汽车产业供应链管理（精选12篇）
汽车产业供应链管理 篇1
0 引言
当前汽车企业间竞争已成为各自供应链之间的竞争,零部件供应商成为竞争源头。而汽车产业供应特点鲜明:(1)所需零部件种类繁多,数量大,供应商数量众多;(2)要求供应商有严格的质量与准时供应能力;(3)供应商选择与供应商绩效评价要求严格、指标繁杂、流程复杂。在这种竞争形式与特点下,解决好汽车总装企业与零部件供应商的关系是提升汽车企业竞争力的重要手段。供应商关系管理正是企业为了改善与供应链上游供应商关系提出的。它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想,通过双方资源和竞争优势整合来共同开拓市场,降低产品前期的高额成本,实现双赢的企业管理模式,目的在于改善企业与供应商之间关系的新型管理机制[1,2]。
目前对供应商关系管理研究主要集中于供应商选择评价方法[3,4,5]、供应商绩效评价[6,7]和供应商关系管理系统[8]等具体技术研究,对供应商关系管理职能研究主要集中于供应商选择、供应商审核、采购管理等独立职能。本文针对汽车产业供应特点,在分析汽车产业供应商关系现状与发展趋势基础上,系统地提出供应商关系管理职能、各职能下的业务以及各业务之间相互关系。
1 汽车产业供应商关系现状与发展趋势
在欧美,汽车总装企业与零部件供应商保持相互独立的合同和契约关系,各自独立面向市场自由发展;在日本,总装企业通过合资、控股等方式与一级供应商建立紧密关系,配套企业又将业务层层转包,形成金字塔型供应结构;在我国,一种是汽车零部件供应商直接隶属于总装企业,实际为总装企业的分厂,另一种是独立经营方式存在的零部件供应商。
我国汽车产业供应商关系现状是:(1)总装企业占据主导地位、是生产利润中心,更多的是牺牲零部件企业的利益;(2)零部件企业在资金、技术和人力资源上还受控于总装企业;(3)总装企业与零部件供应商之间技术交流不够充分,技术交流基本上是单向的,零部件供应商处于一种被动接受的状态;(4)零部件供应商与整车企业之间的交易关系还不稳定,缺乏有效的协作与沟通,双方交易带有很多不确定性。
汽车产业供应商关系发展趋势是:(1)总装企业与零部件供应商需要建立长期、稳定、协作的战略伙伴关系;(2)总装企业与零部件供应商由交易导向逐渐向关系导向转变,更注重关系维护与发展;(3)由转移成本压力给供应商向整合双方资源和竞争优势以谋求共赢转变;(4)总装企业与零部件供应商合作范围扩宽、程度加深;(5)改变零部件以往被动接受信息到全面共享信息;(6)改变以往缺乏沟通到沟通及时、有效。
2 汽车产业供应商关系管理职能研究
由于对供应商关系管理职能有不同理解,以及行业差异而显示不同特点,但就汽车产业而言,本文提出汽车产业供应商关系管理应包含职能有:采购管理、绩效管理、关系管理,见图1。
2.1 采购管理
采购管理是汽车企业战略核心职能之一,是总装企业与零部件供应商建立关系的第一步,它直接影响汽车企业的竞争力。如何科学、合理并有效地做好采购管理工作已经成为汽车产业的重要议题。采购管理的基本业务包括供应商信息管理、供应商分类管理、供应商选择管理、招标投标管理与合同管理。其任务及其相互间关系如图2。
(1)供应商信息管理:详细掌握零部件供应商情况,为其它业务提供可靠信息帮助。供应商信息管理主要管理的信息包括:供应商概况、经营状况、品质认证、主要生产设备、质量控制过程等。
(2)供应商分类管理:依据供货产品对企业产生的风险、成本与价值对供应商进行分类,见图3,不同类供应商采取不同供应商选择、绩效管理方法等。
(3)供应商选择管理:供应商选择管理是采购管理核心,主要是对潜在供应商开发与选择。合理的供应商选择流程,见图4;系统、科学评价指标体系以及恰当的供应商选择方法[3,4,5]是供应商选择管理重中之重。
(4)招标投标管理:完成招标、投标管理工作。
(5)合同管理:完成合同签订与归档工作,确保遵守商定的条款和条件。
2.2 绩效管理
供应商绩效管理是对在册供应商绩效进行测度、分析等,主要包括:绩效测度、绩效监控、绩效分析与激励奖罚管理。其任务及相互间关系如图5。
(1)绩效测度:是绩效管理核心。绩效测度遵循系统全面性、简明科学性、灵活可操作性原则,全面、真实、客观的反映出供应商绩效情况。构建一套好的绩效测度指标体系以及选择一种优越的测度方法[6,7]是绩效测度成功的关键。绩效测度结果是绩效分析、激励奖罚管理的重要依据。
(2)绩效监控:对影响汽车总装企业绩效关键指标(质量合格率、准时交货率等)进行监控。单独对这些指标监控意义重大,这是绩效测度重要依据,绩效监控直接影响绩效测度结果的准确性、正确性。
(3)绩效分析:建立在绩效测度与绩效监控结果基础上,对供应商进行整体绩效分析、单个指标进行分析,得到供应商整体绩效值、整体绩效对比值、各个绩效测度指标的值以及单个指标对比值等。绩效分析使总装企业对供应商做出客观、正确的评价。
(4)激励奖罚管理:激励奖罚体现公平、一致、公正原则,要有明确的激励奖罚准则。激励模式主要包括:价格激励、订单激励、信誉激励、信息激励、组织激励、淘汰激励等。激励奖罚管理是关系管理重要保障。
2.3 关系管理
关系管理是把人际关系基本方法融入到关系管理中,目的是改善总装企业与供应商关系。关系管理主要包括:信任构建、利益分配协调、关系评估、信息共享与知识学习。其任务及其相互间关系如图6。
(1)信任构建:双方建立相互信任关系以降低合作中的道德风险,促进双方合作深入发展。完整的信任体系构建包括:信任评估、信任激励及解释机制等。
(2)利益分配协调:是关系管理核心。建立优异的利益分配协调机制,优先考虑战略供应商利益,是维持好双方关系的重要砝码,是资源有效整合的保证。
(3)关系评估:建立评估准则、方法,评估双方关系,评估结果对信任构建与利益分配协调起指导作用。
(4)信息共享与知识学习:加深双方合作,促使战略合作关系形成,建立高效通畅的信息共享渠道,设立信息部门,多沟通、学习。共享的信息主要有订单信息、库存信息、交付信息、跟踪反馈信息等。
2.4 各职能相互关系
供应商关系管理各职能及其各业务间不是独立存在的,相互影响、相互促进、相互依赖,是一个有机整体。各职能、业务间相互关系如图7。
3 供应商关系管理的意义
经过调研分析,汽车产业总装企业与零部件供应商之间存在的问题如图8。
采购管理规范了采购流程;绩效管理使总装企业有效的对供应商进行绩效测度;关系管理改善了双方关系,引导和促进企业间实施有效的关系管理;三者系统作用解答了汽车总装企业与供应商的难题。
另外,供应商关系管理能给企业带来降低成本、减少风险、规模经济、互补技术和专利、提高客户满意程度等好处[9]。
4 结束语
当前汽车产业完整的供应链已经形成,在这种环境下,汽车产业特征与供应商关系发展趋势要求总装企业与零部件供应商建立长期、稳定、密切的合作关系,迫切需要提升采购管理、绩效管理、关系管理能力,切实落实好各项业务工作是改善供应商关系管理的最基本要求。
摘要：分析了汽车产业供应商关系现状与供应商关系发展趋势,系统地提出供应商关系管理应包含职能及各职能下的业务。阐明了各职能、各业务间相互关系,探讨了供应商关系管理意义。意在规范汽车产业供应商关系管理职能与业务,改善汽车总装企业与零部件供应商之间的关系。
关键词：供应商关系管理(SRM),采购管理,绩效管理,关系管理
参考文献
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汽车产业供应链管理 篇2
2012年，在汽车市场整体不景气的大环境下，一汽-大众全系车型却逆市飘红，从销量数据中可以看出，一汽-大众并不是靠单一产品取胜，而是全系产品的供不应求。热销的背后，一定是产品质量的过硬。众所周知，汽车是一个复杂的机械工艺品，整车的品质既依赖于先进的造车工艺，也依赖于优质的供应商体系，为探其上游供应链质量控制的奥秘，不久前，记者专程采了一汽-大众的四零部件供应商。
精选一流供应商打造高端品质
在采中得知：一汽-大众有535零部件供应商，很多来自世界一流企业，其中不乏世界500强企业，通过与这些全球领先供应商合作，保证产品品质。为了打造顶级的安全防护体系，一汽-大众的车配备了来自美国天合集团（TRW）以及瑞典奥托立夫公司（Auoliv）的先进安全设备，确保出行安全。
天合汽车零部件（上海）有限公司是美国天合汽车集团2002年10月在中国上海投资的全资子公司，主要从事汽车底盘电子动力转向系统、汽车制动器、汽车安全气囊电子控制模块及转向器等产品的加工。主要客户：一汽-大众、上海大众、福特、通用、克莱斯勒、雷诺、菲亚特、宝马等，几乎覆盖所有世界上比较知名的汽车产商。杨红杰总经理介绍说：“一汽-大众对质量的要求非常地严格，从2008年开始我们就有一个质量的提升，成为一汽-大众的A级供应商，对于我们的下级供应商，也是用大众的（FormelQ）标准来要求的。每天开早会，沟通当天的质量题，生产题；每周还有周会，汇总一周的质量题和停机情况，找到根本原因，跟后续的一个改善措施。”现在一汽-大众制动业务已占它业务量30%左右。长春奥托立夫汽车安全系统有限公司(ACC)成立于2002年6月，是由瑞典奥托立夫投资组建的专营汽车被动安全系统产品的外商独资企业，主要产品为安全带、安全气囊等。该公司采用科学的管理技术对生产工艺、生产流程及新项目等进行控制和管理，满足奥托立夫的全球质量标准，目前在中国的主要客户包括一汽-大众、一汽轿车、上海大众、华晨宝马、北京奔驰、长城汽车等。王辉总经理说：“我们有一个奥托立夫的质量体系，奥托立夫全球每一加工厂都要执行这些标准，这些标准如果是低于客户要求就要按照客户要求进行，如果说高于客户的要求，那就按照我们奥托立夫自己的要求执行，从而保证了我们产品的稳定性。2003年开始给一汽-大众供货，通过多方面的能力提升，确保我们提供的产品达到零缺陷目的。”
在海斯坦普汽车组件(昆山)有限公司参观
海斯坦普汽车组件(昆山)有限公司隶属于一欧洲集团公司，总部设在西班牙。主要经营钢结构和汽车组件两大服务业务，主要客户是一汽-大众、上海大众、上海通用、长安福特、北京奔驰、武汉神龙、华晨宝马、韩国大宇、比亚迪、上汽等。“我们在每一个主机厂都安排了客户现场服务，在长春设立了办事处，客户人员在现场24小时跟踪。”质量部经理马立青介绍说，“采用的质量警报，无论是客户端发生的题，还是我们内部发生的题，我们会把缺陷目视化，给第一线的员工进行快速的培训，告诉他们有哪些潜在的风险，哪些是对的，同时培训之后，我们要进行至少一个月的围堵。也就是说，生产员他自己要自检，然后检验员要再次确认，一直到这个题被彻底解决掉。”如此严格的质量控制使得客户投诉为零。这几企业的现场管理、质量控制给去采的记者们留下了深刻印象，都是世界顶尖的零部件企业的分厂，起点高，技术规，管到位理，在一汽-大众的几次评审中，都是A级供应商。不言而喻，一汽-大众一流的制造工艺，配上这些来自全球顶级供应商的安全配置，使得一汽-大众所生产的车在安全性方面达到了同级别最高水平。依托全球领先供应商链条，兼顾安全、动力、燃油经济性和舒适性，一汽-大众的多款新车一上市就获得了众多消费者的青睐，皆被称为高品质轿的代表作，也进一步佐证了“一汽-大众是高品质代名词”的“货真价实”。帮扶国内零部件企业培养本土优秀供应商
