供应商绩效指标

供应商绩效指标（精选12篇）

供应商绩效指标 篇1

全球化竞争条件下, 企业之间的竞争逐步转变成供应链之间的竞争, 企业面临着市场需求缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。企业要在激烈的市场竞争中生存下来, 必须实行优势互补, 发挥各企业的核心竞争能力, 并且在跨企业的集成管理模式下, 使各个企业能够统一协调起来。这样才能够适应新的环境变化, 供应链管理在这样的背景下应运而生。它具有市场组织化程度高、规模化经营的优势, 有机地联结了生产和消费, 对产品的生产和流通有着直接的导向作用。企业为了满足客户的需求, 必须统一集成和协调所有供应商的生产资源, 使它们能作为一个整体来运作。供应链环境下的供应商管理, 主要包括:供应商选择与评估程序;选择供应商的主要指标;供应商的绩效考核。

一、选择供应商的主要指标

(一) 供应商选择的短期标准

选择、评价供应单位的短期标准一般是:商品质量合适、价格水平低、交易费用少、交付及时、整体服务水平好、有能力履行合同的承诺。

1. 商品质量合适。

对于采购中质量的要求要符合企业生产所需, 要求过高或过低都是错误的。评价供应商产品的质量, 不仅要从商品检验入手, 而且要从供应商企业内部去考察。例如, 企业内部的质量检测系统是否完善, 是否已经通过了ISO9000认证等。

2. 成本低。

对供应商的报价单进行成本分析, 是有效甄选供应商的方式之一。不过成本不仅仅包括采购价格, 而且还包括原料或零部件使用过程中或生命周期结束后所发生的一切支出。采购价格低对于降低企业生产经营成本、提高竞争力和增加利润, 有着明显的作用, 因而它是选择供应商的一个重要条件。但是价格最低的供应商不一定就是最合适的, 因为在产品质量、交货时间上达不到要求, 或者由于地理位置过远而使运输费用增加, 所以总成本最低才是选择供应善时考虑的主要因素。

3. 交货及时。

供应单位能否按约定的交货期限和交货条件组织供货, 直接影响企业生产和供应活动的连续性, 因此交货时间也是选择供应商所要考虑的因素之一。企业在考虑交货时间时, 一方面要降低原料的库存数量, 另一方面又要降低断料停工的风险, 因此要审慎供应的交货时间, 以决定其是否能成为公司合作的对象。

影响供应商交货时间的因素主要有:供应商从取得原料、加工到包装所需的生产周期;供应商生产计划的规划与弹性;供应商的库存准备;所采购原料或零部件在生产过程中所需要的供应商数目与阶层 (上下游) ;运输条件及能力。供应商交货的及时性一般用合同完成率或委托任务完成率来表示。

4. 整体服务水平好。

供应商的整体服务水平是指供应商内部各作业环节, 能够配合购买者的能力与态度, 如各种技术服务项目、方便订购者的措施、为订购者节约费用的措施等。评价供应商整体服务水平的主要指标有:安装服务、培训服务、维修服务、升级服务、技术支持服务。

5. 有能力履行合同的承诺。

企业在进行采购时, 确定供应商有无能力履行合同的承诺时要考虑以下几点:一是要选确认供应商对采购的项目、订单金额及数量是否感兴趣。订单数量大, 供应商可能生产能力不足, 而订单数量少, 供应商可能缺乏兴趣;二是供应商处理订单的时间;三是供应商在需要采购的项目上是否具有核心能力;四是供应商是否具有自行研发产品的能力;五是供应商目前的闲置设备状况, 以了解其接单情况和生产设备的利用率。

(二) 供应商选择的长期标准

评估供应商是否能提供长期而稳定的供应、其生产能力是否配合公司的成长而相对扩展、供应商是否具有健全的企业体制、是否与公司有相近的经营理念、其产品未来的发展方向能否符合公司的需求, 以及是否具有长期合作的意愿等。

1. 供应商的财务状况是否稳定。

一般企业不容易判断一家供应商的财务状况, 但是可以利用资产负债表来考核供应商一段时期营运的成果, 观察其所拥有的资产和负债情况;通过损益表, 考察供应商一段时期内的销售业绩与成本费用情况。如果供应商是上市公司还可以利用公司的年度报表中的信息来计算各种财务比率, 以观察其现金流动情况、应收应付账款状况、库存周转率、获利能力等。

2. 供应商内部组织与管理是否良好。

供应商内部组织与管理关系到日后供应商的服务质量。供应商内部组织机构设置是否合理影响着采购的效率其质量, 如果供应商组织机构设置混乱, 采购的效率与质量就会因此下降, 甚至由于供应商部门之间的互相矛盾而影响到供应活动能否及时地、高质量地完成。另外, 供应商的高层主管是否将采购单位视为主要客户也是影响供应质量的一个因素。如果供应商的高层没有将买主视为主要客户, 在面临一些突发状况时, 就无法取得优先处理的机会。

此外, 还可以从供应商机器设备的新旧程度及保养状况, 看出管理者对生产工具、产品质量的重视程度, 以及内部管理的好坏。另外, 也可以参照供应商同行业之间的评价及所属产业的地位。对客户满意程度的认知、对工厂的管理、对采购原材料来源的掌握、对生产流程的控制等, 也是评估供应商内部管理时的指标。

3. 供应商员工队伍状况是否稳定。

供应商员工的平均年龄也是反映企业管理中是否存在问题的一个重要指标, 若平均年龄偏高, 表明供应商员工的流动率较低, 相反也可能显示出供应商无法吸收新员工的加入, 而缺乏新观念、新技术的引进。另外供应商员工的工作态度及受培训的水平, 也会直接影响产出的效能, 这些都是可以在现场参观时观察到的。

二、供应商绩效考核指标

供应商绩效考核是对现有供应商的日常表现进行定期监控和考核。虽然一直也在进行供应商的考核工作, 但是一般都只是对重要供应商的来货质量进行定期检查, 没有一整套的规范和程式。随着采购管理在企业中的地位越来越重要, 供应商的管理水平也在不断上升, 原有的考核方法已不再适应企业管理的需要。为了科学、客观地反映供应商供应活动的运作情况, 应该建立与之相适应的供应商绩效考核指标体系。在制定考核指标体系时, 应该突出重点, 对关键指标进行重点分析, 尽可能地采用实时分析与考核的方法, 要把绩效度量范围扩大到能反映供应活动时间运营的信息上去。评估供应商绩效的因素主要有质量、交货时间、价格、服务水平等。

(一) 质量指标

供应商质量指标是供应商考评的最基本指标, 包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等。此外, 有的公司将供应商体系、质量信息、供应商是否使用和如何使用SPC (存储程序控制法) 于质量控制等也纳入考核, 如供应商是否通过了ISO9000认证或供应商的质量体系审核是否达到一定的水平。还有些公司要求供应商在提供产品的同时要提供相应的质量文件, 如过程质量检验报告、出货质量检验报告、产品成分性能测试报告等。

(二) 供应指标

供应指标又称企业指标, 是同供应商的交货表现及供应商企划管理水平相关的考核因素。其中最主要的有:准时交货率;交货周期, 即自订单开出之日到收货之时的时间长度, 以天为单位;订单变化接受率, 这是衡量供应商对订单变化灵活性反应的一个指标, 指在双方确认的交货周期中可接受的订单增加或减少的比率。

供应商能够接受的订单增加接受率与订单减少接受率往往不同, 前者取决于供应商生产能力的弹性、生产计划安排与反映快慢及库存大小与状态 (原材料、半成品或成品) , 后者主要取决于供应商的反应、库存 (包括原材料与在制品) 大小及因减少订单带来可能损失的承受力。

(三) 经济指标

供应商考核的经济指标总是与采购价格和成本相联系。与质量及供应指标不同的是, 质量与供应考核通常每月进行一次, 而经济指标则相对稳定, 多数企业是每季度考核一次。此外, 经济指标往往都是定性的, 难以量化。

(四) 支持、配合与服务指标

同经济类指标一样, 考核供应商在支持、配合与服务方面的表现通常也是定性的考核, 每季度一次。相关的指标有:反应与沟通、表现合作态度、参与本公司的改进与开发项目、售后服务等。

摘要：企业为了满足客户的需求, 必须统一集成和协调所有供应商的资源, 使它们能作为一个整体来运作。因此, 供应商的选择非常重要。选择供应商的短期标准是商品质量合适、成本低、交货及时、整体服务水平好、有能力履行合同的承诺;长期标准是供应商的财务状况稳定、供应商内部组织与管理良好、供应商员工队伍状况稳定。供应商绩效考核指标主要有质量指标、供应指标、经济指标和支持、配合与服务指标。

关键词：供应链,供应商,效绩指标

参考文献

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供应商绩效指标 篇2

信息化推进部信息化“实施CRM的关键是引入CRM的管理理念。如果能够让每个员工都树立以为导向的理念，CRM软件哪怕上了搁在那儿都很值得。想想看，一个上万人的大企业，能够上下一心，有一个目标，即以为中心，那么，效率一定会有很大的提高。据调查研究，容易引起CRM失败的因素中居首位的是沟通不流畅。在实施的过程中，需要企业和系统提供商双方密切配合，把实施的过程规范和细化，并协商一致。

（1）沟通意识在为企业提供CRM软件时，CRM软件供应商不能只考虑自身的技术和能力，还应该考虑企业本身的需求，要根据具体企业的具体需求来设计或销售自己的产品，CRM是以信息技术为手段,对业务功能进行重新设计，并对流程进行重组。所以CRM软件供应商需要跟自己服务的企业不断沟通。

2）团队意识CRM软件的制造，需要不同专业的人共同合作，不但需要技术人员，还需要管理专家，文化专家，流程专家等，这就需要大家的密切配合，要注重团队作用，不能只看重个人能力的，要注意团队的配合，这样才能给实施企业提供更好的产品。

（3）以为中心意识

在许多企业的管理文化中，“以产品为中心”的观念相当牢固，而CRM的核心思想是“以为中心”，这一思想的引入恰好与固有的观念相冲突，这就使CRM在企业的应用中遇到了很大的困难。CRM实施首先需在企业中树立“以为中心”的管理理念，营造重视利益，让满意的企业文化。实现企业信息整合，将过去散落在不同部门、业务环节或员工个人手中的静态信息和动态信息整合到一起，完成企业的资源管理。以为中心的企业文化是CRM核心理念的集中体现。

注意事项

关系管理是现代市场营销理论实践过程中重要性之体现。关系管理是通过满足个性化的需要，进而提高顾客满意度和忠诚度。

供应商绩效指标 篇3

关键词：供应商关系管理；采购流程；供应商绩效；差异化管理；汽车制造企业 文献标识码：A

中图分类号：TK412 文章编号：1009-2374（2016）19-0158-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.19.076

1 汽车制造企业供应商关系管理

供应商关系管理经历多个发展阶段，如图1所示。相对仅仅是买卖交易的传统供应商关系，基于供应链合作关系的汽车制造企业更关注包括汽车零部件原材料供应商、零部件供应商、制造企业、经销商、最终消费者在内的整条供应链的供需平衡，希望通过供应商关系管理的运行寻找共赢。

汽车制造企业通过降低成本能够提高企业的盈利能力，进而提高企业在市场环境中的竞争力，这突显了开展供应商关系管理的重要性。以往企业体系庞大，所有功能都由企业内部自产自销、大而全的模式已不再适合，尤其是汽车行业，零部件子系统涉及电子、铸造、

冲压和注塑等诸多专业领域，整车厂从投资和精力角度难以自给自足，只有通过和供应商链上游的零部件供应商合作方式才能适应当前市场需求。一方面，汽车制造企业采取全球范围招标的方式对产品性能、质量、价格、配套供货服务等方面进行比较，择优选择；另一方面，零部件供应商企业也将其产品面向全球销售，接受市场竞争。汽车制造企业与零部件企业构成供应链合作伙伴关系，共同发展以实现最终的收益。为了进一步满足客户满意度，提高产品的盈利能力、提高产品竞争力的共同诉求更加迫切。

