供应商绩效管理（精选12篇）
供应商绩效管理 篇1
供应商绩效管理是供应商质量管理中必不可少的一部分,它既是供应商质量管理的方法和手段,也是供应商质量管理的映射和结果,是SQE (供应商质量工程师)管理供应商的有效手段之一。
每个企业会因不同的行业特色、企业文化、组织结构、规章制度等,而有着不尽相同的供应商绩效管理模式,但供应商绩效管理的目的却大体相同,即了解供应商的表现,促进供应商提升供货水平,并为供应商的奖惩提出依据,确保供应商供货质量;同时通过同类供应商的比较,促进整个供应链的优胜劣汰。
1 汽车行业供应商绩效管理概述
汽车行业较之其他行业,因其产品的安全性要求和精确性要求较高,故对其零部件供应商供货产品的质量稳定性和可靠性有着苛刻的要求。这就使得汽车行业的供应商绩效管理相对其他行业更加系统和全面。
非常典型的汽车行业供应商绩效管理系统通常由四部分组成:质量、成本、技术、服务,如图1所示。
质量、成本、技术、服务四部分考核的具体内容会因各主机厂对供应商的特殊要求而有所不同,并且四部分在绩效考核中所占权重也会因各主机厂的实际情况而各异,但这四部分内容基本囊括了汽车行业对供应商绩效管理的要求。
因其行业的特殊性,在汽车行业供应商绩效管理中,质量部分的要求是最全面且权重较大的,通常涵盖了供应商从新产品开发质量到零公里交货质量,直至售后质量等全生命周期的考核要求。本文将主要阐述供应商质量绩效管理的相关内容。
2 汽车行业供应商质量绩效管理的现状
目前,国内各大主机厂都建立了自己的供应商质量绩效管理体系,内容虽不尽相同,但秉承的思路大体一致,图2可以简单地说明供应商质量绩效管理的系统架构。
归纳来说,主机厂都会从新项目质量、零公里质量、售后质量、日常质量监控四方面来综合考核供应商的质量绩效,这四方面内容也能较好地考核供应商的供货产品质量。但是,对于供应商质量绩效管理,在实际运行过程中也暴露出了一些问题。
(1)在实际的供应商质量管理工作中,供应商质量绩效的好坏与供应商的供货量大小(或供货品种多少)直接相关。有数据显示,质量绩效表现较差的供应商大多都是供货量大或供应品种多的供应商。也就是通俗的“做多错多”的说法。如何有效地权衡供应商质量绩效的公平性是供应商绩效管理面临的一个问题。
(2)对于汽车产品,不同的零部件不同的质量缺陷引起的后果可能截然不同,如燃油箱漏油或制动失效的后果是威胁驾驶员的生命,而保险杠划伤或车门间隙仅仅只影响整车外观。但只要是一个质量问题,在质量绩效考核系统中都会进行相同的考核,即绩效管理系统无法根据质量问题的严重程度而区分考核。
3 汽车行业供应商质量绩效管理的研究与创新
为了解决上述存在的问题并持续优化供应商绩效管理系统,确保供应链的优胜劣汰,近年来主机厂也在不断研究更科学合理的绩效管理方法和手段。本文介绍一种新颖的供应商质量绩效管理方法,在零公里质量考核中引入“事故严重度”,取代传统的零公里质量考核中,直接根据PPM大小和客户抱怨数量多少来考核供应商。
计算公式为:
在实际操作中,可将零公里质量问题,如PPM、影响主机厂生产的日常质量问题等,统统当做以上公式中的质量问题进行处理,并根据质量问题对工厂和汽车产品的影响程度赋予不同的权重值,以区分各类质量问题的严重程度。同时要计算该供应商在与质量问题数收集期间同期的供货数量,以消除供货数量对供应商绩效的影响。
另外,对“事故严重度”计算结果的运用,也与传统绩效考核方式不同。传统的考核方法一般是直接根据质量问题数量来考核供应商,没有设定目标或者目标设定不合理。引入上述绩效管理方法后,会根据不同的产品组来设定不同的目标,并且该目标会根据近段时间产品组内所有供应商的实际计算值来进行定期调整。供应商按照其供货零件所归属的产品组目标进行考核,真正做到同类供应商同标准考核,以达到对各类不同零件供应商公平公正考核的效果。
在这套考核标准的建立过程中,问题权重是最核心的要素,也是考核标准成功与否的决定性要素。基于各主机厂的供应商现状、质量水平、供货能力及主机厂质量要求均不相同的情况,本文并不能给出统一的相同的问题权重参考值,各主机厂需要结合自身供应链状况制定。但问题权重值须经过主机厂实际数据的测算后才能正式使用。
4 汽车行业供应商绩效管理的结果运用
对供应商绩效考核的结果,千万不能简单地通知供应商,要求供应商改善,而是要积极地运用到供应商的激励与处罚中,才能真正起到促进供应商根本上改变的作用。如,绩效结果应该作为优秀供应商评选的依据,也应作为新业务定点的依据,甚至可以运用到供应商分级管理中,对于长期绩效差且没有改善的供应商应逐步淘汰,以达到供应链的优胜劣汰。
当然,各主机厂的供应链情况不尽相同,并没有千篇一律的绩效运用的管理方法,重点是如何运用绩效管理这个工具促进供应商的自我改进与提升,从而促进整个供应链整体水平的提升,为汽车质量保驾护航。
5 结语
伴随着汽车行业的激烈竞争,汽车供应链间的竞争也上升到白热化阶段。有人甚至说,汽车主机厂之间的竞争,实质上就是汽车供应链之间的竞争,可见汽车供应链对主机厂的影响力。因此,如何管理好我们的供应链,如何真正辨识供应商的供货水平,如何促进整个供应链的优胜劣汰,是主机厂供应商管理部门要不断研究的课题。
供应商绩效管理作为供应商管理的基本方法和手段,也要根据供应链的发展不断创新和优化,解决供应链供应过程呈现出的问题,以帮助提升整个供应链的能力和水平。
摘要：在汽车行业中,供应商质量是影响整车质量的重要因素,因此管理好供应商质量是汽车主机厂的一项重要工作。而供应商绩效管理是供应商质量管理工作中的重要一环,如何正确评估、考核、鉴别、筛选供应商是供应商绩效管理的研究重点。文章基于作者多年供应商绩效管理经验,介绍了汽车行业供应商绩效管理的常见模式,存在问题点及新的方法。
关键词：汽车,供应商,绩效
供应商绩效管理 篇2
案例
打破供应链绩效分析的恶性循环
天地光电公司产品覆盖航空航天、航海、勘测和科学教育等领域，为组织和个人提供光学和光电一体化仪器设备。为了控制成本，推行科学化管理，决心从库存和采购管理入手开展供应链优化，但近一年的努力却遭遇重大挫折。
通过总结，负责推动供应链优化工作的主管认为，在企业内部存在一个绩效分析的恶性循环，其产生的分析结论无法为成本控制工作提供有效指导，导致管理层对运营绩效的分析缺乏基本依据。
这个恶性循环从不规范的数据收集开始，通过过程分析形成失真结论。由于缺乏分析依据，公司管理层也日益忽视了绩效分析存在的意义，导致整个过程都在做“无用功”：绩效分析流于形式，甚至造成企业缺乏自我认知。
例如，在计算平均库存水平时，由于导入数据不统一（分别来自仓储和财务），其独立计算（平均库存水平本身）和关联计算（库存周转率所用的平均库存水平）之间就存在明显差异，绩效分析也便毫无意义，
据此，天地光电公司认为：一方面必须形成一个有效控制和反馈回路；另一方面，在整个分析过程中进行质量控制和科学指导。具体采取了如下改进：
1) 将整个绩效分析形成一个前后联系的连续过程，即上段导出影响下段导入，并利用流程控制方法进行管理；
2) 规范数据收集制度，确定关键原始凭证和关键原始数据，并指定负责岗位，开发专业软件包，通过流程各控制点收集数据替代
EXCEL单机分析；
3) 利用结构化的量化分析方法优化分析过程，并重视数据之间的交叉分析。用基于流程的统计方法来分析结果，将各类相互影响的因素显性化；
4) 应用审计制度，定期与不定期相结合对分析工作质量进行检查和控制，并安排定期绩效分析会，保证中层管理人员对绩效分析的统一认识，以利于获得一致认可的分析结果；
5) 强化对分析结果背景因素的分析，加强业务检查，保证决策依据的科学性，形成带有控制与反馈回路的闭环过程。
天地光电公司通过一系列举措打造了一个合理的绩效闭环，为科学运营管理提供了决策保障。事实上，对于大多数拥有成熟绩效分析体系的企业而言，这样的循环体系也必不可少。笔者将实现闭环供应链绩效分析的最佳实践总结为七点诀窍，以飨读者：
6) 利用基于流程的观点来指导绩效分析；
7) 设计循环型结构（闭环结构）和应用过程控制；
8) 规范数据导入工作，设立审计制度；
9) 不断优化分析技术，学会利用软件工具；
10) 定量分析与定性分析相结合，学会挖掘数据背后的背景因素；
11) 利用各类手段强化中层管理者对绩效分析的认识；
12) 统一发布绩效分析结果，使层级决策依据得到统一。
供应商绩效管理 篇3
关键词：机械加工企业 库存管理 绩效评价 平衡计分卡
由于机械加工企业具有生产周期长、产品种类多、生产流程复杂的生产特点，机械加工企业为了更为有效地节约生产成本，提高经济效率，对供应链库存管理提出了更高的标准的要求。随着中国社会主义市场经济体制的不断健全和完善，改革开放的程度和广度日益加深，机械加工企业面临着激烈的国内同行竞争和国际竞争。与此同时，机械加工产品的买方市场已经形成，客户对产品的个性化需求更为强烈，对产品的服务质量提出了更高的要求。据不完全统计，中国机械加工企业能够按时提供产品订单的比例仅为30%-50%，严重影响了客户的信任度和企业的库存管理质量。更为重要的是，机械加工企业的库存管理成本居高不下，占用了大量的生产资金，极大地制约着企业经济效益的增长和长远发展。
鉴于此，本文针对机械加工企业在供应链库存管理方面存在的按时交付订单率低下、库存管理成本较高的问题，提出建立机械加工企业供应链库存管理的绩效评价体系，以期增强企业库存管理的综合服务能力，提高企业的市场竞争能力。供应链库存管理的绩效评价已经成为学术界和实务领域的关注焦点之一，他们的研究成果为我们提供了有力的经验支持和研究资料。
1 机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的研究现状
国内外很多学者对机械加工企业供应链库存管理的绩效评价体系都做出了全面而深入的研究，并得到丰富的研究成果。本文将从机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的理论基础、国外关于机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的研究综述、国内关于机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的研究综述以及研究评述四个部分，分别系统地介绍当前的研究现状。
1.1 机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的理论基础 绩效评价是指通过对任务发生之前的管控与指导、发生之后的考核与度量来判断组织是否達到了预期目标、完成的效率以及付出的代价。随着供应链管理在机械加工企业管理体系当中的地位越来越重要，库存管理已经成为供应链管理的必要组成部分，而库存管理的绩效评价可以有效检验企业库存管理的整体效率水平和服务质量。换句话说，库存管理的绩效评价既是提高机械加工企业库存管理质量的有效手段，同时也是反映企业整个供应链管理水平的一面镜子。由于机械加工企业供应链库存管理的特殊性，供应链库存管理并非所有供应链下游企业的库存绩效总和，需要着眼于整个供应链管理的实际情况，选择合适的绩效评价方法，做出更为科学的库存管理绩效评价体系。
