集成化供应链绩效论文

集成化供应链绩效论文（共7篇）

集成化供应链绩效论文 篇1

1 问题的提出

多年来，国内外许多专家和学者通过对供应链绩效评价指标体系的构建问题的研究，分别提出了自己的观点。Roger教授认为评价供应链整体绩效的最重要的手段是顾客服务质量，并从：有形体的外在绩效、响应速度、服务态度、可信性、可靠性、安全性、可接近性、能力、沟通能力、理解顾客能力等十个方面设计了评价指标；宋玉涛从核心企业、业务流程、财务、客户和环境等五个方面建立了集成化供应链项目的绩效评价指标体系，该评价模型与平衡记分卡的框架结构相近，二者共同关注的重点绩效都是顾客、财务和业务流程。万贞则从顾客满意、业务流程、财务状况、核心能力等四个方面入手，构建了集成化供应链项目绩效评价指标体系。

随着管理思想的不断发展，供应链绩效评价也在不断改善，但仍存在一些问题。在评价指标的选取上，虽然以财务成本或顾客满意为基础，但是仍不全面，忽略了环境保护、社会责任等重要指标。评价数据主要来源于财务报表，在时间上存在滞后性，并且侧重于事后评价，不能对供应链运作绩效进行实时评价和分析，不能反映供应链运营的实时情况。同时，对供应链绩效评价所采用的方法各有利弊，并且都存在一定的局限性，没能较好地解决供应链绩效评价的动态、实时性问题。

目前学术界对集成化供应链绩效评价的理论研究还比较分散，还没有形成系统的理论，集成化供应链绩效评价方法的研究相对来说要更少一些。由于篇幅关系，只对目前供应链绩效评价中较为典型、先进的方法作简要介绍。

在集成化供应链管理中，需要耗费大量的人力、物力和财力，企业承受着来自内部和外部的风险，必须对供应链绩效进行客观的评价，才能使资源实现最大化利用。但目前关于供应链绩效评价的项目研究多为理论分析，缺乏比较具体可行的系统分析方法，这显然不利于管理理论在企业供应链管理中的实际应用。因此，建立科学可行的集成化供应链绩效评价方法和模型，对于我国实施集成化供应链管理的企业有重要的现实意义。

2 集成化供应链及网络模型

供应链一词来源于英文的Supply Chain，目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了不同的定义。国家标准（GB/T18354-2006）明确了供应链的定义，供应链是指“物流交通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户所形成的网链结构”。结合供应链和“集成”的特点，我们认为：供应链是围绕核心企业，通过对资金流、物流和信息流的控制，从原材料采购开始，通过生产活动制成中间产品直至最终产品，最后由分销网络把产品或服务送到消费者手中的将供应商、制造商、销售商、直至最终消费者连成一个整体的功能网链结构。

所谓集成化供应链，是指供应链上的所有企业为了实现共同的目标而结合成一个“虚拟组织”，组织内的所有成员通过信息的共享、物流和资金等方面的合作与协调，最终实现组织目标。集成化供应链的网络模型，如图1所示。

3 集成化供应链管理及结构模型

对于供应链管理，学术界有许多不同的定义，如有效用户反应、快速反应等等。在研究分析国内外学者对供应链管理定义的基础上，我们认为：供应链管理是指让供应链从采购活动开始，直至满足最终客户需求的所有过程，包括物流、工作流、资金流和信息流等均能高效地运作，以最少的成本把产品及时、准确地送到最终客户的手上。

集成化供应链管理，是指供应链中的节点企业抛弃传统的管理思想，运用现代信息技术和管理方法将所有成员单位的采购、生产制造、销售等业务有机地集成并优化运行，并把企业内部以及节点企业之间的各项业务看作一个整体功能过程而开发的供应链管理功能。集成化供应链通过对生产经营过程中的物流，管理过程中的信息流以及决策过程中的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部和外部的各项业务有机地集成起来进行管理，达到整体最优目标，从而以一个有机整体的形式适应市场对企业提出的高质量、高柔性和低成本要求。

集成化供应链管理以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术（如Internet）为支撑，围绕供应、生产、物流、满足需求来实施。集成化供应链管理主要涉及五个主要领域：需求、计划、供应、物流和回流，如图2所示。

4 供应链内部绩效评价指标体系的构建

本文主要从内部进行评价。内部绩效衡量主要是对供应链上的企业内部绩效进行评价，其主要评价内容包括：财务及成本、产品竞争力、学习与创新能力、客户服务、社会责任五个方面构成内部绩效评价指标体系。

(1）财务及成本

财务状况是衡量企业经营与收益情况的客观标准，是绩效考核系统必不可少的一部分。本文认为集成化供应链的财务指标应侧重于评价总资产的运营管理状况，因此，选择了销售利润率、总资产报酬率、资产收益率、总资产周转率、资产保值增值率等五个指标。其中销售利润率、总资产报酬率、资产收益率三个指标反映了企业拥有的使现金流量为正的能力，以及为股东创造可观的投资回报的能力。总资产周转率、资产保值增值率指标反映了企业对现有资产的管理水平和使用效率。

成本指标可以由人力成本、资产成本和物流成本等指标来反映，我国企业的供应链成本主要包括以上三个方面，而且在物流成本的构成中，库存成本和运输成本占据着极大的比例。其中，人力成本是管理成本的重要组成部分，在一定程度上反映了企业的管理效率的高低，资产成本则反映了企业的资产在产品价格构成中的比重，物流成本指标反映了企业的物流管理水平。

(2）产品竞争力

产品竞争力反映了企业的产品在市场上所具有的竞争优势，可以通过产品的质量、价格和市场占有三个指标反映。

产品质量可以通过产品合格率和产品退货率两个方面进行评价，产品价格可以通过同比平均价格优势和平均单品促销频率两个指标进行评价。市场占有指标反映了企业的竞争实力，体现了企业在市场上的竞争地位，主要包括市场占有率和销售市场覆盖率两个指标。

(3）学习与创新能力

学习与创新能力是企业核心竞争力的重要来源，主要分为学习能力和创新能力两个方面。员工的学习能力可以从员工培训总人时增长率和员工建议增长率两个角度加以衡量，创新能力可以通过研发资金投入比率、新产品销售收入比率和新技术采用率等三个指标反映。

(4）客户服务

顾客服务指标主要衡量供应链内部企业满足用户或下游企业需求的能力，主要是对柔性和交货的可靠性进行评价。柔性可以具体分为产品柔性、时间柔性和数量柔性，交货的可靠性具体可采用交货准确率、准时交货率、顾客抱怨率来反映。

(5）社会责任

政府越来越强调经济的可持续发展，并不断加强对企业环境绩效和社会责任的评价。国家环保总局于2003年发布文件，要求上市公司建立环境绩效评估指标体系，并提供了参考指标体系。虽然这些指标体系是针对上市企业设置的，但供应链由企业组成，因此可以借鉴这些指标，对供应链的环境绩效进行评价。同时，企业作为社会生产的重要组成部分，它必定要对自己的经营活动等行为承担一定的社会责任，除了承担环境保护责任外，企业还要承担为社会提供就业岗位的责任。因此，可以选择单位资产就业率、能源消耗比率、有害物质生成率来评价企业的社会责任。

5 供应链内部绩效评价方法

(1）供应链绩效评价方法的应用步骤

供应链绩效评价方法的实施过程分为三个步骤：

第一步，根据已经建立的供应链绩效评价指标体系，选取8～10名来自不同领域的专家成立专家评定小组，采用层次分析（AHP）确定各级指标的权重。

第二步，确定各个指标的隶属度。对于定性指标，成立专家小组，根据认为指标为优、良、一般、较差、差的人数比率确定指标的隶属度；对于定量指标，采用定量因素隶属度的确定方法。

第三步，运用模糊综合评价法计算出内部绩效的评价结果值，计算该点到最佳绩效值点的距离，即可比较得出供应链的绩效评价结果。

(2）算例

假设存在一个集成化供应链A，衡量它的绩效水平。由于供应链运作数据的收集是一项繁琐的工作，为了方便，本文直接引用文献的隶属度数据。但是，我们对数据进行了处理，四舍五入至小数点后一位小数，得到了供应链项目内部绩效的模糊运算表，详见表1。

由此可以逐步计算得出下列结果：

6 结论

供应链作为一个企业的重要环节，注重点在于加大企业间的合作，增强企业的核心竞争力，并努力将各个节点企业为共同的目标达成一个利益的整体。运用基

参考文献

[1]姜方桃.供应链整体绩效评价的层次分析法[J].商场现代化,2006(19):53-56.

[2]苏晓丹,魏法杰.企业生产系统综合评价的理论与方法研究[J].北京航空航天大学学报,1999(1):91-95.

[3]熊立,梁樑,王国华.层次分析法中数字标度的选择与方法研究[J].系统工程理论与实践,2005(3):72-79.

[4]宋玉涛.集成化供应链绩效评价体系研究[D].大连:大连理工大学,2005.

[5]万贞.基于企业核心能力的供应链绩效评价研究[D].南昌:南昌大学,2008.

[6]BHAGWAT Rajat,SHARMA Milind Kumar.Performance measurement of supply chain management:a balanced scorecard approach[J].Computers&Industrial Engineering,2007(53):43-62.

[7]林超.供应链绩效的模糊综合评价与Markov预测[J].科技信息,2011(11):23-25.

