供应商管理提升（共12篇）
供应商管理提升 篇1
1概述
随着中国汽车行业产能过剩情况的加剧,汽车零配件供应商间的竞争状态也发生了改变。如何在质量与成本间寻求的平衡点,如何在材料成本、人工成本、运营成本不断提升的情况下实现供应商的盈利目标?这是需要各供应商负责人进行深层次考虑的问题。利用外部资源来促进自我管理的提升的方式逐渐被各供应商所接受。
本文以供应商的提升案例为基础,从收集数据、评估问题、制定问题应对策略、开展改进工作、评估成果等方面,阐述供应商提升的思路。
2基础数据收集工作
供应商的基础数据包括生产数据、物料数据、质量数据、人员数据等,作为以质量、效率为提升目的的改善工作,提取了供应商的生产数据、质量数据,并对数据进行线性分析。
供应商的质量数据包括外部质量数据和内部质量数据,代表了供应商产品的质量和品质,这是用于考核供应商质量状态的重要指标。
2.1外部质量数据分析
外部质量数据是指供应商产品在客户端的质量表现,具体数据包含PPM值(每百万份故障数)、生产现场质量问题、停线时间、PRR (客户抱怨)、一级受控、二级受控、退货率、SPILL (重大质量问题)、FPE等,在参与此次提升的供应商中,我们抽取了5个质量指标作为初步评估依据,分别是PPM、PRR、生产现场质量问题、停线时间、一级受控。
2.1.1PPM值
从PPM数值分析,供应商的质量状态正往差的方向发展(如图1所示)。
2.1.2生产现场质量问题
2011年1月至9月,生产现场总共反馈了85个质量问题,平均每月有9个,远高于目标值每月≤4个(如图2所示)。
2.1.3PRR值(客户抱怨)
从2011年1月至9月,已收到了7起客户抱怨,已高于全年目标值的4起(如图3所示)。
2.1.4CS值(一级受控)
2011年1月至9月,发生2起一级受控(如图4所示)。
2.1.5DT (停线时间)
2011年1月至9月,已累计造成客户端停线80 min,平均每月停线时间为8.8 min (如图5所示)。
2.2内部质量数据
供应商内部质量数据包含其内部运行的各种数据,包括一次下线合格率(FTQ)、返修合格率、采购物料合格率、可疑物料数统计等,在此次供应商提升中,我们发现供应商并没有建立相关的质量数据收集、分析制度,因此无法评估其质量状态。
2.3生产数据
生产数据主要关注影响生产产出的问题,例如生产计划完成率、生产效率、停线时间统计、人员利用率、设备利用率等相关指标参数。在此次供应商提升中,我们发现供应商并没有建立相关的生产数据收集、分析制度,因此无法评估其质量状态。
3改进方案及改进目标
对供应商数据进行分析后,对现场问题进行评估,通过评估,确定问题点,从而确定改进方案及改进目标(见表1)。
4具体改善工作的开展
4.1制造系统改进
4.1.1生产车间搬迁布局规划工作
搬迁前:①来料仓库、总装区域、成品仓库相互交叠干涉;②现场规划较乱,成品、半成品、零公里退货未能很好地管理和控制;③各功能区域划分不清,叉车、汽车在工厂内行走,存在安全隐患。搬迁前的厂房布局如图6所示。
搬迁后:①各区域实现功能分区,互不交叠干涉;②合理规划物流线路,降低损耗,实现车、人分道而行,消除隐患;③为总装实现物料拉动生产提供良好的基础。搬迁后的厂房布局如图7所示。
4.1.2物料包装标准化
改进方案:物料包装标准化、线旁料架标准化,降低半成品、成品库存(如图8所示)。
4.1.3拉动生产,提升生产效率
改进前的生产方式:①生产线员工需要到库房拉料,影响生产节拍及效率;②工位间生产工艺不平衡,造成生产浪费;③员工流动性大,操作熟练度不高;④员工现场拆包装耗费时间较长。
改进后的生产方式:①由库房配送工统一拆包装,并转成标准包装;②实现物料的生产拉动、空箱拉动,消除生产线员工的拉料时间,消除多余库存;③重新计算工位节拍,平衡工艺;④员工定岗操作,强调操作技能;⑤建立生产跟踪板,实时监控生产过程。
4.1.4制造系统改进效果
(1)效率提升:生产方式改进后,生产效率由原来的74%提升至86.2%。
(2)生产时间减少:员工的工作时间由10h/d缩短到8h/d,并且还有持续提升的空间。
(3)库存降低:通过建立拉动系统,半成品库存实现了生产拉动,成品库存由3d降到1d,降低了成品、半成品的资金占有率。
4.2质量系统改进
4.2.1标准化工作、TPM及防错工作的开展
标准化工作、TPM及防错工作的开展(如图9所示):①重新编审生产线的标准化作业指导书,要求与工艺、现场操作、质量标准相一致;②制作质量警示标志,并要求覆盖发生过的质量问题;③编写TPM作业指导书;④规范返修作业;⑤根据修订的标准化作业指导书重新编写线平衡墙;⑥为关键工作制作一批简易的防错工装;⑦开展标准化工作的重复培训。
4.2.2CARE (检查)线完善、培训、实施检查
CARE (检查)线完善、培训、实施检查(如图10所示):①对CARE站检查内容进行重新评估,确保出现过的问题都包含在检查清单内;②编写CARE检查标准化作业书,明确检验标准;③监督CARE发现的问题都能及时升级及反馈到工位,并按要求改进;④将出现过的质量问题制作成质量警示牌;⑤组织对CARE工作进行巡检,对CARE人员进行重复培训。
4.2.3问题快速反应和完善
问题快速反应和完善(如图11所示):①扩展快速反应中心功能,建立三级快速反应中心;②快速响应问题;③快速传递信息。
4.2.4规范车间的可疑物料处理
规范车间的可疑物料处理:①独立于生产线旁建立不合格品区,要求不合格件能迅速隔离;②在库房建立不合格品隔离区,用于隔离零公里退货产品;③完善返修流程,并培训员工、班组长、车间主任、质量经理、质量工程师;④编写返修作业指导书,明确返修标准,避免返修造成二次质量问题;⑤制订返修记录跟踪表。不合格品区域布置如图12所示。
4.2.5建立并完善来料监控机制
建立并完善来料监控机制:①完善检验、问题升级、追溯流程;②编写来料检验指导书;③完善来料检验清单;④检具、量具检定状态检查及回顾;⑤检查记录、报告的跟踪存档;⑥建立检验数据库,对问题进行统计分析,完善清单。物料采购质量跟踪板如图13所示。
4.2.6质量系统提升效果
(1)质量问题:在SGMW现场质量问题呈下降趋势,从2011年9月的23起下降到12月的2起。
(2)客户生产停线:连续2个月没有停线。
(3) FTQ监控:通过现场生产FTQ统计,监控并进行生产现场工具、工艺和操作的改善。
(4)来料监控:逐步建立来料质量问题数据库,对来料质量进行统计分析,完善检验清单,监控来料质量。
5改进效果数据体现
5.1外部质量数据改善
5.1.1PPM值表现提升
PPM值从2 253降至14 (如图14所示)。
5.1.2客户端现场质量问题数表现改善
客户端现场质量问题从23个降至2个(如图15所示)。
5.1.3PRR发布情况改善
PRR发布从2个降至0个(如图16所示)。
5.1.4客户现场停线时间(DT)改善
客户现场停线时间从26 min降至0 min (如图17所示)。
5.2内部质量数据改善
5.2.1生产效率提升情况
生产效率由74%提升至87.6%(如图18所示)。
5.2.2生产一次下线合格率(FTQ)提升情况
生产FTQ由97.76%提升至99.8%(如图19所示)。
6结论
6.1提升工作的意义
通过3个月的提升和帮扶,使供应商在生产、质量等方面的数据都得到了很大的提升。一是通过质量监控等提升工作使客户端的供货质量大幅提升,客户抱怨减少,内部生产损失降低;二是通过多样化的培训,将经营管理的理念融入员工的日常工作中,使员工的精神面貌得以改变,为企业的后续发展提供了持续的动力。
6.2后续提升工作的方向
通过3个月的提升工作,明确了提升工作的重要方向:一是理念导入,改变员工的思想,这是重中之重,只有人员的思想统一了,才能有凝聚力,才会提升执行力;二是管理工具的导入,各种提升、管理工作都离不开管理工具,如各种生产管理工具、质量管理工具、人员管理工具等。
摘要：基于伙伴同行的考虑,为充分发挥主机厂的各项优势,派驻人员对供应商进行提升辅助,以达到提高质量、降低成本,主机厂与供应商共赢的目的。通过选定需要提升的供应商,提出提升目标,进行数据分析及评估供应商现状,制订与之相适应的改进方案,并引导、监督方案的实施,促进提升目标的实现。
关键词：质量表现,内部运行指标,质量,效率,成本,持续改进
供应商管理提升 篇2
供应链管理定义的最终目的是用于指导各行业供应链管理的实践，而从供应链管理实践的角度而言，供应链管理则必然包括以下几个方面：
1)供应链管理要求采用合适的管理策略
不同行业、不同产品类型要求采用不同的供应链管理策略，供应链管理的首要目标是建立与自身行业及产品特征适合的供应链类型。
2)供应链管理是对供应链上各协同业务的管理
协同是供应链思想的核心，是供应链管理的最终目的，供应链协同表现为供应链的组织成员间互相配合来完成价值创造的某种工作，甚至供应链成员一起实现共同的战略构想。
供应链协同按其层次分，有操作和业务流程协同、管理和业务标准协同、战略协同，业务流程和业务标准的协同要求往往是同步的，供应链企业协同一致实现共同战略，是协同的最高级层次；供应链协同按内容分，有订单协同、财务资金协同、需求预测协同、需求计划协同等，订单协同是各协同工作开展的基础。
3)供应链管理以订单协同为核心，实现订单的快速响应
订单记载和传达了从最终客户到零售商、经销商、产品商和制造商、部分供应商的需求信息，订单的下达、响应和满足是供应链业务流程开始和结束的标志，订单协同是各协同工作开展的基础和最终目的，因而必然是供应链各协同业务的核心。要求对订单快速响应。
4)供应链管理对供应链渠道组织、非渠道组织进行管理
供应链管理基于最终客户需求，重点关注以核心企业为中心的渠道的商业流程优化，也就是以渠道为核心管理范围，条件成熟时适当扩展到金融服务提供商、物流服务提供商、制造外包商和研发服务提供商等。
5)供应链管理的一个目标是实现整条供应链的成本最低
供应链管理的一个目标是实现整条供应链的成本最低，以增强供应链上各企业的竞争能力，给最终客户创造最大的让渡价值。
6)供应链管理的实现要应用信息技术
供应链的直接处理内容是供应链上相关企业的信息资源，信息资源的处理依赖于信息技术的应用。
2、供应链管理改进的模型
对供应链管理模型从几个方面概况如下：
1)供应链管理体系结构
供应链管理体系内的四个组成部分分别是供应链组织、业务流程、供应链绩效、供应链战略能力，这四个部分具有一定的层次关系，组织是基础，供应链具体运作体现为组织内、组织间流程，供应链上组织的参与程度、流程的运转情况决定了供应链绩效水平，并最终决定了供应链作为一个整体的战略能力。
