重点供应商（共4篇）
重点供应商 篇1
0引言
随着经济社会的不断发展, 管理革新和技术变革导致市场竞争越发激烈, 市场环境也更加变幻莫测。企业要在激烈的竞争中脱颖而出, 必须摒弃之前企业的单打独斗, 转而与其他企业结成伙伴关系, 对供应链实施有效的管理。供应商作为供应链的源头担负着制造资源输入的重任, 其业绩直接影响核心企业的交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计、顾客满意度等方面, 进而影响整条供应链的业绩。良好的供应商管理能够提高供应链整体效率, 而良好的供应商管理需要对供应商进行正确的评价, 这不仅是供应商选择的依据, 也是对供应商进行奖惩、激励及动态管理的重要标准。
传统的供应商和制造企业之间大多是短期合同关系, 在评价供应商时, 大多以价格、质量等硬性指标为主, 企业趋向于选择采购成本低的供应商。为了获得供货机会, 供应商千方百计地降低成本, 从而可能造成产品质量降低, 产品技术改进投入减少, 甚至延长产品交货期。进而也可能影响核心企业的最终产品质量和产品服务, 降低了产品核心竞争力。在供应商评价方法方面, 传统的制造企业主要采用定性方法, 主观随意性很强, 简单地进行理论模仿, 缺乏理论和实际的结合, 从而很可能导致企业找不到合适的供应商, 造成供应链利润降低, 甚至供应链的失败。
因此, 要对供应商进行合理评价, 必须摒弃传统的评价体系和评价法, 建立多准则、多指标的供应商评价体系, 采用更加科学的评价方法。 由于对伙伴型供应商进行评价需要考虑更多的因素 (如企业的战略一致性、企业文化的认同感、 供应商的发展潜力等) , 本文建立的基于ANP的供应商评价模型主要适用于机床行业重点商业型供应商的评价。另外, 下文所提到的供应商均指重点商业型供应商。
1国内外相关研究
在供应商评价标准方面, 1966年, 美国学者Dickson通过统计调查总结出23条供应商选择标准及其排序和权重, 分别是质量、交货期、历史表现、保证条款、生产设备与产能、价格、技术能力、财务状况、程序遵守情况、交流系统、行业美誉度、合作热情、组织管理、操作控制、维修服务、态度、印象、包装能力、劳资关系、地理位置、既往业务量、培训和联营安排[1]。1991年, Weber通过研究发现, 全球化的竞争使供应商与制造商的关系发生了变化, 双方必须采取合作的态度从而实现“双赢”, 而不再只把价格作为谈判的筹码[2]。进入21世纪以来, 随着供应链管理思想的流行, 供应商选择标准也发生了很大的变化。 伍清华构建了战略供应商评价指标体系, 主要包括质量能力、生存能力、技术能力、服务能力、 安全能力、社会责任六个方面的指标[3]。任飞斌通过对瓦里安公司对供应商的实证评估分析, 提出了适合其的战略合作伙伴供应商评价指标体系, 主要指标有生产能力、质量体系、技术能力、企业绩效、合作与环境[4]。金哲构建了主要包括交付能力、质量、价格成本、可持续发展四个一级指标和十二个二级指标的供应商评价标准新体系[5]。
在供应商评价方法方面, 供应商选择方法研究大致经历了三个阶段:定性、定量、定性与定量相结合。早期的供应商评价方法采用定性方法, 主要是根据以往的经验和供应商的关系进行主观的判断, 这种方法缺少科学依据而较少被后来的采购管理者采纳。1915年, 美国的电气工程师Harris首先提出经济批量 (Economic Order Quantity, EOQ) 模型, 而后Wilson用相同的公式分析了企业库存控制方面各种可能的应用, 由此而演变为各种扩展的模型[6]。这时候人们开始用定量的方法来评价并选择供应商, 主要包括成本法、线性规划法、非线性规划法、模糊规划、 多目标规划、数据包络分析 (Data Envelopment Analysis, DEA) 、各种智能方法和实践方法。20世纪70年代初, 美国运筹学家Saaty教授提出了一种定性与定量相结合的供应商评价与选择方法——层次分析法 (AHP) 。之后, Saaty教授在AHP的基础上又提出了一种考虑各元素之间相互影响的网络层次分析法 (ANP) [7]。
ANP主要针对决策问题的结构具有依赖性和反馈性的情况。与AHP相比, ANP的网络结构关系具有更大的灵活性, 因为ANP在处理问题时考虑了元素之间的相互依存关系, 即内部依存性, 以及元素集之间的相互依存性, 即外部依赖性。ANP侧重于准则、元素集、元素之间的相互影响关系, 而不仅仅是由上而下的支配层次关系。机床行业属于复杂制造业, 由于其产品结构复杂、产品零部件多、产品型号和变型产品多, 导致供应商数量很多, 加之其典型的多品种、小批量的生产特点, 在对供应商进行评价时需考虑多方面的因素, 如供货及时性、 规范性、产品质量、售后服务、价格水平等, 这些因素之间又是相互影响的, 因此ANP适用于机床行业重点商业型供应商评价的实践。
2理论建模
2.1机床企业重点商业型供应商评价问题分析
机床行业属于复杂装备制造业, 不同于一般的装备制造行业, 其产品结构复杂、产品零部件多、产品型号和变型产品多、制造工艺过程复杂、制造周期长、制造装备多、制造部门多。相应的生产和物资管理都比较复杂, 其制造模式具有典型的多品种、小批量, 甚至单件或按订单订制的特点。机床行业的特点决定了其庞大的供应商数量以及错综复杂的供应商评价指标。
目前机床行业对于供应商的评价选择的普遍做法是由质保部门牵头, 组织物资部、工艺部、 设计部对首件进行共同认证。认证过程中每个部门关注的角度不同, 如物资部关注批量生产能力, 设计部提出质量要求, 质保部关注质量是否达标, 而且各部门以自己的标准独立的去评价供应商。目前的这种做法对于单独供应商的资格认证还是有一定效果的, 但由于其评价指标体系并不完善, 缺乏对供应商柔性制造能力、技术能力及风险等的评价标准及各因素之间关系的考虑, 使其在不同供应商之间的比较及筛选中存在很大弊端。 这种定性的评价往往导致哪个部门强势, 该部门的评价指标就成为评价供应商的唯一标准, 不能对供应商的综合能力进行正确的评价及比较, 也就不能筛选出真正符合企业战略的优秀供应商, 导致采购成本高、甚至影响企业的正常生产。
2.2重点商业型供应商评价指标体系
Saaty认为, 一个决策的产生可以根据统一的准则模式进行衡量, 即以收益、机会、成本、风险 (BOCR) 四个准则进行衡量。BOCR思想是站在评价者立场上来考虑决策问题的, 即如果选择某一特定供应商, 评价者将从双方的合作中得到何种收益, 供应商的哪些特点将会为评价者带来发展机会, 评价者需要为获得收益和发展机会付出何种成本, 与被评价者合作会有哪些不确定因素危及双方的合作。