集成化供应链绩效论文 篇2

以价值为导向的要素资源集成

供应商分类集成管理。供应商的细分标准应建立在企业的资源价值观上:创新增值价值;潜在需求价值;企业使命价值。以上三点, 是从价值的潜在面进行度量的, 在企业的实际经营中, 还需要对现实表现出的价值进行度量 (如销售贡献、利润贡献等) , 以根据现实与潜在价值的差距, 评估客户管理水平的高低, 明确客户管理的方向和侧重点。

供应商资源价值是产生于双方的合作过程中所形成的价值创造结果, 即价值链的集成效果。如果资源禀赋好, 但资源控制者信用度差, 就会形成两个优势资源的共同创造效率低, 因此, 信用也是评估供应商资源的一个重要维度。综上分析, 供应商的细分模型是建立在以价值度为核心的三维模型上, 三个维度分别为:价值度、贡献度、信用度, 每个维度具有不同的权重, 并包含若干细分标准 (变量) 。

根据Ei的得分以及评分所依据的分类维度和细分标准 (变量) , 将供应商聚集到不同的类型中。根据不同类型的相似特点, 提供相似的管理和服务产品, 类似于营销中的消费者市场细分。

上述方法不同于消费者市场细分之处在于, 需通过管理手段, 提升供应商在各维度细分标准上的品质, 例如贡献度中的毛利贡献标准, 最终目的是优化供应商的结构。

下游客户的分类管理。下游客户的分类管理依旧可以采用上述的模型, 只是在该式中 (1) 、 (2) 、 (3) 分式中Vj、Cj、Pj所代表的内容不同。

以战略为导向的组织集成

组织集成是指通过“互补、互惠、互动”的协作机制, 将供应链中的各成员企业、组织形成为“目标一致、流程相衔、互惠互利、随着长期合作而不断拓展合作领域”的商务活动共同体, 是要素资源掌控者形成要素资源协作活动的组织平台——集成化组织。

形成集成化的各成员组织之间, 不是依托于资本纽带, 而是依托于“目标链、流程链、利益链”实现集成, 其中流程链是整体功能实现的工具性保障。此项工作必须要借助于信息化技术来实现, 建立共享的、标准化的、智能化的电子交易平台, 流程衔接就能得以实现。

进行集成化管理的流程并非是所有商务流程, 而是关键流程, 涉及到上、下游企业协作效益的主要流程。Lambert指出, 集成化供应链的关键流程包括:客户关系管理;客户服务管理;需求管理;订单功能管理;生产流程管理;供应商关系管理;产品发展与商业化管理;绩效管理等八大流程。八大核心商务流程, 企业需与上、下游客户形成流程设计上的对接, 并在基于信息技术的电子商务平台上, 形成执行的对接。

集成化供应链对内外部资源的高效配置, 依托于成员企业计划目标集成管理的效力。如上文所述, 首先成员企业要建立共同的目标, 其次, 是在共同目标下, 形成供需计划的相互衔接。例如, 供应链中的联合库存管理, 其效率不仅依托于电子商务平台库存信息的可视化与分享机制, 关键是三方建立了计划的相互沟通与衔接, 只有这样, 才能既降低库存的成本, 同时又适应多变市场下的高保供率。

相互衔接的核心商务流程与目标计划, 辅助于电子商务平台, 即形成了集成化供应链集成组织中的各系统。系统的建立是组织集成的标志, 核心商务流程明确各系统的组成要素, 流程目标界定了系统的功能, 流程的结构明确了系统的结构。因此, 企业以每一个关键商务流程为基础, 构造集成化供应链中的系统。当然, 也可根据要素、结构与功能上的相似性, 形成合并系统。

以知识为导向的信息集成

知识集成与信息集成在过去是混淆的, 或者说, 传统的供应链实施的是信息的集成, 现代集成化供应链实施的是知识的集成。Joseph M.Firestone认为, 知识集成与信息集成区别首先在于“知识主张”, 知识主张形成信息向知识的初步转变。笔者的理解是, 所谓的知识主张, 形成于知识管理者发现某种信息具备对企业竞争力、创新力价值贡献潜力以及转换可能性。因此, 第二代的知识管理强调对知识的识别与筛选。

三层级知识管理模型 (T h e three-tier new KM model) 由Joseph M.Firestone建立, 该模型与集成化供应链其他三大集成模型共同运作, 辅以集成化信息系统, 则可从一般K M模型演变为知识集成化模型。邓洁等认为隐性知识很难通过信息系统进行知识获取, 笔者认为这是基于对信息系统狭义化的不准确判断。信息系统不等于IT, 当企业之间的非IT形式的互相交流, 包括战略研讨会、互派管理人员等形式作为知识管理的政策和行为时, 那么广义的集成信息系统就能圆满地体现出显性知识和隐性知识集成与输出的支持功能。

以知识为导向的信息集成, 令企业从企业信息化升级为信息化企业;而基于信息集成的知识集成, 则推动企业从信息化企业升级为知识化企业。

以核心节点企业使命为导向的战略集成

供应链中各成员企业、组织在战略目标、战略使命上与链主企业形成一致或趋同, 以保证在要素资源集成的基础上, 形成“共同目标、流程相衔、互惠互利”的集成化组织, 并在管理集成的推动下, 实现战略所需要的特定整体功能的提升。

集成化供应链的战略集成实施者一般为供应链中的核心节点企业 (链主) , 其一般为大型企业或集团性企业。战略集成可通过下列步骤进行构造。

首先, 建立链主企业内部组织与企业的战略集成。内部供应链战略集成, 是指链主内部各成员企业的战略与母公司战略保持一致性, 服从于母公司战略。内部战略集成往往通过公司治理结构和企业文化建设得以实现。

在链主企业内部战略集成建立后, 战略集成由内而外, 向上、下游伙伴企业延伸。外部战略集成的目的在于形成上游供应商、下游客户等外部成员企业与 (核心节点) 企业之间战略趋近, 价值观趋同。外部战略集成通过文化渗透和协作杠杆的实施得以完成。文化渗透是与知识管理有关的一种策略, 通过对企业价值观、参观学习、双方沟通会等形式, 不断地向成员企业灌输本企业的价值观, 宣讲本企业的战略思想, 并借助于内部战略集成后所形成的强大合力, 推动成员企业在认识上和心理上形成认同感, 并产生趋同效应。与此同时, 还需要借助于实际工作中与外部的协作行为 (协作杠杆) , 处处体现企业的战略和价值观, 对战略趋同下的协作行为、对符合企业价值观的协作行为要加以合作优惠条件上的鼓励, 帮助成员企业从实际行为中体会、感受。

集成化供应链绩效论文 篇3

1 文献回顾

库存控制系统能够降低企业运作成本, 提高运行效率, 是企业经营管理水平高低的重要标志。1913年Harris第一次提出了库存系统优化的理念, 并首先提出了经济订货批量模型 (EOQ) [2]。之后国内外许多学者针对不确定条件下的库存策略[3,4]、多级库存的优化[5,6]和供应链协作管理[7,8,9]等方面进行了大量的研究。其中, 部分学者特别针对需求服从泊松分布时的库存系统进行了研究。国外学者Archibald and Silver (1978) 讨论了需求服从泊松分布下单个企业的库存控制问题[10]。Yao Zhao (2008) 研究了外部需求服从泊松分布的两层供应链库存系统, 提出了一个近似易行的库存优化方法[11]。国内学者石丽娜和冯玉娥 (2004) 分析了泊松分布下的航材周转件库存问题, 并提出了相应的优化模型[12]。王亮等 (2005) 研究了泊松分布需求的两级零售库存系统, 构建了在给定客户服务水平下的最优订货策略[13]。

另外, 一些国内学者对固定间隔期补货策略进行了探讨。曹庆仁等 (2004) 对固定间隔期系统中牛鞭效应进行了分析, 发现定货提前期、定货方式会导致牛鞭效应的产生[14]。周章金和郭进利 (2010) 分析了二级供应链系统中采用固定间隔期系统的库存策略, 指出了需求预测和提前期因素对牛鞭效应的影响[15]。

以上文献大多以松散型或合作型供应链为研究对象, 探讨企业在相互独立或紧密合作下的库存管理问题。然而, 对供应链整合过程中出现的半合作型内部集成化供应链研究较少。本文的创新之一就是研究不确定环境下内部集成化供应链的库存控制策略, 探讨供需双方在终端需求信息共享下追求自身利益最大化时的库存策略。找出在半合作型供应链管理阶段, 由于供需双方诉求不同而可能产生的冲突点, 为企业顺利向合作型供应链发展提供建议。

除了在研究对象上的创新外, 本文还对固定间隔期库存系统的优化模型进行了修正。先前的库存模型对库存成本的处理略显简单。在实际操作中, 多数企业通常会租用一个相对固定的仓储面积。在这种情况下, 无论当前库存量为多少, 仓库的租赁成本是相对不变的。因此, 本文将库存成本分为可变成本和固定成本两个部分:可变成本与实际库存量有关, 是库存产品的资金占用和仓储人员工资成本;固定成本与企业设定的最高库存量有关, 是仓库面积的租赁成本。当最高库存量确定后, 仓库面积和租赁成本也相对固定下来, 它将不会随着实际库存量的变化而变化。

