管理与供应商关系的论文

管理与供应商关系的论文（精选8篇）

管理与供应商关系的论文 篇1

管理与供应商关系的论文

一、供应商关系管理概述

(一)供应商关系管理的含义

供应链是由不同的利益个体组成的较为稳定的长期协作体系，企业与供应商之间的关系不再是单纯的采购关系。供应商，尤其是主要的供应商对企业的生产效率、经营业绩甚至战略目标的实现都具有重大的影响。因此供应商关系管理是供应链管理中的一个战略性问题。只有通过实施有效的供应商关系管理，实现与上游供应商的紧密联接和协同运作，才能使整个供应链具有更强的竞争力和更快的响应速度。

供应商管理是指企业的供应部门以经济效益为目的对企业需用物资的供应厂商进行选择、考核、评比不断优化的动态管理过程。[1]供应商管理是供应链管理的一个关键部分。其目的，就是要建立一个稳定可*的供应商管理队伍，通过实施良好的供应商管理策略，与供应商建立良好的合作关系，为最终客户提供高质量的快捷服务保障。好的供应商是高质量的保证，卓越的供应商是组织的一项重要资产，将为购买其产品或服务的组织带来丰厚的回报。

供应商关系管理是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想，也是一种旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理模式。[2]主要研究如何与供应链中的上游供应商企业实现业务上的紧密联系和协同合作，使供应商及其资源能够更有效地参与到企业的产品设计和生产制造甚至是市场销售的过程中，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，降低产品前期的高额成本，提高市场份额，实现企业与供应商的双赢。

著名咨询公司Gartner是这么定义供应商关系管理的：供应商关系管理是用于建立商业规则的行为，以及企业为实现盈利而对于和不同重要性的产品、服务供应商进行沟通的必要性的理解。[3]

(二)供应商关系管理的重要作用

供应商关系管理，是供应链管理的.一个组成部分，企业界和学术界都己经对此进行了广泛的研究与探讨。供应链的地位在当今商业运营中正变得越来越重要，Gartner认为，“当今企业想要成功的唯一条件是拥有一条优秀的供应链”，[4]而在供应链中，供应商关系又是非常重要的一环。供应链管理的重点是在由原材料生产直至最终消费者的这条价值链上，其强调的是上下游厂商以及与最终消费者间信息的有效传递;而供应商关系管理的重点是放在制造企业上游供应商环节，强调的是来料管理，即采购管理。早在20世纪80年代，就有人提出了战略性采购的概念，强调从集成的角度看待采购。[5]

随着经济全球化的发展和信息技术的广泛应用，采购早己走出了国门放眼世界了，在这种情况下，采购及购买的成本在整个的最终产品中所占比例的大幅度增长。现代制造企业越来越依赖于供应商为企业制成品提供的增值部件，很多时候，企业终端产品的大部分价值都来自供应商，因此，制造企业在寻求成本控制以及竞争优势的时候就需要更好的供应商关系管理。

对许多企业来说，与供应商建立一种适合于自身发展的关系，其所带来的价值会是难以估量的。这些价值可能会包括：

(1)提高收入：与供应商的合作可以协助企业比竞争对手更快或更早地向市场推出新产品，并有可能通过批量的缩小来实现个性化的服务，从而细分市场;

(2)降低成本：除了从传统的价格方面，从供应商推荐的新材料的运用方面，也可以获得成本的降低;

(3)资本扩张：与供应商的合作可以使企业更合理地使用自己的核心生产能力，也可以对企业的库存水平做出更好的控制，从而提高企业的资本利用率;

(4)提高客户满意度：供应商的合作，对企业提高质量，缩短交货时间，提高供货率，从而在总体上提高服务水平起着重要的作用;

(5)降低风险：企业及时、安全地获得关键性原材料，可以降低供应链中的潜在风险和不确定性。

(三)供应商关系管理的制度基础

自从1938年伯纳德的名著《主管的功能》发表以来，组织设计学家的研究旨趣便显露出朝着4个主要方向发展的趋势，这4个方向是：倾向于把组织看作开放的系统，注重组织中的信息处理系统，组织设计中采取权变的观点和生态学的观点。同样在对组织决策的研究中，西蒙针对“理性决策模式”的缺陷，提出了“有限理性理论”，对决策的研究领域做出了不小的贡献，通过这些事件不难发现组织理论研究者对组织中复杂性的关注。

