供应商评价管理办法

供应商评价管理办法（精选9篇）

供应商评价管理办法 篇1

供应商业绩评价管理办法

通过对供应商业绩的评价，保证采购渠道满足公司产品战略发展需求，确保采购能力满足公司持续发展的要求。1 范围

本办法适用于对公司所有的采购供应商管理。2 职责

2.1 采购部门负责组织对供应商的业绩评价工作，建立、保存供应商业绩档案。2.2 质量监督部参加对供应商的评价，最终确定合格供应商资格。2.3 生产车间、计划财务部参与对公司供应商的评价。2.4 销售公司负责反馈采购件三包质量信息。3 管理内容

3.1 供应商业绩评价原则

以月度评价为依据，季度考评，年度评价，确定供应商业绩及供货比例、供货资格。

3.2 供应商业绩评价流程及评价结果的应用

3.2.1 各归口部门按月分别对供应商业绩进行评价，评价方法见3.3供应商评价标准，于次月10日前报采购部。

3.2.2 采购部收集、汇总各部门的评价结果，每季度对供应商进行一次综合评定，并按照评定总分的高低分值，依次将供应商定为“A、B、C”三个等级，具体的等级标准如下：

A级: 总分≥85分，该供应商继续保持其合格供应商资格；

B级: 75分≤总分＜85分，该供应商仍保持合格供应商资格，但应对存在的问题采取整改措施，以提高产品质量。整改结果必须在规定时间内通知质量监督部，并重新进行评审；

C级：总分＜75分，取消其合格供应商资格。

3.2.3 评价结果应经各打分部门的会签后，报送质量、采购主管领导。3.2.4供应商综合评定的作用：

供应商综合评定是制定采购计划的重要依据，采购计划的制定应遵照如下原则： 1)独家供货：

① 若该供应商被评定为A级，正常采购；

② 若该供应商被评定为B级，采购部应对其下发整改通知，对存在的问题采取整改措施，以提高产品质量。整改结果必须在规定时间内通知质量监督部，并重新进行评审；

③ 若该供应商被评定为C级，采购部应对其下发整改通知，并于2个月内寻找新的供方。

2)有2家以上同时供货： ① 供应商评定等级相同时：

同为A级时，则平均供货；

同为B级采购部应对其下发整改通知，对存在的问题采取整改措施； 供应商评定同为C级时，采购部应对其下发整改通知，并于2个月内寻找新的供应商。

② 供应商评定等级不同时：

若一方评定等级为A级、另一方评定等级为B级，被评定为A级的供应商应占供货的主导地位，被评定为B级的供应商，应在月度采购计划中限制其供货数量，一般情况下，评定等级为B级的供应商的供货量原则上不高于30%；

若一方评定等级为A级、另一方评定等级为C级，被评定为C级的供应商应暂停供货，采购部对其下发整改通知，整改无效的取消其供货资格；

若一方评定等级为B级、另一方评定等级为C级，采购部应对评定为B级的供应商下发整改通知，对存在的问题采取整改措施，被评定为C级的供应商应暂停供货，采购部对其下发整改通知，整改无效的取消其供货资格。3.2.5供应商年度评审

3.2.5.1 每年12月，采购部门汇总供应商业绩评价结果，经各打分部门的会签、确认，报送质量主管领导批准后执行。3.2.5.2 评价结论界定：

评价结果≥85分，该供应商继续保持其合格供应商资格； 评价结果在85～75分之间，该供应商仍保持合格供应商资格但应对存在的问题采取整改措施，以提高产品质量。整改结果必须在规定时间内通知质量监督部，并重新评审。

评价结果＜75分，取消其合格供应商资格。

3.2.5.3 采购部门将批准的《合格供应商名单（附合格供应商承担产品清单）》传送质量监督部一份。

3.2.5.4采购部门对取消合格供应商资格的单位建立档案，编制取消的合格供应商名单，注明取消原因，并报质量监督部备案。3.3 供应商评价标准 3.3.1质量业绩档案（60分）

质量业绩档案由质量监督部统计汇总公示，向合格供应商提供，将扣除分数填入“合格供应商业绩报告”，交采购部一份存入供方业绩档案，作为年度评价依据。a)进货检验（30分）

产品入库批次合格率≥95% 扣0分 85%≤产品入库批次合格率＜95% 扣1-6分 产品入库批次合格率＜85% 扣10分 注：单件包装的采购件按开箱合格率进行考核，标准如下： 开箱合格率≥98%（可予以免试）扣0分 90%≤开箱合格率＜98% 扣１-9分 开箱合格率＜90% 扣10-19分 b)生产过程（15分）

退修、报废率＜0.5% 扣0分 0.5%≤退修、报废率＜3% 扣1-2分 退修、报废率≥3% 扣3-5分 c)零部件三包故障（15分）市场零部件三包故障信息由销售公司统计汇总公示，向合格供应商提供，将扣除分数填入“合格供应商业绩报告”，交采购部一份存入供方业绩档案，作为年度评价依据。

月三包故障数≤2 扣0分 月三包故障数≥5 扣2分/份 用户投诉 扣2分/次 高频次或高损失 d)否决项

厂内出现重大质量问题，包括在接受检验中发现的严重质量问题，厂内装配和试车过程中发生严重质量问题或批次质量问题。一旦出现重大质量问题，质量监督部提出否决申请，由质量副总经理批准后，取消责任供应商的供货资格。3.3.2 计划完成情况（20分）

1）计划完成情况由采购部每月提供，将扣除分数填入“合格供方业绩报告”，存入供方业绩档案，作为年度评价依据。

计划完成率=100% 扣0分 计划完成率≥95% 扣1-3分 计划完成率＜95% 扣4-6分 2）对生产、装车进度的影响，按1分/天.品种扣除。3.3.3服务档案（20分）a)厂内服务（10分）

厂内服务质量由总装车间每月提供，将扣除分数填入“合格供应商业绩报告”，存入供应商业绩档案，作为年度评价依据。

服务及时，车间满意 扣0分 服务效果一般，但能满足生产要求 扣1分 服务效果较差，耽误生产 扣1分/天.品种 b)售后服务（10分）

扣3分/项 售后服务质量由销售公司每月提供，将扣除分数填入“合格供应商业绩报告”，存入供应商业绩档案，作为年度评价依据。

对销售商、顾客服务及时、满意，扣0分 对销售商、顾客服务较及时和较满意, 扣1-2分 对销售商、顾客服务不及时和不满意, 扣3-4分 3.3.5 降成本工作（附加分）