由于机床行业小批量多批次、甚至是按单生产的生产模式, 使得供应商提供物资的质量和服务显得尤为重要, 特别是供应商的生产柔性, 直接影响着机床厂的订单完成情况, 因此把低不良率、准时性、供应数量和时间柔性作为利益准则下的一级指标;机床行业属于典型的复杂制造业, 对于零部件的技术要求特别高, 供应商的技术能力直接影响机床企业的产品质量和新产品的开发、制造, 供应商良好的信誉同样会为机床厂带来更多的机遇, 因此把信誉和技术能力作为衡量机遇的一级指标;在衡量成本方面, 机床行业没有明显的特殊之处, 将固定成本、采购成本和运输成本作为一级指标;机床企业与其重点商业型供应商的合作一般通过框架协议来实现, 合作中的各种变更风险大大消除, 因此仅将运输风险作为衡量风险的一级指标。综上所述, 本文采用BOCR模型建立起的一套完整的机床企业重点商业型供应商评价体系如表1所示。
2.3重点商业型供应商评价ANP网络模型的建立
为了建立ANP网络模型, 需要分析判断评价指标中的元素层次是否内部独立, 是否存在内部依存和反馈。经分析可知, 五个元素集中的B2、 O、C的内部元素存在相互依存、相互影响的关系:如B2中的S1与S2和S3存在相互影响, 供应数量或供应时间的变动可能会影响供应的准时性;O中的O1和O2之间相互影响, 企业的技术能力有助于提高其声誉和行业地位;C中的C2对C3存在影响, 采购成本高的物资有可能包含一部分运费, 其运输成本可能低。
不同元素集内的元素之间也存在相互影响: B1中的Q受B2中的S1、S2、S3影响, 供应商为了准时交货, 或者为了应对短时间内增加的需求量, 有可能会牺牲部分物资的质量;B1中的Q还会受O中的O1和C中的C2影响, 一般来说技术能力的提升会带动生产物资质量的提升, 而采购成本高的物资的质量会要好一些;B2中的S1、S2和S3受到O中的O1影响, 供应商供货的准时性、供应数量柔性和供应时间柔性有助于提升企业的信誉;B2中的S1与C中的C2和C3存在关联, 采购成本中可能包含部分的运输成本, 而运输成本与供货的准时性一般是成正相关的;B2中的S2和S3与C中的C1、C2存在关联, C1中的固定成本主要是指供应商每年投资于设备更新与维护的成本、工作人员培训的成本, 此成本水平与供应商提供的服务水平存在相互影响, 而采购成本中也可能包含部分的服务成本。 C中的C1受B2中的S2、S3影响, 柔性好的供应其固定成本可能会较高。C中的C2采购价格中有可能包含部分服务成本, 准确、 供应数量柔性、供应时间柔性好的物资的采购成本可能会较高。R中R1与C中的C3存在相互关联, 运输损耗越大运输成本越高。B2与R之间也存在某种关联, 只是这种关联并不是很明显, 在此不考虑此两者的联系。
本文用以下方式描述各元素之间的相关性: “→”左边表示父节点 (节点实际上就是元素, 在把两个节点进行连接时, 将起始的那个节点称为父节点) , 右边表示子节点 (当一个父节点被连接到另一个元素时, 这个元素被称作它的子节点) 。
本文假设依据以上供应商评价标准从企业的四个供应商L1、L2、L3、L4中选择一个, 根据对指标、元素间关系的分析, 构造了如图1所示的供应商评价ANP网络模型。
图中的环形箭头代表元素集内的元素之间存在相互关联, 双向箭头表示不同元素集之间的元素存在相互影响关系。
2.4构造未加权超矩阵
根据以上模型, 可构建如下的未加权超矩阵:
其中, W13表示准则层相对于方案层的权重, 为4×4矩阵, W21表示子准则层相对于准则层的权重, 为10×4矩阵, W32表示方案层相对于子准则层的权重, 为4×10矩阵, W11和W22表示子准则层的内部依赖, 分别为4×4矩阵和10×10矩阵。
在每个控制准则下, 构建未加权超矩阵W, 即应用两两比较方法对元素进行比较。在构建的过程中, 首先将构建网络时选取的准则为主准则, 以该网络中某一元素组中的元素作为子准则, 按照其它元素组中各元素对该元素的影响程度或按照该元素对其它元素组中各元素的影响程度构造判断矩阵, 并求得归一化特征向量。如此, 构造各自的判断矩阵, 最后将各判断矩阵的归一化特征向量汇总到一个矩阵Wij中, 则该矩阵表示不同组元素之间的影响关系[8]。其中, Wij表示第i层上各元素对第j层的影响作用, 称为超矩阵中的块, 具有如下矩阵形式:
将以上五个子矩阵构造出以后, 未加权矩阵W也就随之构造出来了。
2.5构造加权超矩阵
层次内部各元素对某个准则的排序, 可用超矩阵来表示, 即超矩阵中每个层次的每一列是归一化的, 但这并没有顾及其它层次对此准则的影响, 因此超矩阵的每一列并不是归一化的。
要准确反映排序, 必须考虑层次之间的影响作用, 即要考虑反馈作用的影响, 具体做法是: 将每个层次作为一个元素, 针对某一层进行两两比较, 并计算相应排序权重。若用aij表示第i个层次对第j个层次的影响权值,
则即为加权矩阵。加权矩阵中, 每一列元素的和均为1, 这样的矩阵具有随机性, 使得累加效应存在且有上限[9]。
2.6计算极限超矩阵
对加权矩阵进行归一化处理, 得到极限矩阵:
由于元素之间存在依存与反馈关系, 因而归一化过程是一个反复迭代、越稳的过程。在极限超矩阵中, 每一列数值是在每一准则下, 各元素对该列所对应元素的极限相对优先权。
在评价供应商选择的问题中, 当加权矩阵构造出来以后, 运用相关软件求其无穷次幂, 最终得到18×18的极限超矩阵, 该矩阵每一行的数值均相同, 其中前4列数值表示4个准则的权重, 中间部分的10列数值表示10个子准则的权重, 最后4列数值表示4个方案的权重。
2.7可选方案排序
对每一控制准则的极限向量按照各准则权重进行加总, 并依据各可选方案的权重值排序, 从而选出最佳选择方案。
3模型验证
根据大连机床厂的实际情况, 整理出采用网络层次分析法 (ANP) 对企业4个重点商业型供应商L1、L2、L3、L4进行评价选择的实现过程。
1) 在Super Decision软件中建立重点商业型供应商评价ANP模型, 如图2所示。
2) 由物资供应专家根据Saaty1-9标度法对各元素进行两两比较, 得到判断矩阵 (参考附录A) , 将此评分值按要求输入SD系统中将得到未加权矩阵W, 如表2所示。未加权矩阵W中的子块Wij是经过归一化处理的。
3) 建立元素集的关系表, 如表3所示。根据关系表建立元素集的判断矩阵 (参考附录B) , 此判断矩阵是通过各元素集相对于单一准则的两两比较得到的。将评分值输入SD软件中, 将得到每列元素进行归一化处理后的权矩阵, 如表4所示。
4) 计算赋予权值的超矩阵, 如表5所示。
5) 计算极限超矩阵, 如表6所示。
6) 计算每个供应商的最终权重, 如表7所示。
从以上结果易得出结论:最佳方案是选择供应商L2。
4结束语
本文通过分析国内外供应商评价方法的特点, 建立了供应商评价指标体系, 在此基础上建立了重点商业型供应商评价ANP网络模型。结尾通过大连机床厂的实际情况进行验证, 得出了该方法具有很大灵活性的结论, 为机床行业重点商业型供应商评价提供了有效的方法。
