新供应商开发

新供应商开发（精选5篇）

新供应商开发 篇1

1引言

供应商响应性、绩效水平等综合能力越来越受到企业的关注,企业在选择供应商时,不仅仅局限于简单的供应商搜索及管理,而是寻求长期的供应商协作伙伴关系。没有任何一个企业愿意与能力和诚信缺乏的供应商建立合作关系,但实际情况往往不理想。目前国内多数供应商大多仅具备中等能力水平,真正出色的供应商仍占据少数。尽管企业可以采用自制产品或者更换供应商等手段来应对供应商危机,但这些往往都会涉及比较昂贵的转化成本,简单地抛弃或淘汰供应商是不能够从根本上解决企业的困境。因此,基于长期的发展目标,建立“战略供应商开发”有着重大的意义。

2战略供应商开发内涵

“传统供应商开发”是指通过各种方式(包括招标、询价等)去寻找企业所需要的供应商,在进行详细考察、谈判、评估和审核等程序后,发掘出其中的优秀供应商。而“战略供应商开发”则将供应商开发深化到了改进现有或者潜在供应商的能力的层次上,其要求企业深入到供应商内部,提供切实可行的方案来提升供应商能力,以保证供应商的能力足够满足核心企业的需求,保证价格、质量、配送和技术等相关因素能够在完整的供应链上得到平衡,从而实现企业与供应商共赢的目的。

“战略供应商开发”有着较强的前瞻性,其致力于帮助供应商解决问题,建立长期的战略合作伙伴关系,从而促进供应商与企业的共同发展。传统情况下,企业一般通过采用多供应商供应策略来防范物资供应中可能出现的相关风险(诸如缺货、质量不合格等),但实际上,多供应商供货无法从根本上解决问题,与单供应商供货相比,其在提升物资质量、降低成本以及缩短供货期等方面没有明显改善。基于现代供应链管理理念,企业与供应商不应该是独立的竞争关系,而是共赢的合作伙伴关系。拥有稳定精良的供应商团队,无疑是企业在全球化竞争中的一个重大优势。因此,通过衡量成本和收益,同时基于长期发展的目标,与供应商合作共同解决问题是实现共赢的最佳方案。一旦这样的合作关系建立,那些优秀的供应商也就不会频繁更换客户。明智的供应商必将同企业共同努力,致力于建立一个实现利润最大化的企业组合,为占据全球化竞争中的优势地位而努力。总而言之,只有通过开发战略供应商,与供应商建立和维持长久的战略合作伙伴关系,才能为企业提供优质产品并且最大程度降低供应链上的总成本,实现双赢。

3战略供应商开发步骤

从战略供应商开发的实际需求角度出发,通过对供应商开发过程中的开发对象以及影响因素进行识别,再由专家讨论并进行整理,结合企业实际情况,确定关键对象及因素,再依据不同的对象和因素确定执行和管理的重点和相应方法。同时,结合优秀企业的开发实践和公司管理现状,对构成开发过程的各因素进行具体分析,结合因素特点,采用质量管理和项目管理等相关工具,建立有效的过程执行和管理方法,完善开发过程。

3.1 识别开发对象

开发对象的识别主要包含两部分内容,一是识别企业所需的关键产品与服务,即找出那些有必要进行改进的战略性供应物资。战略性供应物资的主要衡量标准包括产品畅销与否、产品占用资金额度、产品的可替代性以及产品的供应量等因素。畅销、占用资金量大、替代性低且供应量较少的产品有着很大的潜力,其对企业的正常运转起着重要的作用,因此,对于这类产品应给与重视,将其作为重点开发对象。

二是需要识别出提供关键产品以及服务的关键供应商,就是能够提供战略性供应物资的供应商。该阶段将不再以搜索现存最优供应商为主要目的,而是通过诸多评价手段以寻求潜力供应商。另外,评价开展的角度和侧重点要与企业自身情况以及供应商开发目的相匹配。企业可以根据自身情况,建立相应的评价体系,以选择相符的供应商。评价可以从生产管理、质量管理以及物料采购/供应商管理系统等方面开展。尽管这些潜力供应商可能暂时还有着较多不足(譬如质量、配送、供货期等方面),但其因掌握有特殊资源、独特的技术等原因,具备了较大的优势,从而被入选为战略供应商开发的对象。涉及具体评价时,由企业组织专家团队完成,评价方法应根据具体情况确定,将定性和定量方法结合应用,最常见的方法包括层次分析法[1]、神经网络[2]、动态集对分析模型[3]等。

3.2 识别影响因素

影响因素的识别是战略供应商开发工作的关键,通过对有关供应商开发影响因素的研究进行搜集整理[4,5,6],并对类似因素进行初步合并后,共得出8种供应商开发因素,详见表1。

3.3 战略供应商开发模型

战略供应商开发是一个系统性工作,企业要结合企业自身的战略目标、绩效、采购-供应商关系、供应商表现等因素,建立适合本企业的开发模型,图1为一般企业战略供应商开发模型。

4结论

战略供应商开发已经成为企业进行供应商管理的新趋势,在此背景下,为满足公司自身管理需求,企业应有效识别所需的关键产品、服务及其匹配的供应商,综合考虑沟通、长期合作战略、开发前景、供应商表现、联合行动、投入水平、供应商激励等开发因素,建立战略供应商开发模型,从而实现供应链上的利益双赢。

参考文献

[1]孙蛟,曾凡婷.层次分析法AHP在供应商评价选择中的应用[J].物流技术,2004,(9):44-47.