2)供应链管理改进 对应于供应链管理的体系结构，供应链管理开展和改进必然表现为以下这几个过程：
组织参与：面向外部管理的供应链管理首先需要各单个企业作为供应链组织参与，供应链上的组织成员众多，不必要也不可能把这些组织成员一次性纳入供应链管理的框架内，供应链管理的重点和核心应该是渠道成员，供应链管理展开的过程首先也应该对这些渠道成员进行管理；供应链管理改进的过程中，要逐渐实现对各级渠道成员、非渠道成员、直至所有的供应链成员的协同管理；
订单驱动，流程改进：基于订单流在供应链流程中的基础性地位，供应链的流程改进必然是由订单的流程改进开始，换句话说是由订单驱动的。供应链的订单流程改进后，高效率的订单业务流要求物流、资金流相匹配，必然引至需求预测、计划、配送、仓储、财务、库存等业务流程的提升，最终达到整个供应链业务流程改进的目的；
协同、高效率，供应链绩效提升：组织的共同参与、组织内和组织间业务流程改进的结果是供应链绩效的提升，供应链绩效提升直接表现为供应链在业务、信息、内外部管理方面协同能力的增强，对来说，是构建出与产品相对应的效率型供应链。
值得一提的是，尽管按供应链管理体系结构可以将供应链管理改进概况为这些过程，但各过程之间并不是独立的，而是互相联系和彼此渗透的，例如流程改进必然要求流程涉及到的组织的参与，这一过程本身也必然伴随着供应链绩效提升。
3)竞争能力提升 和其它所有的管理思想和管理工具一样，供应链管理的目的在于提高行业内企业的战略能力，进而增强整个行业的竞争能力，由于行业竞争能力增强是一个延续性、永不结束的过程，这决定了供应链管理的改进也必然是一个延续性的、永不结束的工作。可能从一段时间看，供应链管理改进是取得了一定效果，供应链上企业战略能力得到了增强，但不能就此止步，还可以采取纳入更多的供应链组织、继续优化现有和更多流程、提升供应链各项业务绩效等方式进一步推进供应链管理改进和行业竞争能力增强。
4)供应链管理模型的特点
层次性：如上所言，供应链管理包含了组织、流程、绩效、战略能力这四个层次，这四个层次管理的核心和侧重不同，但又是互相支撑、互为一体的；
过程性：如上所言，供应链管理改进包含和体现为组织参与、流程改进、供应链绩效提升这几个过程，供应链管理改进本身也是行业竞争能力提升的一个过程，这些过程是互相关联、互为一体、互相促进的；
延续性：竞争能力增强和行业供应链管理改进是延续性的工作，这也决定了组织参与、流程改进、绩效提升等工作将是延续、永不结束的。
供应链管理改进策略及应用方案
3.1 在战略的高度上进行全程供应链管理
改善的供应链，要求站在战略的高度，进行全程供应链管理。的供应链管理已经是关系企业生死存亡的竞争战略。当前的市场环境是极度竞争性的，食品的技术含量低，相同产品之间的差异几乎为零，各品牌企业都试图保持其综合成本领先。但从企业内部的生产而言，的生产技术并不复杂，改进也不困难，各个企业生产成本基本相同，在多年的竞争中，几乎没有任何的调整空间，要想在竞争中生存取胜，必须联合上下游的供应商、分销商、零售商，在供应链各环节降低产品成本，在终端市场降低产品最终价格，从而取得市场优势地位。
战略高度的供应链管理是全程供应链管理。全程供应链管理包括以下几个方面：
1）全程供应链管理是涵盖供应链规划、执行和评估改进的整个过程：供应链规划阶段完成产址选择、产能设计、销售网络规划、物流规划、战略采购规划等全局性工作；供应链执行以对需求的预测与计划为起点，以贯通全程的订单流为核心，以物流、资金流、商流、信息流的流转为实现方式，以食品产成品到达消费者手中消费为最终结果；供应链评估改进要求利用绩效评估体系对既有的供应链运作进行评估，根据评估的结果确定供应链的改进方向和举措；
2）全程供应链管理是贯通供应链供应、产销、销售各环节的管理：全程供应链不仅要实现这几个环节内，还要实现各环节之间业务流程的畅通；
3）全程供应链管理是对供应链体系内各组成成员的管理，管理的主体和对象不仅包括核心企业、供应商、经销商、零售商等渠道内成员，还要进一步扩展到物流服务商、金融服务商、研发服务提供商和供应链管理平台提供商。
只有在战略高度确定全程供应链管理思想，才能按供应链管理模型改进供应链管理、增强行业竞争能力，最优化解决供应链管理各主要问题。
3.2 渠道尤其是销售渠道的管理是关键突破点
供应链上的组成成员除了制造商、供应商、代理商、零售商等渠道成员之外，还包括金融服务提供商、物流服务商、研发服务提供商等，供应链各个环节对最终客户价值最大化的贡献各不相同，贡献最大的是各渠道内成员，因此渠道管理是供应链管理的核心范围。
是销售为中心的行业，销售渠道承担了向最终消费者传递食品产品、收回生产和投资收益的重任，因此销售渠道管理又是渠道管理的核心内容。
基于以上对供应链渠道管理的分析，销售渠道管理重心应该放在这几个方面：
4）渠道组织管理：对渠道体系内众多代理商、分销商、零售商的存货能力、服务能力、销售能力、财务能力等基本信息建档，对经销商的信用情况进行管理，根据销售及市场情况对渠道体系内成员的数量、位置进行合理规划；
5）渠道产品管理：有多个细分行业，每个细分行业又有多个产品线的多种产品，需要对产品分类、产品信息、产品价格等方面进行管理，针对不同的渠道成员提供不同的价格的不同产品； 6）渠道订单管理：渠道订单管理是渠道管理最重要的方面，包括产品订购、产品询报价、销售退货等在内的订单流程管理，也包括市场需求计划的管理；
7）渠道库存管理：管理销售渠道中的产品、促销品、备品备件、回收包装物的库存，实现基于订单的收发货管理、自动补货管理和渠道库存调配管理，全面掌握产品、促销品、回收包装物在整个渠道中的分布情况；
8）渠道事件管理：渠道内冲货、压货现象严重，对这类渠道事件进行管理，使企业能够全面监控渠道成员的行为，实现渠道成员间的良好协同。
渠道尤其是销售渠道管理作为供应链管理核心范围的确立，对于最优化解决食品供应链协同、供应链订单响应、供应链渠道管理、供应链成本控制等主要问题是非常必要的。
3.3 供应链管理水平渐进与持续提升
本质上是一个传统行业，尽管市场竞争已经非常激烈，行业内也有很多管理出色的优秀企业甚至跨国公司，但总体而言中国食品企业管理水平还不是太高。而供应链管理是企业内部管理到外部管理的衍生，代表了很高的企业管理水平，即便是在国外也是较先进的管理方式，这种管理方式从被接受到最终实现，都需要时间和实践，这就决定了中国的供应链管理水平提升只能是采用循序渐进的方式，决不能一蹴而就。
当前供应链上企业的管理、经营水平有很大差距，一个企业的经营管理水平也许可以在短期内有很大提升，但内一条供应链上众多企业想要在同时达到一个同一的高水平则几乎是不可能的，这就决定了中国的供应链管理要采用渐进地方式进行，做到持续提升。
3.4 制定与细分行业特征相对应的供应链管理策略
有众多细分行业，这些细分行业的供应链管理既有共性，也有个性，进行供应链管理时既要遵循报告中提到的一些共同的原则，也要针对所属细分行业的特征制定相对应的供应链管理策略。以下对几个典型食品细分行业供应链管理的特殊方面做简单概述：
? 卷烟：卷烟行业供应链管理最大的特点体现在销售环节，卷烟的销售方式一般采用访销和连锁专卖的方式，因此其供应链管理中应侧重对访销业务和连锁专卖零售业务的管理；
? 饮料、啤酒：饮料、啤酒等行业为拓宽市场、增加最终客户接触点，采用多级宽渠道销售模式，但同时为了不丧失对市场的灵敏响应，多采用在销售区域设厂的方式，以便按需求将产品快速推向市场，保持供应链的高效率；
? 生鲜、冷冻食品、液体乳：生鲜、冷冻食品、液体乳的供应链可称为“冷链”，这些食品在储运、流通、销售各环节需要特别的冷藏措施；另一方面，因为它们对产品新鲜、质量的特别要求，多采用直接渠道形式，由产地直接进入到终端卖场；很多乳业公司有专门工作人员直接将产品送到最终消费者手中；
? 休闲食品：果冻、薯片等休闲食品是中的新兴行业，其产品比较接近创新性产品，要求有对市场灵敏反应的供应链，因此可能需要维护相对过剩的产能和仓储库存。
中国供应链管理的未来展望
供应商管理提升 篇3
关键词：建筑企业；核心竞争力；项目管理；供应链管理
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2007）28-0102-03
改革开放二十多年来我国建筑业得到了持续快速的发展，建筑业在国民经济中的支柱地位不断加强，对国民经济的拉动作用更加显著。建筑产品的生产具有：单件性，流动性，露天高空作业多，周期性较长，机械化、自动化水平较低，劳动强度大，协助关系复杂等特点。鉴于自身特点的局限性建筑业仍然存在成本不断上升，材料费用居高不下，资金周转慢等缺陷。面对僧多粥少的建筑市场提升建筑企业核心竞争力是传统产业获得新生的必由之路，因此必须对工程建设过程中的各个环节进行优化以增加利润，实施建筑企业资源物流供应链管理。
一、建筑企业的核心竞争力
核心竞争力，也称核心能力或核心专长。是指明显优于并且不易被竞争对手模仿的、能够满足客户价值需要的、使企业在某一市场长期保持竞争优势、获得稳定收益的独特能力。因此，建立和提升核心竞争力对于建筑企业的生存和发展有着及其重大的意义，建筑企业应该从以下几个方面来系统地建立和提升核心竞争力。
1．明确企业战略定位是建立和提升企业核心竞争力的根本前提。因此，建筑企业应清楚地认识到自己的实力，明确在市场竞争中的地位，从企业发展的全局出发而制定出较长时期的总体性的谋划和活动纲领。
2．完善现代企业制度、积极推行项目管理是建立和提升企业核心竞争力的必要条件。建筑企业规章制度一般包括组织管理、人事管理、劳动合同管理、财务管理、经营管理、科技管理、项目管理等制度。建筑企业必须以项目管理为重点，强化过程控制，推进管理创新。
3．培养学习型组织、构建企业文化为建立和提升企业核心竞争力提供强大动力。加强人力资源职业能力建设，促进企业可持续发展。
4．核心技术是建立和提升企业核心竞争力的重要因素。建立科技创新体系积极应用新技术。
5．学习精益生产理论，构建供应链管理是建立和提升企业核心竞争力的新动力。精益生产是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的真正核心所在。为了实现企业的经济目标使企业利润最大化，在提升建筑企业的核心竞争力的同时则必须发展供应链管理，挖掘内部潜力、开源节流、降低物耗、减少非生产性开支努力，实现工程项目的最佳效益。