1、开放系统理论

以Bertalanffy为主提出的开放系统理论的主要观点是：组织要满足自身的各种需要，要生存和发展下去，就必须与其所处的环境进行物质、能量和信息等各方面的交换，否则就会死亡。因此，组织必须像生物体一样对环境开放，建立一种与周围环境融洽的关系。这一观点与古典管理理论有着根本的不同，后者极少关注环境，只重视组织内部的设计并将其封闭起来。而开放系统则认为，环境是值得时刻注意的关键要素，开放系统理论的出现开辟了组织理论和管理理论的新思路，打破了官僚和封闭式的思维方式，这正是组织学习所必须具备的基本观念。

2、权变理论

权变理论则更进一步，认为组织除了要对环境开放外，还必须考虑如何适应环境的问题。两位英国学者，TomBurns&Stalker,G.M.在50年代完成了建立权变理论的一部分重要工作。两人考查了不同企业后提出，契约的组织和管理应该适应不同的环境变化率，当环境变化率高、技术与市场的变化不断带来新问题和新机遇时，应该采用开放的组织形式。权变理论的主要思想包括：组织是开放系统，需要精心管理以满足和平衡内部需要并适应环境;没有最佳的组织形式，组织的适当形式取决于任务或所处环境的类型;在同一个组织中，完成不同的任务需要不同的管理方法;不同的环境需要不同的组织类型。

3、合作竞争理论

合作竞争理论则强调合作与竞争的同时性，Brandenburger,A.M.&Nalebuff,B.J.对企业之间既合作又竞争的关系进行了深入研究，在《合作竞争》一书中提出与书名相同的新名词——合作竞争，书中指出，企业之间既不是完全的竞争，也不是完全的合作，而是合作与竞争共存。他们把与企业相关的利益相关者分成四类：顾客、供应商、互补者和竞争者，这些利益相关企业的角色总是变化的，一个企业可能会同时扮演不同的角色，这也就是说，企业与利益相关企业之间的关系总是供应商、顾客、竞争者和互补者的综合体，合作与竞争关系具有同时性、兼容性，理解这一点有助于决策者在企业之间的合作和竞争中保持清晰的头脑。

二、供应商关系管理中的问题分析

1、评价、选择供应商过于主观的问题

我国企业在评价和选择供应商的时候，存在着以下的一些问题：如选择的标准不全面，目前企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价。而且企业在选择供应商的时候，主观的成分过多，有时往往根据企业的形象来确定供应商的选择，选择时往往还存在一些个人的成分。

2、对客户需求反应速度过慢的问题

随着技术的进步，特别是信息技术的发展，顾客需求向多样化发展，产品生命周期越来越短，需求的不确定性越来越高。因此，对于产品响应速度的要求也越来越高。美国的GM公司因其响应时间过长而丧失了20%的顾客，而且还有40%的顾客尽管买了他们的产品但对响应速度却不很满意。[6]这种情况在我国企业中更是普遍存在。我国企业传统的供应商管理，还存在着与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应能力等方面的问题。由于供应商与企业之间在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈、在市场需求发生变化的情况下，企业不能改变与供应商已有的订货合同，因此企业在需求减少时库存增加，需求增加时，出现供不应求。重新订货就需要增加谈判过程，因此供需之间对用户需求的响应没有同步进行，缺乏应付需求变化的能力。另外，在传统的供应商管理中，采购方对于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。[7]

3、交易成本过高等方面的问题

我国传统的供应商管理中，比较重视交易中供应商价格的比较，通过供应商的多头竞争，选择价格最低的供应商作为合作者。虽然质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但交易过程的重点放在价格的谈判上。因此，供应商与企业之间经常要进行报价、询价、还价等来回地谈判，并且多头进行，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同，决定订单。在这种供应商关系中，供应与需求之间的关系是临时性的，或者是短时性的合作，而且竞争多于合作。由于缺乏合作与协调，因此互相扯皮的事情比较多，大量的时间浪费在日常的小事上，对长期性的预测与计划工作没有时间考虑，增加了许多合作中的不确定性。

4、企业部门之间协调的问题

为了增强竞争优势，现在各个企业纷纷将他们的生产经营活动集中在自己的核心业务上，而将其他活动交给别的企业处理。企业己经意识到供应链对自身企业成功所起的重要作用。但成功的供应链首先要促进供应链上各企业之间的日常联系，信任、诚实和开放的观念是共同发展的先决条件。传统的供应链管理中存在各成员不愿意与他人共享自己的商业信息。这样做的结果是由于没有准确的信息，那么采购商和供应商都必须保持大量的存货以保持快速反应，也就无法将安全库存量减至最少。而且，由于企业内部各职能部门与供应商之间信息不通畅，缺乏沟通，将会经常发生冲突;还有就是由于供需双方存在着较大的文化上的差异，这也会带来很多的问题，不利于及时解决问题。