摘要：本文针对机床行业重点商业型供应商的评价问题, 提出了一种基于网络层次分析法 (ANP) 的供应商评价方法。首先简要分析了传统供应商选择中存在的问题, 根据机床行业重点商业型供应商的特点建立了供应商评价指标体系;然后依据ANP原理, 构建了供应商评价的依存、反馈网络;最后利用该模型对大连机床厂4个重点商业型供应商进行了评价, 验证了网络层次分析法 (ANP) 在供应商评价中的特点和适用性。
关键词：网络层次分析法 (ANP) ,供应商评价,机床行业,重点商业型供应商
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重点供应商 篇2
1.1采购与供应链的概念
采购的概念：采购是企业有关购买需要的物品和服务的职能，包括采购计划、采购活动、存货控制、运输、接收、入库检验等业务活动。
采购是企业资源运营是主要职能，跨越了战略、运营和作业3个层面。在战略层面，包括在尽可能大的范围内为企业寻求资源、决定资源获取方式及选择采购方式；在运营层面，包括供应商选择与管理、采购计划、存货控制、价格控制、综合成本控制以及内向运输管理等；在作业层面，包括接收、入库检验、货款支付等。
采购的目的 是要以尽可能低的成本满足企业内外部客户的需要。
关键点：（1）寻求和获取最佳资源（2）按需采购（3）满足内外部客户的需求（4）成本控制（5）采购质量控制（6）采购策略（7）采购计划（8）存货控制（9）供应商选择与管理 供应的概念：即在企业生产经营需要的时候，按照需要的数量，提供生产需要的物资和服务，以满足企业生产运营和市场的需要。
1.3采购与供应链在供应链管理中的地位
SCOR模型流程：计划、采购、制造、配送、退货 全球网络化制造比传统的制造模式有很大提升：
（1）采购从原来的原材料采购转变为战略资源选择或获取（2）采购成本大幅度上升
（3）采购利润杠杆作用日益明显（4）资源观转变
第二章 采购与供应组织
2.1采购的职能
职能：采购的职能包括为满足企业生产、销售和服务的需求而进行的市场调研、分析、供应商选择、实施采购等一系列工作。
采购的目标：5R 1.适当的供应商（right supplier）2.适当的质量(right quality)3适当的时间(right time)4适当的数量(right quantity)5适当的价格(right price)6适当的服务 7适当的交货地点
2.2采购组织
概念：采购组织是指为了完成企业的采购任务，实现保证生产经营活动顺利进行，由采购人员按照一定的规则组成的一种采购团队。采购组织的职能：
（1）凝聚和目标职能（2）协调职能（3）制约职能（4）激励职能
采购策略：是指企业采购中使用的采购方式及采购行为准则。采购策略的确立是采购组织选择或设计的前提。
采购策略主要有三种方式：集中化采购、分散化采购、混合制采购。集中化采购 优点：（1）降低采购费用（2）实现较大批量采购，获得供应商的价格折扣（3）有利于实现采购作业及采购流程的规范化及标准化（4）有利于对采购工作实施有效控制（5）可以统一组织供应，合理配置资源，最大限度的降低库存。缺点：（1）采购过程复杂，时效性差（2）非共享性物质集中采购，难以获得价格折扣（3）采购与使用分离，缺乏激励，采购绩效较差。适用范围：（1）企业物资需求规模小，集中采购能够解决企业的供应问题。（2）企业供应与需要同处一地，便于集中组织供应（3）为了管理与控制，需进行集中采购。分散化采购优点：（1）针对性强（2）决策效率高，权责明确（3）有较强的激励作用。
2.5面向供应链协调的采购模式
VMI采购供应模式：基本内涵是通过供应商和用户之间实施战略性合作，采取对双方来说能实现成本最低化的方案，并在双方满意的目标框架下由供应商管理库存的方法。特点：合作性、互利性、互动性、协议性
JIT 采购供应模式：核心是消除一切无效的劳动与浪费，在市场竞争中永无休止的追求尽善尽美。作用
1)大幅度减少原材料和外购件的库存 2)提高采购物资的质量
3)降低原材料和外购件的采购价格
CPFR 采购供应模式：特点：协同、规划、预测、补货。
第三章 采购策略
3.1采购流程
一、流程：提出采购申请、选择、订货、跟单和过程控制 1.请购单主要目的：
（1）申请采购所需的物品或服务
（2）授权支出，每张请购单都需要有获得采购授权的人员的签字（3）为审计和参考提供记录
2.选择：选择品牌和规格；选择供应商；购买分为：重复购买和首次购买。3.订货包括：签订合同与下订单。4.跟单、过程控制
（1）跟踪和催货（2）货物的接收与检验（3）结清发票，支付货款（4）维护记录
二、电子化采购 1.定义：
由CIPS定义为：信息技术和通信技术的综合应用，它通过电子的方法提升采购和供应的管理过程，无论这些采购和供应是外部的或是内部的。
另一个通俗简练的定义是：电子采购是在因特网上以B2B模式进行的供应与服务的采购和销售。
2.电子采购的技术支持
（1）数据库技术（2）EDI技术（3）金融电子化技术（4）网络安全技术（5）计算机及网络技术
3电子采购系统
1）电子采购应用系统的形式：买方模式、市场模式、卖方模式 2）主要优点：（1）提升采购质量（2）缩短采购周期（3）减少工作量(4)降低采购和交易成本（5）增加有效供应商（6）信息共享 4.实施电子采购的步骤：
（1）提供培训（2）建立数据源（3）成立正式的项目小组（4）广泛调研，收集意见（5）建立企业内部管理信息系统，实现业务数据的计算机自动化管理（6）培训使用者（7）网站发布
3.2采购物资分类
1、帕累托原理：一种数量或种类为80%的采购物品只占20%的价值，而剩下20%的物品数量则占80%的价值；二是其中有50%的物品数的价值总量在2%以下，从而确定那些物料是重要，哪些相对不太重要。（ABC分类法）
2、kraljic采购定位模型：战略项目、杠杆项目、瓶颈项目、一般项目
3.3基本的供应战略
主要有四种：合作战略、竞标、供应的连续性、系统合同 系统合同包括：（1）概括订单
（2）空白支票采购订单
（3）公司采购卡（4）供应商管理库存
3.6商品采购
1．期货是一种合约—一种将来必须履行的合约，而不是具体的实物。2.期货交易的功能：（1）能使客户、经销商、代理商以具有竞争力的市场价格方便的获得供应物资。（2）消除由于供需变化而引起的价格波动。
3．期货交易的目的：是减少由于供求变化而引起价格波动的不确定性。4.进行期货交易应具备的条件：
（1）商品必须能够经合理期限的储存而不变质
（2）商品必须能够被分级，可以在合同中对其进行准确描述（3）生产者和消费者必须对期货概念表示认同
（4）商品必须能够在原生状态或半原生状态下进行交易
