供应商选择和管理

供应商选择和管理（精选10篇）

供应商选择和管理 篇1

随着社会经济和科学文化的发展, 企业经历了通过技术创新和提高劳动生产效率两种途径提高利润后, 正在把物流第三利润源。采购管理作为物流管理乃至企业管理的一个重要组成部分, 已经成为企业降低成本的主要来源, 采购的成本直接影响企业的资金运转和资产回报率。然而, 在采购过程中最重要的就是对供应商的选择[1~2]。选择一个好合作的伙伴, 不仅可以降低成本也是企业正常生产的保障。传统模式下依靠经验定性的选择和考评供应商, 已经严重制约了企业的发展。依靠现代管理思想, 建立一套科学的供应商评价体系, 采用科学的评价方法供, 对供应商进行选择和评价具有重要的意义。

1 采购管理模式

在国内虽然海尔、联想等一些国际化的企业文化意识到采购对企业降低成本的重要性, 但大多数中小企业采购仍然被忽视。良好的采购管理模式可以提高企业的资金使用效率、降低生产周期、提高生产效率、减小库存以及增强对市场的应变能力[3]。在现代企业供应链管理的环境下, 有效的采购是保证供应链的效率前提, 采购变得更为重要。

1.1 传统采购模式

传统的采购模式是面向库存来采购, 最早采用的采购策略是定货点法[4]。定货点法重点在于满足货物质量和交货期的前提下, 确定货物的种类、数量、采购时间, 使库存费用最低, 这种方法比较片面。传统的采购模式还存在以下问题。

(1) 企业和供应商之间缺乏有效地沟通, 造成信息不对称, 企业采购活动具有盲目性。

(2) 缺乏对供应商的科学管理, 当供应商流失或变更时, 不能及时做出应变, 影响企业的正常生产活动。

(3) 采购部门缺乏和其他部门的沟通。传统模式下采购部门只是进行事务性的采购工作, 缺少与生产、研发、服务、质量等部门的有效沟通, 造成粗放式的采购, 增加了采购成本和库存费用。

(4) 采购信息化程度低。传统的采购信息系统只是简单的进销存数据管理系统, 只是对数据的简单管理。在供应链的环境下, 采购部门的人员要求能够实时掌握生产状态, 资金使用情况等重要信息, 制定合理的物料采购计划。

1.2 准时制采购模式

准时制采购需要供需双方开展深度的合作及信息共享。当采购部门制定采购计划时, 供应商已经准备供货, 订单一旦到达供应商立即发货。当市场需求发生变化时, 制作订单驱动采购订单进行调整, 实现了采购根据市场变化的动态调整。这种采购模式极大的增加了采购的柔性和敏捷性, 使企业避免了不必要的库存。海尔集团实行准时制采购后, 采购周期从原来的10天减少到了3天, 极大提高了资金的运转效率, 降低了生产周期和采购费用。

准时制采购模式也使供需双方从一般的买卖关系转变为战略合作伙伴关系, 在一定时期内信息共享、共担风险、共同获利, 实现了双赢。以代工著称的富士康公司在对供应商进行洽谈、评估、实地考察后, 就会和选中的供应商建立长期的战略联盟关系。这种牢不可破的战略联盟关系, 是准时制采购的基础[5]。总之无论是传统的采购模式还是现代化的准时制采购模式, 供应商管理都占有举足轻重的地位, 选择好的合作伙伴至关重要。因此采购管理中如何有效的对供应商进行选择和评价成为企业急需解决的问题。

2 供应商的选定程序

每个企业都有自己的一套在对供应商选定的程序如图1所示, 虽然相互之间有差异但也有共同点, 组建供应商选定组。采购时产品质量最为重要, 所以小组应由质量管理部门主管, 由产品研发、生产、供应、服务等部门的人员参与。工作小组对候选供应商的资料进行逐一审核。对候选供应商的原材料或零件进行抽检, 应满足企业对质量的要求和国家法定标准。工作小组派人对供应商的现场进行考察, 对现场进行综合检查后提交书面报告。工作组对供应商进行评估与分析, 选定供应商, 并纳入企业的供应商管理系统中。

3 供应商的选择方法分析

企业对供应商进行选择时, 需要对供应商之间进行多方面的比较, 权衡各方面因素进行评估。目前国内外供应商的选择方法可分为三类[6]。

(1) 定性法:如直观判断法和招标法。

(1) 直观判断法:通过调查获得供应商的供货能力、供货质量、服务水平等资料信息, 并结合采购人员的意见和经验, 对供应商进行分析和评价, 常用于对产品影响不大的原材料或外购件的供应商。

(2) 招标法:一般当采购数量巨大, 供应商竞争激烈时, 采用此种方法。企业根据自身状况提出招标条件, 供应商之间进行竞标, 最有利条件者和企业签订合作协议。采用招标法, 企业的选择范围增加, 但招标时间长不能满足企业应急之需;并且如果企业对投标者了解不多, 会造成货的质量问题或者不能按时交货。总之, 通过定性的判断往往不太准确, 当供应商的条件接近时又难以选择。

(2) 定量法:如采购成本比较法。

采购成本比较法:采购成本是售价、运输成本、安装费用、验收费用、维护费用等各项支出的综合。在满足质量和交货期的前提下, 通过计算供应商的采购成本, 选择采购成本最低的供应商。但是这种方法只考虑了除去质量和交货期外成本这一项指标, 忽视了其他因素, 对供应商的评价不够全面。

(3) 定性和定量相结合的方法:如层次分析法。

层次分析法:20世纪70年代匹兹堡大学教授A.L.Saaty提出层次分析法 (Analytical Hierarchy Process, 简称AHP法) 。层次分析法对结构性强、多准则或多目标的复杂问题, 进行定性和定量分析, 既保证了模型的合理性又充分发挥了决策人员的经验和判断能力。层次分析的思想是把复杂问题分解成各个因素, 再把这些因素按支配关系构建递阶层次结构。通过两两比较的方式确定各个层次中因素的相对重要性。然后结合相关人员的判断, 确定各个方案相对重要性的排序。整个评价的过程体现人的分解—判断—综合思维特征。层次分析法的步骤如下。

(1) 分析评价系统中各要素之间的关系, 建立系统的递阶层次结构模型。采用分解法或解释架构模型化方法, 将系统各要素层次化, 一般将系统分为三层即目标层、准则层、方案层。目标层是只有一个要素, 是分析问题的目标, 是系统评价的最高层。准则层为中间层, 这一层包含所有的中间环节可由多个层次组成。方案层是最底层, 表示为实现目标提供的可选方案。

(2) 对同一层的元素关于上一层某一准侧的重要性进行两两比较, 构建判断矩阵。构建判断矩阵反应了人对各因素重要性的认识, 主要参考专家给出的意见, 可以利用德尔菲法来综合各个专家的意见构建合理判断矩阵。

(3) 根据判断矩阵计算被比较要素对于准则的相对权重。计算要素的相对权重可以采用求合法、方根法、特征根发、最小二乘法等几种计算方法。

(4) 计算中间层对于目标层的合成权重, 并进行一致性检验和总排序。根据排序的结果可以最终确定各个方案的优劣, 选出最佳方案。

层次分析法将定性与定量相结合, 既考虑了客观因素又没有忽视人的经验和主观判断能力, 使复杂的问题简单化, 在各个领域评价系统中得到广泛的运用。笔者将此方法引入对供应商的选择问题中, 对供应商的优劣进行评价, 为企业选择供应商作参考。

4 供应商评价指标

在对供应商进行评价时, 其关键在于供应商评价指标的选取, 选择合理的评价指标是评价效果的保证。笔者依照客观性、系统性、扩容性的原则, 在分析、总结前人研究和对专家的广泛咨询的基础上, 提出了供应商的评价指标体系如图2所示。

服务质量反映了供应商是否以顾客为中心, 当出现产品质量问题能否及时解决;质量能力是企业对产品质量的保证, 是选择供应商的重要指标;供应商的成本控制能力直接影响最终产品的价格竞争优势;供应商良好的交货能力是准时制生产的保证;信息化平台是企业和供应商, 实现实时的信息共享和沟通的保证;只有当供应商和本企业的文化理念相容是, 双方才能建立战略合作伙伴关系。

5 案例分析

某家汽车制造企业急需一批零件, 有3个供应商C1、C2、C3作为备选方案。系统的递阶层次结构, 分为3层, 依次为:目标层 (A) 、准则层 (B) 、方案层 (C) , 如图2所示。专家依据表1, 将元素之间的相对重要程度定量化, 建立判断矩阵, 如表2和表3所示。

(1) 采用方根法计算相对权重iW:

(2) 对Wi进行归一化处理得到Wi0:

(3) 进行一致性检验指标C.I.和一致性比例C.R.:

由表2可得到目标A的判断矩阵的相对权重、最大特征根和一致性检验指标及一致性比例:λmax=6.42、C.I.=0.084<0.1、C.R.=0.067<0.1;由表3可得到准则B1的判断矩阵的相对权重、最大特征根和一致性检验指标及一致性比例:λmax=3.0 C.I.=0.0014<0.1 C.R.=0.0028<0.1;同理可以构建出B2、B3、B4、B5、B6的判断矩阵并计算权重及进行检验。

(4) 计算各元素的组合权重进行层次总排序。

由公式可以得到各个方案的组合权重;由表4可以看出3个待选企业C1, C2, C 3的排序值分别为0.2 8 9、0.3 5 3、0.392, C3为最优供应商, C1最差。

6 结语

供应商的选择在企业采购过程中占有重要地位, 笔者采用层次分析法建立供应商评价模型并进行了实例验证, 既考虑了客观因素又充分发挥管理过程中人的因素, 方法实用并且可操作性强。其意义在于介绍一种在合作竞争的环境下选择供应商的模型和方法, 这种方法可操作性强, 也很实用。层次分析法是一种定性与定量相结合的方法, 只要我们运用得当, 就能得出合理的评价结果。

参考文献

[1]郑志辉.企业采购模式研究[J].房地产导刊, 2013 (20) :389.