零部件发展离不开整车的带动，作为整车企业应该给予必要的帮扶，使其成长为合格的供应商，在这方面，一汽-大众的做法可圈可点。
与大连亚明公司技术人员座谈 参观大连亚明车间
大连亚明公司是国内汽车压铸行业的龙头企业。其前身是一个大集体企业，成立于1972年，当时的资产规模也就400多万，员工近300人，年产值200万左右，就是这样一个起点低、底子薄的企业，硬是在一汽-大众帮扶下，一步步成长为国内知名的零部件供应商、压铸行业的排头兵。九十年代初期，大连亚明开始为一汽-大众供货——轮胎上的平衡块，拿到的第二款供货产品是捷达的踏板机构，为了这个第二款产品，大连亚明贷款470万进行为期三年的技术改造，最后，达到了一汽-大众的产品准入要求，开始提供踏板机构。说起这个踏板机构，总经理于溟到现在还记忆犹深，在供货的一两年以后出现了质量事故，开裂、开焊，被一汽-大众停止供货，“我们第一次遇到这种情况，当时就一汽-大众一个客户，停止以后就没有饭吃，我当时就决定当月的工资不要了，全厂职工的工资减少一半，主要目的就是让大记住，质量就是生命，尤其是一个安全件，承载着汽车的安全。”于溟总经理介绍着，“随后我们进行整改，全体员工忙了整整三个月，解决了踏板机构质量题，才又恢复了供货”。“我们是从从小厂子一点一点走过来的，除了靠自己以外，大部分还是靠着主机厂不断的评审，不断地进行检查，不断的给你要求，不断地按照这些规章制度的要求让你再提高”姜荣辉副总经理告诉记者，最初一汽-大众质检部门来检查时，比较反感，认为是来“找事的”“今天这儿有毛病，明天又来又是有毛病”，但随着这些题的解决，管理能力、技术水平也就都上去了。到现在是希望一汽-大众质控人员多来几次，“因为一汽-大众有几百的供应商，他们走得多，见识的也多，经历的也多，把其他供应商的一个两个优点说出来与我们分享，我们从中能学到先进的经验。现在已体会到这种监督、这种评审，对我们公司发展确实是起到了很大的作用。”正是在一汽-大众的不断检查、评审及帮扶下，大连亚明从小到大，从弱到强，现在已是A级供应商，拥有12项专利技术。并通过一汽-大众，为福特体系、北京奔驰、上海通用、通用全球以及丰田体系供货。
汽车产业供应链管理 篇3
【摘要】 随着汽车市场竞争的日益加剧,企业不但要降低主产品企业的成本,更要降低整条供应链上的成本。很多企业做到了单个企业的库存最优化,但是没有使整条供应链库存达到最优化。应当从供应链角度着手,用多级库存优化机制来管理供应链库存。
【关键词】 汽车工业;供应链;通用件;多级库存
一、行业发展现状
自2001年以来中国汽车工业总体上保持了良好的发展势头,2007年销量比2003年翻了一番,中国汽车工业已连续九年增幅保持两位数增长。2008年,受国际金融危机的影响,我国汽车产销量分别为934.5万辆和938.1万辆,增幅低于2007年。2009年以来,汽车市场回暖,今年一季度国内车市在去年下半年出现负增长的情况下止跌回稳,汽车产销分别为256.76万辆和267.88万辆,同比增长1.91%和3.88%。此数据显示国内汽车业“产销两旺”。上半年我国汽车产销量保持高位增长,连续4个月超百万辆,不断刷新历史纪录。在这种良好的发展势头中企业不应该盲目乐观,我国企业的发展还存在很多内在的问题,与国外先进汽车企业的差距仍然很大,如信息化水平、产品很难适应消费者多样化的需求等。
二、国内外库存管理研究现状
(一)相关理论
库存成本是供应链成本的最重要组成部分之一,一般占总成本的 30%以上,人们视库存为资本的观点已经转化为视为一种“负债”,以日本丰田的“零库存”与 JIT 为代表的管理者视“库存是万恶之源”,由于库存过高导致占用资金、库存成本上升、企业经营风险加大,导致了整个供应链的运作效率十分低下, 供应链库存管理是供应链管理的重要组成部分。
Clark 和 Scarf(1960)最早提出“多级库存”的概念:供应链的级库存=某一库存节点现有的库存+转移到或正在转移给后续节点的库存。这样检查库存状态时不仅要检查本库存节点的库存数据,要检查其下游需求方的库存数据。多级库存系统与单级库存系统既有联系又有区别,单级库存系统是构成多级库存系统的基础,许多对单级库存系统的分析方法也可用于多级系统,多级系统还具有单级系统不具备的问题。当多级系统中各成员只根据来自其相邻下级的信息进行决策时,供应链将产生需求波动放大现象,也就是牛鞭效应。Lee等人(1997)发现不仅是在各成员非理性行为下会产生这种现象,即使决策行为是理性的情况下也可能产生这种现象。从四个方面分析各成员决策行为是理性的情况下产生牛鞭效应的原因:需要信息分析、订货批量、价格波动和限额配给。为了消除或抑制这种现象,提出采取信息共享、缩短提前期、协调订货和简化促销行为等方法。
(二)传统库存控制及原理
传统库存管理是各节点企业独立管理自有库存,从企业自身利益最大化的角度寻求降低库存、减少缺货、降低需求不确定的风险。保有一定量的自有库存能降低缺货、需求不确定性等风险,一定程度减少对外部交易商的依赖,会出现库存成本上升、Bullwhip 效应、上下游企业利益对抗、合作与沟通困难等问题。传统库存管理使用的主要技术有 MRP/MRPII、经济批量订货法、需求预测、订货点与 ABC 法等。自从 20 世纪 90 年代供应链概念产生以来,供应链管理得到了长足的进步。上下游企业的关系从交易演变为合作,进而发展联盟及供应网络,从传统利益博弈,转变到以信任为基础的风险共担、信息共享的利益共同体,依赖合作降低供应成本,实现共赢。但在实际中,供应链管理是一个渐进的过程,企业难以在短期内从低级发展到高水平的供应链管理。
三、汽车行业库存管理措施
(一)降低产品及库存的复杂性——通用件的使用
在顾客个性化多品种生产模式产生后,企业的零配件、原材料种类越来越多,特别是汽车工业,加大了管理库存的难度,采用通用件以后可以提高需求预测的准确性和物料的可获得性,降低供应提前期的不确定性,缩短生产准备时间,缩短总的提前期。企业可以通过缩短提前期来快速对客户的不同需求做出反应,可以生产不同的产品,增加了产品维修维护、产品升级的柔性。惠普公司、通用公司、Allen-Bradley、芝加哥 Pneumatic都是采用通用件思想的成功案例(Barkan, 1991)。
假定企业只生产两种产品,产品1和2,(如图1)是产品1 和2的 BOM结构,产品分别由两个零部件(3和4,5和6)组成。在采用通用件的情况下(如图2)产品1和产品2的零部件4 和5由通用件7替代。
由图可以看出,产品的原材料种类变少了,可以大规模生产,在供应链企业间进行推广,这也是加强库存管理的有效方式,最根本的还是要加强多级库存的管理,实现供应链的整体规划。
(二)多级库存管理机制
供应链环境下库存管理的最高理想是在不增加成本或不降低响应的情况下,减少必要的供应链库存,实现库存管理与控制的最优化。多级库存控制的方法通常有两种:一种是非中心化(分布式)策略,另一种是中心化(集中式)策略。非中心化策略是各个库存点独立采取各自的库存策略,这种策略在管理上比较简单,需要更多的信息共享,否则,多数情况产生的是整体供应链优化的次优结果。用中心化策略,所有的库存点的控制参数是同时决定的,考虑了各个库存点的相互联系,通过协调的方法可获得库存的优化。
多级库存的优化与控制是在单级库存控制的基础上形成,单级库存策略只通过单个库存点的库存数据来判断当前节点的库存水平,不考虑下游节点的库存水平,这样会造成需求放大现象,使得供应链整体库存量扩大,不能达到最优结果。通过考察本地库存节点和其下游节点的库存数据,某节点级库存等于节点现有库存加上转移到或正在转移给其下级节点的库存。
对国内外学者关于多级库存问题的研究内容进行了梳理,从中可以看到现有的供应链环境下多级库存的管理模式,在不同程度上体现了系统、集成、协同的思想,而CPFR(Collaborative Planning ,Forecasting and Replenishment)是近年来提出的供应链管理方面的一个新模式,对于供应链伙伴改善合作关系、提高预测的准确和供应链效率、减少库存、提高消费者满意程度等均有重要的意义。CPFR 建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上,同时摒弃了JMI和VMI中的主要缺点。1995 年,Wal-Mart(沃尔玛)及其 Warner-Lambert(供应商)、SAP(软件商)、Manugistics(供应链软件商)、Benchmarking Partners(咨询公司)等 5 家公司联合进行 CPFR 研究和探索,其目的是开发一组业务过程,使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作,显著改善预测准确度,降低成本、库存总量和现货百分比,发挥出供应链的全部效率。
其后 Warner-Lambert 公司零售商品满足率从87%增加到 98%,CPFR 取得初步成功。CPFR建立在 JMI 和 VMI 的最佳分级实践基础上,CPFR最大的优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动,使销售商和供应商都能做好充分的准备,赢得主动。CPFR采取了一种“双赢”的原则,始终从全局的观点出发,制定统一的管理目标以及方案实施办法,以库存管理为核心,兼顾供应链上的其他方面的管理,能实现伙伴间更广泛深入的合作。CPFR真正实现统一的业务过程,供应链中的企业只基于其核心能力(资源)构建业务流程,实现供应链的集成,这正是JMI和 VMI没有实现。
CPFR有3条指导性原则: (1)贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心,并且面向价值链的成功运作。(2)贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统,这个系统驱动整个价值链计划。(3)贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。
供应链管理环境下的库存管理是以供应关系(交易、合作、联盟)为前提,没有以供应链整体的优化为目标、以合作与利益同享为基础,再好的库存技术都无法解决供应链库存管理问题。随着生产经营环境的变化及管理科学技术的发展,供应链管理环境下的库存管理是人们关注的一个新课题,库存管理的方法也在不断地变化和创新,在供应链管理环境下研究库存控制的理论与方法、实践对汽车行业的发展有特殊的现实意义。