二、企业物流与供应链管理概述
物流（Logistics）是指物品从供应地向接收地的实体流动过程根据实际需要将运输储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。物流管理（Logistics Management）是指为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。物流管理以快速反应、最小变异、最低库存、整合运输、产品质量及生命周期支持等为主要目标。对建筑企业而言。施工原材料就是物流管理的主要对象之一。
供应链（Supply Chain）是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终客户的上游与下游企业所形成的网络结构。供应链管理（Supply Chain Management）是用于有效集成供应商、制造商、仓库和商店的一套方法。使生产出来的产品能以恰当的数量在恰当的时间被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平需要的同时使系统成本最小。凡是对成本有影响并在满足顾客需求过程中起作用的环节都在供应链管理考虑之列，供应链管理的目标是整个系统的效率和成本效益，供应链涵盖从企业战略层到战术层、运作层的活动。
建筑企业供应链是指从业主有效需求出发，以总承包商为核心企业通过对信息流、物流、资金流的控制从中标开始至施工、竣工验收以及售后服务的将材料供应商、工程机械设备供应商、分包商、业主等连成一个整体的功能性网链结构模型。建筑企业供应链管理主要包括计划、合作及对业主、分包商、供应商等各方之间资金流、信息流、物流的有效控制以及对建筑生产过程、当事人关系等的管理以达到降低工程总成本满足业主要求的目的。
信息流过程：从业主流向承包商、建筑设计院、监理公司，然后流向供应商最后流向生产厂。
资金流过程：从业主流向承包商然后流向分包商、供应商最后流向生产厂。
三、构建建筑企业供应链管理的主要因素
1．建立良好的建筑供应链管理战略
影响供应链管理绩效的原因有很多，根据 Deloitte 咨询公司的研究报告影响供应链管理绩效的一个主要原因在于大部分企业有供应链管理的计划却没有正规的供应链管理战略。
建筑供应链管理战略的主要内容包括：
（1）改革建筑企业的经营思想采取横向一体化的战略培育核心竞争力；
（2）进行有效的人力资源管理；
（3）与合作伙伴特别是材料供应商和分包商建立战略性的、长期的、稳定的合作伙伴关系；
（4）共享信息，供应链管理的优势在于使供应链内各节点企业能共享信息，通过信息共享建筑供应链上的各方能及时调整生产和经营使工程项目以最低的成本按时、按质、按量完成；应用先进技术特别是 IT 和计算机技术；
（5）建立良好的供应链管理体系和绩效度量机制。
2．培育核心竞争力，开展业务外包，组建虚拟企业
核心竞争力是在一个组织内部经过整合的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。例如作为电脑行业直销的先驱Dell公司开创了电子商务化物流的先河，具有高度柔性的订单信息流驱动的物流管理能力以及建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力就是Dell的核心竞争力。
建筑供应链中的节点企业在供应链管理环境下必须在建筑供应链中具有独特的核心竞争力，因此就必须根据自身特点专门从事某一领域、某一业务，将非核心业务外包给其它专业的分包商才能将企业的内部资源集中在核心业务上。建筑承包商如果自己具备包括桩基础、玻璃幕墙、钢结构等在内的众多专业性较强的施工设备和施工班组常常会造成闲置造成较大的浪费；另一方面，将业务分包给专业分包商往往能以较低的成本取得更好的效果（工期、质量等）。而且承包商可以将更多的精力放在总包管理上取得更好的经济效益。
虚拟企业是指两个或多个拥有核心能力的企业或项目组依托信息网络资源，以业务包干等形式独立完成策略联盟的某一子任务块，通过共享彼此的核心能力，使共同利益目标得以实现的统一体。虚拟企业能把各自相对分散的技术和管理优势组合成更为强大的竞争优势，建立起一种新型的战略与结构有机结合的经营管理模式，以适应国际、国内两个市场的竞争，可以创造出超出行业水平的利润率。彼此结成战略联盟，共同完成建筑工程，体现了强大优势：一是虚拟企业更适应变化多端的国内外市场环境。二是虚拟企业把各成员企业的核心能力整合，可充分利用每个企业的资源。三是各成员企业只承担自己最拿手的工程任务，可以保证质量，减少风险，缩短工期。
3．进行有效的人力资源管理
实践证明，当新的观念被引入，新的计划将执行时，人们抵制变化。因此供应链管理必须进行有效的人力资源管理，这主要包括转变领导层观念，对职工（特别是管理人员）进行培训。
领导者的素质和能力是企业管理水平的决定性因素。因此领导层的观念对于一项新的制度、一种新的管理方法的实施是至关重要的，供应链管理也是如此。我国许多大型的建筑企业脱胎于计划经济体制奉行大而全、小而全的经营模式。这种万事不求人的陈旧的管理思想使建筑企业成为一个封闭系统，它将大量的资源投入到不擅长的辅助性业务上，削弱了企业的核心竞争力，与开放式的现代企业模式相差甚远。因此建筑企业的领导人有必要认识到从纵向一体化向横向一体化转变的意义，通过实施供应链管理将企业配置资源的视角从企业内部扩展到企业外部为企业提高专业化程度、扩大主营业务的市场份额提供一种新的思路。
建筑企业需要对职工特别是管理人员进行技术和知识方面的培训，包括：读写能力、计算机及网络技术、会计和财务、合同管理、协作能力以及专业知识和技能。同时也要改变员工的观念，要使员工建立合作的、共赢的意识，与合作伙伴相互信任、加强交流，通过合作对自己的工作不断加以改进。
4．利用客户关系管理，建立战略伙伴关系
CRM 系统是“以客户为中心”作为企业经营理念的新型商业模式，是一种以“客户关系一对一理论”为基础对市场、客户信息资源进行整合，实现资源共享，能对个性化需求的市场做出快速响应进而增强企业在市场上的竞争能力。承包商通过建立 CRM 系统可以与业主实时进行信息交流，能尽快掌握业主的需求，而业主能实时掌握工程项目的进度、质量等信息。在这里客户的概念可以扩展到设计院和监理方。建筑企业必须了解和服务于客户，为客户创造全新服务、全新价值，以换取长期的客户忠诚度，并与客户建立长期互惠互利的关系，进而创造企业效益。
建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的又一重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各个节点企业之间的连接和合作以及相互之间在设计、生产、竞争策略等各方面的协调。合作伙伴关系考虑如何选择外部合作伙伴、如何同企业建立和管理伙伴关系，成功的合作伙伴关系促使合作各方积极关注伙伴的成功，并同他们一起努力提升整个供应链的竞争力。战略伙伴关系通常能在长期内给供需双方带来收益。
5．信息技术与电子商务的应用
信息技术的应用是推进供应链中信息共享的关键，如 EDI（电子数据交换）、E-mail（电子邮件）、IE（网络技术）、CAD（计算机辅助设计）、DATE Exchange（数据交换）等信息交换技术已经在许多行业得到广泛应用并且产生巨大的影响。但是建筑企业信息化程度较低。因此建筑企业实施供应链管理应该特别注意信息技术的运用。根据《New Analysis In New Civil Engineer》一文对信息的有效管理可以节省 25%的建设成本。因此在正确的时间从正确的来源取得正确的信息已经成为建筑企业的一项最重要工作之一。
电子商务在建筑业的应用实现了项目管理的电子化、信息化、实时化和规模化，提高了项目管理的效率、降低项目直接成本和管理成本，引起建筑企业营业额和合同额的大幅增长。同时网络可以使整个建筑业进行高度快速的资讯交流，有助于增进建筑企业职工间的沟通、改进工作过程、改进服务质量、提高职工的生产率、增加顾客满意程度、减少运营成本等。电子商务在为建筑业带来巨大效益和效率的同时，也为实现建筑企业横向联合生产模式提供便利，有利于企业采用供应链管理。
6．供应链体系的建立
要实现从传统向现代化供应链管理的转变，必须对企业内部产品供应、定单采购、生产、运输、库存、销售及服务等环节进行最优化整合。建筑企业是复杂生产的企业，工期长、队伍杂，对于采购、运输、库存都应该有一套相对完善的系统。供应链涉及资金、企业资源计划(ERP)、库存管理、计划分享、物流、运输、采购、存货补充、有效反馈响应以及质量管理。
在实际运作中供应链管理存在着安全性、法律法规、协商时间、主动性限制、淘汰性机制等现实问题，针对这些问题为了规范供应链管理必须采纳严格标准的供应链协议。此外，还应建立合理的供应链管理的绩效测量评价系统与激励机制。
四、结束语
面对广阔的国内国际市场、激烈的竞争环境和飞快变革的时代，建筑业机遇和挑战并存。要想在竞争中赢得企业的发展，获得更多的价值回报，就必须切实的建立和提升核心竞争力。而我国的建筑企业有其特殊的行业特点和历史背景，应当立足于自身，从企业现有的资源着手，构建物流供应链管理，系统科学的来建立和提升企业的核心竞争力。通过实施物流供应链管理，更快更准的抓住信息资源，提高应变能力。通过对物料的零库存管理，可以大大降低流通成本，以更快捷、简便的流通渠道提高动态能力。同时实现了同步化运作，增强了企业的信誉度和用户的满意度。
作者单位：集美大学工程技术学院
参考文献：
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供应商管理提升 篇4
对于供应商的选择与管理, 应以战略的高度来审视, 并借助现代信息化管控手段, 通过规范强化对供应商“源头管理”, 带动物资管理整体水平提升。
一、现代物流的发展与启示
随着我国加入WTO伴随而来的市场经济的快速发展, 作为国家“经济三驾马车” (拉动内需、扩大投资和加大对外出囗) 所必需配套的流通领域里的社会大物流也应运而生和蓬勃发展。同时物流管理作为企业的“第三利润源泉”的价值也日渐彰显, 因为人类经历了工业文明之后, 在努力挖掘了物力、人力两个利润源泉之后, 人们将目光转向了流通领域, 即:如何合理优化物流采购、仓储、运输、配送等物流环节, 减少流通、采购和存储成本, 提高增值, 即如何挖掘企业“第三利润”?