[2]刘勇.原材料采购管理模式研究[D].重庆大学, 2010.

[3]蔡培, 王春.供应链管理下JIT采购模式研究[J].中国市场, 2008 (3) :126-127.

[4]成果.基于B P神经网络的供应商评价方法研究[D].上海交通大学, 2009.

[5]汪应洛.系统工程[M].机械工业出版社, 2009:259.

[6]韩庆元, 汤军社, 王红艳.基于改进AHP的供应商评价与选择研究[J].企业管理与信息文化, 2009, 6, 38 (11) :11-14.

供应商选择和管理 篇2

中国制造业物流发展在取决于制造业本身发展的同时，现代物流发展程度对其的影响也有目共睹。近几年，随着我国市场经济行为的深化、产业结构的逐步升级，制造业和现代物流业的互动关系得到加强，制造企业物流水平逐步提高。因此，中国制造业纷纷寻求物流业务外包之路，而如何科学而有效地选择物流供应商俨然已成为制造业物流外包之路上最大的难题。

关键词：制造业，物流供应商

现代物流的概念自20世纪后期引入我国后，特别是在近几年短短的时间里到了迅速的发展。在此大环境下，随着经济全球化的到来，企业之间的竞争日益激烈，这时许多生产制造和零售型企业都纷纷把物流业务外包给物流供应商运作。这是由于物流外包除了提高企业核心竞争力外，还具有降低成本、提高市场反应能力和降低库存等作用。但前提是企业必须正确地选择合适的物流供应商作为合作伙伴，如果企业选择不当，则企业的物流外包策略不仅不能实现，反而会给企业带来战略机密泄露、客户关系管理失控、解除合作关系等风险。现阶段，我国制造型企业，尤其是中小型制造类企业在选择物流供应商时，无论是在整理企业内部物流需求、观念方面，还是具体的选择原则、方法等方面还存在不少的问题；有的企业在物流成本上升时举足无措，在不分析自己内部物流流程及物流需求的情况下盲目“跟风”，从而导致企业额外负担的增重；有的企业在选择物流供应商时，选择方法过于简单，大部分企业还是简单的以价格作为主要判断因素。因此，如何系统、科学、正确而有效地选择物流供应商是企业物流外包中的一个关键问题。

1.制造业物流

制造业物流是围绕制造业企业所进行的原材料、零部件的供应物流，各生产工序上的生产物流以及企业为销售产品而进行的销售物流。

2.制造业物流供应商选择研究理论基础

制造业物流供应商选择的理论研究主要从选择原则、选择方法、选择步骤和选择物流供应商时应注意的问题等方面开展。制定合适的评选原则是物流供应商选择的良好开端，也为企业自身和对物流服务商引进了一定的监督和筛选机制；选择方法直接关乎整个物流供应商选择的科学性、操作性和有效性；选择步骤的简而精对制造业物流供应商的选择也有非常重要的促进作用；最后，在选择过程中把握一定要注意和纠正的随着评选不断深入所出现的各种问题，也为企业在选择物流供应商时减少风险，为企业对物流服务的科学管理起到画龙点睛的作用。

2.2.1物流供应商选择的原则

物流供应商的综合评价指标体系的构建是一项复杂的系统工程，在选择评价指标时，该指标应满足以下基本原则：

1、系统全面原则；

2、客观公正原则；

3、多层次、多渠道、全方位评价原则；

4、可重构和可扩充性原则。

物流供应商选择的一般方法

结合我国实际情况，通常认为，招标法使用最多，层次分析法较为科学。对物流供应商的选择分为两个阶段

:第一个阶段，运用招标法，确定满足基本条件、绩效比较接近的几家供应商。

第二个阶段，对招标法选出的几家供应商，运用层次分析法得到各供应商的综合权重，最后基于综合优劣排序选择物流供应商。

物流供应商选择的一般步骤

1、分析市场环境；

2、建立供应商选择目标；

3、制定供应商评价标准；

4、设计综合评价指标体系；

5、成立评价工作组；

6、供应商参与；

7、评选供应商；

8、实施供应链合作关系。

2.2.4选择物流供应商应注意的问题

针对制造业，不同的企业应采用不同的物流对策，在选择物流企业时，应根据当地经济发展水平、基础设施条件、劳动生产率等情况，首先考察对方的物流能力是否能胜任委托项目，其次应考察其信用程度及个性化的服务水平；第三应考虑其物流费用与其服务水平相比是否合理；第四应考虑时间是否满足企业生产经营要求；第五应与对方签定物品损坏、丢失、赔偿的协议；第六要确定有利于我方的资金结转方式。

制造业物流供应商的管理：

大多数公司认为，由一个物流专家集中化的监督是管理企业与物流供应商之间关系的最有效方式。被选中的管理者必须对企业的物流系统有一个清晰的理解，并且具有决策能力。

对物流供应商进行绩效考评及监督

物流供应商的评价过程

第一阶段运用招标法，确定满足基本条件的供应商

(1)编写外包标书

(2)发标

(3)竞标

(4)开标

第二阶段基于层次分析法(AHP)

对物流供应商进行评价AHP方法可以作为一个基本分析方法来完成物流供应商的筛选，将物流中定性指标进行量化处理，实现对候选企业的评估。

物流供应商的绩效评价是运用数量统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性分析对物流供应商在提供服务期间各项物流服务的业绩做出客观公正和准确的综合评判，真实反映物流供应商的服务现状以便建立适宜的持续改进机制。在保证同物流供应商充分沟通的前提下，制造企业要根据企业需求的变化，制定或修改对物流供应商的绩效考评机制，再由专人专项、逐步并定期进行绩效考评，以使考评能够实现公开、公正以及务实。企业不断对物流供应商进行考评的过程正是促使物流供应商的核心能力得到长期、持续、稳定的发展过程。在企业与物流供应商明确了责任后，对其的监督极为重要。监督除了对合同责任内容的监督之外，还应对其与制造企业的共同物流战略方向是否偏离，两者缺一都会影响物流外包的意义。

总之，选定物流供应商后，对制造业来讲并非意味着一切都由物流供应商来承担，恰恰相反，制造企业不但要参与到物流业务的操作当中，而且为了保证双方战略合作伙伴关系的稳定性，其要做的事还很多，如对其进行监督、考评等保证企业利益的同时也促使物流供应商提高了服务质量。需要说明的是，制造业选定物流供应商后要加强的管理相对于把物流管理的所有事情都交给物流供应商来说是有所复杂，但相对自营物流来讲，无论从资金、管理效率、提升企业竞争力等方面，还是国际物流发展趋势来讲，其优势又是绝对的，而后两者正是造成大部分制造企业物流外包失败、物流业务管理出现 瓶颈的症结所在。

参考文献

浅谈供应商的选择与管理 篇3

关键词：供应商；选择；管理

一、供应商的选择问题

通常，一个产品不可能由一个企业从最初的原材料开始加工直至形成顾客最终使用的产品，往往是通过多个企业分工协作来完成。这就涉及一个企业有数以千百种原材料，和数以千计的供应商。

供应商的选择和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。对于企业来说，如何从良莠不齐的供应商中寻求合格的供应商是企业经营的一项基本内容。选择合适的供应商有利于企业保证稳定的商品质量和供货，为此，供应链中的成员企业要求其上游供应商必须符合一些基本要求。

选择供应商时，企业考虑的主要因素有：

价格：价格是采购成本的重要组成部分，直接影响成品的成本和企业的利润，所以价格的高低是企业选择供应商的一个非常重要的指标。

质量：质量是一个非常重要的因素，有的企业愿意花大价钱购买高质量的产品，而有的企业只想购买廉价的商品。质量的选择根据实际情况而定，选择最合适的商品。用最低的价格采购适合本企业的质量要求的产品。

服务：在选择供应商时，服务也是一个重要的考虑因素。例如，企业采购的信息系统软件。当系统出现问题，读取数据不准确时，供应商应及时安排工程师与企业联系，解决企业经营中的问题。又比如，企业采购的生产设备出现问题， 以至停产。专业的设备只能由供应商安排专门的技术员解决。供应商应及时解决设备故障，以免影响企业的正常生产经营。