[1]侯方森：《供应链管理》，对外经济贸易大学出版社，，第1版。

[2]李建伟：《供应商的管理问题》，电子工业大学出版社，版。

[3]周澜：《战略供应商关系的管理》，机械工业出版社，版。

[4]周澜：《战略供应商关系的管理》，机械工业出版社，20版。

[5]杨占中：《供应链管理及其面临的问题》，《物流管理》，9月。

[6]陈兵兵：《管理与供应商的关系》，《IT经理世界》版。

[7]刘兆军：《现代企业的供应商管理模式分析》，《湖南商学院学报(双月刊)》，第11期。

管理与供应商关系的论文 篇2

供应链管理将供应商作为协同发展、追求共同经济利益的合作伙伴。供应商处于企业生产经营的上游, 企业和供应商之间的关系较为复杂。在供应商关系管理中, 任何一点失误都将会给企业带来损失。因此, 分析确立企业和供应商关系的动因, 探讨合理的供应商管理机制, 是非常必要的。

1确立企业和供应商关系的动因

1.1 降低成本, 增强盈利能力

从采购原材料到加工生产产品, 再到运输销售产品涉及到多方面的管理内容, 处于供应链中的企业需要处理好复杂的物资调度工作。具有良好合作关系的企业和供应商, 可以通过标准化的数据结构提高企业和供应商的结合度, 降低由于信息不对称等因素造成的差错, 实现各个流程的同步化, 更好地满足企业生产对物料的需求, 从而提高效率, 降低成本[1]。企业和供应商同步化的业务流程能够减少管理失误, 使企业设计和资源采购保持一致, 提高物质需求与供应的符合性, 从而使得整个供应链具有更强的集成性。在降低运输成本、配送成本、人力成本的同时, 保证产品在整个生命周期内均有着较强的创利能力, 从而增强企业的整体盈利能力。

1.2 提高效率, 满足客户需求

企业和供应商建立合作伙伴关系后, 不但能够降低成本, 还能够提高企业运营效率, 更好地满足客户需求。企业可以利用供应链上其他企业的资源和能力, 节省生产中的重叠成本。一旦建立合作伙伴关系, 在一个特定时间内供应商就需要保持稳定的物资供应, 企业在此基础上进行生产, 以实现对客户的关于产品或服务的协议或承诺, 满足客户需求。在良好的供应商关系中, 供应商参与到企业的日常运营当中, 生产资讯被有效、系统地整合, 从而加快各个流程之间的进度, 满足企业追求经济、效率的需求。[2]供应链上的企业和供应商携手合作, 建立强有力的伙伴关系, 能够制定出最优的产品与服务方案, 解决企业生产中可能遇到的一系列难题, 从而更好地满足客户的期盼。

2供应商分类分析

为了发挥与供应商合作的种种优势, 企业需要加强供应商管理, 而供应商分类就是供应商管理的前提。企业需要结合自身发展的实际情况, 对供应商进行分类管理, 在不同的物品采购中采取不同的策略, 与可靠的供应商发展合作伙伴关系。通常情况下, 可以将供应商大致分成以下几类:瓶颈型供应商、普通交易型供应商、大额合作型供应商和关键战略型供应商。瓶颈型供应商指的是在企业生产经营过程中交易数量小, 需求时间不定, 但又不可或缺的供应商。普通交易型供应商指的是交易金额较小、为数众多的供应商, 一般是一些对企业生产运营没有重要影响的供应商。大额合作型供应商是指有着较大交易数额, 企业需要经常与其合作的供应商。此类供应商又可以分为缩减型供应商和增长型供应商。大型合作缩减型供应商将会由于企业核心业务发展需求的转变, 而逐渐被淘汰, 变成普通交易型供应商;大型合作增长型供应商是企业供应商管理的重要对象, 其随着企业的发展而逐步成为战略型供应商。关键战略型供应商指的是在企业生产经营过程中发挥着重要作用的供应商, 企业发展对这类供应商的依赖性较大。在实际的经营管理过程中, 企业应当根据具体业务、企业性质等制定有针对的供应商管理策略。

3供应商关系的管理机制

3.1 供应商激励的基础

为了建立长期有效的供应商关系, 企业高层应当重视供应商关系的管理, 加强和供应商之间的合作交流。企业和供应商需要了解、掌握彼此的生产能力、生产流程等情况, 企业应当让供应商明确了解生产经营所需的原材料的数量、质量与期限等信息。企业应当让供应商了解企业的经营策略、经营计划和相应的措施, 努力促使供应商认可企业发展目标, 使供应商协助企业实现发展目标。[3]企业和供应商之间需要明确彼此的责任与权利, 在利益一致的基础上共同前行, 实现互利双赢的发展目标。企业在业务上和供应商应加强协同运作与联系, 结成稳固、长期的战略伙伴关系, 获得经济的战略资源, 让供应商更加有效地参与到企业的日常生产、经营当中, 从而减少企业库存, 降低成本, 缩短产品生产、投放周期。

