供应商评价指标

供应商评价指标（精选10篇）

供应商评价指标 篇1

一、评价指标模型遵循原则

(一) 灵活和可操作原则

针对本企业集中采购工作中实际特点在指标的设定和对指标数据的获取必须遵循灵活、可操作的原则。每个指标的设定必须考虑到获取指标的方法是否可量化、易操作。首先要考虑的是“可量化”的问题。不可量化的指标违背了客观性原则, 是不可取的。其次要考虑的是“易操作”的问题, 太复杂的获取指标数据的方法会影响指标的正确性和增加运作成本。

(二) 系统全面性原则

要对一个供应商进行系统全面的评价, 就必须有个系统全面的评价指标模型与之相匹配。作为企业采购人员, 在削减采购成本的压力下往往较注重价格而忽略了对品质和售后服务的考察。结果常常适得其反, 影响整个供应链的运作。因此, 建立的评价指标模型不仅能够全面反映供应商企业的现有状况, 还能够体现供应商企业的未来发展趋势。

(三) 适应变化性原则

评价指标模型的设定不是一劳永逸的。它是一个不断完善、不断发展的系统工程。市场环境在不断地变化, 供应商在不断地发展, 我们自身对供应商的要求也在不断地改变。今天适合的并不等于明天也同样适合。要想用一套永远不变的评价指标模型来衡量一个供应商无异于刻舟求剑。因此, 在建立评价指标系统的过程中, 适应变化性原则是我们自始至终必须遵守的。

(四) 科学适用原则

指标模型要能反映供应商的实际情况, 适中实用。如果指标过细、层次过多, 则增加实际应用的难度, 也不能突出评价的重点;如果指标过粗、层次过少, 则不能全面评价供应商的实际情况。

二、集中采购供应商评价指标模型的建立

通过对供应链管理相关理论的研究, 借鉴前人的研究成果和经验, 本文确定了集中采购供应商评价指标模型, 下面就具体评价指标进行研究。

(一) 顾客满意度

这项指标就是指供应商提供的产品或服务是否能够令顾客满意。这里所指的顾客是广义的顾客包括内部顾客和外部顾客, 内部顾客为企业内设部门, 外部顾客为广大客户群体。

1.产品质量。对产品质量而言, 较为传统的衡量指标是产品的合格率。

为全面衡量供应商对产品质量的掌控能力, 我们还可以从供应商是否通过ISO9000标准为基础的质量评估模型。对于服务类型的采购可以采取提供服务受到质疑数量来衡量, 或者进行一次服务调查问卷。

2.产品价格。产品价格包括供应商报价、财务预算价格、谈判价格和合同价格。产品价格指标主要衡量采购资金节约、是否超预算花钱还有供应商价格谈判的诚意如何, 一般按照以下指标评定:

采购资金节约额=采购财务预算价格-采购谈判价格。

供应商报价较采购谈判价降低额=采购报价-采购谈判价格。

3.产品交货。交货时间遵守率=按时交货次数/总交货次数。

交货批量遵守率=总实际到货量/总计划订货量。

4.同业业绩。采购人员应收集供应商有成功的国内外企业独立合作的案例数量, 并电话咨询、查看合同原件或实地考察同业与供应商合作后, 采购人员评价情况。

5.企业声誉。供应商获得的地市级、自治区级或全国级产品或服务相应领域的表彰奖励或荣誉证书等的数量和级别。

(二) 供应商运营状况

1. 管理水平。

管理水平反映了一个企业管理能力的高低, 毕竟管理经营业务并做决策将影响供应商的竞争力。管理水平的衡量用量化的方式来进行评价是比较困难的事情, 最有效的办法就是通过一次走访或者一份调查问卷, 去供应商企业实地走访。与供应商经理面谈的时候, 尽可能接触更多的人, 以得到“真实情况”, 这将会使采购人员有一个全面的感性了解。

2. 人员素质。

对供应商员工素质进行评估其实就是对非管理人员的一次评估, 不要低估了这些经过专业培训的固定的有积极性的劳动力所带来的利益, 特别是在全球金融危机时期, 能留住一个好员工是一件多么难的事情, 人员素质通常可以用大专或本科以上的人员所占全体员工的比例和用有高级职称员工所占全体员工的比例来表示, 也可以用供应商委派给我行服务人员的学历、职务和职称。

3. 研发能力。

供应商在新产品或软件系统上的开发能力是供应链创新的原动力, 也体现了其长期发展的潜力。供应商的研发能力可用科研经费投入率、新产品开发周期、新产品销售比率和自主知识产权、技术成果数量来描述。科研经费投入率=年科研费用/年销售收入。新产品开发周期指开发一个新产品所需要的时间。新产品销售比率= (一定时期内) 新产品的销售额/总销售额。公司拥有自主的知识产权和技术成果数量多少。

4. 售后服务能力。

企业竞争领域不只局限于营销环节, 拼售后服务也成为现在的必争之地, 评价供应商售后服务能力结合内蒙古实际情况可以从售后服务机构数量、售后服务响应时间、培训次数、处理突发事件的恢复能力等, 评价供应商时可以对照签订的合同具体要求进行核对。售后服务机构数量:分公司或办事处或售后服务机构数量, 不包括直、代销售网点的数量。售后服务响应时间:响应时间的长短决定了供应商维保能力的重要指标。培训次数=实际培训我行员工次数/合同要求次数, 在售后服务过程中, 供应商可以委派技术专家对企业员工做产品的操作和处理故障的培训, 以便能够让企业员工及时处理一些简单的问题。处理突发事件能力=成功处理突发事件次数/年度突发事件发生次数。

(三) 供应商财务状况

对于任何企业来说, 评价供应商财务状况是最基本的条件, 选择财务状况较差的供应商意味着有许多风险, 包括倒闭风险、缺乏资源投入、缺乏设备或者研究投资;另一方面, 供应商可能在资金方面过分依赖于采购方, 最后潜在财务问题也许是来自于企业低劣的产品质量还是交付绩效, 或者是企业管理层腐败, 还是这个供应商承担了太多的债务?如果供应商是公开上市的企业, 那么其具体的财务比率以及产业平均值可以从网上取得;如果是一些小型企业, 那么可以从其提供的经过会计师事务所测算的财务会计报告中解读。

常用用于供应商财务状况评估的比率有:

流动比率=流动资产/流动负债, 应该大于1, 但要参考产业的平均水平, 高可能意味着较弱的资产管理。

速度比率= (现金+应收款项) /流动负债, 至少0.8, 如果供应商采用赊销方式, 低可能意味着现金流有问题, 高意味着较弱的资产管理能力。

总资产周转率:是反映企业运营能力的指标, 有库存周转率, 应收账款周转率和总资产周转率。由于存货和应收账款都是总资产的一部分。总资产周转率在一定程度上综合反映了供应商的资金周转能力。因此, 总资产周转率是反映企业营运能力的核心指标。

总资产周转率=年销售收入/平均资产总额。

总资产收益率:反映了企业全部资产的获利能力。集中体现着其经营能力和盈利能力, 比销售利润率等指标更具有表现力。

总资产收益率= (利润率+利息支出) /平均资产总额。

反映企业赢利能力的指标是净利润额和资产回报率。

净利润额=税后利润/销售收入, 比较行业标准, 表示税后回报;

资产回报率=税后利润/资产总额, 比较行业标准, 表示公司各项资产的回报。

资产负债率:是指企业偿还债务的能力。反映了供应商的经营安全程度和可持续发展的能力。这对于长期合作是一个非常重要的指标。资产负债率=负债总额/资产总额。

(四) 供应商发展前景

供应商发展前景包括企业发展环境和企业发展潜力两方面。企业发展环境可通过企业所处的地理位置、经济税收和技术政策、社会人文环境和政治法律环境这几个方面的一个综合性评价;企业发展潜力可以通过供应商在技术创新能力、人力资源开发能力、市场营销能力、抵御财务风险的能力和管理能力等方面结合前面几大类指标评价结果进行综合评价。

综上所述, 本文确定了集中采购供应商评价指标模型。该评价指标模型由4个一级指标、15个二级指标和31个三级指标构成, 详见下表:

摘要：本文就如何科学合理地对集中采购类供应商进行评价做了研究, 首先对集中采购供应商评价指标模型遵循原则做了阐述, 然后通过对关键指标逐个分析, 从而确立了集中采购类供应商评价指标模型。

关键词：集中采购,供应商,评价模型

参考文献

[1]余飞张, 黎明.供应链管理中供应商评价选择的比较研究[J].当代经济, 2007 (10) .