汽车制造企业如果没有进行供应商关系管理，双方仅仅是短期商务合作关系，就会出现当市场客观环境变化时双方仅从自身利益出发而给对方带来更多损失。零部件供应商为躲避市场变化而不愿意针对汽车制造企业的产品投资独特装备及技术，而仅使用现有资源满足汽车制造企业需求的情况，这些状况对于整条供应链的可持续良性发展是不利的。通过汽车制造企业对零部件供应商关系的管理，有助于建立长期稳定的合作关系。长期战略合作可以增进双方的信任度和依赖度，消除部分影响双方合作的不确定性因素，可以一定程度地扭转和减少不利状态，提升供应链竞争力。如汽车制造企业单纯仅依赖自己或集团内供应商体系发展则可能会导致汽车制造企业机构臃肿和规模过分庞大，最终导致投资战线过长过深、管理层次过多、管理难度大、管理效率低和管理成本过高等直接问题。

2 W汽车制造企业供应商评价指标现状

W汽车公司拥有庞大数量的零部件供应商，尽管W公司已经开展了针对庞大供应商的供应商管理，但是管理过程中仍存在不足及待优化的部分，表现在供应商关系维护管理上还存在风险隐患。W汽车公司每月、每年都会由供应商评估体系中的审核小组成员共同完成对供应商绩效的考核，但存在部分指标主观性较高、考核指标及范围存在漏洞和缺失的情况和评分分值的定义不准确等情况，导致不能对供应商进行全面、客观和可量化的评估。另外对供应商的分类还不够清晰，针对评审结果对供应商进行管理的实际效果不明显，未能有目的、有针对性地进行供应商差异化管理，而是一视同仁地对待供应商或者根据购买金额、购买数量和市场紧缺性简单进行供应商重视度的调整，在与供应商共同分担风险的功能上相对薄弱。

目前W汽车公司的供应商绩效评价指标是从质量评定、服务评定和产品开发能力和价格四个维度进行。质量评定由供应商质量管理部执行；服务由物流部门评定，细分为供货管理、供应商服务和安全三个子项；产品开发评估由技术中心开展，包含供应商开发能力、供应商开发合作态度、供应商按时提交样件和供应商提交样件质量四个子项。通过评估可以相对全面地评价供应商从产品开发、生产到交样质量的全过程。W公司当前的供应商绩效评估表如表1所示。

W汽车公司供应商体系庞大，每年供应商的数量还在不断增加。供应商类型包括底盘类、钣金类、内外饰类、电器类和发动机类。如果细分还能将类别细分。不同类型的供应商特点表现完全不同，对于钣金类的零件，由于零件体积大，要非常注重控制物流环节，避免零部件在运输过程中发生损坏导致质量问题，物流环节的及时率及安全性也是重要考核的对象；对于电器零部件，注重的是开发环节，在开发环节需要对零部件的功能及耐久性开展考核，产品开发成功后服务环节压力相对较小，所以电器件供应商的绩效考核重点在评估开发能力。要开展对供应商绩效评估流程的优化，要从针对供应商类型进行区分，将适用普遍型的评价标准细化为针对不同零部件类型的评价。

3 W汽车制造企业供应商评价指标优化建议

上述的供应商绩效评估环节中的主要问题有：（1）供应商绩效评价的标准是普遍适用性标准；（2）供应商评价体系没有将整车和发动机零部件区分开；（3）供应商评价体系没有将质量标准细分；（4）供应商绩效评价体系存在主观因素。本节针对以上问题，通过提出改进建议改善上述问题，减少问题带来的负面

影响。

针对当前W公司的供应商绩效评估体系中的不足开展如下修改优化：（1）将技术指标中的供应商开发合作态度剔除出分值评价体系，上升为否决项；（2）将质量评定细分，增加零部件质量、过程能力、质量问题解决和质量持续改进四个子项。质量要求对所有零部件适用，一视同仁，采用共同的评价标准；（3）根据整车零部件的分类分为底盘件、钣金件、内外饰件和电器件，还设定了通用型标准，适用于其他零件；（4）将分值标准进行调整，适用不同的零部件特点。更改后的整车零部件供应商绩效评估指标如表2所示：

W公司零部件供应商绩效评估指标的优化基于以下考虑：（1）态度决定一切，如果一家供应商在开发过程当中不愿意与企业配合，不提供开发的服务，存在态度的问题，而又期望能够拿下量产件的生产订单。这样的只期望收获而不愿意付出的供应商应当列入供应商观察清单，并逐渐减少配额；（2）细化质量标准，让供应商质量部门的工作更加透明直观，改善各区域之间的信息沟通透明度。细化指标，有利于对供应商质量进行横向对比，对供应商开展有针对性的质量管理工作；（3）将普遍适用型标准改为分类标准，可以解决原有指标中横向可比性差的问题。对供应商绩效的比对在分类内进行，确保了比较可有效性；（4）不同类型的零部件有其特点，故在开展供应商绩效评估的过程也需要针对其特点开展。偏重设计的供应商需要重点评价设计环节。偏重物流运输的大型零件，需要针对物流过程重点评价。质量是企业的生命线，所有供应商的质量标准都是相同的，要一视同仁。

当前W公司的供应商绩效评估指标没有将发动机零部件供应商区分开来，由于发动机零部件供应商体积小、精度高、对研发能力要求高、零部件种类众多，故需要按照整车供应商绩效评估的大框架，建立对应发动机零部件供应商的绩效评估指标。根据发动机零部件供应商的分类，并参考发动机零部件的特点，本文提出针对W公司发动机零部件的绩效评估指标。如表3所示。

按评价结果分为A、B、C、D级，A级≥90分，75≤B级≤89，60≤C级≤74，D级<60分，得分<60分，年度综合评价不合格。

指标的优化和运行需要通过若干个循环来完善。首先提出指标，指标需要通过试运行，评估运行的效果，然后组织对指标进行回顾和讨论，评估指标中的不完善之处，修正指标，再进行整个循环直至指标达到比较完善的状态。这个过程如图2所示：

在开展供应商绩效评估的过程中，需要调整工作模式，以尽量减少个人主观因素对结果的影响。本文提出基于工作小组的模式来对供应商绩效评估工作的模式。这种工作模式要求对供应商开展绩效评估过程的时候，通过小组评价的方式开展。首先通过工作层级人员评价，这个评价层级需要包括产品工程师、供应商质量工程师、物流工程师和采购员。这个层级的工作小组是开展具体工作的人员组成的小组，其对供应商的研发、质量、物流和商务方面的情况非常了解，能够对供应商进行全面的评价；其次，组成有产品经理、供应商质量经理、物流经理和采购经理的联合评审小组，对供应商绩效评审的结果进行审核把控；最后，由采购中心总监批准供应商绩效审核的结果。如图3所示：

4 结语

通过供应商绩效评估模式指标的优化和工作模式的改进，实现了针对不同类型的供应商的评估和横向对比；减少了评价过程的主观性，强调跨区域参与和分层评审，提高了评审结果的客观性。

参考文献

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竞争优势[J].汽车与配件，2007，（15）.

供应商绩效指标 篇4

在供应商管理理论出现之前,绩效评价就被看作是企业计划与控制的有机组成部分。随着供应链管理理论的发展,企业角色及外部需求的变化,竞争的加剧,以及信息技术飞速发展所带来的革命性影响。供应商供应绩效评价受到了越来越广泛的关注和日益深入的讨论并逐步在实践中采用。

供应商供应绩效评价是运用数理统计和运筹学方法,采用特定的指标体系,对照统一的评价标准,按照一定的程序,通过定量、定性分析,对供应商在一定的经营时间内的合作表现和业绩状况,做出客观、公正和准确的综合评判。

1 供应绩效评价指标体系的建立

由于供应商供应绩效评价多用于供应商动态跟踪管理,所以绩效评价的过程与供应商选择评价过程相比,就不用考虑太多的复杂指标和定性指标。参照(图1)多目标多准则供应商综合评价指标体系模型我们提出以下绩效评价指标体系模型,如图1所示。

由图1我们可以看出,供应商绩效评价指标主要概括为产品绩效、技术能力绩效、信息化绩效和企业管理水平绩效。各评价指标都由定量指标来体现,评价时应根据企业实际情况对各层指标设定相应权重。

2 绩效评价指标的意义

2.1 产品绩效

产品绩效反映的是供应商与企业之间直接发生联系,关系企业能否正确实施生产计划的指标。由产品合格率、价格和准时交货率来分别体现供应商在产品质量、成本和交货等方面的信息。

(1)产品合格率

实际的特定数目(每百万件)中产品的合格品数量与协议的特定数目中产品的合格品数量的比值。

(2)价格

价格是指企业实际的取得成本,它等于产品的采购价格加上为处理该产品(如抽检、分拣、包装等)支付的各种变动费用。

(3)准时交货率

准时交货率可以用一定时期内准时交货次数与总交货次数的百分比来表示。

2.2 技术能力绩效

技术能力绩效体现的是供应商内部的技术和生产能力,间接保证了供应的质量和能力。主要由新产品开发率、技术问题解决率、生产能力和设备故障率来体现。

(1)新产品开发率

一定时期内(如一年)供应商开发新产品的频率。

(2)技术问题解决率

特定时期内,供应商解决技术问题的数量与所遇到技术问题数量的比值。

(3)生产能力

企业一年内最多能够生产产品的数量。

(4)设备故障率

一定时期内(一年)设备发生故障的频率。

2.3 信息化绩效

供应商的信息化体现了供应商与企业间的信息共享能力和沟通效率。它是双方信息共享平台构建的基础。主要由信息化资金投入比例、信息化人员构成比例和信息化实施成功率来体现。

(1)信息化资金投入比例

企业在信息化建设上投入资金的数额与企业总体建设投入资金数额的比值。

(2)信息化人员构成比例

企业信息化人员总数与企业全体职工人数的比值。

(3)信息化实施成功率

企业信息化分布实施过程中的成功比率。

2.4 企业管理水平绩效

企业管理水平绩效是供应商自身实力和竞争力的体现。供应商的竞争力水平是建立供应商伙伴合作关系的基础。企业选择供应商是从长远的战略发展角度,目的主要是挑选出合格的具有发展潜力的供应商。所以供应商的竞争力与发展潜力起着重要的作用。

主要由现金流量、市场占有率、售后服务满意率来表示。

(1)现金流量

主要体现供应商财务状况的指标,表示供应商应有足够的流动资金采购原材料,保证其生产的正常进行,从而保障核心企业的订货需求能够得到满足。

(2)市场占有率

供应商的产品销售量在整体市场同类产品销售总量中所占的份额。

(3)售后服务满意率

售后服务满意率通常是采用顾客抱怨满意处理比率来描述的。所谓顾客抱怨满意处理比率是指供应商及时、有效地解决顾客抱怨的情况。

以上各绩效评价指数的拟定定量指标可根据企业与供应商的实际情况进行适当调整,但要体现全面性、有代表性和动态性的特点。

3 绩效评价指标体系在供应商跟踪评价与管理中的应用

供应商跟踪评价与管理在整个最佳供应商选择流程中的地位是非常重要的,供应商供应绩效评价是供应商跟踪评价与管理的一项重要内容通过对供应商绩效的评价,掌握供应商发展的动态趋势。对发展良好的供应商可以考虑更深层次的合作,并给予相关层面的支持;对绩效较差的供应商,根据实际情况对其中可以改善的供应商提供多方面的帮助;淘汰那些绩效差且没有发展潜力的供应商。具体情况如图2所示。

4 供应商的控制流程

经过对供应商选择以后,对供应商的跟踪评价就成为企业的重要任务。其中主要包括两项内容:一是对供应商供应绩效的评价;通过建立完善的绩效评价指标体系,实现对现有供应商的动态评价。二是对供应商的控制;主要通过不同的方法、激励机制达到对现有供应商的控制。通过绩效评价的结果,对不合格供应商进行淘汰,与有潜力和供应商进行更深层次的合作。

在企业内部供应链管理的过程中,真正能够为企业赢得显著的竞争优势,极大量节省生产成本的是做好对上游供应商的控制。也就是说企业在将利益空间扩大到一定程度的时候,如果想得到更大的空间,唯一的办法就是去开辟新的利润增长点。而仅限于对其自身生产和销售的管理显然有些力不从心。因此,对于上游供应商的控制,建立系统而有效的供应商控制体系,是挖掘更多利润空间的一个行之有效的办法。因此,对供应商的管理控制工作有其重要性和必然性。供应商的控制流程如图3所示。