3.2 完善供应商信用评价机制

完善供应商信用评价机制是提高供应商管理效率的关键。对于处于供应链下游的企业而言, 需要对不同类型的供应商采取不同信用评价措施:①对于关键战略型供应商, 企业应当投入大量的人力、物力和时间, 建立供应商信用体系。从供应商的成本、质量、服务、交付方面的情况评估供应商的信用, 进而确定需要采取何种激励措施, 以巩固优质的关键战略型供应商。②对于大额合作增长型供应商, 企业应当和对待关键战略型供应商一样, 从多方面进行信用评估, 确保供应的及时性和可靠性。③对于大额合作缩减型供应商, 企业应当提高信用评价标准, 及时剔除一些信用评价不达标的供应商, 以发挥以儆效尤的作用。④对于瓶颈型供应商, 由于企业和这种类型供应商的合作只是暂时的, 不用花费过多的资源对其进行详尽的信用评估, 但是绝对不能放松对此类供应商供货质量的控制, 防止其对其他类型供应商造成不利影响。

3.3 建立激励机制, 促进长期合作

长期的合作关系, 需要有效地激励机制作为支撑。没有合理的激励机制, 企业就难以维持良好的供应关系。公平、一致是企业制定供应商激励机制的基本原则。企业可以采用柔性合同, 与供应商共担风险、荣辱与共, 通过合作发展让供应商体验到互利双赢的好处。有计划地引入竞争机制, 激励、控制供应商, 发展可靠、稳定的关系。在具体的操作中, 企业可以采取快速回款激励、价格激励、订单激励以及信息激励等激励措施。企业选择在回款速度较快、供货价格较低、订单数量较多以及反馈信息及时的供应商作为标杆, 当作其他供应商改进产品、原材料供应的榜样, 促进供应商之间的有序竞争, 为企业采购创造便利。为了建立有效地激励机制, 企业应当对供应商进行合理的评估, 促使供应商不断提高自身的供应质量。企业需要做好评估标准建立、供应商绩效信息收集、供应商公平评判、供应商奖惩制度建立、双方合作目标改进等工作。在评价供应商时, 需要抓住主要问题或主要的指标, 例如交货的准时率、交货的质量等。评价后应当将结果及时地反馈给供应商, 并指出不同结果会享受的不同待遇, 促使供应商不断解决供应中存在的问题。

3.4 选择性的共享信息

信息共享有利于减少投机行为和牛鞭效应, 从而增加企业和供应商之间的信任。企业加强和供应商的信息交流, 促进重要信息的流动, 将企业的生产计划、成本控制等信息与供应商共享, 以保持双方信息的准确性与一致性。[4]在生产运营的初始阶段, 企业应当让供应商参与进行, 保持双方的沟通交流, 既可以让供应商在零部件、原材料等方面提出自己的意见, 又可以让供应商了解到用户价值需求, 自觉地将用户需求转化为对自身零部件、原材料供应质量的控制上来。对于关键战略型供应商, 企业可以与之共享产品设计、生产计划、业务流程、技术项目、目标等信息, 努力达成共识, 赢得供应商的信赖;对于大额合作增长型供应商, 企业应与之加强联系, 共享实际需求、产品计划等信息;对于瓶颈型供应商与普通交易型供应商, 企业应当根据实际情况, 适当分享企业信息。

4结语

综上所述, 供应商在企业的生产、经营中发挥着重要的作用。企业要想保持有序的运营, 就需要和供应商建立长期稳定的合作关系。在供应商管理中, 企业应当建立激励机制, 促进长期合作, 选择共享信息, 互利共赢。

参考文献

[1]陈长彬, 陈功玉.供应链合作关系的形成与发展研究[J].工业技术经济, 2006 (11) :24-28.

[2]黄宝凤, 仲伟俊, 张玉林.短生命周期产品供应链中供需双方合作的价值研究[J].管理工程学报, 2005, 19 (4) :104-109.

[3]尤建新, 蔡三发, 徐斌.基于供应链的制造商和供应商交易成本分析[J].厦门大学学报:自然科学版, 2003 (42) :20-23.