[2]Asl Aksoy,Nursel ztürk.Supplier selection and performanceevaluation in just-in-time production environments[J].Expert Systems with Applications,2011,38,(5):6351-6359.

[3]周业旺.基于动态集对分析模型的物流供应商评价[J].物流技术,2012,31,(4):87-90.

[4]谷珊珊,李随成等.供应商开发行文分析及其实证研究[J].软科学,2010,24:97-104.

[5]唐慧敏.浅议供应商关系管理下的供应商开发[J].现代商业,2008,9:15-16.

[6]罗建,张强.浅议供应商开发[J].企业经济,2008,12:65-66.

新供应商开发 篇2

关键词：连锁超市  供应商  管理信息系统

超市是目前很常见的一种销售业态，其发展非常迅猛，而小型连锁方式的超市，因其独特的优势，发展的就更加迅速了。对连锁方式而言，一个好的管理信息系统，是其管理过程中不可缺少的重要工具。

1 系统分析

小型连锁超市供应商管理系统主要是对超市的各类供应商进行管理的。供应商是超市所销售商品的主要来源，一个好的供应商，对超市的销售是很有帮助的。

从小型连锁超市的业务流程看，供应商主要出现在采购环节中，在商品采购中需要选择供应商。但由于商品贯穿于超市的整个过程，作为商品的提供者，供应商也就会在很多地方出现，这一点，在小型连锁超市的其它系统中是有所体现的。

小型连锁超市供应商系统流程如图1所示。具体说明如下：

通常，供应商会向超市提出申请，以成为其供应商。当然，此过程也可以是超市找到供应商，但这种情况多数会出现在生产厂家与超市之间。在申请成为供应商时，需要提交资质证明，并确定供应商的类型。超市会据此进行审核，合格后即成为其供应商。然后开始供货，销售，结算，最后就是超市对供应商的评价了。这个评价是会通过交易的次数进行积累的。

由于国内很多厂家采用了地区代理的方式进行营销，对此，我们以合同的签订者为标准，并不做。实际上，不论是厂家还是地区经销商，对超市而言都是供应商，只是在供货价格上也许会有所差别。

供应商管理中的关键是快速找到最佳供应商，并可看到该供应商所有的完整的历史交易记录。

因此，小型连锁超市供应商管理系统需要具备以下功能：

①系统应具有审核功能。此功能主要用于对供应商进行资质审查，审核通过后方能成为供应商，也就是建立准入制度。

②系统应具有监控功能。此功能包括商品状态的监控，如正在发货、正在销售等，以便更好地掌握商品的状态。并使供应商能够保质保量，并按时供货，另外，商品退换货、结算等也应归于此类。

③系统应具有评价功能。此功能主要用于对供应商的评价，可定性和定量。

④线上和线下可同步进行，且功能基本相同。

⑤数据快速更新，安全有保证。

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图1供应商管理业务流程

2 系统功能

小型连锁超市供应商管理系统具有供应商资料管理、招商入驻、供应商交易信息管理、供应商评价管理、供应商查询管理、商品状态查询、财务管理、服务管理、供应商关系管理和系统管理等功能，具体如图2所示。

2.1 供应商资料管理 供应商资料管理主要是对供应商的基本信息进行管理。具体包括供应商概况，主要有基本信息、架构信息、联系信息、财务信息和资质信息等;供应商所提供的产品与服务信息;与供应商相关的沟通记录、相关行动及商机信息等。

2.2 招商入驻 此功能是一个线上功能，主要用于在线申请成为供应商。具体包括合作模式管理、公司信息添加、资质审核以及商品信息管理等功能。合作模式包括供货合作、售后服务和线下招商;公司信息主要有申请人信息、公司信息以及法人信息等;而商品信息管理是指供应商添加自己所经营（生产）的商品。

2.3 供应商交易信息管理 此功能主要是管理与供应商相关的交易信息，诸如合同信息、订单信息、收入信息等。

2.4 供应商查询管理 此功能主要是对供应商的各种情况进行查询，支持快速、模糊及多条件查询。

2.5 商品状态查询 此功能主要用于供应商对其商品状态的查看和管理。具体包括供应商订单查看、订单确认、发货管理、物流配送、供应规则及收货等。其基本数据均来自其它各系统。

2.6 财务管理 此功能包括付款、发票、对账等财务结算全环节的业务。

2.7 服务管理 此功能主要是对供应商的服务进行管理。主要包括售后服务、人员管理等。

2.8 供应商关系管理 此功能主要是与供应商进行联系，保持关系之用。

2.9 供应商评价管理 供应商评价管理是本系统的核心功能，主要用于对供应商进行评价，具体包括供应商统计分析、新供应商评价、定性评价和定量评价。

2.10 系统管理 系统管理主要包括会员管理、密码管理、权限控制、账户及子账户管理等。对于线上功能来说，供应商只有首先成为会员，然后才能申请成为供应商，这也是为什么需要会员管理的原因。