（5）必须有一个商品的自由市场，有许多买家和卖家，这样就不可能使几个商人控制市场，从而保持完整的竞争。
3.7服务采购
服务采购指货物或工程以外的任何采购，包括专业服务、技术服务、维修、培训、劳务等
服务采购的特点：
（1）无法实施储存（2）可检查性差
（3）自制还是购买决策问题更加明显（4）合同安排困难（5）供应方式独特（6）采购具有复杂性 服务采购过程：（1）确定采购需求
（2）供应方案分析（服务来源选择、定价、自制还是外购决策）（3）采购协议签订
（4）服务合同管理（合同的执行、服务质量控制和供应商评价、付款方式）
第四章 自制与外包决策
4.2 自制与外包影响因素 1.企业的核心竞争力
2．成本：企业的自制成本：（1）原材料的采购成本（2）劳动力成本（3）库存及搬运成本（4）工厂行政管理的相关成本（5）管理费用（6）资本成本
企业的外包成本：（1）供应商提供产品或服务的价格（2）产品或服务的采购成本（3）运输成本（4）收货或验收成本（5）企业运行中因供应商所提供产品或服务的质量、时间、稳定性等方面而带来的成本。
3.质量4.时间5 技术6.供应商的能力
7.其它因素（批量因素、平衡需求波动的因素、库存和存货因素、管理控制因素、为保密而自制）
4.3 自制与外包决策方法（p74）
（1）自制与外包决策中的盈亏平衡分析（2）自制与外包决策分析矩阵
（3）基于MICK-4FI资源运营模式的自制与外包决策方法
第五章 供应商选择与评价
5.2 供应商选择与评价指标
主要因素：（1）质量（2）价格（3）交货能力（4）服务水平（5）供应商的地理位置（6）供应商的信誉（7）供应商的财务状况
5.4供应商选择步骤和评价方法
选择步骤：1.分析市场竞争环境2．建立供应商选择的目标3.建立供应商评价标准
4.成立供应商评价和选择小组5.制定全部的供应商名单6.供应商参与7.评价供应商的能力 8.选择供应商9.实施供应链合作伙伴关系 评价方法：1经验评价法、2综合评价法、3招标法、4协商选择法、5采购成本比较法、6ABC成本法、7层次分析法、8平衡积分卡
第六章 采购价格
6.1 影响价格的因素
1.均衡价格理论前提条件：
（1）消费者必须能够从不止一个卖方那里购买产品
（2）产品具有同一性，即所有生产商生产的产品几乎完全相同，这种产品被称为商品。（3）相互竞争的各种产品的销售时间和地点相同。
2.竞争和其它市场因素
竞争可分为：（1）完全自由竞争市场（2）垄断竞争市场（3）寡头垄断市场（4）垄断市场 生产生命周期：开发期、引进期、成长期、饱和期、衰退期 价格弹性=需求数量的变化（%）/价格的变化（%）
6.3 价格分析和成本分析
1.价格分析定义：价格分析是指买方将卖方的报价单进行对比分析，目的是为了判断报价中所有费用的合理性。可以在以下基础上进行：
（1）货比三家，将不同企业的报价单进行对比分析，可以看出各个报价的合理性
（2）根据采购企业过去的有关成本记录或采购者的经验进行分析，与以前支付的价格、目前采用的价格以及替代品的价格相比较
（3）根据采购企业的预测部门和成本部门的成本预测来分析，以确定供应商报价的合理性（4）根据供应商提供的成本信息来分析 2成本分析主要方法：
（1）采购置成本法：交易前成本，交易中成本，交易后成本（2）目标成本法：目标成本=市场价格-目标利润
（3）作业成本法：采购成本、仓储成本、配送成本、会计财务成本、设备和维护保养成本、工厂行政成本、分销渠道成本、作业空间占用成本、产品研发成本、利息与资本成本
第七章 采购与供应计划
7.1 采购数量与库存
1.库存的作用：
（1）保持生产运作的独立性（2）满足需求的变化
（3）克服原料交货时间的波动
（4）通过最适宜数量的采购降低成本
2.库存成本：
包括（1）储存成本（2）生产准备成本（3）订购成本（4）短缺成本
3．减少库存的方法：
（1）安排货品及时交付，而不是进行提前储存
（2）设计降低订购成本、组织成本以及交货周期的方法，以便使库存最佳数量更少（3）更准确的预测，以保证记录的正确性，以及制定更好的计划
（4）另外，针对有规律的需求发出经常性的小额订单，而不是偶尔的大额订单，可以实实在在的减少库存。7.2 经济订货批量
1．定义：经济订货批量（EOQ）是生产最低的总成本的订货数量。
总成本有3部分构成：购买成本、订购成本、持有成本
EOQ模型的假设：
（1）每次采购的订货数量完全相等
（2）需求、订购成本、持有成本和订货提前期是固定的和确定的（3）单价都是稳定的和确定的，不受购买数量的影响（4）订货量的多少不受仓储容量或其它条件的限制
公式：p139 EOQ=根号下2CD/Ps
D为每年的需求量，C为每次订购费用，P为采购货物的单位价格，s为库存成本占价格百分比
2.库存周转率
库存控制绩效的两个常用测评方法是服务水平和库存周转率。服务水平衡量满足货架需求的成功程度。
库存周转率=某一时期的销售额/该时期平均库存平均库存=（期初库存价值+期末库存价值）/2 关系：低成本项目相对订购成本高，不会经常下订单，库存周转率低；而使用价值高的项目，库存成本高，库存周转率会高。
3.库存控制方法
(1)再订货点法：再订货点=单位时间使用量*订货提前期（2）定期检查法：目标库存量确定的公式：M=W(T+L)+S M为目标库存量，W为平均使用量，T为库存检查周期，L为订货提前期，S为安全库存
7.3 基于MRP的采购计划
1.定义：物料需求计划（MRP）是通过主生产计划、物料清单和库存状况来计算较低层次的物料、零部件和组装件的计划订单发布。MRP的重要贡献：（1）把需要采购的物品按需求特点分为独立需求和相关需求，发现大量需要采购物品几乎全是相关需求。（2）把需求量标上时间参数，一般以周计算，可大大提高时间控制精度。
2.前提条件：主生产计划、物料代码、物料清单、库存记录、3.物料需求计算方法： 净需求量=毛需求量-（现有库存+订购中的货物）
7.4 基于JIT 的采购计划
1．JIT生产系统：需要多少生产多少，不提前生产，不过量生产。主要生产特点：
（1）实行全面质量管理
（2）雇佣和维持多技能的工人
（3）缩短生产提前期和设备准备及周转时间（4）建立强有力的供应商关系。JIT采购的定义：原理是以需定供。基本思想：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品；即供方根据需方的要求，按照需方需求的品种、规格、适量、数量、时间、地点等要求，将物品配送到制定的地点。
前提：一方面，所有零部件必须刚好的要求的数量，刚好在需求的时刻到达需求的地点；另一方面，所有到货的零部件必须是立即就能使用的零部件，不需要采购方再次进行品质检验。
2.JIT模式下采购职责和优点
1）采购部门应承担的职责（1）同设计部门进行密切合作
