高质量的供应商管理

高质量的供应商管理（共12篇）

高质量的供应商管理 篇1

面对日益增长的汽车产量,汽车生产企业对零部件质量的要求不断提高。产量大引发的放大效应,容易使零件的小问题被放大为售后市场的大问题,给问题的解决增加难度。

供应商质量工程师(SQE)主要负责监管零件供应商按产能节拍持续生产出满足技术质量要求的零件,用于主机厂的生产、装配。由于主机厂没有进货检验这道屏障,再加上日益增加的生产任务,对供应商的质量管理提出了更高的要求。

对供应商质量管理的方法很多,且各有特色。本文从宏观视角分析,提出了以下3个供应商质量管理策略:供应商分类、零件分类和产品质量先期策划。

1 供应商分类

1.1 给供应商质量定位

经常会听到SQE抱怨某供应商零件又出问题,使自己疲于奔命。如果SQE对供应商进行统计会发现:所负责的10%左右的供应商质量非常稳定,而80%则属于一般风险的供应商,其偶尔也会出点小问题,剩下10%的供应商则是风险极高的供应商。对于这3类供应商应采取不同的质量管理方法。对于质量稳定的供应商,可以采取偶尔提醒的方法;对于高风险的供应商要时刻警觉,必须经常到供应商处蹲点监察,时时纠正供应商错误做法,防止不合格产品流入主机厂;具有一般风险的供应商是企业生产稳定质量产品所依靠的中坚力量,对其需要持续推进QSB (Quality System Basic)管理。供应商质量风险分类见图1。

1.2 供应商领导层关注

SQE需提醒供应商的领导层定好自己企业目前的位置,确认属于以上3个梯度中的哪一梯度。若属于第一个10%的梯度,则成为主机厂供应商体系中的佼佼者,但应持续改进,扩大优势;若企业属于后者10%的梯度,则建议企业尽快进行整顿,否则会被淘汰出局;若企业属于中间的80%,则应形成危机感,力争提升到前者10%的范围,否则很容易滑到后者的10%。

企业发展单靠主机厂SQE对供应商的管理是远远不够的,关键要靠企业的凝聚力、执行力和领导的魅力。若供应商不能端正认识,不思进取,即使SQE付出再多也是徒劳,这样的供应商终究被市场淘汰。而供应商积极主动,及时与SQE沟通,能获取自身发展所需要的信息,扎实做事,积极整改,使企业日新月异。

2 零件分类

零件的质量风险除了与供应商的管理水平有关,还与零件的特性有很大关系。主机厂为了便于配合3C、环保、安全等与汽车法律法规相关的要求,一般将零件分为关键物料和非关键物料两大类。针对具体零件的质量管理,可不完全遵守该分类准则,可以根据零件的复杂程度并结合供应商的开发和过程控制能力来辨别零件质量。以这2条主线将零件分类,如图2零件分类四象限所示。

从图2中可以直观地识别出零件的风险级别,如果主机厂定义的关键物料或非关键物料落在象限Ⅰ、Ⅳ,则该零件风险较低,只需例行年度试验即可,年度控制计划审核的频次可适当降低。

落在象限Ⅲ的零件主要是主机厂定义的非关键物料。对于整车来讲,并没有严格的关键物料区分,如继电器,虽然不是关键物料,但在实际使用中起到关键作用,而其失效将影响到点火、灯光信号、喇叭等安全项的功能,所以应重视其质量受控性。对于处于第Ⅲ象限的零件,不论关键是否,应在供应商受控能力方面采取措施,加强关键工序的一致性检查。由于这类零件工序一般比较简单,只要监控好供应商的进货检、过程关键岗位的受控性和出货检3个环节,一般风险不大。

对象限Ⅱ中的零件要特别关注,重点将精力放在如何使第Ⅳ象限中的零件不出问题上。由于这类零件结构比较复杂,生产工艺较长,关键控制点较多,外加供应商质保能力薄弱,所以质量风险极大。针对这类供应商需从整个质量管理体系去加强,在做到符合《质量管理体系——汽车行业生产件与相关服务件的组织实施ISO 9001:2000的特殊要求》(TS 16949)各项条款要求的同时,快速推进不合格品控制、防错验证、标准化操作等QSB相关项目,对供应商进行系统提升。同时,SQE应将优秀供应商的管理方法介绍给其他供应商,多管齐下,帮助供应商提高复杂零件的受控性。

另外,对于第Ⅱ象限中的供应商,因风险较大,在项目开发前期尽量不要推荐。若它已是现有供应商,则应帮助其快速提高过程一致性能力和质量预防、解决能力,若仍达不到要求再淘汰。

3 先期质量策划

以上供应商分类和零件分类可贯穿于零件开发至零件生命结束,但针对零件早期开发更应采取零件先期质量策划(APQP)方法。图3中APQP方式与传统方式开发趋势对比展示的是APQP方式与传统开发方式投入精力的对比,其中曲线A为APQP方式,曲线B为传统方式。

由曲线B可知,零件先期开发投入的精力较少,PDT(产品开发)小组、供应商在早期很少作质量策划,从供应商定点后,SQE很少再跟进,直到OTS认可才介入质量控制。但此时质量问题、技术问题等已经凸显,SQE、PE、供应商和其他相关部门要花很大精力去解决问题,甚至直接影响车型的如期投产。即使努力解决问题,仍有部分问题流入下游,最终导致售后出现CPIP问题。该方式是一种“先污染后治理”的模式。

曲线A则不同,它强调的是质量的先期策划和预防。从供应商定点到车辆顺利量产(SOP),质量活动贯穿始终,从技术开发、模/检具开发、工装开发、质量控制文件制定等过程紧紧围绕项目主计划节点,按时有序开展活动,对项目节点、项目质量、项目交付等进行早期识别,及早解决。虽然早期投入了较多精力,但随着问题的逐渐识别和解决,问题数量越来越少,到车辆SOP时,质量问题处在可控范围,且数量较少。该方法以较低的成本解决了质量问题,保证了整车顺利投产,提高了效率和客户满足度。

APQP方式对零件的质量控制非常重要,尤其是针对供应商处于中下等、零件较复杂的情况。APQP策划的内容可根据零件和供应商的不同进行适当调整,但策划的目标是相同的,即通过前期的风险识别和解决,保证PPAP按时按质按节拍完成,保证零件和整车顺利投产。

4 结语

目前,主机厂不论是管理体制还是制造体系,其发展变化可谓一日千里。为了配合主机厂的发展,配套供应商的能力应与之相配,以相互支持、相互发展。但目前零部件供应商的发展参差不齐,零件质量控制能力相对薄弱,所以对SQE遏制问题、提升供应商质量管理水平的要求较高。掌握好的技巧和方法对SQE的管理水平大有裨益,文中提到的三大策略是经过多年实践验证行之有效的方法。本文抛砖引玉,希望对供应商质量工作者有借鉴意义。

摘要：随着汽车产量的日益增长,汽车生产企业对零部件质量的要求不断提高。产量大引发的放大效应容易使零件的小问题被放大为售后市场的大问题,给终端客户和主机厂、零件供应商造成负面影响。对于如何对汽车零件的供应商进行质量管理以减少风险的问题,文章给出了供应商分类、零件分类和产品质量先期策划3个策略。

关键词：供应商,质量,质量管理,APQP,SQE

高质量的供应商管理 篇2

立平机械厂供应商质量管理

摘要：供应商管理是现代化质量管理中的关键一环，企业的绩效和供应商直接相关。供应商处于企业价值链的最前端，而且贯穿于企业创造价值的全过程。因而，供应商的质量直接影响整个企业的经营质量。在激烈的市场竞争下，如何提高质量，降低成本是每个企业必须面对的难题。供应商质量管理成为企业急需挖掘的利润增长点，对供应商的选择、评审、培养使之成为企业的合作伙伴，随企业的发展共同成长。

本文从质量开展的角度就企业的供应商质量管理现状进行评价，并对供应商的供货质量能力和工序能力进行分析，对供应商实施动态管理，最后综合分析评价供应商的质量水平并做出相应的措施。希望通过对供应商的质量管理研究为立平机械厂提供有价值的建议。

关键词：供应商，质量管理，动态管理

一、研究背景、文献综述和研究方法

（一）研究背景

近年来，我国改革开放的力度逐步加大，尤其是在中国加入WTO之后，越来越多的国外企业面对如此潜力巨大的市场，纷纷在我国开办企业，以满足本地市场日益增长的需求。然而，中国市场经济的规律与世界其他国家和地区一样，也存在日趋激烈的竞争。在这样的条件下，企业也越来越重视供应商的质量管理。

与外企的“横向一体化”的经营模式不同，过去，多数的中国企业采用了“纵向一体化”模式，以“小而全”著称，即企业的生产包括了从零部件加工到组装和销售的全过程，而比较少的采用大部分从供应商处采购零部件的方式。

如今，随着科学技术的不断进步，经济的全球化，为降低成本，越来越多的企业正在剔除其非核心业务，转而寻找外部资源的供应。许多跨国企业都把中国当作其全球的原料、零件供应基地，这样不但可以降低成本，而且可以专注于主营业务的发展，对市场机会做出更快速的反应，分散经营风险。同时，国内的企业也将越来越多的零部件发包给供应商生产。于是就形成了企业、供应商、分承包方的复杂的供应网络，在网络的每一个环节的成本、质量、及时性都将影响整个网络的正常运转。因此，任何企业要想

在当今的世界里有长期的生存发展空间，必须联合上下游企业，建立一条经济利益相连、业务相关的行业供应链，实现优势互补，充分利用一切可以利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争力。供应商对企业的发展越发重要，而要得到供应商的合作，良好的供应商质量管理必不可少。

供应商质量管理主要是为了确保供应商提供的原材料符合公司既定的质量标准或要求。当来料质量不能满足或符合公司既定的质量标准或要求时，就需要采取措施予以控制和改善。放眼望去，现在的任何企业，不论规模大小，只要有供应商就存在一定形式的供应商质量管理，尽管其形式多种多样，组织结构繁简不一。供应商的质量管理是整个质量链中的重要环节，需要在整个产业链的分工合作过程中实现，做到优势互补，风险共担。