降成本工作由计划财务部根据年初、年末价格对比，确定加、减分数，每年12月15日前汇总报企业规划部，计入供应商评价分。

评价分=（年初价格-年末价格）÷年初价格

3.4 因公司产品调整、计划变更、库存量等原因，造成一些重信誉又有足够质量保证能力的合格供应商全年无供货，采购部门应写出无供货原因，经主管副总经理批准后，可继续保留其合格供应商资格，待再次供货时，按《准入标准评审管理制度》要求再次进行首批样品检验或验证鉴定和试用，试用合格后方可正常供货。3.5 对在供货中常出质量问题的供应商，应不受“供方评价”条款的制约，质量监督部及时组织对该供应商进行评价。4.记录

合格供应商（定期）评审表 合格供应商名单

以上记录由采购部及相关部门保存，保存期三年。

附加说明：

本标准由采购部提出并归口管理 本标准编制人： 本标准审核人： 本标准批准人：

本标准2008年4月首次发布,2010年4月第1次修订。

供应商评价管理办法 篇2

选择合适的供应商是整个供应链中的所有的采购环节是非常关键的一步, 选择正确的供应商可以有效降低采购成本, 增加企业利润。而且选择正确的供应商所获取的利润增加额比其他方面获取的利润增加额都要大。同时选择正确的供应商对以后的生产影响也是相当大的, 一家正确的供应商, 对生产的影响主要表现在交货时间, 产品质量, 库存水平等。好的供应商, 能及时提供高质量的产品, 和公司成功的生产提供了有力保障提供一系列的支持服务, 所以选择合适的供应商是所有企业面临的一个问题, 每一个企业都需要发展这种潜在的供应商, 摆脱那些不合格的供应商。这就要求企业选择供应商评价和识别、跟踪、反馈的合作双方之间的合作与整个供应链合作, 以确保系统的稳定运行。

供应商评价指标建立及内容

基于指标的选择, 如果选择太多评价指标, 会有大量的重复信息或造成重要信息不完全, 都会对最后决议形成太多的干扰, 但如果太小的评价指标的选择, 不能完全反映所有因素的供应, 进而会对供应商的选择会产生一些偏见。如何选择合适的指标, 建立评价体系是一个非常重要的指标。

(一) 供应商评价指标建立原则

与供应商建立战略伙伴关系, 公司与供应商之间有着密切的关系, 公司之间的合作有着天然的优势, 另一方面, 如果供应商出现问题, 供应商和企业的两个失败由一方到另一方, 会产生很多麻烦。因此, 选择合适的供应商, 是供应链风险管理的一个重要方面。所以在选取供应商时, 需要考虑多方面的评价, 以确保所选指标具有针对性, 在选取指标时应遵循以下基本规则。

首先, 需要评估的科学指标。第二, 需要客观公正的评价指标。第三, 需要评估适当的规模。第四, 评价指标体系本身具有一定的灵活性。

(二) 供应商评价指标内容

通过研究同时结合传统的供应商评价体系, 许多现代制造企业, 根据企业的特点进行操作, 具有双重评价体系, 该评价体系对供应商供应商的评价具有一定的参考价值。

供应商评价主要从供应商的以下几个方面, 首先, 价格是否合理。第二, 产品合格率。第三, 供应商及时交货。第四, 资源协调能力。根据表1, 可以选择不同的方法来评估供应商, 以便对供应链管理中供应商的评价与选择。

供应商的评价与选择

供应商管理和评估是比较复杂的, 包括在以下几个部分。

(一) 市场调研

现在在中国的市场经济已经进入一个时代的先进, 对现代经济发展的重要措施, 对规范市场经济发展。供应商的选择在时间上, 我们必须尊重市场的发展规律, 充分研究市场。

(二) 建立供应商评价标准

确定供应商评价标准, 前面以有阐述, 这里不再重复。

(三) 成立评价小组

在供应商评价应明确之前, 主要的供应商评估, 一组评估小组。在各个阶段中, 大部分的工作考核在客观上和主观上的因素在评价中的影响。在评估这一阶段的工作中, 有一个比较客观的, 为了保证供应商评价的客观性和公正性, 评估小组的工作认真细致。首先, 评估应包括有关部门的项目, 而不是由一些单一的评价。因为在一个企业与供应商的内容层面上有显著的差异, 只有部分部门参与了评估, 评估结果会导致严重的失真。可靠性差。其次, 建立人事考核队伍, 应在公司与供应商之间的利益相关部门, 避免以牺牲个人利益为代价的集体利益。

(四) 寻找符合总体要求的供应商

在确定项目评估团队的形成后, 下一步是需要从供应商提供这些产品, 寻找信息, 这些厂商可以主动与供应商联系, 也可以收集到一种广告手段。在这个阶段是最重要的上游供应商, 从供应商信息收集的搜索信息作为一个整体, 不包括那些公司不符合发展的要求。与供应商应充分考虑, 以便进一步筛选。

(五) 对供应商评价

这是最重要的, 是首要目标。在初步选举后的评价内容, 应根据深入了解, 可以听取供应商的报告, 也可以更多的现场观察供应商, 以确保在评估的客观性。在讨论一些评价的指标是评估供应商, 但这不是评价指标的绝对值可以用一个简单的比较的指标绝对值的结果进行比较是非常困难的, 尽管事实上, 供应商更直观地反映问题, 但不能反映更深。表1在这一阶段对供应商的评价和选择, 主要方法, 企业可以根据特殊需要选择相应的评价方法。

(六) 供应商谈判

由供应商选择进一步加强措施, 促进公司与供应商之间的更紧密合作的举动。在最初的评估和选择供应商的选择, 然后你需要发送的情况文件信息, 包括商品, 规格, 数量, 交货日期, 如一系列的细节和报价供应商在一个特定的时间内可以提供。在收到供应商的响应后, 公司需要审查的内容, 并记录所有所需的文件形式的信息。该公司提供的信息由不同的供应商, 比较所有的信息之前, 谈判, 以确定正常范围。大量连续采购产品, 必须提供足够合理的价格, 而且还要考虑供应商的利润, 合作共赢, 对商品的需求下降, 并应保证货物的供应短周期。和供应商之间的谈判, 不仅在评估一个选择, 与所有供应商。

(七) 供应商的最终选择与战略合作

在上述步骤完成后, 最后的项目面对供应商的选择, 通过上述步骤, 公司已经了解了一些供应商。供应商选择适合发展的需求, 通过加强企业之间的战略合作, 降低运营成本, 提高市场竞争力。供应商的选择和信息的反馈, 供应商的评价指标可以进一步检验, 从而适应市场。

供应商的管理策略

一系列的地方产业在形成时间的概念并强, 所以对供应商管理的研究起步较晚, 与发达国家相比, 仍然有很大的差距。在产业链中, 企业之间的资源本质上是一种企业间的竞争, 目的是降低供应商的商品价格, 降低货物质量。在斗争中生存。在供应链上游企业一般在很强的发言权的地位, 许多公司往往会为短期利益不断调整供应商, 供应商管理。这是整个供应链管理的供应商陷入更多的麻烦。本文将在这一阶段讨论, 我们必须采取措施, 加强供应商管理。