由图3可以看出,在供应商关系类型的划分的基础上建立相应的控制标准,同时应用绩效评价指标体系对供应商进行评估。根据评估的结果确定控制方案,并实施方案。最后,根据控制方案实施的结果修改控制标准及控制方案。通过不断的实施、反馈、改进,实现对供应商的有效控制,同时也实现了对供应商的动态控制。

5 结论

随着供应链理论的不断发展,供应商的地位越来越重要,对供应商的动态跟踪评价实现有效的控制成为一项重要的课题。本文针对目前存在的不足,提出一套动态绩效评价指标体系,为供应商的控制给出新的思路。

参考文献

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供应商绩效考评方案 篇5

为进一步完善供应商管理机制，强化供应商与我司配合意识，提高材料到货品质，促进材料到货时间更加及时，激发供应商潜力；营造公平公正的竞争环境。最终达到企业双赢的目的。

一、考核周期及依据

1.2.对于参加2010年评定的供应商，统一纳入月度绩效考核范围。

关于新开发的供应商，所供应材料大类同时有其他供应商供应的，根据其他供应商整体情况进行区分；所供应材料属于接替原供应商的，根据原供应商整体情况进行区分；属于材料首次供应的，统一先按月度考核。3.如发现供应商在品质和交期上不再符合原定考核周期的情况，由供应商管理专员上报供应商管理主管审批，审批通过后进行变更考核周期的相关工作。4.所有月度、季度考核在年终由供应商管理统一汇总整理分析，制作供应商考评报告，作为供应商评定的重要依据。

二、考核内容

（一）到货批次合格率

数据来源和判定标准

 质量监督部正常检测的到货，根据质检每周提供的检测结果作为数据来源和判定标准。

 质量监督部尚未归为检测的，根据工厂的相关投诉及处理结果作为数据来源，随时记录，以是否最终确定系材料品质问题的情况作为判定标准。

对部门各管理模块的要求：

 对于质检反馈的到货不良和工厂投诉问题严重的，由采购员回复品质问题出现原因、解决方案、后期对策。供应商管理负责收集备案作为考核依据。

（二）材料准时交付

数据来源：

 采购员根据订单回签跟踪物料到位情况，提供每周执行数据。

 采购员每周一提供关于上周供应商材料准时交付率执行情况的数据，对于未达标供应商要说明原因和改进对策，由供应商管理备案并作为考核依据。

不同到货模式的考核原则：

 依据操作模式不同，实际工作中订单到货主要按照两种方式进行：整批订单到货和订单数量按工厂需求分批到货。

 供应商按订单整批到货的，按回签订单上的交期时间作为准判定供应商是否达到对我部的准时交付的标准。

 提前下单给供应商备货，依据工厂报量分批发货的，按供应商是否按照工厂需求时间及时到货作为判定供应商是否达到对我部的准时交付的标准。

辨别供应商是否达成准时交付的依据：

 供应商须及时对我部下发的采购订单的要求交期回复是否能够满足，对于依据工厂报量分批到货的，须在接到采购员要求送货数量和具体到货时间后及时回复交期是否能够满足。因采购周期不足导致供应商无法满足交期的，及时回复问题的供应商如出现无法及时到货的情况，不计入供应商未准时交付。

 供应商回复无法满足交期的，需采购员判定是否情况属实，情况不符的如出现无法及时到货的情况，仍计入供应商未准时交付。

对部门各管理模块的要求：

 采购员每周一提供关于上周供应商材料准时交付率执行情况的数据，对于未达标供应商要说明原因和改进对策，由供应商管理备案并作为考核依据。

 供应商未能按照交期到货的，采购员没有在每周准时交付情况统计表中回复问题但生产管理部最终计入未准时交付的，对采购员进行个人考核。

 供应商管理负责定期或不定期对各材料供应商的准时交付情况进行抽查，如发现供应商未准时交付材料而采购业务知情不报的，须进行通报批评，情况严重的上报部门经理对相关人员进行考核。

三、绩效考核标准

月度考核采用100分制进行具体评分。

到货批次合格率得分：由供应商管理根据质量监督部提供的到货批次合格率，按照实际合格率比目标低1%扣除3分计算。如某供应商交货100批次，合格95批次，则为50权重50%*100-（目标值98.5%-实际合格率95%）×100*3＝36.5分。对于发生因为某批次到货不良导致生产拆包、停线或客人投诉等严重问题的，在得分上扣除30分，低于30分的扣到0分。

准时交付得分：由供应商管理和采购管理依《供应商准时交付率记录表》资料，按照实际合格率比目标低1%扣除3分计算。对于因未能及时交货导致生产停线的，在得分上扣除30分，低于30分的扣到0分。

供应商指标指标界定指标权重50%50%公式权重*100-(目标-实际合格率)*100*3权重*100-(目标-实际合格率)*100*3目标得分综合得分根据实际到材料到货批货批次合格（供应次合格率率商名称）材料准时交根据实际准付率时交付率98.50%（最终得分）（两项得分合计）100%（最终得分）

四、评估分级和惩戒办法

供应商管理根据供应商考核周期，每周期出具《供应商绩效分析报告》，总结供应商在此周期内的表现并打分，对供应商考核结果进行分析并实施奖惩。考核结果公示给采购管理，由采购管理通知到供应商。

(一)供应商评估总得分：质量得分+交期得分。供应商管理须将得分情况记录于《××供应商绩效评估汇总表》中。《××供应商绩效评估分析表》中等级的注明与界定：  A类供应商：总得分≧95分；  B类供应商：85≦总得分≦94；  C类供应商：75≦总得分≦84；  不合格供应商：总得分≦75分。

(二)供应商管理建立《供应商整改情况跟踪表》，负责跟踪分数偏低的供应商的后期整改情况，如供应商连续两个季度被评为三级供应商以下，则供应商管理发出整改通知要求其限期整改。必要时安排供应商评估小组对此类供应商进行实地辅导与改善，并对缺失部分要求供应商限期改善，在下季度评估时应有等级提升，否则将进行削减份额或者取消合作等相应惩戒性考核。

如何落实关键绩效指标 篇6

那么，如何设计KPI，实施KPI考核应该注意哪些问题呢?笔者以为，实施KPI需至少注意以下三个层面的问题。

物质层面：员工绩效服务企业绩效

请注意，我们在阐述绩效考核目的时候，通常都会这样描述：绩效考核的根本目的在于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。对于企业来说，企业整体绩效的改善才是最重要的，而要做到这一点，首先必须关注具体从事工作的员工的绩效改善，否则，改善企业绩效的最终目标无法达成。因此，我们可以这样理解，企业绩效的改善是绩效管理的最终目的，而员工绩效的改善则是达成这一目的的必由途径。

鉴于上述分析，我们在设计员工绩效指标的时候，就必须有一个深刻的思考，这个思考就是，员工的绩效如何为企业的绩效做贡献?实际上，所谓绩效，就是一个员工通过履行自己的职责，对企业绩效的改善做出贡献。贡献是我们衡量员工绩效的关键词。考核员工就必须关注对企业绩效的贡献，脱离贡献谈绩效只能是为考核而考核，没有实际意义。

我们知道，员工在日常工作中会表现出很多行为，但并不是所有的行为都代表绩效，只有那些对企业的发展做出贡献的行为，我们才可以称之为绩效。例如：某些经理或主管，喜欢让下属为自己做一些私人的事情，比如撰写研究生毕业论文，比如帮忙处理一些私人事务，尽管这些工作会占用员工大量的时间，而且员工的这些行为也能带来好的效果，比如论文通过，比如解决主管的家庭事务，帮助主管排忧，但是我们不能把这些行为作为员工的绩效，因为这些工作与企业的目标没有任何联系，没有为企业绩效的改善做出任何贡献。另外，员工没有按照主管的意图做事，花费了一周的时间做出一个不知所云的文案，表面看来，员工是做了事，表现出了一定的行为，但这些行为与企业的要求相背离，不能为企业的发展做出贡献，那么，员工的这个行为也不能称之为绩效。

鉴于以上分析，我们在设计KPI的时候，首先要考虑的一个问题就是员工的绩效如何为企业的绩效做出贡献。按照这个要求，我们必须对KPI做如下思考：

KPI的来源是什么?

很显然，如果要做到使员工的KPI为企业的绩效做出改善，KPI的设计就必须关注企业的战略目标和年度计划，KPI必须服务企业的总体目标。

因此，KPl分解的来源是企业的战略目标或年度计划，但是，许多企业并没有清晰的战略目标，或者根本不具备推行战略管理的基础，那么，这时候，我们在设计KPI的时候，就要关注年度目标，从企业的年度目标开始分解，先分解到部门，再分解到具体从事工作的员工，形成企业、部门、员工三级KPI指标体系。

对战略目标或年度目标进行分解的时候，我们可以采用平衡计分卡作为分解的工具，从财务层面、顾客层面、内部流程层面、学习与成长层面四个层面对战略目标或年度目标进行分解，形成公司级BSC，然后根据各个指标和部门职责的相关性，进行指标提取，形成部门的绩效指标库。注意，BSC只是在公司层面具备完善的四个层面，而形成部门绩效指标库的时候，我们就不需要严格按照四个层面进行划分，我们只要借助BSC的思想对公司级的绩效指标进行分解就可以，无须始终抱着四个层面不放。有一家企业在设计部门指标的时候，也是按照四个层面进行划分，最终发现行政管理部门的财务指标找不到，但为了不破坏四个层面的完整性，最终制订了一个每个月节约成本30元的指标，并把它作为KPI写入部门主管的业绩管理卡，实际上，这是一个没有任何意义的KPI。

另外，我们知道，员工的职位并不是独立存在的，实际上，部门与部门之间，职位与职位之间存在着千丝万缕的联系，这个联系的主线就是工作流程。因此，员工的KPI中有一些可能是支持流程衔接和流程改善的，我们在设计KPI的时候应该把这个因素考虑进去。从改善流程角度选取KPI。

KPI的基础是什么?

很显然，员工的职位说明书是KPI设计的基础，从年度目标向员工进行分解的时候，所依据的就是员工的职位说明书。因此，在实施KPI分解的时候，必须要先确定员工的职位及职位说明书，把员工的工作职责界定清楚，并以此为基础对KPI进行分解。

我把上面的因素称为物质层面的因素，他们为KPI提供物质基础，是KPI思想的物质层面。

标准层面：让指标可验证

我们在找到员工为企业做贡献的KPI之后，并不能保证其得到有效的实施，因为这个时候，只是确定了考核指标的名称和内容，而很重要的考核指标的目标值和考核标准并没有确定。

在制定考核标准的时候，我们通常都会遇到这样一个难题，就是指标的量化问题，因为我们知道，只有量化的指标，才是便于考核的指标，才是具备操作性的指标。但我们在实际的工作中，也会发现，要想对员工的KPI进行量化，并不容易，比如职能部门的指标就是很难量化的，人力资源部作为绩效管理的归口管理部门，其工作本身就很难用数字说明白，比如，如何衡量绩效管理体系的效果，恐怕这样一个简单的问题就可以难倒一批HR经理。

但我们也应该知道，量化并不是唯一的标准，而且越是不容易量化的指标，往往越是重要的指标。比如，电话在响三声之前就要接听，这是容易量化的，便于考核的，只要考核者注意观察就可以得到准确的考核数据，但接听电话的质量如何，这个指标就不是很容易量化的，考核数据无法准确获得，但这个指标比电话响三声之前就要接听重要得多。

那么我们如何来确定KPI的考核标准呢?我想把握这样一个原则很重要：量化不是目的，可验证才是目的。具体地说，我们不要把量化作为考核的唯一救命稻草，眼光不要老是盯住量化不放，而是转移到可验证这个标准上来，只要我们可以找到衡量KPI的事实，对KPI的考核要求进行验证，我们就可以使KPI发挥作用。

而要做到可验证，我们可以在以下几个方面下工夫：

1、细化。对于不能量化的工作，可以按“质量、时间和成本”这三个纬度进行细化。如：“2月15日之前，采购和安装全厂的消防设施，要求通过消防部门认证，费用预算为8万元人民币。”对于这样+指标，我们可以按照质量、时间、成本三个纬度进行设计，考核的标准可以设置成为：当月没有通过认证为O分(质量)，每推迟一天扣2