（二）文献综述

为了研究本课题，我查阅了大量的相关文献资料。目前有许多文献记载了很多前辈专家的分析与见解，我将通过这次论文的写作进行充分地了解与吸收。

科学技术的进步和生产力的发展使二十一世纪变成了一个质量的世纪。企业竞争的首要因素是质量，只有坚持生产高质量的产品，才能使顾客满意，而高质量的产品要求有高质量的零部件。良好的供应商质量管理意味着优良的来料质量[1]。

质量专家菲利普.克劳士比(Philip Crosby)认为供应商对相关产品的质量问题负50%的责任。此外，每个生产单位在购买的物品和服务上要花费超过55%的销售额。只注意内部质量问题的公司不能认识到质量问题的真正原因，低的供应商质量可以很快破坏公司全部质量改进的努力[2]。

在IS09001:2000标准中，互赢互利的供应商关系是质量管理的八大原则之一，也体现了供应商关系管理在企业的经营管理中的重要地位。与供应商关系管理的重要性相适应，供应商质量管理在该标准中也得到了相应的体现。在IS09001:2000质量管体系要求的采购要素中，对供应商的选择、采购信息、沟通和进货检验等要素提出了非常具体的要求，而这些要求应成为企业开展供应商质量管理的指导准则[3]。

对于质量管理来说，目的是管理和控制物流质量，以保证到达最终消费者的产品质量，而信息流的质量，对产品质量起着决定性的影响。单从供应商和企业(制造商)这段环节来讲，在企业和供应商之间传递的采购要求、图纸、技术标准、工程规范、验收准则等信息，都影响到供应商向企业交付的原材料或零部件的质量[4]。

供应商质量管理体系作为企业质量管理体系的重要组成部分，承担着对影响企业产品质量源头因素进行控制的责任。供应商质量控制体系的质量控制功能，主要包括供应商选择、供应商质量控制和供应商业绩评估和动态管理三个方面[5]。

在传统意义上来说，对供应商的质量控制仅意味着控制供应商的产品使之满足企业的质量要求，而根据现代质量管理理论，质量管理的范畴扩展到了供应链的起点，供应商质量控制的内容也扩展到控制供应商所有与产品质量有关的活动。按照产品形成的先后阶段或产品的生命周期，供应商质量管理体系要分别在企业的产品设计开发阶段和批量生产阶段，根据各个阶段的特点和对供应商质量要求的不同来实施供应商质量控制。而按照对供应商产品质量影响的因素来说，供应商质量控制则要从质量管理体系、工艺过程、工序能力、产品质量检查手段和方法等方面来保持对供应商质量的控制[6]。

企业与供应商关系的定位，对企业的供应商质量管理起着重要的影响。在竞争关系的前提下，企业将成本和价格放在第一位，而供应商的利益则不是企业考虑的内容，企业会倾向于建立对供应商相对苛刻的供应商质量管理体系，在供应商质量管理的执行上，执行者也会受到这种竞争关系的影响。相反，如果企业确定和供应商建立合作伙伴关系，那么供应商质量管理在考虑企业利益的同时，也会顾及供应商的利益，尽量实现双赢。现在质量管理思想推崇企业和供应商之间建立合作伙伴关系，作为IS09000标准的八大质量管理原则之一的互赢互利的供应商关系正式这种思想的具体体现[7]。

IS014001环境管理体系对供应商的要求，应该体现到公司的供应商质量管理体系中，主要由供应商质量部门来执行。在建立供应商质量管理体系时，从程序文件、组织设置和人员配备上，都应该对环境管理体系的要求有所考虑[8]。

长期以来，我国仍然没有摆脱高投入、高消耗、高污染、低质量、低效益的状况。相对于西方发达国家来说，我国大部分企业在质量管理上还比较落后，具体表现在质量意识和质量观念落后、质量管理体系未得到有效运作、缺乏产品质量安全责任意识等方面[9,10]。

为了改进很多公司质量管理体系运行的有效性，很多质量管理专家和管理人才提出了自己的建议和见解，包括：领导要重视并积极参与质量管理工作、加强生产过程中的工艺控制和工艺纪律管理、加强员工质量意识和技能培训等等[11]。

目前我国企业对采购质量控制比较薄弱，与供方进行互利合作、建立战略伙伴关系方面还比较欠缺。魏国辰认为：应该强化采购质量意识，构建全新的采购质量管理模式，包括对供应商进行调查、组织审核和评估、开发样品和进行小批量试用，加强供应商的动态管理等等，以保障采购质量[12]。龙刚建议对供应商实施动态管理，学习国外企业重视对供应商的第二方审核，并与供应商建立互利共赢的战略伙伴关系[13]。

尽管我国很多企业已按ISO9001：2000标准建立了质量管理体系，获取了证书，并且质量管理体系经过一段时间的运行后取得了较好的效果，主要生产过程得到了控制；产品质量水平得到了提升；员工的质量意识得到了提高，贯标工作初步起到了作用。但是很多企业的质量管理体系运行现状仍然不尽人意，需要提高其有效性[14]。

本文将在前人研究的基础上，立足现有资料，结合新的经济形势，参照其他有关学者的相关研究，对他们的研究成果进行整理、总结和概括，进而结合自己的观点提出相应的对策和建议。

（三）研究方法

立平机械厂主要生产各类轴承，滚柱则是向供应商采购。本文将通过对用于柴油机上的7002136轴承的滚柱的质量检验来评价各供应商的质量水平。

1、绘制直方图：通过收集各供应商供应的7002136轴承的滚柱的尺寸，绘制直方图，用以分析各供应商供货质量能力。

2、计算工序能力指数：同样用7002136轴承的滚柱的尺寸，计算出各供应商的工序能力，用定量的方法比较各供应商的质量能力。

3、动态管理：对进货量大且供货质量好的供应商进行动态管理，收集立平机械厂一年来每个月对各供应商的订单量和供应商每月的不合格率，做出折线图，为今后的供应商管理提供有效地建议和方法。

二、论文的主要内容

本文拟从四个方面对立平机械厂的质量管理进行阐述、分析与改进。

第一部分：概述

主要从以下四个方面阐述：

（1）选题背景

（2）实践目的（3）分析对象选择

（4）分析方法概述

第二部分：立平机械厂的供应商质量管理

主要从以下三个方面阐述：

（1）现状

（2）存在的主要问题

（3）改进方法

第三部分：供应商质量分析与管理

主要从以下三个方面阐述：

（1）供应商供货质量能力

（2）供应商工序能力分析

（3）供应商质量评价及相应措施

第四部分：结论

主要从以下两个方面阐述：

（1）立平机械厂供应商质量管理的综合评价

（2）建议

三、预期结果分析

通过本文对立平机械厂供应商的质量分析和比较，对各供应商做出相应的处理和改进，与供货质量好的供应商保持良好的合作关系，对质量稍有不足的供应商给出建议和改进方法，对质量差且没有潜力的供应商取消合作。

同时，也对企业自身的供应商质量管理体系进行优化和改进，找出不足的地方，使质量管理水平得到提升。在企业生产和运营过程中突出供应商质量管理的重要性，让它渗透在企业生产的每一个环节中。

四、完成措施

1、通过图书馆、网络、阅览室、期刊以及教科书来搜集需要的资料，并对这些资料进行整理、提炼、总结，概括。

2、对相关行业进行实地调查，收集第一手资料，分析、筛选、整理实地调查资料。

3、与论文指导老师及时沟通，交流有关论文写作中的问题，接受指导老师的指导，构思论文框架、及时修改论文、按时完成论文撰写。

五、参考文献

[1] 刘丽文:《生产与运作管理》，清华大学出版社，1998年10月，P448-P455

[2] 罗伯特.M.蒙兹卡，罗伯特.J.特伦特，罗伯特.B.汉德菲尔德著，刘秉镰，李莉，刘洋译:《采购与供应链管理》(第二版)，中信出版社，2004年1月，P190

[3] 国家质量技术监督局，GB/T 19001-2000，质量管理体系——要求，中国标准出版社，2000, 12, 28: 5-130

[4] 史文月，供应链管理与实践(PPT)，SMT之家论坛网:3-5

[5] 温德成，张守真，陈杰华，互利共赢的供应商质量控制，中国计量出版社，2003，8: 32-37, 150-1520

[6] 骆建彬，现代质量管理与六西格玛，南海出版社，2005, 4: 84-85

[7] 温德成，互赢互利的供应商关系，世界标准化与质量管理，2007, 7: 7-100

[8] 广东创势质量技术咨询服务有限公司，IS014001实施指南，广东人民出版社，2003, 1: 27-290

[9] 肖炜华,张礼萍.中小企业质量控制现状与对策分析.北方经济,2007（12）:68～69

[10] 陈勤业.从国外企业质量管理看中国企业现状.品质·文化,2006（9）:78～79

[11] 文学.如何提高中小企业质量管理体系有效性.商场现代化,2006（21）:64～65

[12] 魏国辰.对加强采购质量管理的探讨.中国流通经济,2003（11）:38～41

[13] 龙刚.浅谈供应商质量管理.事业财会,2005（3）:60～61

[14] 陆关新.论质量体系认证的有效性.世界标准化与质量管理,2000（04）:18～20

[15] Richard B.Chase, Nicholas JAquilano, F.Robert Jacobs: Operations Management For Competitive Advantage, 9th ed, China Machine Press, P260

高质量的供应商管理 篇3

一、目前供应商质量管理存在的问题

在目前国内企业的发展中，通常会为了提升自身的市场竞争力，加大在市场中所占份额，认识到加强质量管理在提高品牌的效应以及促进企业长期的平稳运行中发挥的重要作用。但是由于缺少科学的管理方式，以及有效的质量管理程序作为实践支撑，就很难将质量管理发挥出强大的作用。同时仍然存在一些企业的质量管理意识较薄弱，对于质量管理的相关问题研究不够深入。

首先，造成我国企业产品质量水平较低以及质量管理工作不理想的原因有以下几方面：各企业都较注重在短期内的经济效益，而对于未来的长远发展没有足够的重视；没有规范好检验质量的方法，一些操作都不够充分和深入；大多数的企业仍然根据经验在进行生产，缺少科学的、标准的生产流程；由于供应商的运作形式不良，造成供应商所提供的产品质量参差不齐以及交货的时间也不具有稳定性；还存在技术文件的管理不明晰，较混乱的状态，数据的分析能力较差等问题。

其次，供应商质量管理主要强调的是同供应商形成一种伙伴的关系，通过减少供应商数量而最终实现双方的互赢。但通常情况下如果供应商出现了问题，其合作的企业也会受到一定的影响。例如前几年发生的具有较大的影响力的三鹿奶粉事件，因为三鹿集团没有对奶源供应商做好监督，所以在出现问题以后造成了严重的恶劣影响，最终集团破产。