参考文献
[1]国家统计局.中国统计年鉴2009.北京:中国统计出版社,2009(9)
湖北省汽车产业供应链整合研究 篇4
一、湖北省汽车产业供应链整合的现状
湖北省加工制造体系完善, 是中国三大汽车生产工业基地之一, 同时也是汽车及零部件制造大省, 目前湖北汽车工业形成了以东风汽车公司为主导, 军工企业、地方企业为依托, 大中型企业为骨干, 以及“重、中、轻、轿、专、特、改"等宽系列、多车型和零部件配套能力强的产业基础。2003年, 东风汽车公司与日产汽车公司合资重组的东风汽车有限公司成立标志着近40年历史的大型国有汽车企业的“再造”成功。如今, 东风公司与本田、PSA等多家跨国公司结为合作伙伴。2007年10月, 东风汽车有限公司宣布旗下三大汽车零部件企业在武汉重组合并, 此举不仅可为正在建设的神龙高档轿车生产线提供“贴身”配套, 还将提升湖北汽车供应链上零部件企业的“档次”和效率。2008年, 东风商用车供应链管理战略重建项目上线, 与东风商用车营销转型项目共同构成东风商用车公司未来的产销信息平台, 是实现东风商用车生产方式的有力支撑, 项目包括主生产计划、物料需求计划、物流调达、仓储管理、工程管理等6大模块, 做到面向顾客销售, 缩短交付周期, 东风商用车产销平台将以全新的现代化运作方式彻底告别计划体制下的产销信息管理模式。但面临目前世界汽车产业飞速发展, 以上措施还远不能让其在激烈的市场竞争中真正崛起。
二、湖北省汽车产业供应链整合存在的问题
1.供应链内部依附关系强, 没有形成有效的赢利模式
湖北汽车产业在零部件与整车的关系上, 主要形式是零部件厂直接隶属于整车厂, 实为整车厂的分厂, 这实质上是一种主从关系。如二汽东风, 该集团以主导产品的生产为纽带, 以东风牌汽车系列为龙头, 形成了专业化的配套网络。该集团包括成员企事业单位201家, 分布在24个省、市, 跨14个部门。在全部成员企业中, 从事汽车底盘及整车生产的14家, 从事专用车生产的64家, 从事科研的1家, 纵向扩展29家, 横向配套34家, 提供社会维修的配套厂家62家, 从事后方生产的6家。零件的自制率高达70%。这种方式由于管理简单、协调容易、供货稳定和交易成本低, 因而受到整车厂的青睐。但是在实际分工中, 分厂只是主机厂的成本中心, 而不是利润中心, 配套厂也是整车厂压缩成本的中心。
2.供应链整体规模大, 绝对规模小, 反应机制落后
与国外的汽车行业供应链结构层次分明, 管理幅度日渐变小不同, 湖北省汽车行业的供应链系统虽然延续这种分工, 但从内部构成上看, 层级多, 管理幅度不递减, 供应链内部规模过大, 企业数量过多。湖北省汽车行业基本上是以整车企业为核心、多层零部件企业环绕的近似于箭靶的“依附式”结构 (见图1) 。以东风汽车公司为例, 东风汽车公司是以第二汽车制造厂为核心, 主要以产品、市场、资金为纽带, 跨越28个省 (市、区) , 14个产业部门。该集团零部件成员企业200多家, 其中核心层企业12家, 骨干层企业38家, 协作层企业100多家。
3.供应链系统的物流模式以自营为主
除少数汽车企业采取部分自营、部分外包的物流模式外, 湖北省较大型的汽车企业物流模式多以产供销一体化的自营物流为主。形成这种物流模式一方面由于整车企业从自身利益出发, 强调生产企业生产的连续性, 要求零配件生产企业加大库存, 这将成为“零库存”的一大障碍。而且随着对汽车产品物流信息化、自动化和柔性化要求的提高, 汽车制造企业须不断加大物流投入, 不仅加重了企业的资金负担而且也不能充分发挥社会分工的经济优势, 降低了汽车产品的总体物流效率。另一方面在于湖北省内缺少能够提供综合服务的物流集团公司, 服务成本高, 赢利空间小, 在管理信息系统的开发和投入上明显不足, 满足不了汽车工业供应链发展的需要。
4.供应链系统的信息化水平不高, 电子商务运营不成熟
目前湖北省汽车产业内部基本上已实现信息化管理, 但其应用水平很多仍停留在企业内部采用条码技术来实现物流信息收集和管理工作;企业间的信息化相对封闭, 尚未完全实现从供应商到整车装配线“一个标签”贯穿始终的信息条码系统, 各个供应链上的物流信息采集成本高、实时性低、系统性差。
5.供应链网络规划和汽车生产工业园区规划滞后, 供应链运行中的浪费现象比较严重
整车厂地域分布广阔, 零部件生产供应商成品库前移后, 难以满足为各地整车厂配套的目标。以神龙公司为例, 目前神龙公司的上游供应链, 即国产件供应商由近300家构成, 分布在全国6个地区, 华中地区38%;华东地区41%;华南地区6%;华北地区8%;东北地区3%;西南地区4%。主要以供应商自行公路运输为主, 平均运输距离为700km, 处于12h物流时域圈。实施供应链物流一体化运作正是当今世界发展的潮流, 而神龙公司制定的新产品发展战略规划预示着公司形成多品牌、多品种、多批次混流生产的格局;意味着公司的仓库面积、线边共储面积将面临前所未有的困难。
三、湖北省汽车产业供应链整合对策研究
1.整合供应链核心企业
(1) 企业内部的管理理念与管理模式的变革。
汽车制造企业作为供应链的物流调度与管理中心, 担负着信息集成与交换的作用, 在产品设计、制造、装配等方面具有强大优势。研究企业资源的科学、合理配置, 已成为必然趋势。
(2) 提高整车企业的设计制造核心竞争力。
整车企业在供应链的作用不但可以拉动上游供应商的原材料供应, 也可以推动下游分销商的产品分销及客户服务。加强车型设计能力, 增加研发投入, 提高研发和技术引进吸收的水平。当今汽车行业的发展已经步入稳定阶段, 满足客户的快速多样化需求已经成为各大公司首要面临的任务。供应链整合的发展也是在这样的条件下完成的。研发水平的高低也直接决定了一个公司供应链有效反应的强弱和供应链的竞争能力。要研究并贯彻整车厂竞争优势的领域, 在产品质量、速度、安全、服务、设计、可靠性、低成本、低价格等方面有一项或多项竞争优势。
(3) 成立专门的供应链管理部门, 培养资源整合能力。
负责建立生产标准体系, 生产系统绩效评价体系, 日常业务运作、协调与零部件供应商、销售商、物流供应商的合作, 贯彻标准体系的严格执行。
2.提高管理水平, 大力推广各项信息技术
汽车产业的高速发展是与现代科学技术的发展密不可分的。我们在供应链整合中要大胆使用先进的供应链技术和信息手段, 适当引进各种先进的管理技术和供应链技术。内部生产和销售环节等可以根据企业的消化接受能力和现有的管理水平, 适当更新EDI系统, 实现全集团信息共享, 避免信息孤岛。在内部生产环节, 可以引进先进的计算机集成制造体系、柔性制造等先进技术, 在物流方面采用供应商管理库存, 合作预测补充计划等, 用现代信息技术来支撑供应链的发展。
3.零部件供应商的整合
明确供应链定位的基础上, 合理剥离零部件业务, 降低自制率。根据供应链战略的发展需要和今后的发展机遇, 以先进企业为基准, 找出供应链的结合点, 从数量和质量上整合零部件供应商。改革目前供应链整体规模偏大的弊端, 做到整体瘦身, 对现有的供应链进行有选择的剥离, 保留有潜力、实力的环节, 剥离弱势环节, 降低自制率。结合汽车行业的发展趋势与其他跨国公司的供应链结构, 预期实现的供应链结构中数量如表:
4.合理规划汽车生产网络
建立合理的汽车生产工业园区是优化汽车生产结构、降低汽车物流成本的好办法。在汽车厂附近将汽车生产所需要的主要供应商集结在工业园区内, 将重要工序放在工业园区以JIT的形式供货, 降低整个供应链上的库存成本, 以实现与总车厂的同步生产, 真正实现供应链上的拉式生产, 减低运输成本。整车的运输成本高、体积大、各个环节质保要求高, 建立合理的整车配送体系不仅可以降低配送成本, 同时也能提高配送质量, 提高客户服务水平, 保证零配件的供应。区域运输商可将该区域的零配件组合运输到整车生产厂, 降低远程运输成本, 同时也能达到环保的效果。
5.销售平台的整合
其一, 市场研究与品牌形象建立。通过专业的咨询公司或企业成立专门的市场研究部门, 研究国际国内政治稳定可靠性、经济发展趋势、汽车业发展方向、汽车消费趋势, 指导企业的生产和销售;投入必要的资源, 通过各种宣传媒介、宣传渠道, 针对企业产品的细分市场, 宣传企业产品的优势、差别化, 变可能的、潜在的消费群体为现实的、可靠的、忠实的消费者。其二, 整车企业已建立的销售平台。核心企业对供应链的整合、协调, 战略合作伙伴关系的构建, 供应链物流模式的创新, 供应商与分销商的管理, 产、供、销关系的协调与控制等, 给予销售企业足够的资源, 研究顾客分布、客户需求量、需求变化趋势, 让销售部门当好企业的眼睛, 收集企业发展的情报, 同时实现从产品到商品的飞跃。
6.面向客户, 流程重组
在供应链管理模式发展过程中, 强调跨企业的资源整合, 使客户关系的维持和管理变得越来越重要。客户需求成为驱动汽车物流的原动力, 物流也已从单纯对物的处理提升到物的增值方案管理, 为企业度身定制, 提供物的可行性服务。汽车企业应从顾客需求出发, 按整个价值流确定供应、生产和配送产品中所有必须的物流供应链, 并创建无中断、无绕道、无等待和无回流的增值物流供应链。汽车物流在提供满意的顾客服务水平的同时, 在运行中还应不断消除浪费和追求完善。
在供应链上, 要负责各业务流程的协调与控制、各功能环节的协调与控制、各链接企业之间的权、责、利关系的协调与控制及供应链与外部环境的协调与控制, 以保证供应链发挥整体最优效能。在物流渠道竞争日趋激烈的环境中, 企业必须能够以最快的速度响应上、下流的需求, 因而必须有效整合各部门、各功能、各企业的业务流程, 形成过程管理的新型汽车物流模式。
7.加强对物流从业人员的培训
高素质人才是现代汽车物流发展的关键因素。针对目前汽车物流专业人才匮乏、管理水平较低的突出问题, 应当采取多种形式, 加速人力资源的开发与培养。通过长期培养与短期培训、学校培养与在职培训等多种方式, 培养造就一大批熟悉物流业务, 具有跨学科综合能力的汽车物流管理人员并加强对于熟练操作技能的员工的培训。
8.推广物流标准化建设
汽车物流应广泛采用标准化、系列化、规范化的运输、仓储、装卸、搬运、包装机具设施及条形码等技术, 加快先进实用物流技术的推广应用。汽车物流容器具的统一化能便于零部件的装卸和运输, 减少供应商的投资成本。物料编码的标准化有利于同一个物料的信息在供应链各个环节上的传递和识别, 缩短供应链流程时间, 减少因人工操作带来的不必要的误差。
摘要：汽车产业是湖北省的支柱产业之一, 高效整合湖北省汽车供应链系统将有利于促进湖北汽车业的发展。从湖北省汽车产业的现状入手, 针对湖北汽车产业的供应链内部依附关系强、整体规模大、反应机制落后、自营物流模式、信息化水平低等问题进行分析, 并从核心企业整合、供应商整合、流程重组、信息建设等多个方面提出相应对策。