分，每提前1天加1分(时间)。预算每超2000元扣1分，每节省1000元加1分(成本)。

2、流程化。对于既不容易量化，内容又比较单一的工作，可以进行流程化设计。如“培训专员”的工作，工作内容就比较单一，就是负责培训，如果以此设定绩效指标，容易造成考核指标过于单薄，无法全面反映他／她的工作。这时，我们可以将培训工作按照工作的流程分解成几个部分，“培训需求调查一制定培训计划一组织实施一评估培训效果”，然后针对每个工作流程制定相应的标准，进行管理和考核。

3、行为化转化。即将对员工的考核变成对其行为的考核，如，我们常常说的教师的“师德”是无法直接考核的，但是我们可以看老师在教学中表现出来的行为，例如，倾听学生的诉求等，就是“言传身教”中的“身教”的部分；如，团队精神，也是无法直接考核的，我们可以通过考核员工与员工之间的不合作次数来考核这个指标，比如在一个绩效周期内，员工在流程合作方面有几次不配合，员工可以对流程衔接岗位员工的不合作行为进行投诉，以投诉次数考核这个指标；执行力这个指标也是一样，我们可以考核员工有几次不能执行上级领导的工作指令，或者有几次不能按照上级指令的标准如期完成工作任务。

操作层面：注重员工参与

我们一直强调，绩效考核是主管和员工之间探讨成功的机会，所以KPI的制订必须由主管和员工双方共同完成，而不能演变成主管对员工下达考核任务或强制推行的单方面决策。

所以，在分解KPI指标的时候，必须强调员工参与的原则，在选取什么KPI，如何确定目标，如何制定考核标准等方面听取员工的意见，同时，为了做到帮助员工改善绩效的目的，主管还要秉承期望原则，对员工的绩效提高表达期望，引导员工追求高绩效，设定适当提升的考核标准。最后，很重要的一点，作为主管和员工之间的绩效协议，双方应对KPI做出正式的承诺，在成果文件上签字确认。

需要注意的是，很多企业容易陷入一个误区，认为只要制订了KPI，绩效管理的任务就完成了一大半，剩下的工作就只是考核打分了。于是，在很多企业里就会出现一种现象，制订绩效指标的时候，大家干得热火朝天，企业老总的参与度也比较高，在老总热情参与的精神感召下，管理者通常会表现出积极的工作态度，在KPI的细节问题上花费大量的时间和精力，企图制订出完美无缺的KPI指标，但是，一旦管理者和员工双方签字确认，进入正式的实施环节，这个工作就会被搁置起来，起码很长一段时间，没有人去关心KPI实施这回事。

实际上，我们知道，KPI并不能自动实现，制订完成KPl只是完成了绩效管理万里长征的第一步，还有更多后续的工作需要管理者和员工去做。这些后续工作包括：绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高，只有把后面这三个环节的工作做好了，KPI的成果才能得到真正的落实和强化。

因此，KPI制订完成以后，管理者应以支持者和帮助者的身份帮助员工进入绩效管理的轨道，进入PDCA循环的各个环节，通过与员工保持高效的绩效沟通，为员工提供支持和帮助，清除前进过程中的障碍，来帮助员工更好地认识KPI，更好地实现KPI的要求，使员工在管理者的辅导帮助下，在绩效管理预定的轨道上，按照当初制订的目标值和衡量标准，达成并超越这些绩效指标，进而达到改善绩效的目的。

KPI的设计和选择是绩效管理体系建设的重要环节，KPI选取的是否合适，标准制定的是否恰当，制定KPI时所采取的方式是否人性化，等等这些问题是制约KPI是否有效的关键因素，而要做到这些，企业就必须全面关注KPI实施的三个层面：物质层面、标准层面、操作层面，提高KPI的有效性，提升绩效管理体系建设的效率。

供应商绩效指标 篇7

关键词：农产品供应链,供应链绩效评价指标

1 农产品供应链

农产品种类繁多且不同种类间的品质及特性均有很大差异, 因此有多种流通模式。生鲜类农产品如蔬菜水果、禽类、肉类、水产品等既可直接进入消费品市场亦可通过深加工后再进入市场。而对于其他部分种类的农产品则需经过加工才能进入消费市场流通。生产资料供应、生产、加工、分销、零售是农产品供应链的主要组成部分和核心部分。农产品流通模式如图1所示[1]。

由图1可知, 农产品流通模式主要通过以下三种方式实现。

方式一:生产资料供应商将产品供给农产品生产者, 农产品生产者完成生产后将产品卖给产地批发市场, 产地批发市场再将收购来的农产品分销到销地批发市场, 销地批发市场向零售终端 (主要是农贸市场、超市和连锁店) 提供农产品, 最后由零售终端将产品卖到消费者手上。

方式二:与方式一已不同, 农产品流通的第二种方式是农产品流向了农产品加工企业, 经加工后最终到消费者手中。

方式三:与上述方式相比, 此方式的流通环节大大减少, 农产品直接从生产者手中流动到零售终端。

农产品供应链是一个综合性很强的概念, 其理念是以农产品加工企业为核心, 掌控整条供应链的物流、资金流、信息流, 从农产品生产资料的供给开始, 到最终通过销售渠道将产品送到消费者手中的一个具有网络结构特点的模式[2]。

由于农产品自身的特点, 导致其供应链来自管理、组织和产品的风险远远大于普通产品, 在对其供应链进行管理时必须投入更多的成本才能达到预期的效果。但是, 二律背反的规律告诉我们, 不能一味地为了提高供应链效率而增加成本[3], 合理地控制成本、提高效率, 并对供应链效率进行评价就显得格外重要。而科学的评价指标选取是进行绩效评价的必要步骤。

2 农产品供应链的特点

不同于其他产品, 农产品由于其特点, 在供应链管理上与一般产品有很大不同, 具体表现在, 投资大, 运营成本高;物流活动中需要流通加工;对仓储和运输条件要求苛刻, 分散性较高等。

3 供应链绩效评价理论

供应链绩效评价可以简单地理解为以供应链目标为核心, 在信息共享和信息协调的基础上对供应链整体及其各个环节进行评价[4]。在评价时需先建立评价指标体系, 并利用运筹学和数量统计的方法进行定性和定量分析。

供应链绩效评价的主要作用是评价供应链运作的过程, 通过评价为改善管理提供依据。如果从信息流和物流两个角度评价, 信息协调和共享能够达到降低整条供应链的运营成本和增加供应链价值的目的, 利于顾客需求的变化和发展动向的把握, 及时开发出满足市场需求的产品, 为顾客提供满意的服务[5]。此外, 从物流角度来看, 随着产品在整条供应链上的流通, 其价值有一个不断增加的过程。

3.1 农产品供应链绩效评价指标选取的原则

农产品易腐败变质的特点决定了其供应链对于质量安全和流通效率要求要高于其他一般产品。因此, 在选取评价指标时仅考虑到一般供应链的共性是不够的, 必须根据产品的特性建立能够客观、科学评价农产品供应链的评价体系。为此, 在建立评价体系、选择评价指标时, 必须遵循以下原则。

3.1.1 共性与个性相结合的原则

围绕核心企业对商流、物流、信息流、资金流进行控制是供应链管理的主要功能, 其功能发挥得好坏决定了供应链的效率。但对于具有独特性质的农产品而言, 仅考虑共性是不能满足需求的。为了保证农产品的质量安全和品质, 需在供应链的各个环节都要保证适当的温度、湿度, 此外, 对产品的安全性等方面农产品供应链的要求也要高于一般产品供应链。因此导致农产品供应链的系统要求较高, 结构更加复杂。所以, 在选择农产品供应链绩效评价指标时必须遵循共性与个性相结合的原则。

3.1.2 定性与定量相结合的原则

相比于定性指标, 定量指标更加客观, 因此, 应在能够实现量化指标时尽量采用定量指标;但由于评价农产品供应链是一个复杂的问题, 因此很多指标无法完全定量化, 这时就需要定性分析与定量分析相结合。定性分析是绩效评价的基础, 定量分析是绩效评价的目标。为了使评价系统更加科学合理, 必须采用定性与定量相结合的原则进行分析。

3.1.3 短期目标与长期目标相结合的原则

供应链效率问题不仅是一个环节、一段时间的问题, 而是所有环节的全过程问题, 因此在评价供应链绩效时不能仅考虑短期目标, 而忽视长远和全局利益。为了合理有效地对供应链绩效做出评价, 必须坚持短期目标与长期目标相结合的原则。

3.1.4 经济性与效果性相结合的原则

提高供应链的绩效需要付出更多的成本, 二者之间存在二律背反的原理。因此在考虑供应链绩效评价时必须考虑到经济性和效果性两方面因素。遵循经济性与效果性相结合的原则, 在提高效果的同时尽可能降低成本。

3.2 农产品供应链绩效评价的指标

农产品供应链绩效评价是一个复杂的体系, 这个体系由多个部分组成, 大体可分为外部绩效评价和内部绩效评价两大部分。

外部绩效评价是指外部主体, 这里主要指消费者根据农产品供应链供给的服务价值来评价其服务能力[6]。外部企业与内部企业之间的供求关系的评价是外部绩效的主要评价内容, 评价时主要考虑的是物流服务所达到的服务水平和满足顾客需求的能力, 即物流服务作为整个供应链的产出产品能否达到顾客的服务水平和顾客需求的能力的要求。对该内容的评价可以综合体现供应链的物流市场认可度和物流整体运作水平。因此, 顾客满意度和供应链的柔性物流服务是评价农产品供应链外部绩效的两个重要指标。

3.2.1 外部绩效评价

(1) 顾客服务。绩效由于农产品易腐败变质的特点使之与一般产品之间存在很大的差异, 因此在考虑到可靠性和顾客满意度这两项一般供应链评价指标的同时, 还应注意到与质量安全相关的指标。

(2) 柔性绩效。柔性指的是供应链对市场变化的反应能力。柔性绩效好能够保障供应链可靠地运作和提高供应链物流服务水平。对于易腐败变质的农产品而言, 柔性对于供应链来说显得尤为重要。只有高柔性才能保证农产品的物流需求响应。

3.2.2 内部绩效评价

内部绩效评价是供应链绩效评价的另一个重要组成部分。内部评价的主要任务是对供应链各个企业的经营效果、合作关系进行评价。内部绩效既具备一般的企业绩效评价的特点, 又有企业作为供应链的一部分所具备的特性。对于农产品供应链而言, 内部主体主要包括农产品的供应商、销售商和物流服务商等方面的绩效。为了达到内部绩效评价的主要目的, 即农产品供应链企业间一体化, 需要供应链间各个企业的协调与配合[7]。因此, 企业间的关系就成为农产品供应链绩效评价的一个重要指标。从上述这些角度出发并结合农产品供应链的特点, 可从以下五个方面对农产品供应链内部绩效进行评价。

(1) 成本绩效。供应链成本绩效评价主要指完成顾客所需求的供应链物流服务所发生的成本, 主要包括运输、仓储、包装等费用。成本绩效通过反映对成本控制的总体情况为管理者提供成本管理依据, 有利于制定改善和控制成本的针对性措施。

(2) 时间和效率绩效。对于一般供应链, 时间和效率二者之间存在一定程度的联系, 但由于生鲜农产品的特性, 在供应链中二者的联系被加强, 基本上可以等同看待。

(3) 质量和安全绩效。质量和安全性是体现农产品供应过程中两个十分重要的指标, 农产品的质量好坏及产品安全不仅是农产品本身的重要评价指标, 也是农产品供应链运营中不可忽视的部分。

(4) 资产绩效。资产绩效用来评价资源的利用效率, 主要包括设施设备等固定资产的使用效率和流动、固定资产的投资回报率。至于对人力资源的衡量, 由于很难准确合理量化, 目前较少考虑[8]。

(5) 收益绩效。供应链中成员企业的经营所获的货币收益和发展能力体现了整条农产品供应链的收益状况并重点反映了供应链的发展潜力和综合绩效[9]。

4 结论

以供应链相关理论为研究基础, 结合农产品供应链对安全性、时效性要求高的一些特点, 从系统的角度出发为农产品供应链的绩效评价选取了科学的指标。

通过实证分析将理论与实际相结合, 利用构建的农产品供应链绩效评价指标来指导供应链内企业的运作, 使企业更好地了解供应链运作中的不足之处, 为企业及时采取改进措施提供了帮助, 有利于企业更加健康、良好地发展。

参考文献

[1]杨金海, 刘纯阳等.农产品供应链失调与政府调控[J].农村经济与科技, 2007 (1) .