最后是信任机制。在合作中信任是最主要的基础，例如供应商质量管理的主要目的是加强监管零部件的产品质量，以此提升产品竞争的实力。所以，在实现此项目的之前，彼此的信任是必要的前提。特别是作为战略伙伴，应该做好信息共享。目前供应商同企业之间仍然还没有建立起充分的信任关系。

二、供应商质量管理的主要特征

第一，在对供应商实施质量管理的过程中要注重供应链的高度，企业要从供应链的质量体系上监督以及保障供应商质量水平，构建一个拥有科学性的、可以推动产品提升生产质量的信息管理系统。在产品处于不同的阶段时，要根据实际的情况制定有关的控制和监督策略。

第二，供应商的中间产品以及其服务的质量可以决定供应商质量，质量管理中的主体就是供应商。企业在对供应商进行质量管理中，最主要的管理重点就是监督好产品的形成过程、一些关键性的环节、产品的最终形成质量以及期间提供的各项服务质量等。

第三，供应商是一个较独立的主体，不具有隶属关系。较熟悉的说法就是属于一种战略合作伙伴的关系，双方通过有关的质量协议及合同有效保障了产品的质量。期间一旦出现产品质量问题，可以通过协商的方式解决，必要情况下也可以采用法律手段。

第四，因为供应商往往都是处于较分散的状态，所以供应商质量管理与监控的工作具有一定的难度。所以，在实施管理时通常会采用网络通讯手段以及质量管理信息系统来完成。

第五，目前供应链处于动态的形势下，用户的需求也在不断的加大，同时市场的环境和企业的产品结构以及经营的环境等都在不断朝着社会所需的方向发展。所以，供应商需要具备尽快适应来自各方面的动态性变化能力，建立起具有高灵敏度质量管理体系。

三、供应商质量管理和质量改进方法

供应商所提供的产品质量以及服务质量能够影响到企业的产品质量，从而对企业的整体发展带来影响。所以，企业必须加强对供应商的质量管理，通过实施有效的策略提高供应商质量水平。

（一）加强监管产品的协同设计以及协同质量管理

产品在设计以及开发的过程是保障其质量的重要环节，同时也是实施协同质量管理的首要工作内容，对产品的最终质量具有重要的影响作用。作为供应商的主要客户，核心企业应该加强同供应商之间开展的各项产品协同设计以及开发工作，降低在企业之间产生的具有协调难的问题，从而有效提高产品的设计水平，并且提升产品的开发效率。

（二）构建科学有效的质量管理信息系统

在进行质量管理过程中，产品质量信息具有重要的影响作用。为了有效的控制好信息及深层的挖掘信息资源，就要构建起具有稳定性、可靠性以及高效性的质量管理信息系统。同时这也是一种可以满足信息存储以及加工处理，最终实现信息资源共享的重要手段。首先，可以搭建起有效的质量信息管理平台，通过这项平台可以推动企业间完成信息、过程以及知识的集成。其次，所建立的质量管理系统应该可以做到对产品协同设计的开发做好支持，并且支持协作生产以及售后服务等方面的内容的需求，同时可以满足产品质量不断的改进的要求。

（三）实行标准化的质量管理体系

通过运用质量术语，建立起质量管理文档，并采用统一的质量管理以及监控的方式，可以让一些企业的质量管理更加的规范化以及程序化，保障其在协同质量管理上容易沟通。同时，可以推动企业采用统一的管理质量水平。采用具有标准化的质量评价方法用于供应商质量管理的评价工作，可以及时发现在质量管理工作中同别的企业进行比较时所发现的存在问题，从而尽快处理在质量管理中需要解决的弊端。

结语

在企业的发展中，产品的质量是其重要的灵魂所在，企业能否得到长远的发展以及提升自身的竞争力，都与产品的质量具有重要的联系。所以，企业要想在激烈的市场竞争中占据一席之地，就要把质量放于第一位，并实施科学的质量管理方法。

供应链采购中的供应商质量管理 篇4

中国经济的快速发展使专业化分工越来越明显,企业为了在专业化的市场上获得市场份额,纷纷将经营重点转移到提升企业的核心竞争力上,企业与供应链上的合作方共同完成企业生产的各个环节,从新产品的设计与研发、生产、运输,到产成品的分销与售后服务等,企业借助整个供应链上相互合作的企业的共同协作来完成和实现产品的生产并保证产品的质量。与传统的质量管理理论和方法相比,现代企业的质量管理活动更加强调对企业自身内部管理的质量,然而,在供应链的上游环节,并没有形成有效的管理手段对上游供应商的质量进行有效管理,企业怎样对基于供应链环境下的上游供应商进行有效的质量管理与控制是企业实现可持续经营与发展的必由之路。企业在生产经营中,供应商质量是确保产品质量不可缺少的重要环节。

二、相关概念简述

所有的组织,都必须处理供应和需求业务,不论处在供应链中的任何位置,连接供应链的所有部分就是供应链管理的目标,以使整个供应链可以最有效率地满足市场的需求。这同时也要求供应链上各个环节的供应与需求相符合。供应链中的所有组织既是顾客也是供应商。

1、供应链的内涵

供应链是一种结构模式,该模式以核心企业为中心,通过对信息流、物流、资金流的控制,从购买原材料开始,到生产中间产品以及最终产品,最后由销售系统把产品送到顾客手中的将供应商、制造商、零售商,直到最终顾客连成一个整体的功能网链结构模式。

供应链是通过链条上各个结点的企业的相互作用连接起来的,一般来说在一条完整的供应链中,其核心企业通常是一个规模比较大的零售企业或者规模比较大的生产制造企业,供应链其他结点上的企业通常是利用供应链上所提供的功能,结合自身发展所需要的条件,通过对功能划分为诸如生产、零售、分销等,促进各企业相互合作,在供应链上利用信息流、资金流及服务流的作用来实现整条价值链的合作共赢,共同发展。

2、供应商质量管理

供应商质量管理是指在特定的绩效范围内,对符合或超过现有或未来客户期望或需求的能力的管理。在供应链环境下,供应商质量管理有较大不同,主要体现在以下方面。

一方面,企业开展供应商质量管理的出发点是供应链的有效性,供应链上的核心企业应当基于供应链的全局性来对供应商质量进行监督与控制,企业应当结合产品的生命周期,根据产品所处的发展阶段对其质量进行有针对性的监督与控制,利用质量信息管理系统对其进行有效的质量监督和评价。

另一方面,质量管理应紧紧围绕供应商开展,供应商提供的服务及制成品的质量是评价供应商质量的主体。核心企业在供应链中对供应商进行质量管理,不必监控生产的所有流程,但是要把握重点关键环节,尤其要监控影响产品质量的过程、供方提供的服务及最终产品的质量等。

三、供应商质量管理的现状及存在的问题分析

本文主要对洛阳孟津县的明扬国际酒店在供应商质量管理的运行情况、在质量管理中存在的问题及原因进行分析,为该酒店供应商量管理的提升提供参考。

1、供应商质量管理存在的问题

(1)供应商质量管理流程与机制不健全。明扬国际酒店对来料进行检测方式的主动性不够,响应和反馈速度慢,在检验过程中发现的问题处理得不够及时。另外,在检验过程中对检验标准的执行不严格,没有完全按照标准进行检验,检验不准确的情况时有发生。

(2)关键环节的质量控制效果不良。明扬国际酒店是集餐饮、客房、会议、娱乐为一体的四星级酒店,其采购的物品质量是否得到保证直接影响着它的运营状况。该酒店的现状是对各个项目的质量管理不严谨,未形成规定的系统程序要求,且因项目负责人的工作特点不一,各个项目的管控活动也较随意,没有以系统程序的方式做出相应的规定,导致出问题的可能性较大。

(3)对供应商的质量问题缺乏绩效评价与控制手段。在对供应商进行绩效评价与控制管理方面,明扬国际酒店目前已经初步形成了供应商的选择、开发与管理制度,但是对供应商的绩效评价基本上还不成体系。由于尚未建立对供应商的评估、监督和控制机制,缺乏供应商档案管理;由于缺管绩效评价与控制机制,在出现质量问题之后,许多问题都直接由部门领导凭经验或个人关系出面进行解决。供应商管理形同虚设,长期以往将大大影响明扬国际酒店的服务质量。

2、供应商质量管理存在问题的原因分析

首先,明扬国际酒店实施供应商质量管理的模式仍然采用传统的形式主义和经验主义模式,也就是说在对供应商质量管理过程中并没有形成明确的书面规范和规程规范,而只是建立在以往工作经验的基础上,对供应商的评价也不完整和全面,所以在原材料的质量方面就不能确保,无形中为供应商造成了成本上的浪费,从而增加了该酒店的成本。

其次,明扬国际酒店目前实施供应商质量管理的组织结构和职责划分不合理也不完善,这主要是因为没有制定明确的供应商质量管理体系。质量管理体系应当是一个系统,要想实现体系的功能,就必须借助组织机构这个中间环节,起到中介的作用,只有这样才能充分发挥系统应该有的功能与属性。

四、提升供应商质量管理的措施

1、完善供应商质量管理相关流程与机制

明扬国际酒店已经制定了采购方面的流程要求,且在对不合格品的处理过程中,目前的管理要求能起一定作用,但还是有一些亟待改善的地方,比如说反馈意见不明确、审批不严谨等等,针对这些问题,该酒店必须对采购环节进行完善。如果料检人员在检验过程中发现了不合格产品,应当立即组织对不合格产品的评审,评审由原材料评审委员会进行,对相关成员的处理意见进行讨论,委员会成员应该由质量、技术、生产、物料控制部门的经理组成,而在实际碰到类似问题时,大部分由各部门的相关主管代为参加评审,当然,重大问题的决定还要再请示经理,因而造成有时经理不了解决定的情况。

2、加强在关键环节中和供应商的协同质量控制

明扬国际酒店应当邀请供应商在新菜品研发初期就参与进来,综合考虑酒店自身所具有的技术水平和资源状况,将酒店研发新菜品的质量要求传递给供应商。另外,要求供应商结合实际经验提供一些改进意见和建议。这种做法不但能够有效地提高菜品的质量,满足酒店菜品的相关需求,同时能够在与供应商的合作中,表现出足够的诚意,供应商也可以通过这种机会,全面了解新菜品的设计理念和质量要求,从而更好地将质量要求转化为最终菜品的要求,确保菜品的质量。