(一) 加强对供应商的关系管理

我们应该加强供应商关系管理在供应链的上游维持当前的项目, 但随着时间的推移, 随着科学技术的发展, 特别是电子商务和未来供应链的发展, 巨大的变化会发生, 为了迎接未来的挑战, 公司必须首先调整位置, 保持公司与供应商之间的良好关系。在战略的角度, 加强供应商关系管理, 可以使企业之间的资源实现信息交换, 资源共享, 使它与日常生产的企业活动, 促进企业自身的发展也有很多好处, 最好的供应商, 这样可以使供应商获得更多的利益。

(二) 充分利用现代化科技进行供应商管理

在传统的供应链中, 许多公司与许多供应商, 可以供应的商品往往是关于日常生产, 而企业的日常生产, 主要是围绕市场, 这导致供应商的评价是难以确定。在供应商的统计方面, 往往取决于体验只有主观判断, 还是由单一供应商, 以这种方式进行单次评估。很多不公正和主观性, 不太可信。但在当前网络技术飞速发展的时代, 先进的科学技术在各个领域都得到了广泛的应用。公司可以使用信息工具, 如供应商的管理系统, 就价格与所有供应商的质量、交货时间、服务态度、全控方面的充分控制。还可以提高供应商的评价和科学管理的供应商。

(三) 加强供应商分类管理

在许多项目中的资源, 并不是所有的供应商在同一位置, 也并不是所有的供应商都应该引起企业的高度重视。导致公司资源严重浪费。为了实现企业资源优化战略, 企业需要更多地关注供应商的重要性。企业必须在各分类资源整合的重点, 重点, 重点放在资源。三级分类是目前许多公司分类的主要资源法。三级分类根据供应商企业对资源进行有效分类, 这使得公司能够把握忽视次要矛盾的主要矛盾, 集中于重要事项。所谓的三级分类是指所有供应商, 公司在三类:一级供应商公司的数量占公司总数的10%左右。供应商的数量, 但供应和购买商品可以占据60%到70%每购买货物总价值的2%, 类供应商的企业数量约占供应商总数的20%, 对商品提供商品采购占总量也有20%, 在大量的第三级供应商, 达到对供应商总数的70%, 但发货多次总采购量只有10%购买商品的价值。供应商的每一类公司都必须可以很容易地被放置在一流的供应商, 这种类型的供应商提供的商品。公司产生了很大的影响, 给公司带来了巨大的损失, 这种小企业, 也容易对项目管理。

(四) 加强供应商在企业具体项目中的参与程度管理

在传统的供应链合作的企业和供应商之间是非常简单的, 它是购买支付给供应商, 供应商的商品所有的公司。合作结束了。但随着中国社会经济发展的模式, 现在, 许多企业不再这个简单的模型, 在日常生产。项目活动形式很多公司因此, 企业必须转变观念, 向供应商在深化整个项目运行的项目提供最好的帮助和支持。例如, 在项目设计和开发阶段, 负责设计和开发的供应商应该深入到项目, 整个项目提供最好的服务。

结语

随着经济的发展, 各种新的经济模式正在出现, 而供应商在连锁业中发挥着越来越重要的作用, 在企业管理中的作用越来越重要。在供应商管理的选择上, 逐渐变得越来越重要。公司选择合理的供应商, 可以有效降低其运营成本, 提高整体竞争力的战略措施, 并具有非常广阔的发展前景和活力。现阶段应继续探索企业供应商的选择和管理模式, 抓住发展的机遇, 为企业发展和坚实的基础。

建议观点

1、目前电力行业供应商鱼龙混杂, 关系网更为复杂, 使得很多有好的产品, 有好的应用前景的物资无法完成采购。

供应商评价管理办法 篇3

［关键词］供应链管理 综合评价 分层管理

供应商评价是供应链管理的基础，也是供应链风险控制的重点。在现代企业中，对供应商的管理不仅仅是与物料、服务采购有关的交易，还应包括供应商评价体系的构建和及时的动态评价。对供应商进行评价的目的在于站在提高企业竞争力的角度，动态地、适时地依据评价体系确定的指标和分配分值对供应商进行考核、分级、奖惩等等，确定其是否实现预期绩效。通过评价，形成相应的文件，为管理者提供必要的供应商决策依据。

一、供应商评价指标体系的构建

对核心企业的供应商进行评价, 必然要通过研究双方在合作过程中存在的问题和可能产生的问题来建立评价指标, 因此, 在构建评价指标体系时,可以利用因果分析图工具。将“影响核心企业与供应商关系的原因”定义为需要研究的问题,然后召集核心企业的相关人员成立评价小组, 针对此问题进行讨论,运用因果分析图,可以找到以下相关因素：

1.质量问题。供货质量存在缺陷对核心企业有着严重的威胁,主要考察供应商以往供货的质量、质量体系、对质量重要性的认知、发生质量问题时的反应和处理速度等。

2.价格问题。供应商的产品价格决定了消费品的价格和整条供应链的投入产出比, 对核心企业和销售商的利润率产生一定程度的影响。

3.经营信誉问题。如果供应商的信用意识薄弱,将造成:(1)所提供产品的采购提前期不确定, 带有随意性;(2)提供产品的质量稳定性差;(3)承诺的服务不到位等。这将严重影响核心企业与供应商关系。

4.技术能力问题。顾客需求的日益多样化, 使得产品的寿命周期越来越短, 更新速度越来越快, 核心企业只有能够及时地为顾客提供在价格、质量、性能上均有创新的产品才能在竞争中取胜。

5.生产能力问题。对核心企业来说,供应商生产能力不足，不能提供稳定、可靠的供货周期，必将在一定程度上影响需求商的生产运作。

通过以上分析,可以将质量、价格、经营信誉、供应商的技术能力、生产能力作为我们对供应商进行评价和分类筛选的评价指标。

二、供应商综合评价

1.运用层次分析法确定评价指标体系权重。通过对评价指标两两之间的相对重要程度之比, 确定评价指标质量B1、价格B2、经营信誉B3、技术能力B4和生产能力B5两两之间的相对重要性, 我们采用九分位法, 构建判断矩阵如下：B1 =（1，3，5，5，9），B2 =（1/3，1，3，3，7），B3 =（1/5，1/3，1，1/2，3），B4=（1/5，1/3，2，1，3），B5 =（1/9，1/7，1/3，1/3，1）。由, 同理可得W2=1.838,W3=0.631,W4=0.833,W5=0.281,W=(W1+W2+W3+W4+W5) =7.263。因此可以计算出权重(相对权重),P1=W1/W=0.507,同理, P2=0.253，P3=0.087,P4=0.115,P5=0.038。可知,质量是最重要的评价指标,其次是价格、技术能力、经营信誉、生产能力,这与实际情况是相符的。