位置：供应商所处的位置的远近决定了产品的运输成本、送货的及时性和售后服务的及时性。

企业应当建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单。

一般来说，企业应成立专门的供应商选定工作小组。一般由总经理，采购经理，财务经理，技术经理，质量经理组成。工作小组确定供应商候选名单。对供应商提供的原材料或产品进行检验测试，由工作小组到供应商现场进行实地考查。选择工作小组对评价结果进行评定。

企业应不断寻找优质的供应商，增加参与企业发展的供应商数量，同时淘汰不合格供应商。重要产品的采购应寻找三家以上的供应商进行投标选择。

二、供应商的管理

企业与选定供应商签订质量保证协议，建立供应商管理信息系统，对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和综合评价，根据评价结果对供应商进行合理选择和调整。

产品设计和开发阶段对供应商的质量控制一般有两种做法：邀请供应商参与产品的早期设计与开发。对供应商进行培训，明确设计和开发产品的目标质量，共同探讨质量控制过程，达成一致的控制、检验的标准。

试制阶段需要与供应商共享技术和资源；加供应商提供的样件的质量进行检验；对供应商的质量保证能力进行初步评价；产品质量问题解决的技术能力。

批量生产阶段要对供应商的质量进行监控。监控的目的一般有两个，一是防止供应商的质量保证能力出现下降的情况，确保最终产品或服务的质量，实现顾客满意；二是与供应商共同发展改进的机会，寻找改进的切入点，在更高层次上创造价值。

定期对对供应商业绩进行评估，以便提高供应商供货质量及交付质量。

供应商选择评价和供应商业绩评定的区别在于：供应商选择评价的目的在于选择合适的合作伙伴，评价时企业对供应商掌握的第一手材料较少，缺乏可评价的产品供货记录，因而评价的重点在于考察供应商的规模实力 、质量管理体系、设先进程度、供应商的顾客反馈、原材料来源、样品的质量水平，通过对这些因素的评价来推断供应商未来满足企业需要的能力。供应商的业绩评定的目的在于对供应商满足企业要求的结果进行评定，及时肯定优秀供应商、鞭策合格供应商、淘汰不合格供应商。

由质量部对供应商进行质量管理，考核供应商的交货质量，质量改进以及体系的情况等；采购部负责考核供应商产品交付的业绩；采购部负责考核供应商的服务并汇总考核的总的结果。

供应商考核指标包括： 产品质量、 服务、 交付评估等三大方面。

由采购部组织相关部门人员对各供应商每季度评估一次，每年度进行一次综合评估。

根据评估结果对供应商分级：优秀供应商（得分在90分以上），合格供应商（70-90分），高风险供应商（60-69分），不合格供应商（60分以下）。

对于季度得分小于69分的供应商，质量部必须将得分以及不合格情况通知供应商，责成供应商采取相应的纠正措施并提交整改报告。连续两个季度被评为高风险的将直接进入不合格供应商名单；得分小于60分的为不合格供应商，直接予以淘汰，取消供应商资格。

供应商绩效评定依据：季度评定为每季度的统计数据；年度评定为一年的统计数据。

评分标准可按以下设定：满分100分，其中产品生产方法 40分，质量投诉30分，交付25分，服务5分。

每质量投诉一次扣2分；质量整改报告未按时提交一次扣2分；在一季度内发生重大质量事故1次扣10分；相同或类似质量问题重复发生扣10分；对质量整改要求不予理睬扣5分。

重大质量事故定义：因材料问题导致产品批量不合格；因材料问题导致客户退货；因材料质量问题导致公司停产。

交付数量（5分）：送货单与实物数量不符一次扣2分，直到扣完为止。

标识（3分）：送货单填写不规范（物料代码、数量、批次号、生产日期）>2次扣1分，异品（标识与实物不一致）>1次扣2分；

检测报告（2分）：送货时没有提供检测报告和材质报告或提供不完善1次扣1分；提供假报告者，扣2分。

产品包装的符合性（5分）：外包装在运输途中受损，影响产品质量扣2分；不符合包装规定要求的每次扣3分。

交付及时性（10分）：当供应商没有按照采购单规定的时间、数量交付产品时，延迟交付1次扣2分，由于供应商交付不及时造成公司停产或导致主机厂停产的不再作为后续项目的新选供应商，同时按《供应商质量索赔管理办法执行》。

售后服务不能及时到位一次扣2分。

供应商选择和管理 篇4

本文从供应链管理模式下的供应商的评估、选择等角度,对如何评价和选择供应商进行了阐述,着重就企业如何在供应链管理模式下做好供应商评价和选择进行了探讨和研究。

一、供应链管理的含义

供应链管理是指整合供应链各企业成员的资源,优化运作流程,优质高效地满足最终客户的需求,实现供应链总成本最低和整体运作绩效最佳的效果,是一种集成、协调的管理思想和方法,把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个供应链各企业成员,企业之间为了共同的利益而结成战略联盟,通过供应链上所有企业成员的共同发展,获得长期的、更大的收益。

世界著名的管理咨询公司PRTM关于集成化供应链管理的调查表明,通过实施供应链管理,可以使企业总成本降低10%,企业储备降低15%,企业准时交货率提高15%以上,订货周期时间缩短25%-35%,生产率提高10%以上。

二、供应链管理环境下的供应商的评价和选择

从供应链角度来说,供应商是企业的外部资源,也要纳入企业的正常管理中,这使得企业内部供应链管理延伸和发展为面向产品的上、中、下游企业,乃至全行业的产业链管理,管理的资源从企业内部扩展到了外部。把多个企业纳入一个整体的管理下实现协作经营和协调运作后能够大大增强该供应链大市场环境中的整体优势,同时也使每个企业实现以最小的转换成本来获得成本优势。从原来的内部业务流程重组上升到企业间的协作。供应商的选择的好坏对企业有着非常大的影响,一个好的供应商能够使企业节约成本,提高质量,增强市场相应能力和加强供应链的柔性等。从某种意义上说。供应商的选择与评估管理对企业来说是一项战略性的工作。供应链中80%的成本和风险都集中在供应商选择、开发的决策过程中。

三、当前企业供应商评价和选择存在的问题

1、供应商选择与评价标准不客观、全面

许多企业对供应商的管理仍注重短期目标的管理。仍沿用传统评估方式,以价格、质量或服务作为主要评估指标。过多使用定性和主要的评价法,缺乏对指标的权重和科学性进行研究和平衡,因此评价结果往往很难准确客观的反映供应商的实际情况。

2、对供应商没有实行分类管理

现在国内企业大多是采取统一的供应管理标准,这种无差别式的管理模式既占用了企业的管理资源,难以对重要供应商进行的重点管理。分类管除了按照供应商的本身特性分成战略供应商、主力供应商、一般供应商外,还应按照物资类别对供应商进行分类,并对每种物资类别的供应商进行分类、排队,有利于对供应商进行评估、考核和业绩引导。

3、供应商选择和评价方法量化指标不多

由于目前国内对供应商评价指标体系研究不够深入,国内企业在用的评价指标以定性的为多,而量化的、客观性指标偏少,造成对同一个供应商,不同评价主体,评价结果有可能差异较大,无法反映供应商的真实情况。

四、基于供应链管理环境下的供应商的评价和选择

1、供应商分类及其特点

根据供应商的竞争性、重要性和不可替代性,可将可将供应商分成一般供应商、主力供应商、战略供应商三类。

1.1一般供应商。这一类供应商的产品市场化程度较高,供应链增值率较低,供应商数量多,产品的标准化程度较高,供应商转换成本低,应把管理重点放在价格上,按照充分竞争的原则实施管理。

1.2主力供应商。这一类的供应商在市场中占有率较高或是在某个行业处于垄断地位,产品具有较强的竞争力,对企业有较大的增值作用,其特点是供应商数量不多,具有较高替代成本。

1.3战略性供应商。这一类供应商的产品在供应链中占有非常重要的地位,产品无可替代性,能对采购方的生产运营产生重大的影响,或者由于其产品为满足采购方需求,实现了个性化和独特化,供应商转换成本很高或不可替代,对这类供应商采取签订战略合作协议,建立长期稳固的合作关系。

2、供应商选择标准

影响供应商选择的主要因素可以归纳为4类:企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。因此一般供应商评价的基本准则是“Q.C.D.S”原则,也就是质量(Quality),成本(Price),交付(Payment)与服务(Service)四项原则。

2.1质量。质量是指供应商对产品质量的控制能力。通过第三方的认证,由权力代理机构来评估供应商,为采购商运作所制定的某些规定说明的准确度和能力,这是一种被石化界普通接受的认证方法,目前世界上最通行的标准行业认证ISO9000.被认为是保证双方利益的标准。

2.2价格。价格包括产品的价格,折扣,运输费用等,是由企业的财务状况,生产成本、等因素决定的。

2.3交付。交付能力包括交货时间,交货速度,灵活应变性.等。交货准时牵涉到节约成本,保证现场需要。交货速度是要求在百分之百的准时供货基础上,通过缩短交货周期来加快交货速度。交货灵活应变性是要求在交货数量、速度方面有足够的柔性,能够随用户的要求而及时调整。