3、建立供应商的绩效评价与分类管理机制

为健全供应链管理,提升竞争力,明扬国际酒店可以通过建立合理的绩效评价方式来确保所选择的供应商能达到设定的要求。对报价前和执行采购合同过程中所有货源的评估可通过以下方面:能力及潜力、行业水平、财务状况、过往业绩、地理位置、可靠性分析、产品关键质量特性、交货及全面的客户与供应商关系等。应采取有效措施,确保供应商能够持续提供更优质的产品,压缩成本或增加其它具有竞争力的优势。

五、结语

组织的供应链由两个部分组成:供应部分与需求部分。在供应链环境下,为保证自身产品的最终质量,需方企业就必须采取措施加强对供方企业的质量管理。从供应商选择开始,企业就应考虑让供应商置于整个供应链质量管理系统之中,认真地评估供方的质量管控制系统。供应商产品的质量控制是否有效,供应商产品质量如何提高也是企业迫切需要解决的问题,从某种意义上说,这也是完善企业综合管理体系和保证长期稳定生产优质产品保证服务质量的一个根本途径,不但有助于提高顾客的满意度,也有助于增强企业的竞争力,并赢得市场。

摘要：在供应链环境下,需方企业必须加强对供方企业的质量管理,才能保证自己产品的最终质量。企业从选择供应商开始就应将供应商纳入整个供应链质量管理系统之中,对供应商的质量管理和控制系统进行认真的评估。如何对供应商产品实施有效的质量控制,提高供应商产品质量是企业迫切需要解决的问题,也是完善企业质量管理体系和长期稳定生产优质产品的一个根本途径,有助于提高顾客的满意度、增强企业的竞争力并赢得市场。

关键词：供应链,供应商,质量管理

参考文献

[1]何桢、王晶、李湧范:工业工程(第十二讲)供应链管理下的质量控制研究[J].工程机械,2012(8).

[2]刘治宏、刘冬梅:供应商质量管理[J].企业管理,2010(3).

[3]钟素兰:对我国企业改进采购管理的建议[J].现代商业,2010(3).

[4]陆杉、高阳:敏捷供应链协同绩效评价[J].科技进步与对策,2012(2).

[5]李家麟:B集团旗下酒店开业定制品采购供应商开发体系研究[D].东华大学,2014.

[6]王红梅、史成东:供应链协同管理的绩效评估[J].计算机工程与应用,2013(1).

[7]孔令夷:供应链电子商务协同管理研究进展[J].生态经济,2013(7).

供应商质量管理主管简历 篇5

一年以上工作经验 | 女 | 25岁(198*年11月1日)

居住地：上海

电 话：139XXXXXXXX(手机)

E-mail：@

最近工作 [ 1年5个月 ]

公 司：XX半导体有限公司

行 业：电子技术/半导体/集成电路

职 位：供应商质量管理主管

学 历： 本科

专 业：物理学

学 校：上海师范大学

自我评价

扎实的理科背景，学习能力强，具有钻研精神，在校期间多次获得甲等奖学金，在国外期刊上发表学术论文十几篇，发表发明专利一项; 英语 以及计算机水平良好，沟通，组织，协调能力强，勇于接受各类挑战;责任心强，工作积极主动，有一颗追求上进的心，抗压力强、处事有弹性，具有很强的.亲和力，善于人际交流，考虑问题全面，成熟。

求职 意向

工作性质： 全职

希望行业： 电子技术/半导体/集成电路

目标地点： 上海

期望月薪： 面议/月

目标职能： 部门主管

工作经验

5月—至今： XX半导体有限公司 [ 1年5个月]

所属行业：电子技术/半导体/集成电路

技术质量部 供应商质量管理主管

高质量的供应商管理 篇6

现代物流体系中，包装深入影响到了物流的诸多方面，如物流安全（包括货物安全、人身安全，以及物流设施安全）、搬运效率、仓储与运输成本、客户感知体验等，包装材料的JIT供应模式，使得两者关系更加密不可分。一旦包装出现质量问题，如批次不良、欠料等，将直接影响订单的及时交付，源源不断产出的货发不出去，严重时甚至可能导致供应链运作秩序出现混乱，引起客户满意度显著下降。正是包装在供应链体系中的特殊地位，我们需要重新认识包装，理解与包装供应商的关系不仅仅是包材供求关系，而应上升到物流战略合作伙伴的关系层面，应纳入供应链体系进行统筹管理。

包装供应商管理实践

对包装供应商的管理，主要以“质量、交期、成本”为出发点，通过技术和质量管理手段，促进供应商持续改善供应能力，提升供应水平。

下面是我公司管理包装供应商的一些方法和业务实践，供同行参考。

（1）包装质量标准管理。质量标准在归档发布前通常会组织会议与包装供应商沟通，针对分歧点充分论证，直至双方达成共识，以便后期执行。包装质量标准的制订，主要基于满足产品的需要，同时兼顾主力供应商的当前制程能力，保持适度的阶段性牵引。

（2）工程工艺能力基线管理。即基于企业包装材料质量标准和加工制程质量控制要点，明确木质、纸质（含瓦楞制品和彩盒）、发泡缓冲、胶袋等主流类别包材供应商应具备的生产设备能力、质量检验与测试能力、人员技能和操作规范性等基线化要求，并设定适当的考核权重和阶段性考核目标，通过年度周期性的稽核和遗留问题整改，牵引包装供应商持续提升工程工艺能力。只有工程能力上去了，加工质量才能长期保证。

（3）成本基线管理。即依据企业包装材料质量标准，参考行业包装原材料与物流运费基准，制订包装设计成本核算基线和辅助IT工具，并据此核算结果支撑采购商务谈价。

（4）质量例行化管理。通过设定RIDPPM、FDPPM和批量隔离等考核指标，例行监控包装材料来料质量，并不定期到包装供应商生产现场稽核，避免出现重大质量波动，同时开通ECAR（Email Corrective Action Request的缩写，用于支持各生产环节问题反馈，处理跟踪及闭环的IT工具）电子流，鼓励包装供应商和包装设计相互反馈量产问题或需求，季度组织包装供应商集中审视质量目标达成情况，落实质量考评和奖惩制度，对质量考评不合格的包装供应商调整其供货份额。

（5）技术合作管理。围绕中长期和年度包装技术规划分步落实，以设计方案征集等方式，让包装供应商参与新平台或新材料工艺项目的研发，充分发挥双方技术专长，在合作开发中锻炼和提升能力，同时对合作表现优秀的供应商进行适度的激励，从而实现优势互补、合作共赢。

供应商质量管理 篇7

供应商评价是供应商质量管理的第一步。对供应商的评价从初选潜在供应商开始。初选潜在供应商可以采用企业招投标、供应商自荐、顾客推荐等方式。对新的潜在供应商要做一个初步调查, 以确定其基本的企业状况、财务状况、生产设备、工艺技术、运输保障、生产能力、质量体系等是否适合企业的要求。一般企业采用“供应商调查”进行初步筛选, 确认企业的潜在供应商。润滑油公司也是通过“供应商调查”确认潜在供应商的。

被确认为潜在供应商后, 企业要对其进行进一步的评价, 评价内容。一般汽车主机厂对潜在供应商的评价包括:供应商概况、财务状况、主要产品、科研开发、工艺设备、质量体系、检验和试验设备、主要原材料供应、竞争环境、主要用户、交货能力、价格、质量改进能力等等。潜在供应商评价一般以现场审核来完成, 以全面确定供应商的质量保证能力是否满足企业的需要。

08年某知名汽车厂商在对国内某润滑油供应商评价时, 从以下多方面进行了现场审核:

1) 对制造零件的要求∕质量特性的满足, 查看了为其生产产品的控制计划、F M E A、检验规范等;

2) 经验∕各种评价的参考, 查看了润滑油公司内审、外审情况及北京分公司的过程审核;

3) 过程开发的可能性∕项目规划, 查看了项目策划管理;

4) 质量方法∕质量技术, 查看了润滑油生产的全检验过程, 纠正/预防性措施的执行情况及质量持续改进工作;

5) 原材料∕外购件, 查看了供应商的管理情况;

6) 顾客关怀∕顾客满意度 (服务) , 查看了顾客投诉、满意度调度、及售后的运输服务;

7) 生产, 生产方面重点查看了生产能力、工作现场设备运行情况、工艺技术文件的受控与执行情况和生产过程中的物流输转。

二、生产件批准PPAP

生产件批准PP A P手册是戴姆勒克莱斯勒、福特汽车公司和通用汽车对内部及外部的散装材料、生产材料和生产或服务件供方的要求。其目的是用来确定供方是否已经正确理解了顾客工程设计记录和规范的所有要求, 以及该过程是否有潜力在实际运行中, 依报价时的生产节拍, 持续生产满足顾客要求的产品。

生产件批准已被广泛的应用, 用于与供应商对其产品、生产条件、生产过程等方面的书面约定与认可。生产件批准PPAP相关文件中必须明确提交的范围、提交过程要求、顾客通知和提交等级要求、零件提交状态等。和其它所有文件一样, P P A P文件必须被供应商完全理解, 并确保其按所有条款进行实施。P P A P在供应商首次提供产品和批准条件发生变更时使用。提交PPAP常出现以下问题:

1、提交范围不清楚, 产品原材料的配比发生变动后没有进行提交、新的模具号桶没有经过批准就投入使用;

2、提交内容不完整, 没有按照公司《生产件批准作业指导书》中要求的提交等级提交材料, 或者没有按照提交等级要求提交相关记录;

3、提交时机不恰当, 对于桶型结构进行调整投入生产以后才进行提交, 不满足先批准后生产的原则。

三、供应商日常质量管理

为保证供应商长期稳定的供应能力, 需要对其进行日常的质量管理。日常质量管理工作应至少对供应商产品质量、准时交付情况、顾客反馈处理情况进行管理。

1、供应商产品质量。

供应商产品质量主要考虑其入厂检验质量情况。入厂检验质量在不同的行业有不同的检验指标, 某厂商在包装物入厂检验时, 依据进货数量, 按抽样方案, 抽检产品, 一项不合格, 则整批不合格, 不合格退货。绩效指标方面制订了以入厂批次为基准的批次合格率, 包装材料一次验收合格率。这样的入厂检验指标简单, 易操作。缺点是不能判定供应商的质量水平。