2 模型假设和符号说明

2.1 两级供应链基本假设

本文研究对象是一个配送中心 (供应商) 和二个零售商组成的两层供应链系统。假设供应链上只交易一种产品, 二个零售商分别面对两个不同的终端客户市场。通过信息共享机制, 供应商能够了解到总体终端市场的需求情况 (见图1) 。但供需双方之间在库存控制上仍是独立的, 没有建立如VMI或CPFR系统。

现对该系统做如下假设:

a.供应链各节点企业均采用固定间隔期库存控制系统。企业设置固定的订货时间间隔向上游订货, 使库存水平达到设定的最高库存量;

b.终端客户市场需求服从泊松分布, 不同终端市场间的需求相互独立;

c.由于配送中心和零售商经常会设在同一城市, 因此他们之间的订货和送货时间较短。为简化计算, 本模型假设企业间的订货提前期为零;

d.缺货产品完全失销。这是因为在零售业大多数的产品都有很多同质替代品, 当产品缺货时, 消费者会转向购买其他替代品;

e.为减少牛鞭效应的影响, 配送中心根据终端市场需求制定库存策略。

2.2 符号说明

模型构建中将会涉及若干参数和变量, 涵义如下:

(1) 参数:

a.每次订货的固定时间间隔期T;

b.产品年总需求D, 且服从单位周期期望为λ泊松分布;

c.单位产品库存成本 (不考虑占用仓储面积的成本) h;

d.单位订货成本r;

e.单位产品失销成本b;

f.单位存储面积租赁成本a;

g.单位产品存储占用面积δ。

(2) 变量:

a.运作成本最低条件下系统允许最大库存量S;

b.物流运作总成本CT;

3 模型的构建

在库存控制系统运作中会产生四种不同的成本, 分别为可变存储总成本 (只与库存量有关) CH, 订货总成本CR, 缺货总成本CS和固定仓储总成本CN。下面分别计算这四个成本。

由泊松分布的概率可知, 在每个固定间隔期期末期望库存量Qe为:

同时, 在每个固定周期末的期望缺货量P为:

将 (2) 式变形后, 得到 (3) [13]:

由 (1) 可推出, 仓储期望库存水平I为:

由 (4) 可得, 可变存储总成本CH为:

由 (1) 可得, 订货总成本CR的期望值为:

其中, S-Qe为每个周期的期望订货量。

由 (2) (3) 可得, 缺货总成本Cs的期望值为:

在库存系统运作过程中, 仓储面积相对固定, 一般确定的中容积以存放下最高库存量为限, 由此可到固定仓储总成本CN

由式 (4) 、 (5) 、 (6) 和 (7) 可得, 库存系统的运作总成本CT的期望值为:

对模型的优化目标就是计算选定的最高库存量S应为何值时, 运作总成本CT最小。

此外, 由于缺货数量完全失销, 由 (2) (3) 可知客户需求的服务水平SL为:

由于配送中心与零售商均采用相同的库存系统, 且需求均服从泊松分布, 因此它们的优化模型基本一致, 但参数数值并不相同。

4 模型计算与实例分析

某日化生产企业的配送中心 (供应商) 向一地区的两个零售商供货销售。现以其中的某款产品为例, 探讨在内部集成化供应链条件下的库存管理优化问题。图2显示的是该款日化产品185天的历史销售数据。从图中可以看到, 零售商A的平均销量大于零售商B的销量, 而配送中心的销量则为两个零售商销量之和。为了能够较准确判断产品需求的分布情况, 我们首先对日需求量做回归分析检验。

运用SPSS软件对该产品销售量做K-S检验 (见表1) , 结果显示三个样本的K值均在0.5-0.7之间, 因此可以确定供应商A、B和配送中心所售产品的销量均服从泊松分布, 且λ值分别为:16.18、12.14和28.32。

a.检验分布为Poisson分布。b.根据数据计算得到。

现已知零售商与供应商均采用固定间隔期系统管理库存, 两个零售商设定的固定订货时间间隔期均为T=14天, 而供应商订货时间间隔期则为T=28天。由于销售同一款产品, 因此其他参数均相同。单位产品库存成本 (不考虑占用仓储面积的成本) h=0.7元/件, 单位缺货成本b=3元/件, 单位订货成本r=200元/次, 仓库每月租赁价格a=0.9元/平方米, 单位产品存储占用面积δ=0.09平方米/件。

由于零售商与供应商间已达成了信息共享协议, 所以供应商能够及时获得终端市场的需求信息, 从而可根据市场需求制定库存策略, 以减少牛鞭效应的产生。下一步我们将讨论如何确定最高库存量, 以使得整个系统运作成本最小。同时探讨当订货周期、单位库存成本和失销成本发生变化时, 对最高库存量、运作总成本和服务率的影响。

4.1 库存系统的优化

将上述参数值代入修正的固定间隔期模型 (8) 中, 运用Matlab软件计算得到如下结果 (见表2) :

由表2可知, 零售商A的最佳库存容量为242, 零售商B为183, 供应商为880。虽然三者的最高库存优化解并不相同, 但他们的服务率却基本一致, 在85%左右。

由图3可以看出, 当终端需求信息共享且需求服从泊松分布时, 零售商和供应商的总成本曲线和服务率曲线基本相同。首先, 总成本曲线为非对称线。在最低点的左侧, 随着选定的最高库存量的增加, 运作总成本迅速下降;在最低点的右侧, 随着选定的最高库存量持续增加, 运作总成本缓慢上升。其次, 服务率曲线的斜率较高, 最高库存量的微小变化会引起服务水平的较大不同。当最高库存量达到一定的值, 服务水平将接近100%。最后, 企业也可以根据客户的实际情况适当增加最高库存量, 使得服务水平有一个较大的改善, 同时不增加过高的成本。

4.2 参数敏感性分析

4.2.1 订货时间间隔 (T)

的不确定性对最高库存量、运作总成本和服务率的影响。在其他参数保持不变的前提下, 当订货时间间隔期发生变动时, 最高库存水平, 运作总成本及服务率的变化如表3所示。

从表3可知, 当订货间隔期不断增大时, 最高库存量和运作总成本也持续增加, 而服务率不断降低。下面将详细分析这三者的变动趋势。

图4表明, 随着订货时间间隔T的增加, 优化的最高库存量S*也越来越大, 呈近似线性上升趋势。略有不同的是, 零售商在T=1-3天时, S*的值没有太大的变化;当T>3天时, S*值呈斜率为1.06的线性趋势上升。这表明随着订货周期的增加, 企业需要进一步提高库存量, 来满足较长时间的市场需求, 避免过多缺货次数的发生。对于供应商来说, 订货时间间隔与优化的最高库存量之间是近似的线性正相关关系。

从图5可知, 订货时间间隔T对运作总成本CT*有正相关的影响。对于零售商来说, 在T=3天时, CT*最低。之后随着T的增加, CT*呈线性增长。而配送中心则无此特征, T与CT*之间一直呈正相关关系。通过拟合可知, 零售商的增长率为0.28左右, 配送中心的增长率在0.27左右, 即随着订货周期T的增加, CT*也随之增加。

图6表明, 订货时间间隔T的变化对服务率的影响不大。对于零售商来说, 订货时间间隔T从1天增加到4天时, 最优服务率从100%迅速下降到85%左右, 之后随着T的进一步增加, 服务率均无太大变化, 都在85%左右波动。由此可以看出, 零售商会倾向采用较短的订货时间间隔, 这样既可降低运作总成本又可提高服务水平。当然这将增加供应商的送货频次。而在供应商方面, 订货间隔期对服务率的影响并不敏感, 无论其如何变化, 服务率始终在85%左右稳定波动。

4.2.2 单位产品库存成本 (h)

的不确定性对最高库存量、总成本和服务水平的影响。在其他参数保持不变的前提下, 单位库存成本在[0, 6]范围变动时, 对最高库存水平, 运作总成本及服务率的变化情况如表4所列。

注:S1*, S2*, S3*分别为零售商A、B和供应商的优化最高库存量;C*T1, C*T2, C*T3分别为零售商A、B和供应商的最小库存总成本;SL1*, SL2*, SL3*分别为零售商A、B和供应商的最优服务率。a.该值为接近于0的数。

由表4可知, 随着单位库存成本h的增加, 零售商和供应商的优化最高库存量S*和服务水平SL*逐渐下降, 而总运作成本CT*则呈近似线性上升趋势。这是因为在单位失销成本不变的条件下, 单位库存成本的上升, 会增加总运作成本。同时为了降低总成本, 企业将调低最高库存量, 从而导致库存量的下降, 进而缺货现象开始增加, 服务水平下降。在本算例中, 当h达到6元/件时, 产品的服务水平已快速降至为0, 企业已无法进行正常的生产销售。

此外, 由表4计算可得, h每增加一个单位, 零售商A的总成本增加110, 零售商B总成本增加80, 而供应商的总成本则增加410。由此可见, 单位库存成本的变动对供应商的影响比零售商更大。这主要是由于供应商面对的市场需求规模更大, 单位库存成本的微小增加都会对总成本产生重大影响。

4.2.3单位产品失销成本 (b)

的不确定性对最高库存量、总成本和服务水平的影响。在其他参数保持不变的前提下, 单位失销成本在[0, 10000]范围内变动时, 对最高库存量、运作总成本及服务率的变化情况如表5所列。

注:S1*, S2*, S3*分别为零售商A、B和配送中心的优化的最高库存量;C*T1, C*T2, C*T3分别为零售商A、B和配送中心的最小库存总成本;SL1*, SL2*, SL3*分别为零售商A、B和配送中心的最优服务率。a.该值为接近于0的数;b.该值为接近于1的数。