浅谈ERP与供应链管理的关系 篇3

一、概述

进入21世纪，以全球化、客户需求个性化、产品生命周期变短等为特征的市场环境企业在面对快速变化市场的同时还要面临日益激烈的企业之间的竞争。为了能够集中精力培养自身的核心竞争能力，需要从整体流程的概念来进行管理，有必要对企业整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行总体规划、重组、协调、控制和优化，加快物料的流动、减少库存，并使信息快速传递，时刻了解并有效地满足顾客需求，从而大大减少产品成本，提高企业效益。

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：

1.体现对整个供应链资源进行管理的思想

在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

2.体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想

ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

3.体现事先计划与事中控制的思想

ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。

另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。

二、ERP与SCM的关系

ERP是一个信息高度集成的管理系统，它使信息集成覆盖范围更广，ERP系统已由一个企业的内部扩展到整个供应链。它包括采集和处理销售信息、控制和调配各个地区仓库的物资、向制造部门反馈需求信息和补充仓库库存信息以及处理应收帐款等功能，也是系统的一个重要组成部分。

为了满足各种管理需求，ERP可有以下扩展功能：

1.为了加强市场分析、市场开拓以及同现有客户和潜在客户沟通的功能，在ERP销售管理和分销资源计划（DRP）的基础上运用互联网、电子商务并结合计算机电信集成技术（CTI），增加了客户关系管理（CRM）系统，从而加强了客户调查、跟踪、分析、收集商业情报以及为客户服务和技术支持的功能，弥补了掌握客户需求信息不足的被动状况，提高了客户的满意度。通过CRM系统还实现了企业各业务部门对客户信息的实时共享。

2.为了加强销售分析的功能，在数据仓库技术基础上，发展数据挖掘（Data Mining）技术，实现多维数据的查询分析，开发了联机分析处理（OLAP），为实时决策提供有力工具。

3.为领导提供决策信息的高层领导信息系统（EIS），把领导决策所需要的各种信息，经过汇总处理，用各种直观的形式显示。同时为了高层领导经营决策的需要，支持专家系统、人工智能或基于规则的（Rule-Based）决策支持系统，支持各种优化功能。

4.为了向产品研制开发和质量管理部门提供反馈信息、提高客户满意度，支持售后服务、维修和备品备件管理的功能。

5.为了保障物料流动畅通和按需按时供应，减少流通领域的成本费用和提前期，支持流通领域中的运输管理和地区仓库管理的功能。

6.为有利于跨国经营，支持实时切换多语种、多币制、多税制及多工厂管理的功能。

7.为了满足敏捷制造和虚拟企业的需要、并为开展各种电子商务或电子服务创造条件，支持远程通信、Internet/Intranet/Extranet、Web、电子数据交换（EDI）。

8.为有利于企业业务流程重组，支持工作流（业务流程）动态模型与信息处理程序的集成，系统可以完全适应企业的业务流程或组织机构的变动。

除此以外，ERP还支持人力资源管理，满足知识管理的要求；支持企业投资、融资和资本运作管理，股东财富增长分析；支持各种政府法规、条例及标准管理等。

三、小结

国家电网公司供应商关系管理办法 篇4

规章制度编号：国网（物资/2）128-2013 国家电网公司供应商关系管理办法

第一章 总则

第一条 为深化国家电网公司（以下简称“公司”）物资集约化管理，规范公司供应商关系管理工作，完善和优化供应商关系管理体系，根据国家有关法律、法规、规章和公司规定，制定本办法。

第二条 供应商关系管理主要包括供应商资质能力核实、供应商绩效评价、供应商不良行为处理、供应商分类分级管理、供应商服务等内容。

第三条 供应商关系管理遵循“集中管控、分级实施、信息共享”及“公平、公正”的原则。

第四条 本办法适用于公司总部、各省（自治区、直辖市）电力公司供应商关系管理工作。公司直属单位及控股、参股单位供应商关系管理工作参照本办法执行。

第二章 职责分工

第五条 国网物资部（国网招投标中心）是供应商关系管理的归口部门，其主要职责是：

(一)制定公司供应商关系管理工作相关规章制度、标准和规范；

(二)指导、监督、检查和考核省公司供应商关系管理工作；

(一)配合国网物资部（国网招投标中心）开展“总部直接组织实施”招标采购物资供应商的资质能力核实工作；

(二)负责组织开展“总部统一组织监控，省公司具体实施”招标采购物资供应商的资质能力核实工作；

(三)负责开展供应商绩效评价工作，并将“总部直接组织实施”招标采购供应商的绩效评价结果上报国网物资部（国网招投标中心）；

(四)负责收集、上报“总部直接组织实施”招标采购供应商的不良行为信息，监督供应商进行整改，配合公司总部对供应商的整改情况进行验收；负责对“总部统一组织监控，省公司具体实施”招标采购供应商不良行为进行处理。

第九条 省公司安质部、运检部、营销部（农电部）、基建部、科信部、调度等部门配合省公司物资部开展供应商关系管理工作，提供在安装调试、交接验收、生产运行等环节供应商产品质量、服务、交货等信息。