在以往的体系检查中发现该厂商包装材料不合格退货, 并不记录一次验收不合格, 包装材料一次验收合格率仍为100%。进货检验以进货数量确定抽样方案, 但入厂记录并不记录多个抽样结果, 仅记录一组数据。这些都不利于都供应商产品质量状况的评定。

在入厂检验环节, 不合格被退货了, 但不合格的原因并没有被关注, 存在同一个问题连续多次出现或阶段性再出现的情况。对供应商产品质量不仅要关注其结果, 更要关注其过程。不合格产品可以退货, 但产生不合格的过程更应该重视, 这是质量管理的重点。对供应商的量化产品指标如桶口高度、直径、宽度可以在企业入厂检验环节或在供应商生产过程中使用SPC统计技术, 通过选择合理的抽样样本容量, 采用适当的SPC统计技术, 提前发现生产过程的异常, 观测其质量变动趋势, 减少不合格的产生;通过其均值和标准差的控制情况, 判断其过程能力水平, 为提高过程能力提供改进方向。

2、供应商准时交付能力。

准时交付能力是供应商依据企业生产节拍安排生产, 保证及时供货的能力, 随着企业准时化生产成为衡量供应商能力的重要指标之一。也是衡量供应商售中服务质量的依据之一。供应商可以采取多种措施如在企业周边设周转库、增加库存、灵活的运输、合理的生产组织等来保证准时供货。

以润滑油的生产为例, 其生产组织是订单生产和计划生产的结合。在原材料种类繁多、罐存能力有限、调合、灌装能力与生产任务极不匹配的情况下组织生产。供应商交货准时性成为制约准时化生产的主要原因之一。

3、供应商顾客反馈处理。

顾客反馈处理是指供应商处理企业在入厂检验、生产过程及顾客抱怨时的处理速度、处理的有效性、及处理是否可以获得顾客的满意等。供应商不合格品进入到企业的不同工序对企业的影响是不同的。在入厂检验环节发现的不合格影响最小, 直接影响的是企业的生产节拍;在生产过程发现的不合格除影响生产节拍外, 还会造成生产的返工, 增加不良成本;进入到销售环节, 由市场反馈的质量问题, 对企业造成影响最大, 其影响有可能不只是经济损失, 对企业的信誉、品牌的影响有可能无法估量, 如“丰田的脚踏板”事件, 一种说法就是供应商产品质量引起, 给丰田汽车造成的影响有目共睹。

针对供应商不合格品进入到企业不同工序对企业造成的影响不同。要求供应商处理问题时的关注点也不同。对于入厂检验、生产过程发现的不合格, 关注的重点应是引起不合格的原因, 供应商对原因的确认, 是否找到主要原因, 制订的措施是否有效, 能够避免问题的重复发生;对于顾客的抱怨, 首要的是处理速度, 处理是否获得顾客的满意。其次才是对原因的确认, 及制订纠正措施。

某厂商其20L桶供应商由于送货时混桶, 灌装环节未发现, 造成成品混桶, 引发客户投诉。处理过程首先与供应商一起到客户处现场服务, 对客户的损失进行补偿。而后组织了对该供应商的现场检查, 重点关注供应商各工序存在的混桶风险, 要求其制订纠正措施。该问题的处理得到了客户的认可, 供应商内部对混桶事件制订了整改措施, 后续混桶事件未再发生。

四、推进供应商质量管理的下一步工作

1、推进供应商开展产品审核、过程审核。

在主机厂的供应商管理中, 供应商审核一般分为产品审核、过程审核、质量体系审核。正如我公司正在开展的。而我公司对供应商的审核还未涉及产品审核、过程审核的要求。

产品审核是确认供应商的产品质量, 内容包括产品的功能性审核、产品的外观审核、产品的包装审核。因产品审核是始终以客户和最终用户的眼光对产品的性能、尺寸和外观进行检查。所以要求供应商开展产品审核, 可以使供应商在各个环节更加明确我公司的要求, 确保最终产品全性能符合我公司标准。在生产中已发现供应商提供桶盖, 在非入厂检验尺寸不满足公司标准要求, 致使桶口、桶盖配合不好, 停止生产。目前我公司对包装物供应商要求其型式检验, 型式检验的项目远多于入厂检验的项目, 产品审核可以结合型式检验进行, 确保供应商提供产品满足我公司全性能、全尺寸要求。

过程审核是对产品/产品组及其过程的质量能力进行评定。批量生产阶段的过程审核实际上是对生产过程中人、机、料、法、环、策的整体评价。当供应商提供的产品对生产工艺有很强的依赖性的时候, 特别是关键过程, 如吹塑、注塑工艺, 过程审核有利于确认生产过程是否稳定受控, 是否符合规定的要求。下一步将推荐主要供应商开展过程审核, 通过生产工序在人、机、料、法、环、策各方面符合性的判断, 改进过程能力, 持续改进质量管理。

2、推荐供应商使用FMEA分析法。

F M E A作为一种分析方法, 主要是在产品与过程的开发过程中, 考虑并且处理了潜在的问题。其潜在失效模式、失效潜在影响、失效潜在原因、对失效模式的控制预防与探测、建议措施等预防性管理, 可以有效的帮助供应商在产品开发和批量生产过程中, 提高对生产过程的控制, 保证产品质量。好的FMEA包含企业所有曾经和潜在的失效模式的控制, 是企业的宝贵财富, 其有效的实施, 可以减少重复质量问题的发生。而目前我公司包装物供应商出现的质量问题无论是工艺变化的原因还是管理问题, 多为重复阶段性发生。F M E A的有效开展和实施, 结合培训的开展, 可以为解决重复问题发生提供一种解决方法。

摘要：在经济全球一体化的今天, 企业越来越重视发展核心竞争力, 上下游一体化的供应链管理成为市场的主流。企业面临的准时化生产、提高产品质量、降低成本、改进服务都离不开供应链间的协作。企业的成功已不能只靠企业自身的实力, 而是要依靠供应链团队的博弈, 在最经济的运行下保证质量, 满足用户的需求。本文从供应商评价、生产件批准、日常质量管理等方面出发, 结合日常在供应商质量管理方面所做的工作, 探讨供应商质量管理。并对下一步要开展的供应商质量管理工作做一简要交流。

关键词：质量管理,供应商

参考文献

[1]、于振凡孙静丁文兴编著《生产过程质量控制》中国标准出版社2008-06

[2]、《产品审核》VDA6.5德国IQM上海科美商务咨询有限公司2008年培训计划范本

高质量的供应商管理 篇8

汽车零配件供应商质量管理认证体系的现状

1987年ISO/TC176委员会制定了ISO9000质量管理体系的国际标准, 该标准为协调各主机厂供应商的质量管理要求奠定了基础。以美国戴–克、福特和通用三大汽车公司为例, 在I S O9001∶1994国际标准颁布以后, 他们以该标准为基础, 综合各自的供应商质量管理体系, 形成了具有世界影响力的Q S-9000质量管理体系要求, 而德国形成了VDA6.1, 意大利为AVSQ, 法国为EAQF94。

ISO/TS16949的发展及有关内容

随着世界经济全球化趋势的加速发展, 汽车主机厂在世界各地建厂, 推行全球采购, 零部件供应商的供货范围也不局限于本国或某个主机厂。在这种情况下, 如果主机厂对供应商管理依据的标准不一致, 供应商为满足不同主机厂的要求, 必然接受重复的审核和认证。这样势必会加大供应链管理的成本, 增加供应商的负担, 因此, 协调建立国际统一的汽车质量体系要求已成为全球汽车行业的迫切要求。

由于Q S-9000和V D A6.1均不是经国际标准组织 (I S O) 颁布发行的, 汽车供应商通过了Q S-9000或V D A6.1质量体系认证后, 其证书在全世界范围内并不能得到所有国家的承认和认可。至目前为止, 美国三大汽车厂和德国、法国、意大利的O E M S仅就“内部审核” (Q S-9000要素4.17) 和“分承包方的开发” (QS-9000要素4.6中的4.6.2.1) 达成相互认可。

1995年, 由美、德、法、意和英国五国的汽车公司 (O M E) 与其各自的贸易协会组成了I A T F, 并与I S O/T C176委员会共同努力, 开展了各国间统一的汽车工业供应商质量体系要求的制订工作。1999年5月, 他们颁布了以ISO9001∶1994为基础的ISO/TS16949∶1999技术规范 (“TS”为技术规范的简称, 是ISO组织的一种标准形式) 。2000年12月, 国际标准化组织颁布了ISO9000∶2000标准。IATF与ISO/TS176委员会继续合作, 并在日本汽车制造协会 (J A N A) 的参与下, 于2002年3月颁布了ISO/TS16949∶2002质量管理体系。目前, 2002版I S O/T S16949的认证已经较大范围的展开, 但仍未全面推行。

为了获得国际汽车特别工作组 (I A T F) 的顾客成员对ISO/TS16949技术规范认证的认可, ISO技术委员会已开发出一个全球统一的认证方案 (I S O/T S16949汽车认证计划和实现I A T F认可的准则) 并要求必须按照执行。若有对ISO/TS16949技术规范加以补充的顾客特殊要求, 则必须包括在审核中, 以获得顾客对I S O/TS16949技术规范认证的认可。

1.ISO/TS16949的适用性

ISO/TS16949规定了汽车供应商的质量体系要求, 用于汽车相关产品的设计/开发、生产、安装和服务。

ISO/TS16949适用于提供以下项目的生产和服务部件的供方及分承包方“现场”:

(1) 部件或材料。

(2) 热处理件、喷漆、电镀或其他最终加工服务。

(3) 其他顾客规定的产品。

ISO/TS16949也适用于整个汽车供应链。

2.ISO/TS16949对汽车供方的好处

(1) 整合汽车供方的质量要求。

(2) 以一套共同的质量体系, 避免多重认证审核。

(3) 减少供方质量体系评审的次数。

在国内外企业中的实施情况

ISO/TS16949∶2002标准颁布后, 对汽车行业的影响是巨大的。美国三大汽车公司联合发布了文件, 宣布QS-9000到2006年失效, 要求供应商向ISO/TS16949∶2000过渡。通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒、大众和宝马等OEM均阐明了对ISO/TS16949∶2002的支持, 并提出了对供应商实施该标准的具体要求。根据已有资料, 目前全球通过ISO/TS16949∶2002第三方认证的企业数量并不多, 仅有2000家左右, 但企业的反应非常强烈。由于ISO/TS16949∶2002是基于ISO9001∶2000为基础而修订的, 而其他标准如V D A6.1, E A Q F94和Q S-9000等均以I S O9001∶1994为基础进行修订的, ISO9001∶1994标准在2003年12月14日已失效。