2.4服务。服务包括信息交流,售后服务。信息交流是指与供应商关于成本、质量控制、库存技术等方面及时进行交流,信息高度共享,保证信息的准确性和适时性,进行经常性的互访,建立良好的合作气氛。售后服务是指产品提供后,供应商仍需要继续关注质量问题,通过一些使用指导、技术指导保证产品得以正确使用。

3、供应商选择的原则与目标

3.1供应商选择的原则。供应商选择可以遵循以门当户对原则、半数原则、供应源数量控制原则、供应链战略原则和学习更新原则。

3.1.1门当户对原则。门当户对原则体现的是一种对等管理思想。在充分竞争的供应市场上,由于供应商的个体的管理水平和生产规模的不同,应该考虑规模、层次相当的供应商。如果双方规模差异过大,供应采购的比例在双方的经营总额中所占的的比例过小,则采购商、供应商往往在交货期、售后服务、货款支付方面不能满足双方要求,无法达到稳固和紧密的合作关系。

3.1.2半数原则。半数原则是要求咋一个供应商购买的产品的数量不能超过该供应商产能的50%。如果仅由一家或两供应商负责某类物资的供应,供应风险较大,如有突发事件,会影响企业供应链的正常运行。

3.1.3供应源数量控制原则。供应源数量控制原则指某类物资的供应商数量不能太多,最好保持在3~4家,并且有主次之分。在降低供应商管理成本的同时,保证管理的效果,对主力供应商采取框架协议采购的模式。

3.1.4供应链战略原则。供应链战略原则是指与重要供应商发展供应链战略合作关系。通过析市场竞争环境,对可供选择有限竞争的市场和垄断货源的供应市场,需要采取战略合作的原则,确保企业的资源获取能力和价格优惠。

参考文献

[1]、马士华,林勇.供应链管理.北京:机械工业出版社,2000

[2]、高陆,童秉枢,董兴辉等.供应商评价体系及力法,机械科学与技术,2003(2):295-298

[3]、马士华.供应链管理环境下的供应商综合评价选择研究.物流技术,2002(5):23-26

供应商和供应商库的管理 篇5

一、开发和考核供应商，做好供应商的评审及建立供应商库：

1、供应商开发的原则：（1）适质，（2）适价，（3）适量，（4）适地。

2、供应商开发的流程：收集供应商资料→填写供应商调查表→如果条件允许可以实地考察并协同相关部门选出优质供应商→索取样品并进行认证→小批量试生产→中批量试生产→大批量试生产→列为合格供应商。

3、供应商的考核：通过四大指标（价格30分、质量30分、供货能力20分、综合配合度20分）进行评分:（1）60分以下为D类供应商（不合格）；（2）60-69分为C类供应商（合格）；（3）70-85分为B类供应商（良好）；（4）85分以上为A类供应商（优秀）；建立合格供应商档案库和合格供应商花名册。

二、建立与供应商的双赢关系：

1、激励和控制供应商：（1）激励的措施：a、引进竞争机制；b、实施免检措施；

（2)控制的措施: a、派驻厂代表；b、定期检查。

航空制造企业供应商选择和评价 篇6

航空制造业产品生产十分复杂,不仅需要长时间的研制、较高的技术,还需要众多物料的提供。航空制造企业要想降低成本完成一系列研制工作从而获得更多市场和竞争力,就不能单单依靠个别企业完成,而需要众多飞机制造相关企业作为供应商与主制造商合作完成。且对航空制造业而言,大型跨国企业较多,其供应商不仅包括母国的企业,还包括很多其他国家的企业给予其零部件,这样供应商的选择和评价的地位就凸显出来。除此之外,随着全球范围内生产方式的转变,企业供应链的完善程度已经成为企业竞争力的体现,而供应商的选择和评价作为供应链极为重要的环节,在航空制造业中的作用更为关键。因此,对其供应商选择和评价进行研究有利于改善供应链管理的绩效,同时对我国一般企业提高其供应链管理和供应商进行选择与评价也有着一定的借鉴意义。

二、航空制造业的特点

基于航空产业产品的特殊性,其与普通企业有着很多方面的不同。

1.航空制造业的物料覆盖面广。航空制造业的复杂性决定了其几乎将所有工业领域涵盖了进去,主要包括大宗物料、大型部件、工装和特种非金属材料、机载成品以及其他物料。而这些物料的属性有较大差异,这就导致其对仓储、运输和配送等物流环节具有不同要求。其中大宗物料主要包括复合材料和有色金属等,这些物料的采购一般来说比较分散,如单独采购成本较高。因此一般由物流服务商对几个不同的航空制造企业的需求进行汇总,然后采取横向一体化的采购,统一仓储和配送。而对于大型部件和工装,由于其结构复杂,属于仓储中的超限物品,对它们的运输需要特殊设备和工装夹具(如空客在运输A380机身时所用的工具就是为其量身定做的超大滚装船)。另外,特殊化学物品的运输需要专业的安全措施,高精密性机载成品的运输需要高稳定性的运载工具。

2.航空制造业的供应链形态多样。整个供应链的主体包括材料供应商、配套单位和主机厂等。而这些企业的产品和经营管控存在着一定的差异,这直接导致其面对的供应链形态有所不同。材料供应商主要生产航空制造所需的较为低端的铝合金等材料,其所对应的供应链结构主要呈现出链状形态。而配套单位由于在生产和供应方面具有一定优势,对应的供应链形态是树状供应链。处于航空制造业核心的主机厂由于其一方面自身的采购和交付等环节影响着整个供应链的运作,另一方面还需要对材料供应商、配套单位和最终用户进行管理,因此对应的供应链较为复杂,呈现出多层级的双向树状形态。

3.航空制造业的生产环节复杂,对供应链服务要求很高。这不仅包括对供应物流及时性、稳定性的要求和对运输安全性和可控制性的要求高,还包括对供应商资质的要求高,需要其具有相关行业的标准,在某些领域还要求其具有资深的航空背景。

三、航空制造业供应商选择和评价

1.供应商的管理体系。航空制造业的供应链体系主要分为三个层次,呈现出金字塔状结构。第一层是主承包商,也就是飞机的主制造商,主要负责的是飞机的研发设计、总装和各个物料供应商的协调管理,这一层次的企业在全世界范围内影响较深的是波音公司和空客公司,它们在全球航空市场中处于垄断支配地位。第二层是飞机制造的子承包商,主要任务是部件和分系统的研发,包括提供机载电子系统和发动机等飞机较为复杂和重要的部件。第三层则是为飞机主制造商提供零部件和原材料的中小型企业供应商,它们分布在各国(如图1)。

根据供应链体系,飞机主制造商形成了一种适合的供应商管理体系,即“主制造商—供应商”模式。在这之中,处于供应链最高层的主承包商为主制造商,其余则是为其服务的子承包商和零部件供应商,它们被分为了三个层级。第一层级是系统部件的制造商和工业认证企业,它们主要进行设计、认证、TSO、PMA以及认证测试和审查等;第二个层级是提供关键零部件的供应商,包括发动机制造商、机载设备制造商、大部件制造商和标准件制造商;第三层级是原材料供应商。在这样的管理模式下电子和机械等供应商逐渐摆脱了只生产单个产品的状况,变为了系统的供应商。而主制造商进一步加强建设其设计研发、总装集成、市场营销、客户服务和适航取证等能力,供应商管理在整个企业中起到的关键性作用不断强化。航空制造业风险共担、利益共享的供应商和主制造商合作模式逐渐形成。

2.供应商的选择评价指标。对于供应商的选择过程主要包括供应商工作的计划、投招标、根据相关指标选择供应商、合同的签订和管理、供应商合作的交流等。而航空制造业的主制造商所要考虑的因素较多,这里将其分为两个指标。第一级指标包括质量的保证、交货水平、价格、服务、创新能力、信息化水平和合作水平,将其进行细分又分为二级指标(如表1)。这些指标对不同的供应商其重要程度有所不同,但对于航空制造业来说较为重要的指标是质量、交货和创新能力。其中供应商产品质量的衡量主要依靠交付的产品与合同中相关设计的符合性,其次还要检查供应商年度品质目标、年度工作计划等的存在性以及其周期性报告和质量管理资产落实的情况。对于供应商交货能力的评价主要是依靠与供应商以往的合作商进行沟通,了解其按时交货率和紧急备货能力等,以此来确定其交付可能出现的拖期风险,从而方便企业设计供应商管控和避免风险的体系。最后对于创新能力的衡量主要针对其以往的设计产品和认证能力以及科研的投入、研发人员配备等。由于航空制造业中大部件的技术要求高,其质量和合作程度在选择时较为被企业重视,以空中客车为例,由于其是由法、英、西联和德国联合组成的大型的民用飞机制造商,为了保证技术质量和以往的合作,即使是在中国建厂,选择的一级供应商也主要还是这几个国家的企业。

3.供应商选择评价的流程。对于供应商的选择,许多飞机主制造商都有着相似的流程和要求。以世界最为成功的客机制造企业———欧洲空中客车公司和美国波音公司为例,两者对供应商的选择都是通过竞标的方式进行,都是以价值最优为原则,选择具有良好业绩和长期商业价值的企业,以求与其建立长期合作共赢的关系来支持自身的运营和投资。但由于航空制造业涉及的物料繁多,不同的物料又具有不同的特点,因此对供应商的选择指标的侧重点会有所不同。