1.2 国内外关于机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的研究综述 国内外学者对机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的研究主要集中在以下几个方面：
1.2.1 供应链库存管理绩效评价的理论创新 国外学者Vesna Bosilj—Vuksic提出了从组织方式的角度对供应链库存管理进行研究，并得出了组织绩效评价的原则和指导方针；G. Vardangalos则从客户满意度的角度，全面分析了客户与供应链库存管理之间的内在关系，提出了组织与个人相结合的供应链库存管理绩效评价体系。与此同时，，Ramaa. A.则站在微观流程的角度，全面研究了供应链库存管理绩效评价的流程及其与之相对应的责任分担。
1.2.2 供应链库存管理绩效评价的方法研究 国内学者骆品亮将委托代理理论与供应链库存管理相结合，提出主观绩效评价与客观绩效评价相互结合的绩效评价方法，对于解决信息不对称的问题起到了积极的作用。高天宝则运用不确定测度模型对传统的供应链库存管理绩效评价进行了改进。
1.2.3 绩效评价工具在供应链库存管理过程中的应用创新 周红通过运用供应链库存管理绩效评价体系解决了供应链成员之间库存管理协同的问题，提高了整个供应链库存管理的效率水平。楚金华则运用因子分析方法分析了电子商务在机械加工企业库存管理过程中的作用及其具体应用。
1.3 研究评述 虽然国内外学者对机械加工企业供应链库存管理的绩效评价都做出了积极的贡献，但仍然存在几个方面的问题需要进一步分析：一是未能将机械加工企业的供应链库存管理特点与绩效评价体系有效的结合在一起，无法解决供应链库存管理过程中出现的问题，导致库存管理效率持续低下。二是未能建立起更为完善的供应链库存管理绩效评价体系。以往的供应链库存管理绩效评价无法解决供应链全局利益与供应链成员局部利益的冲突问题，导致信息不对称的问题日益严重。
2 机械加工企业供应链库存管理过程中存在的问题分析
机械加工企业供应链库存管理过程中主要存在的问题表现在以下几个方面：
2.1 库存管理成本过高 由于机械加工企业的生产环节复杂，生产周期过长，供应链库存管理的确不是一件十分容易的事情。加上，机械加工企业很容易受到上下游供应链企业的经营状况的影响，库存管理更为复杂。在这种情况下，库存管理成本居高不下，而且常常因为商品滞留、材料短缺等原因，对机械加工企业的正常生产活动带来了十分不利的影响。
2.2 库存管理结构不合理 由于库存结构呈现多层次、多元化的特点，机械加工企业在库存结构管理上也具有很大的弊端。一方面，库存商品的所占比例上升，则会导致库存销售不太理想，直接反映出商品滞留的问题；另一方面，生产材料挤压过多，占库存总量的比重提高，则会导致大量的生产资金被积压，影响资金的利用效率。
2.3 信息传递渠道不通畅 影响机械加工企业供应链库存管理的又一重要原因就是库存管理的信息共享因素。只有实现信息共享、维护信息传递渠道的通畅，才能促使库存管理资源在整个供应链中得以有效整合和利用。然而，中国的机械加工企业在信息工程建设方面的意识不足，信息共享平台有待进一步完善，使得企业承担了较大的信息不对称风险，严重影响了企业的健康、快速地发展。
3 机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的建立
要解决机械加工企业在供应链库存管理过程中存在的问题，本文建议有必要建立一套针对性较强、适用性较高、结构简便的供应链库存管理绩效评价体系。本文将着重研究机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系建立的必要性、供应链库存管理绩效评价体系的建立目标与方法以及供应链库存管理绩效评价体系的建立步骤三个方面展开。
3.1 建立机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的必要性 供应链库存管理绩效评价体系可以有效解决实务过程中存在的问题。具体表现在以下几个方面：
3.1.1 有利于提高机械加工企业供应链库存管理的执行效率。供应链库存管理绩效评价体系可以针对实际工作中存在的问题，提出一些行之有效的改进措施，提高库存管理效率。
3.1.2 有利于全面了解机械加工企业供应链库存管理的实际情况。供应链库存管理绩效评价体系可以通过计量方法，准确评价和衡量机械加工企业供应链库存管理的质量水平，为决策者提供第一手的可靠信息。
3.1.3 有利于促进供应链库存管理的信息共享。供应链库存管理绩效评价体系可以有效解决机械加工企业供应链库存管理中的信息不对称问题，使得各个企业的库存管理信息得以共享，降低供应链的经营风险。
3.2 建立机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的目标与方法
3.2.1 建立机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的目标。本文建立机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的主要目的在于：①全面了解機械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的实际状况。通过建立供应链库存管理绩效评价体系，机械企业就可以从多个角度深入了解自身的库存管理状况和未来发展方向，为以后的库存管理体制改革提供可靠的决策依据。②反映机械加工企业库存管理的信息共享程度。不可否认，信息共享已成为衡量机械加工企业供应链库存管理质量的重要指标。本文重点针对信息共享的现状，提出更为合理的改善意见。
3.2.2 建立机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的方法。本文采用平衡记分卡的方法建立机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系。平衡记分卡方法是一种常见的绩效评价方法，能够将企业的短期目标与长期目标相结合，分别从财务的角度和非财务的角度，综合评价和分析企业供应链库存管理的现状。因此，本文认为，平衡计分卡方法合适于本文的研究重点。
3.3 机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的建立 平衡记分卡方法分别从顾客、财务、业务流程和创新能力四个方面考核和评价企业供应链库存管理的质量。本文将从以上四个方面建立机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系。
在顾客层面，本文采用准时交货率、订单完成时间、库存交货准确率三个指标来评价。在财务层面，本文采用库存周转率和库存成本来评价衡量。在业务流程层面，本文采用库存物资供应率、收发正确率和仓库利用率三个指标来评价衡量。在创新能力层面，本文采用信息共享质量、信息共享速度和企业合作年数三个指标来评价衡量。
本文设计的机械工业企业供应链库存管理绩效评价体系如图1-1所示：
参考文献：
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供应商绩效管理 篇4
1. 第四方物流的概念
(1) 第四方物流概念的提出。
现代物流的发展, 经历了3个阶段:
第一阶段:70年代, 企业自行运营各项物流功能, insourcing;第二阶段:80~90年代, 企业逐渐由自营物流转变到把物流功能外包给第三方物流提供者, outsourcing;第三阶段:90年代至今, 企业更加把精力集中在核心竞争力上, 将企业在全球供应链上有关物流、商流、资金流、信息流的管理与技术服务, 统筹外包给一家有能力提供一站式整合服务的服务提供者, single-point-ofcontact integrated service。
这种多元化整合服务不是单一的第三方物流企业所能达到, 需要结合第三方物流服务商、IT技术支持商、管理咨询服务商和其他增值服务商等能力, 而这个服务联盟的主导就是人们说的第四方物流。图1说明了这个发展的过程。
(2) 第四方物流企业的内涵与特征。
美国著名管理咨询机构埃森哲 (Accen-ture) 公司在《战略供应链联盟》 (“Strategic Supply Chain Alignment”) 中提出, 第四方物流实质上是供应链的集成者, 被认为是集合并管理自身组织和附加服务供应商的资源、能力和技术, 以提供全面的供应链解决方案。
国内外学者研究人员对第四方物流的定义侧重点各有不同, 但综合分析得知第四方物流企业的主要特点有:第一、集约性, 4PL通过专业化和规模化的物流运营, 最大程度降低客户企业的物流成本, 帮助客户企业市场提高竞争力。第二、整合性, 4PL是一个整合了运输和仓储服务供应商、劳务公司、B2B、IT供应商、合同物流供应商、呼叫中心和电信增值服务商等, 加上客户的能力和第四方物流提供商自身的能力。第三、增值性, 4PL通过整合供应链上的所有资源、并通过高效的运作, 使整个供应链的效率达到最大化, 通过影响整个供应链来增加价值。第四、创新性, 4PL具有提供综合供应链物流解决方案的能力, 通过流程再造, 最大程度实现对客户的全方位服务。
2. 供应商绩效评价体系
供应商绩效管理的目的就是要动态管理供应商, 对供应商进行优胜劣汰, 但其前提是必须对供应商的表现进行多维度综合评价, 促使供应商持续改进。如果没有科学、合理、有效的供应商绩效评价指标, 就不可能对供应商的真实表现进行合理评价, 这将影响供应商的合作稳定性与积极性。
(1) 不同角度对物流企业绩效评价进行探索。
国内的学者从不同的角度对物流企业绩效评价进行探索性的研究分析。有的评价指标体系侧重物流服务质量的评价, 如主要从运输时间、运输可靠性等角度对物流服务质量进行评估, 以此来推动企业物流水平的提高, 进而更加及时地相应顾客需求。有的从物流功能的角度设置评价指标体系, 如从物流功能的角度对物流企业绩效进行界定, 认为物流企业绩效主要包含企业运输能力、仓储能力以及配送能力等, 因此物流企业绩效评价指标体系应该包括运输效率、仓储效率、配送效率、顾客服务效率等活动的效率及相应成本支出。还有的选择净利润和主营业务收入作为物流企业的产出指标。或者选择物流作业资源利用效率、物流作业时间、物流作业质量与物流作业成本作为评价指标。