第十条 省公司监察部门负责对省公司供应商关系管理相关工作进行监督。

第十一条 省公司法律部门负责对省公司供应商关系管理相关工作提供法律保障。

第十二条 省公司物资供应公司配合省公司物资部（招投标管理中心）开展供应商关系管理相关工作。

第三章 供应商资质能力核实

第十三条 供应商资质能力核实是指对参与公司招标采

第四章 供应商绩效评价

第二十一条 供应商绩效评价是指对供应商的产品质量、合同履约、售后服务等综合情况进行全面、客观、准确评价的活动，评价结果作为招标采购工作的重要参考依据。

第二十二条 国网物资部（国网招投标中心）负责制定“总部直接组织实施”范围主要设备材料供应商绩效评价标准，根据实际情况组织开展供应商绩效评价工作。供应商绩效评价一般按照年度评价、动态刷新的原则开展。

第二十三条 各单位物资管理部门应建立供应商绩效评价信息收集常态机制，及时掌握供应商在合同签订、生产制造、运输交付、安装调试，以及设备运行等各环节信息，作为评价依据。

第二十四条 供应商绩效评价结果应与招标采购工作联动。评价结果在招投标领导小组办公室或物资管理部门审定后应用于招标采购中。

第二十五条 供应商绩效评价结果应遵守公司相关保密规定。

第二十六条 结合供应商绩效评价情况，物资管理部门应定期与供应商进行沟通，告知其存在的问题，督促和引导供应商改进提高。

第五章 供应商不良行为处理

第二十七条 供应商不良行为是指在公司物资管理活动中，供应商供应的物资在全寿命周期内发生重大质量问题，第三十五条 按照国家法律、法规和公司有关规定，物资管理部门根据供应商分类分级结果，制定相应的采购和管理策略。

第七章 供应商服务

第三十六条 供应商服务工作主要包括为供应商提供与招投标、合同订立等业务相关的咨询与办理，接收供应商的建议与投诉，以及物资管理工作有关的信息发布工作。

第三十七条 公司设立总部和省公司两级供应商服务中心，分别由国网物资部（国网招投标中心）和省公司物资部归口管理。

第三十八条 省公司供应商服务中心根据业务需要和功能设置配备相关的硬件设施及相应的业务办理窗口，为供应商提供一站式服务。

第三十九条 省公司供应商服务中心应开展供应商满意度调查等工作，改进和提高工作质量和工作效率。

第四十条 公司总部对各省公司开展的供应商服务工作进行监督检查，接受供应商投诉，对各省公司供应商服务情况进行考核评比。

第八章

附则

第四十一条 本办法由国网物资部（国网招投标中心）负责解释并监督执行。

管理与供应商关系的论文 篇5

2013年中级经济师考试《商业实务》预习笔记：采购商与供应商之间关系的演变

一、竞争对手关系

传统的供应商与制造商关系往往是一种纯粹的交易关系、甚至敌对关系，双方不存在信任。有如下特点：一是制造商拥有众多的供应商，订单比较分散，以价格为主要指标选择供应商并在各供应商之间分配订单大小，而且每年苛刻的降价要求都需要供应商自己完成，制造商不提供帮助。二是一般合同期限比较短（在2年左右），而且合同内容极为繁琐，这样使得制造商的话语权增强并能使其频繁更换供应商。三是双方缺乏有效的沟通，对各自的信息比较保密。

二、长期合作伙伴关系

萌芽于20世纪70年代的日本的汽车工业。高层次的合作关系。

同供应商建立长期合作伙伴关系是企业与供应商之间达成高层次的合作关系，在相互信任的基础上，由双方为着共同的、明确的目标而建立起来的一种长期的、相互依存的合作关系。

企业通过与供应商建立长期合作伙伴关系，可以缩短供应商的供货周期，提高供货的灵活性；降低库存水平，降低管理费用，加快资金周转，提高供应商品质量；改善订单处理过程，提高需求准确度，与供应商共享管理经验、技术与革新成果，推动整个管理水平的提高。企业同供应商建立长期合作伙伴关系，会受到很多的因素制约。如企业高层领导的态度、自身的管理水平的能力、供应商的管理水平的能力、市场机会、知识产权等。

我们以红酒流通企业为例。假如你是一家红酒零售商，你需要向你的供应商：红酒批发商进货，然后销售给消费者。批发商再向厂商订货，销售给你。在这样一个流程和关系中，首先，你根据自己对市场的判断，会下订单给批发商，然后批发商下订单给生产商。因为红酒的生产和运输都需要一定的时限，比如需要2个月。所以你需要提前2个月下订单，供应商汇总之后，向生产商订单。