[2]J.F.Crowell.Distribution.of.Farm Products.Report of US Industrial Commission, 1901.

[3]Klein K.K.An evaluation of supply chain performance in the Canadian pork sector[J].Supply Chain Management, 1996, 1 (3) .

[4]Samir.K.Srivastava.2007.green.supply-chain.management:a State-of-the-Artliterature Review, lateraatioaal[J].Journal of Management Reviews, 2007 (9) .

[5]Terry Marsclen, Jo Banks and Gilian Bristow.Food Supply Chain Approaches:Exploring Their Role in Rural Development[J].European Society of Rural Sociology, 2000 (10) .

[6]马士华, 林勇, 陈志样.供应链管理[M].机械工业出版社, 2000.

[7]史丽萍, 蔡歆.平衡计分卡在供应链企业绩效评价中的应用[J].哈尔滨商业大学学报 (社会科学版) .2003 (69) .

[8]陈志祥.敏捷供需协调绩效评价指标体系研究[J].计算机集成制造系统-CIMS, 2004, 10 (1) .

供应商绩效指标 篇8

截至目前,国内外学者对绩效评价与方法、主成分分析和供应链及其评价等都有不同程度的研究, 主要体现在: Germaine H S[1]采用描述性与规范性分析指出公共服务战略单元采用不同的评价指标或赋予指标不同的权重对最终的战略评价结果将会产生很大的影响。蒋霁云[2]采用DEMATAL方法对评价指标进行降维,同时采用网络层次分析法( ANP) 确定供应链物流竞争绩效评价指标体系。潘颖等[3]采用因子分析对上市公司的并购前后绩效进行评价,指出并购当年绩效有所提高,但在并购后第1 ~ 4年绩效并没有得到改善。迟国泰[4]依据相关 - 主成分分析,从经济、社会、生活质量、人口素质等4个方面建立人的全面发展评价指标。张杰[5]将主成分分析与聚类分析结合起来,提取出3个主成分因子,对管道的不同管段风险进行了分类与排序。 张冕等[6]从供应链上下游企业的不同角度出发,就企业文化的一致性对供应链效果产生的影响进行实证研究,发现供应链企业文化的一致性将正向影响企业的信任和奉献程度,进而影响供应链成员企业的满意水平和供应链绩效,最终影响供应链的市场竞争地位。韩小花等[7]在改进平衡记分卡的基础上建立指标体系,根据三角模糊函数和标杆管理思想确定隶属度,最终对供应链绩效进行评价。有关我国原油安全与原油评价的研究,所有成果都是直接采用一系列评价指标,没有对评价指标进行筛选, 评价内容繁琐复杂,本文采用科学的筛选方法对一系列指标进行严格筛选,对石油和石化行业的供应链绩效研究具有突破性意义。

1 研究方法概述

截至目前,AHP、相关性分析与主成分分析已经被广泛运用到学术的各个领域,有效地界定了2个或多个研究因素之间的关系。本文选用AHP、相关性分析与主成分分析对原油供应链的评价指标进行筛选,对界定评价影响因素之间的有效关系以及确保原油供应链的评价指标体系的科学性具有重要意义。整个研究方法主要包括以下5个步骤:

1) 评价指标的选取。评价指标的选取综合参考供应链的评价指标现有研究成果,结合原油供应链的安全性、稳定性、利益性等实际情况,选取具有代表性的典型评价指标。

2) AHP筛选指标。在初选指标确定后,采用层次分析法确定各指标的权重,通过层次分析剔除权重较小的指标[8]。其中: aij表示元素i与元素j之间相对重要程度,

其中: aij依据相对重要程度可取[1,9]内的整数,通过aij得到对比矩阵A。在此基础上采用下式

求出特征向量,然后将向量进行归一化即可。 为了避免“甲比乙重要,乙比丙重要,丙比甲重要” 的矛盾,需要对每一次单排序进行采用下式进行一致性检验:

其中: C. R. 为计算一致性比例; C. I. 为一致性指标; R. I. 为平均随机一致性指标; λmax为特征方程( 3) 的最大特征根; n是A的阶数,R. I. 的取值; 如表1所示。

当C. R. < 0. 1时,认为该层次权重结果具有满意的一致性,否则需要重新进行设计。

3) 相关性分析筛选指标。相关性分析主要有2个步骤: 数据标准化与相关性系数求解。

第一,数据标准化。通过经济合作发展组织官网、BP世界能源统计年鉴、IMF《世界经济展望》、中石化官方网站等获取一手数据并进行处理得到指标数据后,为了去除数据单位对评价结果的影响,需要将研究数据进行标准化处理。本文所处理的数据均为正数,采用如下处理方法:

第二,相关性系数求解。不同指标之间具有一定的相关性,相关性通过相关系数来体现,相关系数越接近于0,说明被研究的2个指标相关性越弱; 相关性越接近于1,说明2个指标的相关性越强。对于不同的评价系统设定不同的相关性要求,当任意的2个指标的相关性超过预定的要求时,需要将其中的某个指标删除。相关性系数通过式( 2) 获得:

4) 主成分分析筛选指标。主成分的实质是评价指标的线性组合,其基本模型是[9]:

其中: i = 1,2,…,k,Xi为第i个指标,Fi为第i个主成分( i = 1,2,…,k) ,αij为第i个特征值的特征向量的第j个分量; k为主成分的数量,m为指标的数量。主成分分析主要依靠因子负载的绝对值和方差贡献率来体现,因子负载的绝对值越大,方差贡献率越大,越能代表指标的有效性与完整性。因此,对于方差贡献率比较小的指标,应该予以剔除。

采用AHP、相关性分析与主成分分析的必要性。AHP剔除了影响因素较小的指标,相关性分析有效地避免了供应链绩效评价指标信息的重复,而主成分分析保证了筛选出的指标对结果的显著性影响,本文综合相关性与主成分分析的优点,确保最终评价指标体系的科学性。综上所述,采用相关性分析与主成分分析对评价指标进行筛选是必要的。

2 原油供应链绩效影响因素分析

2. 1 原油供应链绩效界定

对供应链系统研究对象的确定,可以选取独立的企业或者完整的供应链链条,由于本文研究的是中石化海外原油供应链复杂网络系统,为了使得研究更具整体性,本文选取供应链链条作为单元研究对象。在此基础上,本文将供应链绩效定义为: 在一定稳定性的前提下,供应链整体的经济性以及链上各企业之间协同性的运行情况。一般而言,供应链绩效具有以下特点: 内部因素决定最终绩效。内部因素的可控性、可调性比较大,理性企业经常通过控制内部因素来改变最终绩效; 外部因素直接影响最终绩效。外部因素不具备可控性,即便如此,企业可以通过相关措施作用于外部因素,进而影响原油供应链最终绩效。

2. 2 影响原油供应链绩效的内部因素

内部因素可控性、可调性相对较大,在总结前人研究成果的基础上,选取协同性、灵敏性、可靠性、质量管控、经济性、资金支持为一级评价指标,并相应地将其拓展为二级评价指标。

1) 协同性。Mentzer[10]认为供应链管理的作用体现在其对链中的企业及企业之间传统的商业功能的协同。Mason等[11]提出供应链内的企业必须坚持无缝合作( seamlessly work) ,缺乏协同性的供应链可能导致牛鞭效应和双重边际效应等低效率运营。 Harrison[12]通过对供应链的协同性与绩效之间的关系进行分析,认为协同性对供应链的竞争优势十分重要。石油行业的特点决定了供应链内的企业之间需要建立战略协同关系,沿着价值方向不断强化与分工,对各个节点进行有效地优化与整合,通过技术协同实现企业之间的组织协同,最终提高供应链的整体绩效。协同性最终具化为战略协同、组织协同和技术协同等3个二级评价指标。

2) 灵敏性。Slack[13]于1987年首次提出供应链的灵敏性是指供应链对客户需求做出及时响应的能力。Voudouris[14]提出灵敏性可以通过企业的作业资费的能力富余来反映。Power等[15]认为供应链应该具有对需求变化的动态响应能力。马士华[16]分别从供、需双方出发对供应链柔性进行了诠释。石油行业供应链的灵敏性是供应链的不同环节对外部环境变化的综合适应能力,直接表现为满足客户需求的相应速度,并且依据自身资源配置与环境变化做出自我调节的能力。灵敏性最终具化为需求响应速度和资源富余能力等2个二级评价指标。

3) 可靠性。Thomas[17]于2002年首次将可靠性应用到供应链中。Luton[18]认为供应链的可靠性即库存的可靠性。Sohn等[19]提出供应链的可靠性就是产品质量的可靠性。Tompkins[20]从整体过程角度出发,认为可靠性是从原材料供给者到最终消费者整个链条的连续性与平滑性。霍家振[21]提出供应链的可靠性反映了企业履行承诺的能力。以上陈述大多都只强调某一面的能力,实际上供应链的可靠性应该是供应链内所有企业在特定环境下,保证供应链正常运行的能力。可靠性最终具化为需求满足程度、合作稳定性、资源支持度和资源分配率等4个二级评价指标。

4) 质量管控。Kuei等[22]提出质量管理的模式已经从传统的以单个企业为焦点转移为整个供应链系统。Robinson等[23]认为供应链质量管控是供应链各成员之间通过协同、整合、分析、改进以获得客户满意和创造价值的过程。亿巨海[24]将环保质量作为质量管控的一个评价指标。吴绮等[25]认为不仅要做好自身质量管控,还要做好对供应商、分销商、零售商等的监督工作。石油行业是一个能源行业,不仅要做好产品管控与服务管控,也要做好供应链企业之间合作关系与环保质量的综合管控。质量管控最终具化为环保质量、产品质量和服务质量等3个二级评价指标。

5) 经济性。经济性涉及到的主要指标有销售价格、成本和销售量。Seuring[26]通过分析将供应链的成本分 为直接成 本、作业成本 和交易成 本。 Mclaren等[27]将供应链成本分为总成本与机会成本两大类。张世辉等[28]认为经济性的评价指标有运营效率、偿债能力和发展潜力。索晨霞等[29]认为供应链成本包括信息整合和资金流动引起的成本、整合过程中的机会成本和整合成本。在不同的地区, 石油的价格不尽相同,选取当时国家规定的油价作为研究数据。本文最终将经济性具化为材料成本、人工成本、销售价格、采购数量等4个二级评价指标。

6) 资金支持。资金支持指可用于供应链链条的资金,计算方法为按采购比例分配上一年集团利润。

2. 3 影响原油供应链绩效的外部因素

外部因素不具有调控性。本文选取安全性作为一级评价指标,单独考虑了原油出口国的政治稳定情况、在运输过程中的海盗袭击情况、国际环境和原油出口国与我国的政治融洽程度等因素。故安全性最终具化为政治稳定、海盗袭击、国际环境与政治融洽等4个二级评价指标。

2. 4 影响原油供应链绩效的指标初选

结合内部因素与外部因素的影响,综合考虑以上所有信息,得出影响原油供应链绩效因素的初选表,如表2所示。

3 原油供应链绩效评价指标体系的构建

3. 1 评价指标体系的构建原则

中石化原油供应链绩效指标体系与其它行业公司供应链的构建既有共同之处,也有其应坚持的特有的原则。从供应链的属性与中石化自身特点出发,在构建中石化供应链绩效评价指标体系中主要凸显以下几个原则[30]。

1) 战略性。中石化的一切经营活动都是围绕企业的战略服务,所以供应链评价指标体系首先需要能够凸显公司的战略性,所选取的评价指标需要能够显示出公司在过去、现在以及将来所关注的重点领域、战略规划、战略实施效果、战略策略等。