(2) 供应商绩效评价的常用方法。
管理者选用恰当的物流绩效评价方法来进行绩效评价, 将会达到事半功倍的效果。纵观国内外学者对物流企业物流绩效评价方法的研究主要集中在如何对物流绩效评估指标权重赋值确定上, 进一步地如何利用相关工具构建物流绩效的综合评价研究模型。
几种常用的方法, 主要有目标管理绩效评价法、平衡计分卡绩效评价法等、关键绩效法和包络分析法等。各种方法都有其自身的优缺点。在实践中各种绩效评价方法都可以相互结合综合应用。
3. 第四方物流企业供应商绩效的影响因素
第四方物流企业要有效的管理供应商, 设计一条能实现各供应商间优势互补、共同增强市场竞争力的供应链并进行有效实施, 是第四方物流企业成功的关键因素。第四方物流企业供应商管理的终极目标就是要求供应商持续改进, 动态、优胜劣汰管理供应商, 改善供应商和整个物流服务供应链的绩效状况。
第四方物流企业业务主要包括管理服务、系统服务、咨询服务3个核心模块, 第四方物流企业的运作高度依赖于信息技术, 通过互联网把供应商、第三方物流服务商、制造企业在全球范围内联系起来, 实现从源头上达到降低成本、提高利润的目的。由于第四方物流企业提供的解决方案是针对整个物流服务供应链的方案设计, 因此对第四方物流供应商的评价就要从企业运作的各个方面进行评估。主要分为以下几个部分。
(1) 企业所拥有或能够获得的资源情况。这是4PL企业管理水平的一个重要标志。
(2) 企业对应用技术管理方法和供应链管理的整合能力。这个能力决定4PL企业工作的准确率和效率。
(3) 企业对资本和资产的高效运作能力。这是对4PL企业经营绩效的直接反映, 是企业持续发展壮大的保证。
4. 第四方物流企业供应商绩效评价体系构建
(1) 评价目标和评价体系原则。
构建第四方物流企业供应商绩效评价体系应设立以下目标:
(1) 为客户服务目标。第四方物流企业为客户公司提供整合的物流供应链服务, 通过流程再造对客户公司及各物流服务分包商的物流业务进行改造, 以达到客户供应链快速高效的目标。因此, 第四方物流企业供应商绩效评价的首要目标即为客户服务。
(2) 控制成本目标。通过第四方物流企业的服务, 减少甚至去除物流供应链中不必要的环节, 运用更合理的流程和相应的信息软件协调各个部门, 提高整个物流效益, 从而达到降低成本的目标。
(3) 奖惩机制的重要依据。绩效评价的结果能真实反映员工的工作状态, 考评结果可以作为企业激励或惩罚员工或部门的重要依据。
建立评价体系时应当遵循以下原则:第一, 客观性、系统性和全面性。第二, 操作性强。第三, 经济性。第四, 发展性。
(2) 指标遴选。
在实际的操作中, 工作中的所有方面都要通过合理的标准和要素得到衡量, 并且只有评价指标的设计足够科学性、合理性、操作性, 评价的结果才能真实地反应评价主体的综合情况。评价指标根据不同的内容、判断依据可分为两类: (1) 根据绩效评价的内容不同可以将绩效评价指标基本分为工作业绩指标、工作态度指标和工作能力指标。 (2) 定量指标和定性指标:定量指标也称为硬性指标, 是以数据为依据的指标;而定性指标也成为软性指标, 是指通过主观判断打分的指标。
(3) 绩效影响因素。
基于前文第四方物流企业的服务内容相关分析及其绩效影响因素, 选择市场竞争力、技术能力、协同能力、管理组织能力四个方面研究供应商绩效影响因素见表1。
对以上指标, 再采用层次分析法与德尔菲法相结合的方法进行指标赋权, 市场竞争力、技术能力、协同能力、管理组织能力四项一级指标的权重分别为0.48、0.28、0.11和0.13。评价方法的选择上, 可以将层次分析法和模糊评价分析相结合。
(4) 第四方物流企业绩效管理工作流程。
首先, 要设置第四方物流企业绩效管理的目标, 这个目标要兼顾客户的需求和第四方物流企业自身的特征。其次, 分析第四方物流企业自身的业务流程, 总结第四方物流企业的绩效影响因素, 并分析第四方物流企业绩效影响因素间的关联性。再次, 依据绩效影响因素和第四方物流企业自身特点, 完善绩效评价指标体系, 并采用合理的方法进行绩效评价。最后, 对绩效评价的结果进行反馈, 进而采取形影措施提高企业的整体绩效, 增强企业竞争力。
综上, 根据第四方物流企业的特点, 总结出影响第四方物流企业运作绩效的主要影响因素作为一级指标设置绩效考评体系, 又选择相应的绩效评价方法, 梳理绩效评价流程, 希望能够有助于第四方物流企业在实际工作中更有效的实施供应商绩效管理。
摘要：文章介绍第四方物流的相关概念、特征, 分析其运作模式与供应商绩效管理的关系, 从而为物流服务供应商的绩效管理提供了理论基础;提出第四方物流企业供应商管理指标体系的制定原则、制定指标体系以及确定相应的绩效管理方法。
国家电网公司供应商绩效考评内容 篇5
供应商绩效评价是按产品全寿命周期管理要求，对供应商产品质量、合同履约、售后服务等情况进行评价的活动。评价的结果作为供应商在参与国家电网公司系统招标采购活动中的重要评分依据。评价的内容涉及供应商在产品制造、运输交付、安装调试、运行维护等阶段信息（非供应商原因导致的问题不纳入评价范围），具体说明如下。
一、产品制造阶段的主要评价内容(一)原材料及组部件质量控制情况
1、原材料同期出厂是否有合格证、供应商复检报告；
2、原材料表面质量是否符合合同及规范要求；
3、原材料电气性能和机械性能是否符合合同及规范要求；
4、原材料型号规格、厂家是否满足合同及相关标准的要求；
5、铜杆与铝杆电阻率、伸长率、直径是否满足合同及相关标准的要求；
6、绝缘料体积电阻率、伸长率、拉抗强度是否满足合同及相关标准的要求；
7、屏蔽料体积电阻率是否满足合同及相关标准的要求；
8、铜带与铜丝伸长率、电阻率、外观是否满足合同及相关标准的要求；
9、缓冲层阻水带阻水性能、伸长率、电阻率、外观是否满足合同及相关标准的要求；
10、铠装钢带、金属丝拉伸强度、外观是否满足合同及相关标准的要求；
11、金属套电工用铝纯度、机械强度是否满足合同及相关标准的要求；
12、护套料体积电阻率、护套料外观是否满足合同及相关标准的要求。
(二)制造工艺控制情况
1、产品设计
（1）产品型号规格是否满足合同要求；
（2）采用新技术、新工艺、新材料时，是否经过试验及验证评定，是否满足相关要求；（3）如变更设计或有设计变更，是否按规定程序进行及时更改；（4）主要设计参数是否满足合同要求。
2、生产制造
（1）主要生产工序的生产工艺、设备操作规程、检测手段、测量试验设备和有关人员的上岗资格、设备制造和装配场所的环境情况是否满足相关要求；
（2）拉丝单丝外径与外观是否满足合同及相关标准的要求；
（3）绞丝导体结构、成型外径、导体直流电阻、外观是否满足合同及相关标准的要求；（4）导体屏蔽厚度、绝缘厚度、绝缘屏蔽厚度、绝缘偏芯度、绝缘线芯外径、绝缘热延伸试验、外观是否满足合同及相关标准的要求；
（5）金属屏蔽铜带重叠率、铜带厚度、外径、外观是否满足合同及相关标准的要求；（6）内护套厚度、内护后直径、内护后外观是否满足合同及相关标准的要求；（7）铠装钢带间隙、铠装后外径、铠装后外观是否满足合同及相关标准的要求；
（8）金属套厚度、接焊接强度、气密性试验、外观是否满足合同及相关标准的要求；（9）外护套厚度、外径、火花试验、印字检查、外观是否满足合同及相关标准的要求。
(三)组装试验检验情况
1、试验使用的仪器、仪表和设备是否在检定、校验的有效期内；
2、产品试验项目及试验结果是否符合合同要求。
二、运输交付阶段的主要评价内容(一)收货及检验情况
1、电缆盘规格尺寸是否满足合同及相关标准的要求；
2、电缆端（牵引）头、密封、固定是否满足合同及相关标准的要求；
3、包装质量是否满足合同及相关标准的要求；
4、电缆合格证及出厂试验报告是否齐全；
5、运输电缆的标识和防护措施是否满足合同及相关标准的要求；
6、交货的电缆外包装、合格证是否完好，出厂试验报告、质量保证资料是否齐全，型号规格、长度是否满足合同及相关标准的要求。
(二)到货及时情况
1、到货时间是否符合合同要求；
2、到货地点是否符合合同要求。
三、安装调试阶段的主要评价内容(一)现场安装设备质量情况
1、安装时电缆是否有进水、受潮等现象，避免电缆本体过早发生水树击穿；
2、到货电缆是否存在截面平方数不足、长度不足等现象，导致施工无法正常进行；
3、电缆投运前的交接试验是否满足合同及相关标准的要求。
(二)现场服务情况
1、是否按合同规定履行技术协助、校准、培训等服务；
2、安装过程中出现问题，供应商售后人员是否在规定时间内有效解决。
四、运行维护阶段的主要评价内容(一)产品质量情况
1、运行故障
（1）电缆绝缘质量是否符合要求（绝缘层中局部微孔、杂质、烧焦），是否导致电缆运行中击穿；
（2）电缆绝缘制造过程中是否受潮，导致绝缘加速老化而击穿；（3）电缆品质是否参差不齐（电缆截面平方数不足等等）引起电缆自燃。
2、非正常退役报废
是否存在因供应商原因导致产品退役、报废年限未满足合同要求。(二)售后服务情况
1、供应商售后服务响应时间是否满足合同要求；
2、供应商售后人员是否在规定时间内有效解决；
供应商绩效管理 篇6
关键词：乳品业 供应链管理 优化设计 资源整合
一、乳品业现状与存在问题
进入21世纪，我国乳品行业蓬勃发展，从奶源基地和制奶企业数量、产量到乳品消费市场的规模都出现快速增长的态势。目前我国乳品消费市场的销售量已达到1600亿元，这给乳品供应链相关企业带来前所未有的机遇与挑战。
现代乳品业是贯穿第一产业畜牧业——奶源生产、第二产业食品工业——乳品加工、第三产业流通服务——乳品批发零售的纵向延伸产业链。乳品业的健康发展必须是奶源、加工、流通的协调发展。近些年来，由于供需矛盾、相关环节利益分配不均衡等原因发生了诸多重大乳品质量问题，暴露出我国乳品业供应链整体效率低、松散型、效益差等问题，从而加大了整个乳品行业的运营风险。
随着消费者食品安全意识的加强和政府对食品安全监管力度的加大，可追踪性、透明性和安全性将是对未来农牧产品生产过程的基本要求。而目前我国松散的乳品业供应链根本无法满足上述“三性”的要求，存在着极大的安全隐患。如何通过供应链优化设计，构建可靠的乳品产业安全保障体系，是一个急需解决的问题。
二、乳品业供应链现行运营模式
我国乳品业供应链从纵向上看：从奶源到乳品加工企业再流通至消费者，结构相对清晰。从横向上看：每个环节集约化程度低。奶源环节，有农户家庭散养、奶牛养殖小区和现代化牧场三种组织形式，其中又以农户家庭散养为主；加工环节，主要由自有品牌的乳品企业来完成，而大部分乳品企业往往要同时兼顾加工和销售两个环节；流通环节，主要有乳品企业自建销售渠道、经销代理批发零售、商场超市等网点零售三种形式。