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图2供应商管理系统功能图

3 相关问题

3.1 与其它系统的关系

涉及供应商的环节主要有采购、配送、退换货、结算以及促销等。与其相关的系统主要有采购系统、配送系统、财务系统及促销系统等。本系统只是从相关系统中获取需要的数据，并不从中进行具体的操作。在这种情况下，在做数据设计时，应注意数据的唯一标识的问题。建议采用供应商编号作为整个的唯一标识。

3.2 供应商评价

供应商评价是一个非常重要但又不太容易做好的一个功能。其难度与系统无关，主要是评价指标的问题。在本系统中，评价按新老供应商进行区分，而定性及定量评价主要是针对老供应商的。定性评价主要是指各种评价报告或评价表。定量评价主要在于评价指标。评价指标的建立并不难，指标是否合理，是否有针对性则可研究的地方就很多了。我们建议参考沃尔玛和家乐福的评价指标，结合本店的具体情况加以确定，并在使用过程中不断地修改调整，最终得到一个与本店基本相符的指标。

小型连锁超市供应商管理系统主要是对超市的供应商进行管理的，相信它的使用，会使小型连锁超市的合同更上一层楼。

参考文献：

[1]万磊.某连锁超市供应商管理研究与对策建议[J].企业家天地（下半月刊），2014，1：90-91.

[2]李华东.赤峰S超市供应商管理案例研究[D].辽宁大学，2012.

[3]张瑞红.连锁超市供应商的评价与选择[D].安徽工业大学， 2011.

作者简介：

浅析供应商资源库的开发 篇3

江淮汽车代会报告之“2015年度工作纲要”:“积极推进供应巢建设,系统整合优化供应链。建立战略供应商的选择评价标准,推进采购体系的规范化建设”。

我们公司在供应商资源选择上,坚信选择比培养更重要。公司在努力构建国际化采购管理业务机制。以全球供应链的视角,通过构建、优化国际化采购业务管理的流程体系和供应链信息平台,建立寻源、评估、互动协同的供应链管理系统支撑平台。汽车零部件供应商资源库开发已经箭在弦上,蓄势待发。

1、供应商资源开发的现状与目标

1.1供应商资源库开发的目的

基于公司“十二五”建立品质JAC战略目标的相关要求,积极通过各种渠道发掘国内外零部件市场供应商资源,充分了解全球范围内相关的汽车产品和汽车技术,掌握汽车零部件行业各类先进技术和先进工艺,给JAC各平台车(机)型开发提供充足、适宜、有效的供方资源保证。

1.2供应商资源库开发的现状

目前我公司还缺少专业的汽车零部件供应商资源开发队伍。现有供应商能力参差不齐,我司也缺乏对供应商培养与提高的能力。供应商资源有限,全是江淮配套体系供应商,不能够满足新产品开发时的均衡选择需要。大部分的大部分供方质量、技术水平有限,难以满足“品质JAC”的需求。目前,JAC尚未建立适用的供应商资源库,公司缺乏与关键总成、零部件供应商形成战略伙伴关系,针对新技术、新工艺缺乏关注与引入。

1.3供应商资源库开发的职责定位

形成专业化的资源开发队伍,充分了解全球范围内相关的汽车产品和汽车技术,掌握汽车零部件行业各类先进技术和先进工艺,给JAC各平台车(机)型开发提供充足、适宜、有效的供方资源保证。

1.4资源库的开发目标

1.明确供应商审核评价流程以及准入准则,建立统一的供应商审核评价标准和科学客观的绩效评价体系。

2. 主动积极地从不同来源获取汽车零部件行业的供应商信息,整合全球供方资源,建立丰富的供应商资源库;

3.密切跟踪和关注行业内关键零部件的发展和各类新技术、新工艺的应用,为JAC提供优质的、战略性的供应商资源;

4.充分识别供方信息,对供应商资源进行科学的分类管理,满足JAC对不同级别、不同特征的供应商资源的需求;

5.形成信息化的使用平台,对供方资源信息进行及时的更新与维护,保证供应商资源的及时有效性。

2、零部件供应商资源库开发的过程与方法

2.1 资源库的建立过程

资源库的建立需要公司相关部门成立SCE (商务工程师)、SQE (质量改进工程师)、STE (技术工程师)分工协作,共同努力才能完成:

组建资源库参与人员及主要职责:

2.2.1 SCE (商务工程师)职责

(1)负责获取市场供应商资源。

(2)调查了解供应商的合作意向:SCE以电话、邮件、传真、拜访等形式调查了解供应商的合作意向。

(3)搜集供应商的基本信息:对有合作意向的供应商,SCE搜集供应商的基本信息(包含人员概况、生产能力、设计能力、财务情况、质量体系、产品品种、物流状况、产品配套统计表、主要关键工艺生产设备统计表等),并进行市场调查,确定信息的准确性,建立供应商档案。

(4)组织供应商现场审核,联合SQE、STE对供应商进行评价,并将评价录入资源库中。

(5)出具评审报告:SCE根据现场评审结果及供方的绩效表现,形成供应商初始评价表并报相关领导批准;根据报批结果,进行相关项的修正。初始评价表内容主要包括:

一产品分类及年产值;

一供应商显著特征描述(资本性质、行业地位、优/劣势、配套半径、质量体系等);