[2]姜红刚.基于供应链环境下的供应商评价指标体系的研究[J].物流技术, 2006 (7) .

[3]王含, 邢真福.基于供应链管理的供应商评价指标体系研究.东南大学经济管理学院系统科学与工程研究所.

供应商评价指标 篇2

3指标体系的辨识

本指标体系即有静态和动态指标，又有定性与定量指标。指标的辨识就是要明确各指标的内涵和测度依据，为进一步评价赋值奠定必要的基础[6]。静态指标选取主要以定量指标为主，依托整个仓储作业流程和仓储管理、仓储财务中重点影响因素进行定量指标制定(具体计算公式如表1)。以事实为基础，理论为依据，真实反映各项指标的权重比例。仓储能力柔性是指在一定时期内，市场上货物新增种类数量占仓库总产品种类的比重，因为存储货物对仓储环境，装卸搬运设备，存储设施和安全都有不同的要求，并且仓库需要根据自身仓储条件选择可以存储的物品种类，所以选用这一标准可以反映仓储系统在物品种类发生变化时的反应情况。在市场需求的刺激下，库存货物的种类也要随之改变，如果仓储系统可以根据新货物种类的存储条件快速调整以适应新产品，则该仓储系统的应变能力强，仓储能力柔性好。

4结束语

供应链仓储系统是解决供应链系统供、需平衡问题的关键，也是保证社会再生产的必要条件。构建供应链仓储系统评价指标体系需要综合考虑仓储系统现状，分析未来市场波动对仓储系统的影响，在增加仓储柔性，满足市场需要的基础上，提高仓库利用率，降低仓储成本，提高供应链整体的综合竞争能力。

参考文献：

[1]曹聪梅.供应链绩效评价指标体系的构建及其量化分析[C]//中国电子学会工业工程分会全国第八届工业工程与企业信息化学术会议论文集.中国电子学会工业工程分会：中国电子学会，2004.

[2]周淑华.基于协调的供应链绩效评价指标体系研究[J].科技与管理，2005(2):38-41.

[3]钟维清，侯强.供应商评价指标体系与评价模型研究[J].数量经济技术经济研究，2003(3):93-97.

[4]ETopor.SupplyChainAssessmentMethodology[J].HospMaterManageQ,2000,22(1):15-24.

[5]生艳梅，孙丹，周永占,等.低碳视角下绿色供应链绩效评价指标体系构建[J].辽宁工程技术大学学报(社会科学版)，2014(1):25-27.

[6]晚春东，齐二石，索君莉.供应链系统运行整体风险评估指标体系[J].工业工程，2008(5):97-100.

供应商评价指标 篇3

关键词：供应链；知识共享；绩效；评价指标；知识管理

1引言

随着知识经济时代的到来，知识管理已成为第五代管理[1]。知识作为一种可复制、可重复利用，但边际收益不会递减的资源，已逐渐成为社会和经济发展的唯一不竭动力。知识共享正是使知识资源发挥最大的效用。当供应链知识共享在企业快速开展时，供应链知识共享的绩效评价就势在必行。供应链知识共享绩效评价是供应链知识共享活动的重要组成部分，合理的评价指标能发现知识共享中所存在的问题，能促进知识共享的进行，同时绩效的评价也是对成员进行利益分配和奖惩的依据，有失公平的评价将会打击成员间进行知识共享合作的积极性。因此，供应链知识共享绩效评价指标构建具有现实指导意义。

2　供应链知识共享绩效评价研究现状

目前国内外关于供应链知识共享绩效评价方面的研究还很少，根据笔者收集的资料，学者们主要研究成果如下：王道平、许有志、王锐兵建立了知识获取能力、知识运用能力、知识存量水平、知识管理平台的先进性、知识共享能力、知识共享效果这六个一级指标并提出了21个二级指标来评价供应链知识共享绩效[2]。孙亚楠、李燕在评价供应链知识共享水平时建立的指标包括：供应链企业对知识共享的重视程度、知识拥有与运用能力、知识管理平台的先进性、知识获取的动机与能力和知识共享能力[3]。郝婷选择了共享内容、知识共享能力、知识共享平台、知识共享组织环境和知识共享程度　5　个一级指标评价供应链节点企业的知识共享水平，并细分了　16　个二级评价指标　[4]。冯长利、李天鹏、韩玉彦提出以知识系统、人力资本、结构资本、技术资本、市场资本和竞争力资本为一级指标，　并下设27　个二级指标的供应链知识共享绩效评价体系[5]。以上这些研究成果对供应链知识共享的绩效评价有着一定的指导意义，但在实际的操作中存在一定的难度，如指标的量化问题，因此评价指标体系还存在完善的余地。

3　供应链知识共享绩效评价指标构建

供应链知识共享的评价指标是根据一定的评价标准，对供应链成员在知识共享过程中的知识共享能力和表现进行评价的过程。因此合理确定评价准则，选择影响供应链知识共享水平的主要因素是构建评价指标的重点。

3.1设计原则

供应链知识共享绩效评价指标体系是一个多层次动态体系，涉及的指标比较多，结构也比较复杂，因此必须遵循一定的设计原则才能设计一套客观、准确、易操作的评价体系。其设计原则如下：

（1）客观性原则。系统、准确的反映企业知识共享活动的客观实际情况，减少不同的人进行评价时的主观影响，这是各类评价的基本要求。为此，要清楚明白地定义各项指标，划清各指标的界限。

（2）系统性原则。知识共享是一个涉及多学科、多部门、耗时长的管理过程，这种情况造成了供应链业知识共享是一个大系统。只有在坚持系统性原则下，才能保证各个流程有条不紊地进行。

（3）　可比性原则。科学的研究要保证具有一定应用的广度，所设计的指标体系必须考虑不同行业之间统计指标的差异，具有延伸性和转化性，产生更大的应用范围。

（4）实用性原则。评价指标还必须保证简单明了、少而精、可操作性强。不能只求理论上的可行性，还要考虑到实际操作中的困难。

3.2供应链知识共享绩效评价指标构建

3.2.1　具体指标构建

笔者在研究了相关文献和听取专家意见的基础上，根据建立评价指标的原则，结合供应链的特点，文章选择了共享知识结果、知识共享能力、知识共享系统、知识共享环境和成员企业绩效　5　个一级指标评价供应链成员企业的知识共享水平，并细分了　15个二级评价指标，并用主观判断法设置了相应的权重。详见表一。

3.2.2　指标说明

（1）知识共享结果指标主要考察供应链成员企业在知识共享过程中的具体行为和实际共享效果。包括如下三个二级指标：

①共享知识数量。共享知识数量可以用共享知识的更新速度和知识的广度、知识结构来衡量。这个指标也可以反映出成员企业的活跃程度和互动程度。

②共享知识质量。共享知识质量可以用知识是否客观、准确、独特、权威、学术信息的比例以及是否具有深度和时效性等指标来衡量。知识质量对知识共享效果有着重大的影响，高质量的知识有利于员工在工作中取得较大进展，提高创新知识能力。

③共享知识价值。指成员企业提供的知识并引用的数量或频次，被引用的数量和频次较高，说明其知识共享的水平和价值都比较高，是创新能力的具体表现。

（2）知识共享能力指标主要考察成员企业的知识共享能力大小。主要包括以下三个二级指标：

①知识发送能力：知识发送能力可以用知识的易理解程度、表达能力、术语的通用性等来衡量。所以企业发送知识能力的高低也体现了企业知识共享的水平，将自身隐性知识显性化的能力越强，成员企业的知识的贡献能力就越强，也越利于供应链其他企业的知识获取。

②知识接收能力：知识接收能力则是理解知识并对知识进行应用的前提，是理论转为实践的基础，直接影响知识共享的效果。可以用对新知识的理解与运用、沟通的效果等指标来衡量。知识接收能力的大小是成员企业员工素质高低的表现。