对于一级和二级供应商的选择,航空主制造商早在产品的设计时期就开始进行。因为大型飞机制造企业发展历史久,与其工程团队长期合作的供应商有很多,这样主制造商在刚开始进行新的飞机项目时,就会通知那些有着良好关系的供应商。然后通过会议,主制造商会集中对一级或二级的供应商说明新型飞机项目的规划并对其提出一定的要求。之后还会与供应商进行详细的讨论,出台一份需求的提案,供应商则依据提案中的相应要求给出自己的预案,最后主制造商会对竞标企业的方案进行分析评估,选择与提案要求最为相符并且能力最强的企业作为供应商的候选,最终对其进行资格认证等工作,认证完成后,供应商就可以被选为中标者,作为制造商的首选供应商。从此可以看出对一级和二级供应商的选择,制造商较为注重的是与企业的长期合作的经验、技术和质量。许多跨国的飞机制造商不惜牺牲长途运输的成本也要从长期合作的供应商进行采购,就是源于此。

以空中客车(天津)总装公司为例,其公司所在地虽然是中国,但飞机的大部件都还是由德国、英国、法国、西班牙共同制造。其中德国生产了飞机的前、后机身段和垂直尾翼,英国贡献了机翼,法国制造了机鼻驾驶舱组件和中机身段,西班牙则提供了水平尾翼和尾椎。这主要还是因为公司的总部原是在法国,公司对于大部件的生产长期都是与这些国家的公司进行的合作。

对于三级供应商的选择时间则相对较晚,一般是在后期,当设计进入详细评审时才会进行。对三级供应商的选择虽然也是通过招标的方式进行,但并不会像一、二级一样特别看重与企业以往的长期合作,主制造商较为注重的是质量、价格和交货期。招标时制造商也会提出在生产等方面可能会遇到的问题和一些要求,供应商会根据这些问题和要求提出自己的方案,最后主制造商会从各供应商提出的方案中择优选择一个最合适的。

4.供应商选择评价的方法。供应商的选择和评价在企业供应链中有着极为重要的作用,影响整个企业的运行。不同企业的供应商的选择和评价方法有所不同,主要方法包括德尔菲法。

SCIP是Supplier Chain Improvement Program的缩写,即供应链改善程序,是企业季度性供应商评估管理工具。此工具综合考核分别是质量(Q)、交货期(T)和综合的绩效(GPA)。主制造商用德尔菲法,让相关专业人士分别对供应商这三个方面的表现进行评分,然后将分数进行平均值的计算,即最终得分=(Q+T+GPA)/3。而对于这三个方面的评分又分为五个等级。其中质量的一等级是一年内供应商的被接受产品率为100%,得分为5;二等级是99.8%以上,得分为4;三等级是99.55%以上,得分为3;四等级是98%以上,得分为1;最后是接受率在98%以下,得分为0。对于交货期的分级得分标准是依据一年内的准时交付率,其中100%交付的得分是5;准时交付率达到98%以上的得4分;达到96%得分为3;达到90%的得分为1;低于90%的得分为0。而最后的综合绩效得分则是从上述的质量、价格、创新能力、服务、合作程度和信息化水平进行的综合的评分得出,每个具体指标满分5分,根据供应商近半年的表现进行评分,取其平均值(如表2)。

最后得出的综合得分在4.8以上的为优秀供应商;在3.8~4.8之间的属于较好的供应商;得分在2.8~3.8之间的是合格的供应商;得分在1~2.8之间的供应商则是需要进行改造的,经过实施一些措施可能达到要求;而最终得分低于1的供应商属于不合格的供应商,这种供应商存在着严重问题,即使进行了纠正也不会有太大的效果(如表3)。

根据最后对供应商的评价,企业还会采取多种绩效和控制措施构建对供应商的激励机制,促进供应商与主制造商的相互信任,加强双方的长期合作和协调。如空客和波音都会在每年通过供应商的评估后选出年度优秀供应商和金色供应商作为供应商的典范,树立良好的供应商形象,促进其他合作商的改进,从而提高整个供应链的绩效水平。

四、总结

与航空制造业完善的供应链管理不同,当今我国一般企业对供应链管理的重视程度不够,在供应商的选择和评价方面存在着一定的问题。许多企业在供应商的管理上缺少科学的、系统的管理体系,选择的机制上还不够完善,在评价和供应商的绩效激励等方面做的还不够,且在与供应商的交往中缺乏长期合作、互利共赢的意识,对供应商的信任度较差。

而国际领先的航空制造业,根据各供应商提供产品的重要度不同分为了三种不同等级。根据这三个等级产品的重要程度,主制造企业对其选择的侧重点有所不同,在选择时注重与供应商的长期合作,在评价上运用德尔菲法对供应商的表现进行评分和等级的划分,并以此评选年度优秀合作商,对其他供应商进行激励。这些方法都是我国一般企业可以学习和借鉴的。

摘要：近年来,随着中国经济高速发展,旅游业逐渐繁荣起来,这使得民用客机的需求量快速增加,全球领先的飞机制造商不断被吸引,陆续登陆我国,航空制造企业对我国的战略意义越来越大。而相较于一般企业,航空制造业的物料复杂度高,供应商数量众多,供应商选择和评价在企业中具有极其重要的作用。基于此,本文从航空制造业特点出发,对航空制造业供应商选择和评价进行研究,探索其优秀之处,从而对我国企业带来一定的启示。

关键词：供应链管理,航空企业,复杂产品,供应商,选择评价

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供应商选择与管理 篇7

通过以上几个案例, 我们看到, 物资供应商的选择与管理会直接影响到终端产品的质量, 也直接影响到终端企业的生死存亡。近两年, 随着国家投资的推动, 管道建设也正如火如荼的进行, 作为管道建设物资的供应单位, 供应商供货产品质量的优劣, 也直接决定了管道建设工程的成败。鉴于此, 我们必须要把供应商的选择与管理放在一个战略的高度来看待, 有必要从源头对物资供应商进行管理控制。

供应商资料的收集与选择

在对供应商的选择阶段一定要注意收集供应商的资料, 可以从期刊、网络、商业介绍、销售代表、产品彩页等途径进行收集, 通过获得的信息, 了解新产品以及替代产品, 有利于对供应商进一步的评价和定位。同时, 在对供应商的选择上, 要更加侧重于技术水平、生产能力、业绩、服务水平、信誉情况、内部管理、供货评价、质量水平以及价格等方面进行综合对比, 选择各方面均较好的供应商进行下一步的遴选。

供应商的选择方法

在众多的供应商中, 我们如何在其中挑选那些优秀的供应商, 必须要建立一套高效的选择方法。在实际工作中, 要根据具体情况选择合适的方法, 主要有考核原则与招标原则:

考核原则, 就是对供应商充分了解的基础上, 再进行认真的考核、分析和比较而选择供应商的方法。

调查了解供应商。供应商调查可以分为初步供应商调查和深入供应商调查。初步供应商调查对象的选择非常简单, 选择的基本依据就是产品的种类规格、质量价格水平、生产能力、地理位置、运输条件、供应商的营业资质、税务登记、特殊产品生产经营许可证等。在这些条件合适的供应商当中选择几个, 就是我们初步供应商调查的对象。深入供应商调查对象的选择标准主要是企业的实力、产品的生产能力、技术水平、ISO质量保障体系和管理水平等, 另外还要对其在其他工程中的业绩及服务进行横向比较, 这样我们才能得到一个比较全面的了解。

考察考核供应商。在试运作阶段, 我们可以对基本入围的供应商进行考察考核。试运行阶段的考察考核更实际、更全面、更严格。在运作过程中, 需要到供应商实际生产厂进行实地考察, 是否真正具备供货的生产能力、应急能力、财务能力和合作能力。通过考察企业负债表、银行资信等资料进行综合评估。同时, 我们也可与其管理团队沟通交流, 一个优秀高效的管理团队是不会让不合格品出厂的, 一个散漫慵懒的管理团队很难保证出厂产品是全部合格的。

考核选择供应商。通过以上考查过程, 可以得出对各个供应商的综合评估, 基本可以确定哪些供应商可以入围, 哪些供应商应该淘汰。达到优秀级别的可被选定, 达到一般或较差级别的应予以淘汰。

招标原则就是采用招标的方式, 吸引多个有实力的供应商来投标竞争, 然后经过评标小组评比而选择最优供应商的方法。

供应商的开发原则

在选择管道建设工程物资供应商过程中, 笔者认为应遵循适价、适质、适时、适量、适地的原则。

适价:经过报价、比价、议价和定价等几个步骤, 筛选出价格最适当的2~3个供应商, 进行深入沟通, 确定买卖双方可以接受的价格作为正式采购价格。

适质:最终订货的产品要满足管道建设的要求, 采购的产品品质如不能达到使用要求将会造成严重后果, 将会导致检验费用和质量控制费用的增加, 降低了工作效率, 延误了工期。