一供方的综合审核评分;

—供方历史绩效表现(若有);

一供应商的初始分类。

(6)建立资源库的电子信息搜索平台。

(7)资源库在供应商资料数据发生变动时SCE需及时维护:新资源的引入、供方类别及特征的变化、供方绩效表现的更新、供方信息的变更等。

2.2.2 SCE (商务工程师)职责:协助SCE完成供应商现场审核

2.3 市场资源获取方法

获取市场供应商资源主要途径有:

(1)零部件厂商的来访介绍;

(2)国内外采购指南;

(3)新闻传播媒体,贸易杂志、广告等;

(4)各主机厂和供应商的公司网站介绍;

(5)汽车新技术、新工艺发布会,零部件展销会;

(6)采购专业顾问公司;

(7)竞争厂商的市场调查。

2.4 供应商审核方法

SCE牵头组织STE及SQE成立联合审核小组,依据审核计划安排去供方进行文件审核和现场审核。分别从供应商Q(质量)、C (成本)、T (技术开发能力)、D (开发周期)、S(配合及服务)五个方面进行评审,并根据设置的不同权重进行评分,得出供应商在五个纬度的雷达图表现并输出详细的《供应商审核报告》。

2.5 供应商分类方法

2.5.1 SCE根据供应商审核结果,按照供应商在Q(质量)、C (成本)、T(技术开发能力)、D(开发周期)、S(配合及服务)五个纬度的加权得分总值,对供应商进行综合能力分类。具体可分为下述四种类型:

2.5.2 按照供应商五个纬度的雷达图特征表现,应商特征划分为五类:

2.6 资源库的结构

层级式资源库结构:以电子商务为载体的资源库管理:

2.7 资源库的维护

资源库在供应商资料数据发生变动时SCE需及时维护,不断地引入新的资源。当供方类别及特征发生变化时、供应商信息需要及时更改。

比如2014年有一供应商以前是我们公司的战略合作伙伴,我们的优秀供应商。但是,在市场客户急需要订单时,此供应商为了保证其他主机厂的零部件供应量,不给我公司及时发货,导致我公司生产计划调整,产量下降,严重损害了我公司利益。这种情况应当及时维护到资源库当中,将其列为D类供应商,从资源库中寻找跟好的供应商替代以规避风险。

每个供应商的绩效表现的更新、供方信息的变更等信息也要及时更新,绩效表现每月或者每季度维护一次。

3、结论

供应商资源库的开发已经迫在眉睫,这也是大型的汽车制造公司发展到一定阶段的必然趋势。资源库能给JAC各平台车(机)型开发提供充足、适宜、有效的供方资源保证,提高新产品开发的效率,缩短新产品开发的周期。资源库要不断的更新和维护,保持其时效性与实效性。

参考文献

[1]《JAC供应商管理手册》(内部资料).2013,(1).

[2]郑伏虎等译.MBA十日读[M].北京:中信出版社.2002.

[3]刘强.SCM实施宝典[M].北京:国防工业出版社.2004,4

[4]《JAC员工必读必考》(内部资料)2014,1(1).

后供应商与渠道商的新格局 篇4

未来，零售列强将猛于虎？

林正大：2004年12月11日，中国零售业将面临着对外开放。从学者跟咨询者的角度来看看，中国加入WTO开放以后，零售业面临的真正挑战会是怎么样？

李 飞：从今年年底，我们零售业地域限制和股权限制将取消了，但是实际上还是有限制。国外零售业在中国体现它的优势可能还需要一段时间，这是我的一个基本判断。第二个判断就是外国著名零售集团进入中国（像：沃尔玛、麦德龙等），一旦经过了公认磨合期，下一步它会快速发展。所以在未来几年内，国际著名零售集团在中国会有一个相当快的发展速度。

彭剑锋：从跨国公司进入到中国以后，中国的流通领域就面临着挑战。中国流通领域经历了几个阶段：先是厂商主导阶段，接着又进入到厂商博弈，再到厂商均衡的阶段。目前是从厂商博弈到厂商均衡，开始出现了均衡的需求了。我认为不管将来流通领域怎么样发展，渠道商地位和价值永远是不可替代的。

目前来讲，不管渠道商也好，零售商也好，都存在几个问题：一个是我们经销商缺乏企业家的思维，没有把自己作为一个流通商来看待，从而缺少真正意义上的核心价值体系，缺少战略。第二在新竞争环境下面临组织模式、服务模式的嬗变问题。第三就是我们现在很多渠道商没有形成自己的核心地位，上下一挤压就找不到自己价值的存在空间了。第四个就是我们系统效率低。另外我们企业家队伍没有形成，职业经理人队伍没有形成，也就是人才短缺的问题，这些问题都是面临新的市场竞争环境的问题，包括终端，都在面临这些问题。

差异化、 产业整合是护身符吗？

林正大：不错，上下一挤压，中间的渠道就会产生生存空间的压力，当然也有自身问题。接下来请教国美电器，贵公司总裁黄光裕先生今年在福布斯排名第二， 备受世人瞩目。我们来看看国美创造的奇迹，预测今年可能做到两百多亿，站在他们角度是怎么看WTO框架下渠道商的角色定位的呢？