（2）同供应商保持联系，确保他们理解保持订货提前期的连贯性和高质量水准的重要性（3）对供应商进行潜力调查，以提高交货的准确性及缩短订货提前期（4）同供应商建立牢固的长期合作关系，共同努力以降低成本并分享利益 2）优点：零库存、最大节约、零废品
3.jit采购的核心是把供应商纳入自己的供应体系，严格按产出计划，由后工序拉动，实现小批量零库存。
第八章 招标投标管理
8.1 招标投标概述
1.概念：招标投标也称招投标或招标，是指采购人事先提出货物、工程或服务采购的条件和要求，邀请众多投标人参加投标，并按照规定程序从中选择交易对象的一种市场交换行为。
2.招标分类：公开招标、邀请招标、议标、两阶段选择性招标
（1）公开招标的优点：公平、价格合理、改进品质、减少徇私舞弊
缺点：采购费用较高、手续繁琐、可能产生串通投标、其它问题
（2）邀请招标优点：节省时间和费用、比较公平、减少徇私舞弊，防止串通投标现象
缺点：由于竞争对手少，招标人获得的报价可能并不十分理想；由于采购方对供应市场了解不够，可能会漏掉一些有竞争力的供应商或承包商。
（3）议标优点：a。可及早选定供应商或承包商，以利于设计b。能促使项目早日开工c。采购方的招标费用可大大降低d。采购方是根据其价格和技术要求来选定供应方，因而完全可物色到自己较满意的供应商或承包商。E。可以充分利用供应商或承包商所拥有的专业技术知识和工作经验。缺点：采购人接受的合同价可能并非真正的竞争性价格，不能反映供应市场所能承受的真实价格和最低价格；对政府部门来说，可能满足不了公众要求参与项目财务审核、透明度要高的这一原则。
8.2 招标程序
招标的准备工作、招标公告、资格审核、发售招标文件、投标、开标评标和中标 1.招标的准备工作
（1）确定招标方式（2）编制招标文件（3）编制工程招标标底（4）项目分标 第九章 合同管理
9.1 采购合同
1.合同的定义：合同是平等主体的自然人。法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。2.合同的法律性质：（1）合同是一种民事法律行为
（2）合同是两方以上当事人的意思表示一致的民事法律行为
（3）合同是以设立、变更、终止民事权利义务关系为目的的民事法律行为（4）合同是当事人在平等自愿的基础上产生的民事法律行为（5）合同是具有法律约束力的民事法律行为 3合同成立的条件
（1）合同法律关系主体（2）合同法律关系客体（3）合同法律关系的内容
4.采购合同的定义：是买方向卖方按一定条件购买某项标的物时双方达成的协议。5采购合同的主要分类
（1）按采购内容分类：货物采购合同、工程项目采购合同、服务采购合同（2）按采购智能的范围和标的分为：商业采购、政府采购、制造业采购（3）按合同支付方式分为：固定价格合同、成本加酬金合同、固定工资合同
9.2采购合同管理
1.代理的特征：
第十章 采购质量控制
浅谈如何保证重点工程物资的供应 篇3
一、工程物资特征及分类
投资成本不超, 质量达到设计要求, 按期竣工投产, 这三个最基本的要求注定了工程建设物资供应最主要的特征就是性价比高、交货期短。按照供应难易程度, 大致可将工程物资分为三类:常规类、特种机电设备类、低值易耗零星类。
二、工程物资的供应策略
1. 常规物资
工程的土建物资, 如砖、水泥、钢筋等较为常用的物资, 用量大、金额小, 且一般都有长期合作的供应商和稳定的产品来源, 供应起来相对容易, 一般按照预算上报采购计划, 按期供货, 供应完全可以保障。
对于一般的水、电、暖等线路的布控及其他配件, 建议按照常规材料的供应方法, 实行框架协议采购, 将所需同一类各种型号的产品列出清单, 确定一个总金额, 招标确定单价。这种方式要将总金额做适当分解, 分配给两个以上的供应商供货。
意义
一是只需一次性签订采购协议, 对于所需要同一类型的物资均都可以由一个或者两个供应商直接提供, 不再另行采购。二是如果一个供应商的产品出现问题, 立即启用另外的供应商, 这样既可以在价格、服务等方面形成竞争, 也可以更进一步的保证供应。
2. 专用材料
包括特种机电设备和专用物资, 如阀门管件等材料。特种机电设备的供应, 是供应的重中之重, 需要从计划、选商、催缴、验收等环节严格把关。
(1) 计划管理
采购计划的完整性、准确性直接决定着采购结果的准确性和有效性。因此专用物资的采购要从采购计划入手, 对产品名称规格、技术要求、交货日期、地点、预算金额都要做出评估。要组织专业技术人员和生产单位人员, 对所需设备的各种性能指标进行严格测试, 核实各种数据, 根据数据和执行标准选型上报。
采购计划的预算金额要考虑到各种成本因素, 如原材料价格、供求关系、运输费用、装卸费等都可能对产品价格产生影响, 导致项目超过预算, 因此确定一个合适的价格范围是相当必要的。
(2) 招标选商
根据所需产品的要求, 邀请国内外信誉好, 实力强的供应商, 尤其是长期合作且有风险共担责任意识强的供应商参与招标。这些供应商由于长期合作, 对油田实际情况均有所了解, 也更加清楚设备的重要性, 为保持其良好的形象和信誉, 会层层传递压力到其公司, 促使公司内部更加注重该产品的生产, 从一定程度上更能保证质量, 按期交货。另外, 招标现场要有专业技术人员、使用单位人员、设备管理部门质量安全部门人员参与, 与供应商一起对标的物的各项要求进行核实确认。
招标时要与供应商对价格、交货期等做进一步探讨, 既要保证质优价廉, 也要保证能够按期按质交货, 坚决避免为了提前交货而影响产品质量的情况出现。交货期除严格按照工程要求的时间外, 也要考虑天气气候、交通运输等因素, 如雨季造成路面湿滑, 或者道路塌方, 农产品运输、春运及政策性管控等对产品交货造成的影响。
(3) 明确合同内容
合同的签订, 标志着双方的行为具有了法律效力, 这也是对供应商能否按时交货做出约束的关键一步, 因此合同中除标的、数量、价款、包装、配件、技术要求及执行标准、三包期限等常规内容外, 技术协议、验收、安装调试、结算也要详细说明, 延期交货、质量缺陷等违约条款更要清晰、明了, 可操作性强。
技术协议要对产品的性能指标、执行标准、安全范围、作业环境都要说明;验收需要双方共同验收, 建议实行初验、复验及竣工投产后的整体验收三层关口, 结算也据此执行, 按照验收结果分比例付款, 重要设备的质保金可以按照20-40%预留, 以此对所供产品的质量及售后服务作出约束。建议对初次进入我油田市场的中标供应商采取供应保证金制度, 对于延期交货、质量缺陷等直接影响工程工期的, 可按照合同扣减部分供应保证金, 延期越长, 处罚越重, 直至全部扣完。
(4) 加紧催缴到货