目前，我国乳品业供应链主要存在两种运营模式，即供应源型运营模式和需求源型运营模式，二者在奶源、加工和流通等环节特征鲜明，各有优劣。
（一）供应源型运营模式
供应源型运营模式中，乳品生产企业奶源丰富，但远离消费市场。该供应链中，乳品企业与供应奶源关系紧密，但对需求源的控制力差，从生产至消费段供应链松散，所以产品一般是以超高温瞬时灭菌奶（UHT）和奶粉为主，以便于产品的远距离运输和市场投放。这种模式的核心竞争力在于对复杂的远距离经销渠道的把握。
（二）需求源型运营模式
需求源型运营模式中，乳品生产企业靠近需求源，拥有成熟的市场和便捷的直营渠道，但缺陷是只能依赖城市周边有限的奶源。在这种模式下其核心竞争力在于对供应链上游奶源的控制能力，即如何进入形成强大壁垒的当地垄断的市场。
三、乳品业现行供应链的绩效评价
从整体上看，我国乳品业尚未形成一个高效、紧凑的供应链。总体呈现出“快、多、大、变”的特点，即乳品业发展速度、产品开发速度越来越快；生产、销售乳品的企业越来越多；消费市场规模、品种范围、竞争格局越来越大；消费需求及乳品企业竞争地位越来越多变。在这条供应链上，大部分企业难以实现纵向一体化。
（一）供应链呈现“三个半整合”的状况
1、奶源与乳品加工半整合
乳品业供应链中，原奶到加工之间不存在批发市场这个流通环节。加工企业直接与奶源基地建立合作，通过经纪人和个体运输户完成物流作业。我国奶源供给与乳品加工存在严重的供需矛盾，奶源的争夺和整合成为乳品市场竞争的核心，加之奶源基地与乳品加工企业组织松散、不集约、竞争无序化，大多数乳品加工企业和奶农之间未建立协调的利益分配机制，致使奶源与乳品加工环节半整合。
2、乳品加工与物流运作半整合
在我国，从原奶、生产到加工都在24小时内，在物流上是完全的冷链系统，大部分液态奶产品以奶源为中心2—4小时车程，而乳制品产品结构中以液态奶和奶粉为主，其他深加工产品比例较低，从而限制了奶产品供应链的长度，流通半径较小。而冷链配送体系的合理分配机制及战略合作关系尚未建立，致使乳品加工企业与冷链物流企业间呈现半整合特点。
3、乳品加工与流通消费半整合
目前，我国乳品加工企业主要通过与超市、销售代理和销售大户建立长期合作关系，通过调整生产保质期不同的产品比例来应对市场需求变化，供应链柔性有限，乳品加工与流通环节呈现半整合特点。
（二）供应链绩效不佳的主要原因
通过对乳品业供应链重要绩效指标进行评价和科学试验，结果表明我国乳品业供应链运营，在组织化水平与合作密切程度、质量管理水平、供应链协调、反应力、信息共享水平、利益分配机制和共同风险化解等方面还有待提高。我国乳品业质量问题频出，不仅仅是质量管理本身的问题，而是整体供应链管理水平较低，资源整合能力薄弱这个更深层次的原因。主要表现一是缺乏协同、快速反应的供应链运营体系；二是供应链上成员的利益共同分配机制薄弱；三是乳品业供应链组织合作存在运营风险；四是乳品业供应链信息共享机制不通畅。
四、构建理想的乳品业供应链运营模型
根据上述绩效评价与分析，理想的供应链模型应从以下几个方面进行改善：一是建立有效的运营机制使加工企业与原料奶供给源建立紧密合作、专业化供给、形成利益共同体的合作管理；二是建立完善的供应链管理平台，并引入信息化管理系统，在原料订购、配送信息、自动补货、库存控制等方面提供快速有效反应的一手信息。三是建立以加工企业为核心的供应链资源运营体系，完善供应链上下游成员间的利益分配机制和风险化解机制，通过有效的上游原料奶合作组织控制供应链的供给源运营，通过自营或第三方运营的高效配送中心对供应链下游需求渠道进行有效整合；四是建立信息共享激励机制，使上下游企业实现真正的物流、资金流、信息流三流合一，实现敏捷、灵活、协同的供应链。由此，提出理想的乳品业供应链运营模型。
（一）无第三方参与的理想外部供应链模型
该模型（如图1）以乳品加工企业为核心进行资源整合和运营。核心企业的主要业务部门包括加工、销售、物流和信息管理等都是在供应链系统管理平台的运作基础上，分别整合供给源、需求源以及进行物流和信息流的运作。同时，借助内部的信息资源，打造一个面对外部不确定需求的对外电子商务交易平台，进行订单处理，并实现供应链内外信息平台的信息对接与互动。从整体的物流来看，理想的乳品业供应链模型由牧场或奶业合作组织整合的原料供给源——核心企业加工部门——核心企业物流部门及其整合的配送中心——需求源，上下游的物流运作都进行了整合，有利于形成快速、协同、通畅的供应链运营机制。
（二）有第三方参与的理想外部供应链模型
乳品业属低温冷链物流，技术上有一定的专业性，理想的外部供应链模型（如图2），应由第三方物流（3PL）参与整合物流运作。核心生产企业只需建立与3PL及外部客户共享的订单循环系统，以接受订单等需求信息；建立一个企业内部资源管理平台，以进行企业内部资源的计划和管理。其他与物流相关的业务均外包给专业的3PL，进而整合上游资源供给及下游成品配送。需求源信息通过订单循环系统传递给核心企业和3PL，供给源信息直接与3PL共享，由3PL实施面向上下游的物流作业，生产企业集中精力做产品生产和质量控制。通过与3PL的战略合作，使其成为一个关键的物流节点和信息节点，这将给核心生产企业乃至整个供应链上的诸多环节带来巨大的效益。
五、结语
我国乳品业要参与国际竞争，走向国际市场，必须走供应链协同、资源整合之路，面向国际市场时供应链链条还将大大延长。核心乳品企业加强对上、下游资源的控制和资源运营能力至关重要。本文通过对我国乳品业现状、供应链结构特点、绩效评价进行了科学严谨的分析，并提出了理想的乳品业供应链模型，旨在构建一个敏捷、灵活、协同的乳品业供应链，完善乳品供应链组织合作的利益分配机制，构建完善的乳品供应链组织合作风险化解机制，并围绕核心企业，组织上下游供应链资源，建立信息共享激励机制，从而实现我国乳品业运营质量的整体提升。
参考文献：
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③娜仁图雅. 基于核心企业的乳品供应链分析及其优化——以蒙牛液态奶为例[J]．内蒙古：内蒙古财经学院学报，2007（2）
④ 蒋新梅．从供应链的视角看新疆乳制品企业的现状及对策分析．北京：中国市场，2008（19）
（王爽，198年生，天津市塘沽人，天津滨海职业学院物流管理系副主任、讲师、硕士、物流师。研究方向：物流与供应链管理）
钢铁企业绿色供应链管理绩效评价 篇7
关键词：绿色供应链,管理绩效,灰色关联评价
钢铁企业作为能耗大户和污染大户在制造业中的特殊地位决定了有必要对其进行针对性的研究。将绿色供应链管理理论与钢铁企业现状发展结合起来,以钢铁企业绿色供应链管理绩效评价作为管理手段,加快实现工艺装备绿色化、制造过程绿色化、产品绿色化,不断拓展产品制造、能源转换、废弃物消纳处理等功能的绿色供应链,从而建立起一套全面、有效、可行的绿色供应链管理绩效评价体系和方法模型,是推动钢铁企业实施绿色供应链管理的关键。
1 文献综述
钢铁产业作为我国国民经济重要的支柱产业,同时也是资源消耗大户和环境污染大户。目前,中国钢铁工业经济发展能源消耗主要包括煤炭、电力、石油、天然气等不可再生资源,其中煤炭的使用量占到70%,电力使用量占到26%,能源结构过于单一。此外,钢铁企业的炼铁系统是能源消耗高的真正源头,整个系统的能源消耗约占钢铁工业总能耗的78.87%,因此,炼铁工序肩负着钢铁工业节能降耗的重任[1]。
马姗姗[2]等认为绿色制造是钢铁行业实现可持续发展的必由之路,完善的绿色制造评价体系是实施绿色制造的有力保障,并且从环境负担、资源消耗、经济发展三个方面建立了绿色制造指标体系和评价系统,最后使用数据包络分析法对我国18个大中型钢铁企业进行了绿色度评价,提出了改进方向。绿色制造评价体系的提出,有利于对钢铁行业的监督、管理和改进,把可持续发展战略落到实处,这更加坚定了企业决策领导者从整体或部分环节实施绿色供应链管理的信心。张培从钢铁企业出发,分析其供应链管理的现状,探讨钢铁企业实施绿色供应链管理的必要性。通过对文献的整理归纳以及问卷调查,构建了基于突变级数法的钢铁企业绿色供应链绩效评价指标体系和模型。最后通过案例研究检验了该模型的准确性,为钢铁企业绿色供应链绩效评价提供新方法[3]。
通过对现有文献的查阅及分析,发现现有钢铁企业绿色供应链管理绩效评价存在以下不足:第一,目前可以量化的、操作性强的钢铁企业绿色供应链管理绩效评价方法相对较少;第二,大多数学者采用专家打分法来确定指标权重,主观因素对评价结果的影响较大;第三,主要从传统财务绩效视角展开分析与评价,评价内容不完整。
2 指标体系的构建
2.1 构建思路
在借鉴国内外研究成果以及对钢铁企业实施绿色供应链管理的影响因素分析的基础上,本文构建的钢铁企业绿色供应链管理绩效评价指标体系的逻辑路径为:
首先,确立目标层。为了定量反映钢铁企业实施绿色供应链管理的发展状态和发展差异,本文设计目标层——钢铁企业绿色供应链管理绩效评价。该体系是钢铁企业实施绿色供应链管理过程中企业经济绩效、环境绩效和社会绩效的综合体现。
其次,建立一级指标层和二级指标层。钢铁企业绿色供应链是一条经济绩效、环境绩效和社会绩效协调发展的供应链,所以钢铁企业绿色供应链管理绩效包括三个方面:企业经济绩效、环境绩效和社会绩效[4]。
最后,从经济发展、技术进步、节能减排、资源消耗、环境保护和社会影响6个方面分析影响绿色供应链管理实施的因素,并根据绿色供应链管理的内容及特点、ISO14001环境管理认证内容、影响绿色供应链管理实施的因素分析已有研究成果以及参考《2009年～2010年中国钢铁企业发展循环经济报告》、《2010年世界钢铁行业可持续发展报告》、《可持续发展的钢铁工业2010年政策和指标》内容,结合武汉钢铁集团、宝钢集团、太原钢铁集团和鞍钢集团4家钢铁企业的绿色供应链管理实践以及钢铁企业各自发布的可持续发展报告和社会责任报告等内容,识别出了影响钢铁企业实施绿色供应链管理的具体指标[5]。
2.2 评价指标的确定
钢铁企业绿色供应链管理绩效评价体系由三部分系统组成。经济绩效从经济发展、技术进步两方面进行评价,共细分为10项评价因子指标。环境绩效从资源消耗、环境保护和节能减排三方面进行评价,共细分为12项评价因子指标[6]。社会绩效从社会影响进行评价,共分为4项评价因子指标,评价指标体系共分为26项因子指标(见表1)[7]。为方便下文分析,将指标层变量依次定义为:X1,X2,…,Xi(i=1,2,…,26)。
3 灰色关联评价模型
灰色关联评价模型是从样本中确定一个理想化的最优样本,以此为参考数列,通过计算各样本序列与该参考序列的关联度,对被评价对象作出综合比较和排序。
3.1 确定参考序列
设有m个被评价对象,每个被评价对象有p个评价指标。根据各评价指标的经济含义,在m个被评价对象中选出各项指标的最优值组成参考序列x0={x01,x02,…,x0p}i=1,2,…,m.