现代物流告诉我们, 现代企业与上游供应商的关系不单是传统意义上的简单“买与卖”, 而是要从众多的供应商中, 选择优质供应商, 并与之建立协同关系, 利用双方优势, 实现资源优化配置, 降低供应链运营总成本, 达到双赢。
二、用信息化手段提升供应商的选择与管理
在现代信息技术手段高速发展之际, 如何借力信息这个“软实力”来更好选择、开发、管理物资供应商, 实现供应链价值最大化, 对发电企业来说, 具有战略和实际意义。
(一) 供应商的选择
建立一套规范高效的供应商比选方法, 是做好企业物资工作的“开篇之笔”。
1. 供应商的推荐
对于因采购需要新增潜在物资供应商, 可由物资、技术等专业技术人员推荐, 推荐人可直接在企业供应商信息管理系统上填写电子版的《供应商推荐表》, 详细说明供应商资质信誉、供货范围、质量价格等基本信息, 并说明推荐的理由, 实行推荐人负责制。物资部门和技术部门负责人对《供应商推荐表》内容分别进行从技术、商务不同角度进行初审和签字。通过多角度和多层把关, 增强供应商推荐工作的严肃性和可靠性, 避免因人为随意造成推荐源头上“泥沙俱下”。
2. 供应商资料的收集
依据《供应商推荐表》, 物资管理人员应及时与供应商联系, 收集相关资料, 审查供应商技术水平、生产能力、工作业绩、服务水平、信誉情况、供货能力、质量价格等相关信息, 同时, 对一些重要物资, 要作进一步市场调查, 收集同类产品的替代厂商资料, 进行横向比较, 为在同类供应商好中择优, 提供更为广泛和更具有参考价值的信息。
3. 供应商源地考察
百闻不如一见, 对一些提供重要产品的供应商, 要有选择性地进行源地考察, 深入现场, 掌握第一手材料, 深入了解供应商的实力、技术水平和管理水平等。同时, 还可充分了解产品的生产工艺流程, 加强对产品设备的内在认识, 增强与重要供应商沟通, 为下一步更为科学评价和比选供应商提供评判依据。
4. 建立供应商评审标准和评审组织
供应商的选择与评审不能只凭个人主观经验判断, 应靠制度和组织。一是要建立一套供应商综合评价指标体系, 包括:供应商的业绩、设备、人力资源、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议、售后服务等。二是成立由物资、技术、财务、监审等部门共同组成的供应商评审小组, 将供应商的资格推荐、评审、准入、退出、使用等管理纳入到制度化、专业化、规范化管理序列中。
5. 供应商资格评审与确认
从评审对象上看, 可以分为两部分:一是对刚推荐的潜在供应商进行初次评审。二是对现有合格供应商进行复审, 以决定是继续延长供应资格, 还是列为不合格供应商予以退出。
从评审程序上来看, 可分为两级评审:一是先由各发电企业进行属地初评, 由本单位物资、技术、财务、纪检监审等不同部门专业人员对新、老供应商资质情况进行“近距离、全方位”地分析、比较和评审;二是集中组织评审, 由各发电公司上级主管单位, 对各电厂上报的初审合格供应商, 集中组织复审, 并最终确定初评合格供应商是否具备合格供应商资格。
(二) 供应商的管理
由于发电行业涉及的物资供应商品类庞杂, 地域分布广泛, 供应商管理幅度大, 市场竞争激烈, 供应商经营状况和实力水平受市场因素和经营策略的影响而发生变化, 因此, 需要对现有合格供应商进行分级、分类和持续、动态管理, 实现供应商管理上的增值效应。
1. 供应商的分类与分级
可根据供应商提供的产品重要性和价值大小, 将其分成三类:
Ⅰ类供应商:为发电企业提供主机设备或主机备件的供应商或承担场外设备维修的承包商。定位:提供来源单一、数量大、价值昂贵、技术复杂、无替代性的物资和服务的供应商。
Ⅱ类供应商:为发电企业提供辅机设备或辅机备件的供应商或承担场外设备维修的承包商。定位:提供价值不太昂贵, 但对生产很重要且货源有限、供货周期长、替代性较差的物资和服务的供应商。
Ⅲ类供应商:提供无质保等级的场内或场外服务、非生产性物资、现场使用的标准件或消耗材料的供应商, 以及管理计算机网络及管理软件开发商。定位:提供来源广泛、技术简单、可替代的物资和服务的供应商。
供应商分级管理, 是指根据供应商综合考评指标体系KPI情况, 将其细分为:A、B、C三个等级, 分别对应优秀、良好、一般三个等次, 体现其实力、产品、价格、服务差异性, 以便各发电企业在同类产品采购中, 优先考虑选择A级供应商。
2. 建立供应商数据库
一是根据供应商评审结果, 建立合格供应商数据库。把供应商资料逐个输入到信息库中, 这些信息包括供应商企业介绍、税号、帐号、供货范围、联系人等文字资料以及供应商资质证照等电子资料。并将供应商有关信息发布于企业内部网站, 供各单位物资采购询、比、定价和招标采购查询参考使用。此外, 对评审不合格的供应商, 如有以次充好等恶劣情况, 列入黑名单, 在全系统电厂禁止使用。
二是建立供应商数据档案, 持续跟踪供应情况。包括供应商的基本资料档案、合同信息档案、报价档案等内容。其中:供应商基本资料档案应包括供应商的I、II、III分类、ABC评级、产品类别、重要业绩、用户信息反馈等;供应商合同档案, 包括其履行合同过程中出现的问题、解决方案、服务过程等记录;供应商报价档案, 记录供应商的每次报价情况, 为采购的询价、比价和定价提供决策依据。
3. 供应商的管理策略
对不同类别和等级的供应商推行差异化管理:
对于I类供应商, 如:电力几大主机设备厂商, 因其独一无二和不具替代性, 属于卖方市场, 故对I类A级供应商应与之建立战略供应关系, 讲求合作大于竞争, 可通过签订战略供应协议, 建立稳固、互信战略关系, 协同双方采购与库存效率, 降低采 (购) 保 (管) 成本。
对于II类供应商, 如:电力几大重要辅机设备厂商, 因其替代性较差, 基本属于卖方与买方市场并存格局, 故对于II类A级供应商, 我们应与之建立长期供应关系, 并适度引入外部竞争, 打造“竞争———合作”并存的双重关系, 这样既可避免短期行为, 又可防止被垄断供应。
对于III类供应商, 由于其市场供应充分且竞争激烈, 故应加大对III类供应商开发力度, 增强此类产品的询价、比价范围和力度, 在保证采购质量的前提下, 尽力压低采购成本。
4. 建立供应商动态考评与进出机制
除了极少部分I、II类战略供应商“免予评审”外, 对于极大多数II、III类供应商要定期予以复评, 防止“一考定终身”所带来的缺乏竞争活力现象, 因此, 在供应商有效期 (一般为2年左右) 届满后, 应对供应商在日常履行合同过程中的质量、交货期、服务等全部活动进行动态重新考评, 符合条件的继续留用, 不符合条件的, 列入不合格供应商, 禁止使用, 建立规范的可进可出、不断更新的供应商进出通道, 有利于供应商推存出新和好中选优, 提高物资采购、仓储管理绩效。
三、供应商管理系统与其它系统的整合应用
供应商的选择与管理, 是企业物资工作的起点和源头, 应与物资业务的有机结合, 全面推动物资管理绩效提升。
(一) 与物资编码整合
目前电力行业, 都在推行集团级ERP信息系统建设, 因为物资编码是支撑集团级大物流平台运行的“基石”, 可因势利导, 在物资编码属性中, 增加供应商编码, 使之与物资编码建立对应关系, 这样就可以实现在填报物资需求计划时, 就可以查询供应商管理数据库, 实现生产与物资业务模块横向联动与整合。
(二) 与物资采购整合
一是在询比价、竞价谈判、单一来源、招标采购中, 通过查询供应商历史供应情况, 了解其他同类厂家产品价格水平等市场信息, 为采购中争取质优价廉提供信息决策支持;二是与合同模板整合, 即在填制物资电子采购合同时, 只要选中该供应商, 即可通过供应商数据库, 将供应商涉及合同有关的信息就会自动跳转到合同的卖方栏目中, 既快又准确, 提高工作效率。
(三) 与物资库存验收整合
当物资采购入库验收时, 可规定发票上的供应商原则上要求须是合格供应商库中的供应商, 只有符合条件的, 才能通过入库验收;反之, 则拒绝收料, 从而倒逼采购员规范采购实现“一夫把关, 万夫莫开”效果。
供应商管理提升 篇5
1.市场调查定价法
采购人员经常进行市调，调查竞争卖场是否低于自有卖场产品价格。发现问题则会向供应商索取赔偿及要求更低供价，提升毛利率，确保公司的利润。市调定价法是定价与提升毛利额的最主要的方法之一。做为供应商应该严格按照厂家制定的价格体系供货卖场，同时保持高度联系及客情，以确保卖场突然低价行动引起其他卖场跟进的连锁反应。
2.商品结构差异法
卖场采购在确定商品结构组合中，会规律性地出现ABC的分类。一般情况：A类商品销量大，购买者多，因此消费者对价格较为敏感，需要3-7天市调一次，毛利率控制在大分类指标的35%-65%左右;B类商品的销量居次，敏感度相对较低，可以10-25天市调一次，毛利率稍高于大分类指标，在100%-150%左右;而C类商品的销售量小，价格不敏感，可比性低，可以30-60天市调一次，毛利率控制在大分类指标的180%～240%，
特殊情况，采购在进货价格上有特别优势，市调时也发现存在利润空间，此时可以打破以上的原则，定出比较高的毛利率。 供应商应该根据以上原则，开发系列规格产品，规划对应分类产品，制定贴合的分产品价格体系，迎合卖场分类产品利润指标。同时供应商可以供应区别卖场在品牌、规格、口味、款式、颜色、材质等变数上的差异来使目标卖场获取较高的毛利额。
3.毛利率动态监控法
(1)卖场ALC监控法
供应商管理提升 篇6
关键词：物资调配；物资调配；管控
一、工作描述
按照国网公司物资调配信息平台建设的统一部署，2014年公司根据《物资调配平台建设方案》对该平台进行了系统升级和功能完善。通过对资源统筹、预警监控、日常工作、应急保障相关功能的开发和应用，采用监控模块与操作模块支撑物资调配平台，全面实现物资供应的全过程信息管控，从而进一步完善物资调配业务模式，优化业务流程，提高了物资调配中心核心业务能力。强化物资资源统筹调配和供应全程管控，变被动供应为主动服务，快速提升了物资供应响应速度和服务水平，为工程建设和生产经营提供了坚强的物资保障。
二、主要做法
首先通过充分论证，明确物资调配信息平台建设方案，建立以ERP系统为主线，电子商务平台为协同窗口，辅助决策系统为支撑的物资监控预警平台。完善以物资交货计划、到货计划、配送验收、投运质保、履约跟踪为主线的合同履约模块，实现物资日常调配业务的全省信息化，集成ERP系统、电子商务平台业务信息，以辅助决策系统为基础，通过统计分析、设置预警参数等方式，对物资供应的全过程进行监控，全面实现调配中心“资源统筹，监控预警，日常运作，应急保障”的核心功能。
（一）资源统筹。1、物资供应综合分析。调配平台可综合分析物资供应整体情况，按项目、合同维度跟踪分析月度物资合同签订、履行、结算等重点环节汇总信息，同时还可以按照地市单位、电压等级、项目类型进行分别统计。从合同维度能够统计批次采购、协议库存、超市化采购物资供应总体情况信息。从项目维度能够统计各在建项目的物资供应情况，并且还可以按照电压等级、项目类型进行分别统计。2、重点项目。通过调配平台能够从项目维度跟踪统计重点项目物资供应进度信息及明细信息，查询具体工程下所有物资的物资需求金额、合同签订金额、到货金额、付款金额的信息，对关注的项目信息进行保存，方便以后对此项目供应情况进行跟踪、管控，查看项目的具体物资明细，以及图纸交付、排产-生产情况。3、合同管理。调配平台能够统计合同签订、合同履约、合同结算过程中实际发生的各项业务数据，并可查询不同采购方式（标准订单、协议库存、超市化采购等）的相关业务数据。查看签订合同份数（按标准采购订单、协议库存订单、超市化采购订单分）和涉及到的金额，并可按照电压等级、项目类型、招标批次、供应商等分别统计标准订单、协议库存、超市化采购合同签订数量及金额。4、仓储管理。通过调配平台能够统计仓库资源及库存物资情况及物资明细。可以查询应急物资、项目暂存物资、生产运维物资等的库存情况，具体的库存物资明细，并且可以按照地市单位、仓库、入库来源、库存状态等进行分别查询。通过GIS管理系统，可以查看公司实体仓库的具体地理位置，实现仓储管理的立体化、可视化。