适时:货物迟交将会造成停工待料, 影响建设工期;货物早交, 造成库存成本增加, 同时也增加了货物的保管压力。

适量:供应商应按照合同订货数量准时交货。

适地:选择距离较近的供应商合作, 方便现场服务, 同时也可降低运输等成本。

良好的供应商不但能够提供优质的产品, 稳定的供货, 减少库存, 降低采购成本, 还能使公司共享供应商的技术优势, 取得竞争优势。

供应商的考核

供应商考核, 主要指供应商在履行合同过程中整个运作活动的全面考核, 通过客观、科学的综合评价指标体系, 作出对供应商的全面评价。在众多的管道建设物资供应商中, 我们如何对其进行考量考核, 也考验着管理者的水平。

一般企业在选择评价供应商时主观的成分过多, 有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择, 还往往存在一些个人成分在里面。对供应商选择的标准大多只集中在产品质量、价格、交货期等方面, 没有形成一个全面的供应商评价体系, 不能对供应商作出全面、具体、客观的评价。

供应商考核体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准, 不同行业、不同环境下的供应商评价应是不一样的, 但基本上都会涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源管理、质量控制、价格管理、技术开发、用户满意度、交货协定等方面。建立评估考核体系, 还要确定评估的标准、要达到的目标等。这些问题明确之后, 还要成立一个考核小组, 通过考核小组来对供应商进行综合评定打分。另外, 企业也可以和其他兄弟采购单位进行沟通了解, 进行考核的横向比较。通过对供应商的评价考核, 按照市场优胜劣汰原则, 留住优秀供应商, 淘汰较差供应商。

建立供应商管理档案

档案, 是了解一个人情况的最重要的资料, 记录着一个人在成长过程中所获得的荣誉, 受到的批评等信息。建立供应商管理档案, 可以协助确定采购环节尚待完善的地方, 协助做好供应商绩效评估工作。

供应商基本资料档案包括供应商的企业资质、产品类别、负责人、联络方式、财务情况、产品样本、内部管理、用户信息反馈等信息。

供应商合同信息档案。供应商合同过程档案包括了供应商在履行合同过程中出现问题的记录、解决方案的记录、服务过程记录等, 避免业务人员在以后采购过程出现同样错误, 也为以后是否继续选择此供应商提供决策依据, 最大限度保证采购质量。

供应商报价档案。通过供应商报价档案的建立和维护可对产品性价进行分析, 对供应商的谈判和报价进行管理和比较, 对价格实行控制, 以取得最佳的效益, 最主要的是记载报价有效期。

供应商选择和管理 篇8

当前市场需求瞬息万变, 制造型企业为了适应多变的市场需求, 将采用更科学的决策方法对供应商进行选择, 供应商选择问题成了供应链管理决策中的重要内容之一。

对于供应商选择评价方法, 国内外有大量的文献提出了相关理论, 如林云等人采用定量的Topsis法来确定二级指标的权重;李志勇等人将模糊综合评判的思想和方法运用到供应商选择中;文献通过将两种或几种方法结合起来用于解决供应商选择问题。这些研究成果主要是面向单一供应商的选择过程, 因此, 本文在确定评价指标体系的基础上, 基于FAHP和灰色理论对供应商进行评价选出多个供应商, 以此来降低单个供应商可能带来的风险, 从而提高了决策的科学性。

二、供应商评价指标体系

供应商选择是企业的一项重要决策, 从建立长期稳定的供应链合作伙伴关系出发, 对供应商选择的评价标准还应当考虑技术水平、沟通情况等因素。本文根据相关参考文献建立如图1所示评价指标体系。

三、基于FAHP和灰色理论的多供应商选择的基本方法

(一) FAHP求解各指标的相对权重

FAHP求解权重分为以下五个步骤:

(1) 构建评价层次结构和两两比较判别矩阵

(2) 对判别矩阵进行一致性检验

(3) 合成判别矩阵

对于每位专家给出的比较判别矩阵, 利用下式求解合成出综合判别矩阵。

(4) 计算各指标的相对权重

则指标i的模糊综合比较权值

由此得到非模糊权重向量:

归一化W后得各指标的非模糊化权重向量W0。

最后根据层次总排序的方法可得到各指标对于总目标的综合权重W。

(二) 熵权法求解各指标的风险权重

使用熵权法确定各指标的风险权重的步骤如下:

(1) 构造关于各指标和备选方案的得分矩阵

将所有专家的对于各指标的评分值求取均值, 以此构造综合评价矩阵。

(2) 指标评价分值的规范化处理

(3) 各指标风险权重的计算

对综合评价矩阵Dij归一化得到:

故根据熵的定义, 利用熵的公式求解各指标的风险权重值:

对 (1ei) 归一化, 得到指标i的风险权重值 i

(三) 基于灰色理论确定供应商等级

(1) 求取指标体系的综合权重

(2) 确定评价样本矩阵

利用参与评价的专家对各指标的评价分值来构造样本的评价矩阵Q :

(3) 确定评价等级

根据所需研究内容的重要性等可将所需要评价的等级分为m类, 从而得到评价标准集合V = (V1, V2, ... , Vm) 。

(4) 确定评估灰类

确定评估灰类的过程主要包括确定灰类的等级数目、确定灰数以及确定灰数的白化权函数三个步骤。

(5) 确定供应商的评估等级

则灰色评估权值rij可由公式求得, 从而得出模糊矩阵R。

由综合权重向量和模糊矩阵经过计算可得到模糊综合评判矩阵B:

对B的归一化, 得B*= (b1*, b2*, ... , bm*) 。

则供应商的综合评价等级Z为:Z=B.C

重复上述步骤, 可以得到所有供应商的综合评价等级和等级值, 并以此来对供应商进行排序从而筛选出合适的供应商。

四、基于FAHP和灰色理论的多供应商选择决策应用

(一) 供应商评价指标体系的构建

假设某企业的物料采购项目共有三家供应商参与投标, 且均已通过初步资格审查, 该企业将选择其中的至少两家作为其合作伙伴。构建如图1所示的供应商评价指标体系。

(二) 基于FAHP确定各指标的相对权重

构建完成评价指标体系后, 邀请三名业内专家对各指标进行两两比较判断, 构造两两比较判别矩阵。

以下是相对权重计算过程的详细阐释。表2、表3和表4分别为三位专家给出的关于总目标G的两两比较判别矩阵。

对各个专家所给出的关于总目标G的判别矩阵进行合成, 得到其关于目标G的综合比较判别矩阵, 如表5所示。

则目标G参与比较的各指标的模糊综合比较权值如下:

各指标的权重向量W= (0.6279, 0.9857, 0.7478, 0.9394, 1.0000) T, 将W归一化后可得到关于目标

G的各指标的相对权值

按照同样的数据处理过程, 专家组关于指标沟通、成本、交货、质量和生产的综合比较判别矩阵如下 (表6-表10) :

根据以上各指标的综合判别矩阵, 可求出14个二级指标的相对权值向量, 各指标的相对权值向量如下表所示:

最后, 根据层次总排序法求解得到所有二级指标的相对权重向量W, 如下:

(三) 基于熵权法确定各指标的风险权重

首先求取各专家对备选供应商的评价分值的均值, 用均值构造最终各供应商各指标的得分矩阵, 得到均值得分矩阵如表11所示。

在表11中, 已将最优值以“*”标出。

归一化得,

由此可计算得出评价指标i的熵值ei, 构成评价指标的熵值向量e 。

对 (1-ei) 进行归一化处理得到风险权重值θi, 构成风险权重向量θ :

(四) 求解各指标的综合权重

最终各指标的综合权重向量为:

(五) 基于灰色理论的供应商等级的确定

基于灰色理论确定供应商的等级需要对各个供应商进行逐一的评价, 下面将以供应商S1为例展开计算 (供应商S2和供应商S3的评价过程计算与其相一致) 。

(1) 确定各评价指标的综合权重

各评价指标最终的综合权重向量在上文中已通过加权求解获得,

(2) 构建供应商S1的评价样本矩阵

通过对供应商S1的评价得分的整理, 得到评价样本矩阵Q为:

(3) 确定评价等级矩阵

在此将对供应商的评价等级划分为“优良中差”四大类, 与之相对应的评价标准集合V {9, 7, 5, 3} , 则等级矩阵C  (9, 7, 5, 3) T。

(4) 确定白化权函数

四个评价等级的白化权函数的函数形式分别表示如下:

(5) 确定供应商的评价等级

白化权函数确定之后, 求解出由样本矩阵灰色统计数构成的矩阵N和权矩阵R :

则模糊综合评判矩阵B和供应商的的综合评价等级结果如下:

供应商S2和供应商S3的综合评价等级求解过程与之完全一致, 由此可得出三家供应商的综合评价等级, 如表12所示。

通过上表可以看出供应商S1和S2同属“良好”级别, 故经过筛选后, 最终所选中的供应商为S1和S2。

五、结语

本文以沟通、成本、交货、质量和生产等为一级指标建立了供应商选择评价体系, 基于FAHP对各指标的初始权重进行求解, 并且考虑到在实际中供应商的不同情况赋予各个指标以风险的考量, 以熵值法为基础对各指标的风险权重加以求解, 利用灰色理论对各供应商的评价进行模糊的等级划分并求解。最后对该供应商评价选择决策方法应用算例进行分析, 从而选择决策出满足要求的多个供应商。通过计算表明, 提出的方法能够从多角度考虑供应商选择问题, 从而对供应商选择有科学合理地决策。