2.对供应商进行综合评价。基于供应商级别划分的评价指标难以有现成的数据, 通常根据以往的经验采用对供应商打分的形式给评价指标赋予分值, 本文在分析总结国内外有关评价指标赋值依据的基础上, 制定了如下的评分标准。

(1)质量(P1)：批次合格率≥95%,得85分～100分；批次合格率≥85%,得75分～85分；批次合格率≥75%,得60分～75分；批次合格率＜75%,得60分以下。

(2)价格(P2)：低于竞争对手，得80分～100分；和竞争对手相当，得60分～80分；高于竞争对手，得60分以下。

(3)经营信誉(P3)：好，得80分～100分；中，得60分～80分；差，得60分以下。

(4)技术能力(P4)：强，得80分～100分；中，得60分～80分；弱，得60分以下。

(5)生产能力(P5)：强，得80分～100分；中，得60分～80分；弱，得60分以下。

根据以上评分标准, 可以对核心企业的供应商进行综合评判。设对供应商的综合评判为S,Pi为各项评价指标权重,Ci为对供应商各项指标的评分,则。

三、分层管理

根据供应商的综合评价得分S对供应商进行级别划分,将供应商划分为“风险共担供应商、合格供应商和问题供应商”三个级别, 并根据所划分的级别及时改进核心企业与供应商的合作策略, 解决市场变化带来的问题,避免损失及规避风险。

1.综合分大于85分的为风险共担供应商, 应继续加强与之合作关系, 实现双赢。

2.综合分位于70分～85分之间的为合格供应商,应逐步改进优化合作关系, 向风险共担供应商方向努力。

3.综合分小于70分的为问题供应商, 应视情况调整与其合作策略。若该级别供应商为垄断性质供应商,核心企业应改善与供应商之间的关系,努力向合格供应商或风险共担供应商转变;若该级别供应商为非垄断性质供应商, 则应根据其合作情况有无改善决定舍弃与否,并积极引入第二方供应商。

四、结束语

供应商作为供应链中的重要环节和节点企业，对核心企业的产品质量、产品价格、产品创新和市场响应能力都有着至关重要的影响，有效的划分供应商级别, 构建科学的综合评价体系并改进与之合作关系,不仅能使企业迅速取得生存发展的市场空间, 同时也改变了企业的组织形式, 进而对企业的行为模式、目标取向等各方面都会产生深远的影响。

参考文献：

[1]查先进:物流与供应链管理[M].武汉:武汉大学出版社, 2003

[2]郭亚军:综合评价理论与方法[M].北京:科学出版社,2002

基于层次分析法的供应商评价模型 篇4

根据层次分析法(AHP)的特点和适应性,提出了一个基于AHP法的供应商评价指标体系模型,重点分析了制约主要素层中8个关键要素,即质量、进度、价格、能力、体系、意识、信誉、关系,以及它们的`子要素.最后用AHP法给出了该模型的具体应用过程,并进行了算例分析.该模型可用于从不同要素上比较系统、全面地评价供应商的整体水平,适应于各类主导企业的供应商选择.

作 者：王奇娟 唐晓青 郑联语 Wang Qijuan Tang Xiaoqing Zheng Lianyu 作者单位：王奇娟,Wang Qijuan(北京卫星制造厂)

唐晓青,郑联语,Tang Xiaoqing,Zheng Lianyu(北京航空航天大学机械工程及自动化学院)

供应链绩效评价指标体系 篇5

http://bbs.vsharing.com/Article.aspx?aid=635027 为了客观、全面地评价供应链的运营情况，这一节从以下几个方面来分析和讨论供应链绩效评价指标体系。

一、反映整个供应链业务流程的绩效评价指标

在这里，整个供应链是指从最初供应商开始直至最终用户为止的整条供应链。反映整个供应链运营的绩效评价指标，目前国内外研究得很少，本文综合考虑了指标评价的客观性和实际可操作性，提出了如下反映整个供应链运营绩效的评价指标： 1.产销率指标

产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值 产销率指标又可分成如下三个具体的指标： ①供应链节点企业的产销率

该指标反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。②供应链核心企业的产销率

该指标反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。③供应链产销率

该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况，其时间单位可以是年、月、日。随着供应链管理水平的提高，时间单位可以取得越来越小，甚至可以做到以天为单位。该指标也反映供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近1，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链成品库存量越小。2.平均产销绝对偏差指标

该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。3.产需率指标

产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业(或用户)对该产品的需求量的比值。具体分为如下2个指标： ①供应链节点企业产需率

该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。产需率越接近1，说明上、下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高，反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。②供应链核心企业产需率 该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能力；若该指标数值小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。4.供应链产品出产（或投产）循环期（Cycle Time）或节拍指标

当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，供应链产品出产循环期是指产品的出产节拍；当供应链节点企业生产的产品品种较多时，供应链产品出产循环期是指混流生产线上同一种产品的出产间隔。由于供应链管理是在市场需求多样化经营环境中产生的一种新的管理模式，其节点企业（包括核心企业）生产的产品品种较多，因此，供应链产品出产循环期一般是指节点企业混流生产线上同一种产品的出产间隔期。它可分为如下两个具体的指标：

（1）供应链节点企业（或供应商）零部件出产循环期该循环期指标反映了节点企业库存水平以及对其上层节点企业需求的响应程度。该循环期越短，说明了该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性越好。

（2）供应链核心企业产品出产循环期该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平，同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。核心企业产品出产循环期决定着各节点企业产品出产循环期，即各节点企业产品出产循环期必须与核心企业产品出产循环期合拍。该循环期越短，说明整个供应链的在制品库存量和成品库存量都比较少，总的库存费用都比较低；另一方面也说明供应链管理水平比较高，能快速响应市场需求，并具有较强的市场竞争能力。缩短核心企业产品出产循环期，应采取如下措施：

◇ 使供应链各节点企业产品出产循环期与核心企业产品出产循环期合拍，而核心企业产品出产循环期与用户需求合拍。

◇ 可采用优化产品投产计划或采用高效生产设备或加班加点来缩短核心企业（或节点企业）产品出产循环期。其中，优化产品投产顺序和计划来缩短核心企业（或节点企业）产品出产循环期是既不需要增加投资又不需要增加人力和物力的好方法，而且见效快，值得推广。这种方法在一般生产与运作管理的书中都可以找到，此处不赘述。

5.供应链总运营成本指标

供应链总运营成本包括供应链通讯成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。它反映供应链运营的效率。具体分析如下：