③知识创新能力：是指成员企业运用所学知识创造出新的知识、技术、方法等成果的能力。衡量其创新能力大小的指标包括在供应链中提出的新观点或建议的数量，回答其他成员的问题多少等。创新能力的大小在很大程度上可以反映知识共享能力的大小。

（3）知识共享系统指成员企业所具有的各种知识管理工具形成的知识共享平台。主要包括三个二级指标：

①共享平台易用性：共享平台的易用性是衡量知识共享系统的首要指标，共享平台是否提供评论、留言、检索、下载等功能，是否具有良好的交互性和易用性，进入门槛是高是低等都对知识共享活动和行为产生很大的影响。

②共享平台多样性：企业内知识共享途径也是多种多样，如交流会、企业　BBS、群邮件等，共享途径的多样性可以让员工选择最熟悉、最适合自己的方式进行知识共享。可以用共享途径的数量、企业的信息化水平等指标来衡量。

③共享平台先进性：信息技术的飞速发展为知识共享平台的建设提供了便利条件，但同时由于信息技术更新换代较快，知识共享平台应保持一定的先进性和安全保障能力。成员企业所具备的信息系统和当前设备应该跟上时代的发展。

（4）知识共享的环境直接影响到共享主体的积极性和参与性。主要包括三个二级指标：

①激励机制的完备性：激励机制可以促进供应链企业间知识共享活动，具体的激励措施如经济激励，其他成员企业对其地位的承认等，既有物质激励，也有精神激励。

②成员企业的共享态度：成员企业领导的态度直接影响员工的参与度，开放的、支持的态度能大大提高员工的参与热情，可用其他企业的评价、信息反馈的速度、沟通中的态度等指标来衡量。

③成员企业文化相融性：供应链企业都建立鼓励知识共享的企业文化，形成供应链整体的知识共享文化，这样供应链知识共享就会更容易实现。因此，这些也都是评价供应链知识共享水平的重要指标。

（5）成员企业绩效：企业作为一种营利性组织，最终的绩效衡量指标肯定要落实在财务收益方面。主要包括三个二级指标：

①市场占有率：市场占有率是企业扩大影响力的基础，企业市场占有率的大小直接关系到企业在行业中的地位，市场占有率与知识共享正相关。因此根据市场占有率的变化来评估知识共享的绩效具有一定的参考性。

②销售增长率：销售增长率的变化关系到企业的发展趋势，是利润变化的重要依据。根据成员企业在知识共享情况下产品的销售增长率来评估知识共享的作用。

③客户满意度忠诚度：调查客户满意度忠诚度的变化来了解顾客对企业产品的购买情况，关注潜在利润的可能，了解企业产品的创新情况等，以此来衡量知识共享的效果。

3.2.3　综合评判标准

根据表一的绩效评价指标和权重，可以得出成员企业的知识共享水平，但企业的知识共享到底在哪种程度，如何评价，就请将结果结合表二进行综合评价。

4　小结

供应链知识共享绩效评价对于实施知识共享的供应链企业具有非常重要的意义。其绩效评价的结果直接影响到成员企业是否进一步实施知识共享。因此绩效指标的设定必须科学、合理、实用，以便达到促进供应链知识共享的目的。

参考文献：

[1]　查尔斯·M·萨维奇．第五代管理[M]．珠海：珠海出版社，1998

[2]　王道平，许有志，王锐兵.供应链知识共享绩效的模糊综合评价方法.软科学.2008，（12）：12-17

[3]　孙亚楠　，李燕.基于模糊层次分析法的供应链知识共享绩效评价.中国集体经济.2009，（06）：46-47

[4]郝婷.　基于供应链协同的知识共享评价及提升策略研究[D]　.燕山大学.2009.11

[5]　冯长利，李天鹏，韩玉彦.　供应链知识共享绩效评价研究.　科学学与科学技术管理.2011（05）：64-70

〔基金项目〕：湖南省科学技术厅基金项目《供应链知识共享立体模式研究》（课题批准号：2011FJ6046）

供应商评价指标 篇4

在供应商管理理论出现之前,绩效评价就被看作是企业计划与控制的有机组成部分。随着供应链管理理论的发展,企业角色及外部需求的变化,竞争的加剧,以及信息技术飞速发展所带来的革命性影响。供应商供应绩效评价受到了越来越广泛的关注和日益深入的讨论并逐步在实践中采用。

供应商供应绩效评价是运用数理统计和运筹学方法,采用特定的指标体系,对照统一的评价标准,按照一定的程序,通过定量、定性分析,对供应商在一定的经营时间内的合作表现和业绩状况,做出客观、公正和准确的综合评判。

1 供应绩效评价指标体系的建立

由于供应商供应绩效评价多用于供应商动态跟踪管理,所以绩效评价的过程与供应商选择评价过程相比,就不用考虑太多的复杂指标和定性指标。参照(图1)多目标多准则供应商综合评价指标体系模型我们提出以下绩效评价指标体系模型,如图1所示。

由图1我们可以看出,供应商绩效评价指标主要概括为产品绩效、技术能力绩效、信息化绩效和企业管理水平绩效。各评价指标都由定量指标来体现,评价时应根据企业实际情况对各层指标设定相应权重。

2 绩效评价指标的意义

2.1 产品绩效

产品绩效反映的是供应商与企业之间直接发生联系,关系企业能否正确实施生产计划的指标。由产品合格率、价格和准时交货率来分别体现供应商在产品质量、成本和交货等方面的信息。

(1)产品合格率

实际的特定数目(每百万件)中产品的合格品数量与协议的特定数目中产品的合格品数量的比值。

(2)价格

价格是指企业实际的取得成本,它等于产品的采购价格加上为处理该产品(如抽检、分拣、包装等)支付的各种变动费用。

(3)准时交货率

准时交货率可以用一定时期内准时交货次数与总交货次数的百分比来表示。

2.2 技术能力绩效

技术能力绩效体现的是供应商内部的技术和生产能力,间接保证了供应的质量和能力。主要由新产品开发率、技术问题解决率、生产能力和设备故障率来体现。

(1)新产品开发率

一定时期内(如一年)供应商开发新产品的频率。

(2)技术问题解决率

特定时期内,供应商解决技术问题的数量与所遇到技术问题数量的比值。

(3)生产能力

企业一年内最多能够生产产品的数量。

(4)设备故障率

一定时期内(一年)设备发生故障的频率。

2.3 信息化绩效

供应商的信息化体现了供应商与企业间的信息共享能力和沟通效率。它是双方信息共享平台构建的基础。主要由信息化资金投入比例、信息化人员构成比例和信息化实施成功率来体现。

(1)信息化资金投入比例

企业在信息化建设上投入资金的数额与企业总体建设投入资金数额的比值。

(2)信息化人员构成比例

企业信息化人员总数与企业全体职工人数的比值。

(3)信息化实施成功率

企业信息化分布实施过程中的成功比率。

2.4 企业管理水平绩效

企业管理水平绩效是供应商自身实力和竞争力的体现。供应商的竞争力水平是建立供应商伙伴合作关系的基础。企业选择供应商是从长远的战略发展角度,目的主要是挑选出合格的具有发展潜力的供应商。所以供应商的竞争力与发展潜力起着重要的作用。

主要由现金流量、市场占有率、售后服务满意率来表示。

(1)现金流量

主要体现供应商财务状况的指标,表示供应商应有足够的流动资金采购原材料,保证其生产的正常进行,从而保障核心企业的订货需求能够得到满足。

(2)市场占有率

供应商的产品销售量在整体市场同类产品销售总量中所占的份额。

(3)售后服务满意率

售后服务满意率通常是采用顾客抱怨满意处理比率来描述的。所谓顾客抱怨满意处理比率是指供应商及时、有效地解决顾客抱怨的情况。

以上各绩效评价指数的拟定定量指标可根据企业与供应商的实际情况进行适当调整,但要体现全面性、有代表性和动态性的特点。

3 绩效评价指标体系在供应商跟踪评价与管理中的应用

供应商跟踪评价与管理在整个最佳供应商选择流程中的地位是非常重要的,供应商供应绩效评价是供应商跟踪评价与管理的一项重要内容通过对供应商绩效的评价,掌握供应商发展的动态趋势。对发展良好的供应商可以考虑更深层次的合作,并给予相关层面的支持;对绩效较差的供应商,根据实际情况对其中可以改善的供应商提供多方面的帮助;淘汰那些绩效差且没有发展潜力的供应商。具体情况如图2所示。