2) 科学性。评价指标的选取应做到合规合理、 有理有据。

3) 全面性。绩效评价指标体系应该犹如一面镜子,系统地、全面地投射出企业经营管理的全貌,有效的实现长期与短期、动态与静态的有机组合,无漏无缺。

4) 典型性。选取的评价指标需具有典型性、代表性、简洁性,禁止重复,直观明了。

5) 经济性。评价指标的选取需对公司的财务、 资金周转等有一个良好地、全面地反应。

6) 动态性。体系指标的构建是一个过程,在评价过程中如果发现有新的评价能够为评价体系带来特定的贡献应予以加入,同时删减必要的已有评价指标,通过评价指标的动态管理体现评价体系的科学性与全面性。

7) 环保性。如今国家对环保越来越重视,严格控制石油中某些元素的含量,评价体系须能够反应供应链的环保情况。

3. 2 基于 AHP 指标筛选

首先,通过采用专家打分法分别对X1、X2、X3、 X4、X5、X6、X7进行评分,依据式( 1) 和式( 2) 得到如下对比矩阵:

运用MATLAB求解得出矩阵A的最大特征值与对应的特征向量为

通过归一化处理,可得各指标X1、X2、X3、X4、 X5、X6、X7权重分别为

一致性检验: 通过查表1可得,当n = 7时,R. I. = 1. 32,则有:

所以,C. R. = 0 < 0. 1,一致性检验符合要求。 同时,通过权重分析可知: X1,X2,X3,X5,X6和X7的权重之和为0. 92,即这4指标包括92% 的信息,故通过AHP可删除的指标为: X4。考虑到实际情况中产品质量与服务质量直接决定着客户满意度,因此需要对其重新考虑。对于产品质量,由于中石化在各个地区( 中东、非洲、东南亚、中南美洲等) 进口原油的质量是已经确定的,不具备可调性,因此从评价指标体系中删除; 对于服务质量,服务质量决定着最终交易情况以及参与双方往后的战略合作,因此服务质量予以保留。

另外,考虑到最终评价结果的客观性、准确性与可优化性,分别对数据来源为专家评分X1内的3个因素( X11、X12、X13) 与X7的4个因素( X71、X72、X73、 X74) 采用AHP进行筛选,最终删除的指标为X12、 X13、X71、X72、X73,保留的指标为X11战略协同和X74国际融洽。

3. 3 基于相关性分析指标筛选

1) 数据的初始获取。本文首先选取中东地区在2008—2012年5年的数据作为研究对象,数据来源于经济合作发展组织官网、BP世界能源统计年鉴、IMF《世界经济展望》、中石化官方网站等。其中部分数据需要具体细化,沙特阿拉伯作为中东地区典型的石油出口国,具有明显的代表性,故在有关经济性X5的二级指标中,X51材料成本[31]、X52人工成本、X54销售价格[32]均选取沙特阿拉伯作为研究对象,获取的初始数据,如表3所示。

注: 1材料成本数据来源: 经济合作发展组织; 2销售价格数据来源: 价格行情网; 3其他数据来源见表 8。

2) 指标数据的标准化。将已有的指标数据采用式( 6) 进行标准化处理,最终得到的结果,如表4所示。

3) 相关性分析筛选指标。评价指标之间的数据存在不同程度的相关性,因此计算出对所有的评价指标进行相关性系数以确定指标之间的相关性,采用SPSS18. 0得出通过相关性筛选结果,如表5所示。

由表5可知,通过相关性剔除的指标为资源支持度、人工成本、销售价格,剩余指标进行主成分分析处理。

3. 4 基于主成分分析指标筛选

不同的指标之间不仅相关性不能太大,而且所选取的指标应该具有代表性,故采用SPSS18. 0对剩下的指标进行主成分分析,方差贡献率如表6所示, 其筛选结果,如表7所示。

由表7可知,通过主成分分析剔除的评价指标有需求响应速度、合作稳定性和材料成本,最终剩余的评价指标为: 战略协同、资源富余能力、需求满足度、 服务质量、采购数量、资金支持以及政治融洽。

3. 5 指标筛选结果

经过评价指标初选、AHP剔除、相关性分析剔除和主成分分析剔除,筛选过程,如表8所示。由表8可知,最终用7个指标代表了原有的21个指标, 通过AHP、相关性分析与主成分分析有效地实现了指标简化与构建。对表8进行有效整理,得到最终指标体系,如表9所示。

4 结 论

结果表明,选取的评价指标为战略协同、资源富余能力、需求满足程度、服务质量、采购数量、资金支持和政治融洽,用7个指标替代了原有的21个指标,简化率约为66. 66% ,有效地实现了评价指标体系的简化与构建。

供应商绩效指标 篇9

目前管道储运公司 (以下简称“公司”) 的物资供应管理关键绩效KPI指标多而杂, 由于没有相应的技术手段, 领导无法从各个管理环节进行统计和考核, 不能满足实际业务要求。所以迫切需要结合公司日常管理用报表, 建立MRO综合业务看板, 汇总公司物资供应管理关键绩效KPI指标, 以便管理层全方位的查询、统计、考核相关的绩效信息。

1 物资供应管理关键绩效KPI指标的分类

基于目前公司物资供应管理关键绩效KPI指标的总体现状和应用情况, 结合业务管理需求梳理了在用的KPI指标, 分类如下[2]:

1.1 计划管理:计划编制、库存平衡等流程环节的KPI指标, 包括手工采购计划比例、PR处理及时率等

1.1.1 采购计划处理及时率

计算公式:当期新增采购计划完成审批的数量/当期新增采购计划总数×100%

设立目的:衡量计划编制处理周转的及时性

1.1.2 计划完成率

计算公式:当期转化为采购订单的采购计划数量/当期新增采购计划完成审批的数量×100%

设立目的:衡量完成审批的采购申请转化为订单的及时性

1.1.3 长期未清需求比率

计算公式:超需求日期一月以上的未关闭需求项数/所有累计到期需求项数×100%

设立目的:衡量未清需求的情况, 判断未清需求是否需要关闭, 减少因未清需求而影响MRP运行的情况

1.2 采购管理:采购合同、订单执行等流程环节的KPI指标, 包括采购合同支出、采购订单处理及时率等

1.2.1 直采/组采/自采比例

计算公式:直采/组采/自采物资合同金额/当期创建的采购订单合同总价值×100%

设立目的:统计当期直采/组采/自采业务合同金额比重

1.2.2 自采供应商个数比

计算公式:自采供应商个数/发生交易供应商总数

设立目的:查询自采供应商在业务中所占的比率

1.2.3 上网采购率

计算公式:PO的项数与电子商务订单和采购合同总项数的比率

设立目的:以采购订单为基础评估使用电子商务进行采购的业务

1.2.4 框架协议比率

计算公式:框架协议订单金额/当期采购总金额*100%

设立目的:以采购订单为基础统计使用框架协议采购的比率

1.3 库存管理:库存收发、库存处理等流程环节的KPI指标, 包括库存准确率、库存周转率等

1.3.1 库存业务比率

计算公式:有库存的物资在五个月之内无动态的数量/所有物资数量*100%

设立目的:了解库存的动态情况

1.3.2 物料凭证冲销比率

计算公式:期间内冲销的物料凭证数/物料凭证总数*100%

设立目的:了解物料凭证冲销的情况

2 建立MRO综合业务看板, 实现KPI的展示

2.1 实现目标

MRO综合业务看板通过抽取MRO的相应业务单据信息, 按照岗位来定义不同的指标, 快速产生相应的KPI指标分析报表, 帮助供应部门的用户进行物资管理的决策支持。

2.2 实现技术

2.2.1 ODBC

ODBC技术以CS结构为设计基础, 它使得应用程序与DBMS之间在逻辑上可以分离。ODBC定义了一个API, 每个应用程序利用相同的源代码就可以访问不同的数据库系统, 存取多个数据库中的数据。

2.2.2 基于VML与SAP集成技术实现了嵌入式的矢量图形模拟分析功能

Vector Markup Language是基于XML的矢量标记语言。用于在Web或其他应用中表述、编辑、交换高质量的矢量图型数据。VML与HTML兼容, 通过在HTML中声明VML命名空间并声明处理函数, 在SAP对应功能中显示图像。

2.2.3 HTML与嵌入式WEB页面展示技术来实现MRO物资供应综合业务看板[4]是由多层级交互的技术平台组成

逻辑定义层:包括字段定义、表定义、主逻辑定义、输出函数定义等;

程序与配置层:通过多层配置辅助程序灵活处理机制;

后台运算层:逻辑处理与数据库运算;

输出与应用层:页面显示与应用。

2.3 实现功能

MRO综合业务看板根据岗位不同来层层进行设置。

首层:如图1:

第一层:以计划员为例, 主要体现计划员的KPI指标。如图2:

第二层:以采购计划处理及时率为例, 页首显示评估期间及统计比率。先按统计维度 (库存地点) 进行分类汇总统计, 如图3:

3 实施效果

MRO综合业务看板以企业KPI指标体系为基础, 辅以相关考核指标, 最终形成满足公司日常管理需要的KPI体系。涵盖计划员、采购员和库管员3个岗位的11个KPI。每个KPI都可按照分析维度进行汇总分析, 也能按照库存地点进行统计分析, 并且支持多层次的穿透查询。

从管理者来看, 它方便了二级单位领导查看, 帮助部门主管明确部门的主要责任, 明确部门人员的业绩衡量指标;支持从绩效评价入手, 对物资供应各流程环节给予关注, 能够全方位定量业务统计及绩效信息, 便于考核各个二级单位的物资供应管理水平。

从技术员来看, MRO综合业务看板是按物装供应各个岗位来划分KPI指标, 让计划员、采购员和库管员关注各自的KPI指标, 集中精力提升各自岗位的业绩。

建立一体化的MRO综合业务看板, 可有效提升物资供应管理水平、优化资源配置、提高MRO业务考核的达标率, 为管理者正确决策提供有效支持。同时, MRO综合业务看板的各个KPI指标相辅相成, 为实现“降低存货金额, 提高库存周转率”的目标提供了实实在在的帮助。通过SAP系统MRO综合业务看板平台的建设, 从而更好地提高了ERP系统MRO模块的业务应用质量, 进一步规范了业务操作, 提升了系统应用水平。

摘要：为了汇总物资供应管理部门的KPI指标, 为管理层提供全方位定量的业务统计及绩效信息。从绩效评价入手, 基于ERP系统建立MRO综合业务看板, 用于建立明确的、切实可行的KPI体系, 分解用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标。它可以使部门主管明确主要责任, 明确人员的业绩衡量指标;便于考核下级单位的物资供应管理水平, 为提升企业的物资供应管理提供参考。

关键词：KPI,绩效评价,ERP,MRO综合业务看板

参考文献

[1]王世权.关键绩效指标:KPI的开发、实施和应用[M].北京:机械工业出版社, 2012.

[2]孙宗虎.关键绩效指标实操全案——KPI的选择监控和实施[M].北京:化学工业出版社, 2014.

[3]Sigrid Hagemann、Liane Will.SAP R/3 System Administration[M].北京:东方出版社, 2006.