摘要：为了克服单供应商选择可能带来的风险问题, 对供应商选择进行更科学的决策, 首先以沟通、成本、交货、质量和生产评价指标建立了供应商选择评价体系, 基于FAHP对各指标的初始权重进行求解, 并且考虑到在实际中供应商的不同情况赋予各个指标以风险的考量, 然后基于熵值法求解各指标的风险权重, 在此基础上利用灰色理论对各供应商的评价进行等级划分。最后对上述所建立起来的选择评价方法进行算例检验选择出满足要求的多个供应商。

关键词：多供应商选择,FAHP,熵值,灰色理论

参考文献

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供应商选择和管理 篇9

关键词：绿色供应商,质量功能展开,灰关联分析,模糊理论

随着越来越多的环境保护方面法规的颁布以及公众更加强烈的环保意识,当今的企业为了在全球市场中生存而更加注重环境方面的各种问题。为了遵从环保法规对产品生产销售的规定,企业需要制定相应的策略以减少产品对环境的损害。环境管理在企业的经营管理中发挥着越来越重要的作用,因此众多学者通过研究提出了一些解决方法,如全面质量环境管理(total quality environmental management,TQEM)、绿色供应链管理(GSCM)、ISO14000标准、低碳经济等。其中GSCM由美国密歇根州立大学制造研究协会(MRC)于1996年首次提出的。GSCM实施的关键是位于供应链上游的采购,绿色供应商在节约成本和环境保护等方面的作用能够通过供应链传递到下游的各个环节,给整条供应链带来竞争优势[1]。因此,如何选择最佳的绿色供应商是企业的重大战略问题,亟需科学、合理、高效的选择方法和标准。

1 绿色供应商选择研究现状

绿色供应链管理的提出,选择绿色供应商成为其研究的关键。目前其研究成果主要集中在绿色供应商的评价指标和绿色供应商的选择方法2个方面。在评价指标方面,Handheld R B等[2]、Lee等[3]、刘彬等[4]开展了大量研究,综合这些研究成果表明绿色供应商的选择主要考虑产品质量、价格、交货提前期以及环保能力。在评价方法方面,Lee等运用层次分析法(AHP)和模糊理论对高科技产业绿色供应商选择进行研究;Kuo等[5]结合ANN和MADA算法以电子产业为例对绿色供应商选择进行研究;孙国梓[6]提出了基于粗糙集的供应商绿色评价理论;徐小龙等[7]在产品生命周期的基础上对绿色供应商进行评价选择,实施分级控制策略;吴隽等[8]运用模糊质量功能展开对物流服务供应商选择进行研究,该文结合质量体系,考虑顾客需求,为供应商评价、绩效评估等提出了一种新的解决思路。

综上可知,绿色供应商的选择被越来越多的学者所关注。但目前学者们主要是通过建立对绿色供应商的评价指标体系,描述评价绿色供应商的各方面能力,然后利用AHP、ANN、DEA、模糊理论、粗糙集以及TOPSIS等理论方法对绿色供应商选择进行研究。这些研究无论从指标体系的建立还是方法的选择上面只关注绿色供应商的能力方面,往往都忽略了顾客方面的需求。所以,亟需一种以顾客需求为出发点的绿色供应商选择方法。本研究从关注顾客需求角度出发,在文献[8]的基础上提出一种以顾客需求为出发点,内嵌服务质量保障体系的绿色供应商选择方法。

2 基于灰关联和FQFD绿色供应商选择方法

以模糊质量功能展开为框架,建立顾客需求与企业能力因子沟通的桥梁,充分考虑顾客需求,克服传统QFD应用中质量屋构建时数据不易获取、数据部精确等不足,利用模糊理论可获取更加精确、更加贴近实际的数据,在此基础上引入灰色关联度分析确定QFD中的关联矩阵,以克服关联矩阵的数据不易获取、数据分布不够典型等问题,确保选择出最佳顾客满意度的绿色供应商。

1)确定“WHATS”的相对权重、市场竞争性评估矩阵和能力因子(HOWS)矩阵

采用三角模糊数对绿色供应商模糊优劣进行评价以得到贴近实际的数据。其中语言变量与三角模糊数的转换关系,如表1所示。

通过专家对各个矩阵做出模糊性评价,根据式(1)进行处理。

其中:i=1,2,…,k,k代表顾客需求因子的个数,n代表决策者的个数。

利用式(2)将三角模糊数转化为具体数值。

2)建立灰关联集

设共有m项影响服务质量的关键能力因子,技术评估矩阵中共n个竞争企业。令X={X0,X1,…,Xm}为因子集,X0为参考数列X1、…、Xm为比较数列。首先令X0为顾客需求CR1,X1、X2、…、Xm为能力因子,X0(k)与Xm(k)分别为第k个竞争企业对顾客需求CR1的满意度和各能力因子指标值,k=1,2,…,n。

3)求各点的绝对值差、两级最大差与最小差

其中:i=0,1,2,…,m;k=1,2,…,n,

4)计算关联系数

式中,i=0,1,2,…,m;k=1,2,…,n,ρ为分辨系数,且ρ∈(0,1),它是为了削弱最大绝对差值因过大而失真的影响,以提高关联系数之间差异显著性而给定的系数。

5)计算关联度,求得关联矩阵R

设顾客需求共l项,分别以顾客需求j作为参考数列,j=2,…,l,用上述同样步骤,可分别求出各能力因子与顾客需求j的关联系数,最终构成关联矩阵R。

6)计算能力因子对顾客需求总的影响程度,并进行归一化处理

其中:i=1,2,…,m,j=1,2,…,l。

其中:i=1,2,…,m。

7)利用fi计算结果,并结合各个绿色供应商的能力因子矩阵,对各个绿色供应商做出评价和选择

3 实证分析

A公司是南京一家较早实施绿色供应链管理的电子产品公司,需要在4个绿色供应商中选择最优的战略合作伙伴,本文将以此为算例,运用本文提出的方法做出评价选择。

1)识别满足顾客需求的物流服务应该具备的特征(WHATS)。本文根据SERVQUAL理论及相关绿色供应商评价文献,确定了满足顾客需求的绿色供应商应该具备如下特征:①可靠性(reliability),准确地履行服务的能力,货物运输过程中的完好率、准时率、准确送达率等;②响应性(responsiveness),愿意帮助顾客并提供即时的服务,紧急订单处理能力、及时处理投诉等;③可信性(assurance),公司及其人员使顾客感到可以信赖,员工的服务态度、员工积极解决问题的能力、员工的综合素质等;④共鸣性(empathy):是指理解关心顾客,了解顾客的需要——特殊的送货的时间、特殊的包装、仓储、运输要求等;⑤可感知性(tangible),实际设施、设备人员和文字材料等可见的实物给顾客留下的印象,企业文化鲜明、下订单方便、物流服务设备先进、能够进行货物实时追踪等;⑥环保性(environmental),公司的环保认证及提供服务过程中的环境保护能力,ISO14000认证、资源回收利用率、绿色认同度、环境影响度、能源消耗度及环保资金的使用等。

2)识别影响绿色供应商服务能力的关键因子。在综合绿色供应商评价指标研究成果的基础上,结合某电子企业选择供应商时考虑的重要因素,建立了反映供应商优劣的关键因子如下:①物流能力(C1),主要指运输、仓储、装卸、流通加工等能力。②基础管理能力(C2):主要指成本与服务质量管理能力、市场开发、资源整合能力。③售后服务能力(C3):主要指顾客投诉率、合作态度、顾客投诉处理满意率。④应急能力(C4):主要指快速响应能力、突发事件应急处理能力。⑤合作能力(C5):主要指信息共享程度、其它合作者评价、准时交货率、订单完成率。⑥企业社会影响力(C6):主要指企业文化塑造能力、品牌塑造能力、企业社会美誉度。⑦环保能力(C7):主要指物料及能源消耗、资源回收再利用能力、ISO14000认证情况。

3)确定“WHATS”的相对权重。位决策者(D1,D2,D3)分别为顾客、专家和公司物流部高层管理者,通过模糊语意对顾客需求的6个因子进行评价,如表2所示。

在本研究中,假设各个决策者的重要程度相同,据公式(1)、(2)处理,结果如图1左侧所示。

4)确定市场竞争性评估矩阵。3位决策者(D1,D2,D3)分别为顾客、专家和公司物流部高层管理者,通过模糊语意对各个竞争企业满足各项顾客需求的评价,并跟据公式(1)、(2)处理,结果如图1右侧所示。

5)确定能力因子(HOWS)矩阵。来自物流作业领域、物流专家领域、物流部高层领导的3位决策者(D1,D2,D3)通过模糊语言对能力因子HOWs表现情况进行评价,根据公式(1)、(2)进行处理,得到能力因子矩阵,如表3所示。

6)计算“WHATS”——“HOWS”的关联矩阵。首先以顾客需求CR1作为参考数列,供应商能力因子C1、C2、C3、C4、C5、C6、C7作为比较数列建立灰色系统,据式(3)求各的绝对值差,如表4所示。