由表5可知, 当单位失销成本提高时, 优化的最高库存量、运作总成本和服务率水平都出现了显著上升。当b从0提高到3时, S*和CT*的上升幅度最快。随着b的持续提高, S*和CT*的上升速度逐渐趋缓, 曲线变的平滑和稳定。这是因为单位失销成本上升, 将导致企业付出更高的缺货成本。为了降低该成本, 企业将提高产品库存, 以减少缺货次数。在失销成本降低和库存成本增加的综合作用下, 运作总成本仍会不断提高。同时从表4中还可以看到, 单位失销成本的增加对供应商的影响大于零售商。

另外, 相对于最高库存量和总成本来说, 服务率对失销成本的敏感性略差。当b为0时, 由于企业不会为缺货支付任何成本, 最优服务率几乎为0。随着b值的提高, 服务率逐渐上升, 但上升的速度逐渐变小。当b为10000时 (现实中不存在) , 最优服务率才接近100%。因此, 在一般情况下, 维持一个经济的服务水平是企业的最佳选择。

5 结论

本文研究了在内部集成化供应链中, 零售商和供应商采用固定间隔期系统管理库存的最优策略。修正了传统的固定间隔期库存优化模型, 将库存成本分为与产品数量相关的可变库存成本和与设定的最高库存量相关的固定仓库租赁成本。同时, 对订货时间间隔期、单位库存成本、单位失销成本的参数进行了敏感性分析, 发现了不同参数对零售商和供应商的影响不尽相同 (见表6) 。其中, 单位库存成本和失销成本的大小对供应商的影响比零售商大, 而订货间隔期的长短对零售商服务水平的影响则更大些。

*:表示模型变量的优化值

从表6中可以看到, 在内部集成化供应链中, 虽然零售商与供应商可通过需求信息共享机制及时了解终端市场的变化, 但是由于面对不同的市场规模, 相关参数对供需双方的影响并不一样。这将导致在追求自身运作成本最低的过程中, 供需双方的关注重点并不相同。零售商更倾向于选择较短的订货时间间隔, 而供应商更关注对单位库存成本和失销成本的控制。这有可能导致供需双方在协作中出现较严重的分歧。建立风险共担、利益共享的合作机制是解决该问题的有效手段。

摘要：通过修正固定间隔期系统优化模型, 研究不确定环境下内部集成化供应链的库存控制策略。结果表明, 在半合作型供应链管理阶段, 由于供需双方的利益不同导致了他们在管理库存时的关注点存在差异。供应商关注的重点在于严格控制单位库存成本和失销成本, 而零售商的关注重点则是设定合理的订货间隔期。

集成化供应链绩效论文 篇4

1 咸宁农产品物流企业的现状

1.1 打造农产品产业集群,促进省级绿色崛起咸宁战略的实施

咸宁立足绿色之本,以农产品加工业为突破口,增加农产品附加值,延伸农业产业链条,促进农业经济效益大幅跃升。咸宁市围绕三大“百亿产业”工程(竹产业、茶产业、油茶产业)全面发力,加快打造农产品加工支柱产业,咸安桂花、嘉鱼蔬菜、赤壁茶叶、通城茶油、崇阳香米、通山水果等名优农产品,逐渐形成了以楠竹、茶叶、粮油、蔬果、畜禽、水产等六大主导产业,发展精深加工,培育精品名牌,建设原料基地的特色产业,形成了产业集群,产业规模不断扩大。特别是青砖茶加工,占据全省80%的份额、全国35%的份额。崇阳小麻花占领了全国70%的市场份额。

1.2 电子商务产业示范园、基地建设,为绿色崛起咸宁战略实施夯实基础

电子商务产业示范园建设、依托广东工业园建设,已有天助网、本地宝等10多家互联网企业入驻,充分发挥电子商务企业集聚和辐射效应,引领全市电子商务产业快速发展。将着力建设青(米)砖茶加工园区、有机绿茶加工园区、高山红茶加工园区、出口精制茶加工园区、特种绿茶加工园区和茶叶深加工园区等六大加工园区,进一步叫响咸宁茶叶品牌。咸宁市将加快咸安、嘉鱼、崇阳三个省级现代农业示范区建设,带动大宗农产品和特色农产品标准化示范区建设,以企业为主体,产业为基础,推进龙头企业集群发展,建立一批主导产业突出、企业集群发展、产业链条完整、规模效应显著的农业产业示范区。

1.3 构建第三方冷链物流企业,为实施绿色崛起咸宁战略实施保驾护航

基于咸宁桂花、无公害蔬菜、果品、畜禽水产品等,商品流通环节中冷藏保鲜物流及供应链管理技术手段落后。根据农产品特点,要保鲜、时效,必须从采摘到消费者手中全程冷链,并尽量缩短配送全程时间。现有的冷链物流网络缺乏高效的冷链体系。据估计,一些蔬果、畜禽类商品的市场售价中,有70%被用于补贴在物流过程中的流通环节。构建新型农产品冷链物流供应链模式,加强农产品的源头管理,引导农户成立农业生产合作组织,促使农产品生产者在一定程度上实行集中种植和销售,提高冷链意识,实现农产品从种植到收割、加工、销售环节的组织化,必须提高物流体系整合程度,协调上下游之间的冷链物流,加强冷链物流的组织管理。

2 咸宁农产品物流企业的SWOT分析

2.1 优势分析

咸宁作为武汉城市圈的重要城市,位于长江经济带与京广线经济带的重叠线上,拥有中部地区最具潜力的文化资源,依托107国道、京珠高速、京广铁路等,具有承接武汉人流、物流和产业的相对优势,是华中三角区域的物流枢纽城市;拥有得天独厚的自然环境,蕴藏着丰富独特的资源,如咸宁苎麻是全国“三大苎麻基地”和咸宁茶叶是全国“五大茶叶基地”之一,咸宁咸安桂花享有“桂花之乡”美誉,发展农产品物流地理位置十分优越。

农产品物流的发展,离不开政府的合理规划与政策支持。《咸宁市十三五发展规划》指出要实现绿色崛起,构建中三角重要枢纽城市,深化省级战略咸宁实施、融入“一带一路”、开拓“一江一山”、大力培育食品龙头加工企业,扩大农产品行业加工规模,不断提高产品质量和包装,加大品牌建设力度,推动产业转型升级等方面,积极帮助引导企业提升产品结构,形成特色明显的先进装备制造业园区,将以公路、铁路、港口等区域重大交通基础设施为依托,形成物流与供应链核心区,沿长江航运物流带、沿107国道商贸物流带和沿杭瑞高速绿色物流带项目实施。现代物流等方面加快建立和完善公共服务体系,全面提升集群的综合竞争力。

2.2 劣势分析

咸宁以开发“四乡六业”的优势资源为重点,实施“特色农业”战略。农产品品种多、数量大,但农产品物流速度慢、效率低、成本高、损耗大、产销脱节,大部分农产品不能实现快速有效的流通。缺乏专门的物流主管和协调部门,以第三方物流为代表的加工中心、批发市场、配送中心机制不完善,仓储规模不足,不能有效满足农产品快速发展的需要。

咸宁市物流企业的运作模式,从事物流服务的企业普遍规模较小,服务单一,分散作业,各自为政,难以形成规模效益。物流企业“小、散、弱”现象突出。物流技术水平低,信息化、网络化程度差,物流设施设备水平落后,信息化程度普遍较低,信息系统单一,还未构建完善的信息共享网络平台。物流的社会化、专业化、组织化程度不高,难以实现高度信息化管理。农产品供应链节点组织之间缺乏信息平台的交流,导致农产品在途损耗严重、交货期延迟。需加强信息交流与共享,提高信息沟通效率。供应链企业之间应该通过建立多种信息传递渠道,加强信息交流和沟通,增加供应链透明度。

2.3 市场机遇

2014年,咸宁市政府工作报告中明确提出:“加快发展现代服务业,以区域性金融中心、物流中心、旅游中心建设为重点,促进服务业发展提速、比重提高、水平提升。”2015年,咸宁市政府工作报告再次提出以水公空铁多式联运一体、物流产业新城一体、网上网下市场一体等“三个一体”为模式,以航空物流、港口物流和铁路物流为方向,打造华中地区物流枢纽。集中连片推进农产品流通体系建设,大力发展冷链物流、专业市场,继续抓好咸安现代服务业改革试点。以“三大百亿产业”为核心,推动农业产业化基地建设,加快推进咸安竹循环经济产业园、赤壁砖茶产业园、黄袍山国家油茶产业发展示范园建设。围绕农产品产业链、价值链,实施农产品加工业发展提质工程,推动农产品加工业提档升级,打造农产品加工品牌。

2.4 威胁分析

农产品具有地域性、季节性等特点,具有明显的不稳定性和不确定性。随着万众创新、大众创业的新趋势,潜在的农产品加工企业、直销店、分销点会带来新的生产能力和新的资源,为了获利可能会影响市场价格、产品的质量,未形成标准的准入制度及严格的评价机制。随着消费者对物流市场需求的不断变化,对提供综合性的物流服务提出了更高的要求,需要第三方物流企业根据消费者的需求从产、存、配、销各环节进行快速反应,协调各节点更好地服务于消费者。