3.2 数据的无量纲化
由于受各评价指标量纲和数量级不同的影响,使各评价指标间不具有可比性。因此,必须对各指标实际值进行无量纲化处理。采用直线型无量纲化公式,即
3.3 计算关联系数
先要计算每个被评价对象序列与最优参考序列间的绝对差序列。计算公式:△ij=|xij-1|(i=1,2,…,m;j=1,2,…,p),在此基础上,依公式△(max)=max max△ij(k),△(min)=min min△ij(k),就可求得两级最大差△(max)和两级最小差△(min)。然后计算第i个被评价对象与最优参考序列间的关联系数:
其中ρ为分辨系数,取值在区间[0,1]之间,在实际应用中一般取ρ=0.5[8]。
3.4 利用变异系数法计算各指标权重
设有M个被评价对象,评价指标为N个,每个被评价对象的指标值用向量表示,从而得到原始评价矩阵为X=(xij)M×N。第一步,数据规范化处理,对于指标值越大越好的“效益型”指标采用
第三步,计算各个指标的变异系数,公式为:
第四步,计算各指标权重,公式为:
3.5 计算综合评价得分
4 实证研究
本文在钢铁行业的上市公司中选取武汉钢铁集团公司(简称武钢)、上海宝钢集团公司(简称宝钢)、太原钢铁有限公司(简称太钢)、鞍山钢铁集团公司(简称鞍钢)四家钢铁公司为样本企业作为研究对象,并且以2005年至2010年6年为研究区间,分析钢铁企业实施绿色供应链管理的绩效变化。
4.1 数据来源
武钢、宝钢、太钢和鞍钢4家钢铁企业的环境绩效指标、社会绩效指标和经济绩效部分指标数据分别来源于《武钢集团2010年社会责任报告》、《武钢集团2009年社会责任报告》、《武钢集团2008年社会责任报告》、《宝钢集团2010年社会责任报告》、《宝钢集团2009年社会责任报告》、《宝钢集团2008年社会责任报告》、《宝钢集团2007年可持续发展报告》、《宝钢集团2006年可持续发展报告》、《宝钢集团2005年可持续发展报告》、《太钢集团2010年社会责任报告》、《太钢集团2009年可持续发展报告》、《太钢集团2008年可持续发展报告》、《鞍钢集团2010年可持续发展报告》、《鞍钢集团2009年可持续发展报告》、《鞍钢集团2008年可持续发展报告》、《鞍钢集团2007年可持续发展报告》,经济绩效的其他部分指标数据来源于4家钢铁企业2005年至2010年年度财务报告。
4.2 数据无量纲化处理
首先说明一下各指标的经济含义,经济发展中的营业收入、利润总额、总资产和钢产量4个指标都为正指标,指标分值越大越好,而速动比率比值为1:1时,最为合适,流动比率比值为2:1时,最为合适;技术进步、节能减排和社会发展方面的指标都为正指标;资源消耗中吨钢综合能耗和吨钢新水能耗为负指标,指标分值越小越好,水循环利用率和固废综合利用率都为正指标;环境保护中污染治理投资为正指标,其他都为负指标[9]。现以武钢为例,根据各指标的经济含义可得理想样本X0=(1906.91,93.83,2038.27,3655,0.64,1.25,610,74.2,407,1,26.07,54.2,3800,1230,694,3.99,97.49,97.3,0.68,1.55,0.2,2.73,93.09,88.8,99.64,121.56),利用式(1)对数据进行无量纲化处理。
4.3 确定各指标的关联系数
根据公式Δij=|xij-1|得出各对应指标绝对差矩阵Δij(k),可知两级最大差Δ(max)=0.9091,Δ(min)=0,然后代入式(2)并取ρ=0.5可求出各指标灰色关联系数矩阵ξij(k)(见表2)。
4.4 确定各指标的权重系数
首先运用极差变换法对指标数据进行标准化处理,然后使用excel对各指标数据进行描述统计,计算各指标数据的最小值、最大值、平均值和标准差,最后运用变异系数法求得各指标的权重(见表3)[10]。
4.5 计算灰色关联度
由公式(6)可知,武钢2005年至2010年绿色供应链管理绩效综合评价得分Ei=(0.6144,0.5957,0.6201,0.6704,0.7128,0.8549),即武钢参评年份绿色供应链管理水平从优到劣依次为:2010年,2009年,2008年,2007年,2005年,2006年。
同理,根据上述计算步骤,可以分别得到宝钢、太钢和鞍钢2005年至2010年6年的绿色供应链管理绩效综合评价得分(见表4)。
上述数据分析是对武钢、宝钢、太钢和鞍钢4家钢铁企业2005年至2010年绿色供应链管理水平自身的纵向分析比较,但没有横向分析比较4家钢铁企业2005年至2010年绿色供应链管理水平,同理,根据上述计算步骤,可以分别得到2005年至2010年武钢、宝钢、太钢和鞍钢4家钢铁企业绿色供应链管理绩效横向综合评价得分对比(见表5)。
4.6 评价分析
由图1可以看出,2010年参评的4家钢铁企业绿色供应链管理水平从优到劣依次为:宝钢、鞍钢、太钢、武钢;2009年参评的4家钢铁企业绿色供应链管理水平从优到劣依次为:宝钢、鞍钢、太钢、武钢;2008年参评的4家钢铁企业绿色供应链管理水平从优到劣依次为:宝钢、鞍钢、太钢、武钢;2007年参评的4家钢铁企业绿色供应链管理水平从优到劣依次为:宝钢、鞍钢、太钢、武钢;2006年参评的4家钢铁企业绿色供应链管理水平从优到劣依次为:宝钢、鞍钢、武钢、太钢;2005年参评的4家钢铁企业绿色供应链管理水平从优到劣依次为:宝钢、鞍钢、武钢、太钢。由以上对比可知,2005年至2010年6年中4家钢铁企业绿色供应链管理总体水平从优到劣依次为:宝钢、鞍钢、太钢、武钢。
5 结论与不足
运用灰色关联评价法,能够科学、准确地评价钢铁企业绿色供应链管理水平,从中可以为钢铁企业更好地实施绿色供应链管理找出问题与不足,进而制定措施弥补不足。
由于钢铁企业供应链管理指标数据收集较为困难,只选择了一些较为重要的指标,评价指标体系还需进一步完善和改进;由于篇幅有限,只分析对比了四家钢铁企业供应链管理的综合绩效,而没有分别比较四家钢铁企业供应链管理的经济绩效、环境绩效和社会绩效[11]。
参考文献
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[10]刘树利.谈钢铁工业的节能减排[J].山西能源与节能,2010(5):12-14
供应商绩效管理 篇8
在健康持续发展的供应链管理中, 系统而全面的供应链管理绩效评估占据了重要作用。有效的供应链管理绩效评估能够反映出企业对自身资源的优化利用程度, 以及企业供应链管理策略的实效性。只有企业在知道自己的任何举措能产生出何种效应的前提下, 才能做出正确而有效的决策。因此, 正确的供应链管理绩效评估是企业活动中的重中之重, 作用不容小觑。
1 企业供应链管理绩效评估
不论是国民经济, 还是企业经营效益, 都需要切实有效的绩效评估。绩效评估反映经济运行和管理的成效, 能更好地指导国民经济运行和企业战略管理。在企业的战略高度上, 有效的供应链管理绩效评估, 是企业能否实现其战略目标的重要体现。如今很多企业在面临竞争加剧、市场机制转变的形势下, 采取各种竞争策略, 由原先的“单打独斗”发展成“成群结队”, 以协同的方式参与到企业供应链联盟当中, 发展自己的核心竞争力, 并在自身绩效优化的基础上最大化整条供应链的整体绩效。于是, 企业自身的供应链管理绩效评估显得尤为重要。
现今单个企业供应链管理绩效评估存在以下缺陷:
(1) 通常的绩效评估通过对各项财务指标的计算能够得出企业的经营成果。但是它们都只是从某一特定的角度出发来分析企业的绩效状况, 而没有全面地评价企业的总体经营成果, 也不能从这些指标相互关联的角度分析企业自身“牵一发而动全身”的实际状况, 以发现对企业经营效果产生影响的根本因素。
(2) 选取的评价指标通常只是财会指标, 而一些对企业战略有着很大标杆作用的非财务指标却没有包含在内。
(3) 大多企业都只注重自身内部经营管理的绩效评估, 而忽视了其外部评估, 亦即对其整个供应链上的上下节点企业的绩效评估。
2 评估体系的建立
对企业供应链管理的绩效评估, 应当建立一个综合的评估体系, 全面涵盖企业运营成效的主要指标。企业供应链管理绩效评估包含对以下3个方面的评估:企业财务绩效、企业内部战略性绩效和企业外部战略性绩效。企业在自身的经营管理中, 财务绩效最能反映企业经营的成效。同时, 企业应当重视自己的战略性绩效[2], 即促进企业健康持续发展、保持持久竞争优势的因素。企业的战略性绩效又分成两类:内部战略性绩效和外部战略性绩效。内部战略性绩效包括内部过程绩效、创新绩效和智力资本绩效。外部战略性绩效即企业对其供应链上的上下节点企业的选择成效。于是, 我们可以建立如图1所示的企业供应链管理绩效评估体系。
3 评估指标的选取和分析
3.1 财务指标
传统的财务绩效指标有:销售利润率、投资回报率、产品成本降低率、存货周转率、应收账款周转率、总产值增长率、利润增长率等。对企业经济效益的评价应从收益性、安全性、流动性、成长性4个方面全面衡量。杜邦财务分析法从企业的长远目标和发展战略出发, 选取了关键性的财务评价指标:权益净利率, 通过层层剖析, 揭示了各评价指标间的内在联系, 反映出了当企业目标发生异动时影响企业目标的因素并能加以相应的修正[3]。
权益净利率是杜邦财务分析模型中的核心。它本身反映了企业的盈利能力, 同时它又是一系列财务指标互相影响的成果, 所以权益净利率能综合地反映企业的财务能力。在供应链绩效评估中运用杜邦财务分析法, 可以较全面地反映企业供应链管理的财务绩效。同时在企业实际经营偏离战略目标时, 通过由上至下分析杜邦模型中的各个指标, 可以定位出指标变动的原因和其变动趋势, 为企业今后的运营和决策提供帮助。
3.2 内部战略性指标
财务绩效只是反映企业绩效很重要的一方面。其他一些非财务指标, 如企业的客户满意度、创新能力、员工素质等, 能反映出企业的发展潜力, 有利于更全面地了解企业自身的供应链管理状况。内部战略性指标包括内部过程指标、创新指标和智力资本指标。
3.2.1 内部过程指标
传统的绩效评估只注重对结果的评估, 而在企业的运营过程中, 动态过程的绩效评估也是不可或缺的。在结果出来之前的过程评估, 反映企业的运营状况, 给管理者提供动态的绩效评估, 在绩效发生异动之前能跟踪变动根源, 提升企业的预测能力。内部过程指标即企业内部经营过程的相关指标。过程评估指标由过程时间指标、过程质量指标和过程成本指标组成[4], 包括产品出产 (或服务) 循环期、资产闲置时间、产品合格率、劳动生产率、成本水平等。
3.2.2 创新指标
在市场由“卖方市场”向“买方市场”转变过程中, 企业应更多地关注自身的研发创新能力, 创造更多的盈利空间, 抓住更多的市场份额。创新指标是企业发展潜力的一个重要指标。新产品 (服务) 收入比率能在一定程度上反映企业的创新能力。新产品 (服务) 收入比率是指企业在一定时期内提供新产品或服务所获得的收入占总收入的百分比。它反映出企业的研发创新能力和对企业绩效的贡献度。
3.2.3 智力资本指标
企业的智力资本在一定程度上反映出企业的综合实力和发展潜力。上述的企业创新指标反映了企业的创新能力在企业的财务绩效上的体现。但是, 企业的智力资本不直接反映在企业的财务绩效上, 但是对企业的长远发展还是有不可小觑的影响力。企业的智力资本主要由智力资本比率指标来体现。智力资本比率是指企业的人力资源和其他无形资产价值在企业总资产中所占的比率。企业的智力资本比率越高, 代表企业越重视企业的软资源, 企业也就拥有更强劲的长远竞争实力。
3.3 外部战略性指标
企业的绩效不能仅仅考察自身内部的绩效, 它在参与到供应链中对合作企业的评估也是反映其自身供应链管理绩效的一个方面。外部战略性指标即是对其供应链上下节点企业的绩效评估, 能反映企业在供应链上的运作效益和企业参与到供应链中对企业自身竞争实力的提升作用。