（1）供应链通讯成本供应链通讯成本包括各节点企业之间通讯费用，如EDI、因特网的建设和使用费用;供应链信息系统开发和维护费等。

（2）供应链总库存费用供应链总库存费用包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途库存费用。

（3）各节点企业外部运输总费用各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用总和。

6.供应链核心企业产品成本指标

供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体现。根据核心企业产品在市场上的价格确定出该产品的目标成本，再向上游追溯到各供应商，确定出相应的原材料、配套件的目标成本。只有当目标成本小于市场价格时，各个企业才能获得利润，供应链才能得到发展。7.供应链产品质量指标

供应链产品质量是指供应链各节点企业（包括核心企业）生产的产品或零部件的质量。主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。

二、反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标 1.供应链层次结构模型

本章所提出的反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标是以供应链层次结构模型为基础的。根据供应链层次结构模型，对每一层供应商逐个进行评价，从而发现问题，解决问题，以优化整个供应链的管理。在该结构模型中，供应链可看成是由不同层次供应商组成的递阶层次结构，上层供应商可看成是其下层供应商的用户。有关供应链结构问题在前面的各章中进行了讨论，这里进一步简化成一种层次结构模型，如图10-3所示。2.反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标

供应链是由若干个节点企业所组成的一种网络结构，如何选择供应商、如何评价供应商的绩效以及由谁来评价等问题是必须明确的问题。根据供应链层次结构模型，这里提出了相邻层供应商评价法, 可以较好地解决这些问题。相邻层供应商评价法的基本原则是通过上层供应商来评价下层供应商。由于上层供应商可以看成是下层供应商的用户，因此通过上层供应商来评价和选择与其业务相关的下层供应商更直接、更客观，如此递推，即可对整个供应链的绩效进行有效的评价。为了能综合反映供应链上、下层节点企业之间的关系，本书提出了满意度指标，其内容具体介绍如下。

满意度指标是反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价指标，即在一定时间内上层供应商i对其相邻下层供应商j的综合满意程度Cij。其表达式如下所示： 在满意度指标中：

◇ 准时交货率是指下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求；供应商准时交货率高，说明其生产能力强，生产管理水平高。◇ 成本利润率是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。在市场经济条件下，产品价格是由市场决定的，因此，在市场供需关系基本平衡的情况下，供应商生产的产品价格可以看成是一个不变的量。按成本加成定价的基本思想，产品价格等于成本加利润，因此产品成本利润率越高，说明供应商的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。在这种情况下，由于供应商在市场价格水平下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，必然对企业的有关设施和/或设备进行投资和改造，以提高生产效率。

◇ 产品质量合格率是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。质量不合格的产品数量越多，则产品质量合格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差，供应商必须承担对不合格的产品进行返修或报废的损失，这样就增加了供应商的总成本，降低了其成本利润率。因此，产品质量合格率指标与产品成本利润率指标密切相关。同样，产品质量合格率指标也与准时交货率密切相关，因为产品质量合格率越低，就会使得产品的返修工作量加大，必然会延长产品的交货期，使得准时交货率降低。

在满意度指标中，权数的取值可随着上层供应商的不同而不同。但是对于同一个上层供应商，在计算与其相邻的所有下层供应商的满意度指标时，其权数均取相同值，这样，通过满意度指标就能评价不同供应商的运营绩效以及这些不同的运营绩效对其上层供应商的影响。满意度指标值低，说明该供应商运营绩效差，生产能力和管理水平都比较低，并且影响了其上层供应商的正常运营，从而影响整个供应链的正常运营，因此对满意度指标值较低的供应商的管理应作为管理的重点，要么进行全面整改，要么重新选择供应商。在整个供应链中，若每层供应商满意度指标的权数都取相同值，则得出的满意度指标可以反映整个上层供应商对其相邻的整个下层供应商的满意程度。同样地，对于满意度指标值低的供应商就应当进行整改或更换。

供应商评价管理办法 篇6

二十世纪九十年代以来, 供应链管理 (SCM) 成为学术研究的一个热门领域, 也是当今国际社会上企业实践应用的新兴热点。作为供应链建设中的重要环节之一, 选择合适的供应链战略合作伙伴对于增强供应链的整体竞争力具有至关重要的意义。马士华和林勇 (2006) 将供应链合作关系定义为供应商与制造商之间, 在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。这种新型企业关系是供应链管理模式形成的基础, 也是该模式与传统管理模式的根本区别所在, 集中体现在相互交换主体、供应商选择标准、稳定性等多个方面。在供应链管理模式下, 建立合作关系强调直接而长期的合作, 通过优势互补和协同作业执行共同计划和解决问题。供应链合作伙伴的选择决策对于企业的健康成长意义深远。

针对供应链条件下供应商的选择问题, 国内外学者均从各自角度拟定出不同的模型架构。国外学者中, Dickson (1966) 最早开展了针对供应商选择与评价的研究, 从研究采购问题的文献中归纳出50种不同的影响因素, 并整理为23项评价准则;Yahya和Kingsman (1999) 通过对权威经理人和主管进行调查, 总结出一套标准供选择评价, 并应用层次分析法 (AHP) 赋予相应权重。国内学者方面, 有代表性的研究包括, 林勇和马士华 (2000) 从质量系统、企业业绩、业务结构及生产能力、企业环境四个维度构建的供应商评价指标体系;马丽娟 (2002) 基于易于度量、数据采集方便的考虑出发提出了产品质量、产品价格、售后服务、地理位置、技术水平、供应能力、经济效益、交货情况、市场影响度等九项标准。

通过对照分析可以发现, 现有的评价指标体系多数仍建立在传统交换关系基础上, 更多地考核供应商自身因素, 而很少将制造商与供应商之间的合作因素纳入其中。另一方面, 下游企业的考核标准多聚焦于供应商提供的产品价格、质量等少数静态指标, 不够全面且存在较大程度的主观随意性。

2 供应商评价指标体系的建立

2.1 评价指标体系的设计原则

全面完备性原则:应全面反映合作企业当前的综合水平, 既不重复也不遗漏, 并能够预期供应商的发展前景。

简洁科学性原则:应构建大小适宜的评价体系, 突出影响合作伙伴选择的主要因素, 关注其核心优势, 避免因模型过于复杂而降低实践中的可操作性。

可拓展性原则:应具备足够的灵活性, 保证下游企业能够根据自身特点、招投标实际情况以及产业、行业的特殊要求, 对指标进行扩展、微调。

2.2 平衡记分卡与SCM模式下的供应商选择

平衡记分卡 (BSC) 是Kaplan和Norton提出的一种战略管理视角下的绩效评价框架。该方法从财务状况、顾客满意度、内部运营、学习和创新的角度综合评判企业绩效, 四个维度各有侧重又相互影响, 短期目标与长期目标、财务指标与非财务指标、内部绩效与外部绩效、滞后指标和先行指标相结合, 过去、现在、未来三个节点贯穿。