由于I S O9000∶2000标准是对管理实践的最新总结, 有其科学性、合理性与先进性, 必然成为企业贯标的选择。对于汽车行业, 以神龙公司为例, 它要求零部件 (特别是安全件) 供应商在2003年年底以前必须通过EAQF94或ISO/TS16949∶2002第三方认证。绝大多数企业选择的是ISO/TS16949∶2002。目前汽车行业已经掀起了学习ISO/TS16949∶2002的热潮, 一些主机厂, 特别是合资的轿车厂, 不但要求供应商学习、贯彻ISO/TS16949∶2002, 最终通过第三方认证, 企业也组织进行贯标学习, 按照标准的要求进行体系建设和管理。目前国内认证机构具有ISO/TS16949∶2002认证资格的不多, 有资格的国外机构审核员数量也较少, 因此目前寻求第三方认证的企业受到一定的限制, 不过随着此项工作的不断推进, 企业需求在不断得到满足。

实施ISO/TS16949对已通过其他质量体系认证企业的影响

目前, 汽车行业内零部企业通过了如V D A、Q S-9000和EAQF94等质量体系认证。尽管这些认证标准本身的内容比较接近, 但由于是不同国家的汽车行业标准, 存在互不接受的问题。如果企业为通用汽车供货, 要求获得Q S-9000认证, 而该企业已向大众供货, 大众则要求必须通过V D A的认证, 这无疑给企业带来了多重认证审核的负担。ISO/TS16949∶2002是IATF成员全部承认的质量管理体系, 通过该项认证, 将得到几乎所有顾客的承认。另外, 实施ISO/TS16949∶2002与目前认证一体化的趋势是相适应的。因此, 实施I S O/TS16949∶2002对已通过其他体系认证的企业会带来积极的影响。

实施ISO/TS16949标准的意义

企业实施ISO/TS16949标准, 将从根本上实施质量管理的基本原则, 切实做到以顾客为关注焦点。充分发挥最高管理者和各级管理者的作用, 调动全体员工的积极性。按照过程方法, 识别顾客的要求, 识别过程 (识别出关键的过程) , 运用先进、科学的管理技术, 策划过程, 控制过程, 改进过程, 减少变差, 降低浪费。同时, 改进供应链的管理, 即通过持续不断的改进活动, 不断提高成品实物质量的水平, 降低成本, 改善交付能力, 提高员工的质量意识和服务意识, 真正做到通过管理出质量、出效益。

高质量的供应商管理 篇9

在现代企业管理中,供应商管理已经逐渐成为企业的重要发展战略之一,对企业的发展具有十分重要的影响。当前供应商质量管理在企业中显得越来越重要,其在很大程度上直接决定着企业的运营成本,影响着企业的而市场发展潜力、市场竞争优势以及市场声誉等。但是,当前我国企业在实施供应商质量管理的过程中还存在着诸多的问题,供应商质量管理理念较差、缺乏专门性的相关投入、缺乏完善的相关政策体系、缺乏专业化的供应商质量管理人才等长期困扰着企业的供应商质量管理。因此,必须要对其存在的问题进行全方位的分析,并提出相应的对策建议,提升企业的供应商质量管理能力。

二、供应商质量管理对企业的重要性分析

1.直接决定着企业的运营成本

当前,随着市场竞争的不断加剧,企业的各项成本支出具有不断提升的趋势,实施全面的成本控制对企业的生存和发展具有十分重要的意义。对企业而言,实施有效的供应商质量管理能够使其在市场中不断对供应商进行挑选,最终根据自身的发展情况选择合适的供应商,并不断加强对其的有效管理,使得企业能够在物资采购等方面可以大大节约相关的成本,因此企业可以将这部分成本运用到其他的发展方面,这就在很大程度上降低了企业的运营成本,对企业的健康长期发展具有十分重要的影响。

2.影响着企业的市场发展潜力

随着市场经济的进一步发展,企业实现全球化发展,其生产过程中的各项原材料来自于国内外不同的企业,对供应商的管理情况将直接决定了企业在未来市场中的发展潜力。实施有效的供应商质量管理能够使得企业在市场竞争的过程中不断对其未来的发展趋势进行有效的预测,并根据供应商所提供的相关信息,制定有效的发展战略,并能够在此基础上不断拓展其现有的市场,与供应商形成良好的合作供应关系。因此,供应商质量管理将在很大程度上影响着企业的市场发展潜力。

3.影响着企业的市场竞争优势

企业的市场竞争优势受到多方面的影响,其各项因素均对企业的市场竞争优势具有重大的影响。供应商质量管理将在很大程度上直接影响着企业的市场竞争优势。一方面,其影响着企业的生产和发展成本,进而通过资金层面对企业的市场竞争优势产生一定的影响。另一方面,供应商质量管理将直接决定着企业生产和发展的效率,良好的供应商质量管理能够最大程度上提升企业的生产效率,进而提升其发展效率,使其能够在市场变化过程中及时应变。因此,供应商质量管理影响着企业的市场竞争优势。

4.影响着企业的市场声誉

在现代市场中,企业的市场声誉对企业的生存和发展具有十分重要的作用。加强供应商质量管理将在很大程度上直接决定着企业产品和服务的质量,这将成为企业的核心竞争优势之一。高质量的产品和服务能够使得企业的享誉整个市场,使其能够提升产品和服务质量,并不断增加销售收入,进而能够为企业在市场中树立其模范作用,提升企业的市场声誉,进而在很大程度上有利于实现企业的健康长期发展。

二、供应商质量管理在企业中实施存在的问题

1.供应商质量管理的理念较差

在现代企业管理中,必须要根据企业自身发展和市场变动的趋势实时更新相关的管理理念,只有这样才能够全面促进企业的发展。当前,大部分企业在供应商质量管理的过程中还缺乏完善的管理理念,使其管理的各项职能难以有效发挥,供应商质量管理也难以取得应有的效果。一方面,我国大部分企业的管理者都十分重视供应商的相关管理问题,但是在具体如何实施有效的供应商质量管理却难以做出准确的选择,这样一来就使得供应商质量管理难以得到创新和发展。另一方面,供应商质量管理虽然对企业的生存和发展具有十分重要的影响,但是其需要较长的时间才能显现,很多企业对其认识不足,难以将其视为一项重要的管理和发展战略。这是当前我国大部分企业在供应商质量管理层面面临的重要问题之一。

2.缺乏专门性的相关投入

在对供应商质量管理的过程中需要相应的投入,比如要在短期内花费一定的成本才能实现对供应商的有效管理,这将会在很大程度上成为企业很重要的一项成本支出,会对企业的发展造成一定的影响。当前,我国大部分企业在实施供应商质量管理的过程中还缺乏专门性的相关投入。一方面,资金投入不足,使得供应商质量管理只是停留在理论层面,难以得到有效的落实,其难以发挥供应商质量管理应有的作用,使得企业在供应商质量管理方面并没有太大的改进。另一方面,缺乏人力投入,供应商管理需要专门的人员和团队对供应商进行跟进,对其具体的现状进行管理,以进一步选择和维护与供应商之间的关系,大部分企业难以在供应商质量管理方面投入相应的人力,使得供应商质量管理难以得到全面的落实。同时,缺乏相关制度的投入,虽然很多企业都建立了供应商管理制度,但是其在企业中所占的地位较低,往往容易被忽略,使得很多企业的供应商管理缺乏有效的制度保障。

3.缺乏专业化的供应商质量管理人才

供应商质量管理不仅需要投入大量的人力,更是建立在一批具有专业化知识的人才团队基础之上的。当前,我国大部分企业在供应商质量管理方面还缺乏专业化的供应商质量管理人才。一方面,很多企业难以对其现有的供应商管理人员和其他人员进行培训和教育,其所掌握的知识和技能较为陈旧,难以有效促进企业供应商质量管理的提升,使其供应商质量管理的层次依旧处于较低水平;另一方面,大部分企业在发展的过程中不注重从外引进专业化的供应商质量管理人才,其现有的人才团队整体质量不高,管理能力相对有限,不仅难以提升供应商质量管理的水平,还会在很大程度上造成一定的不利影响。

三、强化供应商管理在企业中实施的对策建议

1.提升对供应商管理的重视程度

一方面,要对企业现有的管理人员进行培训和教育,使其能够充分提升对当前供应商质量管理的认识度,对其重要程度有进一步的重视,使其不断学习当前先进的供应商质量管理理念和方法,进而有效促进企业供应商质量管理的水平。另一方面,要树立长期发展战略眼光来看待供应商质量管理问题,将其视为企业的一项长期发展战略之一,根据企业的现状和市场发展变化趋势不断对其进行修正和完善。

2.加强相关的投入力度

加强相关的投入力度其一要不断加强对供应商质量管理的资金投入,为其提供全方位的资金支持;其二,要不断加强相应的人力资源的投入,使得企业的供应商质量管理有充足的人员团队作为保障,实时跟进与供应商合作,为其发展奠定良好的基础。其三,要制定相应的规章制度,为企业实施相应的供应商质量管理提供有效的制度或者政策方面的保障,切实保证其供应商质量管理的顺利进行。

3.培养和引进专门的供应商质量管理人才

培养和引进专门的供应商质量管理人才,是提升供应商质量管理的关键举措。一方面,企业要对其现有的供应商管理人员或者其他员工进行培训和教育,使其掌握先进的供应商质量管理的方法和技能,并不断在实践中进行提升,逐步走向供应商质量管理的关键岗位,为企业的供应商质量管理提供必要的人才保障;另一方面,要从高校及科研院所中引进一批具有专业性的供应商质量管理人才,使其为企业的供应商管理团队注入新鲜的血液,使其为企业的供应商质量管理出谋划策,进而不断提升企业供应商质量管理的整体水平。

四、总结

当前,供应商质量管理在企业的生存和发展过程中的作用不断被强化,但是从其面临的诸多问题来看,必须要从提升对供应商质量管理的重视程度、加强相关的投入力度、完善相关的政策体系、培养和引进专门的供应商质量管理人才等方面出发,全面加强企业对供应商质量管理的能力,通过有效的供应商质量管理来提升企业的市场竞争优势,促进企业的健康长期发展。

参考文献

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[2]徐维莉.采购过程中的供应商管理研究[J].物流科技,2016(04).