4 供应商的控制流程

经过对供应商选择以后,对供应商的跟踪评价就成为企业的重要任务。其中主要包括两项内容:一是对供应商供应绩效的评价;通过建立完善的绩效评价指标体系,实现对现有供应商的动态评价。二是对供应商的控制;主要通过不同的方法、激励机制达到对现有供应商的控制。通过绩效评价的结果,对不合格供应商进行淘汰,与有潜力和供应商进行更深层次的合作。

在企业内部供应链管理的过程中,真正能够为企业赢得显著的竞争优势,极大量节省生产成本的是做好对上游供应商的控制。也就是说企业在将利益空间扩大到一定程度的时候,如果想得到更大的空间,唯一的办法就是去开辟新的利润增长点。而仅限于对其自身生产和销售的管理显然有些力不从心。因此,对于上游供应商的控制,建立系统而有效的供应商控制体系,是挖掘更多利润空间的一个行之有效的办法。因此,对供应商的管理控制工作有其重要性和必然性。供应商的控制流程如图3所示。

由图3可以看出,在供应商关系类型的划分的基础上建立相应的控制标准,同时应用绩效评价指标体系对供应商进行评估。根据评估的结果确定控制方案,并实施方案。最后,根据控制方案实施的结果修改控制标准及控制方案。通过不断的实施、反馈、改进,实现对供应商的有效控制,同时也实现了对供应商的动态控制。

5 结论

随着供应链理论的不断发展,供应商的地位越来越重要,对供应商的动态跟踪评价实现有效的控制成为一项重要的课题。本文针对目前存在的不足,提出一套动态绩效评价指标体系,为供应商的控制给出新的思路。

参考文献

[1]温卫娟.如何进行采购与供应商管理[M].北京:北京大学出版社,2004:183-221.

[2]刘伟.供应链管理[M].成都:四川人民出版社,2002:197-211.

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[4]Burgess,T·F·,Gules,H·K·,Buyer-supplier relationships in firms adopting advanced manufacturing technologies[J].Journal of Engineering and Technology Management,1998,17:497-519.

供应商评价指标 篇5

作者：达沃旗SAP培训

六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。

供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，供应商绩效指标如何设置？这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。

总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后 三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标 的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。

质量指标（Quality）

常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世 界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。

质量成本（Cost of Poor Quality;COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商 的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制 造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。

质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内 部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到 优质标准。成本指标（Cost）

常用的有降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经 历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定--这些一定要与供应商事前商定。

多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供 应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作采购价差的一部 分。

有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场 环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风 险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和 7.6%。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。

按时交货率（On Time Delivery)

按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一 样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与 采购前置期几个月的发动机，还是不一样。

对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory;VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。

值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质 量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略 失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。

上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体 表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。

服务指标（Service）

服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如 同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。

服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程 度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重 要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。

技术指标(Technology）

对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任 务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开 发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。

对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表 明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到 20.5%。信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。

资产管理（Asset Management）

供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制 和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库 存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同： 例如在合同加工行业，库存周转率动辄几

十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅 供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得 到降价的保证。

人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就 像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。

员工与流程（People and Process）

对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方 法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。

流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通 过不断微调来优化。

结语

指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。

电子供应链评价指标的构建 篇6

1 电子供应链成员企业协同能力指标

协同商务是一种协调、集成的思想, 既包括企业内部各部门之间的协同, 也包括企业 (供货商、分销商、服务业提供者、客户等) 之间的协同。电子供应链成员企业首先要建立战略合作伙伴关系, 进行各自企业内部流程重组, 实现各企业内外部业务流程的衔接。商务协同是构建电子供应链的基础, 企业内外部商务协同程度最终决定电子供应链实施能否成功。所以, 供应链成员评价是电子供应链的一个重要一级指标。企业协同能力主要包括资源协同、组织制度协同、业务流程协同、关系协同四个二级指标。

1.1 资源协同

资源协同包括以下三级指标: (1) 知识 (信息、创意) 被收集的程度; (2) 知识 (信息、创意) 被整理序化的程度; (3) 知识 (信息、创意) 被存储的程度; (4) 知识 (信息、创意) 被利用的程度; (5) 知识 (信息、创意) 被员工充分继承并创新的程度; (6) 采购环节能根据生产计划及时调配整合的程度; (7) 生产设备及工艺能根据需求变化及时地调配整合的程度; (8) 人力资源能够根据供应链发展的需要及时调整培养的程度。综上, 资源协同包含了软资源协同和硬资源协同两方面。软资源主要是指企业在长期的运作过程中内部积累和从外部获得的各种知识 (信息、创意) 资源, 主要包括各种与产品相关的信息 (需求、设计、制造、采购、库存、销售及服务等方面) 及各种创新、创意 (设计中的新概念、生产中的新技术, 包含专利、销售中的新策略、服务中的新方式等) 三级指标。创新创意的协同是软资源协同的关键。硬资源协同是各种有形资源 (原材料、资金、设备、员工、仓储等) 的协调管理。通过供应链上各成员企业内、外部的软资源协同、硬资源协同以及软、硬资源之间的协同, 能够提高资源的利用效率, 降低生产成本、扩大产出。资源协同是实现协同商务的重要基础。

1.2 组织制度协同

组织制度协同是企业实现商务协同的制度保障, 包括组织协同和制度协同两方面。组织协同方面包括以下三级指标:组织架构的扁平化程度和协同职能机构的设立与职责行使到位程度。制度协同指与协同相关的企业各类规章制度的完备程度, 包括成文的制度和不成文的制度 (习惯、企业文化等) 2个三级指标。

1.3 业务流程协同

业务流程协同指产品整个生命周期各个环节的内外协同, 包括产品设计、采购、制造、销售和服务等流程的协调管理程度等三级指标。业务流程协同在将企业内部的流程有效整合的同时, 也通过与企业外部流程的协同, 把电子供应链上的成员企业紧密地联系起来。

1.4 关系协同

关系协同指企业通过与建立战略合作伙伴关系的企业之间充分、有效的沟通, 将各自的核心竞争力集成起来构成一个“虚拟企业”。供应链的层次越多, 信息扭曲的可能性也就越大。信息扭曲的程度也会随着层级的增加而逐步放大。关系协同表现在企业与合作伙伴和产品的最终用户有着长期、稳定的密切联系, 能够实时掌握和共享客户需求变化等相关信息, 从而有效降低供应链上“牛鞭效应”, 防止需求信息在沿供应链上溯流动的过程中, 信息扭曲现象的发生。同时, 关系协同的增强, 还能有效降低库存和交易成本, 并快速响应市场。关系协同主要包括以下三级指标: (1) 企业与客户沟通的程度; (2) 企业与供应商沟通的程度; (3) 企业与分销商沟通的程度; (4) 企业与其他合作伙伴沟通的程度。

2 电子供应链系统水平指标

供应链成员企业实现协同商务是一个极为复杂的工程。上述的资源协同、组织制度协同、业务流程协同和关系协同需要依托一个基于网络的信息技术平台---电子供应链系统。只有电子供应链系统稳定、高效地传递信息并共享信息, 才能使不同部门、不同企业的物流、信息流、资金流和业务流能够科学合理的运作, 实现跨企业、跨部门的协同处理。因此, 系统建设的水平也应成为评价电子供应链的一个一级指标。电子供应链系统水平构面的评价指标体系可以分为系统性能指标、系统建设指标两方面。

2.1 电子供应链系统性能

电子供应链系统性能是指由系统的各个组成部分 (包括计算机硬软件资源、人员、规程和各种规章制度) 构成的整体在使用者面前所表现出来的技术特性的总和。系统性能评价是从技术设计的视角考察电子供应链系统的建设现状, 其水平的高低直接影响系统运行的效率和效果、维护的成本和便捷, 是电子供应链能否成功运作的关键。系统性能评价主要包括可靠性、可维护性、可扩展性、集成性、系统效率、安全性和适应性等三级指标。