平衡记分卡测评事物经济性的思想与供应链合作伙伴的选择与考评思路相契合。文中将创造性获得的供应商平衡记分卡应用于合作伙伴的测评与选择工作, 对于平衡记分卡这一绩效评价的手段是一种推广, 对于基于供应链管理的合作伙伴选择与评价模型的改进, 亦是一种有益的尝试。

2.3 SCM中合作伙伴选择与评价模型的构建

借鉴但不局限于传统平衡积分卡的设计原理, 把企业战略转化为可考核的供应商绩效指标, 兼顾到指标的可获取性, 文中侧重于使用定量指标构建出一个全新的供应商选择与评价模型, 如表1所示。

财务信用:财务信用一级指标的设定, 并不拘泥于财务指标, 意在通盘考量准合作伙伴的企业形象与社会责任。财务状况反映了其抗风险能力, 以“还款周期”衡量其信用情况, 为负指标。市场影响度指供应商提供的产品在市场上的销售情况, 可反映出既定供应商的发展潜力, 用“产品市场份额”表示, 为正指标。

服务水平:在日益激烈的市场竞争环境下, 供应商必须为下游企业提供良好的售前、售中和售后服务, 以维持供应链的平稳运转;供应商应具备及时解决客户服务请求的能力, 或者提供有效的技术支持。此处, 服务水平和质量用“投诉响应时间”和“顾客流失率”来体现, 二者均为负指标。

供货能力:反映供应商供货能力的细化指标众多, 但存在相当大程度的同质性, 通过主成分分析, 文中界定出五个最具代表性的指标。产品价格, 指下游企业购买每一单位产品所需付出的成本;供应商提供的报价应当具备竞争力, 以追求更高的供货份额。交货质量, 指供应商的产品满足下游企业需求的程度, 可通过其交付产品符合企业或国家标准的比率来考查;产品如要持续稳定地达到说明书的要求, 其生产过程必然具有科学的作业流程与完善的质量监控体系。供货弹性, 亦即生产柔性, 可通过“订单计划改变接受度”衡量。生产敏捷性, 即对制造商需求信息的反应能力, 可通过“订单处理速度”衡量。地理位置, 指供应商与下游企业所在地之间的距离, 如货品单价较高且需求量大, 距离近的供应商有利于制造商实现零库存管理, 以降低成本。以上指标中, 产品价格以及“供应距离”为负指标, “产品合格率”“订单计划改变接受度”和“订单处理速度”为正指标。

创新发展:从供应商及其员工两个层面进行考量。技术水平, 反映供应商提供商品的技术参数是否达标, 考察上游企业当前的智力资源, 依据“新产品开发率”判别。创新能力是对企业技术发展潜力的描述, 可利用“企业年R&D投入”判别。员工发展空间, 反映员工素质、技能提高的程度及可能性, 可通过“培训费用比例”衡量。以上三者均为正指标。

需进行运算的指标计算公式列示如下:

产品市场份额=供应商产品数/市场同类产品总数×100%

顾客流失率= (企业当期顾客数或业务量-企业当期流失顾客数或业务量) /企业上期顾客数或业务量×100%

新产品开发率=成功开发的新产品数/产品总数×100%

培训费用比例=供应商年培训费用/供应商年员工工资总额×100%

3 熵权法确定指标权重

确定综合评价指标体系的指标权重因子时, 传统上选择德尔菲法或层次分析法等方法, 受主观因素影响较大。应用熵权法确定指标权重, 可避免上述缺陷。熵原为热力学概念, 在信息系统中, 用信息熵来测度信息的无序度。应用熵的概念可判定某评价指标对信息系统集成方案优劣的影响程度。

设有m个供应商, n个评价指标, xij表示第i个供应商的第j个指标值。由于各指标具有不同量纲, 需要先对原始数据作标准化处理:undefined

以ej表示第j项指标的信息熵, 则:undefined。式中k是与m有关的常数, k= (1nm) -1, 0≤e≤1。

信息熵ej可用来度量第j项指标的信息效用。信息熵越大, 信息的无序度越高, 效用值越小。当信息完全无序时, ej=1, 说明第j项指标的数据对于综合评价没有贡献。某项指标的信息价值取决于该指标信息熵ej的补数fj:fj=1-ej。指标信息的价值系数越高, 在评价指标体系中越重要。第j项指标的权重为:undefined

4 应用TOPSIS法选择供应商

供应商选择问题属于典型的多因素选优, 应用TOPSIS法简单可行、符合逻辑, 其核心思想是选定一个正理想解和一个负理想解, 寻求与正理想解距离最近且与负理想解距离最远的方案, 定为最优方案。文中所架构的供应商平衡记分卡模型中, 尽管评价指标被划分为两个层次, 但评价指标总数较少, 为简化运算、便于处理, 视同含12个指标的单层次模型。

具体评价步骤如下:

首先, 构造矩阵。

供应商指标评价值的加权标准化矩阵为:

undefined

第二, 确定正理想解V+和负理想解V-。

undefined

上式中, J1为正指标集, J2为负指标集。

第三, 计算距离。

供应商评价值与正理想解V+和负理想解V-之间的距离可通过代入n维欧几里德公式计算获取:

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第四, 确定相对接近度并排序。

供应商评价值与正、负理想解的相对接近度为:

Zi=T-i/ (T+i+T-i)

根据TOPSIS法评价值Zi由大到小的顺序对供应商进行排序选优。

5 结语

文中在理论上尝试借鉴平衡记分卡的设计思想构建出基于供应链管理的合作伙伴选择与评价模型, 并利用熵权系数与TOPSIS集成的评价决策方法对指标体系及算法进行了探讨。后续研究将专注于该模型在实践中的应用, 部分指标的设置也将根据实际情况进行进一步修正。

摘要：基于全面完备性、简洁科学性以及可拓展性原则, 借鉴绩效管理中平衡积分卡的设计思想, 从财务信用、服务水平、供货能力、创新发展四个维度创造性的构建起供应链管理模式下的供应商选择与评价模型, 并在利用熵权法确定相关指标权重的基础上, 应用TOPSIS法探讨确定供应链管理中最佳战略合作伙伴的实际操作方案。

关键词：供应商选择,供应链管理,平衡记分卡,熵权法,TOPSIS

参考文献

[1]马士华, 林勇.供应链管理 (第二版) [M].北京:高等教育出版社, 2006.

[2]耿浩宁.协威亚公司供应链构建中合作伙伴选择研究[D].四川:西南交通大学工商管理系, 2008.

[3]陈雷, 王延章.基于熵权系数与TOPSIS集成评价决策方法的研究[J].控制与决策, 2003, (7) :456-459.