[3]赵晓琳.供应链采购中的供应商质量管理[J].当代经济,2016(02).

高质量的供应商管理 篇10

一、六西格玛在供应商质量管理中的应用

1) 六西格玛理论。六西格玛 (6σ) 即为6倍标准差, σ表示数据的分散程度, 也可表示质量特性总体上偏离目标的程度。六西格玛在质量上表示每百万的产品中出现缺陷的机会 (或不合格) 只有3.4次。六西格玛思想最早应用于美国摩托罗拉公司, 并在随后得到美国通用电气公司、联合信号、ABB、东芝、三星等企业中得到广泛地运用, 甚至于迪斯尼、花旗银行等一些非制造领域企业也得到应用, 给企业带来了极大收益。将六西格玛管理理论运用到供应商的质量管理当中, 不仅为企业提供一个质量上的标准, 它更为企业带来一整套系统的管理理论和实践方法, 使企业不断地追求近乎完美的产品质量。

2) 六西格玛管理的实施 (过程方法) 。六西格玛管理是通过持续改进产品的质量, 系统地、集成地采用质量改进流程, 使过程设计达到零缺陷, 并对现有过程进行定义、测量、分析、改进和评价, 达到提高质量、降低成本、缩短运转周期的目的, 最终能够提高客户满意度, 增强企业竞争力。六西格玛管理以财务绩效为最终目标, 以消除变异为手段, 以数据为依据, 它要求企业对客户需求做出全面响应, 形成整套的DMAIC质量改进模式, 对需要改进的流程进行区分, 寻找较好的改进机会, 其具体过程如下:a.界定阶段 (Define) 。此阶段主要是明确问题、目标和流程, 通过客户访谈、问卷调查等方式, 倾听顾客声音, 识别、确认顾客的关键需求, 以此来确定哪些产品或环节需要改进, 并明确项目的范围和界限;b.测量阶段 (Measure) 。此阶段应掌握现有流程和产品在顾客需求方面的差距, 通过对现有过程的测量和评估, 分析问题的焦点是什么, 制定期望达到的目标及业绩衡量标准, 并借助精确的测量系统, 来取得有效的数据, 以便通过这些关键数据缩小问题的范围, 明确问题的核心所在;c.分析阶段 (Analyze) 。通过采用逻辑分析法、观察法等方法, 对所有资料进行分析总结, 并进一步分析已评估出来的导致问题产生的原因, 寻找变异来源, 即确定过程的关键影响因素;d.改进阶段 (Improvement) 。找出待改进的问题, 并分析出了关键因素之后, 拟订几个可供选择的改进方案, 经过多方讨论和可行性论证后, 选出最优的方案并进行改进, 即可是对原有流程进行局部的改进, 也可是对问题较多的流程进行重新设计并进行实施, 以便充分满足顾客需求;e.控制阶段 (Control) 。根据改进方案中预先确定的控制标准, 来及时解决改进过程中出现的各种问题, 控制改进的成果不偏离预先确定的轨道, 以巩固改进的成果。

3) 六西格玛管理的应用实例。某零部件供应商在批量供应一种阀杆前, 我们需对其过程能力进行评价和对其过程控制能力进行分析。我们通过上面提到的DMAIC各阶段进行。界定阶段 (D) :首先在零件开发的前期确定阀杆的关键特性, 通过图纸和常见的失效模式分析 (常见的失效模式为堵塞、节流) , 最终将与皮碗配合的尺寸Φ10.4±0.025定义为关键特性。测量阶段 (M) :从试生产 (8小时连续生产) 的300件阀杆中抽取125件测量关键特性Φ10.4±0.025。将125个测量数据分成25组, 每组5个数据, 计算CPK (具体数值省略) 。

能力指数计算及判断:ZUCL= (USL-X) /σ=5.780

X管理图:

R管理图:

结论:过程能力满足要求。

分析阶段 (A) :分析过程中影响关键特性的变量分析现有过程中人、机、料、法、环、测各环节存在的问题对关键特性的影响 (如图1) 。

改进阶段 (I) :供应商针对上述过程分析, 制定对措, 包括人员定期标准化操作培训、标准化作业指导书中明确生产前设备检验、制定和明确刀具使用和更换规定、制定量具定期校验和标定计划等。

控制阶段 (C) :供应商按照更新后的控制计划和标准化作业指导书对该关键特性的机加工过程进行控制。日常生产中采取控制图的方式监控关键特性Φ10.4±0.025, 以上述测量阶段计算出的控制限作为控制图的控制限。每2小时抽取5件零件测量Φ10.4±0.025, 并将数值在控制限中标记出来监控异常点。供应商质量部人员定期进行控制图分析, 更新控制限。

二、结语

六西格玛管理不是单纯的技术方法的引用, 更是一种全新的质量管理模式, 它关注影响顾客满意的所有方面, 满足顾客关于性能与可靠性的要求, 为顾客提供最大的价值。将此管理模式引入到供应商的质量管理当中, 能更好地从源头上保证产品的质量符合客户要求, 从而提高企业竞争力, 使企业获得更好的发展。

摘要：供应商的质量管理是保证企业产品质量的重要环节, 文章简要分析了六西格玛管理在供应商质量管理中的应用, 六西格玛管理强调以数据和事实为依据, 以顾客的需求为导向, 注重思想观念改变, 改进行为方式, 减少变异, 优化流程, 提高质量, 最终能提高客户满意度, 使企业获得更好的发展前景。

高质量的供应商管理 篇11

一、食品供应链质量风险管理

食品供应链是指食品经初级生产者到终端消费者所历经的各相关主体所组成的整体，往往包括农业生产者、食品加工者、流通者、餐饮业，甚至生产资料提供者、作为监管者的政府等，最终抵达消费者，这个过程被称作“从农场到餐桌”。近年来，供应链质量风险已经得到学者们的关注和重点研究。供应链质量风险管理领域现有研究多是从供应链质量管理和供应链风险管理的延伸视角来探讨供应链上存在的各种质量风险问题。事实上，供应链协调、技术应用、风险管理和可靠性保证是持续提升供应链质量的重要措施，供应链质量风险管理可以看作是供应链质量管理和供应链风险管理的集成和扩展。供应链上任何成员的内在质量问题和外在质量威胁都有可能引发多级供应网络的“瀑布效应”，这些质量风险和不确定性构成了供应链质量风险管理的研究对象。综合已有观点，笔者认为可以将食品供应链质量风险管理定义为：食品相关企业（或组织）和其所在供应链中的其他成员共同协作，运用风险管理和质量管理的方法和工具处理那些由生产、物流或相关活动引起的食品供应链质量风险和不确定性，从而达到改善供应链绩效、确保食品质量安全和最终获得顾客满意的目的。

二、风险识别与评估

在食品供应链质量风险管理中，质量、成本和时间是同样重要的三个目标。供应链中食品质量相关的风险是食品供应链风险中最重要的一个因素，产品质量问题大多来自于企业生产运作中的风险，在评估供应链风险时，制造风险和供应风险也常常被当作质量风险的诱因来处理。供应链中的质量风险评估依据主要是供应商质量，因此，学者们对供应链质量风险的识别、评价和测量目前多停留在对供应商来料检验上，一般通过判定供应商交付的一致性来确定质量风险的水平。

食品供应链的质量风险主要来自于多级供应商，从供应商的进货检验数据、供应商的质量管理评估信息、次级供应商的信息等方面可以确定供应链质量风险。风险发生的可能性和风险可能引发后果的严重程度是风险评估的两个关注点，一般都需要根据历史数据和专家评估来进行量化，质量风险的值等于二者的乘积。对于多级的质量风险，可供使用的方法有模糊层次分析法（Fuzzy AHP）、质量功能展开（QFD）、故障模式与效应分析（FMEA）等。

三、风险控制措施

（一）质量信息可视化管理

信息是供应链管理中最常见的研究主题之一，信息流也是供应链中最活跃的流，它反映了物流和资金流的运行状况。在识别、评估和控制供应链质量风险时，需要以供应链质量信息作为决策基础。从某种意义上来讲，供应链质量风险管理的过程就是供应链质量信息管理的过程。

供应链可视化可以看作是供应链企业与其他成员间的信息共享，还可以解释为供应链成员间信息共享的透明度。它和在其基础上建立起来的可追溯性（Traceability）是进行食品供应链质量安全管理的两个重要原则。在食品行业，提供足够的食品可视化已成为发达国家规定的法律义务，我国也开始构建食品行业生产企业的信息可视化和质量追溯系统。要增强质量风险管理实践的效果，保证产品质量，就应强调包括原料质量可视化、供应商风险发生概率在内的供应链可视化，以提高供应链对风险的感知和响应。可视化信息可以通过二维码、RFID等信息技术来获得，目前RFID等可视化技术在供应链上的应用已经相当成熟。

产品的质量信息和供应商的质量信息是构成供应链质量可视化的主要维度。供应链质量风险可视化的度量可使用透明度测量。实际上在供应链运作中，与供应链成员间的可视化更加重要却更难获得。供应商的可视化可以通过产品拒绝率（等价表示符合性、可靠性、安全性等产品质量维度）和质量信息（如供应商的质量审核、次级供应商的信息）的披露水平来评价。

（二）供应商质量风险控制

由于供应商在供应链产品质量风险管理中的重要地位，以往的质量风险控制大多着眼于对供应商的风险评价和选择。实际上在不同产品结构的影响下，供应商的可选择性直接影响着企业外包决策，也影响着供应链运作形式，对供应链风险的控制很大程度依赖于对供应商的评价和选择决策。

供应商评价指标已经拥有大量的研究成果，然而具体到食品供应链的质量风险方面，企业需要根据前文所识别出的供应链各环节质量风险因素而进行供应商评价和选择。供应商评价、选择的具体方法则有层次分析法（AHP）、决策树法、机会约束规划、数据包络分析、多目标规划、模糊层级分析法和模糊多目标线性规划等，在实际操作中需要根据情况的不同选择合适的解决方法。