对于大型特种机电设备来说, 库存是不可能的, 只能按订单生产。既要保证质量, 又要在确定的时间完成, 这就供需双方互相联动, 共同完成。供应保证金制度, 能够鞭策供应商加快生产;对于需方来说派专人驻场监造、及时汇报生产进度、确认能否按期交货、对于确实不能按期交货的要商讨对策, 调整工期。对于催缴, 首先是协调各种力量确保按期按质完工, 对于确实无法按期交货的, 如遇到道路拥堵或塌方、春运、暑运、农产品外运、重大事件或特殊时期的交通管制等不可抗因素的, 可采取改变运输方式, 如铁路改公路、水运改空运等, 根据实际情况适时作出调整。
交货的验收环节也很重要, 除资料外, 产品的外观是否磨损, 性能是否达标均要通过一定的方法进行检验, 初验、复验、投产后整体验收全部通过后, 供应过程才算完成。
3. 低值易耗零星物资
低值易耗品及零星物资, 可采用网上超市采购, 方便快捷, 且不占用库存。对于外部市场的工程, 可以将可能用到的低值易耗零星物资整体打包上报, 招标学则供应商签订框架协议, 由供应商在现在货附近设点存储, 需方按实际使用量结算。
供应链管理重点学习目标小结 篇4
1、讨论供应链的目标并解释供应链决策如何影响一个企业的陈成功。
供应链的目标应是整个供应链盈利最大。供应链盈利是从顾客获取的收入与供应链全过程所包含的成本的差值。供应链决策对每个公司的成败都起着至关重要的作 用，因其可以影响收入的产生和导致的成本。成功的供应链管理着物流、信息流、资金流，在高水平地保证顾客所需要产品的可获性的同时使成本最低。
2、区分三个关键供应链决策阶段并解释其意义。
根据所应用的阶段，供应链决策可划分战略（设计）型、规划型或运作型。战略决策与供应链配置有关。这些决策对企业可以有持续数年的长期影响。规划决策的影 响在数月和一年之内，诸如生产计划、转包生产、促销等。运作决策的影响从数分钟到数日之间，包括作业排序、制定订单的执行。战略决策界定了规划决策的限制 条件，规划决策界定了运作决策的限制条件。
3、描述供应链的循环观点和推/拉观点。
供应链的循环观点即是将所有的流程都划分成一个个的环，每个环都连接着两个阶段。每个环始于每个阶段的订购阶段，止于从供应商处得到订货。供应链的推/拉观点是依据消费者订货时间而划分各个流程的。拉动流程是依据顾客的订单，而推动流程是依据对顾客订单的预计。
4、划分公司供应链系统中的宏观流程。
按照活动是在顾客端、供应商端还是企业内部，将供应链中的活动分为三个宏观流程。客户关系管理宏观流程包含公司与顾客之间的所有活动，即产生、接受和跟踪 顾客订货。内部供应链管理宏观流程包括公司内部的所有活动及对顾客订单的计划和履行。供应商关系管理宏观流程包括公司与供应商之间的所有活动，即评估和选 择供应商并且获取产品和服务。
第二章
1、解释为什么赢得战略匹配对公司的整体成功至关重要。
竞争战略与供应链战略之间缺乏战略匹配，会造成供应链采取的行动与客户需要不一样，导致供应链剩余减少，供应链利润率降低。战略匹配要求公司的所有职能部门以及共供应链的所有环节瞄准一个相同目标，这个目标与客户需要一致。
2、描述公司如何赢得供应链战略与竞争战略间的战略匹配。
要赢得战略匹配，公司必须首先明白所服务客户的需要，明白供应链的不确定性，辨别隐含不确定性。第二步是要理解关于效率和响应性的供应链能力。战略匹配的关键是要保证供应链响应性与客户需要、供应链能力以及由此产生的隐含不确定性保持一致。
第三章
1、确定影响供应链绩效的主要驱动因素。
影响供应链绩效的主要驱动因素有设施、库存、运输、信息、采购和定价。
2、讨论每种驱动因素在供应链战略和竞争战略中实现战略匹配的作用。
公司实现战略匹配需要在响应性和效率之间寻找适当平衡。每种因素都会影响这一平衡。设施越多一般会使供应链响应更快，而较少的核心设施会创造更高效率。库 存水平高会提高供应链的响应性，而库存水平低会提高供应链的效率。使用快速运输方式会增加供应链的响应性，而使用较慢的运输方式一般会提高效率。信息投资 会在响应性和效率两方面都极大地改善供应链绩效，而这一投资必须建立在由其他驱动因素支持的战略地位的基础上。合适的采购决策通过将供应链功能分配给合适 的供应商来增加供应链利润，而这些供应商会带来更高的规模经济性或在更高层次聚集不确定性。使用不同的定价策略可以吸引特定的目标顾客群，差别化定价可以 用来吸引注重响应性的顾客或注重效率的顾客。合理组织供应链资源可以在改善供应链整体效率的情况下，为某些顾客提供快速响应。
第四章
1、识别在设计分销网络时应该考虑的因素。
当设计分销网络是，管理者必须考虑要满足的顾客需求以及满足这些需求的成本。需要考虑的关键的顾客需求包括：想要时间，产品多样性/可获性，便利性，订单可视性和可退货性。管理者必须考虑的重要成本包括：库存，运输，设施和搬运以及信息。增加设施的数量将减少响应时间和运输成本，但会增加库存和设施成本。
2、讨论各种分销模式的优缺点。
直送顾客模式的分销网络更适合于多品种，高价值，低需求和需求不确定的产品。这些网络持有的库存水平，但运输成本高，响应时间长。持有当地库存的分销网络适合于搞需求量的产品，尤其是当运输占总成本的比例很大的时候。这些网络的库存成本较高，但运输成本地，响应时间较短。
第五章
1、理解网络设计在供应链中的作用。
网络设计决策包括确定设施的作用、选址和产能以及分配由不同设施服务的市场。这些决策定义了当市场条件变化时网络运营不能超越的物理约束。好的网络设计决策可以增加供应链的利润，而差的网络设计则会损害利润。
2、明确供应链网络设计决策的影响因素。
广泛地说，网络设计决策受战略、技术、宏观经济、政治、基础设施、竞争和操作等因素的影响。
第六章
1、识别影响供应链绩效和网络设计的不确定性
评估供应链选择方案的主要的财务指标是每个选择所产生的一组现金流的现值。这些现金流会受到需求，价格，汇率和其他经济因素不确定性的影响。当评估这些现金流时，必须考虑供应链网络中的这些不确定性以及任何的柔性。
第七章
1、了解预测在企业和供应链中的作用。
所有企业和供应链的设计和计划决策都是以顾客的需求预测为基础的。公司总是预测需求，然后依据预测制定决策。但是，相对较新的一个现象就是为整个供应链制定一项合作预测，并把这个预测结果作为决策的基础。合作预测极大地提高了预测的准确性，并把供应链能够有最好的绩效。没有合作预测，供应链中远离需求的那一端就会丧失预测的准确性，导致供应链的低效率和缺乏响应性。
2、识别需求预测的成分。
需求是由系统成分和随机成分组成的，系统成分衡量需求的期望值，随机成分则反映需求偏离预期的大小。系统成分由需求水平、需求趋势和季节系数组成。需求水平衡量现有的剔除季节性影响后的需求。需求趋势衡量需求的增长和下降的比率，季节系数反映可预测的需求 第八章
3、描述建立综合计划需要的信息。
要建立意向综合计划，计划者需要需求预测、成本、生产信息以及所有供应约束。需求预测由计划期内每个时期的需求预测组成，而生产和成本信息由产能水平和扩 大或压缩产能的成本、产品生产成本、库存成本、缺货成本以及任何约束上述因素的条件组成。供应商约束对转包、加班和原材料形成限制。