由表4可知,两级最大差△max=miaxmkax△i(k)为0.40,两级最小差△min=miinmkin△i(k)为0.01,取ρ=0.02,由式(5)计算各因素关联系数,并据式(6)求出顾客需求CR1与能力因子的关联度为:{0.137,0.109,0.138,0.358,0.309,0.121,0.310}。按照上述过程依次将剩余5个顾客需求看作参考数列,分别求出其它顾客需求与能力因子的关联度,最终构成关联矩阵R,如图1中间矩阵所示。

7)顾客需求对能力因子的总影响程度,计算各个绿色供应商得分并排名。综合以上得到的顾客需求“WHATS”相对权重以及“顾客需求——能力因子”的关联矩阵,运用式(7)、式(8)得出顾客需求对能力因子的总影响程度fi,如图1底部所示。由顾客需求对能力因子的总影响程度fi及供应商能力因子表计算各供应商总得分,供应商S1(0.748),S2(0.390),S3(0.456),S4(0.575),排名为1、4、2、3。由选择结果可知供应商S1总得分最高,为企业的战略供应商合作伙伴,如图1所示。

4 结论

绿色供应商的选择是绿色供应链管理的关键环节,科学合理的选择绿色供应商对于增强企业竞争力、节约资源以及环境保护具有重要意义。本研究结合灰关联理论和模糊质量功能展开法,提出了一种以顾客需求的质量因子和绿色物流服务供应商的能力因子为指标体系的评价方法。本方法以质量功能展开为框架,建立起顾客与绿色物流服务供应商的沟通渠道,克服了许多方法没有考虑到顾客需求的弊端,引入模糊理论评价不明确性的顾客需求、能力因子以及技术性评估矩阵,以获得更贴近实际的数据,利用灰关联分析确定顾客需求与能力因子的关联矩阵,克服QFD应用中因样本数据少、数据分布不够典型等问题对对获得关联矩阵时造成的失真,最后选出顾客最满意的绿色供应商。研究表明顾客最关心的是企业的响应性,实际中企业应从此下手改进服务质量;能力因子方面物流能力、应急能力和环保能力对企业的影响较大,企业在实际中应当从这几方面注重提高自身的综合能力。

本文通过算例证明了此模型的有效性。该模型不仅可以用于绿色供应商评价选择问题,还可用于其它需要进行效率评价、选优以及决策分析的问题中。

参考文献

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供应链下的供应商选择管理 篇10

1 供应商管理中存在的问题

采购过程中的第一个遇到的问题就是如何选择合适的供应商。企业要维持正常的生产经营就必须有合格的供应商提供各方面的物资。许多企业还是局限在过去采购的思想中,只有缺少供给时,才灭火式的进行供应商的选择。这样的结果是往往找不到合适的供应商浪费时间和资金,或即使找到了,由于没有时间对供应商进行详细的信息收集与考察导致供应品不能很好的满足生产需要。同时尽管有些企业在选择供应商时做了之前的信息收集工作,但却对收集的信息存在局限性,往往只关注那些直接与供应有关的信息指标,如生产率、缺陷率、及时性等类指标,不能在总体上全面的考察供应商的能力,导致一些不稳定因素的后期滋生主要体现在以下几点。

1.1 供应商所提供的供货周期不够稳定

其危害后果主要表现如下。

(1)需求商的生产排程计划受到冲击对于任何一个在制品的生产加工过程中部分物料的短缺必然导致制品作业计划的中断与延迟,导致产品交货期的延误,企业生产与交货期计划受到冲击。(2)为减少供货周期不稳定带来的生产中断,制造商将不得不对这类原材料、零部件制定安全库存,库存量由此上升,引起库存成本的增加,最终将增加产成品的总成本,产品的竞争力受到削弱。

1.2 供应商产品质量问题

供应商供货质量存在缺陷对制造企业有着更为严重的威胁,作为制造商一旦收到某一供应商的货物,如果质检不合格通常采用下述二种方法处理:一是整批退货其结果通常是以中断生产、延期交货为代价。二是采用全检,从中筛选出质量合格的物品,这将导致制造方投入大量的人力、物力和时间。

1.3 信用意识薄弱

具体表现的内容如下。

(1)对需求商提供产品的采购提前期不确定,带有随意性。(2)提供产品的质量稳定性差。(3)经常性地出现送达的货物品种、规格、数量与合同不一致。(4)承诺的服务不到位。

2 供应商选择模型

供应商的选择包含许多因素,是一个多指标决策问题。早在20世纪60年代Dickson选出了供应商评价应该考虑的23个指标,且认为其中的产品成本、产品质量和交货质量是最为重要的3个指标。随着全球化竞争加剧,企业对供应商的要求越来越高,致使供应商评价指标体系也在不断地发生变化。供应商选择的过程一般由四个阶段构成,即(1)定义问题。(2)指标构建。(3)预处理。(4)供应商优选。在供应商优选阶段,往往需要借助特定的定量分析模型进行评价。现有文献中关于供应商的选择模型大致可以分为五类:分类模型、人工智能技术、线性加权模型、数学规划模型、集成模型。这些模型虽然在理论上极大地丰富了供应商选择的方法,但在实际应用中都受到了局限。一方面,传统的供应商选择模型在处理指标权重时没有很好地结合实际问题的情况。现有的多数模型都要求决策人能够给出各个评价指标的精确权重信息。但是设定足够精度的指标权重是一件非常困难的事情。另一方面,随着理论研究的深入,供应商选择模型往往过度注重于所建立模型的数学分析过程,且大多数模型的求解需要借助专业的软件。这些特点并不利于模型的推广和应用。基于数据包络分析(DEA)的供应商选择评价方法不需要决策人给出指标权重,而是将指标权重视为内生变量,这类方法完全没有考虑决策人的主观判断。在实际中,决策人既难以提供指标权重的准确判断,但又并非对权重信息一无所知。因此,决策人在更多的情况下愿意提供权重的不完全信息,其中最常见的是决策人根据自身经验和知识给出各指标的相对重要性排序。基于以上考虑,本文针对指标权重信息不完全的供应商选择问题,给出了一种简单的评价与决策模型,该方法不需要利用专门的优化软件进行求解,也未涉及到专业的建模分析利用Excel等常用的电子表格工具就可以实施,对于实际工作者而言,可以很容易掌握。以下为该模型与方法的介绍。

假设企业筛选了C1,C2,C3,C4...Cn,共n个主要因素作为评价供应商优劣的指标。以xij表示供应商Si关于指标Cj的评价值,

其中i=1,2,3...n,j=1,2,3...m

首先对该供应商的指标评价矩阵X=(xij)nm进行规范化处理。记y=(yij)nm为规范化的指标评价矩阵。

根据简单加权法的思想,可将加权综合评价值:

作为衡量供应商优劣的标准,其中wj(j=1,2,3...m)为指标Cj权重,且满足

本文给出的供应商评价模型不要求精确的指标权重,但决策者可以提供指标相对重要性的信息,即指标权重大小的排序。

假设权重排序为w1>>w2>>w3...>>wm,该假设不失一般性,,建立线性规划模型以确定供应商Si(i=1,2,...,m)的综合评价值的最大可能值和最小可能值。

通过求解一系列线性规划模型可以得到各供应商综合评价值的范围。但是,这要求运用专业的线性规划软件进行计算。随着问题的规模扩大,计算量也随之增加,这就意味着当有大量的可供选择的供应商时,评价工作将十分繁重。为了求出模型最优解,将模型简化

得到最优解最优解分别如下。

上述式子表明:供应商Si的综合评价值的最大(最小)可能值就是该供应商规范化指标值的m个部分平均值(j=,12,...m中的最大(最小)者。也就是供应商S的综合评价值可以表示为区间数:

因此,要对m个供应商的总体优劣进行评价,只需对m个形如上关系式的区间数进行排序即可。

关于区间数排序,本文采用Facchinett等人提出的区间数两两比较的可能度公式。对于任意两个供应商Si和供应商Sj,记它们的综合评价值分别为:

和

则供应商Si优于供应商Sj的可能度为

对于m个可供选择的供应商,将它们的区间数评价值进行两两比较,依据上式可得可能度矩阵:

可能度矩阵包含了行m个供应商优劣关系相互比较的全部可能度信息,这里采用如下的排序公式:

计算供应商Si(i=1,2,…m,))的综合排序权重wi为:

最后依据排序权重大小对供应商进行排序。

3 结语

传统的供应商选择模型由于评价方法复杂,求解困难,在应用中具有很大的局限性。本文从实际出发,介绍了一种供应商选择评价模型。这个模型的主要特点是:(1)模型的最优解求解过程简单,具有显式表达式。(2)不需要精确的指标权重信息,但可以考虑决策人给出的评价指标的相对重要性信息。(3)模型的应用不需要借助优化软件,可在常用的电子表格软件上实施。实际中的供应商选择问题总是复杂多变,本文的模型中假定备选供应商都有精确已知的指标值,但实际情况并一定是这样,对于指标值不确定且权重信息不完全的情形该如何建立有效的选择与评价方法,这需要进一步的研究。

参考文献

[1]王迅,陈金贤.供应链合作关系形成栅理的博弈分析[J].统计与决策,2008(7):66～68.