王辉文：国美电器所做的工作是做好我们的销售定位、市场定位和服务定位这三个方面的工作。国美电器发展到今天，全国有160个门店，这也说明了一个渠道的“扁平化”对于消费者最快捷、最低廉的服务是深受广大消费者欢迎的。

今年12月11号所有的保护政策取消以后，确确实实咱们的零售流通业面临着一个比较大的发展，国美电器在几年的规划之中已经做好了这方面的工作。我们现在要做的工作是提升我们的整体竞争力。

国美电器在今年六七月份，在香港已经成功上市了，募集了12个亿的港币。最主要的是在去年11月份，我们已经开始尝试另外一种方法，就是走出去，这也是连锁零售业，包括流通业要做的工作之一，必须走出去。对外来说，是差异化的竞争，从竞争中不断地成长，不断地学习。对内来说，我们勤练内功，做好我们各项服务的定位。我们认为各种消费群体有定位的区分，做好高、中、低三种定位的区分，这样才能使我们顾客群体越来越大。我想通过这两方面的工作加强我们整体的竞争力。同时我们也规范企业，使我们的企业更适应激烈的全球化竞争的需求。

林正大：国美电器希望把厂商跟消费者之间拉近，并且通过定位和竞争力，来加强他们的差异化，使得他们在消费者跟厂商之间有一个连接点。接下来请教物美公司的吴总。麦肯锡曾经预测过：零售业60%份额会给国外巨头分的，国内几家也会瓜分掉30%，剩下10%是区域性的，物美怎么看？

吴坚忠：作为终端连锁超市，我觉得从一开始就赋予了它一个角色，叫整合者。它面临着两个方面的整合，第一个整合就是对我们中国大大小小的零售网点进行整合。为什么呢？因为我们中国长期在区域或者计划经济情况下，改革开放初期中国没有大的零售商，我们以前的商店都是政府为了满足当地需求而设置的。在以前，北京的商业企业到天津去开店都是不可能的，所以我们历史上形成了很多小的零售商。而连锁的经营形式出现以后，第一件事情要尽快把我们零售商进行整合，以提高组织化的程度。我们通过跟各种各样的零售网店进行合作，整合了30多家企业，原来每一个区各自为战，如果我们整合起来的话，它就有战斗力了。今年物美的销售额预计能够达到130亿。

第二个整合什么呢？零售商一定会整合上游的供应链，这是不可避免的。零售商的采购点要往上移，直接和生产商去发生交易，这种整合是必然发生的。这种整合随着连锁企业的规模增大，趋势会越来越明显。这就需要我们的经销商、厂商去适应这种零售终端变大、更组织化的趋势。如果你不适应，小的零售商规模跟不上，就会被淘汰的。最后我们中国整个供应链效益随着这个组织化程度提高而得到提高，这样我们的社会供应体系才会更合理。

赵玉峰：中国流通业存在什么问题？如果说当初沃尔玛进中国的时候，我们现在的零售企业全是国企的话，就会很快死掉了。我认为国家扶持的企业根本不可能做好，为什么呢？靠权力做出来的市场是不符合实际的，我觉得一切要归结于市场。

再回到中国自己的企业，流通企业最主要的危机是媒体危机。为此，主要是把风险控制好：第一，公司要建立内部的风险管理机制；第二，要从外面做一下怎么控制风险。仅仅靠自己，有时候还是控制不住的，第一个要控制好自己的风险，扩张中也要控制好自己的风险问题。

供应商能甩开渠道商吗？

林正大：接下来要来请教的是厂商这一端。联想自己有品牌，然后自己也在建渠道，终端还跟别人在合作。从供应商的角度看应对未来各种冲击跟挑战，你们又是怎么看？

陈旭东：联想在渠道体系上完全是自己建立起来的，因为我们有一个比较好的理念——联想理念，四句话：“风雨同舟、同舟共济、共同进步、共同发展”。它使联想经过大概10年的奋斗，在全国建立了5000家由联想直接来管理的渠道。它有两个成绩：一个成绩就是我们的分销商；第二是零售商或者经销商。它分布在全国，基本上每一个县都有，我们定义的是五级以上城市都会有联想的零售店。在发达国家的城市，所有的电脑基本都在大的连锁超市里销售。作为厂商来说，实际上并不希望所有的产品都进入大规模的超市里，因为所有的商品像摆地摊一样。但大的趋势是不可逆转的，我们也在加强跟零售商的合作，比如我们也和国美进行了合作。

厂、商如何重新进行产业定位？

林正大：既然大的趋势已经不可逆转了，那企业一定要找准自己的特性，找准自己的定位。回过头来再请教一下李博士，下一步渠道商怎么强调自己在价值链里面的角色呢？

李 飞：这也是特别重要的问题，也是特别大的问题。厂商、零售商最主要是要提高渠道效益，而如何提高渠道效益？最重要的还是处理好渠道成员之间的关系。

在这里面我要强调一点，厂商强调厂商的利益，零售商强调零售商的利益，下一步我们要强调企业必需穿上消费者的鞋子，站在消费者的立场上，满足消费者的需要。这里面有两句话；第一句是我们在品牌塑造过程中一切都是为了把你的品牌送到目标顾客的心中，否则一切都没有用。第二句是渠道是把你的产品送到你目标顾客的手中。一个心中，一个手中，两个车轮子都不能缺。我们绝大多数厂商和零售商都是凭经验感觉来规划。但销售渠道发生变化了，零售业发生变化了，我们也必须发生变化。