供应商绩效指标 篇10

空军军械器材供应链管理(以下简称器材供应链)是对原材料供应商、军械器材制造商、军用仓库、部队基层仓库、最终部队用户之间物流、信息流和资金流的有效控制。器材供应链管理跨越了部队和各个供应商之间的围墙,将各个信息化孤岛连接在一起,形成一个连续的业务过程链,而供应链合作则强化了这种业务的连接,它加强了各部队和各企业之间的合作关系,使它们建立了一种共赢的业务联盟间的关系和协作,通过先进的信息技术实现数据的畅通和实时的信息共享,以此来实现自身的战略目标,强化供应链管理。

从管理实践的角度来看,器材供应链合作管理思想是一个相当新的理论。它的发展状态离预期的目标还有很大差距。为了测试器材供应链合作的整体集成效果,挖掘供应链内部潜力,促进供应链合作整体性能的改进和完善,需要建立合适的供应链绩效评价指标体系,来获得供应链管理过程中的反馈信息。

1 器材供应链合作绩效评价指标建立

器材供应链是一种特殊的供应链,其特殊性主要是在于它拥有特殊的供应网和用户。整个供应链的运行以部队用户需求为导向,这里的部队用户需求,指的是部队在作战、演习以及日常训练等活动中对器材供应的可靠性和柔性的要求。基于器材供应链的特殊性,本文采取针对供应链中器材生产供应商和部队用户之间合作的绩效进行评价。

1.1 评价指标体系构建思路

1.1.1 供应链合作绩效评价体系构建的要求。器材供应链合作的绩效评价与传统的绩效评价相比,有其独特的要求:

(1)反映供应链合作各组织的未来发展性和绩效管理的前馈性。在不确定的环境和特殊的用户需求下,要动态、实时的对供应链合作业务流程进行评价,同时,也要重视对合作企业发展潜力和新产品需求响应的评价。

(2)关注供应链组织内部运作和外部链条的平衡。除了对供应链内部运作进行基本评价之外,要把注意力放在外部链条的控制上,以保证绩效评价的内、外一致。

(3)非财务指标和财务指标并重。供应链合作的绩效评价要注重长期战略目标和短期目标的有效组合,实现两个目标之间的有效传递。

(4)强调绩效评价的整体化、集成化。评价应从整个供应链的角度出发,反映供应链各节点(部门)之间的关联性,关注整个供应链的优化运营。这就要求既要保证部队的需要,又要兼顾器材供应商的利益,以及两者之间合作的效率。

(5)评价应着重考虑部队这一特殊用户,把保证部队对器材需求和使用的高可靠度作为评价重点,强调器材供应链合作的军事效益。

1.1.2 平衡计分卡理论。

Kaplan和Norton(1996)提出的平衡计分卡(BSC)理论认为:对企业的绩效评价和激励,应从财务、顾客、内部运作和学习与成长四个角度进行分析[2]。它要求将管理的视角从关注短期目标转移到兼顾战略目标,从对结果的反思转移到对起因的监控。BSC理论的一个重要特征是集中于组织战略业务单元,而且这些战略业务单元是以获得顾客满意度和体现股东价值为目标的。平衡计分卡在企业绩效评价中的研究与应用己经非常普遍。

借鉴平衡计分卡的思想,从财务、顾客、内部运作和学习与成长四个方面相互平衡的逻辑出发,来设计器材供应链合作的绩效评价体系,可以反映器材供应链合作整体的战略目标,满足器材供应链合作整体绩效评价的基本要求。

1.2 供应链合作绩效评价指标体系

本文基于对平衡计分卡理论的理解,综合不同方面的成果,结合器材供应链合作的内容和要求,在评价器材供应链合作绩效时,应综合考虑部队用户满意度、供应链业务流程、供应链中器材供应商和军方满意度、供应链经济效益、供应链创新与发展能力五方面的内容,各方面的评价指标如表1所示。

2 指标数据确定方法

(1)对供应链合作部队用户满意度(B1)的评价。顾客价值是供应链整体绩效的重要组成部分,而顾客满意度是顾客价值的集中反映。在器材供应链合作绩效评价中部队用户满意度可以通过调查问卷的方式(见附表)进行测评。选择项数值设为:满意=+2,较满意=+1,一般=0,较差=-1,很差=-2。计算公式为:

各项用户满意度=Σ评价值÷2,×调查项目数,

总的用户满意度数值形式上取各用户评价数值的平均值。

(2)对供应链联盟节点企业满意度(B2)的评价。本指标反映器材供应链中器材供应商和军队器材管理部门之间的关系,即在一定时间内军队器材管理部门对器材供应商的综合满意程度,包括以下具体指标:

(1)准时交货率(C21)是指一定时期内器材供应商准时或提前交货的次数占其同期总交货次数的百分比。该指标值高,说明供应商的生产能力强,生产管理水平高。计算公式为:

器材供应商准时交货次数÷总交货次数×100%

(2)器材质量合格率(C22)是指供应链中器材供应商提供的质量合格的器材数量占器材总数量的百分比。该指标值越低,说明器材供应商生产的器材质量不稳定或较差,将导致交货期延迟,供应商总成本增加,影响到军队正常的战备和训练。计算公式为:

合格器材数量÷提供的器材总数×100%

(3)信息沟通水平(C23)是采用专家打分法,用于评价供应链中器材供应商和军队器材管理部门之间信息沟通的程度。划分方法为:信息沟通水平=(优良,中等,较差)=(5,3,1),获得等级值后,将分值除以5,化为0,313域上的得数值。

(3)对供应链联盟业务流程B33,的评价。这个指标集中反映供应链合作两节点之间的合作密切程度。它包括以下指标:

(1)预测准确率3C31,对于供应链合作来说是一个非常重要的指标。军队器材管理部门和器材生产供应商通过对器材消耗数据和器材生产信息的综合分析,预测器材的需求,并以此来制定器材订购的计划、安排生产、库存以及一系列活动。计算公式为:

实际器材需求数据÷预测器材需求数据×100%

该比值越接近于1,说明合作的效果越好。

(2)供货柔性指标3C32,反映器材供应商变动计划供货期的能力。设t*为器材供应商接受订单的时间,Lm代表第m项工作3m=1,2,…,N,最迟应完成的时间,Em为第m项工作最早可完成的时间,则交货柔性F31,的计算公式为:

(3)产量柔性指标3C33,是反映供应商在部队对器材需求变动时,其产出水平调整的能力。假设部队对器材的需求d服从正态分布的随机变量,即,我们把Qmin和Qmax分别定义为某时期内能够获利的最小和最大产量;设dt为第t时期内的部队需求,N为考虑的时期数,则平均需求,需求的方差。产量柔性(F2),用部队需求落入产出范围的概率来表示,计算公式为:

变换得

(4)产需率指标(C34),指在一定时期内,器材供应商已生产的器材数与军队对该器材的需求量的百分比。该指标反映器材供应链合作内部各节点间的供需关系。计算公式为:

某时期器材供应商的产量÷某时期军队该器材需求量×100%

(5)信息共享率指标3C35,是指器材供应链合作组织中共享的信息量占总数据量的百分比。信息共享的内容包括需求预测、器材消耗数据、生产计划、战略方向、部队战备训练等,以实现供应链合作组织之间的信息集成。计算公式为:

信息共享率=合作双方共享的数据量÷合作双方的信息总量×100%

(6)信息传递及时率(C36),。为了提高供需协调的敏捷性,从而提高对器材需求的反应能力,器材的供需双方在信息沟通方面的业绩,除了共享信息量增加外,信息传递要及时,如果信息传递不及时,则导致双方决策上的失误而影响合作的满意度。由于信息传递的及时性是一个相对概念,部队和器材供应商在信息传递的方式与方法上存在差异,因此对怎样才是信息传递及时存在不同的理解。为此,双方在合作过程中,要达成一个协议,多长时间传递一次信息,比如几天或几个星期,超过规定时间传送的信息就是不及时的信息。

信息传递及时率=一定时期供需之间及时传递的信息量÷一定时期供需之间传递的信息总量×100%

(4)对供应链合作经济效益(B4)的评价。位于器材供应链上游的器材供应商,较之器材需求方军队来说,其更加关注经济效益,主要表现在关注财务收益和资产流动状况方面。而军队器材管理部门也非常关心经济效益,主要表现在整个器材供应链的资产周转状况和器材订购成本等。具体指标如下:

(1)利润增长率5C41 5=5供应链本期利润-上期利润5÷供应链上期利润×100%

(2)可比器材成本降低率5C42 5=5上期同类器材成本-本期同类器材成本5÷上期同类产品成本×100%

(3)资金周转次数5C43 5指一定时期内器材供应链中的资金周转额与资金平均占用额的百分比,它用与评价器材供应链合作运作过程中现金在原材料、劳动力、在制品、完工产品直至现金的全过程。公式为:

资金周转额÷资金平均占用额×100%

(5)对供应链合作创新与发展能力B55 5的评价。供应链合作的创新与发展能力是保持供应链稳定和进步的根本保证。具体指标如下:

(1)智力资本比率指标5C51 5是指供应链总资产中无形资产和人力资源价值所占的百分比。它体现器材供应链中供应商和军队是对智力资本重视程度以及智力资本对供应链利益作用的大小。公式为:

器材供应链无形资产和人力资源价值÷器材供应链总资产×100%

(2)人员平均培训时间5C52 5和人员平均培训费用5C53 5指标是指一定时期内器材供应商和军队器材管理部门对相关人员接受各种内外培训的总人时数和总费用与人员总数的百分比。指标反映出供应商和军队器材管理部门对经常性员工培训的重视程度,它关系到供应链合作未来的可持续发展能力。公式为:

人均培训时间=∑5培训时间×培训人数5÷人员总数×100%

人均培训费用=培训总费用÷人员总数×100%

(3)新品开发柔性指标5C54 5反映器材供应链中器材供应商和军队器材管理部门对新器材的需求作出快速反应的能力,所需时间越短,说明供应链合作组织的反应能力越强。该指标可以采用新器材的预测、研发到投入部队使用的相应时间的统计值。

3 小结

我们借鉴平衡计分卡的思想,建立了以顾客满意度、供应链业务流程、供应链上下节点企业满意度、供应链效益和供应链创新、发展能力为五个一级指标的供应链联盟绩效评价体系。在此之后,我们需要进一步考虑的问题是应用何种具体方法对联盟绩效进行评价。

摘要：器材供应链合作是一个比较新的理论,对其绩效进行评价显得攸关重要。文章基于平衡计分卡方法,从器材供应链合作的部队用户满意度、供应链业务流程、供应链中器材供应商和军方满意度、供应链经济效益、供应链创新与发展能力五个方面建立绩效评价指标体系。

关键词：平衡计分法,军械器材,供应链合作,绩效评价,指标体系

参考文献

[1]赵苏,高军,张小康.通用装备供应链绩效评价指标体系研究[J].物流科技,2007(6):146-148.

[2]Robert S Kaplan,David P Norton.Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management system[J].Harvard Business Re-view,1996(1):75-85.

[3]刘冬林,王春香.供应链整体绩效的模糊综合评价[J].物流技术,2006(4):74-77.

[4]张翠华,周红,赵淼,等.供应链协同绩效评价及其应用[J].东北大学学报,2006,27(6):706-708.

关键绩效指标管理分销商 篇11

对分销商进行绩效考核，只看单一分销数量是行不通的。因为那样容易造成销售人员不对产品的分销和终端网点的销售负责，销售人员和分销商更会因为其利益与企业的利益发生冲突而压货、窜货。

因此，除了考核分销数量之外，还应该考核促销、客户、数据、终端铺货、货款回笼情况、经销商对零售网点的出货情况、分销人员工资福利落实等方面。

但是考核也不能面面俱到，应该设定关键绩效指标，着眼于考核当年的渠道分销绩效，具有可操作性。

例如，销售量与市场份额都是衡量分销商市场开发能力的标准，但销售量=市场总规模×市场份额，其中市场总规模是不可控的变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了分销绩效的核心内容，更适合作为关键绩效指标。

分销商绩效考核指标要求企业与分销商共同参与完成，这样才能取得各方的认同。

指标的价值

分销商关键绩效指标对企业分销渠道的管理有十分重要的意义：

1．作为企业战略目标的分解，该指标有力地推动了企业战略在分销渠道得以执行。

2．该指标对分销商的工作职责和关键绩效有了清晰的要求和共识，能确保企业与分销商朝一个方向努力。

3．该指标为渠道绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础。

4．作为渠道关键经营活动绩效的反映，该指标帮助各分销商集中精力¨处理对企业市场战略有最大驱动力的方面。

5．通过定期计算和回顾该指标执行结果，管理人员能清晰了解渠道领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

设计理念

1．合作理念。制定该指标是用来提高企业分销绩效，因此要求在企业和分销商之间建立互信关系，一旦企业分销渠道进行重大改革调整，各方面需能够相互理解，求同存异，在重大关键问题上迅速达成共识。

2．授权理念。要认识到企业的作用就是指导分销商，创造一种使分销商明确改革调整动机的良好环境，保证厂商协调一致。分销商高层管理者应参与关键绩效指标的制定并监督执行。企业必须提供有关市场战略的信息，提供提高绩效的途径、绩效考核方法和培训，让分销商了解绩效指标，并采取行动提高分销工作绩效。