关键词：汽车产业,供应链,整合
参考文献
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汽车产业供应链管理 篇5
有数据显示，汽车总成本的约70%来源于汽车零部件采购环节，如果采购成本降低1%，利润将会提高5﹪—10﹪，而增加销售额的1%仅能提高的利润的1%，显然，通过降低采购成本更容易增加利润，增强竞争优势。
一、汽车行业零部件采购管理现状分析
（一）汽车零部件采购管理比较
中国汽车制造业能否真正成为具有世界影响力的支柱产业，取决于汽车零部件工业的发展。没有强大的、具有世界竞争力的汽车零部件采购管理系统，中国汽车制造业就难以具有国际竞争优势。
我国汽车零部件业经过几十年的改造、调整，正向着宽系列、集成化的现代企业形式转换，其国内市场供给量也从短缺步入了相对充裕的过剩，且已有少量零部件产品出口到国外市场。
但世界汽车零部件产业也在迅速发展，与发达国家的汽车零部件采购管理比较，我国汽车零部件采购管理无论在采购开发模式、采购系统的关键环节都存在着巨大的差距。具体表现如下。
1、汽车零部件采购开发模式比较
目前，汽车工业发达国家的采购开发模式基本上有两种模式，即日本模式和欧美模式。
（1）以转包合作为基础的日本模式
日本汽车制造企业零部件的自制率低，平均只有30%，其余70%都是从零部件企业采购的。日本汽车厂商在汽车设计图纸确定前期，根据零部件价格、零部件厂商的设计开发能力和长期的改善能力等多方面进行动态评价，在开发的早期阶段选定零部件供应厂商。
日本汽车零部件企业数量众多，规模不一，为了把不同的汽车零部件企业组织起来，日本企业主要采用了多层次转包体制，按照集成部件、稍加工组合部件和单纯加工部件3种情况，将零部件企业分为一级零部件协作企业、二级零部件协作企业和三级零部件协作企业，经过层层转包，最后将各层次零部件企业的零部件集中到整车厂商进行总装，形成金字塔型多层交互垂直式的、以合作为基础的分工转包模式。
通过这种组织形式，各主要汽车公司形成了自己的汽车零部件供应采购体系和广泛的协作网，而汽车零部件企业加入主要汽车公司的协作网后可以长期稳定的供货。（2）以市场竞争机制为基础的欧美模式
欧美模式的特征是自由竞争，择优选购。以德国为代表的欧洲模式，是汽车制造企业与零部件企业之间保持相互独立的契约关系，其汽车零部件的采购完全自由，不受汽车零部件厂的制约，同时零部件企业也可以自主开发新产品供汽车企业选择，实现各自的发展。而美国典型的做法是按详细图纸设计进行招标，主要根据投标价格为基准向多个零部件厂商订货。汽车制造厂与零部件厂的责任分明，汽车零部件企业与汽车公司处于完全平等的地位。
欧美的汽车制造厂商对汽车零部件的需求，也更加依赖于外部独立的零部件配套厂。
零部件厂商不再是传统的来料加工，而要承担产品设计、制造、检验、质量保证、及时供货以及市场服务的全部责任。同时，汽车制造厂逐步压缩直接供应源，尽可能减少直接交易的配套厂，形成了“宝塔”形供货体系。
一级配套厂向汽车制造商提供系统服务，这种服务是以总成而不是单个的零部件的形式，同时，分担汽车制造商一部分行政管理职能，管理和协调二级、三级协作厂商。
（3）我国汽车零部件采购开发模式
我国汽车零部件采购供应模式：最初，零部件厂作为汽车集团的核心企业层成员，成为汽车制造厂的全资子公司，满足汽车厂商的采购生产需要。
这些直属专业生产企业一般都具有技术开发、设计能力，汽车厂商根据生产开发的车型提供技术参数及使用要求，由零部件企业组织批量生产所需产品，相当于定购生产。
目前，我国有100多家汽车制造厂，但年产量超过10万辆只有少数几家。在每个大型汽车制造厂周围，都有由数目庞大的零部件生产企业群所构成的垂直分布的单一配套体系，如一汽、东风的零部件配套体系均由上千家零部件企业构成。
我国汽车零部件采购供应模式基本上是以汽车采购企业为核心，多层零部件供应企业环绕，中心为汽车生产采购企业，第二环为核心零部件生产供应企业，第三环是骨干零部件生产供应企业，第四环是协作企业。
在第二环，汽车制造企业全资控制核心零部件企业，享有对其完全控制权，汽车制造企业控制零部件的规格，向核心零部件企业采购所需产品。
在第三环，汽车制造企业通过参股、控股的方式控制管理骨干层零部件企业，并且整体部署骨干层零部件企业的生产活动以采购所需产品。在第四环，骨干层零部件企业与协作层企业通过契约关系进行采购与供货的相关活动。
在这种以汽车配套为主的“依附式”模式下，汽车制造企业必须设有庞大的部门负责采购供应的管理、控制和协调，不仅效率低下，而且运行成本很高，过高的成本最终被转嫁到汽车的价格上，使汽车销售失去了市场竞争力。随着市场经济的建立和竞争的加剧，这种按某个整车系统配套的体系正在被打破。
2、汽车零部件采购体系比较
采购作为企业供应链上的一个功能环节，其真正的压力是来自于企业外部供应链的约束，即企业上游的供应商和下游的客户。要想使采购管理水平得到发展，构建现代采购体系是必需的。科学有效的采购体系能够在多样化、个性化的需求市场与复杂的、多变的供应商之间建立一种协调的物流供应通道。
因此，应比较、分析优秀汽车公司和我国汽车制造企业的采购体系现状。
1、采购策略比较
全球采购是汽车工业全球化一个重要内容。由于市场竞争的加剧，各汽车制造公司纷纷打破传统的采购渠道，实行全球采购、全球生产、全球合作与开发、全球销售的全球经营策略，制定了质量好、价格低、准时供货和服务好的采购政策，同时还从零件采购改为组件采购，以减少装配工作量。
2、零部件采购成本控制
企业采购的总目标是实现及时准确的采购，满足经营的需要，降低采购成本和费用，提高经济效益。因此，零部件采购价格的比较和选择及成本控制是采购中的关键一环。
在日本，丰田汽车公司大约有70%的零部件产品实行外部采购。丰田的汽车制造，从开发到生产各个阶段，都是与协作企业共同完成的。
因此，今天已经具备超强国际竞争力的丰田汽车公司及其高品质的汽车产品，很大程度上得益于它建立的严格、科学且持续改进的零部件采购体系。在我国，汽车公司的各个子公司都有各自的采购资源，由于没有统一规划，导致无法实现资源共享，采购政策和采购标准不统一。
此外，因为没有建立系统化的各供应商采购资源信息系统，供应商之间缺乏有力的竞争，也就无法采购到最有竞争力、最优价格的零部件。
3、选择供应商及与供应商关系
采购管理是企业的一项重要职能，又是沟通生产需求与物资供应的一座桥梁。企业必须重视采购管理，而采购管理和供应商管理是紧密联系在一起的。
在日本，各主要汽车公司形成了自己的汽车零部件采购体系和广泛的协作网。汽车制造企业选择那些规模较大、生产专业化水平高、自主研发和创新能力强的制造商作为一级零部件供应商。
在欧美，强化零部件的外部采购，整车企业制定需要采购的零部件规格，并且将资料分给几十家可能的投标者，这样零部件企业间竞争激烈，汽车公司与汽车零部件企业没有形成紧密的合作关系。
另外无论是欧美还是日本，都提出并实行了“供应商早期参与研发”的管理思想，不断改进和提高产品质量，提高研发的有效性。而在我国，汽车制造企业全资控制核心零部件供货企业。
汽车企业指定产品规格，只能向一家零部件企业采购订货，零部件生产企业缺乏有力的竞争，更不能参与零部件产品的设计与研发，这就给汽车制造企业采购到质量高、成本低的零部件带来限制。
二、我国汽车零部件采购体系存在的问题 通过同发达国家汽车零部件采购模式及管理体系的比较，可看出现行我国的汽车零部件采购供应体系已经制约了汽车制造业的发展，其主要存在的问题如下：
1．以汽车制造企业为核心，各个零部件供应商层层环绕的垂直零部件采购开发模式，使零部件供应商不能参加到产品的早期设计和开发中，不仅不利于提高产品质量和设计的灵活性，同时不利于和供应商建立长期稳定的伙伴关系。
2．在全球采购下，汽车制造企业缺少对企业战略的清晰认识。只是本土范围的采购已不能满足企业对产品质量、技术、设计多样性和成本的要求。
3．汽车制造企业以自身利益为中心，不顾零部件企业的实际情况和利益，用零部件企业的大量库存来换取自身的“零库存”，并把价格战的压力推向零部件企业，导致汽车行业整体供应链竞争力减弱。
4．汽车制造企业的各个子公司都有各自的采购资源，由于没有统一规划，无法实现资源共享，采购政策和采购标准不统一，导致采购行为不规范；缺乏采购监管系统，主管部门无法控制采购过程，由于每个汽车厂都有一个垂直分布的单一配套体系，使集团内部必须面对利益平衡的问题。
5．信息沟通的手段和工具落后。目前许多汽车制造企业主要还是采用传统方式(电话、传真、信件、E-mail)与供应商进行信息交流，使信息不能及时传达，导致采购效率低下，企业对市场的反应速度迟滞，造成生产与市场的脱节，而供应商为了适应由于信息不畅造成的需求变化，只得加大库存量，导致流动资金占用过多。
三、我国汽车行业在战略采购方面的改进策略
（一）坚持双赢原则
战略采购的关键是与供应商保持密切的合作关系，其合作关系必须坚持双赢原则。双赢采购（Balanced Sourcing）是战略采购管理中核心原则。
实现以双赢采购为宗旨的战略合作模式的采购要求汽车企业以一种开放式组织整体观念对待采购。也就是说采购不单单是采购部一个部门的具体业务能力，双赢采购也不是一套采购技能，而是更广泛一套组织能力。公共能力是定义组织能力中最核心的部分，他们普遍使用于任何一类公司。
供应链环管理环境下的客户关系应该是一种战略性合作关系，提倡一种双赢(win—win)机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。（1）两种供应关系模式
在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式:传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系(Win一win)。两种关系模式的采购特征有所不同。
1、竞争关系模式是价格驱动。这种关系的采购策略表现为:（1）买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性。
（2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制。（3）买方与供应商保持的是一种短期合同关系。
2、双赢关系模式是一种合作的关系
这种供需关系最先是在日本企业中采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商来协调相互的行为。