如果有一个月，市场的需求大大超过了你的估计，那么，你面临的情况就是脱销。如果市场需求低于你的估计，你的库存会加大。

但是，通过与你的供应商建立长期合作伙伴关系，通过双方的需求和库存信息共享，那么，供应商会根据你的需求和库存进行适当的动态调整，保证及时供货，减少供货周期，同时尽可能的减少库存，减少你的资金占用，提高资金周转。同时，双方的合作关系使得你可以将自己对市场需求的信息转移给供应商，他可以根据终端消费者的需求来设计产品，提供供应品的质量等等。

管理与供应商关系的论文 篇6

进口采购的主要任务是建立外部供应进入企业的物流过程，跟踪供应商的供应过程，为交货提供便利。进口采购的目的可以分为四个部分：（1）按所要求的数量和质量获取物品或服务；（2）以最低的价格获得物品或服务；（3）保证供应商能够提供优质服务和快速供货；（4）发展和维系良好的供应商关系并开发潜在的新供应商［1］。在进口采购环节，供应商的供应过程的跟踪与评价是进口采购能否最终实现以上目的的核心所在。下面本文通过本人具体的工作实践来演示，我们在印度菜粕的进口采购中如何跟踪供应商供应过程，控制商品的质量，获取优质服务，选择和发现具有合作价值的供应商。

1． 印度菜粕供应商过程管理的方法与要素：

针对印度菜粕的供应商共性和特性，我们将供货商分成集装箱货和散船货分成两类，对每个供应商的每一单供货的执行情况进行长期的跟踪和对比评价。我们对供应商供应过程的跟踪与评估关键点主要落实在质量、价格、服务和交付等几个方面。我们这里所表达的质量问题不仅仅包含不符合要求的规范，还包括因质量不稳定引起的终端客户流失的损失也计算在内。价格，除了考虑产品本身的价格外，我们在这重点考量的是供应商责任缺陷成本、加强检验增加的质量成本以及在为提升供方质量能力付出的额外资源成本等。在进口环节，服务主要指供方的配合度，包含于供方接触到的各个方面。服务主要是通过其他要素来间接体现。交付即货物按我方要求时间、地点、方式、数量进行交付的活动，评价的重点则是看多少批次没有准时交付，有多少延期交付影响到我们正常的销售交货安排等。我们对供应商执行情况的评价频次一般每半年进行一次。每半年做一次小结，年终再做一次总结。

2． 印度菜粕供应商过程管理模型构成：主要由印度集装箱菜粕的供货过程分析、散船菜粕的供应过程分析、集装箱供货商与散船供货商的供货的优缺点比较、改善措施四个部分组成。

2．1 印度集装箱菜粕客户分析

1）.集装箱客户的进口供货情况:

2009年我司集装箱进口印度菜粕供货主要来自印度的MJ、MA、DR.三家供货商。2010年集装箱供货商新增

了LJ和AD两家。2011年又新增DM、GL 和ST三家供应商。2011年，集装箱运费在大部分时间较大船运费便宜，集装箱菜粕的采购量增长比较多，在我总进口量的占比达到52.05%。印度集装箱客户供货情况如下：

表1.1：2009年-2011年印度集装箱菜粕客户到货情况表

单位：吨

注：以上供应商名称全部为化名

2）.集装箱供货商的执行分析及评价：

（1）.短重：印度集装箱货短重现象比较普遍。印度印度集装箱菜粕的短重基本都在0.7-1%上下, 个别短重比例超1%。对个别短重比较高的，与供应商协商，在 卸货港申请复检，0.5%以上由对方承担。

（2）.霉变：雨季高温高湿天气或增加了霉变的可能性。通过跟踪分析，霉变除了与供货商在出运前的水份控制不到位有关外，与6、7、8、9月装运期在印度刚好是雨季。霉变跟雨季的高温湿热天气有很大关系。6月底前到的印度集装箱菜粕，霉变发生率普遍比较低。而在6-9月印度雨季装出的集装箱菜粕到货均存在不同程度的水湿霉变现象。2011年印度雨季由正常年份的9月份结束，延长至10月初才结束，使9月或10月初出运的菜粕也出现了水湿霉变的现象。2011年霉变率高的都是在这段时间出运的。

（3）.合同执行及单据：集装箱装运菜粕一般均为我司与印度公司直接签约，故单据交接过程比较直接、简单。信用证项下交单顺利，均能一次交单，不存在证外交单和转单的问题。

（4）.信息沟通：与大部分供货商的沟通，还是单纯的日常报价多一点。而与MJ和ST公司的行情、市场行情分析方面的沟通比较充分,这两家在对市场的判断方面均能给予比较客观的反馈。