下游企业 (如制造商) 对其相邻的上游企业 (如供应商) 提供产品和服务的质量评估, 可以体现其外部供应链运作绩效。企业对其相邻的上游企业的满意度是个很好的外部战略性评估指标。
Cij=αj×上游企业j准时交货率+βj×上游企业j成本利润率+λj×上游企业j产品质量合格率[1]。
式中, Cij为上游企业i对其相邻的上游企业j的满意度, αj、βj、λj为权数, 且 (αj+βj+λj) /3=1。准时交货率是上游供应商在一定时期内准时交货占其总交货次数的比率。成本利润率是指上游供应商的单位产品净利润占单位产品成本的比率。产品质量合格率是指质量合格的产品占产品总量的比率。
企业可以根据自己的需求自主制定满意度中的3个权数。满意度越高, 说明其对上游供应商企业的选择越成功。
4 评估体系的多层次模糊综合评价模型
上面我们建立了一个新的企业供应链管理绩效评估体系, 并选取了相应的评估指标。接下来在企业的绩效评估体系基础之上选择一定的评价模型进行定量评估。
多层次模糊综合评价法是应用最广泛的评价模型。此方法的实施步骤如下[5]:
(1) 选取绩效评估体系, 如上述我们建立的绩效评估体系。评估的主因素是企业的供应链管理绩效, 一级指标Ui是财务指标、内部战略性指标和外部战略性指标, 二级指标Uij包括权益净利率指标;内部过程指标、创新指标、智力资本指标;对上游企业的满意度指标。
(2) 确定各个一级指标和二级指标的权重。一级指标权重集A加和为1, 每个一级指标下包含的二级指标权重集Ai加和也为1。各权重数可由专家打分法来确定。
(3) 确定评价等级集W及其对应的分数集H, 如:等级集{好, 一般, 差}和其对应的分数集{100, 67, 33}。
(4) 确定模糊评价矩阵。每个一级指标下面的二级指标集Ui都有对应的一个模糊评价矩阵Ri, 其中Ri中第行第k列的元素rijk代表第i个一级指标中的第j个二级指标属于第k个评价等级的概率, 即隶属度。隶属度由专家打分法确定。
(5) 建立模糊评价模型。由各个二级指标权重集Ai乘以其对应的模糊评价矩阵Ri计算得出一级指标的隶属向量Bi (其中, bij代表第i个一级指标隶属于第j个等级的概率) , 由这i个向量组成一级指标的评价矩阵R, 再对R进行模糊矩阵计算, 用一级指标权重集A乘以评价矩阵R, 归一化后得出最终的主因素隶属向量B (其中, bi代表评价主因素隶属于第i个等级的概率) 。
(6) 计算出主因素的模糊综合评价值。用主因素隶属向量B乘以评价等级分数集H可以得到主因素的模糊综合评价值E。根据计算出的评价值, 可以确定评价主因素属于第几个评价等级。
运用多层次模糊综合评估模型可以针对评估体系得出企业供应链管理绩效的评估值, 确定企业的绩效评估等级, 为企业的经营和决策提供有力的帮助。
5 结论
有效的供应链管理是企业寻求更快发展、提升竞争力的一大途径。如何判断企业引入的供应链管理是否有实效, 就需要我们进行企业供应链管理绩效评估。全面综合的绩效评估能使管理者更好地掌握企业的运营状况, 有效地指导企业的经营活动和未来的经营走向。本文提出了一种新的企业供应链管理绩效评估体系, 涵盖了能全面反映企业绩效的绩效指标。这些指标既包括常见的财务指标, 更包括了内部经营活动中的动态过程指标、创新指标、智力资本指标和反映外部评价的外部战略性指标。本文最后介绍了在此新体系基础上的供应链管理绩效评估模型, 通过此模型企业可以定量地掌握企业的供应链管理绩效。所以, 此新体系的提出可以在一定程度上解决企业供应链管理绩效评估的难题。
摘要：针对现今供应链管理绩效评估的三大缺陷, 提出了一种新的企业供应链管理绩效评估体系。新体系包含了企业财务指标、内部战略性指标和外部战略性指标。最后, 简要论述了对此新体系的多层次模糊综合评价模型。
关键词：企业供应链管理,绩效评估,评估体系,评估指标
参考文献
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供应商绩效管理 篇9
二战期间, 为了更有效地协调战略物资的仓储、运输以及调配之间的关系, 美国政府成立了由经济、管理等专家组成的研究团队, 对影响物资仓储、运输、调配以及三者之间如何协调的因素进行了研究, 这些结果不但促成了供应链及供应链管理雏形的形成, 而且在制造业、采购、销售等方面都有着广泛应用, 并随企业关系的变化而不断完善。
自上世纪70年代末至今, 供应链及供应链管理的研究一直是经济管理中的热点问题之一。《物流术语》对供应链的定义是:“供应链是给最终用户活动的上游与下游企业, 所形成的网链结构。”因此, 供应链是由原材料供应商、生产商、零售商、最终客户所组成的网络, 该网络中各节点紧密联系从而形成了一个有机整体。供应链管理就是对整个供应链系统进行规划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程的总称。由于供应链各个节点为追求自身利益最大化, 经常导致供应链失调并使得供应链整体利益受损。除此之外, 也导致自然资源过度开发, 二氧化碳等废弃物的大量排放, 生存环境的破坏从而制约了经济的发展。
1996年, 美国密歇根州立大学制造研究协会首次提出绿色供应链的概念, 其理念是在供应链的发展中要综合考虑对供应链周边环境的影响、资源的优化利用和实现整个供应链对周边环境影响的最小化。随后, 国内外学者从不同角度对绿色供应链进行讨论, 例如, 美国哈佛商学院的卡普兰和诺顿教授提出的平衡计分卡从财务层面、客户层面、内部经营过程层面、学习和成长层面四个方面建立了评价指标体系;国内的李向东和阎洪 (1) 、王洪刚和韩文秀 (2) 、郑迎飞、赵旭和华燕青 (3) 等学者从不同的角度和侧面对绿色供应链进行了详细的研究和论述;廖镇勇 (4) 、张志伟和陈铭 (5) 、黄国清和华凤燕 (6) 分别运用模糊数学模型对绿色供应链的绩效评价进行了研究。
传统供应链是一个开环结构, 而绿色供应链增加了反向物流环节, 实现物料和能量的回收再利用, 因此, 在绿色供应链的管理中, 不仅强调供应链的协调运行, 而且进一步强调了资源利用率的提高问题, 以及如何减少废旧产品对环境的污染和影响, 最终实现经济利益和环境利益的最优化, 达到经济可持续发展的目标。
注意到绿色供应链在绿色经济 (7) 、低碳经济 (8) 中具有协调环境与经济发展和保证经济持续稳定健康发展的重要作用, 因此如何科学、合理、精确地评价绿色供应链的绩效是绿色供应链管理中的重要问题。本文利用因此分析法和多层次模糊数学的方法, 将定性与定量相结合, 建立了绿色供应链绩效评价体系, 介绍了属性数学方法的对该评价的应用, 为评价绿色供应链绩效提供一种有效的方法。
二、绿色供应链绩效评价的指标构成
绩效评价是检查结果与目标的接近程度, 衡量和改善组织绩效的一种重要手段。1992年, 卡普兰和诺顿给出的基于结构的平衡计分卡绩效评价管理体系在供应链研究中有着重要的应用。由于绿色供应链管理要求在整个供应链管理中考虑环境影响和资源效率, 因此, 我们应在环保的框架下构建绿色供应链绩效评价的指标体系, 讨论绿色供应链的绩效。
1. 指标体系建立原则。
绿色供应链要求对环境的负面影响最小, 资源、能源利用效率最高和供应链系统整体效益最优, 因此在绿色供应链管理过程中涉及很多因素, 其绩效也很难进行定性评价, 并且绿色供应链所处的环境不同, 其统一的评价体系更是难以制定。所以至今国内外还没有一套公认的绩效评价指标规范, 这里我们依据下面原则建立绿色供应链的指标体系。
(1) 系统性原则:绿色供应链各节点相互关联、相互制约, 将绿色供应链的绩效评价作为一个系统, 对其作出整体的分析与评价。
(2) 层次性原则:将绿色供应链的指标分为若干层次, 对每一层次的各项指标, 在环保的框架下进行评价, 从而反映出绿色供应链各层次的绩效。
(3) 动态性原则:绿色供应链中的节点具有一定的随机性, 使得绿色供应链的指标不是一成不变的, 因此根据绿色供应链节点变化等特点作出调整。
(4) 关键性原则:绿色供应链涉及面广, 包含诸多因素, 评价指标过于细化, 难以抓住本质因素, 因此选取绿色供应链中起核心作用的关键性指标进行评价。
2. 指标体系组成。
从经济、资源、环境三方面考虑, 依据建立绿色供应链指标体系的原则, 同时绿色供应链的绿色化理念应体现在各个节点中, 在卡普兰和诺顿给出的的四维平衡计分卡基础上, 增加环境绩效, 并将其分为资源合理有效利用、环境保护与治理、绿色文化三个方面, 利用因子分析法, 对影响绿色供应链的因素进行筛选, 确定出绿色供应链评价系统的层次结构, 具体如下。
表1采用了参考文献 (6) 部分指标, 考虑到现在环境价值取向、绿色文化技术的投入以及大量的环保投入正在被用来修复已经破坏和恶化了的生态环境的情况, 因此增加了环境保护和绿色文化指标, 因而表1不仅强调了绿色供应链确定性和定量分析, 也给出了其不确定性的定性分析。
三、基于属性方法的绿色供应链管理绩效评价
在表1中, 除了成本管理中的二级指标和业务流程中的二级指标的库存数量柔性和供应链反映时间柔性要求越小越好外, 其他指标均为越大越好。对于要求越小越好的指标, 我们将通过这个指标的上界减去这个指标的值, 转化为指标越大越好的情形。属性集和属性综合评价系统主要解决了某类具有多个模糊属性的指标的综合评价问题 (9) , 其识别准则是根据某些评价类具有有序性而提出的置信度准则, 它要求“越好”的类占的比例“越大”。因此, 我们可以利用属性方法对绿色供应链管理绩效进行评价。
1. 数据的标准化。
由于采集的数据集中的指标和量纲不同, 因此在评价绿色供应链绩效时难以直接使用, 为得到较为均匀的数据分布, 如果观测数据为向量{X1, X2, L, Xn, }, 设Xmax和Xmix分别为数据{X1, X2, L, Xn}的最大和最小值, 采用最小-最大的标准来计算, 设, 则得到最小-最大标准化的属性值向量{X'1, X'2, L, X'n}。
2. 指标属性确定方法。
设X={X1, X2, L, Xn}表示事务项, 即一级指标Xi。D={D1, D2, D3, D4}表示对应的决策属性, D1、D2、D3和D4分别表示一级指标Xi供应链绿色程度低、较低、高和较高。对二级指标确定出其条件属性C={C1, C2, C3, C4}, 这里C1、C2、C3和C4分别表示二级指标供应链绿色程度低、较低、高和较高。指标属性确定过程如下: (1) 在数据标准化后, 对于一级指标和二级指标, 通过财务管理数据的分析, 专家赋分的方法确定出供应链绿色程度低、较低、高和较高所指定的临界值。 (2) 根据临界值写出被评价指标属性测度函数, 计算属性测度向量。 (3) 利用层次分析法对各指标两两比较, 建立判断矩阵, 通过判断矩阵确定各指标权重。 (4) 设立置信水平, 给出绩效的综合评价结果。
四、结论
绿色供应链绩效评价是一项新的研究课题, 指标体系及评价方法有待进一步完善和深入研究。本文利用因此分析方法筛选出了绿色供应链绩效评价的二级指标体系, 使得评价指标更具定量性、规范性和可操作性。通过层次分析法, 对各指标两两比较, 建立判断矩阵, 确定权重指标, 最后采用属性数学综合评价法对绿色供应链绩效进行评价, 解决了具有多个指标或属性的综合评价问题, 使评价结果更加真实合理。
参考文献
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⑧薛进军.低碳经济学[M].社会科学文献出版社, 2011.