林正大：我想请教一下国美电器的王总，在过去你们合作当中，有很多厂商非常痛苦下这个决定：是不跟你合作，还是跟你合作？你们的逻辑思维是什么？尽量跟它要利润，还是考虑更多因素呢？

王辉文：国美电器的定位是把家电产品变成家电商品，我们就是围绕这个过程去做我们所有的工作。

厂、商之间应该是三种关系：第一种，各司其职的关系。生产制造商要解决的问题就是它的产品质量控制、品牌定位。渠道商要做的工作是做好销售定位、市场定位以及服务定位。针对不同的顾客群体，我们做好我们不同的服务，不同的市场细分。这是两个重要的方面：从产品变成商品，从生产商到流通商。

第二种是互动、互补关系。为什么这么说？从产品变成商品这个过程也说明：如果没有生产制造，就没有产品，就没有市场。而销售商能够引导一个市场。

第三种我们认为是一种“竞合”关系。刚才李教授说的我很赞同，要以消费者的需求为中心，我们所要做的工作不管是生产商也好，连锁商也好，要做的工作是紧紧围绕着顾客为目的。顾客的需求才能创造市场，才能扩大市场，如果没有这个需求，那么就没有这个市场，我想这个是共同点。

林正大：是的，如果最后消费者不满意，谁都是输家。我想问一下联想的陈总，你们准备怎么做？

陈旭东：联想跟连锁零售商的合作已经有5年的历史了。这个合作一开始不是很顺畅，因为不同的行业毛利相差是非常大的，可能连锁零售商一开始都需要同样的毛利，但如果把这个都给了渠道的话，厂商就没有价值了，所以一开始这种合作是非常艰难的。这一点，大家也是逐步认识到的。现在的合作是逐渐加深了，实际上联想也进入了北京国美很多店，但是还没有上升到两大公司之间的合作，这个层面还没有完全建立起来。这个需要我们进一步加深合作跟了解，实现双方理念的一致。这是一个方面。

第二个方面，实际上连锁零售商也不是一家，厂商也可以通过很多连锁零售商，它们之间也有竞争的，我们也需要这样一个竞争来寻找突破点。我认为，我们供应商不需要进入连锁体系。因为我们多元化发展也会接受连锁业这样的体系，所以这里头有不同的产品，不同连锁经营者之间有不同的竞争。

林正大：吴博士，你们现在慢慢整合的资源越来越多了以后，会越来越强。您刚才谈到两个整合，除了您的量比较大以外，您还可以提供给上游什么样增值服务？

吴坚忠：我说两点：一点是我们零售商要做点什么，第二个是生产商和供应商要做什么。

零售商应该做一件事情，就是要大一点，但不是虚的，不是把所有的土豆一个麻袋里装。我们最近也知道，很多的企业在过去两年当中，想很快地把这些小的企业都整合在一起，但是它的管理跟不上，人力资源或者人力资源整合跟不上，于是处在比较危险的状况。在扩张中如果没有效益的话，这个企业一下就死了。半年结不了帐，这对企业是最头疼的事情。

新供应商开发 篇5

随着 “互联网+”成为时代经济发展新常态,市场需求呈现多样化、个性化态势,加上企业间的竞争日益白热化,为了固本培元,保持竞争优势,越来越多的企业开始重视对供应商的评估,强化对它的经营战略质量管理;国际金融危机之后,欧美等发达国家对供应商的选择与评价越来越严,已经超越“小质量”范围,转向“大质量”,对供货商的环境质量、经营质量、财务质量、社会职责等诸多方面提出更高的期望和要求,针对经营环境不断发展变化,越来越多的企业倾向于采取动态管理的方法,对供应商评价指标进行调整,提出大质量要求;在国内,早在党的十五届三中全会江泽民同志就首次提出质量效益这个概念;到了2015年5月,李克强总理签发的《中国制造2025》强国行动纲领,就隐含了不少大质量概念。

大质量概念,最早源于世界著名管理学家朱兰博士提出的;在国内是郎志正教授[1]在上世纪90年代中期首次提出的;从范畴上讲,指客户关注的不仅限于产品质量、服务质量、交付质量,而是扩大为流程质量、发展质量、环境质量、财务质量、企业品质、员工质量、管理质量、工作质量、职责质量、经营质量、战略质量等范畴;从质量特性上讲,客户关注的是质量经济性;从组织和系统上讲,强调的是流程质量以及流程之间的接口质量。正是因为大质量概念的提出,近年来,不少优秀企业率先转变了质量观念,树立了大质量意识,坚持走以质取胜的发展道路,实现了增长方式转变和企业转型并为其他企业树立了标杆。在这种背景下,结合企业的实际情况,坚持大质量观点,采用现代管理思想和技术研究构建一套供应商评价指标体系具有十分重要的意义。

当前,国内外对供应商的评价研究已经有多人开展并且取得了一定成果,本文作者在前人[2,3]研究基础上进一步研究发现:

1)目前多数研究主要基于供应商的定期评价,对于供应商审核评估和定期评价均适用的评价指标体系研究相对较少;