3 基于SWOT的企业经营战略制定

SWOT分析法的关键就是分析企业的内部资源条件以及外部环境条件,根据分析企业的优势、劣势及机会、威胁匹配出相适应的战略方案:优势机会(SO)战略;劣势机会(WO)战略;优势威胁(ST)战略和劣势威胁(WT)战略,从而推动企业的高效发展。咸宁农产品物流企业的SWOT分析如表1所示。

4 基于供应链集成化管理促进咸宁农产品物流企业的发展建议

4.1 农产品企业的各节点建立长期战略合作关系

物流企业供应链管理,将供应商、制造商、分销商、零售商、客户各节点有机集成,消除供应链上不透明,牛鞭效应,杜绝重复,有效控制库存水平,降低物流总成本。物流企业能根据客户的需求,建立快速响应配有柔性化拉动式物流系统,能满足不同客户的需求为其提供个性化服务。其中供应链的两大类型:效率性的供应链和响应性的供应链。效率性的供应链主要体现在供应链的物料转换和运输配送功能,目的是提高物流企业内部间的合作效率,及时交货,满足客户的需求;响应性的供应链主要体现在了解市场行情动态,及时对市场需求进行预测,快速响应,寻找供应商与制造商使供应链中上下游之间达成的一种长期合作的战略关系。长期合作基于以供应链中企业相互间充分信任和相互合作,通过供应链间企业的战略合作建立信息共享、风险共担、利益共存的双赢伙伴关系。

4.2 基于电子商务的农产品供应链的集成

基于电子商务平台供应链集成模式,基于信息共享将供应链物流各功能系统进行有机集成,使采购、生产、流通加工、销售各环节融“四流”集成,以顾客需求为中心,充分利用外部资源,实现快速敏捷响应,形成一体化的系统。实施基于电子商务的供应链管理,不仅可以提高整个供应链效率,降低生产成本,缩短需求响应时间,满足客户在采购、仓储、运输、流通加工、配送调度、信息追踪等方面为客户提供全面服务,实施电子商务平台交易吸引新的客户加入供应链,借助先进的信息管理系统,建立完善的分销、配送网络,帮助农产品种植农户,从采摘到短暂仓储,流通加工,分销配送运输各环节等带来新的业务,提高运营效益。通过实施基于电子商务的供应链管理,实现“双赢目标。

4.3 VMI库存策略优化供应链上下游成员库存管理

供应商管理库存是以系统的、集成的管理思想进行库存管理,使库存管理得到持续改进的合作性策略,使供应链系统能够获得同步化的运作。是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的合作性策略。供应链中的库存无论是生产制造过程中的库存,还是物流过程的库存,库存过高过低都会给物流企业带来不利,库存高会导致各环节物流管理费用提高,库存低会导致缺货客户流失。为了解决这一问题采用VMI库存管理策略,解决了供应链上下游成员之间的需求不确定性及库存问题。

4.4 形成龙头农产品加工第三方物流企业

咸宁农产品资源丰富,农产品加工还未形成龙头。在政府政策的扶持下,基于农产品园区、基地建设,扶持农产品加工企业进行农业加工及深加工技术推广,大力推进农产品标准化生产,提高农产品物流服务质量。兴建农产品第三方配送中心,主要为市区及郊县的城区农产品中转配送。服务于农民专业种(养)植大户、家庭农场等农业经营主体,货物直接供应给第三方物流企业减少分销渠道,通过加工配送中心再以产成品形式进行流通,提高农产品附加价值。

4.5 引入先进管理模式提升农产品企业发展

引入JIT(Just In Time,即时服务)、QR(Quick Response,快速反应)、CRM(Customer Relationship Management,客户关系管理)、ECR(Efficient Consumer Response,有效客户反应)、MRP(Material Requirement Planning,物料需求计划)、MRPⅡ(Manufacturing Resource Planning,制造资源计划)、ERP(Enterprise Resource Planning,企业资源计划)等。将供应商、生产制造商、分销商、零售商、客户等上、下游的企业有机联系在一起并进行优化,融入电子信息平台,提高整个供应链对市场的快速反应,电子商务作为一种全新的商务方式,与供应链管理相结合是物流发展的趋势。

随着互联网信息时代飞速发展,咸宁特色农产品优势突出,机遇明显,借助于机遇,挑战企业面临的威胁。通过信息网络营销模式进行农产品品牌推广,使咸宁农产品特色走出省外,迈向更高的国际平台。对咸宁农产品集成化供应链的物流企业,网络信息平台要更加透明化,供应链的各节点资源共享,买卖双方都将获取对各自有用的信息,在供应链信息共享系统上,信息对所有的企业都是公开的,能快速响应市场需求,及时了解客户需求,以顾客定性化需求为导向,提高客户的满意度,为供应链企业运营提供最为实时可靠的信息流支撑,从而促进农产品集成化供应链物流企业运营获取最优效益。

摘要：农产品物流企业如何依托农产品资源走出其瓶颈,促进农产品物流发展从而带动当地农业经济的飞跃。结合本地农产品优势对物流企业的现状进行SWOT分析,制定战略,提出基于供应链集成化管理的几点意见和建议。

关键词：农产品物流,供应链,集成化

参考文献

[1]咸宁市政府.咸宁市现代物流业发展规划(2015~2030)[EB/OL].(2015-05-15)[2016-08-25].http://gkml.hubei.gov.cn/auto5472/auto5489/201505/t20150515_655861.html.

[2]孟宪文,张丽珍,等.基于SWOT分析的山西省特色农产品发展研究[J].山西师范大学学报(自然科学版),2010(6):99-100.

[3]韩文平,蒋大可.农产品供应链的管理研究与发展研制[J].企业导报,2012(3):74.

军事供应链组织集成探析 篇5

关键词：军事供应链,组织,集成

军事供应链组织就是与整个供应链物资保障相关的各级各类机构和部门的统称,其中具备对整条供应链进行集成调控的组织,可称为军事供应链集成组织,而供应链组成成员所对应的组织可称为军事供应链成员组织。军事供应链集成涉及到多个方面,其中组织集成既是军事供应链集成的重要内容,也是影响军事供应链集成的重要原因。军事供应链中许多问题都可归因于组织方面的原因。

1 军事供应链组织集成的概念

对军事供应链组织集成这一概念,可从两方面理解:一是要通过组织上的集成来加强军事供应链成员组织之间的联系;二是通过所建立的集成组织来对供应链成员组织进行集成调控,进而促进军事供应链的集成。因此,军事供应链的组织集成就是运用集成的基本思想和方法,基于现有供应链组织机构,整合或创建具备对供应链各成员组织进行综合协调与控制功能的军事供应链集成组织。组织集成就是要通过组织机构的调整或变化来对军事供应链的集成提供组织上的保障,其并非把军事供应链所有组织机构都归并为一个大的集成组织,而是基于现有相关机构部门,构建一个以综合调控当前所有成员组织为主要职能的集成组织,以协调所有部门、成员、机构之间关系,协同业务。

军事供应链集成组织就是对所有成员组织具备集中统一计划、协调、控制、整合职能的组织机构。具体而言,集成组织是军队的职能机构或部门,其主要工作任务是从整个供应链的视角来组织、协调与沟通各成员之间的活动,通过综合协调各成员之间的关系、优化调控所有资源来提升供应链的保障能力和运作效率。此处的军事供应链集成组织类似于美军国防部所设立的供应链集成办公室[1],以及美军在国防后勤局所设立了“一体化供应链小组”这一非常设机构[2]。

2 军事供应链中组织的现状及其问题

军事供应链跨越军地两个领域,涉及到军队内部与外部众多机构部门,总体上看,与军事供应链相关的组织机构比较齐全,在后勤联勤与大联勤体制改革下,部分组织机构正趋向归并整合,但从整个供应链角度看,具备综合调控职能的组织机构还处于缺失状态,组织机构调整改革整体上还处于探索阶段。

2.1 军事供应链组织的现状

一是后勤体制的持续改革使得军事供应链相关组织机构趋向整合。从历史全局看,自建军以来,我军后勤体制就经历了很多次变革,总体方向是不断推进后勤体制向集成整合的方向发展,特别是联勤和大联勤体制改革,分别把军队后勤体制向集成整合方向推进了一大步,从而为军事供应链的集成,特别是组织集成,奠定了坚实基础,直接促使了不同类型的供应链实现了部分链条的集成。如将多条不同专业物资供应链在军区联勤部、联勤分部环节集成为通用物资供应链(联勤体制)或物资供应链(大联勤体制),实现部分环节和链条的集成整合,特别是为诸军兵种供应链在战役层次的组织集成奠定了一定基础。

二是军事供应链相关专业组织机构较为齐全。军事供应链相关专业组织机构不仅门类多而且数量大,关系复杂。从职能角度主要有物资保障综合计划、信息管理、物资筹措采办、物资储备、物资运输、物资供应、交通运输协调、财务和审计等部门。若从军事供应链中的物资角度来看,涉及到的部门更多。军队内部参与实体主要有后方仓库、采购机构、驻厂驻交通沿线军代表机构、运输部队等,军队外部参与成员主要有各级政府部门、企事业、工商协会等。从总体上看,当前我军与军事供应链相关的专业组织机构比较齐全。