4、解释建立综合计划所做的基本权衡。
基本的权衡包括在产品成本，库存成本和缺货成本之间进行平衡，从而实现利润最大化。增加三者中的任何一个，使得计划者能够降低其余两个。
第九章
1、当面对预计的可变性时，使用供给管理来改进供应链中的协调性。
通过供给管理来实现供应链的利润最大化，公司必须使用劳动力柔性、转包、双重设施和产品柔性来管理产能。公司必须利用库存来管理供给，这要通过强调产品通用零部件并按照可预测需求信息提前建立库存来实现，这些方法结合综合计划，是公司能够实现供给的有效管理。
2、当面对预计的可变性时，使用需求管理来改进供应链中的协调性。
为了通过需求管理实现供应链的利润最大化，公司必须利用定价和促销策略，促销时间的选择会对需求造成很大影响。所以利用定价策略来调节需求也可以提高供应链的协调性。
第十章
1、平衡相关的成本是为了确定供应链中的最优周转库存。
周转库存一般等于订货批量的一半。因此，当订货批量增加时，周转库存也会增加。在决定最优周期库存时，供应链的目标是要最小化总成本——订货成本、库存持 有成本和原材料成本。当周转库存增加时，库存持有成本也随之增加。然而，在某些情况下，订货成本和原材料成本则随批量大小和周转库存的增加而减小。EOQ 模型能够权衡这三种成本，以获得最优批量。订货成本和运输成本越高，订货批量和周转库存就越大。
4、理解商业促销对订货批量和周转库存的影响。
商业促销增加了供应链中的预先购买量，预先购买将未来需求转化为当前需求，在创造一个需求高峰的同时也引发了一个随之而来的低潮。不确定性的增加导致了库存和成本的增加，因此，商业促销会带来库存量和供应链总成本的增加。
第十一章
1、理解安全库存在供应链中的作用。
在供应和需求不断变化的情况下，安全库存有助于供应链向顾客提供较高水平的产品可获性。持有安全库存是为了防止需求超出预期数量，或者补货到达比预计的要迟。
2、识别安全库存水平的影响因素。
安全库存受需求不确定性、补货提前期、提前期变动性和期望的产品可获性水平的影响。安全库存随上述任何一种因素的增长而增长。安全库存还受所执行的库存策略的影响。与周期盘点策略相比，连续盘点策略需要较少的安全库存。
3、描述产品可获性水平的不同度量方法。
度量产品可获性水平的三种基本方法是产品满足率，订单满足率和CSL，产品满足率是产品需求中顺利被满足的那部分需求所占的比率。订单满足率是完全被满足的订单占订单总数的比率。CSL是不发生缺货的补货周期占补货周期总数的比率。
4、利用管理杠杆能够降低安全库存并提高产品可获性水平。
如果供应链能够减少需求变化、缩短补货提前期并减小提前期的波动，需要的安全库存就会降低，产品可获性水平也会提高。交替使用周期监控和连续监控也能帮助 企业降低库存。另一个主要的管理杠杆是运用聚集策略。我们可以通过实体库存聚集，也可以通过库存的虚拟聚集来实现安全库存的下降，具体手段有：信息聚集、基于需求总量的专门化库存策略、产品替代策略、使用零部件通用性和延迟产品差异化策略。
第十二章
1、确定最优产品可获性水平的影响因素并求出最优CSL。
单位产品的超储成本以及缺货造成的当前和未来的边际损失是影响产品最优可获性水平的两个重要因素。对超储成本和欠储成本进行对比分析，从而得到最优产品可获性水平。当超储成本增加是，应当降低已确定的产品可获性水平。当缺货导致的边际损失增加是，则应该提高已确定的产品可获性水平。
2、利用管理杠杆，确定最优服务水平，提高供应链盈利。
管理者可以通过一下途径提高供应链盈利：（a）增加单位超储产品的残值；（b）降低欠储产品的边际损失；（c）使用更好的预测方法减小需求不确定性；（d）采取快速响应策略缩短提前期，并允许零售店在一个销售季节内进行多次订货；（e）采用延迟策略推迟产品差异化；（f）采取剪裁式供应源，将提前期段的柔性供应源作为低成本供应源的后备资源
第十三章
1、理解运输在供应链中的作用。
运输是指产品在供应链中由一个地点到另一个地点的位移。随着供应链的全球化和电子商务的发展，产品运输的距离不断增加。从而使运输在供应链中的作用日益显著。运输决策会影响到供应链盈利，并对供应链的库存决策和设施决策产生影响。
2、评估不同运输方式的优缺点
运输方式包括：水路运输、铁路运输、联运、卡车运输、航空运输、管道运输和包裹承运商。水路运输通常是价格最低但速度最慢的运输方式，而航空运输和包裹承 运商则是价格最高但速度最快的运输方式。铁路运输和水路运输最适用最适用于价值低、非常急的大批量送货。航空运输和包裹承运商最适用于体积小、价值高的紧 急货物。联运和整车运输两种模式比铁路和水路运输的速度更快，但价格也相对更高。零担运输最适用于体积小，但相对包裹承运商运输而言太大而对于整车运输又 太小的货物。
4、明确各种运输网络设计方案之间的相对优势与劣势
运输网络设计可以是从货源地到目的地的直接运输，也可以是通过集合点的配送。若产品数量较大，直接运输方式的效率最高。若送货批量小，使用中转仓库或配送 中心将小批量送货进行聚集，能够帮助企业降低运输成本，尽管这使得运输的时间更长，过程更为复杂。可以用一辆卡车运送来自多个货源地或送往多个目的地的货 物，从而实现聚集运输。
第十四章
1、理解采购在供应链中的作用。
采购包括公司从供应商那里采购物品所需要的所有流程。在过去十年间，制造公司增加了采购件的比例。因此，有效的采购决策多金融绩效有着巨大的影响。好的采购决策通过以下几个方面提高供应链的绩效：聚集订单，使采购交易更有效率，实现与供应商的设计协作，推动与供应商的协调预测和计划，设计提高利润同时减少信息扭曲的供应链合同，以及通过供应商间的竞争降低采购价值。
2、讨论影响供应链外包决策的因素。
如果第三方能够在不导致巨大风险的情况下提高供应链盈余，就应该将某供应链功能外包。第三方通过聚集产能，库存，仓库，运输，信息，应收账款或其他因素到公司自己无法达到的更高水平来提高盈余。通常情况下，当公司的需求较小，高度不确定，可以由同时服务于其他公司的资源来服务时，外包才有效。
5、描述供应合同的作用以及它们对供应商绩效和信息扭曲的影响。
供应合同必须考虑购买者和供应商的目的及其对供应链绩效的影响。合同的设计应该能提高产品可获性水平，协调供应链成本，提高代理商的努力并促使供应商改进绩效。提高产品可获性水平的合同包括回购收入共享和数量柔性合同。它们可用来应对双重边际化问题。相对于数量柔性合同，回购和收入共享合同加剧了信息扭曲。当供应商的每次供货批量的固定成本很高时，数量折扣协调了供应链成本。由于订货批量，数量折扣加剧了信息扭曲，两段定价法和阀值合同可用来提高代理商的努力，阀值合同会极大地加剧信息扭曲，最好以滚动周期来实施。当购买者希望供应商提高前期和质量的绩效时，节约分享合同最有效。
第十七章
1、描述供应链协调和牛鞭效应及其对供应链绩效的影响