2)将现有的研究成果和企业的实际情况相结合,制定出相应的供应商指标评价体系和方法,类似的研究相对很少;

3)研究视角主要基于企业竞争力、绿色要素、绩效、合作关系等,研究行业主要分布在制造业,生产服务业等其他行业的研究相对较少;

4)近年来,除了传统核心评价指标之外,也有相关研究反映了企业经营理念新趋势的评价指标,比如:文献[4],在研究中就设置了环境质量、财务质量、发展质量等大质量概念作为评价指标;而文献[5]则引入环境质量及经营质量作为评价指标;同上,文献[6],把管理质量及环境质量作为评价指标;

综上所述,为了有效的审核供应商资质、评价和选择供应商,鉴于以上情况,本文引入大质量概念,结合企业实际情况,随着时代发展的不同要求对评价指标及其影响因素进行动态调整,所以建立一套科学、时效、灵活、全面的综合评价指标体系很有必要性。

1 供应商评价指标的设计原则与层次结构

供应商评价指标的设计最终服务于企业,有助于供应商的选拔、规范、整合和优化,使企业以较低的成本获取优质的产品或服务,降低成本,优化采购流程,与优质供应商建立长期稳定的战略合作关系。

1.1 构建评价指标体系的原则

1)正确表述原则

即所设计的评价指标应能全面、系统、准确的表达供应商在大质量概念下的能力要素。

2)客观性原则

即从企业的自身特征出发,理论与实践相结合,建立评价指标体系。

3)易于操作原则

即所设计的评价体系应该具有灵活性和易操作性。

4)动态化的原则

评价影响因素及其权重选择,应随着时代发展的不同要求而进行动态调整,保持时效性,及时性。

1.2 供应商评价评价的层次结构

本文通过调查,在引言分析的基础上,结合企业实际情况,考虑客户对供应商提出的诸多要求,引入大质量概念分两层构建评价体系:第一层是目标层,包括5个方面。定义为一级指标;第二层是影响供应商评价的具体因素,定义为二级指标,包括质保体系完整性和执行度等19个因素,如图2所示。

限于篇幅,部分指标简要说明如下:

1)质量经济性主要评估供应商的成本结构、经济运行质量、经济增长质量;

2)流程质量主要评估的是供应商运作质量,包括流程设计质量、流程执行质量、流程运行质量等;

3)职责质量主要评估供应商的社会职责、岗位职责、业务职责以及行为准则、法律制度与道德规范等;

4)环境质量评主要评估供应商的社会环境、经营环境以及产生的有害物质对社会和自然的影响;

5)企业品质主要评价供应商的企业文化、企业品牌、企业形象以及教育、技能培训等;

6)企业经营及财务质量主要评价供应商的发展质量、发展现状、可持续性、人员质量、管理质量以及财务风险等包括经营资质、经营理念、管理思想、管理水平、岗位胜任力、人员技术能力等;

7)信息化建设主要评估供应商的电子商务和EDI能力,包括以计算机为平台ERP系统、CAD/CAE、供应链管理系统、OA办公平台、物流的电子跟踪及资金电子转移支付等。

2 供应商综合评价模型

模糊综合评价是以模糊数学为基础;应用模糊关系合成原理,将一些边界不清,不易定量的因素定量化,进行综合评价的一种方法。

2.1 确定评价因素

设评价目标为U={U1,U2,…,Un},其中Ui(i=1,2,…,n)表示评价事物的第i个目标;uij(i=1,2,…,n;j=1,2,…,n)表示对评判事物有影响的某个因素。

2.2 建立评语集

评语集包含对供应商的评价,其大小可根据实际情况决定;设评语集V={V1,V2,…,Vn},其中评语vj(i=1,2,…,n)表示对各因素或指标做出的评价等级。

2.3 确定评价权重

指标权重是对评价体系适宜性和有效性的最终衡量,确定权重的常用方法主要有统计调查法、专家评价法和层次分析法。

2.4 确定二级模糊综合评价模型

单独从一个因素出发进行评价,以确定评价对象对备选元素的隶属程度,称为单因素评价。通过单因素评价,确定每个因素对于各评价级别的隶属程度。对每个评价指标进行单指标评价,得出单指标评价矩阵Ri,Ri={ri1,ri2,…,rim}(i=1,2,…,m),其中rij表示第i个因素对第j个评语的隶属度。对于给定的因素权重Wi和单指标评估矩阵Ri计算二级模糊综合评价模型Bi=Wi·Ri,(i=1,2,…,n)。

2.5 确定一级模糊综合价评价模型

设n个模糊向量R1,R2,…,Rn构成了U到V的模糊关系,则模糊综合评判矩阵为:

由权向量为W=(W1,W2,…,Wn)和综合评价矩阵为R=(R1,R2,…,Rn)计算一级模糊综合评价模型为:B=W·R。

3 应用实例

以家用电器制造业为例,阐明模糊评价法在供应商审核评估中的应用。假定有3家企业(甲、乙、丙)是该企业初审供应商,该企业组织一支5人的评估小组对3家厂家进行审核评估,优胜劣汰,第一名评为入选优质供应商,最后一名淘汰,第二名作为储备供应商。