2.2 军事供应链组织中存在的问题

一是军事供应链相关组织机构专业分工过细导致关系复杂、协调难度大。在多条上下垂直的业务指导关系下,还存在多条横向块块的领导指挥关系,把整个军事供应链的链条、流程和环节过度肢解于各级各类分工过细的机构部门之中,致使军事供应链集成整合的难度大,难以形成综合集成的合力。纵向上,军事供应链各相关组织机构主要为业务指导关系,层级多,上下一盘棋的统筹力度还比较欠缺;横向上,军事供应链各相关组织机构主要为业务协同关系,关联程度弱,没有自主协同运作的体制机制保障,关系协调复杂。

二是高效权威的综合调控组织机构相对缺失。当前在军队后勤系统中,各级部门实行的是业务分工、分级管理、按级负责,各业务部门只是在所属职责范围内进行集中统一的管理,对于跨部门跨专业的供应链,还不能进行统一协调。由于各部门各管一摊,遇有紧急情况或重大保障任务时,大多数情况下是各部门临时抽组人员联合办公,进入情况慢,形成综合保障能力的时效性差,不利于快速反应。这种双方或多方参与的联合工作组,只能满足临时性任务的需要,无法适应整个供应链的宏观长远规划与建设以及经常性的业务协同。所以,目前还没有合适的组织协调机构来负责供应链的集成整合。

3 军事供应链组织集成的目的

针对军事供应链组织中所存在的各种问题,组织集成就是希望通过对组织进行调整、构建、创新,以消除各种障碍因素、助推整个供应链的集成整合。

3.1 弥补分工过度所导致的效益缺失

自从亚当·斯密提出分工理论以来,整个社会强调的是以分工为核心的管理哲学理念。目前在军事供应链领域各专业林立就是高度分工的一种体现。分工是集成的基础,没有分工就无所谓集成。但是过度的分工,导致协调成本的急速增长,违背了通过分工来提高效率与效益的初衷,人们开始认识到分工的有限性和局限性。特别是整个物资供应保障活动因分工过度导致协调过程复杂,既降低保障速度,又影响保障效益;并且各业务系统相互之间争夺资源、相互隔离、各自为政,形成无谓的竞争和内耗,宗派主义与本位主义严重。因此,集成、整合、联合、一体化等理论开始受到人们的重视。军事供应链的组织集成就是在顺应这一转变。为了整体效益的提升,集成是分工的必然要求。从这个意义上说,正是由于深度分工将完整的供应体系和保障流程分解得支离破碎,阻碍了保障资源的全局优化配置和整体效能提升,所以军事供应链组织集成的重要目的就是要弥补因过度分工而导致的效益缺失。

3.2 增加层级间信息通道和协调效率

军事供应链内部组织是一个比较传统的层级化组织结构,以一种决策权高度集中的序列化协调方式来进行层级之间的沟通,比较适合在稳定的环境下发挥作用,保证获得较高的绩效[3]。但是随着军事供应链所处的环境变得不稳定,这种层级式系列化的信息沟通传递方式就变得不适应。层级化的组织结构导致信息链条长、信息在传递沟通中可能会存在严重的过滤情况,并使组织中的决策与执行严重分离,使得上级无法对部队快速变化的需求及时作出准确决策,并使下级组织容易丧失主动性、灵活性和创新性。军事供应链组织集成通过构建集成化的组织机构,在多层级的组织中构建跨层级的信息通道和协调机制,减少信息链的链节,增加上下层级间的信息通道,进而增加纵向链条的可靠性、健壮性,提升层级间的协调效率,以满足层级间多种信息沟通方式和协调方式的需要。

3.3 促进军事供应链组织结构的优化

军事供应链的内部是一个多业务部门、多层级的组织体系,基于刚性的计划、指令等控制方式形成了清晰的边界和固化的结构,不具有灵活性,比较僵化。军事供应链内部组织与外部供应商之间是基于契约(合同)的关系,不易控制,结构脆弱;与政府机构部门之间是协同关系,动力不足,关系弱化。在内部组织结构僵化、外部组织结构弱化的情况下,军事供应链所处的环境又在急剧变化,提高物资供应保障的速度、效率、可靠性、持续性和综合效益是现代战场的要求。因此,军事供应链要通过组织集成,增加内部组织结构的灵活性和柔性,使之刚柔相济,同时增强外部组织结构的可靠性和紧密性,使之外松内紧、形散神聚,将军事供应链的组织结构调整为一个动态的、有序的整体,并使其边界具有开放性和多样性,进而促进供应链成员组织之间的交流与合作,使整个供应链流程能够有机整合在一起。依托具有创新性的组织集成模式,将供应链所有成员组织进行重新调整与关联,实现组织结构的优化,使成员组织能够及时地根据供应链整体的需要与变化作出相应的调整和反应,增强供应链组织的反应能力,提升组织的敏捷性和灵活性。

4 军事供应链组织集成的模式

军事供应链组织集成就是要以整合为基础构建适应供应链集成化运作的组织结构体系。基于现代组织理论[4],本文设计出不同的组织集成模式,每种模式各有优缺点,可视情采用。

4.1 矩阵型集成模式

矩阵型军事供应链集成组织是为了改进供应链内部直线职能型组织横向联系差、缺乏弹性的缺点而采用的一种组织形式。具体表现为,围绕军事供应链资源集成整合与行动统一调控,成立跨横向职能部门的专门组织,力图做到纵横结合,以协调整个供应链的活动。矩阵型集成组织中,军事供应链集成责任人,由相当一级的领导担任,根据具体工作需要可设为专职或兼职,进而对应矩阵型集成组织的常态型或临时型。下属人员来自于供应链内外部各职能部门,设为兼职,受双重领导,任务结束后回到原职能部门。如图1所示,军事供应链集成组织中的人员分别来自于地方核心供应商企业、军队内部供应链主要部门,以及政府相关部门和其他一些非常重要的机构部门。在集成组织中,负责人与成员之间是领导关系;成员之间是协同合作关系;成员受集成负责人和职能部门双重领导,通过与其他成员进行协同进而实现职能部门之间的协同。

矩阵型军事供应链集成组织的优点有:加强了各职能部门之间以及军地之间的横向联系,有助于克服相互脱节、各自为政的现象;有利于负责人全面掌握供应链各业务各环节情况、从整体上把握供应链的集成整合;具有较好的灵活性,便于各部门成员之间沟通与交流,提高跨业务的工作能力和管理水平。缺点有:由于人员来自各部门,稳定性差,任务完成后仍回原单位,易产生临时观念,缺乏长远眼光,有时责任心不够强;成员受供应链集成组织和职能部门双重领导,违背了统一指挥原则,导致争夺人力资源、工作绩效难以评估等情况;负责人的责任大于权力;因人员来自不同部门,管理困难,缺乏足够的激励手段与惩治手段,要求负责人要善于调解人事关系。这种人员上的双重管理是矩阵型组织的先天缺陷。

4.2 网络型集成模式

网络型军事供应链集成组织所指为一个很精干的中心机构,以不同的关联形式与供应链所有成员组织建立关系并维系这种关系,所有成员组织在集成组织的统一协调与集中控制下实现集成化运作。集成组织与供应链成员组织之间的关系有指导关系、协调关系、契约关系等多种形式,透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来实现密切合作。由于网络型集成组织与所有成员都建立灵活的关联关系,集成组织的管理者将主要时间与精力都放在对供应链成员组织的协调与控制上,使得整个供应链组织具有更大的适应性和应变能力。军事供应链内部成员组织通过集成组织的集成调控,实现跨层级、跨业务、跨环节的集成化运作;外部成员组织通过与集成组织建立动态的契约关系和协调关系,实现组织机构的动态性、灵活性与边界开放性,满足对外部保障资源的动态需求。

网络型军事供应链集成组织的优点有:实现对所有成员组织的集成统一协调与集中控制,提高了供应链运作效率、效益和速度;集成组织的结构简单、精炼,主要依托信息网络进行协调,组织结构实现了扁平化,缩短了信息链条的长度,效率更高;具有更大的灵活性和柔性,可更好地结合部队需求与外部供给来整合各种资源。其缺点是对外部成员组织的可控性不高。供应链的集成化运作是通过与供应商建立广泛而密切的合作来实现,由于存在道德风险和逆向选择性,一旦所依存的主要外部资源出现质量、违约、提价等问题,组织将陷入非常被动的境地。由于集成组织为常设机构,成员均为专职,可能长期不在一线,并不一定对供应链各环节具体业务很了解,因此可能出现外行协调控制内行的情况。此外,供应链成员组织多,协调任务重,如果没有良好的信息系统支持将不堪重负。

4.3 多维立体型集成模式

多维立体型军事供应链集成组织是一种更系统化、更集成化的组织结构,是由多个方面的集成组织共同构成,使整个军事供应链能够更好地协调和集成整合。具体包括四维:(1)负责集成整合军事供应链各环节的组织。(2)负责集成整合各条专业物资供应链的组织。(3)负责集成整合各军兵种供应链的组织。(4)负责集成整合各层级供应链的组织。在这种集成组织结构中,各集成组织不能单独进行供应链调控,而是由四方面的集成组织共同对军事供应链的集成调控与整合进行决策领导,有利于从全维角度对军事供应链进行集成整合,并实现整个大系统的协调运行。这种模式的优点是有利于全方位协调整合整个军事供应链,缺点是协调复杂性增加,只有涉及到跨层级、跨军兵种的联合保障行动时才有必要采用。

4.4 复合型集成模式

结合实际情况,还可灵活运用以上多种集成模式来构建复合型军事供应链集成组织。复合型军事供应链集成组织比较灵活,根据需要与所有相关的成员组织建立联系,主要以网络型的方式来协调所有成员组织,在组织人员构成上采用矩阵型的人员设置方式,并可从多个维度来协调控制军事供应链。复合型军事供应链集成组织的优点,如实现对所有供应链成员组织的集成调控,加强了各职能部门的横向联系,利于全面系统整合供应链,组织具有灵活性和柔性,利于沟通交流,提高了运作效率等等。但是,这种复合型集成组织也存在一些问题,如集成组织与职能部门的上级组织均存在的情况下,在一定程度上增加了组织结构的复杂性;供应链内部成员组织在接受集成组织的协调同时,还要接受直接上级组织的领导,同样存在双重领导问题,在资源配置、行动协同等方面很可能会发生冲突;如果军事供应链集成组织的权威性不够,将很难发挥作用等。

5 结束语

针对军事供应链组织的现状及其存在的问题,分析了组织集成的目的,并着重研究了军事供应链组织集成的四种模式,在为军事供应链的集成化运作提供组织保障方面进行了有益的探索。

参考文献

[1]封少娟,张小明,吴邦华.加强供应链集成的组织管理[J].军队采购与物流,2005(3):64-66.