制造型企业供应商评价研究 篇7

关键词：供应商；评价；指标体系

供应商管理作为制造型企业物流管理的一个重要组成部分，历来为企业所重视。而科学的供应商管理很大程度上取决于企业是否建立了一套科学、合理、可行的供应商评价体系，因此，对供应商评价的研究对于提升企业物流管理水平至关重要。

1 供应商评价的重要性

1.1 供应商的供货质量、交货周期、产品设计、服务水平等直接影响着制造型企业的生产效率和产品质量，进而决定着企业的市场竞争力。

1.2 供应商的价格水平、付款方式等直接影响着企业的采购成本，进而决定着企业的盈利能力。

而如何才能确保供应商提供的产品、服务、价格水平能够满足本企业的需求，最大程度的提高企业效益、降低企业成本，关键就在于企业是否建立了一套科学、合理的供应商评价体系，对供应商的绩效进行综合评价，使优质供应商得以激勵和保留，不良供应商得以淘汰或促使其不断改进。

2 供应商评价原则

目前在对供应商绩效评价的研究和实践中，评价方法也是多种多样，如：主观判断法、ABC法、采购成本法、招标法等。无论选取哪种评价方法，关键是能够实现客观、公正评价。在供应商评价指标体系的设立过程中要充分考虑以下评价原则。

2.1 全面评价原则。要建立全方位、多角度的供应商指标考核体系，对供应商进行全面、综合评价，要避免指标设置的片面性，使评价结果具有科学性和公正性。

2.2 关键指标原则。要注重质量、成本、交付时间、服务等关键性指标，权衡评价成本与评价收益之间的关系，避免指标设置求全造成的评价成本上升或指标设置过度简单造成评价结果不客观等问题。

2.3 公平、公正原则。要建立客观、公正的供应商评价标准和评价细则，客观设置指标考核权重，严格按照评价标准进行评价，考评过程要避免人员主观判断和人员干扰。

2.4 持续改进原则。要根据企业管理需要和外部供应商变化，不断调整、完善供应商评价指标和评价标准，使评价体系不断改进、持续提高，促进评价体系的科学性、合理性和可操作性。

3 供应商评价指标体系

完善指标评价体系是建立供应商科学评价的关键。本文从制造型企业的实际出发，梳理了笔者认为对制造型企业最重要的6类关键性指标并进行了分析。

3.1 评价指标确定

3.1.1 质量类指标，包括次品率或产品合格率，产品抽检缺陷率，样品鉴定情况等。

3.1.2 交货类指标，包括准时交货率，交货周期，订单变化（紧急订货、扩大订货）响应能力等。

3.1.3 经济类指标，包括价格水平（采购价格与市场价格比较），折扣情况，运输成本，付款方式等。

3.1.4 服务类指标，包括业务指导，问题解决能力，服务改善能力，合作态度等。

3.1.5 发展类指标，包括技术研发能力，核心优势，对新技术的应变能力，对外部变化的适应程度等。

3.1.6 综合类指标，包括企业资质、品牌效应，信誉等级，区域位置等。

3.2 指标量化。供应商评价指标确定后，企业需对评价指标进行量化，由于部分指标在实践中，属于定性指标，难以有效衡量，因此，采取科学、适当的方法对其进行量化对于保证评价结果的科学性就至关重要。在具体实践中，订单变化响应能力指标可以通过订单处理时间长短、单位产品处理时间长短、松弛时间百分比等量化指标进行衡量。服务类指标可以通过售后服务完成率、售后服务满意度、售后服务投诉率等量化指标进行衡量。合作态度可以通过准时交货率、退货完成率、订单变化接受率、联系走访次数等量化指标进行衡量。品牌效应可以通过同类产品销售排行、上架率、产品知名排行等量化指标进行衡量。产品创新性可以通过新产品种类数量、新产品推出频率、产品技术领先排行、新产品销售收入比等量化指标进行衡量。研发能力可以通过研发资金及时到位率、研发产品准时交付率、产品平均开发周期等量化指标进行衡量。

3.3 评价模型。供应商评价可根据需要设置不同周期，但评价数据需要在日常管理中进行收集，目前在企业实践中，较普遍的做法为年度评价。企业可以根据年度评价结果，设置为A、B、C、D等不同等级，并区分为战略供应商、重点供应商和一般供应商、不合格供应商等。

而供应商在各年度评价过程中，成绩下降的将进行降级，上升的进行升级，并享受不同供应商级别的不同待遇，对于不合格的供应商将予以淘汰。

4 供应商评价的常见问题

4.1 存在着部分指标难以准确量化和量化过程中成本过高的问题，例如对品牌效应进行量化过程中，如果采取社会调查的方式进行衡量会增加企业的评价成本。

4.2 缺乏对供应商全面了解的有效手段，如对供应商经营规模，技术特长等的了解和掌握，更多的停留在供应商的自我介绍和市场的口碑上，量化指标容易失真。

4.3 由于部分产品在市场上缺乏有效竞争，供应厂家少，导致按照评价体制体系进行评价后，结果很难应用，评价结果流于形式。

5 结语

建立科学的供应商评价体系，是实现供应商队伍优胜劣汰、吐故纳新的有效手段，也是提高企业竞争力，降低企业生产成本，适应企业发展的需要。

参考文献：

[1]时均宇.在煤炭企业建立供应商管理体系的研究[J].中国煤炭，2008（1）.

[2]甘露，刘钟理，李尤.电子商务环境下供应商评价指标体系的构成[J].电子商务，2006（6）.

[3]郑健壮，赖月云.战略性供应商选择的评价指标体系研究[J].内蒙古大学学报，2006，38（3）.

供应商结算管理办法 篇8

第一章 总则

第一条 为公司提供结算效率、保证各供应商资金运作的流畅和信誉，方便快捷地做好结算工作，特制定本规定。

第二章 适用范围

第二条 本规定适合用于与公司已签约的各供应商旅行社。第三章 供应商结算数据的生成与稽核

第三条 供应商原则上应每日依据销售系统上的数据进行核对，如果条件不允许扫描条件的应每周对于单据进行汇总并上传系统，每月的所有账目必须于次月3日前，在系统上扫描、核对完毕。

第四条 如发现异常账目的，供应商应第一时间与我公司业务部人员核对；业务部必须在72小时内核对清楚该账目，并及时给予答复；如账目确实存在异常，在取得相应的凭证后，利用后台系统修改数据，并做好备案，以便查阅。