3.1 确定评价因素

评价因素Ui(i=1,2,3,4,5)表示评价体系的5个一级指标;ui(i=1,2,3,…,19)表示质保体系完整性及执行度等19个二级评价指标,如表3所示。

3.2 确定评语集的选取

V={v1,v2,…,vn},本文取n=4,V={V1,V2,V3,V4}={优、良、中、差}。

3.3 确定指标权重

本文采用专家评价法确定一级、二级评价指标的权重。

3.3.1 一级指标权重

W=(W1,W2,W3,W4,W5);其中W表示一级指标的权值集合,如表1所示。

3.3.2 二级指标权重

W1=(W11,W12,W13,W14)、W2=(W21,W22,W23,W24)、W3=(W3 1,W3 2,W3 3)、W4=(W4 1,W4 2,W4 3,W4 4)、W5=(W51,W52,W53,W54);其中W1、W2、W3、W4、W5表示二级指标权值集合,如表2所示。

3.4 建立二级模糊综合评价矩阵

数据来源:该企业组织一支5人构成的评估小组对3家企业进行审核评估,首先根据小组成员对厂家的了解情况,按照指标细则打分;其次根据打分次数,得出隶属度;最后建立单因素模糊评判矩阵。

以甲企业为例:

1)根据甲企业表3的评语集数据,建立单因素模糊评价矩阵:Ri(i=1,2,3,4,5)。

2)根据二级指标的各自权值集Wi(i=1,2,3,4,5)和单指标模糊评价矩阵Ri(i=1,2,3,4,5),由公式:Bi=Wi·Ri,计算甲企业模糊综合评价向量Bi(i=1,2,3,4,5)。

同理,B2、B3、B4、B5计算结果如下:

3)由B1、B2、B3、B4、B5各向量,得甲企业二级模糊综合评价矩阵R甲=(B1B2B3B4B5)'。

4)同甲过程,乙企业、丙企业二级模糊综合评价矩阵:

3.5 计算模糊综合评价值

1)由一级指标权值集合和甲企业二级模糊综合评价矩阵,由公式:B=W·R,计算甲企业综合评价向量。

同理可得出乙、丙两家企业的综合评价向量B乙、B丙:

B乙=W·R乙=(0.542,0.3985,0.069,0)

B丙=W·R丙=(0.076,0.2335,0.435,0.1575)

2)假定评定结果集=(优,良,中,差),对应的分值分别为(100 80 60 40),则该甲、乙、丙三家企业的模糊综合评价值分别为:

3.6 评价结果分析

1)通过模糊综合评价值,得出3家企业综合实力排名结果:Z乙>Z甲>Z丙,其中乙企业综合评价值最高,得90.22分,评为优质企业,故该企业应该选择乙厂家进行物料的供应以确保生产;甲企业次之,得分71.28,中评,可作为储备供应商,但需要进一步改善;而丙企业综合评价值最低,58.68分,差评,被淘汰。

2)针对储备供应商,寻找改善点:

设B1、B2、B3、B4、B5是甲企业模糊综合评价向量;D1、D2、D3、D4、D5为甲企业的影响因素综合评价值,即质量保证、交付质量、工程技术质量、服务质量、战略质量评价得分:

通过计算分析,甲企业在质量(61分)和工程技术(72分)方面得分较低,所以改善点应从质量保证以及工艺技术质量出发,对下属二级指标各方面进行改善,以满足客户要求。

综上分析:在工业领域实践中,对于供应商审核评估或定期评价,通常使用加权评分法,本文运用模糊综合评价法得出的结论与加权评分法得出的结果完全一致,由此证明:模糊综合评价法在实践中具有可操作价值。

4 结论

本文研究的主要贡献在于正值“互联网+”时代,为适应时代经济发展特征,引入大质量概念,基于四种优势,构造了供应商指标评价体系:1)对供应商的关注,不仅限于传统的核心指标而且扩大为经营质量、管理质量、财务质量、职责质量、流程质量、质量经济性、环境质量等诸多方面;目的在于优化战略质量,保持竞争优势,拓展市场空间,更好满足客户大质量的要求;2)从实践出发,通过调查研究,结合企业实际情况,考虑客户多方面的需求,构建了本体系;3)本体系不仅适用于应供应商审核评估还适用于长期合作的供应商定期评价,并且通过供应商审核评估案例验证了本体系可操作性特点;4)本体系还能为供需双方的质保体系构建以及供应商的选拔、规范、整合和优化提供指导和理论参考。

工业领域实证分析表明,本文基于大质量概念构建的供应商评价指标体系具有易操作性、灵活性、实效性、动态性等特点;另外,如果在大质量视角下构建生产性服务业评价体系,比如现代物流业、交通运输业、金融服务业、信息服务业等,也是适用的并且具有创新性研究价值。

摘要：依据供应商评价指标的构建原则,在深入分析供应商影响因素的基础上,结合企业实际情况,引入大质量,构建一套对供应商开发评估和定期评价均适用的指标体系;运用模糊数学理论,建立评价模型;通过交通运输设备制造业实证研究,实现了对供应商的资质评估,论证了评价指标体系和构建的评价模型可行性和可操作性;最后总结并提出建议。

关键词：大质量概念,供应商开发资质评估,模糊综合评价法,交通运输,供应商评价模型

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