[2]李文学,黄文寿.美军后勤转型中的编制体制调整[J].外国军事后勤,2007(1):16-18.

[3]王景平.知识经济下的动态网络型组织研究[J].商场现代化,2007(4):172-173.

供应链物流集成战略的实施要点 篇6

战略合作

在供应链中, 制造商与供应商之间历来都是短期竞争性的对立关系。对制造商而言, 为了有效地降低产品生产成本, 以降低产品的市场价格, 进而提高企业及其产品的市场竞争能力, 他们总是通过各种方式极力压低原材料和零部件的进货成本;同样, 对于供应商而言, 利润空间的急剧缩小迫使他们使用性能较差的低价原材料, 最终影响到产品质量。另外, 制造商为了防止有缺陷的原料进入制造环节, 只好加大对原材料的质量检验甚至重新加工, 增加了额外支出;而供应商由于没有将制造商作为长期客户的意识, 每次交易都是“一锤子买卖”, 所以伴随其产品的服务不会那么周到细致, 甚至可能影响到制造企业制造过程的连续。在这样一种对立模式的格局下, 制造商与供应商之间是一种典型的零和博弈, 一方所得必为另一方所失, 双方都追求自身利益的最大化, 最终导致两败俱伤。根据博弈论理论, 博弈双方在一次博弈中往往倾向采用零和博弈方式以求得自身利益最大化。而在重复博弈中, 为了获得长期利益和惧怕不合作引起对方在后面阶段的对抗和报复, 人们往往会进行合作博弈, 博弈的结果往往是共赢、互利。因此, 供应链物流集成战略的首要内容, 是使供应链上的节点企业建立一种以合作和信任为基础的战略合作伙伴关系, 从传统的零和博弈向合作博弈思维转变, 着眼于长期的共同发展, 以长期利益为目标, 力求供应链物流的顺畅、低成本和高效率。

信息共享

供应链中的物品在上下游企业之间以及同层企业之间流动的方向、数量和节奏, 都需要相关物流信息的驱动。随着计算机技术的普及和广泛应用, 绝大多数的企业都将物流信息通过电脑予以记录、保存和查询, 信息在企业内部实现了共享, 但是供应链上企业之间相关的物流信息能否传递、能否查询、能否共享, 不仅取决于技术上是否可行, 而且还取决于信息共享的意愿。而后者又决定了供应链中信息共享的程度, 对供应链物流运作的通畅和效率至关重要。因此, 供应链物流集成战略实施的又一要点在于构建一个面向供应链的信息管理平台, 实现供应链上企业之间的信息充分共享。具体来讲, 有以下两种主要模式:基于EDI的信息管理平台;基于Internet的信息管理平台。

基于Internet的信息管理平台, 除了保证供应链成员企业间的信息交流外, 还能实现供应链与外部客户 (Internet上的一般用户) 之间的信息交流, 故多用于动态性供应链。通常以供应链的核心企业为中心构建, 采用三层浏览器/服务器 (B/S) 结构的数据库模式。企业内部以I n t r a n e t方式形成局域网LAN, 在局域网的基础上组建供应链成员企业之间的Intranet网, 然后再通过Internet与外部客户相连。核心企业需要构建一个供应链信息管理中心, 一方面通过Intranet管理本企业的制造资源计划 (MRPII) 或企业资源计划 (ERP) , 另一方面负责组织实施整个供应链信息系统的设计和构建、日常数据的收集和处理, 同时对整个信息管理平台的运行进行监控。

激励机制

供应链企业之间要保持长期的战略伙伴关系, 还要建立起有效的激励机制, 使供应链企业的利益紧密联系在一起, 加强管理上的整合, 促进共同发展。建立激励机制的另一原因是, 基于供应链节点企业之间的委托—代理关系。在委托—代理关系中, 由于双方处于信息非对称状态, 就难免出现一些道德风险问题, 如隐瞒、不合作等。为了克服道德风险带来的危害, 委托—代理关系理论发展了以合作和分担风险概念为中心的激励机制理论。对于委托人来讲, 只有使代理人行动效用最大化, 才能保证其自身利益最大化。而要使代理人采取效用最大化行动, 必须对代理人的工作进行有效的激励。因此, 委托人与代理人, 即制造商与供应商或制造商与经销商之间的利益协调, 就转化为激励机制的设计问题。由此可见, 设计出供应链上节点企业之间的有效激励机制, 对保证供应链的顺畅高效运行 (包括供应链物流) 是非常重要的。供应链激励机制的内容包括激励主体与客体, 激励目标和激励手段。供应链激励机制的激励主体主要是指核心企业或制造商, 激励客体是其成员企业, 如上游的供应商或下游的分销商等。供应链激励机制旨在激励供应链成员企业为了整个供应链目标的实现和本企业竞争力的提升, 向合作博弈、互利共赢的方向努力。

目前来讲, 供应链激励机制的主要激励手段有:

价格激励。在供应链上, 各个企业在战略上是合作伙伴关系, 但是各个企业的利益不能被忽视。供应链上各个企业间的利益分配主要体现在价格上。高的价格能增强企业的积极性, 不合理的低价会挫伤企业的积极性。供应链利润的合理分配有利于供应链企业间合作的稳定。因此, 价格激励必须确保利润在供应链所有企业间的合理分配, 以及因供应链优化而产生的额外收益或损失在所有企业间的均衡。

股权激励。供应链企业间可相互参股, 通过股权的形式达到对合作伙伴的激励。这种激励方式能使企业间形成一定的产权纽带关系, 从而风险共担, 收益共享, 更有助于相互间物流的集成。

订单激励。供应链的最终产品能获得消费者的青睐, 对整个供应链来说是一种最大的激励。因此, 获得更多的订单对于供应链内的所有企业都是极大的激励。一般来说, 供应链的核心企业拥有多个供应商, 多个供应商同时竞争来自于核心企业的订单, 更多的订单是对供应商的一种有效激励。

信息激励。在信息时代, 信息对企业来说意味着生存和发展。企业获得更多的信息意味着企业拥有更多的机会、更多的资源, 从而获得更多的竞争优势和赢得更多的发展空间。信息激励属于一种间接的激励模式, 但是其激励作用不可低估。如果能在供应链企业群体中建立起信息共享机制, 就会增加供应链各方在需求信息方面获得的及时性和透明性, 从而避免牛鞭效应的产生。

共同研发激励。新产品和新技术的共同开发和共同投资是一种有效的参与激励, 它可以将供应链成员企业的利益捆绑在一起, 从而起到较好的激励作用。如供应链管理成功的企业大都将供应商、经销商甚至用户结合到产品的研究开发中来, 按照团队的工作方式开展全面合作。

淘汰激励。优胜劣汰是市场竞争的重要法则, 供应链自身也会面临淘汰。为了保持供应链的整体竞争力, 供应链必须建立对成员企业的淘汰机制, 从而在供应链内形成一种危机淘汰机制, 使所有企业都有一种危机感。企业为了能在供应链体系获得群体优势的同时自己也获得发展, 就必须承担一定的责任和义务, 从而有效地防止供应链成员企业的各种短期行为。

供应链网络多层次集成管理研究 篇7

1 供应链网络集成管理的整体框架与层次体系

供应链网络是由一系列自主程度不同的业务实体构成的网络,实体之间互为上下游企业和关联企业,是一个复杂的系统模型,它围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,将供应商、制造商分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

供应链网络集成管理实质上是将集成思想创造性的应用于供应链网络管理实现的过程,即在管理思想上以集成理论为指导,在管理行为上以集成机制为核心,在管理方式上以集成手段为基础。这里,我们提出供应链网络集成管理是以技术层次集成为基础,业务层次集成为核心,组织层次集成为保障和战略(知识)层次集成为目标的多层次体系结构,其框架结构如图1所示。

2 供应链网络集成管理的多层次体系分析

2.1 技术层次的集成管理

供应链网络集成管理必须是以信息网络技术和信息系统为基础的,在整个集成管理体系中,最底层的集成必须是技术层次上的集成。技术层次集成管理的任务是利用信息技术和网络技术将各种集成要素连接起来,以实现要素之间的发现、交流、共享、集结的集成管理。技术层次上的集成是实现业务层次集成和组织层次集成的基础。因为信息系统之间没有集成、数据不能共享,业务流程就不能实现自动化,组织层次集成只能流于形式,也谈不上战略(知识)层次的集成。