（二）监控预警。通过调配平台对公司所有的需求计划、招标采购、合同签订、履约交货、验审结算等发出预警，可按单位、项目名称、物料名称等进行分别查询。通过平台的预警分发功能，将物料的预警信息分发给相关人员，相关人员接到后对预警进行处理、反馈。通过GIS地图还可以实现对运输车辆的位置、行驶状态的监控，同时可以从绩效指标中可以查询物资合同签订率、合同结算完成率和合同履约完成率等指标。
（三）日常运作。调配信息平台已实现履约协调业务的线上提报、审核及统计，并可以查看物资合同履约的具体协调内容及结果。
（四）应急保障。调配信息平台实现了应急情况下应急物资需求申请，可以查看应急物资需求、调配方案的制定、下达情况及物资的需求名称、数量、规格型号、调拨方式、匹配数量等内容，还可以查询调拨指令的下达情况，有效保证了应急情况下的紧急物资调拨。
三、特色亮点
调配平台实现了物资供应全过程信息共享和监控预警。一是实现了重点物资监控预警，通过与ERP系统的数据接口，自动传输数据，设置预警阀值，对重点物资图纸确认、排产、生产进度情况进行红、黄、绿灯预警，每周、每月对预警完成情况进行统计，定期向相关人员发送预警单、督办单；二是实现了物资供应情况的主题查询，可按专业类型、工程名称、物资名称、项目单位、供应商等实时查询物资现场需求、到货情况及重点物资的图纸确认、排产、生产情况。三是开发了项目延期申请功能模块，搭建了物资需求与供给有效衔接沟通的桥梁，便于项目管理部门及时向物资部门反馈现场到货需求、工期延期、进度变更以及现场发生的重大问题等信息。
四、实践效果
公司物资调配平台经过2年来的建设，已取得初步效果，通过物资调配平台的应用，使物资供应全程管控能力显著提高。调配信息平台采用现代信息化技术手段实现了物资供应的全过程管控、实时查询，技术指标先进，应用人员角色层次复杂，涉及数据接口众多，开发难度大，技术复杂，创新实现了全过程管控、全专业查询，重点物资全过程监控预警等专业收到，完全实现调配中心一口对外，下一步我们将努力提高平台的实用化水平，继续完善平台的界面、功能，加强与供应商外部联动，保障物资供应的及时性、准确性，实现“统一受理、统一通知、统一协调、统一平台”的调配功能，提升物资供应的整体效率，最大程度整合物资资源，提高集约效益和供应保障能力。
供应商管理提升 篇7
一、煤炭企业物资管理存在的问题
我国的煤炭物资种类繁多, 且价格昂贵, 市场中所存在的物资供应商业十分多, 煤炭企业对于物资采购以及库存方面的管理控制环节也较多, 其所占企业总体的流动资金大约为50%, 但实际上对于采购来说, 供应商以及采购方、库存等几个用户之间应当存在着一种迅速的信息交流系统, 可以说, 能够全面、及时地掌握供应商、库存以及采供方等信息能够让企业的运行获得极大的成功, 但我国大多数的煤炭企业目前在物资信息管理方面仍然存在着不少的问题。
(一) 物资采购管理体制不够健全。
采购是企业物资供应部门按已确定的物资供应计划, 通过市场采购、加工定制等各种渠道, 取得企业生产经营所需要的各种物资的经济活动。采购过程控制是对企业供应环节员工行为与物流的控制, 其目的是保证生产原料的质量、数量和时效, 降低采购成本。但是, 当前很多煤炭企业物资采购管理粗放, 要求不严, 执行不力, 考评机制不太完善, 力度不大, 工作有时严谨有序不够, 管理的规范化、制度化、系统化、科学化有待加强。例如, 采购价格缺乏有效的制约。现在很多煤炭企业物资管理部门并没有对物资的采购制定一系列的价格标准体制, 大部分企业的采购计划, 都有类似的情况, 就是计划中提供采购价格是历史采购价格的加权平均价格, 这些数据并不具备足够的约束力, 很难说会出现虚报价格的情况;询价以及产品供应商选择缺乏有力监督。很多煤炭企业物资管理的采购从咨询价格到初步确定物资供应商和物资价格都放在采购部门的内部进行。在询价单对外发出的过程中, 向哪些产品供应商发出询价则是由采购部门最终决定, 在整个询价过程中, 缺乏外部的监督与管理。
(二) 物资现场管理不规范。
首先, 煤炭设施破坏问题严重。电是国民生产中的重要能源, 社会不可或缺的生产资料, 却正在经受着严重的威胁。一旦煤炭设施遭破坏造成停电或电压、频率波动, 都将带来严重后果, 外力破坏造成煤炭设施停运, 必然给社会造成不同程度的影响。煤炭设施保护正面临前所未有的压力和考验。例如, 很多盗窃分子将目标从低压线路转向了高压煤炭设施, 尽管盗窃者触电身亡的事件常有发生, 但也阻止不了作案人员的盗窃行为, 而这也牵涉到有色金属尤其是铜的价格上升的因素, 盗窃分子因而铤而走险。其次, 安全生产基础不牢固。一是安全生产规章制度得不到有效贯彻执行。个别单位存在安全责任不清、职责不明, 安全管理制度无法落实的问题。有的管理人员存在怕得罪人的思想, 平时管理松弛, 要求不严, 事后追究也是大事化小、小事化了, 安全生产规章制度在执行中缺乏刚性。二是现场安全监督管理不到位, 安全防护措施不完善, 安全自保、互保、群保意识差, 管理违章比较突出。
二、强化物资供应管控提升煤炭企业管理水平
由于目前我国的物资供应管理系统具有一定的复杂性和繁琐性, 这也是物资市场的规模不断扩大的成果, 但由于物资市场规模的扩大, 物资供应的管理也变得更加困难, 因此我们可以采用信息化的手段来将物资采购等手段结合起来, 并使得用户能够共享资源, 从而让企业进一步改善其管理环节, 以实施有效的控制与全程管理系统。
(一) 建立严格的采购制度, 规范采购基础工作。
首先, 建立严格、完善的采购制度。这不仅能规范企业的采购活动, 提高效率, 杜绝部门之间扯皮, 还能预防采购人员的不良行为。采购制度应当明确规定物资采购的流程、采购合同的签订评审、各有关部门的责任和关系, 物资采购的申请、审批权限等, 强化对请购、审批、采购、验收付款等环节的控制。其次, 规范采购基础工作。采购业务规范化管理, 对于进一步理顺采购关系, 规范采购活动, 提高服务水平, 保证采购质量, 提升物资采购保障能力, 推动采购制度改革和促进军队物资采购机构正规化建设具有重要意义。因此, 笔者认为, 物资采购工作需要以资金、成本管理为重点, 将采购计划管理、采购质量控制、采购信息管理、采购人员管理、采购台帐管存等方面的工作制度化、程序化、规范化, 建立科学的运作机制。
(二) 规范物资现场管理机制。
首先, 强化煤炭设施保护力度。电网安全是公司安全生产的重中之重。煤炭设施的健康状况不仅决定着供用电的秩序, 而且直接影响到公共安全。一旦遭受盗窃破坏, 造成事故, 将会给国家、集体和人民生命财产带来安全隐患。因此, 笔者认为, 煤炭企业要加强自身设备管理, 确保人防、技防、物防相互协调。煤炭设施点多、面广、线长、暴露野外的特点, 从而给煤炭设施保护工作增加了一定的难度。我们煤炭企业要积极创造条件, 多从本企业内部找问题, 要从提高职工的责任心着手, 对煤炭设施保护工作中存在的突出问题, 要及时向公安部门反映, 请他们帮助解决行政执法中出现的问题。其次, 强化安全生产基础。当前, 我国经济社会正处于高速发展的大好时期, 对煤炭需求十分迫切;与此同时, 我国煤炭工业体制正处在改革的关键时期, 煤炭生产安全显得尤为重要。因此, 各级领导要树立“管理就是责任, 责任重于泰山”的思想, 要以身作则, 带头遵守好《安规》和各项规章制度, 进一步健全完善各级安全网络。在日常工作和生活中, 要了解每一个员工的思想状态和喜怒衰乐, 既严格要求他们, 又热忱关心他们。此外, 我们还要对全体人员进行深入细致的安全思想教育工作, 努力提高全体职工自保、互保意识。
(三) 加强物资库存管理。
在传统的库存管理模式下, 分销商自己管理库存, 自行制定库存策略、计划、补货数量和时间的业务, 当库存水平低于订货点时, 分销商向供应商发出采购订单, 供应商根据分销商的订单需求制定生产计划, 并向销售商组织供货。如图1所示。可见, 在传统模式中, 信息流和物流都是单向传递, 只有分销商能掌握最终顾客的实际需求, 而供应链上游的制造商无法获得实际的需求信息, 只能根据分销商的预测订单安排生产和发货作业, 在这个过程中需求信息被放大, 增加了供应链上各个环节的作业成本。 (见图1)
VMI库存管理模式下, 分销商库存将自己的库存委托供应商进行管理, 分销商及时有效地通过电子数据向供应商提供自己的库存和用户的真实信息 (如POS和库存水平的信息等) , 然后供应商通过处理和分析这些信息得知分销商仓库里每一种货物的库存情况和市场需求, 为分销商制定库存维护计划, 并主动对销售商进行补货, 这时所产生的订单由供应商生成的, 而不是由分销商完成, 体现了VMI信息共享、协同运作的思想。如图2所示。与传统库存模式相比, 供应商掌握了分销商的库存实时信息、最前沿的顾客需求数据以及订单的实时执行状态, 供应商可以统一安排生产与补货策略, 在这个过程中降低了分销商管理库存的成本, 调节了供应商的生产和需求的矛盾, 提高了供应链整体管理效果和运作效率。 (见图2)
(四) 加强煤炭企业物资采购机制。
(1) 通过加强招标采购管理来展开公平、公正、公开的竞争。招标采购能够节约采购资金, 同时还能够避免腐败舞弊的情况产生, 这个手段正在被国内企业广泛的应用。当然, 除了在现实世界招标外, 还能够在网络上进行招标。在进行材料招标时, 一定要将物资价格联动比例扩大, 以规避市场变化而带来的影响, 与此同时, 还应该进行二次报价, 以彻底落实中标的价格。
(2) 在进行采购时要“货比三家”, 实现优质低价的采购目的。但其中不可缺少的环节为对市场中的信息进行广泛的采集, 并对供货的方式以及地点进行权衡比较, 选择一个综合起来较为经济的方案来进行采购。
(3) 采取批量采购的方法, 以尽量减少采购成本。如果企业能够通过集中采购或者与交好单位形成采购联合体, 在购买时形成规模优势, 可以在采购中获得最大的让利, 从而减少采购的成本。
(4) 抓住时机, 紧抢资源。在前几年的金融危机中, 我国的一部分中小规模的贸易市场的资金链出现断裂, 从而出现销售体系重组的情况出现。尤其是对于企业来说, 应当利用企业的资金优势, 来择机采购, 并在恰当时机获得产品的销售代理权, 从而大大降低了企业的采购成本并为企业的对外经营打下了坚实的基础。
(5) 择优采购, 尽量减少运输费用。在进行采购时, 尽量选取采购点与企业较近的市场, 一旦运输到成本较高的物料, 那么就会大大增加采购的成本, 因此, 在物资选购的地点方面, 要尽量满足就近原则。
(6) 严格把关采购质量。对采购质量部门设立一个单独的监管体系, 使其拥有一定的独立权, 对采购的物资能够严格的监察, 对于那些不符合质量要求的物资一律拒收。在此基础上还要对采购的物资工作进行不定期的检查, 以免出现舞弊的情况。
三、结束语
煤炭生产又具有高度的连续性, 生产和消费同时完成, 供电安全与供电质量具有广泛的社会影响, 从而对物资的选用和匹配比一般工业企业提出了更高的要求。因此, 加强煤炭企业物资管理, 稳步提高物资管理水平, 对保证煤炭生产的安全经济运行和基建工程的顺利投产, 提高全局的经济效益和社会效益, 都有着积极的意义。
物资管理是煤炭企业管理的重要内容, 是对企业生产过程中所需各种物资的订购、运输、储备、供应等所进行的计划、组织和控制。随着煤炭企业的体制的改革和不断深入发展, 煤炭企业的物资管理也得到了深入发展。本文就当前煤炭企业物资管控存在的问题进行了分析, 同时提出了相关管理对策, 从而探讨能建立完善的企业资源管理策略, 从而促进煤炭企业的规范管理和持续改善。
摘要：目前, 随着经济全球化的不断深入, 经济市场的竞争也在日益加剧, 想要让煤炭企业立足于激烈的竞争之中, 就要把握好煤炭企业物资供应管理体系, 对于这个管理体系, 我们应当立足于长远, 努力创新, 将煤炭企业应对市场各种竞争挑战的能力彻底激发出来。但在进行管理改革的同时还要注意煤炭企业的成本问题, 在进行自身发展时一定要同时兼顾到经济效益、社会效益、环境效益这三个方面, 只有创造了一个相对安全的生产环境, 才能够有效地保证物资的供应, 从而最终促进企业经济的发展。
关键词：物资,管控,煤炭,企业