（1）制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度。（2）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本。（3）长期的信任合作取代短期的合同。（4）比较多的信息交流。
（二）供应商关系管理应注意的问题
双赢关系己经成为供应链企业之间合作的典范，因此，要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。
1、信息交流与共享机制
信息交流有有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手:（1）在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。
（2）实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施QDF(质量功能配置)的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。
（3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。
（4）供应商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。（5）使用电子数据交换(ED)I和因特网技术进行快速的数据传输。
2、供应商的激励机制
要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的 供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。
（三）合理的供应商评价方法和手段
要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善，提前期是否缩短，交货的准时率是否提高等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。战略采购的有效运用已经被大多数企业视为21世纪需要关注的重点问题。一个企业如果能够战略性地运用采购手段，就等于获得了一件竞争利器，就可以通过迅速提升产品价值来确定市场竞争优势。
建立战略采购模式，就是着眼于全球资源，一方面是吸收新的优秀供应商进入我们的行列，另一方面是重点培育和发展供应商队伍，为各子公司采购部门在选择供应商时提供依据，规范采购行为，同时为实现我们民族汽车工业的腾飞提供强有力的支持。
汽车产业供应链管理 篇6
关键词：汽车质量；供应商；管理
汽车质量问题来源于以下个几方面的因素：汽车设计阶段产生的问题比如技术规格和性能参数不匹配、主要性能指标有误差等；因零部件质量不合格产生的问题比如汽车喇叭、轮胎、发动机等零部件的质量问题；汽车装配不当产生的问题比如自动变速器装备不当导致的汽车在一档二档行进当中产生冲击和跳动。
随着汽车产业的更新换代速度加快以及汽车产业工艺得到快速发展，汽车零部件也开始出现大规模的更新与淘汰并且设计工艺越来越先进同时也越来越复杂。从很细致的角度来看，一辆汽车中可以包含成千上万个零部件。由于汽车型号的不同，汽车部件的差异可以使不同型号的汽车之间存在极其大量并且极其复杂的差别。对于一个汽车厂来说，所涉及到的零部件的种类可以达十几万种。这些零部件所涉及到的行业类型包括机械加工、化工材料、电子电器等。每个行业都有各自的执行标准。随着我国的市场经济逐渐完善，汽车市场中的零部件交易已经非常发达，一个汽车厂商并不需要掌握所有汽车零部件的生产工艺，大多数汽车厂商只需要拥有几项核心的汽车生产技术工艺，其他大多数汽车零部件则需要相关供应商来提供。而对于供应商提供的汽车零部件的质量进检测对于汽车厂所生产的汽车质量的提高具有十分重要的意义。
与零部件供应商分享汽车厂对供应商汽车零部件的质量检测报告，帮助零部件供应商发现其所供应零部件的问题来源，并帮助汽车零部件供应商设计相关问题的解决方案，从根源上提高供应商汽车零部件的质量。同时也要求汽车零部件供应商根据汽车厂的特殊需要，对相关特殊型号的汽车零部件进行量身定制，从而发挥汽车厂所生产的汽车产品的独特功能，增强汽车厂所生产汽车的市场竞争力。由此看来，加强与汽车零部件供应商的合作可谓是一举两得。
汽车厂的汽车零部件根据来源的划分可以分为两种类型，第一种是所有汽车零部件都由汽车厂独自生产或由汽车厂旗下分公司进行生产，其生产的汽车零部件优先专供给汽车厂总公司。第二种是，部分汽车零部件由市场供应商来提供。其中第一种模式对汽车零部件的质量监管与控制十分有利，但是这种模式对汽车厂总公司的要求非常高。这要求汽车厂总公司既又有大量的资金投入，也要有相关的人力资源和技术资源，以及非常先进的管理技术。能做到对汽车厂所需的所有零部件自主生产的大多数都是外资大型企业，他们的实力是非常雄厚的。采用第二种模式的通常是国内的中小型汽车厂，由于缺乏技术优势和管理优势，相当一部分汽车零部件都要在市场上通过供应商招标的方式对相关汽车零部件进行采购，这样的做法虽然节约了成本，但也相应的承担了质量品控不足而带来的经营风险。
对于我们本土品牌的汽车厂商来说，大多数都是通过本土汽车零件供应商来采购所需的汽车零部件的。其零部件采购的主要特点是：单笔采购量小、供应商来源分散、货源不稳定等。这些问题造成了汽车厂采购汽车部件时的管理难度极大、相关手续复杂、当所采购的汽车零部件遇到质量问题时很难通过汽车零部件供应商得到快速的解决。这些因素给汽车厂对所采购的汽车零部件进行的质量监督与控制工作带来了极大的不便。尤其是随着汽车市场对高端车型的需求量近些年呈现出爆发式的增长，一些国内自主品牌相继推出了自主高端车型，而这些高端车型的部分零部件不仅需要通过供应商进行采购，更加需要通过国际市场向国外的供应商进行采购。这样一来，由于我们对国外供应商所提供的汽车零部件的相关参数知之甚少，所采购零部件质量的监督与控制工作更是难上加难，使得这些国内自主品牌不得不遵循“要买就买好的”“一分钱一分货”的原则，必须从国外大厂商进口高价的汽车零部件，使得国内自主汽车品牌在国际汽车零部件市场中毫无议价能力，面对国外供应商的狮子大开口毫无办法，只能任人宰割，处境十分被动。
由此可见，我们的国内自主品牌汽车厂要对供应商所提供的汽车零部件进行质量监督与控制工作时所面对的是一项十分庞大而复杂的工程，但是再困难我们也要迎难而上。
一、建立起一套完善的供应商招标体系
通过对汽车零部件市场供应商进行系统的调查研究，结合各个汽车零部件供应商的相关历史数据和行业风评以及市场口碑进行综合分析，评选出有质量保障、有企业诚信、有合作精神的汽车零部件供应商。在已经挑选出的优质的汽车零部件供应商的名单当中，通过对候选供应商进行业务咨询寻找与自身需求最匹配的几家汽车零部件供应商，这可以使得汽车厂的招标工作缩小招标范围，提高招标效率，得到最好的招标效果，选择出最优质的、最符合自身特点的汽车零部件供应商。
二、完善自身汽车质量管理体系
俗话说，打铁还要自身硬！汽车厂对于供应商汽车零部件质量的监督与控制工作归根结底还是要自己来完成。通过对汽车零部件供应商所提供的零部件进行抽样调查，将零部件质量的合格率控制在合理区间。加强与客户的联系，對自己所出售的车辆进行质量跟踪，遇到因汽车质量不合格而受到投诉的应立即为客户进行包换和包退服务，对问题车辆进行严密的监测与排查，找出造成质量问题的症结所在，总结经验，归纳解决方案，为以后的汽车生产中提高品控提供有利条件。
三、学习汽车零部件品控相关管的理经验
一个汽车厂经营的成功与失败不仅取决于该汽车厂的资金实力与技术实力，更加取决于其自身的管理能力。中国企业的管理能力普遍落后于西方先进企业，而相比起融资与技术开发，管理方式的学习更加需要技巧也更加需要智慧。这其中西方先进的汽车生产企业的管理思维方式非常值得中国企业学习，国内自主汽车品牌厂商，要充分发扬拿来主义，大胆革新本国传统的质量管理方式，以新的思维方式来指导国内汽车厂商的质量监督与管理工作，一定会收到事半功倍的效果。
四、结束语
汽车生产企业的资源和技术只有转化为服务，才能更好地求得生存和发展，汽车厂商一定要满足顾客需要、提高服务品质、提高服务的效率和效益，才能让汽车企业在汽车市场上保持长久的竞争力。
（作者单位：上汽通用五菱汽车股份有限公司）
参考文献：
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汽车产业供应链管理 篇7
推动分散发展向产业聚集转变是促进装备制造业发展的新途径。在生态学中,生物种群是指占据一定空间的,通过个体扩散相互联系,相互作用的一群个体。就系统本身而言,产业生态系统和社会经济系统在其系统演进上都要遵循系统生态演化的规律,因此,可以将具有一定内在联系的个体企业的聚集视为企业种群。企业种群生态理论主要研究有同行业或产品具有替代功能的企业组成的群体。丹尼尔.C.艾思提和波特(1997)认为产业生态的系统观可以帮助企业在内部以及在上下游供应链之间寻找增加值或降低成本的途径,而产业生态思想通常会有助于企业优化其资源(有助于提升资源生产率),进而会提升企业的竞争力。实践证明,企业是具有一定生命特征的。企业的生命周期与生物的生命周期有很多相似之处,都要经历诞生、成长、繁殖裂变、衰老的生命历程,生物生态系统比其他任何系统更适合描述企业在经营过程中的振荡变化。集群内上下游供应链的多个企业种群由于相同或相关行业的企业和机构在特定的地理位置上聚集而形成一个集成的生态系统,该系统在一定的时间或空间里,共同消耗各种环境要素包括原材料、劳动力、资本、客户等,同时,该系统内部上下游企业种群之间也存在资源的消耗与转化,并呈现出周期性的振荡。目前,运用生态学的理论与方法解决此类问题的研究处于起步阶段。
以汽车产业集群供应链为例对装备制造业产业集群的发展进行分析与研究具有一定的现实意义。通过有效的密度制约等途径,实现汽车产业集群供应链上各企业种群规模的良性发展,增强其竞争力,从而有效地带动汽车产业集群的发展。
一、文献综述
目前关于装备制造业产业集群供应链的研究分为以下几类:
(一)产业集群供应链的基础理论研究
崔沛然、张予川在供应链及产业集群的理论研究基础上,对产业集群供应链形成机理进行了系统的研究。认为产业集群供应链主要表现为提升企业的经济效益,进一步加强专业化分工,形成多种形式的竞合关系,提高区域营销竞争能力的四个方面;王叶峰以浙江服装产业为例对产业集群供应链风险管理进行了透彻的分析;陈永祥在基于产业集群的供应链网络系统研究中探讨了基于产业集群的供应链网络系统的设计与优化的可靠性问题,将多目标供应链网络运作平台移植到区域产业集群中,使其同时具有范围辐射效应与规模经济效益[1~3]。
(二)应用种群生态理论对汽车产业集群或其他集群供应链进行定性研究