（三）供应链质量协调与担保

最优质量检验策略和最优质量合同设计是进行供应链质量控制与协调最常见的两种方法，把质量风险因素加入到协调机制设计中，能够提出更适合食品供应链的、供应商共享信息的激励措施和合同形式。在供应商质量检测信息、质量预防信息或买方质量评价等质量信息不对称的风险下，合同的设计问题往往会影响供买双方的质量努力水平。采取双方共担质量风险损失的合同方式则能够实现供应链的质量协调，保证供应链收益的最优化。食品质量风险更邻近市场，它将可能带来顾客商誉和市场份额损失，故企业应该寻找质量较好的供应商，将供应商依据质量评价进行分级，与质量等级高的供应商构建战略合作联盟，订立紧密互惠的供应链合同，并且进行倾斜的订货批量分配，以确保食品供应整体质量水平维持在一个较高的程度。

道德风险一直是供应链质量风险管理中难以处理的问题，供应商的质量信息异常和质量违约现象是引发产品召回事件和食品安全事件的主要原因。针对这一现状，可从供应链质量担保的角度来寻求解决途径。产品质量担保可以提升市场份额，也会产生高昂的担保费用。研究发现，在产品质量和产品担保周期之间的相互影响及其对供应链绩效的作用中，供应商决定产品质量并承担大部分担保费用时，制造商倾向于制定较长的担保期来促进更高的产品质量。

四、结语

本文从供应链风险管理的视角分析了食品供应链中的质量风险，并给出了食品供应链质量风险管理的定义及研究框架。根据风险管理的风险识别、风险评估、风险控制三步骤展开食品供应链的质量风险管理流程，提出了质量信息可视化管理、供应商质量风险控制、供应链质量协调与担保三种风险控制措施，可有效地帮助食品企业控制所处供应链上下游的质量风险，保证最终的食品质量，从而提升消费者的满意度。

加强供应商管理提高采购产品质量 篇12

1加强供应商管理的主要做法

1.1完善管理制度并理顺供应商管理流程

1)编制 《供应商手册》。强化供应商管理控制环节,编制 《供应商手册》,对供应商的选择准入模式、监督审核方式、业绩评价方法、质量改进、 质量处罚以及供应商应承担的责任等内容进行了详细规定,并将其作为对供应商 “质量、成本、交付”管理要求的一部分,由供应商对该手册规定的内容和要求进行书面确认。该手册在公司官方网站发布实施,通过大会的形式组织供应商培训学习, 使供应商对公司的各项要求得到贯彻执行。

2)编制供应商考核管理标准。在公司原有对供应商质量责任进行索赔的基础上,进一步完善供应商的考核制约机制,编制了公司管理标准 《供应商质量考核管理办法》。对不执行公司管理规定、 质量不满足合同条款要求、不履行质保协议、不按要求提供服务等供应商应承担的质量责任等,对供应商实施质量处罚;同时,对优秀的供应商实施激励,供货业绩优秀的供应商在货款支付、新产品开发、采购份额等方面给予优先或优惠。

3) 修订完善供应商管理程序文件。 近年来, 结合中国铁路总公司运输局(简称铁总运)等顾客和上级部门对供应商的相关管理要求,不断完善公司的国际铁路行业标准(IRIS)体系中与供应商相关的程序文件和管理流程,多次修订 《供应商管理程序》 《外包管理程序》 《采购产品检验或验证和定期确认控制程序》等文件,理顺管理流程,强化供应商推荐和初选、资质评价、首件检验、质量改进、日常监督等主要过程和环节,建立了通畅、清晰、明确、规范的供应商管理机制。

1.2推行供应商电子平台管理

自2013年原中国北车股份有限公司供应链管理电子平台上线后,迅速利用平台开展工作,并编制培训教材、制作课件,利用供应商大会对160家供应商、约300多人进行了集中培训,讲解了供应商电子平台报价、供应商上线操作方法及要求等知识。迅速细化了已录入电子平台的供应商供货范围,完成了提报新增供应商数据明细和修改已上线供应商基本数据模板工作,并通过公司合格供应商的电子邮箱积极与其联系电子平台上线事宜,全面提高了供应商的采购和管理效率,实现了与供应商数据化、电子化的信息交流。2014年,公司策划组织供应商业绩评价管理模块在电子平台上的运作流程,为进一步提升供应商管理信息化水平提供了强有力的支撑。

1.3分阶段选择和评价供应商

1)供应商的推荐和初选。制定供应商的选择条件,要求供应商必须提供营业执照、质量保证体系等资质证书,填写 《供应商基本情况调查表》, 并对公司的 《供应商手册》进行确认。若供应商符合以上条件,则由设计开发、工艺制造、物资采购等相关部门进行推荐,并将推荐信息和材料上传公司的产品数据管理(PDM)系统的 《潜在供应商推荐信息》模块,实现供应商基本信息共享和档案电子化管理。供应商管理部门对照供应商资料评价项目,对供应商提交及 《潜在供应商推荐信息》模块中的资料进行审核,不符合要求的坚决不予采用。

2)供应商现场资质评价。对A、B类部件及重要的C类部件,以现场审核的方式进行资质评价。供应商资质评价严格执行铁总运对机车零部件供应商的评价要求,现场审核内容涵盖了可靠性、 可用性、可维修性和安全性(RAMS)活动、设计、 采购、生产制造管理等14个方面的内容。如果供应商存在关键工序、重要过程委外的情况,则视对产品的影响程度至分包方生产现场实施审核。对供应商的评价结论分为A级、B级、C级和D级,D级为不合格供应商,不进行任何采购活动;C级供应商必须整改后重新审核达到B级才能进行采购; 只有当A类、B类零部件供应商的评价达到B级以上时,其产品方可装车。

3)供应商定期业绩评价。为推行业绩引导订货机制,更加合理地评价供应商业绩,实施供应商动态量化考核。供应商业绩评价由各主管部门分别制定详细的评分标准并打分,汇总后根据评价得分按优秀、良好、合格和不合格4个等级划分供应商类别,形成 《供应商业绩评价汇总表》,作为以后新开发项目、检修项目等推荐供应商时的优先选择依据,同时也作为物资采购优先选择和份额分配的依据。对业绩不合格的供应商取消供货资格。对仍列入的合格供应商,但其质量、成本、交付或服务方面单项分值低于60%的,则应组织供应商进行改进。同时,对发生重大质量问题,不积极完成质量问题整改,严重影响交货期等业绩差的供应商,将其从合格供应商名单中调整剔除。

4)定期档案评审和更新。2013年公司修订完善了供应商的管理标准和准入条件,对现有的供应商资质和档案进行重新审查和建档,清理了资质不符合标准、不与公司书面确认 《供应商手册》、多年连续不供货的供应商,优化了供应商队伍。对供应商提交的证书、证件等资料建立信息数据库,每年与业绩评价同期进行重新审核,经复核有效且业绩评价合格后,纳入下一年度合格供应商。

1.4多层次监督与审核防范供应风险

1)列为合格供应商前的审核。供应商资质评价合格后列为潜在供应商,所供产品经样件鉴定及型式试验、运行考核、首件检验通过后列为合格供应商,方实施批量采购。对A、B类或重要C类采购部件若样件鉴定或装车运行考核不通过,以及资质评价结论低于B级或整改后不能达到B级的,则不再实施后续采购活动。供应商批量供货前的首件检验环节,严格实施铁总运对机车零部件首件检验的要求,审核内容涵盖设计、特殊过程控制、制造过程确认、技术状态管理等16个部分。

2)采购过程的监督与审核。推行采购质量控制前移的理念,开展供应商的监督与审核工作,降低采购质量风险。主要方式有放行检验、定期检验、复查检验、重新首件检验、过程督查以及专项检查。放行检验、定期检验和复查检验的执行,贯彻落实铁总运对机车零部件首件检验的要求,在重要采购产品小批量装车前进行放行检验;采购产品批量装车运用故障超过可靠性指标时进行复查检验;A、B类采购产品连续生产及供货时间达到2~4年的开展定期检验;当采购产品因设计、制造缺陷出现批量质量问题等情况,则退货处理。对采购产品在加工装配、在段运用中出现的惯性质量问题, 则对供应商进行过程督查、专项检查,帮扶供应商查找原因、制定措施,督促其改进提升,不断提高供货质量。

1.5采购产品质量改进闭环管理

1) 日常质量改进。对在段运用、生产过程、 进货检验过程中发现的供应商质量问题,定期统计分析,识别批量、惯性或重大质量问题,找准关键点强化供应商质量改进。对需进行质量交班的,要求按时间参加公司的质量分析会。对供应商提交的整改措施进行确认,经确认需在供应商现场进行验证的,赴供应商现场进行验证。

2)定期质量分析制度。公司形成供应商定期质量分析制度,每半年将供应商责任质量问题统计后反馈给供应商,由供应商系统性地开展质量分析,形成整改方案进行改进,不断提高产品质量。

3)改进效果验证。整改完成后,公司分别组织主管部门对供应商整改情况进行效果验证,验证无效则由供应商重新整改。同时,供应商产品不合格信息及整改分析报告由供应商管理部门传递设计开发部门,作为机车的RAMS管理输入,形成质量改进的闭环管理模式。

2加强供应商管理的主要成果

1)控制体系不断完善,有力保证了采购物资效率和质量。公司通过细化供应商管理流程、制度,建立了涵盖从供应商推荐初选、资质评价与定期评价、潜在供应商和合格供应商的批准、质量改进和监督等关键环节的供应商管理体系,形成了规范运作的供应商管控模式。

2)推进电子化管理,建设公开透明的阳光物资采购。自2013年以来,公司将物资采购业务和供应商管理搬上电子采购平台,采购业务和供应商管理在统一的电子采购平台上运行,采购和供应商信息集中和广泛共享,管理过程公开透明。

3)供应商队伍不断优化,供应保障能力显著增强。通过不断优化供应商结构,剔除不良供应商,供应商数量得到压缩。推行业绩引导订货,使公司与一批实力强、技术领先、产品优良的供应商建立了稳定的合作关系。

4)监督管理前移,降低了物资采购质量风险。 全面实施的样件鉴定、首件检验、定期检验、放行检验等对供应商制造过程的监督管理,在采购供货前发现存在的质量问题,避免了批量采购问题。

5)强化质量改进效果,形成了持续改进的理念。重点加强了供应商的质量改进和效果验证,有效地督促和帮扶供应商提高质量改进效果。在改进过程中与供应商建立了共同认可的质量观,从而促进供应商努力提升技术创新能力。

3结束语