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供应链管理提升核心竞争力 篇8
供应链管理的目标是使整个供应链各个环节高效协同工作, 建立起一个最优的商品供应体系, 降低整个供应链上的物流成本, 提高经营效益, 提高对顾客的服务水平。
供应链管理模式的发展
从20世纪80年代开始, 国际上“横向一体化”思潮日益兴起, 即利用企业外部资源快速响应市场需求, 本企业只抓最核心的东西:产品方向和市场。而生产只抓最关键零部件的制造, 甚至全部委托其他企业加工。其目的是利用其它企业的资源促使产品尽快上马, 避免自己投资带来的回收期长的不利局面。
“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的链, 这条链上的所有企业必须达到同步、协调运行, 才有可能使链上的所有企业都能受益, 于是产生了供应链管理。
根据美国科尔尼咨询公司的研究, 企业应该将供应职能提高到战略层次的高度来认识, 才能有助于降低成本、提高投资回报。
根据有关资料统计, 供应链管理的实施可以使企业总成本下降10%;供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上, 订货-生产的周期缩短25%～35%;供应链上的节点企业生产率提高10%以上。采用供应链管理模式, 可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴, 用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场, 受益的不止一家企业, 而是一个企业群体。
供应链一体化提升核心竞争力
企业供应链关系顺畅与否, 直接影响着企业产品的质量、成本与市场竞争力。一辆整车是由几百个不同的汽车零部件供应商按汽车价值链的次序共同生产完成, 其中一个环节的问题会影响到其他所有环节的效率。因此, 现代生产企业越来越关心所谓的供应链一体化问题。
企业供应链一体化是从协同的立场出发, 来考虑价值创造过程中的每一环节的分工合作及其利益关系问题, 在利益趋同的基础上, 一体化的供应链会产生最小成本、最好质量的产品, 从而增强企业在市场上的竞争力。
供应链关系有几个基本要素:一是供应商与生产商的利益趋同;二是供应商参与价值创造的全过程;三是生产商协同供应商一体参与市场竞争;四生产商与供应商分享双方的长期发展战略。供应链关系有两层含义, 一层是业务流程上的概念, 另一层则是竞争战略上的概念, 即在与相对等的竞争对手进行市场争夺的时候, 如何组织最佳规模的一体化生产经营、协同作战的集团军, 获得竞争优势。
从某种意义上说, 供应链关系一体化的过程就是企业协同竞争的过程。在经济全球化、市场一体化发展的大趋势下, 任何企业都不可能独立完成一个产品的生产销售过程, 而不需要与其他企业进行合作。当市场分工越来越细化的时候, 企业价值创造的环节就越多, 企业供应链关系的环节就越来越复杂。如何完善企业供应链一体化的关系, 使之产生更大的效率, 远比生产与销售活动更具挑战性。
建立供应链可采取的措施
由于现代供应链的重心已向销售领域倾斜, 在市场日益规范、竞争日趋激烈的情况下, 建立供应链、推行供应链管理是企业必须采取的对策。
1.明确在供应链中的定位
一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都具有较强的竞争力, 不管每个成员为整个供应链做什么, 都应该是专业化的。任何企业都不可能包揽供应链的所有环节, 它必须根据自己的优势来确定自己的位置, 制定相关的发展战略, 比如对自己的业务活动进行调整和取舍, 着重培养自己的业务优势等。
2.建立物流、配送网络
企业的产品能否通过供应链快速地分销到目标市场上?这取决于供应链上物流、配送网络的健全程度及市场开发状况等, 物流、配送网络是供应链存在的基础。
3.广泛采用信息技术
在我国, 少数生产企业处在生产引导消费的阶段, 大量的生产企业则处于由消费引导生产的阶段, 无论哪种情况, 都应该尽可能全面地收集消费信息, 零售店铺的POS系统可以收集一部分信息, 物流、配送环节的信息应通过应用条码及其他一些自动数据采集系统进行。供应链的领导者还应该倡导建立整个供应链管理的信息系统。
实现供应链管理的建议
首先, 审查针对供应链的策略计划。企业需要从供应链的定义开始, 确定该定义是否过时、是否具有局限性、在当今竞争性环境中是否会失效, 从而确保供应链计划与企业目标相一致, 并包含达到供应链总体目标的商业流程、机构和系统需求。
第二, 评估组织结构, 确定供应链高级管理人员是否真正担负着适当的职责。以流程为导向的结构能够将潜在的功能障碍最小化, 并改进整个企业的通信状况。评估用于衡量供应链性能的工具, 从而为衡量供应链的总体性能提供依据, 并与企业的目标相结合。
第三, 不要对尝试供应链新程序过分担忧, 这有助于更好地阐明企业的策略, 并为将来更为复杂的供应链管理提供宝贵的经验和技能。
第四, 调查与供应商和合作伙伴的协作联盟, 确定他们在为企业及其客户创造效益方面具有所期望的优势。如果没有, 企业就要考虑是否需要改变对合作伙伴的定义, 包括共享信息的新方法、流程以及横跨供应链交付商品的责任。
第五, 深入了解本行业其他企业组成联盟的详细情况。确定供应链的哪些方面肯定会受到合作伙伴的影响, 并开始探索开展试验性项目的方式。
第六, 审查或开发信息系统计划, 以支持供应链管理的目标和活动。供应链管理者应能够纵观整个供应链流程, 并能对其中的任何环节进行变更, 比如客户服务、成本、利润和速度等。
供应商管理提升 篇9
一、电力企业物资管理存在的问题
(一) 物资采购管理体制不够健全。
采购是企业物资供应部门按已确定的物资供应计划, 通过市场采购、加工定制等各种渠道, 取得企业生产经营所需要的各种物资的经济活动。采购过程控制是对企业供应环节员工行为与物流的控制, 其目的是保证生产原料的质量、数量和时效, 降低采购成本。但是, 当前很多电力企业物资采购管理粗放, 要求不严, 执行不力, 考评机制不太完善, 力度不大, 工作有时严谨有序不够, 管理的规范化、制度化、系统化、科学化有待加强。例如, 采购价格缺乏有效的制约。现在很多电力企业物资管理部门并没有对物资的采购制定一系列的价格标准体制, 大部分企业的采购计划, 都有类似的情况, 就是计划中提供采购价格是历史采购价格的加权平均价格, 这些数据并不具备足够的约束力, 很难说会出现虚报价格的情况;询价以及产品供应商选择缺乏有力监督。很多电力企业物资管理的采购从咨询价格到初步确定物资供应商和物资价格都放在采购部门的内部进行。在询价单对外发出的过程中, 向哪些产品供应商发出询价则是由采购部门最终决定, 在整个询价过程中, 缺乏外部的监督与管理。
(二) 物资现场管理不规范。
首先, 电力设施破坏问题严重。电是国民生产中的重要能源, 社会不可或缺的生产资料, 却正在经受着严重的威胁。一旦电力设施遭破坏造成停电或电压、频率波动, 都将带来严重后果, 外力破坏造成电力设施停运, 必然给社会造成不同程度的影响。电力设施保护正面临前所未有的压力和考验。例如, 很多盗窃分子将目标从低压线路转向了高压电力设施, 尽管盗窃者触电身亡的事件常有发生, 但也阻止不了作案人员的盗窃行为, 而这也牵涉到有色金属尤其是铜的价格上升的因素, 盗窃分子因而铤而走险。其次, 安全生产基础不牢固。一是安全生产规章制度得不到有效贯彻执行。个别单位存在安全责任不清、职责不明, 安全管理制度无法落实的问题。有的管理人员存在怕得罪人的思想, 平时管理松弛, 要求不严, 事后追究也是大事化小、小事化了, 安全生产规章制度在执行中缺乏刚性。二是现场安全监督管理不到位, 安全防护措施不完善, 安全自保、互保、群保意识差, 管理违章比较突出。
二、强化物资供应管控提升电力企业管理水平
(一) 建立严格的采购制度, 规范采购基础工作。
首先, 建立严格、完善的采购制度。这不仅能规范企业的采购活动, 提高效率, 杜绝部门之间扯皮, 还能预防采购人员的不良行为。采购制度应当明确规定物资采购的流程、采购合同的签订评审、各有关部门的责任和关系, 物资采购的申请、审批权限等, 强化对请购、审批、采购、验收付款等环节的控制。其次, 规范采购基础工作。采购业务规范化管理, 对于进一步理顺采购关系, 规范采购活动, 提高服务水平, 保证采购质量, 提升物资采购保障能力, 推动采购制度改革和促进军队物资采购机构正规化建设具有重要意义。因此, 笔者认为, 物资采购工作需要以资金、成本管理为重点, 将采购计划管理、采购质量控制、采购信息管理、采购人员管理、采购台帐管存等方面的工作制度化、程序化、规范化, 建立科学的运作机制。
(二) 规范物资现场管理机制。
首先, 强化电力设施保护力度。电网安全是公司安全生产的重中之重。电力设施的健康状况不仅决定着供用电的秩序, 而且直接影响到公共安全。一旦遭受盗窃破坏, 造成事故, 将会给国家、集体和人民生命财产带来安全隐患。因此, 笔者认为, 电力企业要加强自身设备管理, 确保人防、技防、物防相互协调。电力设施点多、面广、线长、暴露野外的特点, 从而给电力设施保护工作增加了一定的难度。我们电力企业要积极创造条件, 多从本企业内部找问题, 要从提高职工的责任心着手, 对电力设施保护工作中存在的突出问题, 要及时向公安部门反映, 请他们帮助解决行政执法中出现的问题。其次, 强化安全生产基础。当前, 我国经济社会正处于高速发展的大好时期, 对电力需求十分迫切;与此同时, 我国电力工业体制正处在改革的关键时期, 电力生产安全显得尤为重要。因此, 各级领导要树立“管理就是责任, 责任重于泰山”的思想, 要以身作则, 带头遵守好《安规》和各项规章制度, 进一步健全完善各级安全网络。在日常工作和生活中, 要了解每一个员工的思想状态和喜怒衰乐, 既严格要求他们, 又热忱关心他们。此外, 我们还要对全体人员进行深入细致的安全思想教育工作, 努力提高全体职工自保、互保意识。
三、结束语
电力生产又具有高度的连续性, 生产和消费同时完成, 供电安全与供电质量具有广泛的社会影响, 从而对物资的选用和匹配比一般工业企业提出了更高的要求。因此, 加强电力企业物资管理, 稳步提高物资管理水平, 对保证电力生产的安全经济运行和基建工程的顺利投产, 提高全局的经济效益和社会效益, 都有着积极的意义。
参考文献
[1] 、韦志农;浅议如何确保电力企业物资供应规范管理[J];机电信息;2011年12期
[2] 、胡新艳;浅议电力企业基建物资管理[J];现代经济信息;2011年06期
利用供应链管理提升企业竞争力 篇10
关键词：供应链管理,企业竞争力,竞争优势
随着全球经济一体化和网络经济的深入发展, 世界经济环境发生了深刻的变化, 企业面临的市场环境由供应商卖方主导变成了顾客买方主导, 企业之间的竞争越来越呈现出动态化、复杂化、激烈化的特征。面对前所未有的竞争环境变化压力, 企业都在积极寻求一种既能保持自身的独立地位, 又能整合利用其他企业的竞争优势来提升自身核心竞争能力的基于共赢原则的经营管理新模式。在此情况下, 供应链和供应链管理便应运而生。在知识经济时代, 市场竞争将不再是企业和企业之间的竞争, 而是供应链和供应链之间的竞争, 任何一个企业只有与别的企业结成供应链, 才能适应快速变化的全球竞争环境, 提升企业竞争力, 保持企业持续竞争优势, 继而取得竞争的主动权。本文在对供应链管理的基本思想进行分析的基础上, 阐述了供应链管理对提升企业竞争力的作用和企业实施供应链管理的策略。
一、供应链管理的基本思想