2.2 电子供应链系统建设评价

系统建设评价是从用户角度对信息系统开发和管理所做的评价, 包括: (1) 系统运行效果。系统整体先进性、系统建设规范性、软件功能满足情况、软件技术实现水平、系统建设经济性等; (2) 预期目标实现度。系统是否达到或超过了设计的期望值; (3) 运营管理制度完备度。信息系统人员配备的完备性和合理性, 各类规章制度的完备有效性; (4) 资源利用率。软硬件资源 (包括计算机、网络、通讯设备、数据库、各种程序软件等) 利用程度等三级指标。

3 电子供应链绩效指标

电子供应链建设的最终目的是提升供应链绩效。电子供应链由各个成员企业构成, 其高效运营离不开个体企业的积极参与, 成员企业绩效的改善和提升是电子供应链绩效的重要体现。同时电子供应链更注重整体竞争能力的提升。因此电子供应链绩效评价既包括个体企业又包括供应链整体绩效改善, 强调供应链整体绩效是其组成要素 (供应商、核心企业、零售商) 的绩效及它们之间的关系的综合反映[7]。

电子供应链绩效评价可以借鉴企业绩效评价的思想, 结合电子供应链自身特点来设计。平衡计分卡理论作为企业绩效评价理论得到了管理界的普遍认同。这一理论主要由财务、顾客、内部运作、学习与成长四个指标组成。借鉴鉴平衡计分卡理论的思想, 电子供应链绩效构面的评价指标包括消费者 (成员企业) 满意度、供应链柔性、供应链财务状况和供应链的创新与发展能力等4个二级指标。

3.1 消费者 (成员企业) 满意度

电子供应链体现的是需求驱动的设计思想, 消费者和成员企业需求能否在供应链内得以满足, 是衡量电子供应链绩效的一个基本指标。消费者及成员企业满意度主要有以下三级指标衡量: (1) 消费者 (成员企业) 对购买产品或服务过程的满意程度; (2) 消费者 (成员企业) 对产品或服务质量的满意程度; (3) 消费者 (成员企业) 对交货时间的满意程度。

3.2 供应链柔性

供应链成员企业协同商务能力是电子供应链无缝衔接的基础, 在绩效层面上, 主要用供应链柔性来评价, 包括4个三级指标 (1) 产量柔性。产量柔性体现供应链在顾客需求量变动时, 其产出水平调整的能力; (2) 交货期柔性。交货期柔性体现供应链在顾客交货期变动时, 其产出水平调整的能力; (3) 产销 (需) 率。产销 (需) 率体现供应链成员企业生产适应市场需求的能力性。 (4) 数据共享率。数据共享率体现供应链信息共享的能力是供应链柔性的基础。

3.3 供应链财务状况

电子供应链财务指标是用市场运作结果所表现出来的财务数据, 来衡量电子供应链资源投入产出状况。包括利润增长率、市场占有率、成本降低率、资本收益率和资金周转次数等三级指标。

3.4 供应链的创新与发展能力

创新与发展是企业适应环境变化和长远发展的基础, 因此电子供应链绩效评价还要引入创新和发展指标。主要包括; (1) 智力资本比率。供应链总资产中无形资产和人力资源价值所占的比率; (2) 人均培训时间。雇员接受各种内外培训的总人时数与雇员总数的比率; (3) 人均培训费用。培训总费用与雇员总数的比率; (4) 新产品投入市场时间。反映供应链对市场需求作出快速反应的能力; (5) 新产品 (服务) 销售比率。供应链提供的新型产品或服务的销售额占同期供应链企业产品销售总额的比率。

4 结语

电子供应链成员企业的协同能力程度、系统水平建设、绩效水平高低构成了电子供应链评价的三个一级指标。这个评价体系具有完整性、系统性的特点, 为电子供应链评价提供了科学的依据。构建评价指标体系只是完成了电子供应链评价的第一步。为了衡量现实生活中某一电子供应链的实际水平, 需要结合电子供应链的行业特点, 在搜集电子供应链各环节的实际数据基础上, 科学的对本文提出的各指标赋予相应的权重, 采用合适的统计方法, 形成对电子供应链整体运行状态的最终评价。目前, 广泛使用的评价方法主要有模糊综合评价法、AHP方法、DEA分析法等。由于篇幅所限, 笔者将会在后续研究中, 利用本文所提出的电子供应链评价指标体系对相应供应链进行评价, 并根据评价结果提出提升对策。

参考文献

[1]蔡林峰, 付志辉.协同商务中的合作伙伴关系研究[J].科技情报开发与经济, 2010 (10) .

[2]毛克宇, 杜纲.基于协同产品商务的企业协同能力及其评价模型[J].内蒙古农业大学学报, 2006 (2) .

[3]邹志勇.企业集团协同能力研究[D].大连理工大学硕士论文, 2008.[4]孔令波.制造业管理型信息系统评价体系的研究[D].昆明理工大学硕士论文, 2006.

[4]张玲玲, 佟仁城.企业信息系统项目综合评价指标体系探究[J].中国管理科学, 2004 (1) .

供应商评价指标 篇7

采购管理是所有ERP系统中必不可少的一个重要模块, 而采购管理最重要的基础管理对象是供应商, 如何对供应商做到科学、有效的管理是各个企业永恒的管理主题之一, 而供应商管理中对供应商的评价管理正是供应链管理中重要的内容之一。而实现对供应商供应链信息进行客观、公正、准确的评价, 首先必须明确的是采用何种评价标准对供应商进行评价, 即建立怎样的供应商评价指标体系。ERP系统中首先需要思考和设计的是如何建立适用于ERP软件系统自身特点的供应商评价指标体系。

2 指标体系的建立原则

(1) 包含性, 指标体系能涵盖各个方面; (2) 普及性, 即在不同的情况下也可以进行比较; (3) 可测量性, 评价指标体系所涉及的资料必须是能够获得的, 并且评估指标能够被客观地衡量; (4) 一致性, 构建的指标体系应保持与需要评估对象的基本特征和组织目标保持一致。因此, 一个好的绩效评价指标体系应遵循:可量化、易理解、能够被清晰的定义;测量的重要指标应该是全方面的、不能过于复杂、能够让参与者所理解和应用。

3 指标体系的建立方法

(1) 主观判断法。该方法是根据征询和调查所得的资料并结合个人的理解、经验和分析判断, 对供应商进行分析、评价, 是一种定性的方法。 (2) 线性加权法。它是目前供应商评价实践中最常使用的评价法, 其原理是给每个指标分配一个权重, 根据供应商各项业务数据指标的得分与相应权重的乘积之和来对供应商做出评价, 其是一种定量的方法。 (3) 除此之外, 还有成本比较法、主因素分析法、因子分析法等。而用不同方法、多个阶段的组合来探索一种好的定量与定性相结合的组合分析方法, 是实现科学、公正、真实评价的发展趋势。

基于对以上评价方法的分析, ERP系统供应商评价体系的建立适用于采用定量—线性加权法和定性—主观判断法相结合的模式来建立, 并着重从供应商供货产品的质量、及时率、价格和服务等方面来对供应商进行考核和评价。

4 指标体系的内容

4.1 评价指标项分类

根据供应商评价指标体系的建立原则和建立方法的要求, 引入了内置评价指标项和外设评价指标项两种分类。首先将企业通常所最为看重的交货准时率、质量合格率、价格和服务四个方面设定为系统的内置评价指标项;而外设评价指标项则设计为可以由企业用户来根据自己企业的实际形势或实际要求, 或者是不同阶段及不同方面的情况来动态的自行定义和添加, 以满足评价项指标建立原则的客观性、适用性和灵活性要求。

4.2 评价指标项计算模型

4.2.1 内置评价项

(1) 交货准时率。在ERP系统中, 采购订单生成时会明确指出每个订单的要求到货时间, 而每次实际到货系统会记录订单实际的到货时间, 实际到货时间同订单要求到货时间进行对比, 小于等于订单要求到货时间则该批次到货为准时到货, 反之则为延时到货。一般公式如下所示:

(2) 质量合格率。质量合格率反映的是某一时间段内某一供应商到货物料的质量合格情况。在ERP系统中, 采购订单每次到货后, 采购或待验部门会提交给质检部门该订单的本次到货数量进行检验, 质检部门会对本次到货数量给出检验结论, 标示其是否合格, 合格或不合格数量分别是多少, 不合格原因是什么等等信息, 由此即产生了该供应商本次到货的检验结果, 而其正是ERP系统对该供应商“质量合格率”指标项进行评定和打分的数据基础。一般公式如下所示:

(3) 价格评价。价格评价项是反映该供应商所供物料的价格水平处在市场上怎样的水平层面上, 其是一个综合性的评价指标项, 其在ERP系统中是一个定性数据, 由评价者进行手工评分。

(4) 服务评价。服务评价指标项也是一个综合性的评价指标, 可以从供应商对企业的配合程度, 供应商的服务标准化、服务改善能力、响应客户反应能力等各个方面进行综合的评定, 因此其在ERP系统的供应商评价指标体系中也是一个定性数据, 由评价者进行手工评分。

4.2.2 外设评价项

外设评价项是由用户根据自己企业的实际形势或实际要求, 或者是不同阶段或不同方面的情况来动态的自行定义和添加的评价标准, 外设评价项体现了评价项指标建立原则中的客观性、适用性和灵活性要求。例如, 如果用户重视供应商的生产计划和控制体系, 或者重视供应商的财务能力和稳定性等等, 则用户就可以将以上因素设定为外设评价项。所有自设的外设评价项都是由评价者进行手工评分。

4.2.3 评价项属性

(1) 权重。指的是该评价项在整个评价指标体系中所占的比例数和重要度, 其值越大, 则代表其重要度越高。

(2) 默认评价分。默认评价分是用于定义在进行某一业务时间段内的供应商评价时, 个别供应商在该时间段内没有业务发生则其业务评价分数将默认是该得分值;或者评价项是手工评分时, 大多数表现中等的供应商的默认的该评价项得分。

(3) 计算模式。计算模式用于定义该评价项的得分是通过实际业务数据由系统自动算出, 还是由用户自行手工打分和评分。例如交货准时率和质量合格率由业务系统自动计算得分, 价格、服务及外设评价项等手工打分。

4.2.4 评价项得分修正

内置评价项中计算模式为“自动”的评价项得分是严格按照实际业务执行情况计算得出的, 保证了评价得分的公平性和严肃性, 该得分不能更改, 但相关被授权操作者可以人为给出修正得分, 总得分为评价分和修正分的和值。修正得分的设计是基于评价原则中的公平性和灵活性、客观性和人性化而引入到ERP系统中的。

摘要：本文详细阐述了在ERP系统中供应商评价体系的建立原则和方法, 并具体论述了供应商评价的体系内容, 包括体系范围、指标项分类、计算模型、指标属性、评价修正等内容, 以满足ERP系统中对供应商评价的客观性、适用性和灵活性要求。

关键词：ERP,系统,供应商,供应商评价,评价体系,计算模型,指标

参考文献

[1]李严锋, 罗霞.物流采购管理[M].北京:科学出版社, 2011.

供应商评价指标 篇8

供应商选择是供应链管理中的关键点之一。尤其在零售领域，一个零售商往往拥有众多供应商，供应商选择恰当与否直接关系到零售商运作。优秀的供应商能大大降低零售商运作成本并提高顾客满意度。因此，零售商将大量精力放在选择优秀的供应商上。

1 家电连锁企业战略性供应商的定位

1.1 家电连锁企业供应商的分类

家电连锁企业的供应商[1]是指家电连锁企业上游的为家电连锁企业提供产品的家电制造企业或批发企业。为了减少流通环节，降低流通成本，家电连锁企业更多的是同产品的制造企业直接建立关系，直接从制造企业采购，避开中间的批发环节。

对于家电连锁企业，它同时经营几百个家电品牌，但并不是每一个品牌对企业发展都同等重要。根据企业发展战略，选择与企业发展密切相关的品牌进行重点管理、加强合作非常必要。根据家电行业特点，借鉴已有的制造企业供应商分类，[2]将家电连锁的供应商划分为如图1所示的几类。

纵坐标为家电供应商的品牌竞争力。家电产品属于耐用消费品，使用寿命较长，价格较昂贵，消费者购买时会比较各种品牌性能、价格，对产品品质、功效、售后服务质量、企业商誉都有较高要求；消费者对某种家电产品认可、信赖，也往往表现为对品牌认可和信赖，产品竞争力越来越表现为品牌竞争力。

横坐标为供应商对连锁企业综合效益增值率。[3]据2005年工商协作调查显示，零售商已意识到工商更深层次合作重要性和必要性，零售企业开始从关注直接利益转向关注综合效益，包括对连锁利润的贡献，连锁品牌发展重要程度，还包括对连锁长期发展战略认同性等；零售商已意识到不能靠单纯从供应商“要”利益，而是双方共同创造更大价值。

由于家电产品不断技术革新和发展，品牌竞争力和连锁企业综合效益的关注点会随着企业的努力不断发生变化。因此，家电连锁的这个供应商分类模型是个动态的不断发展变化的。

1.2 家电连锁企业各类供应商的特点

实际的运作中，要根据连锁不同的目标选择不同类型的供应商。对于长期而言，要求供应商能保持较高的竞争力和对连锁的发展有持续较高贡献，因此最好选择战略性供应商；而对于短期目标的实现而言，只需选择普通供应商满足需求即可，以保证成本最小化；而对于中期而言，可根据企业自身发展需要的不同，选择不同类型的供应商（有影响力的或有潜力的供应商）。

2 战略性供应商选择与评价指标体系的建立

2.1 指标体系设置的原则

与一般供应商选择和评价体系相比，对战略性供应商选择与评价需要考虑的因素更广泛和深入。根据连锁企业管理模式结合家电连锁企业特点，建立战略性供应商评价指标体系设置原则：

(1)系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映战略性供应商目前的综合水平，并包括企业发展前景各个方面的评价指标。

(2)准确性原则。要使评价准确，指标信息来源必须准确。但是在商业企业中很难做到，因为很多非定量信息在不同的人那里可能有不同概念。因此，在选择指标时，一定要多方面调查，保证指标准确性。

(3)简明科学性原则。指标体系的大小也必须适宜，亦即指标体系的设置应有一定的科学性，不宜过大或过小。指标体系要能恰当的反映供应商的水平。

(4)针对性原则。评价目标要突出重点，主要是针对战略性供应商，而对一般的供应商的评价指标则可根据战略性供应商的评价模型进行简化。

(5)动态性原则。[4]各指标应尽可能反映合作伙伴未来竞争力动态变化，与战略性供应商合作是长期的过程，并且建立在各自核心竞争力基础之上，因此要求合作伙伴具有可持续竞争力与创新力。

(6)灵活可操作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。

2.2 指标体系设置的指导思想

企业竞争优势来源主要有三方面：一是企业外部（市场或是产业结构），二是企业内部（内部资源），三是企业边界。在企业和外部组织关系中，供应链合作关系是一种重要关系，在新竞争环境下，合作伙伴关系强调成员间直接、长期合作，强调共有的计划和共同解决问题的努力，强调相互信任与合作。造就这种成功合作关系的因素主要有贡献、亲密与远景。[5]

(1)贡献。贡献，用以描述伙伴间能够创造具体有效的成果，它是最根本的因素。成功的合作伙伴能够提高生产力和附加价值，改善获利能力。因此从战略角度看，贡献是每个成功伙伴关系“存在的理由”。贡献因产业不同而呈现不同形式，如在零售连锁业，贡献来自系统（如信息、资源、业务流程）的整合等。

(2)亲密。亲密，用来描述业务伙伴关系紧密程度。贡献不会凭空而得，它需要一个培育伙伴关系生生不息的环境，激励它们彼此进行变革，以维系长期深层次合作方式。成功的伙伴关系超越了交易关系而达到相当高的紧密程度，这种紧密结合在以往买卖模式中是难以建立的。因此，亲密超越了交易关系，亲密是极致的表现，是第二大因素，它使伙伴的高度贡献成为可能。如家乐福对雀巢公开自己的商业机密—每天的销售数据，使双方的供需关系更加清晰和紧密。