Hannan和Freeman认为,由于资源的有限性和固定性,环境所能容纳的组织种群的密度是有限的,承载能力剩余空间越大,组织种群的成长速度越快,但是对于不同的组织形态,其进入环境承载能力剩余空间的速率不同。孙东升在产业集群与区域经济发展的核心竞争力———以安徽芜湖奇瑞汽车及零部件产业群为例一文中以芜湖汽车产业集群的形成过程为背景,说明了产业集群存在的好处,分析了芜湖汽车产业链的特点[4~5]。
目前对汽车产业集群供应链上企业种群竞争生态系统的研究主要停留在基础理论与定性分析阶段,运用生态学的建模方法进行模拟与仿真的研究很少,本文将构建汽车产业集群供应链上三个典型企业种群的概念模型,建立非线性规划模型来模拟三企业种群的竞争生态系统,实现双赢,达到系统的良性循环。
二、建模与仿真
(一)概念模型
本文利用数值方法,建立如下三种群捕食系统,假设某个装备制造业产业集群供应链上有上游企业种群一个,下游企业种群两个:
假设1:设产出规模函数分别为:x3(t)———上游某企业种群;x1(t)———下游企业种群1;x2(t)———下游企业种群2。
假设2:上下游三个企业种群同属于某产业集群,该产业集群内自然资源充足,但受到外部经济边界的制约,所以集群内可容纳企业数量为有限区间。
假设3:在密度制约存在的情况下,种群竞争无限制。
假设4:它们是连续可微函数。
(二)模型的平衡点稳定性分析
该模型中,三种群之间存在捕食—被捕食(寄主—寄生)关系。以汽车产业集群为例,上游整车生产企业种群独立生存能力较强,若下游汽车服务企业种群、下游零部件生产企业种群独立生存,则其存在死亡率,同时,食饵种群的存在使得捕食者种群的死亡率有所降低,反应为捕食者种群对食饵种群的消化系数,结合捕食者的掠夺能力系数,以上两系数的乘积将反映食饵种群对捕食者种群的供养能力。
建立以上三种群的数学模型:
将f1,f2,f3在点p0(x1′,x2′,x3′)展开为Taylor级数,则得到系统(1`)
根据微分方程定性理论可知,非线性系统1与线性系统1`的平衡点类型相同,于是,引进
计算可得平衡解。
(三)数值解图及相图模拟与分析
选取参数如下:
初值为(20,15,10),用四—五阶龙格库塔法计算结果,得到相应的数值解图及相图。
根据Volterra模型的特点,多数捕食者—食饵系统观察不到周期振荡,而是趋向某个平衡的状态,即存在稳定平衡点。图2 数值解图选定的区间是五年,假设该区域倾向于扶持上游企业种群,并限制下游外资企业种群。从图中可以看出,随着时间的推移,上游企业种群呈现为先下降后上升的趋势,下游企业种群1 呈现下降趋势,下游企业种群2 呈现出先下降后上升的趋势。两个下游企业种群在期初均出现产出规模递减的趋势,根据生物学中的竞争排斥理论,类似的两种群在同一小生境中不能共存,若共同相处,则竞争的结果必然导致其中一种群灭绝,即容纳量较大的那个种群获胜,容纳量较小的那个种群灭绝。也就是说,在两竞争种群的内禀增长率相同的情况下,当种内竞争的影响小于种间竞争的影响时,竞争的结果将导致一种群灭绝。所以,当相似的本地企业种群与外资企业种群由于竞争排斥导致双方产出规模减少的时候,上游企业种群的产出规模也受到了影响,即在期初呈现下降趋势,此时,下游外资企业在期初集群机能不完善的情况下凭借其自身的先进性而起到主导作用,表现为产出规模明显高于上游企业种群与下游本地企业种群。随着竞争的继续进行,外资企业种群的产出规模由于受到限制而持续的递减呈现出灭绝趋势,与此同时,本地企业种群的产出规模开始明显增加,并对上游企业种群起到了主导作用。
相轨线是封闭曲线,结构不稳定,一旦离开某一条闭轨线,就进入另一条闭轨线,不恢复原状,自然界存在的周期性平衡生态系统是结构稳定的,即偏离周期轨道后,内部制约使系统恢复原状。由图3 所显示的三维相图所表现的情况来看,该曲线在模拟周期五年内尚未进入了闭轨线,说明此三企业种群竞争生态系统的结构是不稳定的,即在五年内,三种群的周期振荡与平衡状态是无法观察到的。
若将模拟周期延长至六十年,会观察到图3(a)中仍未出现闭环,将终点放大数倍后,见图3(b),可以观察到,轨线的末端出现小幅不轨则振荡,并持续。说明三企业种群构成的产业集群在演进过程中是结构不稳定的,如果系统受到干扰,其内部制约机制无法使系统自动恢复原有的状态。有研究表明,链接越简单,系统越脆弱;链接越复杂,系统越强壮。本文所选取的集群正处于发展阶段,构成简单,所以,任何外力或是环境的改变都可能引起集群的剧烈波动。如果区域经济的发展支持该集群稳健发展,那么随着机制的健全,政策的导入,该集群的构成会更加复杂,稳定性也会加强。
结论与展望
第一,在装备制造业产业集群供应链上,上下游企业种群以雇佣为基础的合作关系对上游核心企业会形成不良的影响。短期内,集群供应链上的各种群可能会先后达到各自的稳定状态,但该种状态并不能推进集群供应链的最终稳定。当某两个种群具有类似的竞争属性时,按照生态位理论,可能会对有限的资源展开掠夺竞争,这种竞争将促进集群的进化或退化。所以,应在集群供应链的演进过程中强化政府引导作用,对有限资源与空间进行合理的调节,避免恶性竞争的发生导致集群整体的退化[6]。
汽车物流供应链管理研究 篇8
随着中国汽车市场的不断扩大, 我们对汽车物流的需求也日益明显。在中国正式加入世界国际贸易组织后, 它为中国汽车直接参与国际竞争带来了前所未有的机遇和挑战。汽车制造商应该如何在面对经济全球化的状况下正确引导本企业与世界接轨, 并与发达企业形成友好合作关系是汽车制造商们所需要考虑的问题。
1 中国汽车物流供应链所存在的问题与弊端
1.1 汽车物流供应链流程过长
之所以说汽车物流供应链流程过长, 是因为在汽车零件和配件的采购方面过于拖拉。为了提高自己车厂生产产品的质量, 制造厂商往往会选择国外先进的配件等进口货, 在进口时由于厂商对零件和配件的大量需求, 那么国外厂商会用相当长的时间来生产, 由此导致运输周期延长, 由于链条反应将会致使整个汽车物流供应链过程过长。另外还有一点, 即使制造商们需要的零件等是国产货, 但是由于路途遥远, 并且运输干线的可靠性较差, 各个制造商们会设立安全库存, 这样在很大程度上保证了生产线的顺利工作, 但是增加了流程时间和物流成本, 同时也会因为库存管理不当而导致部分零件、配件等的积压或报废。
1.2 汽车物流信息技术较为落后
促使整个汽车物流供应链的顺利进行往往离不开信息数据库的辅助作用。但是, 在实际的调查研究过程中, 我们发现在我国, 大多数企业仍旧选择人工信息数据库的管理方式, 这不仅仅带来了较高的人力成本费用, 同时在花费大量金钱的基础上不能实现信息时效性等优势。因此, 我们可以看出因为汽车物流信息数据库的不完善直接导致仓库管理成本上升且容易发生较多的失误。
1.3 汽车物流标准化仍未实现
众所周知, 关于汽车零件和配件的品种是多种多样的, 形态体积都大有不同。在日常的工作中, 我们为了尽可能多的利用卡车的空间, 通常会采用纸箱来进行包装, 并且装卸车都是以人力为主。但是, 在对零件等进行重新包装的这一过程中往往会增加其成本, 并且极有可能损坏部分零件。
1.4 加入国际世界贸易组织后带来的挑战
自从中国加入国际世界贸易组织后, 那么它就必须接受国际世界贸易组织的游戏规则, 在面临机遇的同时也要接受全球化带来的各种挑战:一是高效率挑战, 国外的企业会在一定的时间内根据用户的需求制造生产, 因为这是一个强调效率的时代。二是高质量挑战, 例如福特等汽车的制造商们应该为客户们提供更为全面的服务系统, 所有库存资源可以共享并可进行统一调度, 由此保证供货服务的效率和质量, 从侧面提高该汽车厂的市场竞争力。三是国际化挑战, 加入国际世界贸易组织将意味着我们要同世界各国的汽车企业进行竞争, 外国企业无论是生产技术的专业水平还是管理工作方面都高于我们, 这也是我们需要反省的。
2 对中国汽车物流供应链的发展提出的建议和对策
2.1 加强汽车物流供应链信息化的技术水平
正如前文中所说的, 信息数据库的优化将会是提高汽车物流服务效率的重要技术保障。汽车制造商们应该积极利用互联网等高科技, 将本企业的发展推上一个新的发展平台, 拉近用户与制造商、供应商们的距离, 实现真正的信息共享。一方面, 汽车物流要为电子商务系统服务的, 但是另一方面, 更重要的是汽车物流供应链倘若想拥有一个更好的发展前途应该积极与电子商务系统进行合作, 并将其进行最大化的利用, 由此提高汽车物流供应链的效率, 实现电子化的汽车物流。
2.2 推进汽车物流供应链的标准化
汽车物流供应链应该实现标准化的运输, 并可以用仓储、装卸及条形码等技术作为辅助条件, 推进汽车物流供应链的进一步发展。在建立了关于汽车零件、配件等的标准要求以后, 供应商就会在日常的工作中投入更多的考虑因素, 比如:汽车零件、配件的包装及其运输要求;负责运输的汽车的容积;是否便于机械化的装卸工作等等。编码的标准化是整个中国汽车物流行业信息化的基础, 在未来它将会有效的缩短汽车物流供应链的流程时间。
2.3 合理规划汽车物流供应链
首先, 想要优化汽车生产结构、降低汽车物流成本可以通过建立合理的汽车生产工业园区。其次, 降低整个汽车物流供应链上的库存成本, 实现与总厂的同步生产, 真正意义上实现运输成本的降低。建立一个合理的汽车物流配送体系不仅仅可以降低其配送成本, 同时在提高质量、满足客户需求的同时可以增强该企业在市场中的竞争力, 当然它带来的环保作用也是不容小觑的。
2.4 提高汽车的生产水平
汽车物流供应链的发展与汽车的生产水平是密不可分的, 汽车制造水平的提升将会在很大程度上促进我国的汽车物流发展水平的。提高我国汽车的生产制造水平就是提高我国零件、配件的国产率, 由此来有效的控制较低的物流成本。同时在面对来自世界的挑战时, 我们争取做到:高效率、高质量、更专业!面对机遇时要紧紧把握, 面临挑战时要沉着冷静, 积极面对。
3 结束语
在本文中, 我们对我国汽车物流供应链如今所面临的弊端以及其存在的问题进行了较为具体的分析, 并相应的提出了一些具有建设性的建议和对策。这些建议和对策不仅在实际的操作中能解决汽车物流供应链管理中存在的弊端与问题, 同时也在一定程度上加强了企业自身的竞争力, 提高了该企业的整体经营效率, 使其在未来的道路上可以走的更远。
摘要：随着国际物流业的飞速发展, 汽车物流业也成为业内人士较为关注的重点, 汽车物流业是一块相对来说比较复杂且较为专业的一个分支。纵观中国汽车制造业的发展, 它始终呈现上升趋势, 越来越多的生产厂商开始寻找降低其成本的方式, 而在汽车物流业的领域具有较大的发展空间, 挖掘出汽车物流业的潜力将会在很大程度上促进中国汽车行业的迅速发展, 并会将中国汽车行业内关于物流的需求转向社会化、专业化的方向发展。
关键词：汽车物流业,供应链管理,建议与措施
参考文献
[1]夏雪冰.基于业务流程集约化的MS公司物流供应链管理方案设计[J].四川师范大学, 2012 (15) .