供应链管理, 是指人们在认识和掌握了供应链各环境的内在规律和相互联系的基础上, 利用管理的计划、组织、指挥、协调和激励职能, 对产品生产和流通过程中各环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行合理调控, 以期达到最佳组合, 发挥最大效率, 迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。它强调的是一种网络式管理, 目标就是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点, 并保证成本最小化。总的来说, 供应链管理将企业之间的竞争转化为供应链之间的博弈。原有供应链上的企业由企业物流的博弈对立发展到企业物流经营的共生。供应链管理是在现代科技促进产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念, 它涉及各种企业及企业管理的方方面面, 是一种跨行业的管理。与传统的企业管理相比, 现代供应链管理体现了以下的基本思想:
1. 供应链管理强调运用系统的战略管理思想
供应链管理是基于供应链各节点企业具有一个共同的战略目标基础之上的管理, 它不再孤立地看待各个企业及各个部门, 而是考虑所有相关的内外联系——供应商、制造商、销售商等并把整个供应链看成是一个有机联系的整体, 以高度关注客户的实际需求为出发点, 各节点企业集中精力培养各自的核心竞争力, 负责优势责任, 使成员之间的知识、技能、管理和信息优势得以集成, 并通过有机的协调来共同追求供应链整体利益最大化, 从而提升整体竞争优势, 在此基础上实现链上各企业利益最大化。
2. 供应链管理强调利用集成化的信息管理
为使供应链担负起对最终用户需求的快速响应, 供应链必须建立一条贯穿所有节点企业的信息高速公路。链上企业在主动地关注整个供应链及其管理的同时, 供应链中各成员之间的业务伙伴关系得到了强化, 变过去企业与企业之间的敌对关系为紧密合作的业务伙伴, 这主要体现在共同解决问题与信息共享等方面。即供应链管理强调利用集成化的信息管理, 链上企业要把与供应链运作有关的信息及时传送到信息高速公路上, 再由核心企业进行信息总集成, 保证节点企业在实时状态下获悉与己有关的信息, 同时进行快速响应来满足用户需求, 保证供应链管理准确、高效的要求。
3. 供应链管理强调链上企业核心竞争能力的开发
只有链上企业本身具有核心竞争能力, 供应链业务伙伴关系才会持久。所以, 供应链业务伙伴关系的形成不能以丧失企业的核心竞争能力为代价, 应做到能够借助其他企业的核心竞争能力来形成, 维持甚至强化自己的核心竞争能力, 保证供应链组织在管理、运作上的高度集成与优化, 最终实现供应链管理的高质量、高柔性、快速响应、低成本以及整体效益最优的共同目标。
二、供应链管理对提升企业竞争力的重要作用
在市场经济中, 企业竞争力最直观地表现为一个企业能够比其他企业更有效地向消费者提供产品或者服务, 并且能够使自身得以发展的能力或者综合素质。而所谓“更有效地”是指以更低的价格或者以消费者更满意的质量持续地生产和销售 (统计上表现为拥有较高的市场占有率) ;所谓“使自身得以发展”是指企业能够实现经济上长期的良性循环, 具有持续的良好业绩, 从而成为长久生存和不断壮大的强势企业 (统计上表现为长期具有较高的盈利率) 。供应链管理作为一种新的管理理念, 是企业赢得竞争优势的重要源泉和提升竞争力的有效途径, 其对提高企业竞争力的重要作用表现在:
1. 供应链管理可减少物流流通时间, 加快交货速度, 增强企业竞争的时间优势
通过实施供应链管理, 利用集成化的信息系统, 可以提高节点企业信息流的准确性和及时性, 有效消除由于信息交流不及时、不准确而导致的“需求放大”现象。从而使链上企业能适应市场快速变化的形势, 实现供应链各环节即时出售、即时生产、即时供应, 也就是在需求信息获取和随后所作出的反应尽量接近实时及最终消费者, 将消费者需求的消费前置时间降低到最低限度, 加快交货速度, 保证对客户需求做出快速有效的响应, 大幅度地缩短从订货到完成交货的周期, 实现即时生产、即时交货和即时配送, 从而赢得消费者的青睐, 为企业在市场中占有更大的份额创造条件。
2. 供应链管理可减少库存, 降低成本, 增强企业竞争的成本优势
供应链管理通过建立战略合作伙伴关系, 实现整体合作和协调, 从而实现物流畅通, 促进供给和需求信息的快速流动, 在加快物流的同时避免盲目生产, 有效减少各个环节的库存量, 避免了许多不必要的库存成本消耗。另外, 供应链的形成消除了非供应链合作关系中上下游之间的成本转嫁, 从整体意义上降低了各自的成本, 使得企业将更多的周转资金用于产品的研制和市场开发等, 以保证企业获得长期地持续性发展。
3. 供应链管理可充分发挥链上各企业的核心竞争力, 增强企业竞争的专业优势
企业拥有的资源是有限的, 决定了企业不可能在所有业务领域都获得同样的竞争力。在供应链管理条件下, 供应链上每个成员企业的业务都不是大而全, 而是将自身有限的资源集中在企业的核心业务上, 提供其业务范围内最有竞争力的产品和服务, 突出自己的核心业务来提高企业的核心竞争力, 建立自己的优势。至于非核心业务, 则转包给业务伙伴。通过非核心业务的外包, 建立一个良好的供应链体系, 保证每一个成员企业都能轻装上阵。这种合作竞争使每一个成员企业既可以保持和发挥自己的个体优势, 又可以扩大资源利用的范围, 享用联盟中的其他资源, 完成单个企业不能承担的市场功能, 共同增强市场竞争实力, 实现核心竞争优势集成和资源共享, 共生出强大的整体核心竞争力和竞争优势。
三、供应链管理对提升企业竞争力的途径
1. 转变思想观念, 培养协作精神, 确立多赢思想
供应链管理作为一种新兴的管理理念和管理技术, 实施中最主要的障碍来自各组织传统观念的阻力, 观念的转变和更新是实施供应链管理的关键。供应链管理是建立在多赢基础上的, 企业要明确自己的战略目标, 把握核心优势, 乐于与其他企业进行合作, 共同承担利益与风险, 在合作方之间建立起充分的信任和信息共享机制, 克服由于信息不对称而使供应链企业相互封锁的弊端, 使信息等资源在供应链各方得到充分相互共享, 共同对付市场上的竞争者, 谋求最大的合作利益。由此, 供应链管理超越了企业之间的界限, 通过培养协作精神, 确立多赢思想, 把有关各方都联系起来, 遵循互利互惠, 互信互补的原则, 发展更为密切的关系, 携手参与市场竞争, 共同承担责任和风险, 共享成果与收益。
2. 塑造优秀的企业供应链管理文化
在供应链中各成员企业内部贯彻“以各成员企业和顾客满意为核心”的供应理念。在改善供应水平的同时, 企业文化发挥着重要的观念导向作用。作为企业文化的一部分, 优秀的供应链管理文化往往能够通过潜移默化的方式统一和沟通各节点企业及其员工的思想, 从而使各成员企业及其员工产生对本企业的供应目标、供应观念、供应行为规范的“认同感”。这种认同感是企业自我激励的动因, 它有利于激发企业员工的工作热情和参与精神, 使员工自觉地为实现企业的供应目标而努力工作、持续改进。企业要努力实现这样的转变, 须采取相应的措施, 制订相应的政策, 鼓励和强化员工的供应链管理意识, 从而使该管理文化深入人心。供应链中各成员企业有必要形成趋于统一的供应观念, 互相促进与学习, 增进沟通和相互理解, 最大限度地从行为和思想上保持其正相关性, 甚至是一致性。这样, 就可以从供应链的内部结构方面提高整条供应链的稳定性, 提高“链”的竞争力, 从而进一步提升链上企业的竞争力。
3. 加强供应链技术人才和管理人才的培养
供应链管理引入我国只有几年时间, 许多企业界人士对此知之尚少, 能进行供应链管理运作的人才就更缺。供应链管理作为一个跨组织、跨行业的管理理念, 它涉及许多高新技术, 不但需要懂得供应链管理的核心信息技术, 而且需要了解供应链上各行业管理理念、方法、手段及与供应链有关的管理技术, 然而, 在知识更新日益频繁、知识量极度膨胀的时代, 无论个人如何努力, 一个人想掌握所有的知识技能是几乎不可能的。这样一来实施供应链管理就必须将各类专业人才组织协调在一起。因此, 目前我国除了加快培养与供应链管理有关的各类专业技术人才外, 最迫切需要是对企业高层管理人员进行供应链管理理念的培训和介绍其相关技术, 使他们迅速地成为具有供应链管理相关知识背景的又具有协调能力的综合性人才。只有这样, 才能使我国企业在经营过程中, 自觉寻找并建立供应链管理的战略合作伙伴关系, 提高企业及整个供应链的竞争力, 使供应链管理在我国企业中得以普遍推广应用, 形成我国企业在经营国际化的形势下的竞争优势。
四、结束语
竞争力是企业持续竞争优势的源泉, 供应链管理是提升企业竞争力的基础, 面对日益激烈的市场竞争和顾客需求的不断变化, 为使我国企业在激烈的全球经济竞争中占有一席之地, 必须实施供应链管理来增强企业的竞争优势。
参考文献
[1]杨晓雁:供应链管理[M].复旦大学出版社, 2005.8
[2]刘鑫:实施供应链管理提升企业竞争力[J].高等职业教育, 2004.2
[3]金真:提高企业竞争力的新方法——供应链管理[J].航天工业管理, 2004.3
物资采购供应商管理 篇11
[关键词] “Q.C.D.S”原则QSTP加权标准供应商管理
物资采购是生产企业物资供应管理工作的一个重要环节，也是每个生产企业不可缺少的经营活动之一,而供应商的管理又是整个采购体系的核心，其表现关系到整个采购部门的业绩，影响整个企业的生产过程。采购管理的发展趋势就是改善企业的采购组织以及采购流程的设定，完善供应商管理体系，提升采购谈判能力，从而帮助采购人员选择最佳供应商和采购策略，确保采购工作高质量、高效率及低成本执行，使企业具有最佳的供货状态，为了与供应商保持良好的战略伙伴关系，稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系。对选定的供应商，企业与之签订长期供应合作协议，在协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。一般来说，供应商开发和管理包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。
一、物资供应商的筛选及程序
如何依据企业发展、生产任务目标制定供应商需求体系和筛选与评定供应商级别的指标体系呢？
1.供应商开发和筛选的原则
供应商开发和筛选本着货比三家、价比三家的原则，择优确定供货单位.总合起来供应商开发和筛选的基本准则就是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。
(1)供应商之交期原则（Delivery）。供应商的交期原则可以从交货能力，包括:交货的及时性；扩大供货的弹性;出样的及时性;增、减订货的反应能力和现有合作状况，包括:合同履行约率;年均供货额和所占比例;合作年限;合作融洽关系等方面考虑。
(2)供应商品质原则（Quality）。供应商品质原则主要从从三个方面考虑:①质量水平，包括:物料来件的优良品率;质量保证体系;样品质量;对质量问题的处理。②技术能力，包括:工艺技术的先进性;后续研发能力;产品设计能力；技术问题的反应能力。③人力资源，包括:经营团队;员工素质。
(3)供应商成本原则(Cost）。供应商成本原则主要从其价格水平来考虑,包括:优惠程度;消化涨价的能力;成本下降空间。
(4)供应商服务原则（Service）。供应商服务原则主要指后援服务，包括:零星订货保证;配套售后服务能力。
以上四个原则中质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，满足要求的人力资源是否充足（技术人员、管理人员的能力），有没有扩大产能的潜力, 是否能保证做到按时按需供货，以及具有满足意外需求的潜力；要考察供应商售前售后服务记录。最后是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约, 在保证供应商一定商业利润的前提下实现采购费用的降低。
2.供应商筛选程序
(1)对每类物料，由采购部经市场调研后，提出5～10家潜在供应商名单。寻找潜在供应商要经过对市场的仔细分析，通过向供应商主动问询和介绍、专业媒体广告、互联网搜索等各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式和供应商的有关信息，包括注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。