2.2 业务层次的集成管理

业务层次集成管理是指业务流程集成管理。业务流程集成强调打破原有的职能界限和任务划分,尽可能将跨越不同部门、由不同专业人员完成的工作环节集成起来,合并成综合任务,由单人或特定的团队来完成。供应链网络业务流程集成有必要突破原有的企业边界,实现跨组织业务流程集成。当然,在流程的集成中,并不是集成的活动越多越好,过多或过分的集成反而会降低工作的效率,增加集成的成本。为此,流程的集成主要是一些关键或核心的活动,即资源处理联系紧密、信息交互频繁的活动的集成。

2.3 组织层次的集成管理

在传统的企业管理活动中,组织管理强调的是分工,而在以信息网络技术和集成技术为特征的供应链网络管理活动中,组织管理强调的是集成。组织集成是将具有不同功能的组织要素(单元组织、子系统组织)集合成一个有机整体的行为过程,其目的是使组织协调更加高效,业务流程更加顺畅。组织集成充分体现了组织结构的柔性化和精益化,体现了组织结构体系的模糊化(包括组织边界、职能以及管理方式的模糊化)以及组织功能的倍增性。

业务流程集成与组织集成相辅相成。客户需求的变化会引起业务流程的变化,对供应链网络成员伙伴提出新的要求,同时组织必须为此作必要的调整和优化,以保证组织目标和业务流程按预先的设计方案得以贯彻并有效运行。同时各种配套的组织管理措施的制定、执行和改进,可以推动业务流程持续创新。业务流程集成是组织集成的动力和方向,组织集成是业务流程集成的保障。

2.4 战略(知识)层次的集成管理

从集成管理得角度看,知识层次的集成管理处于供应链网络集成管理的最高层次,也是集成管理的最终目标。因此,知识集成管理应当是建立信息网络技术平台上,以信息技术基础为基础,以业务流程集成为核心驱动,以组织集成为保障的知识内容、知识活动和知识价值的集成管理活动。具体说,知识内容集成管理强调对各种来源的知识内容进行集成管理;知识活动集成管理是以业务流程为导向在管理机制上强调对人、流程、技术三者的有机集成,而其核心活动是知识的生产、分享、应用以及创新;知识价值层次的集成管理,强调实现员工发展、客户价值创造、企业价值提升的全面发展。战略(知识)层次集成是集成管理的最高层次和最终目标,是要建立起开放动态环境下基于知识管理的保证供应链网络良性循环发展的核心能力集成发展机制。

3 供应链网络集成管理的多层次体系模型设计

3.1 基于SOA的供应链网络技术集成模型

在该供应链网络技术集成模型的体系架构中(如图2所示),共包括三方:核心企业方、成员企业方以及客户方。其中核心企业方的功能实现是整个供应链网络的集成体系架构实现的重点。供应链网络成员在UDDI注册中心登记了企业自身的实体信息以及所提供的Web Services。Web Services请求者通过UDDI的Find机制,发现了Internet上所提供的企业本身所需要的Web Services,于是根据UDDI注册中心提供的信息找到该Web Services提供者,并在自身的内部私有UDDI注册中心注册该企业实体信息及其服务,使该企业成为供应链网络联盟内的成员之一。然后核心企业方可以通过应用管理程序,从该成员企业处读取数据存放入本地数据库,并集成该企业所提供的Web Services,继续为客户提供在线服务。

总的来说,在该模型体系架构中,协同双方在建立标准接口和服务规范基础上,只要遵守SOAP/WSDL规范,Web Services请求者就可调用现有的Internet上已发布的Web Services,而无需考虑Web Services的内部实现机制、操作平台、开发语言等细节[1]。

3.2 供应链网络业务流程集成管理的主要内容

供应链网络因市场机遇出现而组建,因市场机遇消失而自行解体,因此供应链网络的组织具有明显的周期性。供应链网络的组织运作过程是一个自组织的集成管理过程,按生命周期可划分为:市场机遇识别与确定、供应链网络设计与伙伴选择、供应链网络组建、运作管理、重组五个阶段。

(1)市场机遇识别与确定。通过市场调查等多种手段收集和分析市场信息,对机遇产品进行描述,并对市场机遇的获利性和风险性进行评估。然后对实现市场机遇所要求的、能给客户创造特定价值的能力和业务过程进行分析,确定哪些过程由本企业完成,哪些过程需借助其他企业完成等等。

(2)供应链网络设计与伙伴选择。内容主要包括供应链网络的业务流程设计、组织结构设计、合作伙伴选择、业务流程重组等。

(3)供应链网络组建。由核心企业的有关人员单独组建或与成员企业共同组建一个虚拟企业运作管理中心,负责对虚拟企业的各项活动进行组织和协商处理。对虚拟企业合作中机会主义的防范主要采取契约和信任两种手段。

(4)供应链网络运作管理。运作中心需及时协调各成员,以保证业务流程的顺利进行,并对虚拟企业整个运行过程进行监督和控制,包括质量监控、成本监控、绩效监控等。

(5)供应链网络重组。业务完成后,需要按照事先的合作协议对库存等未了的财务进行清算和有关产权的分享、剩余责任的划归。当新的市场机会出现,供应链网络将进行重组。

3.3 基于业务流程的供应链网络组织结构集成模式

供应链网络组织是由各种能力模块组成的,可以动态地组合,以适应个性化和多样化的客户需求。这里的能力模块,指的是将目标、能力、责任和协调方式等内容在适当的层次封装起来,预制成可重用、开放的能力模块———角色组件(Component)[2],它们不可分割的相关利益关系组成了客户服务的流程。角色组件是目标导向的、自适应的自治开放单元,可作为组织的分形单元。一般情况下,供应链网络业务流程的变化可视为角色、资源等要素根据目标的互补性和整体最优的原则重新组合成新的角色集合及其合作关系。供应链网络的组织设计过程则表现为这些角色组件的重新选择、调整和组装,使组织对变化呈现出一定的柔性。供应链网络作为一个整体运营而形成统一的系统,必须组织协调好各种能力模块,以支撑供应链网络的业务流程,如图3所示。

因此通过角色模块的定制快速构造适应供应链网络流程管理是供应链网络模块化组织结构的显著特点。

3.4 基于知识市场的供应链网络知识集成管理系统模型设计

供应链网络需要从全局角度来综合各个知识领域,调动各成员企业的研发、产品设计、产品制造、营销等各方面的知识储备来解决问题,快速响应市场需求,这就需要一个实现知识交流的平台。如图4所示的供应链网络知识集成管理系统模型显示了一个以知识仓库为中心的知识集成管理系统,并由此形成了知识型供应链网络的组织结构,最终建立起基于知识层次的供应链网络战略管理模型。

在建立供应链网络知识市场机制的基础上,成员企业通过与核心企业签订知识共享协议,将共享知识交付核心企业管理,供供应链网络内成员共享,核心企业也可以采取一定的激励手段,促使成员企业将更多的相关知识提供给供应链网络,深入的知识共享,不但使成员企业自身的知识水平得到提升,也使得整个供应链网络的知识水平极大提升,使供应链网络成员之间的沟通更加顺畅,信任加深,合作顺利。

在知识共享协议基础上,可以安排各成员企业之间直接学习,也可以通过Internet在供应链网络群体内共同交流学习,交流的信息和知识通过Internet流入知识管理系统,知识管理系统有助于不同形式知识的转化,并通过不断的循环学习、组织、集成、整合后变成知识仓库。知识仓库是供应链网络内各成员共同的财富,是知识创新的源泉。在这一知识传播和共享的过程中,由核心企业担负知识管理系统和知识仓库的管理、维护和更新,同时要对知识进行评估,并进行产权保护,平衡信息资源的收益问题,建立绩效考核体系,努力培育鼓励创造知识、分享知识的良好环境。

4 结论

在供应链网络集成管理体系构架中,技术层次集成管理要满足构建在Internet上的可重构、可重用和规模可变的供应链网络业务流程集成管理的需要。业务层次集成管理是供应链网络集成管理体系的核心,它以实现市场机遇为目标,基于网络平台集成伙伴企业的优势资源,构建并协调运作供应链网络直至实现组织目标。组织层次的集成管理围绕业务流程的运作,在成员企业构建基本组织单元的基础上应业务流程中具体任务的要求构建能力模块,并与其他成员企业保持协调,保证任务的实现。知识层次集成管理构建在业务层次和组织层次的集成管理之上,通过知识管理来推动业务流程管理,可以对供应链网络的知识资源有系统化的认识,有效把握经营过程中各环节知识的存在方式和丰富程度,以便采取相应的措施来实现知识沉淀、共享和创新。知识集成管理不因业务流程的结束、供应链网络的暂时解体而消失,成员企业可以在知识集成平台上创造新的市场机遇,从而构建新的供应链网络,实现战略合作目标。

参考文献

[1]柴晓路.Web Services架构与开放互操作技术[M].北京:清华大学出版社,2002,(11):1-25.

[2]青木昌彦,安藤晴彦.模块时代:新产业结构的本质[M].上海:上海远东出版社,2003,(4):153.

[3]庄越,王建华.面向产品创新的集成管理内生机理研究[J].科技进步与对策,2005,(5):57-58.