汽车产业供应链管理 篇9
一、汽车制造业供应链
汽车制造供应链包括汽配零部件采购到整车交付的全部流程, 它是以中游的整车制造企业为核心, 通过上游的汽车零部件生产供应企业、零部件配套企业和下游的汽车销售服务企业等成员构成的一张“供应网”。因此, 汽车供应链就是以围绕核心汽车制造企业, 采用通过对技术流、信息流、资金流、物流的控制, 从原材料采购, 经过中间产品的生产, 到最终整车的装配, 最后送到消费者手中, 实现将供应商、制造商、销售商到客户连成一个整体的功能网络结构。
二、沃尔沃成都工厂生产与物流现状及存在的问题
沃尔沃成都工厂是以总装生产线为中心, 构建成包括内制件 (引擎、变速器、前桥、后桥、车体等) 和外协件 (大灯、玻璃、轮胎、电气原件、内饰座椅等) 的大量平衡协调生产的工业体系。由于地处西部城市成都, 零部件生产场地分布在全国各地较为零散, 同时也多以流水线生产为主导, 涵盖了汽车全部工艺流程的生产方式。传统工业的汽车生产物流管理模式中, 汽车制造供应链上的各个零部件供应商是相互独立的企业单位, 零部件供应商与企业客户之间是一种产品的买卖关系, 在这种交易买卖关系中, 双方更多的是价格博弈, 责任推诿。随着汽车市场需求的日趋变化, 大规模产品种类单一的制造必将被定制化、多种类、节奏快的柔性化制造所替代。沃尔沃汽车为了全面调整优化发展模式, 从传统汽车制造发展模式转向市场大批量采购的发展模式, 把更多的技术经济资源用于发动机引擎、车体结构等关键总成部件的研发中, 通过与供应商的联合设计, 最大限度发挥供应商的资源和技术优势, 使沃尔沃的新车型XC90从产品研发规划到量产的周期由原来的12年缩短到5年左右。这就迫切需要有相适应的, 贯穿制造工厂采购、生产、销售各个环节的网络化、科学化、准时化、弹性化的供应链体系支持。
三、沃尔沃成都工厂供应链管理和物流管理的优化
1. VCMS生产模式的导入
为改善物流体系, 构建从零部件采购、整车制造到汽车销售的供应链, 从而获得市场占有率和领先的国际竞争力地位, 2014年8月成都工厂建立同时成立了供应链管理部 (SCM部) , 为了建立高效统一的管理生产模式, 逐步导人了VCMS生产方式。VCMS生产方式 (Volvo Cars Manufacturing System, VCMS) , 是由沃尔沃汽车建立的全球化制造体系, 其目标是通过一种简洁而系统的精益方式来追求客户满意, 运营卓越和柔性化管理, 最终实现以人为尊。
VCMS生产方式要求“以统一标准, 全球资源共享”组织生产。“以统一标准, 全球资源共享”组织生产, 就是沃尔沃全球所有整车工厂使用共享的零部件和核心技术、统一的设计流程、统一的制造流程、统一的检测流程、统一的售后服务反馈流程, 从而达到不管是进口还是国产, 都能保持整车的优良品质。
2. 物流优势资源优化
(1) 物流资源外包整合
为了优化厂内外的物流运输路线, 提高物流仓储的管理水平, 降低物流运营成本, 2014年沃尔沃成都工厂SCM部重点针对厂际生产物流和配送运输物流重新进行了规划设计, 外包零部件运输与整车运输给上海安吉汽车物流有限公司。安吉汽车物流有限公司是上汽集团投资的专业从事汽车物流的全资子公司, 也是国内最大的汽车物流服务供应商, 专业从事汽车零部件物流、整车物流、出口物流以及相关的物流策划、咨询、规划、管理培训等服务。提供物流一体化、技术化、网络化、可靠的物流解决方案。从而在满足制造弹性准时化的基础上压缩零部件库存, 与供应商达成“双赢”效益, 提高供应链的运行效率和市场反应速度, 从而提高提升工厂的整个制造供应链的竞争能力。
(2) 厂内现场物流改善
沃尔沃汽车在整合优化物流优势资源的同时, 围绕提高工厂产品质量、生产成本、整车交货期和厂内现场物流管理水平, 将全方位、全员工、坚持优化工作, 使其落实到生产的各个关键过程环节中。一是优化厂内和车间内物流运输线路, 优化物流运输方式, 比如增加自动运输系统;二是优化车间内生产现场的物流管理, 以适应弹性化、准时化生产。
四、沃尔沃汽车供应链与物流的绩效评价
1. 制造体系的导入
沃尔沃汽车目前正在导入VCMS生产方式, 方针管理作为沃尔沃核心的管理方法, 将逐步在公司各个生产班组、部门推进。就是将VCMS方针贯彻落实到工厂的每个部门、每个员工, 员工有统一的方向, 行动步调一致, 围绕PDCA循环, 克服各种困难, 完成计划生产目标。
2. 制造管理体系评价指标
管理体系评价指标是进行评价的基础, 所有评价行为都要用到一定的指标。所以实施评价前要构建出一个能反映工厂制造体系运营绩效的各个方面的一系列相关指标组成的综合评价体系。沃尔沃汽车实行的制造体系评价指标目前还在持续改进不断优化完善, 它是以产品质量、生产成本、整车交货期的持续改进优化为出发点, 为实现SCM部门制定的中长期生产计划目标 (即2014年-2020年投产期间达成物流成本减少36%;库存量减少29%;年产量达到十万辆) 而制订出来的。
五、结论与分析
结论:在现在市场经济日益激烈的竟争环境下, 供应链管理是提高制造型企业管理水平的法宝。本文从两个方面论述了导入VCMS生产方式在沃尔沃成都工厂供应链管理中的运用;物流资源整合是降低沃尔沃汽车物流成本, 提升其核心竞争力的必由之路;方针管理绩效评估为导人VCMS生产方式进行PDCA质量循环改进提供了量化的评价体系。
分析:汽车制造的供应链事以整车制造工厂为核心, 又涉及到上千家的零部件供应企业。从而决定了汽车制造供应链的管理工作是一个十分复杂的网络型系统工程。现阶段需要探索研究的问题层出不穷, 如产品供应链的稳定性、供应链绩效考核、供应链信息数据安全等等, 这些问题急需解决。沃尔沃成都工厂的汽车供应链管理仍处在刚刚起步不久的阶段, 需要进一步加强汽车制造供应链管理的研究。
摘要：供应链管理, 是使供应链运作达到最优化, 以最少的成本, 令供应链从采购开始, 到满足最终客户的的所有过程, 包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作, 把合适的产品、以合理的价格, 及时准确地送达消费者手上。
关键词：汽车制造,供应链 (SCM) 管理,物流优化,VCMS
参考文献
[3]雷勋平.我国汽车制造业供应链风险评估实证研究[J].计算机工程与应用, 2015, 51 (12) .
[4]徐贤号, 马士华.供应链企业之间合作策略的研究[J].武汉科技大学学报, 2000 (4) .
[5]候家驹, 韩德恩.汽车制造工艺学[M].北京:机械工业出版社, 2006.
[6]马士华, 林勇, 陈志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社, 2000.
汽车产业供应链管理 篇10
某汽车公司采取的是订单制的生产方式。订单制的生产方式覆盖了从开发、生产、销售到服务的整条价值链的关键环节, 其控制焦点是:开发出可供定制的产品和服务, 通过灵活性和快速响应实现产品的多样化和定制化。汽车企业实现按订单生产的方式实际上就是在汽车底盘平台的基础上, 根据用户需求, 开发出各种派生产品, 同时, 对各种派生产品准备尽可能多的模块选装件, 提供用户在交货点的定制手段, 在用户下达可选制造订单时, 通过供应链的快速响应, 实现定制装配的目的。为了更好地实现订单制的生产方式, 就需要搭建与供应商、经销商之间的网上联系, 实现网上下单和网上采购的自动化。在不远的将来, 网络可以将供应链各节点的信息迟延降低到最小, 所有的实时信息汇集在整车厂, 集中完成整条供应链的协同规划和响应。
目前, 一些王牌汽车生产企业虽已与经销商、用户建立交流的信息平台, 但与供应商之间的交流, 还仅限于传统的用电话或传真的方式向供应商下达供应计划, 这种交流方式和内容与先进的订单制生产方式非常不协调, 企业很难实现应能达到的效率, 所以, 进行供应链管理的信息化, 加强与供应商之间的交流, 是提高企业供应链管理效率的必要措施。
2. 供应链管理信息化建设目标设定
2.1 产品与工艺的协同设计
开发可定制的产品是订单制生产方式的起点, 所以在订单制生产方式下, 在开发新产品及产品工艺的设计过程中, 必须注意以下几点:
1) 使用户成为新的车型开发和交付过程中的中心组成部分, 也就是说, 在汽车开发生命周期的早期, 赋予用户进行交互和影响产品设计的能力。
2) 让供应商更早、更主动地加入到车型的开发和交付工程中来, 分担开发费用, 提前做好配套供应准备。
3) 创建一个协作、可视并且集成的跨企业设计平台, 所有的设计参与者以直观的方式可视地管理设计特征和功能。
4) 在企业设计部门和工艺部门之间实现跨职能、跨部门的协作, 进行协同的工艺路线设计。
2.2 供应链协同规划和响应
对用户提供快速甚至即时响应, 是推动企业走向订单制生产方式的关键。在供应链上, 汽车王牌生产企业为了满足顾客和市场的需求, 就必须满足下面的要求:
1) 及时掌握经销商及客户的需求信息。
2) 生产部门的及时生产, 这就需要根据经销商或客户的需求, 即时做出生产计划, 根据生产计划制定零部件的需求计划, 生产商有足够的生产能力。
3) 供应商即时掌握需求信息, 及时供货。
2.3 分布协调的售后服务管理
优质的售后服务管理是企业增强顾客满意度的一个重要因素, 一个王牌汽车生产企业在全国各地都有用户群体, 所以售后服务就需要进行分布协调管理, 目前由于不能直接获得汽车维修商的实时数据, 备用零部件的供应处于按安全库存生产和储备的水平, 存在着大量的浪费, 为了实现高效、快速的售后服务管理, 需要有以下的功能:
1) 预测备用零件的需求情况。
2) 从汽车维修商处实时地收集备用零部件需求。
3) 对各地的备用零部件库存进行实时调度。
3. 信息系统基本模型的建立
根据信息系统制定需要达到的目标, 建立订单制生产方式下的信息系统模型如下:
4. 信息系统模型的详细设计
根据信息系统的基本模型, 对每个平台模块进行详细设计, 得出下面的详细模型:
其中共享的信息包括以下几个方面:1) 市场信息。包括消费者定制产品的订单信息和POS系统的销售信息。市场信息的共享可以使各企业能够准确把握市场需求趋势变化, 及时做出响应;并且有效地预测自己产品的未来真实需求, 并做出生产和库存调整。2) 产品研发信息。包括定制产品要求, 产品结构清单, 工艺、制造、装配等各部门对产品设计的要求。通过产品研发信息的共享使集中信息平台作为协同研发平台, 产品研发相关部门基于此平台进行协同开发, 缩短研发时间。3) 生产信息。供应链中上游企业的产品恰好是下游企业的原材料, 各企业根据上下游企业的生产状况确定自己的库存安排和生产计划。链上任何一个环节上的企业出现生产波动, 势必影响到同一“链条”上的盟友。将生产信息共享, 能够实现协同制造。4) 库存信息。在以最低的成本实现对消费者需求最快响应的要求下, 库存管理显得尤为重要。为了应对各种不确定性, 传统的做法是各企业都建立自己的安全库存。在供应链中, 上游供应商的产成品正好对应着下游制造商的原材料, 双方对同一物料建立安全库存都是重复性浪费。如果相邻节点企业共同合作管理库存, 从理论上将安全库存降低一半, 即可大大减少库存成本。5) 销售预测信息。每个企业都在做预测, 并且按未来的销售预测向供应商订货, 各企业预测的依据不同, 结果自然会出现差异。如果某企业基于某种预测大幅度地改变习惯订货时, 应该向供应商说明这种预测的依据。有时, 供应链上所有企业一起讨论未来市场状况对大家都是有效益的。通过共享销售预测信息, 实现协同预测, 能够最大限度地消除需求放大效应。
5. 结语
随着现代信息技术的飞速发展, 信息管理应贯通于汽车产业供应链各环节的方方面面, 必须以信息技术推动汽车产业的发展, 信息化建设的作用就是使与汽车行业有关的上下游企业实现信息的采集、传递、加工、共享、输出, 在决策过程中有效地利用各种信息。信息化建设是供应链管理的主要特征, 运用信息技术提升供应链网络竞争力是主要目标。汽车企业要想在竞争中取得优势, 就要运用现代信息技术, 实现上下游企业信息共享, 进一步提高企业竞争实力。
参考文献
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[4]张成海.供应链管理技术与方法[J].清华大学出版社, 2002, (9) .