(2)公司成立一个由采购、质管、技术、企业管理部门组成的供应商评选小组,邀请质管、技术、企业管理部门一起参与,他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于采购的物资在公司内部的沟通和协调，这种供应商管理的分权制度评选方法在三洋科龙集团就有成功的借鉴经验。三洋科龙引进日本的先进管理理念，通过有效的实施指导，在国内成功地进行了采购供应商管理，在供应商管理中采用分权制度评选供应商的方法具有较高的借鉴价值。
(3)评选小组初审厂家后，由采购部实地调查厂家，企业管理部审批，双方协填调查表。实地考察中要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。
(4)经过各候选厂家逐条打分，并计算出总分排序后决定取舍。打分按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分～100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商。
(5)核准为供应商的，始得采购；没通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。对核准的供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。
(6)每年对供应商跟踪评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。对供应商跟踪评估时采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。
(7)公司可对供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。
(8)对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付货款等优惠待遇。
二、供应商管理措施
1.公司要有供应商档案管理和准入制度
供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。
2.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员或经常对供应商进行质量检查
3.公司定期或不定期地对供应商商品进行质量检测或现场检查
质检部作为购销物资的质量检验部门，主要职责是及时、准确地对采购物资进行质量检验，并出具质量检验单。
4.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险
每种采购物资必须由2～3家供应商同时供货，不再增多，也不能减少；供应商的供货额度有区别，一家供应商承担的供应额最高不超过80％，而且也不能超过该供应商产能的50％。这样既可保持较低的管理成本，又可保证供应的稳定性，并且在出现意外需求或是其中一家供应商停止供货时，能迅速从其他的供应商处得到补充供应。如果仅由一家供应商负责供应100％的货物，则风险较大，一旦该供应商出现问题，势必影响整个企业的生产。
5.制定各采购件的验收标准、与供应商的验收规程
公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。
6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可发投资入股，建立与供应商的产权关系
总之所谓供应商管理就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础，开发、控制是手段，使用是目的。供应商与买方的关系开始发生战略性变化，供应商管理的内容远远超出了压价的范围。建立供应商网络、减少供应商数量、加强与供应商的协调，所有的一切都是为适应外部变化在努力。而供应商管理的目的就是建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应，建立一套管理供应商制度，完善采购过程。
参考文献:
《计算机世界》中的《谈谈供应商管理中的策略和方法》，作者:刘靓，2003-12-19
供应商管理提升 篇12
关键词：供应链管理,核心竞争力
一、引言
企业传统的管理模式往往只关注于企业内部资源和运营的合理化, 往往不太关注企业外部的环境, 因此就导致往往不能够快速响应变化的市场需求, 从而在市场的竞争中处于不利的地位。供应链管理作为一种全新的管理模式, 自诞生之初越来越来受到企业的重视, 它能够将企业内部的资源同外部供应链上的企业资源充分的集成起来, 增强的不仅仅是本企业的竞争优势, 也能够带动整个供应链的竞争优势, 使得每个企业都能够专注于自身的核心优势与核心竞争力, 有效的供应链管理能够帮助企业降低企业成本、提升客户的满意度、提升企业的市场竞争力。
二、供应链管理及核心竞争力的概念及内涵
供应链管理是以市场和客户需求为导向, 在核心企业的协调之下, 本着互利共赢的原则, 以提高竞争力和客户服务水平、降低成本为目标, 运用先进的管理方法和技术, 达到对整个供应链上的物流、信息流、资金流的有效规划和控制, 从而将供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销以及销售, 从而形成一个极具竞争力的战略联盟。供应链管理的实质是在每个供应链的增值环节, 将顾客所需的产品在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量送到正确的地点, 同时保证其总成本最小。供应链管理就是要对传统的、自发运行的供应链进行人为的干预, 使其能够按照企业 (核心企业) 的意愿, 对相关合作伙伴的工作流程进行整合, 包括供应商、供应商的供应商、用户、用户的用户, 从而达到供应链整体运作绩效最佳的效果, 其结构图如图1-1所示。
“ 企业核心竞争力” 的概念首次出现在普拉哈拉德 (C.K.Prahalad) 和加里·哈默尔 (Gary Hamel) 于1990年发表在《哈佛商业评论》杂志上的一篇划时代的文章《公司的核心竞争力》— (The Core Competence of the Corporation) 。他们并没有给出一个确切的定义, 只是说明了核心竞争力的一些特征, 他们把企业的核心竞争力定义为组织中积累性的知识和资源, 尤为侧重的是关于如何协调与整合不同的生产技能和技术流的一门学问。核心竞争力主要来自于企业的组织学习, 通过这种知识和经验的传递, 企业能够形成自身所独有和持久的核心优势。普拉哈拉德和加里·哈默尔两人实际上把竞争、核心竞争力和核心能力是作为同义词使用的, 认为核心竞争力是生产技能和技术的组合。
三、供应链管理对提升核心竞争力的作用分析
从其本质来说, 供应链管理存在的目的就是为了要提升供应链上企业的核心竞争力的。刘斌在《利用供应链管理提高企业核心竞争力》中提出“供应链管理的实质是使供应链节点上的相关企业充分发挥自己的核心能力, 形成企业间的一种优势互补, 从而更有效的实现最终客户的价值”。供应链节点企业要想获得市场的竞争优势, 就必须在整个供应链的链条中具备自身的独特优势, 这种独特优势能够帮助企业找到自身企业在整个供应链中的合理定位, 成为供应链中的一个无法取代的节点企业。同时, 其他企业也只专注于自身企业的核心业务与优势, 这样企业间就形成了互利的一种强大合作网络链条关系, 增强整条供应链的市场竞争力, 从而为每个企业带来利处。毕竟当前企业的竞争已经不再是企业之间的竞争, 已经逐步变为供应链与供应链之间的竞争。
在当前瞬息万变的市场竞争环境当中, 企业要想获得竞争优势, 已经不能够纯粹的靠自身企业的实力来面对这种竞争了, 需要通过行业的资源整合, 借助于整个供应链的力量, 来达到增强市场竞争的目的。供应链管理对于提升企业核心竞争力的作用大致体现在以下四个方面。
(一) 优化配置企业资源
供应链管理体现的是“横向一体化”的战略思想, 它注重企业间的合作。供应链管理将企业的战略目标与整个供应链的战略目标结合起来, 能够帮助企业打破自身的局限性, 除了关注企业内部的资源利用的同时, 也关注企业的外部资源利用, 使两者形成了一个相互关联与协作的战略体系, 能够帮助企业与整个供应链快速地响应市场的变化, 通过市场的调节与引导, 能够帮助优化配置企业的资源。如果企业擅长某项业务, 那么企业就来从事此项业务, 如果企业不擅长, 那么就应该有供应链节点上的其他企业来做这项业务。
因为每个企业所拥有的能力与资源都不同, 供应链管理就是把这些具备不同的资源与能力的企业整合起来, 来满足最终的顾客需求。通过这种整合的作用, 充分挖掘了企业的资源, 避免资源的重复以及淘汰那些效能低下的企业业务, 减少整体供应链与企业的运营成本, 实现企业间市场分享、能力互补、风险共担的目标, 同时使得企业能够把有限的精力专注于自身企业的核心业务与能力上来, 从而提升了企业的核心竞争力。
(二) 促进信息在企业间的流动
企业间如何高效的沟通与合作, 就涉及到了信息在供应链中的传递。供应链管理强调企业间的沟通与合作, 供应链管理将先进的管理思想、方法与信息技术充分的结合起来, 实现企业的信息化, 促进供应链节点企业间的信息流动与共享, 能够帮助企业快速响应市场的需求变化, 提升企业的竞争优势。常见的供应链管理信息技术包括电子商务、网络技术、条形码与二维码技术等。企业通过有效的供应链管理集成, 借助于信息技术的发展将使得企业获得新技术、产品或服务得到大幅度的提高, 不仅能够帮助企业降低企业的运营成本, 还能够快速的了解到市场的变化、消费者的需求变化, 来根据这种变化来做出相应的调整, 从而开发出新的产品、技术或服务。
(三) 降低企业库存费用
在企业的日常生产经营当中, 一定量的库存能够帮助企业应对突发的情况来保证日常运作的不间断, 但是过多的库存对企业来说就是一个包袱了, 不仅占用了资金, 还占用大量的库存费用、维护费用等, 使得企业的资金无法得到有效的利用。基于供应链管理的企业能够帮助企业针对市场的变化, 来做出快速的反应来满足市场的需求, 从而降低了企业的库存量及库存费用, 使得企业能够有更多的资金与资源来提升其核心竞争力。
(四) 促进企业文化氛围
供应链整合了具有不同背景、技术资源、地理位置、企业文化的企业, 如何使得企业之间能够加强彼此的沟通与合作、信息的流动与共享, 都得需要企业间能够彼此信任, 成为一个有着共同目标的集合体[23]。企业之间在合作的过程当中也是一个学习的过程, 学习对方企业的先进的管理理念、出色的经营策略等, 通过这种学习与交流, 将其与自身企业的核心优势相联系, 能够达到增强的效果。
四、总结
供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务上充分发挥其优势, 从长远来看企业的竞争优势往往来源于那些比竞争对手更低的成本、更优质的服务或商品, 来源于那些企业所特有的, 其他企业所难以模仿的核心业务或能力。核心竞争力强调的是企业只专注于自身所擅长的业务, 把那些不擅长的业务进行外包, 达到充分利用外部资源的目的。供应链管理与核心竞争力是一种相互促进的关系。供应链把各个具有自己独特核心优势的企业串联起来, 在市场需求的驱动下, 来协调企业间的生产与合作。一方面高效的供应链管理是建立在供应链节点企业上各自核心竞争力的基础之上的, 供应链产生和存在的目的就是为了增强企业的核心竞争力, 它能够帮助企业合理定位和找到自身企业在整个供应链中的核心竞争力, 另一方面, 核心竞争力是构成供应链管理的基础, 它又能够反过来增强整体供应链的市场竞争力。
参考文献
[1]马士华, 林勇.供应链管理[M].北京:高等教育出版社, 2006:3-6
[2]李克卫.我国企业实施供应链管理的问题与对策分析[J].现代商业, 2013 (17) :190.