供应商绩效管理 篇10
供应链是企业集团生产的产品从其开发阶段到最后的流通过程中所涉及的产品、物资设备和服务的供应企业、生产企业、批发企业、零售企业以及最终客户组成的供应和需求体系。进入21世纪以后, 供应链绩效管理对企业科学、可持续发展有着不容忽视的作用, 本文涉及的煤炭行业是国家第一产业的支柱, 对国家经济发展有着不可磨灭的贡献, 煤炭行业供应链绩效管理的完善, 对于整个行业的产业结构优化有着不容忽视的作用, 因此研究煤炭行业的供应链绩效管理既有理论意义又有现实价值。
2 供应链相关理论
2.1 供应链概述
上个世纪现代管理学之父彼得·德鲁克 (Peter F·Drucker) 先生提出了“经济链”的概念, 后来竞争战略之父迈克尔·波特 (Michael E·Porter) 先生将“经济链”发展为“价值链” (Value chain) , 经过多年的完善和整合最终发展为“供应链”。早期的观点认为供应链是企业内部的产品和服务的流通过程, 它所涉及的主要是物资设备的采购、库存、生产和销售等各个部门的职能协调问题, 终极目的是为了优化企业的生产服务流程, 降低企业经营成本, 增加企业盈利能力, 从而提高运营效率[1]。进入21世纪以后, 伴随着信息技术的快速发展和产业多元化的不确定性, 供应链上下游之间的关系已呈现网络化趋势, 由线性单链关系逐步发展成为非线性网链关系[2]。
2.2 供应链绩效管理概述
供应链绩效管理是对供应链整体流程进行系统、动态的评价, 它区别于单个企业的绩效管理, 将整个业务流程整合起来, 对供应链的绩效实现水平进行综合评价。我们将供应链绩效的静态结果称之为“结果绩效”;企业供应链的内外资源, 如基础设施条件、硬件条件、人力资源情况和技术开发条件等称之为“支持绩效”;对企业供应链包含的各种活动的评价称之为“运作绩效”, 并得到运作绩效产生结果绩效, 结果绩效反馈支持绩效, 支持绩效支持运作绩效, 三者相辅相成、缺一不可。
2.3 煤炭供应链概述
煤炭供应链按企业业务的范围可以分为内部供应链和外部供应链。煤炭内部供应链主要是由煤炭企业内部的物资供应部、采矿作业部、质检部、销售部和财务部等部门完整链接而成的[3]。在内部供应链中, 物资供应部采购上游的供应商为煤炭开采而提供的大型机械设备, 销售部中的运输组为各环节提供装车和运输服务, 销售部的销售组作为分销商, 为最终消费者提供原煤或精煤。
3 煤炭行业供应链绩效评价模型
3.1 SCOR模型概述
为了帮助企业实施供应链管理, 位于美国波士顿的管理咨询公司Pittiglio Rabin Todd (简称PRTM) 和世界著名的市场研究公司AMR Research (简称AMR) , 加上其他美国的几个领先的企业组成了一个小组, 于1996年的春天宣布成立了供应链理事会 (Supply-Chain Council, 简称SCC) 。SCC选择了一个参考模型, 经过发展、适应和完善于1996年11月发布了供应链参考模型———SCOR。这个模型是第一个有关供应链完整上下游业务流程关系的运作参考模型, 是企业领导者对其战略发展进行有效判断的标准化手段[4]。
SCOR模型由四个主要部分组成分别是:基本流程层次、流程分类结构、流程体系层次结构和绩效度量指标属性, 这个模型将整个企业供应链绩效涉及的流程都容纳在一个框架内, 具有较强操作性强和较高的可理解程度。
3.2 基于SCOR模型的煤炭行业流程层次结构
3.2.1 SCOR模型第一层:流程类型层
SCOR模型的第一层根据煤炭企业自身情况描述了煤炭供应链的六个基本流程, 包括计划 (Plan) 、采购 (Source) 、生产 (Exploit) 、销售 (Market) 、运输 (Deliver) 、退货 (Return) [5]。
3.2.2 SCOR模型第二层:流程种类层
将6大基本流程进行分解成26个子流程, 其中P1、P2、P3、P4、P5、P6、P7、P8分别是总计划、开采 (生产) 计划、销售计划、专项费计划、成本计划、采购计划、运输计划和退货计划;S1、S2、S3、SR1、SR2、SR3分别是采购机械设备、采购物资、采购办公设备、采购退回机械设备、采购退回物资和采购退回办公设备;E1、E2是生产原煤和生产精煤;M1、M2是销售原煤和销售精煤;D1、D2、D3、D4、D5、DR1、DR2、DR3分别是运输原煤、运输精煤、运输机械设备、运输物资、运输办公设备、运输退回机械设备、运输退回物资和运输退回办公设备。
3.2.3 SCOR模型第三层:流程元素层
煤炭企业SCOR模型第三层主要由5个环节构成, 即购置的机械设备、物资和办公材料, 以及开采的原煤和精煤进行交付安排、接收、检验、传递和付款。以煤炭产品接收环节为例煤炭企业所接收的设备材料有2个来源:外部供应商提供的机械设备、物资和办公设备。而在煤炭产品接收环节中输出信息所涉及的有5个环节:采购系统的企业采购规程管理、采购系统的绩效管理、采购系统的产品运输配送管理、发运系统的需求管理和采购系统的需求管理。
3.3 基于SCOR模型的煤炭行业供应链绩效评价指标
SCOR模型中第一层对供应链绩效指标做出规定, 根据煤炭生产企业的实际情况总结并改进了16个有关供应链绩效考核指标, 分别从供应链的高效率、供应链的低成本、供应链的柔性、供应链的优质、供应链的适量、供应链的安全使用率和供应链绿色使用七个方面进行评价。衡量供应链高效率的指标有应收账款周转天数、存货周转天数和总资产周转次数等;衡量供应链低成本的指标有供应链管理总成本、主营业务成本、供应链固定资产回报率、运营资本回报率和供应链产品成本等;衡量供应链柔性的指标有上调供应链柔性、上调供应链适应性和下调供应链适应性;衡量供应链优质的指标是煤炭损耗率;衡量供应链适量的指标是煤炭的产销比;衡量供应链安全使用率的指标有安全费和维简费;衡量供应链绿色使用的指标是排污费。
4 利用SCOR模型可以解决的问题
4.1 供应链成本效率是否合理
供应链绩效评价指标重点考虑的是供应链各个成员、各个节点的、上下游企业共同的绩效, 而非单一的、鼓励的评价某一供应商的运营情况[6]。这种模型应用方法能比较全面、科学的对整个供应链的成本进行考评, 尤其是在煤炭行业不景气的今天, 具有十分现实的可操作性。
4.2 供应链绩效管理制度是否完善
企业实施供应链绩效管理必须有相应的管理制度和技术加以保障, 而且企业的管理也需要相应的组织结构相匹配[7]。通过对相应指标的计算分析能马上得到企业的供应链绩效管理体质是否完善, 是否还有改进的余地。
4.3 供应链各成员之间的沟通协作情况如何
供应链绩效管理讲究的是供应链各部分之间都能高效合作、长远发展, 各企业之间要结成长期的战略合作伙伴关系, 这些供应商和消费者多数都看重自身的利益, 彼此之间合作意识淡薄, 这种现实的存在与供应链绩效管理的思想背道而驰。在进行供应链绩效指标评价时, 能准确计算出企业存货周转率、应收账款周转率、总资产周转率等指标, 这些指标能说明煤炭行业上下游企业应收应付款的及时性, 从数据的角度解释了各成员之间的沟通协作情况是否是及时有效的。
5 煤炭行业日后的改进措施
5.1 建立供应链绩效管理的协调机制
煤企在今后的发展中应该注意从水平、垂直和跨层次的角度对供应链绩效进协调管理, 在微观层面进行水平和垂直协调, 如对原煤开采的数量、质量、价格、供应时间等加以控制, 这样可以改善企业市场结构、增加煤炭供应的稳定性。另外, 还应该加大企业煤炭销售力度, 尽量减少中间环节所付出的成本。在宏观层面配合国家政策法规改善煤炭系统的运行环境, 以实现供应链的高效安全运行。
5.2 建立有效的煤炭供应链绩效管理的信息系统
信息的透明化有利于增强供应链各环节企业之间的信任度, 提高煤炭供应链对市场的反映供应链上、下游企业之间信息共享越充分, 反馈机制越及时, 处理流程越规范, 供应链风险就越小, 因此, 应积极促进供应链上的节点企业在信息共享的基础上进行协同工作。为了实现供应链中企业绩效的协调一致, 应该为供应链中的企业建立行之有效的供应链绩效管理信息系统[8], 让信息化加入的企业管理中来, 并利用互联网的高效发展与管理系统连接, 使行业信息更加互通、透明。
5.3 建议制定有效的供应链绩效管理方案
根据供应链绩效管理机制, 制定适应煤炭企业自身发展的供应链绩效评价方案, 包括五方面内容即供应链各环节部门内部绩效评价措施、部门外部绩效评价措施、部门间协调运行机制、各环节预警机制以及供应链关键环节绩效评价管理方案。
6 结论
文章从SCOR模型角度及煤炭行业供应链绩效发展状况入手, 分析了煤炭企业SCOR模型的构成, 将SCOR模型与企业供应链绩效管理有机结合, 构建了符合煤炭企业自身情况的SCOR模型, 找到了衡量煤炭企业的绩效指标和绩效管理体系, 研究了如何利用SCOR模型解决企业供应链绩效管理存在的问题, 并对煤炭行业关于供应链绩效管理日后的发展提出了建设性意见。
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供应商绩效管理 篇11
【关键词】TOC理论；供应链；绩效评价
一、引言
建筑企业供应链以总承包商为核心，从业主核心利益出发，通过对物流、资金流和信息流的控制，从中标开始到施工、竣工验收以及售后服务，将分包商、材料供应商、工程设备供应商、业主等连成一个整体的网链结构模式。我们可以把建筑业供应链分为施工建造子系统、移交服务产系统及物资供应子系统三个核心子系统，以促进建筑企业供应链绩效评价更深入、更加切合实际，从而更好的满足建筑企业供应链服务的需要，本文以TOC理论为基础，建立了建筑供应链绩效评价体系，以满足建筑行业绩效评价的需求。本文选取的研究对象是总承包模式下的建筑供应链，即从中标开始到施工验收为止，一个包含承包商、供应商和业主等的网状结构模式，不包括销售等环节。由于行业特点等原因，建筑业绩效管理存在着不少的问题，比如评价指标单一，主要关注成本、工期等，这样的指标体系不能准确地科学地评价供应链绩效，也不能产生好的导向作用。
二、TOC理论
TOC理论即约束约束理论在美国企业界得到很多应用，在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系。美国生产及库存管理协会（American Product and Inventory Control Society，APICS）非常关注TOC，称其为“约束管理（Constraint Management）”，并专门成立了约束管理研究小组。TOC是一套管理理念与管理工具的结合，是通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。TOC（Theory of Constraints）理论是一套成熟的管理理念和思维工具，其理论核心层包括ToC关于企业的目标、衡量标准、“约束”概念、管理原则等，有效产出/运营费用/库存是其特有的绩效指标。约束理论把供应链看成一个整体，整体收益才是真正的收益，并且每个系统在发展中都存在的制约因素，称为 “约束（也称瓶颈）”，利用绩效指标和思维过程等工具，逐个识别和消除这些“约束”，可以提升系统的性能，使得未来的改进方向与改进策略明确化，更容易达到目标。本文尝试将TOC 的理念和工具，研究建筑供应链绩效评价指标体系的构建。
三、基于TOC的建筑供应链评价体系的设计
一个好的评价体系，不仅能让管理者及时掌握供应链的运营情况，发现运营中存在的问题，而且能产生好的导向作用，将供应链上的成员的利益协调起来，发挥供应链的最大效益。在已有的理论和研究基础上，运用TOC理论构建一个符合建筑业的绩效评价体系，达到以下目的：（1）通过TOC理论的系统思想，提高协同运营效果；（2）掌握供应链的运行情况，发现瓶颈，找到改善的方向；（3）通过采用约束理论的绩效思想，将对供应商和零售商的考核标准统一起来，掌握不同节点企业的地位，和其对供应链整体收益的贡献。因此，本文在构建体系时，初步确定有效产出和优势因子两个供应链整体的、战略层级的目标，然后把两个指标分解成成员企业的绩效指标，另外，设置瓶颈和缓冲两个绩效指标来完整地监控供应链的运行情况。
1.供应链整体的绩效指标。本文把相关指标分为财务类和非财务类，财务类的指标是基于TOC理论的”有效产出”绩效指标，有如市场占有率/现金流/投资回报率等；非财务类指标，有如服务、创新、质量等非财务类指标也可称为“供应链竞争因子”，优势因子的指标，体现了供应链多大程度的得到市场的认可，比对手做得更出色，这些因子是供应链实现其目标的重要支撑。TOC理论认同系统理论的观点，企业要关注有效产出而非单独地关注成本，这体现了供应链总成本管理的思想。为了体现TOC理论的持续改进思想，将整体战略目标划分为当前和未来两个，以激励供应链不断改善业绩，这样的设置的指标，具有简单、平衡和动态的特点。由于建筑项目的地域性，供应链是根据项目的地理位置构建的，随着项目的完成，供应链也随之解体，因此，供应链成员能否快速地建立供应链的意识，很好地协作，是建筑供应链解放生产力的一个重要举措。为了引导成员积极协作，取缔零和博弈的思维，应设立一组”协作促进”指标，包括服务满意度/质量满意度等指标.