供应链协调要求所有环节都采取使供应链总利润最大化的行为。如果各环节只优化它们的局部目标或者当信息在供应链中传递时发生了扭曲，失调就会出现。订单波 动沿着供应链向上从零售商到分销商到制造商到供应商不断放大的现象被称作牛鞭效应。牛鞭效应导致了供应链中所有成本的增加以及顾客服务水平的降低。牛鞭效 应降低了供应链中各方的效率，导致了顾客满意度和供应链的下降。
2、确定牛鞭效应产生的原因及供应链实现协调的障碍
供应链协调的一个关键障碍是不适当的激励制度，它导致了不同环节优化自己的局部目标，而不是供应链的总利润。其他障碍包括信息共享的缺乏、导致较长补货提前期和较大批量的运作低效、促使预先购买的销售人员激励措施，以及导致协调困难的信息缺乏等。
3、讨论有助于实现供应链协调的管理杠杆
管理者通过协调供应链中不同部门和不同环节的目标和激励制度可以帮助实现供应链的协调。管理者可以采取的其他有助于协调的行为包括共享销售信息和协作预测 和计划、实施单环节补货控制、改进运作以缩短提前期和减少批量、每日低价策略和其他限制预先购买的策略，以及在供应链中构造信任和战略伙伴关系等。
4、描述有助于在供应链内构筑战略伙伴关系和信任机制的行为。
管理者可以通过设计一种关系来构建信任和战略伙伴关系。在这种关系中，双方的收益明晰，双方相互信赖，合同可以随时修改，冲突可以有效解决。管理这种关系时，灵活性，信息共享，双方努力和绩效的可视化及强势方在分配成本和利润时的公平性，都有助于在供应链内构建信任和协调。
一
供应链环节:顾客零售商批发商(零售商)制造商零部件(原材料)供应商,各环节通过资金流，信息流，物流彼此相连。目标是供应链整体价值最大化。供应链规划的目标是供应链剩余最大化。
供应链流程观点：循环观点（每个循环在供应链两个相邻的环节进行）；推拉观点（根据是响应顾客订货还是预测顾客订货，供应链流程分为两个类型。拉动流程是由顾客订单驱动，推动流程是由预计的顾客订单驱动）在企业中，所有的供应链活动都属于三个宏观流程的一种（客户关系管理、内部供应链管理、供应商关系管理）二
公司价值链：新产品研发、市场营销、生产运作、分销、服务 价值链强调的是公司内各个职能战略间的紧密关系。战略匹配：供应链战略和竞争战略的匹配（有共同的目标——竞争战略索要满足的顾客至上观点和供应链战略旨在建立的供应链能力之间的一致性）对于特定的竞争战略，总有一种恰 当的供应链战略与之匹配。
步骤：1.顾客和供应链不确定性2.理解供应链能力3.赢得战略匹配（驱动力组织最高层）发现战略匹配区域：顾客和供应源的隐含不确定增加，最好通过增强供应链的响应性来适应 产品生命周期：当产品趋于成熟，对总的供应链战略要从高响应性移向高效率 三
影响供应链绩效的主要驱动因素有物流驱动因素（设施、库存、运输）跨职能驱动因素（信息、采购和定价）
实现战略匹配的障碍：产品品种的增加、产品生命周期的缩短、顾客需求增长、全球化竞争都使供应链战略的建立更加困难，因为这些因素会妨碍供应链的绩效。供应链所有权分散、供应链全球化的增强使供应链战略的执行更为困难。四
分销：在供应链中将一个产品从供应商环节到顾客环节移动或存储所采取的措施或步骤 分销网络绩效评估：被满足的顾客需求、满足顾客需求的成本
分销网络设计方案：1.制造商存货加直送2.制造商存货加直送和在途并货3.分销商存货加由包裹承运人交付4.分销商存货加到户交付5.制造商或分销商存货加顾客自提（越库分销中心）6.零售商存货加顾客自提
需考虑顾客需求：响应时间、产品多样性、可获性、便利性、订单可视性、可退货性、顾客体验
需考虑成本：库存、运输、设施、搬运和信息 五
供应链网络设计决策的影响因素：战略、技术、宏观经济、政治、基础设施、竞争和操作（客响应时间和当地设施，物流和设施成本）重点复习建模和约束条件 六
在做网络设计决策时,必须考虑供给、需求、金融的不确定性。七
供应链中所有推动流程都是根据对顾客需求的预测来进行的；所有拉动流程都是根据市场需求的响应来进行的。
预测的特点：不准确的，长比较短期预测准确度低，综合预测比分解预测准确度高，越处于上游信息失真越严重。
预测方法：定性法、时间序列法、因果关系法、仿真法 较长的提前期需要提前更早的作出预测、较短的产品生命周期使预测时可参考的历史数据较少，需求的季节性，顾客群的组成都会对预测结果产生影响。降低预测风险的办法：提高供应链的响应性、利用预测聚集的机会 只有当潜在的预测误差很大时，投资于聚集的利益才比较大。八
综合计划目标：满足需求并使利润最大化 综合计划对供应链的绩效有显著的影响，所以在制定过程中必须有全部供应链合作伙伴的参与。好的综合计划是在顾客与供应商合作的基础上建立的，合作预测由多个供应链企业共同制定作为综合计划的主要输入。输入因素能否很好地满足需求预测并考虑所有约束条件决定了综合计划的质量。因为综合计划的输出对供应来呢上下游均有价值，既影响顾客也影响供应商，企业生产计划决定了供应商的需求，也导致了顾客的供应约束。所以它必须贯穿整个供应链。对供应商来说，综合计划决定了预期订单，而对顾客来说，综合计划决定了供应计划。综合计划为生产运营提供蓝图，提供制定短期生产和分校决策的参数，是供应链能够改变资源分配和供应合同。
在计划期每个时期的给定需求预测下，决定每期的生产水平、库存水平和产能水平，使企业利润最大化。综合计划策略：追逐策略——将产能作为杠杆；劳动力或产能的时间柔性策略——将利用率作为杠杆（用于存在过剩及其产能的情况）；平稳策略——将库存作为杠杆。九
应付预计的可变性：1.通过产能、转包、库存和延期交货来实现供给管理；2.通过使用短期价格折扣和促销来实现需求管理。十
由于供应链各环节都要取得规模经济以降低总成本，产生了周转库存。需要考虑的成本是：原材料成本、固定订货成本、库存持有成本。
采取数量折扣的原因：1.改善协调性以增加供应链整体利润；2.通过价格区别获取价值剩余 十一
安全库存存在的原因：缓冲需求波动
合理的安全库存水平决定因素：1.需求和供应的不确定性2.期望的产品可获性水平产品可获性的度量：产品满足率、订单满足率、周期服务水平补货策略：连续盘点、周期盘点
压缩供应商的提前期、降低潜在需求不确定是两个重要的调节安全库存的管理杠杆。十二
产品可获性水平是衡量供应链响应性的最主要方法，影响因素：超储成本、欠储成本 十三习题 十四
第三方如何提高供应链盈余：1.产能聚集2.库存聚集3.通过运输中介的运输聚集4.通过存储中介的运输聚集5.仓库聚集6.采购聚集7.信息聚集8.应收账款聚集9.关系聚集10.更低的成本和更高的质量
三种通过促使供应商分担购买者需求不确定性的提高总利润的合同：回购或退货合同、收入共享合同、数量柔性合同 十七
失调对绩效的影响：生产成本、库存成本、补货提前期、运输成本、发货和收货的劳动力成本、产品的可获性
供应链协调中的障碍因素：激励、信息处理、运作、定价、行为障碍