第五条 对于在规定的时间内无法完成账目核对，为不耽搁供应商资金链，可以采取应急措施，将无差错部分的款项先期结算给该供应商。

第六条 财务部门于每月4日至7日使用系统核对账目，对于没有异议的立即生成提请结算单。

第七条 每月8日前，财务部门凭着系统审核数据，提请结算单，向总经理提请后开始付款工作。

第八条 供应商结算过的账目，视为结算数据无误，如再有异议则无效；而对有异议未结算的账目，可进行补充结算，时间为20天。

1、由于我方失误需要补充结算，由业务部进行审批，主管领导批示，列明具体补结原因、金额（附原始销售明细），经财务部审核、总经理审批后可进行补充结算。

2、如供应商自身的原因，需要补充结算时，供应商应出具公司公函，以扫

描件或传真方式列明补充结算的原因、金额，加盖公司公章，并将具体有误的原始凭据明细邮寄给我公司业务部门人员，由业务部将以上资料作为附件进行呈批。

第四章 供应商结算流程

第九条 公司提供以网络对账方式为主的对账、结账方式，特殊情况下可以配备会见、传真模式对账，但对账后必须调整好系统的数据；结算的时段一般为上月自然月。

第十条 由于实行供应链战略整合管理，要求供应商结算款项与合同约定一致；否则，不予办理支付手续。如供应商名称、账户、账号变更时，必须出具该有该供应商公章的证明文件。将证明原件发给我公司后开具发票才能结算。

第十一条 供应商严格按照《供应商结算单》的“应结金额”栏所列示金额开具“税务局通用机打发票”；发票所有联应加盖符合税务机关规定的发票专用章。

第十二条 每月10日至12日，通过网上银行直接将款项汇付供应商，合作商应该提供网银所需要的结算资料：收款单位全称、开户银行、银行账号、收款人单位地址、联系电话、联系人，以上作为合同附件应加盖合同专用章。

第十三条 本公司签约的供应商，如遇节假日，结算时间不延期，除特殊情况外另行处理。收到款项后，应第一时间将回执反馈给我方业务部人员。

第十四条 结算信息

公司名称： 地址： 开户行： 账号：

第五章 供应商其他款项收付流程

第十五条 除帐扣形式收取的费用按相关办法收取外，其他费用一律按照汇款、现金收取。

1、合同约定费用：销售提成、促销费、质量保证金；

2、补充结算：促销活动费用分摊；

供应商质疑投诉管理办法 篇9

第一条 质疑人对预中标的质疑，应当在预中标公布后三个工作日内提出。对中标和成交结果的质疑，应当在中标或成交结果公布后七个工作日内提出。第二条 质疑人提出质疑，应当以书面方式提交质疑书。（1）质疑书应当包括下列主要内容：

（1.1）质疑人和被质疑人的名称，质疑人的地址、电话等；（1.2）具体的质疑事项、事实依据及相关证明材料；（1.3）提起质疑的日期。

（2）质疑书应当署名。质疑人为自然人的，应当由本人签字；质疑人为法人或者其他组织的，应当由法定代表人或者主要负责人签字盖章并加盖公章。

（3）质疑人可以委托代理人办理质疑事务。代理人办理质疑事务时，除提交质疑书外，还应当提交质疑人的授权委托书。授权委托书应当载明委托代理的具体权限和相关事项。第三条 质疑人提起质疑应当符合下列条件：

（1）质疑人是参与所质疑招标采购活动的当事人。

（2）质疑的内容不涉及评标过程或依法应当保密的事项。（3）质疑书的内容符合本办法的规定。（4）在质疑有效期内提起质疑。

（5）法律法规规定的其他条件。

第四条 被质疑人审查供应商提供的书面质疑材料，内容不符合规定的，告知供应商修改后在本办法规定的质疑期限内重新提出质疑，重新提出质疑日期为提出质疑日期，符合条件的，予以受理。

第五条 供应商不按本办法规定提出质疑，被质疑人不予受理。

第六条 本公司收到质疑书后，发出《质疑书签收函》，按以下程序处理：

（1）本公司对质疑相关材料进行审核。审核的内容主要包括：是否属于质疑受理范围、质疑材料是否齐全、送达日期是否符合第一条的规定等。

（2）经审核认为不符合质疑必备条件的，分别按下列规定予以处理：

（2.1）质疑内容不符合本办法第二条规定的，本公司应及时发出《质疑书处理函》，告知质疑人修改后重新提出质疑；

（2.2）质疑不符合本办法第三条规定的，应告知质疑人不予受理，并发出《质疑书处理函》。（3）联系相关业务部门，让质疑人与项目负责人进行沟通。以口头答疑的方式消除质疑人由于误解和对招标程序的不了解造成的疑虑。对双方沟通的情况，项目负责人应作好质疑受理前口头沟通《答疑记录》。质疑人应对沟通是否满意进行评价并签字。沟通结束后，项目负责人应及时将记录转交本公司保存。

（4）经过口头沟通解答，质疑人认为满意的可撤回质疑书。仍不能让质疑人满意且经审核符合质疑条件的，自收到质疑书之日起即为受理。

第七条 本公司在收到书面质疑后，应首先进行调查核实，在弄清事实的基础上，正式受理，并发出《质疑书处理函》，对质疑事项提出相应处理意见，经公司审批后，以书面形式给予答复。

第八条 处理质疑事项原则上采取书面核查的办法。公司认为有必要时，可以进行调查取证，也可以组织质疑人和被质疑人当面进行质证。

第九条 质疑调查取证时，质疑人、被质疑人应当如实反映情况，并提供所需要的相关材料。第十条 质疑人拒绝配合进行调查的，按自动撤回质疑处理。被质疑人不提交相关证据、依据和其他有关材料的，视同放弃说明权利，认可质疑事项。第十一条 公司经审查，对质疑事项可分别作出下列处理：（1）质疑人撤回质疑的，终止质疑处理。

（2）质疑缺乏事实依据的，驳回质疑。

（3）质疑事项经查证属实的，分别按以下规定处理：

（3.1）质疑的内容属实且有可能影响中标结果的，建议评标委员会进行复议。同时视情节将有关情况上报相关政府招标监管部门。

（3.2）质疑内容涉及到评审专家或业主的，公司将及时报请相关政府招标监管部门处理。（3.3）涉及公司招标操作程序的，公司根据具体情况，及时进行整改。

（3.4）由于公司责任人工作过失（因工作不认真、不负责任、玩忽职守等）原因给单位造成不良影响和损失的，扣发绩效奖金。给公司造成重大不良影响和重大损失的，给予责任人处罚。

（3.5）涉及公司工作人员违法违纪的，按相关法规 规定处理。

第十二条 质疑人对我司的答复不满意或我司未在规定的期限内作出质疑答复的，可以在答复期满后十五个工作日内向相关部门投诉。

第十三条 在处理质疑过程中，涉及以下事项的，严禁对外泄露：（1）未公布的项目预算;（2）领取采购文件的供应商名单;（3）评审专家及评审的有关情况;（4）公告之前的中标(成交)结果;（5）不得公开的供应商报价;（6）其他供应商的投标文件;（7）其他可能影响采购结果公正、公平的事项

第十四条 处理质疑过程中，如发生必要的鉴定费、检测费、差旅等费用，应当按照“谁过错谁负担”的原则由过错方负担。