2.供应链成员的绩效指标。前面设置了供应链整体的绩效指标，考核整体绩效，而在供应链内部，也要分清不同的成员的具体绩效，给供应链绩效管理提供事实依据。因此，设计“成员绩效指标”，是为了简化描述，架构中只考虑了供应商和服务提供商等供应链成员的绩效评价。在此指标中，成员可以用
IDD/TDD等指标相互评价。基于TOC理论的动态考核、持续改进的思想，本文设计“瓶颈指标”衡量供应链及其成员内部的瓶颈，这个指标不是固定的，随着供应链的运行状况而变化，瓶颈是可以转移的，不同的瓶頸有不同的具体评价指标。比如，当物流是瓶颈，那么指标可以选用物流成本—单位货币—天，有效交货—单位货币—天、产品运输无损害率等。当我们松绑了已经锁定的瓶颈，遇到了新的瓶颈，那就要设置对应的指标来考核与监控新的瓶颈。
3.评价体系的模型。结合供应链整体的绩效指标和供应链成员的绩效指标，我们可以构建基于TOC的建筑供应链绩效评价体系模型。
下面给出主要的具体指标的确定：（1）供应链链整体的绩
效指标的确定，一是有效产出：有效产出（T）是指整个供应链通过销售得到的货币，该定义排除了内部转移价格。有效产出的主要组成部分：整个供应链的收入，减去产生的纯变动成本。反映供应链收益状况的主要净利润（NP），产出品（P），投资回报（ROI），以及现金流（CF），可以直接由T决定。二是竞争因子和协作促进指标：这里，财务类比率或非财务类的比率计算，一般以供应链成员相应指标占供应链整体相关数字的比值进行计算。“满意度”指标，由核心企业对其它成员企业的考核，相关数据可以通过问卷调查、消费者数据分析等获得。（2）供应链成员的绩效指标。一是成员绩效指标：个体成员可以用来衡量全局计划的执行情况的指标有三个：有效产出—单位货币—天（TDD），库存—单位货币—天（IDD），以及本地运营费用（LOE）。二是瓶颈指标：针对建筑行业的特点，设定了缺货率/退货率/质量事故率/工程变更率等指标。这类的指标是变动的，当供应链组织改善了管理，克服了当下的瓶颈，就会产生其它新的瓶颈。
参 考 文 献
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供应商绩效管理 篇12
协同管理综合绩效评价的原则
第一, 评价体系应该体现连锁零售企业精益物流供应链的整体目标。评价体系必须直接与连锁零售企业精益物流供应链的整体目标相联系, 通过绩效评价和精益物流供应链管理的改进, 使连锁零售企业精益物流供应链的整体目标得以实现。
第二, 评价体系能够反映整个连锁零售企业精益物流供应链协同管理的运营情况。连锁零售企业精益物流供应链协同管理从管理层次的角度来看, 包括战略层协同、战术层协同和执行层协同三个层次, 因此, 评价体系应该从连锁零售企业精益物流供应链整体角度来综合评价连锁零售企业精益物流供应链协同管理的绩效。
第三, 在进行连锁零售企业精益物流供应链协同管理综合绩效评价时, 既要重视对连锁零售企业精益物流供应链协同管理当前状况的静态评价, 更要重视对连锁零售企业精益物流供应链协同管理未来发展趋势的动态评价。
第四, 评价体系要能够反映连锁零售企业精益物流供应链各节点之间的关系, 即采用能够反映供应商、连锁零售企业及客户之间关系的综合绩效评价指标, 注重相互间的利益相关性。
第五, 绩效评价体系应该从不同的纬度进行平衡评价, 包括财务与非财务, 定性与定量, 内部评价和外部评价的平衡, 并注意相互间的协调。对某个特定绩效指标的维持和改进, 不应该以牺牲其他任何指标标准为代价, 否则, 任何绩效都是无法接受的。重视对企业长期利益和长远发展潜力的综合评价。
协同管理综合绩效评价作用
为了能够评价连锁零售企业精益物流供应链的实施给成员企业群体带来的效益, 方法之一就是对连锁零售企业精益物流供应链的运行情况进行必要的度量, 并根据度量结果对连锁零售企业精益物流供应链的运行绩效进行评价。
第一, 用于对整个连锁零售企业精益物流供应链协同管理的运行效果做出评价:主要考虑供应链与供应链之间的竞争, 为连锁零售企业精益物流供应链在市场中的生存、组建、运行和撤消的决策提供必要的客观依据。目的是通过综合绩效评价而获得对整个连锁零售企业精益物流供应链协同管理的运行状况的了解, 找出连锁零售企业精益物流供应链协同管理运作方面的不足, 及时调整和改进连锁零售企业精益物流供应链的结构、业务流程和运行状态。
第二, 用于对连锁零售企业精益物流供应链上各个成员企业的运行效果做出评价:主要考虑连锁零售企业精益物流供应链对其成员企业的激励, 吸引企业加盟, 剔除不良企业。
第三, 用于对连锁零售企业精益物流供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价:主要考察连锁零售企业精益物流供应链的上游企业对下游企业提供的产品和服务的质量, 从用户满意的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关系的好坏。
第四, 除了用于对连锁零售企业精益物流供应链运作绩效的评价外, 绩效评价结果还可以起到对连锁零售企业精益物流供应链成员企业的激励作用, 包括核心连锁零售企业对非核心企业的激励, 也包括供应商、连锁零售企业和客户之间的相互激励。
为了达到连锁零售企业精益物流供应链整体绩效评价的目标, 根据连锁零售企业精益物流供应链复杂适应系统理论, 本文创建了基于MAS的连锁零售企业精益物流供应链协同管理综合绩效评价系统, 该系统提高了供应链协同管理综合绩效评价的智能性、协同性。
综合绩效评价系统的Agent类别设计
根据连锁零售企业精益物流供应链复杂适应系统中MAS具有的功能特性, 以及连锁零售企业精益物流供应链协同管理综合绩效评价系统的目的, 本文在连锁零售企业精益物流供应链协同管理综合绩效评价Agent联邦中设计了五种类型的Agent:
交互Agent:接受来自连锁零售企业精益物流供应链复杂适应系统对评价任务的要求, 并传送给联邦管理Agent。另外, 向系统输出学习Agent转来的评价结果。
联邦管理Agent:对交互Agent传送来的评价任务进行转换、分析和分解, 将不同类别的评价、决策任务分别传送给其他Agent, 并负责联邦内多Agent之间的协调工作。
功能Agent:提供所有Agent的名称和地址, 建立同步通信和异步通信缓存区, 支持联邦内Agent之间以及与其他Agent联邦的通信联系。
评价A g e n t:根据联邦管理A gent传送来的评价任务, 并从全局数据仓库系统中的综合绩效评价数据集市获取综合绩效评价指标数据, 采用连锁零售企业精益物流供应链协同管理综合绩效评价模型对连锁零售企业精益物流供应链协同管理的绩效进行综合分析和评价, 获得综合绩效评价结果, 并将评价结果传送给学习Agent。因此, 评价Agent具备判断评价任务和实施评价任务的功能, 是协同管理综合绩效评价系统的主体。
学习Agent:对来自评价Agent评价结果进行学习并优化, 向交互A gent传送优化结果, 同时将新结果作为新知识存储在知识库中, 增加评价系统的智能性。
综合绩效评价系统中Agent行为的设计
首先将连锁零售企业精益物流供应链复杂适应系统的综合绩效评价要求传送给交互Agent, 然后通过联邦管理Agent将评价任务分解后传送给评价Agent和其他Agent。
联邦管理Agent将综合绩效评价任务传送给评价Agent后, 评价A gent根据评价要求和需要, 从全局数据仓库系统中的综合绩效评价数据集市获取综合绩效评价指标数据, 采用连锁零售企业精益物流供应链协同管理综合绩效评价模型对连锁零售企业精益物流供应链协同管理的绩效进行综合分析和评价, 获得综合绩效评价结果, 并将评价结果传送给学习Agent。
评价Agent根据评价任务的要求和需要, 可以通过功能Agent和交互Agent与其他Agent联邦建立通信联系, 进行协同工作。
学习Agent对来自评价Agent的评价结果进行优化, 向交互Agent传送优化结果, 评价结果由交互Agent输出给系统, 完成评价任务。
综合绩效评价系统的功能分析
在功能方面, 基于MAS的连锁零售企业精益物流供应链协同管理综合绩效评价系统还具备以下特点:
数据采集存储功能:数据采集存储采用数据仓库管理, 可以保证对数据的实时存储和调用。
评价指标体系:评价指标体系包括定性指标和定量指标。定性指标包括供应链柔性、商品及流程的革新能力、成员间协同合作能力和信息共享率等, 定量指标包括供应链成本、供应链内伙伴利润率、顾客销售利润及增长率、库存周转率和顾客价值率等, 评价指标体系通过Internet掌握国际、国内评价标准的变化, 时时采集和更新。
通信优化语言功能:采用KQML语言实现Ag en t之间数据和信息的交换, 以及共享利用。
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