(3)远景。远景，是供应链伙伴关系的导航系统，它显示出伙伴关系所要达到的目标和为实现这些目标提供的导向。伙伴关系对于供应商与客户双方都有着强烈且深远的影响，因此绝对需要有一个清晰的指引方向，并对所追求的目标有明确的远景。在非常亲密的伙伴关系中，远景可以彻底转变伙伴双方的组织，引导出一个在普通环境下绝对无法达成的潜在机会。

在成功的伙伴关系中，总有一个远景引导和帮助他们为合作贡献设定期望值和衡量评估成效，更能不断激励伙伴创造更大贡献而让价值发挥到极致。远景是对伙伴获得成就的共享理念，也是维系所有成功伙伴关系的基石。因此，建立战略性供应链伙伴关系，必须具备贡献、亲密和远景三个要素，伙伴关系的一方有能为另一方创造贡献的能力，在使对方获得竞争优势的同时，自己也得到相应回报，从而互为伙伴关系各方创造竞争优势，实现共赢。

2.3 指标体系的设置

要对家电连锁企业战略性供应商做出系统全面评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。根据以上阐述，对家电连锁企业战略性供应商选择和评价指标的挑选主要以上面三个要素的建设为指导思想，分析影响它们建立的因素，结合家电连锁企业具体特征，通过对大量资料分析[6,7,8]，得出以下家电连锁企业战略性供应商选择与评价指标体系，如表3。

3 结束语

建立一套完整适用的指标体系是成功选择战略性供应商的关键，也是企业能与供应商长期合作的基础。本文根据家电连锁企业战略性供应商特点，构建了选择战略性供应商的指标体第系，企业在选择中可以根据侧重点的不同，赋予指标不同的权重，为企业选择战略性供应商提供一点借鉴。

摘要：研究了家电连锁企业战略性供应商的选择问题,通过分析总结供应商的特点,供应商评价选择的原则,构建了战略性供应商评价的指标体系。

关键词：家电连锁企业,战略性供应商,指标体系

参考文献

[1]滕立春:《电器连锁零售企业供应商评价研究》[D];西北工业大学硕士论文,2004:52-54。

[2]马士华、林勇:《供应链管理》[M];机械工业出版社,2000:142-143。

[3]http://www.ccfa.org.cn/research/2005/2005-IBM.pdf(2005中国零售业和快速消费品企业工商协作研究)

[4]朱兵:《基于风险最小原则的战略性供应商选择》[D];河海大学硕士论文,2005.3:46-48。

[5]郑健壮、赖月云:《战略性供应商选择的评价指标体系研究》[J];《内蒙古大学学报》(人文社会科学版)2006(3):70-71.

[6]刘汉进、倪沈冰、张莉娜:《零售型企业的供应商分类管理研究》[J];《供应链管理》2005.2:72-77

[7]姜飞:《基于供应链管理的战略供应商管理研究》[D];武汉大学硕士论文,2004.5:67-69

供应商评价指标 篇9

近年来,一些大型零售企业利用市场优势地位,向供应商收取各种费用,致使零供关系紧张,影响连锁零售行业的健康长期发展。

目前有关连锁零售满意度的研究主要侧重顾客满意度的研究,有关连锁零售供应商满意度的研究较少,如庄贵军等(2006)发现,零售商与供应商之间存在依赖关系,不论是供应商还是零售商,实力越强者越倾向于被自己的合作伙伴较高程度地依赖,而实力越弱的成员越倾向于更多的依赖合作伙伴;在零售商和供应商关系中,双方对彼此依赖程度的感知存在较大的差异;这种差异增大零售商和供应商之间的感知冲突[1]。蔡中焕等(2010)研究了本土中小连锁零售企业供应商关系管理存在的不足以及供应商伙伴关系的选择问题[2]。

本文针对现阶段紧张的零供关系,以深度访谈和问卷调查为基础,分析并选取影响大型连锁超市供应商满意度指标及指标项目,构建大型连锁超市供应商满意度评价指标体系,为连锁零售行业健康长期持续发展提供理论依据及政策建议。

2 大型连锁超市供应商满意度评价指标体系的构建[3][4]

2.1 前期访谈

我们选择六家不同代表性的大型连锁超市的中高层管理者进行访谈,包括沃尔玛、家乐福、华润万家、百佳、新一佳、A大型连锁超市企业。初步了解大型连锁超市管理者对供应商满意度的认识,了解大型连锁超市供应商满意度的状况,以及哪些因素影响大型连锁超市的供应商满意度。

2.2 定量研究设计

2.2.1 问卷设计

在深度访谈的基础上,我们设计了初始问卷,包括结算服务、合作及履约、商品销售、现场管理、营销方式5个变量32个题项。所有题项均采用不同等级分值,随后我们邀请了A大型连锁超市的50个供应商进行了预测试,将相关系数低的题项予以删除,共删除9个题项,保留了原量表中的23个题项(见表1)。

2 样本选取及数据采集

本调查以A大型连锁超市为调研对象,调研总共发放问卷464份,去除部分内容填写不完整或者明显有误的问卷,最终有效问卷为339份,占发放总量的73%(见表2)。

2.3 数据分析处理

大型连锁超市企业通常有多家分店,分布在全国不同区域,不同区域具备不同经济特点,因此,我们不仅研究A连锁零售企业整体的供应商满意度,而且针对A连锁零售企业不同区域的供应商满意度也进行了分析和研究。

供应商满意度的研究分为两步进行,第一步,研究各个指标(项目)的权重,通过问卷调查供应商对各项指标(项目)重要度的评价来获得;第二步,研究各个指标(项目)满意度的得分情况。

2.3.1 供应商满意度各项指标的分析

①各项指标权重的分析。A连锁零售企业整体供应商满意度指标权重得分依次是合作及履约、商品销售、结算服务、现场管理、营销方式。同一指标在不同区域的权重也不相同(见表3),华南区、华中区权重最高的是合作及履约;北方区权重最高的是结算服务;华东区权重最高的是商品销售;东南区权重最高的是结算服务和商品销售。

②各项指标满意度得分的分析。A大型连锁超市整体供应商满意度指标,得分最高的是结算服务,得分最低的是营销方式;同一指标在不同的区域,满意度得分是不同的(见表4),华南区在结算服务、合作履约指标上得分最高;华东区在结算服务、商品销售、营销方式三项指标得分最低;华中区在合作履约指标上得分最低;东南区在营销方式指标得分最高,在现场管理指标得分最低;北方区在商品销售和现场管理得分最高。

③供应商满意度象限图分析。将供应商满意度指标的权重(重要性)和得分情况进行象限图分析,我们清晰地发现:A 连锁零售企业整体亟待改进的指标是商品销售,次待改进指标是营销方式和现场管理,合作与履约、结算服务仍然位于保持优势区(见图1),各区域的象限图情况各异,由于篇幅所限不一一列出。

2.3.2 供应商满意度各项指标项目的分析

①各项指标项目权重与满意度得分的分析。每个指标项目在不同区域权重是不同的(见表5),每个指标项目在不同区域得分也不同,由于篇幅所限不一一列出(仅列出整体得分)。

②供应商满意度象限图分析。根据供应商满意度指标项目的权重(重要性)和得分进行象限图分析,我们清晰地发现:A连锁零售企业整体指标项目中亟待改进指标项目共10项,包括营销方式中的“宣传力度、宣传方式、促销方式”,现场管理中的“有效沟通、解决客户问题及时性、指导与经营的专业性”,商品销售中的“陈列位置及专业性、商场定位、对促销活动的配合程度”,合作及履约中的“共赢的态度”,需引起关注及重点改进。

2.4 结果与分析

以深度访谈和问卷调查为基础,并以A连锁零售企业进行实证研究,发现:影响供应商满意度指标权重最高的是合作及履约,然后依次是商品销售、结算服务、现场管理及营销方式,再从指标项目权重的排序中看到,在23个指标项目中,共赢的态度、有效沟通、结算及时性等的权重值较大,说明了供应商希望能与零售商加强沟通,精诚合作,成为零售商真正的合作伙伴而不是暂时的生意伙伴,实现共赢。