汽车产业供应链管理 篇11
中国经过近30年奇迹般的发展，从一个汽车小国一跃成为全球最大的汽车生产和消费国，产业规模的扩大推动整个市场的资源和技术生态发生了翻天覆地的变化。然而，连续超高速和非常规增长也潜伏着众多的隐忧，产能扩张和网点扩建的步伐明显超过了汽车工业自身管理能力的跟进。如果整个汽车工业的管理水平不能通过某些机制或手段加以有效的提升，这种脱节将会成为中国汽车庞大的产能和经销商网络的定时炸弹。
对于汽车行业从事质量管理研究的人士来说，改革开放的30多年在带来了质量管理水平快速提升的欣喜与兴奋同时，却又无法摆脱其中的郁闷、无奈和伤感。
一国经济的发达程度在本质上表现为该国质量管理的整体发展水平。我国汽车工业建立初期，依靠向前苏联部分引进，中国汽车罕见地建立起了较为完整的质量管理体系。在整个二十世纪70～80年代，中国汽车的品质与国外相比，并不存在明显的差距。甚至说90年代，随着人均产量、产品技术水准和产品质量水平的齐头并进，中国汽车迎来了最美好的时期。
但是，2000年开始的市场爆发打破了这种均衡。
从此，中国汽车从200万辆到1300万辆一发不可收拾。而当人人都只关注规模本身，而不关注规模内涵的时候，中国汽车已经自觉不自觉的闯入了数量迷失下的“品质陷阱”的岔道。
当同一个车型2009年下线的产品居然不如1998年下线的产品的品质时，“催熟的猪身上割不出上品的猪肉”就成了现实，而对“肉质”进行节制的质量管理体系无疑反成了催熟速度的绊脚石。
去年开始多个厂家爆出召回事件重新引发了人们对“数量与质量”的反思，而当下，漫长的热议也到了要转入行动的时刻。
产品和服务的质量是伴随着它们的形成过程而产生的，“质量形成过程”的质量得到了控制，质量就有了保证，而“形成过程”的质量则依赖于有无体系的确保，因为“质量←形成过程的质量←过程质量的管理体系”是一个完整的传递链条。这个链条不但来源于工作流程、操作指南、判断标准等现场质量层面，也依赖于组织架构、授权机制、内审程序等运营质量层面，更取决于福利薪酬、投资回报、资源支援等经营层面。而未来三到五年，国内汽车行业竞争优胜劣汰的焦点也将是质量管理体系搭建程度上的分化。谁先在整个“供应商－整车厂－经销商”集群中真正确立起完善的质量管理体系，谁就将是“深水炸弹”的第一个拆除者。
汽车产业供应链管理 篇12
目前中国汽车行业的市场增速趋缓，宏观经济紧缩，竞争日益激烈，如何提升汽车企业，特别是自主品牌企业的核心竞争力成为众厂家广泛关注的重要课题。
加强物流供应链管理是提高企业核心竞争力的关键因素之一。在降低原材料消耗、提高劳动生产率之后，降低物流成本是企业的“第三利润源泉”已经成为企业共识。事实与实践已经证明，由于物流能够大幅度降低企业的总成本，加快企业资金周转，减少库存积压，促进利润率上升，从而给企业带来可观的经济效益。所以各国汽车企业越来越重视物流，逐渐把企业的物流管理当作一个战略新视角和新着眼点去寻找成本出路，以增强企业的竞争力。
物流供应链通常被认为是由运输、存储、包装、装卸、流通加工、配送和信息诸环节构成。物流管理强调不简单地追求在各个环节上各自的最低成本，物流各环节的效益之间存在相互影响、相互制约的倾向，存在着交替易损的关系。比如过分强调包装材料的节约，就可能因其易于破损造成运输和装卸费用的上升。
物流供应链是实现汽车生产制造的基本保证之一。物流供应链管理的基本目标就是我们通常所说的做到5个R(RIGHT准确)，即实现将准确的零件和准确的数量在准确的时间和准确的地点提供给准确的客户。汽车零部件入厂物流非常复杂，一种车型涉及几千个零部件，对于一个汽车企业，有多种平台和车型，涉及几万个零部件。确保这些零件的正常及时供应，工作难度不言而喻。没有强大的物流系统支持，顺利完成汽车装配(零件缺一不可)和客户及时交付将成为空谈。
2 物流运作的质量提升和过程管理
近几年来，汽车市场竞争日益激烈，宏观经济形势也逐步放缓，汽车企业只有通过协力创新，持续提高营销能力，不断降低成本，并积极开拓国际市场，谋求公司业务链的可持续发展，才能在汽车市场中占有一席之地。作为公司业务链的重要一环，物流供应链管理工作也是围绕这个发展理念展开的。企业只有通过内部协同以及与供应商的紧密合作，整合整个供应链的资源，才能打造高效增值的供应链。
物流运作质量包括批量供货前和批量供货后两个阶段，这是打造高效增值供应链的基础。
针对批量供货前的物流运作质量，一般企业都在整车研究和开发流程(如通用公司的GVDP,Global Vehicle Development Process)的框架下，建立了较为完善的新车项目阶段的物流工作体系，详见图1。物流在保持与工程、质保和采购等部门的内部沟通协作的同时，也要积极与零部件供应商开展各项物流信息调查以及实物准备工作，如明确物流各项要求、明确报价过程中的包装、排序、运输等物流费用。同时在项目各个节点，双方加强协同配合和信息沟通交流，实施物流规划方案中的包装、供货方式等物流要求，以确保完成各个项目的前期准备工作。
针对批量供货后运作质量主要涉及四个方面(见图2)。
首先是供应商的供货响应能力，即保证订单及时、准确地完成，保证信息传递畅通无阻，作为一项基本日常工作，其工作质量的稳定性尤为重要。
其次，加强供应商日常备货管理是满足整车厂生产需求的一道重要防线。整车厂物流需加强与供应商的日常沟通，督促供应商结合生产计划和交货实际情况，按要求完成原材料和成品备货，尤其针对工程更改，供应商必须根据物流部指令进行断点和备货，保障新旧零件的衔接。
再者，整车厂物流需加强风险发现和预警的意识，并尽一切可能采取有效的措施保证供货。
最后是实物运作质量，这是一个非常重要环节。据统计，整车厂生产停线事故中超过一半是由于供应商排序错误、中转仓库配送不当、零件包装或运输车辆不符合要求等实物操作过程中的问题造成的。
物流供应链比较长，涉及环节也非常多，要做好物流供应链的过程管理，大家首先需有多级供应链管理的概念(见图3)。实现物流供应商的过程管理，一方面离不开公司采购、质保和工程等内部资源的整合协同和大力支持，另一方面要求对外部的每个供应链节点实行监控和管理，要求零部件供应商在完善自身能力的同时，还要提高上游的下级甚至是下下级供应商能力，以及管控好下墖考游的中转仓库运作质量。只有提高物流供应链上各个环节的能力，最终才能实现整个物流供应链的高效运作。
3 物流供应链的标准化要求
不断完善物流标准和规范，建立高效的物流供应链，已成为了汽车企业提高整车制造水平和质量、快速响应市场需求的关键之一。
物流标准化是整车生产制造的保证。众所周知汽车生产是一种基于流水线的生产模式，一辆汽车的平均下线时间有的小于1分钟。在如此高速的生产节奏下，要确保来自于数百家供应商的成千上万种零部件的及时供应，复杂程度和难度是可想而知的，因此物流标准化的意义不言而喻。
物流标准化可以有效控制和降低成本。有数据显示，中国汽车生产企业的物流成本占销售额的比例在15%以上，而欧美汽车制造企业的比例是8%左右，日本汽车厂商只有5%。由此可见中国汽车企业的物流成本明显偏高。
物流标准化是产品质量的保证。物流标准可以理解成企业质量准则的发展和延伸，从技术、质量、物流等各方面入手，共同实施供应链的各方能力提升管理和企业自身运作规范，倡导合作共赢的理念，形成合力发展。
物流标准化也体现了大家对物流服务质量和物流交付质量的深入认识，从物流角度建立规范并提出要求，以期提升供应商物流操作的准确性和及时性，共同创造高效增值的物流供应链，详见图4:
4 结束语