3．改进理念。渠道分销绩效的改进，是指企业提出改进的要求和方向，企业和分销商通过他们的工作付诸实施。为达到此目的，企业必须向分销商明确传达绩效考核指标的必要性信息，帮助分销商理解企业的战略目标，确定或与分销商协商确定他们工作领域的关键因素，并营造一种让分销商参与重大决策的环境。分销商关键绩效指标应随外部市场、政策环境及企业的组织结构、战略重点定期调整和补充。

设计原则

1．基于公司的整体业务战略而设定。分销商关键绩效指标是对企业战略目标的分解，指标的设置是否合理，就看其最终是否推动公司整体业务战略。因此要设计好这个指标，必须清晰了解企业的整体业务战略。

2．与企业当年的分销经营目标相关。为实现企业整体战略目标，企业会制定相应的分销年度经营计划。这些计划是整体战略目标在分销渠道的具体体现。

比如，公司整体战略目标是“通过削减成本提高营运效益”，则分销渠道年度经营计划中就会包括“削减渠道管理费用”这样的目标。

3．与分销商直接相关的经营成果有关。分链商关键绩效指标是针对分销商所设定的，因此，应从分销商的职责权限出发，选择对其绩效表现最具有体现力的指标，反映与分销商职责直接相关的工作成果。

这首先包括分销商所直接管理和决策的工作，其次包括分销商投入较大精力参与、协调、支持的工作。完成这些关键绩效指标所衡量的工作，是分销商完成其职责不可或缺的一环。

4．体现分销商工作的重点。分销商职责往往涉及分销经营的诸多方面，科学的工作方法是将注意力集中在其中最重要的领域。因此，关键绩效指标要选取分销工作内容中对企业最具战略意义的领域进行重点考察。这一方面反映在关键绩效指标的筛选上，另一方面也反映在之后的权重确定上。

5．可以衡最。可衡量的含义是：有确切的计算方法和数据来源，并能保证渠道组织中有相应的信息系统或专人完成数据采集与计算的工作，從而保证定期生成关键绩效指标的实际结果。

四个常用的关键绩效指标

1．财务

企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，所以确定渠道分销的财务目标是进行分销商绩效考评的主要内容之一。该指标是企业渠道分销价值的重要参数，能全面综合地衡量渠道分销经营活动创造价值的能力。

该指标主要包括利润收入、投资回报率(ROI)、回款金额、毛利率、税前收益等(关于投资回报率的详细内容请参见本刊渠道版2004年第6期《如何说服只盯着利润率的分销商》一文)。

2．内部营运

一个企业的渠道分销不可能样样都是最好，但在某些方面必须满足分销顾客的需要，拥有竞争优势。厂家应该把渠道分销必须做好和需要提高竞争优势的方面找出来，制定考核指标，督促分销商在这些方面越做越好。

该指标就是衡量分销渠道价值增长的重要依据，体现分销商直接工作的效果，通过它，企业能直接考察各种内部营运推动的整体战略目标执行能力。

该指标根据企业当年经营计划和各分销商经营操作的具体情况确定，主要包括和渠道内部运营流程相关的质量、时间等指标。例如，助销达标率、促销达标率、覆盖达标率等。

3．顾客

顾客最关心的是时间、服务、成本。因此，企业的渠道分销就必须在这些方面下工夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价。从顾客的角度给分销渠道设定目标，就能够保证企业的渠道分销工作有效。

该指标主要包括市场占有率、客户数量、客户保留度、客户满意度、品牌知晓度等。

4．团队学习

分销商必须有自我成长的学习能力，分销商应该围绕对“人”的管理，设定学习和发展指标。通过考核与人相关的管理工作，衡量分销商在追求营运效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了渠道组织中人员的竞争力。

集中采购供应商评价指标模型研究 篇12

(一) 灵活和可操作原则

针对本企业集中采购工作中实际特点在指标的设定和对指标数据的获取必须遵循灵活、可操作的原则。每个指标的设定必须考虑到获取指标的方法是否可量化、易操作。首先要考虑的是“可量化”的问题。不可量化的指标违背了客观性原则, 是不可取的。其次要考虑的是“易操作”的问题, 太复杂的获取指标数据的方法会影响指标的正确性和增加运作成本。

(二) 系统全面性原则

要对一个供应商进行系统全面的评价, 就必须有个系统全面的评价指标模型与之相匹配。作为企业采购人员, 在削减采购成本的压力下往往较注重价格而忽略了对品质和售后服务的考察。结果常常适得其反, 影响整个供应链的运作。因此, 建立的评价指标模型不仅能够全面反映供应商企业的现有状况, 还能够体现供应商企业的未来发展趋势。

(三) 适应变化性原则

评价指标模型的设定不是一劳永逸的。它是一个不断完善、不断发展的系统工程。市场环境在不断地变化, 供应商在不断地发展, 我们自身对供应商的要求也在不断地改变。今天适合的并不等于明天也同样适合。要想用一套永远不变的评价指标模型来衡量一个供应商无异于刻舟求剑。因此, 在建立评价指标系统的过程中, 适应变化性原则是我们自始至终必须遵守的。

(四) 科学适用原则

指标模型要能反映供应商的实际情况, 适中实用。如果指标过细、层次过多, 则增加实际应用的难度, 也不能突出评价的重点;如果指标过粗、层次过少, 则不能全面评价供应商的实际情况。

二、集中采购供应商评价指标模型的建立

通过对供应链管理相关理论的研究, 借鉴前人的研究成果和经验, 本文确定了集中采购供应商评价指标模型, 下面就具体评价指标进行研究。

(一) 顾客满意度

这项指标就是指供应商提供的产品或服务是否能够令顾客满意。这里所指的顾客是广义的顾客包括内部顾客和外部顾客, 内部顾客为企业内设部门, 外部顾客为广大客户群体。

1.产品质量。对产品质量而言, 较为传统的衡量指标是产品的合格率。

为全面衡量供应商对产品质量的掌控能力, 我们还可以从供应商是否通过ISO9000标准为基础的质量评估模型。对于服务类型的采购可以采取提供服务受到质疑数量来衡量, 或者进行一次服务调查问卷。

2.产品价格。产品价格包括供应商报价、财务预算价格、谈判价格和合同价格。产品价格指标主要衡量采购资金节约、是否超预算花钱还有供应商价格谈判的诚意如何, 一般按照以下指标评定:

采购资金节约额=采购财务预算价格-采购谈判价格。

供应商报价较采购谈判价降低额=采购报价-采购谈判价格。

3.产品交货。交货时间遵守率=按时交货次数/总交货次数。

交货批量遵守率=总实际到货量/总计划订货量。

4.同业业绩。采购人员应收集供应商有成功的国内外企业独立合作的案例数量, 并电话咨询、查看合同原件或实地考察同业与供应商合作后, 采购人员评价情况。

5.企业声誉。供应商获得的地市级、自治区级或全国级产品或服务相应领域的表彰奖励或荣誉证书等的数量和级别。

(二) 供应商运营状况

1. 管理水平。

管理水平反映了一个企业管理能力的高低, 毕竟管理经营业务并做决策将影响供应商的竞争力。管理水平的衡量用量化的方式来进行评价是比较困难的事情, 最有效的办法就是通过一次走访或者一份调查问卷, 去供应商企业实地走访。与供应商经理面谈的时候, 尽可能接触更多的人, 以得到“真实情况”, 这将会使采购人员有一个全面的感性了解。

2. 人员素质。

对供应商员工素质进行评估其实就是对非管理人员的一次评估, 不要低估了这些经过专业培训的固定的有积极性的劳动力所带来的利益, 特别是在全球金融危机时期, 能留住一个好员工是一件多么难的事情, 人员素质通常可以用大专或本科以上的人员所占全体员工的比例和用有高级职称员工所占全体员工的比例来表示, 也可以用供应商委派给我行服务人员的学历、职务和职称。

3. 研发能力。

供应商在新产品或软件系统上的开发能力是供应链创新的原动力, 也体现了其长期发展的潜力。供应商的研发能力可用科研经费投入率、新产品开发周期、新产品销售比率和自主知识产权、技术成果数量来描述。科研经费投入率=年科研费用/年销售收入。新产品开发周期指开发一个新产品所需要的时间。新产品销售比率= (一定时期内) 新产品的销售额/总销售额。公司拥有自主的知识产权和技术成果数量多少。

4. 售后服务能力。

企业竞争领域不只局限于营销环节, 拼售后服务也成为现在的必争之地, 评价供应商售后服务能力结合内蒙古实际情况可以从售后服务机构数量、售后服务响应时间、培训次数、处理突发事件的恢复能力等, 评价供应商时可以对照签订的合同具体要求进行核对。售后服务机构数量:分公司或办事处或售后服务机构数量, 不包括直、代销售网点的数量。售后服务响应时间:响应时间的长短决定了供应商维保能力的重要指标。培训次数=实际培训我行员工次数/合同要求次数, 在售后服务过程中, 供应商可以委派技术专家对企业员工做产品的操作和处理故障的培训, 以便能够让企业员工及时处理一些简单的问题。处理突发事件能力=成功处理突发事件次数/年度突发事件发生次数。

(三) 供应商财务状况

对于任何企业来说, 评价供应商财务状况是最基本的条件, 选择财务状况较差的供应商意味着有许多风险, 包括倒闭风险、缺乏资源投入、缺乏设备或者研究投资;另一方面, 供应商可能在资金方面过分依赖于采购方, 最后潜在财务问题也许是来自于企业低劣的产品质量还是交付绩效, 或者是企业管理层腐败, 还是这个供应商承担了太多的债务?如果供应商是公开上市的企业, 那么其具体的财务比率以及产业平均值可以从网上取得;如果是一些小型企业, 那么可以从其提供的经过会计师事务所测算的财务会计报告中解读。

常用用于供应商财务状况评估的比率有:

流动比率=流动资产/流动负债, 应该大于1, 但要参考产业的平均水平, 高可能意味着较弱的资产管理。

速度比率= (现金+应收款项) /流动负债, 至少0.8, 如果供应商采用赊销方式, 低可能意味着现金流有问题, 高意味着较弱的资产管理能力。

总资产周转率:是反映企业运营能力的指标, 有库存周转率, 应收账款周转率和总资产周转率。由于存货和应收账款都是总资产的一部分。总资产周转率在一定程度上综合反映了供应商的资金周转能力。因此, 总资产周转率是反映企业营运能力的核心指标。

总资产周转率=年销售收入/平均资产总额。

总资产收益率:反映了企业全部资产的获利能力。集中体现着其经营能力和盈利能力, 比销售利润率等指标更具有表现力。

总资产收益率= (利润率+利息支出) /平均资产总额。

反映企业赢利能力的指标是净利润额和资产回报率。

净利润额=税后利润/销售收入, 比较行业标准, 表示税后回报;

资产回报率=税后利润/资产总额, 比较行业标准, 表示公司各项资产的回报。

资产负债率:是指企业偿还债务的能力。反映了供应商的经营安全程度和可持续发展的能力。这对于长期合作是一个非常重要的指标。资产负债率=负债总额/资产总额。

(四) 供应商发展前景

供应商发展前景包括企业发展环境和企业发展潜力两方面。企业发展环境可通过企业所处的地理位置、经济税收和技术政策、社会人文环境和政治法律环境这几个方面的一个综合性评价;企业发展潜力可以通过供应商在技术创新能力、人力资源开发能力、市场营销能力、抵御财务风险的能力和管理能力等方面结合前面几大类指标评价结果进行综合评价。

综上所述, 本文确定了集中采购供应商评价指标模型。该评价指标模型由4个一级指标、15个二级指标和31个三级指标构成, 详见下表:

摘要：本文就如何科学合理地对集中采购类供应商进行评价做了研究, 首先对集中采购供应商评价指标模型遵循原则做了阐述, 然后通过对关键指标逐个分析, 从而确立了集中采购类供应商评价指标模型。

关键词：集中采购,供应商,评价模型

参考文献

[1]余飞张, 黎明.供应链管理中供应商评价选择的比较研究[J].当代经济, 2007 (10) .

[2]姜红刚.基于供应链环境下的供应商评价指标体系的研究[J].物流技术, 2006 (7) .