从以上分析可以看出:所选择的连锁零售供应商满意度因素是准确的,对各指标及指标项目权重顺序也较符合社会实际。通过对大型连锁超市供应商满意度的分析和研究,为连锁锁零售企业制定相关市场策略,促进零供关系改善提供参考依据。

3 结语

供应商满意度是对零供关系进行衡量的一个重要指标。现阶段很多零售企业将向供应商收取各种费用和延迟向供应商结款作为主要的盈利模式,致使零供关系紧张,影响零售行业长期健康发展,通过对供应商满意度的实证分析,从供应商的角度反视零供关系,促进零售行业的健康发展。同时,供应商满意度是商品销售、合作与履约、营销方式等方面多维度、多层次的综合体现。各种特征相互联系、相互促进,是不可分割的整体。但其影响程度是不同的,利用深度访谈和问卷调查为基础,并以A连锁零售企业进行实证分析,排出供应商满意度中各要素的作用顺序,为连锁零售行业创建公平公正的零供关系,保证行业长期健康发展等方面提供理论依据及指导建议。

摘要：当前很多大型连锁超市企业凭借渠道优势,向供应商收取各种费用,致使零供关系紧张,影响大型连锁超市的持续健康发展。文中以深度访谈和问卷调查为基础,并以A大型连锁超市进行实证分析,构建大型连锁超市供应商满意度评价指标体系,为连锁零售行业公平公正零供关系的建立、行业健康持续的发展等方面提供理论依据及指导建议。

关键词：大型连锁超市,供应商满意度,评价指标

参考文献

[1]庄贵军,周筱莲,周南.零售商与供应商之间之间依赖关系的实证研究[J].财经问题研究,2006,176,(6):20-25.

[2]蔡中焕,朱慧敏,本土连锁零售企业与供应商关系管理探析[J].当代经济,2010,(10):52-53.

[3]王高,李飞,陆奇斌.中国大型连锁综合超市顾客满意度实证研究[J].管理世界,2006,(6):101-110.

供应商评价指标 篇10

关键词：供应商,评价标准,存在问题,总结,指标体系

1 关于指标体系国内现状的分析

通过对供应商指标体系的深入分析, 可以有效解决目前建筑公司发展的相关问题。随着建筑事业的不断发展, 其建筑供应链条网络也在不断的健全, 目前来说, 我国的建筑业整体环境是比较稳定的。有些企业根据国内外的相关供应链网络, 实现了其供应商选择指标的优化。但是有些企业由于难以实现其供应商的有效选择, 就导致了一系列的现实问题, 比如其产品竞争力的下降、企业的发展过程中的麻烦等, 这些不利因素的产生是由一系列的因素导致的, 比如市场建筑环境、产品开发生产环节、产品服务环节等。需要相关企业根据国内外的相关建筑行业业务供应链的现状, 展开优化, 保证其指标体系的优化健全。要提出从产品角度、组织角度和信息共享角度评价建筑供应链合作伙伴的绩效, 并建立了三层次的评价指标体系。以产品质量、价格、交货情况、财务状况、市场影响力和生产能力作为建筑业供应商的评价指标, 并分别用产品合格率、产品价格、准时交货率、资产负债率、市场占有率和生产能力来衡量, 运用熵权法确定了各评价指标的权重, 减少了选择供应商的主观性, 提高选择和评价过程的合理性和科学性, 具有一定的实际意义。从以上可以看出, 供应商业选择和评价准则涉及面越来越广, 研究对象在逐步细分, 评价准则逐步走向系统化。

2 关于BS公司安装供应商选择及其评价指标体系的存在问题的分析

2.1 目前来说, BS公司基本实现了供应商体系的健全, 这对相关类似产业有一定的借鉴意义, 比如其供应商管理体系的健全, 实现其供应商选择环节及其评估环节的有效协调, 其经过了相关步骤的优化, 比如安装公司的推荐开发环节、供应商的时间评估制度等。BS公司的开发工作的开展, 离不开对相关结构的设立, 从而保证其相关程序环节的优化, 促进其公司考察环节、安全资格评估环节及其相关环节的协调。该环节的开展离不开相关环节的优化, 比如其安全指标环节及其法律属性指标环节的优化。项目上选择安装商时单一的考虑价格指标。年度评估指标包括三部分:第一部分是客户满意度评估, 为结果数据, 来源客户满意度调查表的评份;第二部分为安装质量评估, 为结果数据, 来源于质量主管对每个项目的施工质量验收;第三部为项目执行过程评估, 为过程数据, 来源于施工经理的综合评价。年度评估虽然考虑到客户满意度、施工质量和项目施工过程的服务指标并且建立了简单的评估模型, 但是考核指标定义的不够具体和深入。

目前来说, BS公司在供应商的选择及其业务评估问题上, 仍然存在一些问题, 比如其评估指标体系内部的相关环节的不协调, 其供应商的不合理的选择, 由于其日常工作的随意性比较大, 也就难以保障其安装公司的绩效水平的提升。上述环节的发展, 不利于促进安全公司的相关工作业务的开展。其内部的评价指标体系是比较健全的, 但是随着经济建设的发展, 需要及时更新其综合评价指标体系, 从而满足现代化的评价指标体系的发展需要。在日常环节中, 不能对安装公司作出全面、具体和客观的评价。按照价格优先原则在项目上选择的安装公司或指派的安装公司可能根本没有足够的资源能力承建施工任务, 造成项目施工过程的不可控和混乱, 不但影响了BS公司的声誉也给安装公司带来不可估量的损失, 造成恶性循环。BS公司需要根据自己业务的现状和企业长期的经营理念建立适合BS公司的综合评价指标体系。

2.2 通过对BS公司相关业务环节的分析, 来解决现实的某些问题, 经过调查研究, 发现其整体业务系统是比较单一的, 有些项目的地区分散性是比较高的, 这就难以保障其规模效应的提升。BS公司在安装业务的开展过程中, 受限于其安装劳务费用的局限, 难以确保其业务整体水平的提升。相比风险, 每个项目的收益非常有限, 风险和收益严重不成比例。安装服务和安装价格不匹配。作为预制钢结构建筑市场的领导品牌, BS公司一直为市场高端客户群体服务, 因此要求合作伙伴提供最优秀的服务, 但是BS公司在项目选择安装公司时把又价格作为主要且单一的指标。

其内部的安全管理水平也是比较低的, 由于其相关人员的自身安全生产观念的落后, 也就难以确保其安全管理环节的可持续发展, 在实际应用过程中, 其安装公司的业绩水平一定程度上会影响公司的口鼻, 这就实现安装公司的相关安全监督管理环节的优化, 以有效解决安装公司面临的安全事故问题, 促进其管理责任环节的深入优化, 避免其安全管理的犹豫不决。BS公司安装业务的特点造成合作的安装公司规模小、管理资源和能力有限、抵抗风险能力弱和侥幸意识强, 加上BS公司目前对安装业务的不准确的定位, 造成了安装公司合作意愿下降, 优秀合作伙伴远离的现象。

3 关于BS公司安装供应商选择及其评估指标体系设置环节的优化

要针对BS公司的业务运作水平及其存在的现在, 展开相关环节的优化, 保证其企业的指标体系的健全, 促进其建筑施工行业的稳定发展, 该环节发展需要综合BS公司的整体运作现状, 实现相关评估指标体系的优化。根据简明、实用、有效、可操作、定量和定性相结合的原则定确定了BS公司安装供应商的选择和评价指标体系, 具体参考表1。

企业的信誉环Á节是非常必要的环节, 与日常的财务支付环节、信用评价环节及其客户满意度环节是密切相关的, BS公司应该最大程度的满足客户的需要, 实现其信誉的提升。在日常工作过程中, 也要确保其工程成本的优化, 从而保障其相关环节的造价水平的提升。在运作过程中, 工程质量是一个重要的环节, 这对企业的市场竞争力的提升是非常有帮助的。客户对于一个企业的理性认识首先是通过交付的产品的质量获得的。安全管理:安全管理有赖于全员参与, 制定科学合理的安全管理方案, 专职的安全管理人员是落实安全管理方案的重点。项目管理:优秀项目管理是确保项目成功的关键因素。完善的项目管理机构、优秀的项目经理和切实可行的施工组织设计缺一不可。

4 结束语