（5）.供货优势和备货品质跟踪方面: 业务中出现问题，上述供应商总体上都比较配合。船期延期都能按规定赔偿。但从到货、出运的及时性、重量、品质控制情况来看，MJ、ST公司这两家要强于其他家。GL 和DM公司虽然在货物价格都比较有竞争力，但在菜粕的品质和船期上面控制还存在不足。ST公司因其常年出口韩国印度菜粕，对菜粕的市场比较了解，在租船和货物品质控制上都比较到位。

2．2 印度大船散装菜粕客户分析

1）、散船的进口供货情况：2009年我部进口散装船菜粕供货主要来MT、TF公司、W公司三家供货商。2010年我部进口散装船菜粕供货主要是MT公司和AD公司两家供货商。由于租船方面的优势，2011年，ST公司和MT公司成为我司散装菜粕供货商。2011年大船采购合同数量近6万吨,占2011年总进口量的47.96%。

2）、印度菜粕散船供货商执行情况分析及评价：

（1）霉变：大船散装，通风较好，到货霉变发生率基本没有。

（2）短重：大船印度菜粕短重的问题比较普遍，时多时少，2011年4条船的平均短量0.553%。大船散装菜粕短重超过0.3%部分由保险公司承担。

（3)合同执行与单据：ST公司系印度本土公司，直接签约。无需转单，单据交接快，在信用证下一次交单。单据和接货报关时间的衔接上比较紧凑。而MT公司作为跨国贸易商，付款方式一般采用背对背信用证，需二次交单，导致交单期比较长，且部分单据需要在L/C外提供。另外，大船的实际发货人比较分散，单据分割太多，导致一个合同项下的单据量太大。

（4)、信息沟通：散装菜粕的供应商主要有MT、ST和TF这几家。这几家供应商共同特点是，同时扮演中间商和贸易商的角色，而且在国内都设有代表处。双方沟通方便顺畅，有问题比较配合，做事比较规矩。

（5)、供货优势和备货品质跟踪方面：ST、MT作为国际中间商和贸易商。MT在印度设有办事处，ST则是印度本土公司，两者在抓货和品质控制上有一定优势，且这两家公司长期从事国际间散船贸易，在菜粕租船方面均比较有经验。

2．3 集装箱和散船供货商跟踪情况的对比分析：

（1)．到货霉变的发生率：集装箱的霉变率高于大船。集装箱菜粕6月份之前到货的，霉变发生率比较低，而在6、7、8份雨季到来后再装船的菜粕的霉变率较高。因菜粕的吸湿比较强，雨季空气中的水份本身比较大，装运前水份控制不到位，或是中间转船，运输时间太长，均能增加霉变的机率。

（2)．直接贸易和间接贸易的比较：集装箱业务一般均为直接贸易和当地本土公司直接签约，本土直接采购，无需转单，在信用证项下一次性交单，交单及时、顺畅，并便于双方直接的市场信息交流；而散船菜粕主要通过与国际跨国贸商和中间商签约，通常都需要转单，交单时间较长，且均一般均通过信用证外的二次交单才能完成整个合同的交单义务，增加了合同执行过程中，开证，审单和单据跟踪的麻烦。

（3)．集装箱和散装运输的比较：集装箱具有单位数量少，批量出运、速度快，灵活性的优点；缺点：雨季出运容易造成水湿霉变的情况；集装箱一般拆箱只点包不过磅或直接送货到饲料厂,出现短重后，在箱体完好和以装运港第三方检验机构的重量和品质为准（国际惯例）的情况下，短重部分从保险公司和外方那都很难获得赔偿。散装，一般一次采购的数量比较大，若市场不好，会造成库存压力。量大，品质控制比较难，硅沙超标比较常见，且在装运时一般都需要过驳，短重发生率比较高。优点：短重超出0.3%部分可由保险公司赔付。集装箱直接送货到厂或拆箱时间过长，会发生滞箱费的问题；大船如港口拥堵或其他原因不能及时卸货而产生滞期费问题。

3、对策与改善措施：

1)、减少并尽量避免在印度雨季采购集装箱菜粕，6、7、8印度雨季正好是中国传统的水产养殖高峰期，可考虑增加散装大船的采购量以减少霉变现象的发生。

2)．集装箱的滞箱费,修箱、洗箱费方面费用经常会蚕食我们的利润。为增强我方在集装箱的箱期,修箱、洗箱费方面谈判的话语权，在条件成熟的情况下,建议尽量采用FOB方式,由买方租箱订舱。

3)、港口销售人员应及时跟踪到货情况（包括短重、短件、霉变等）并定期汇总。有时国内销售反映实际到货的菜粕蛋白等指标低于合同指标，但是装港的检验指标又符合合同指标，且按国际惯例，菜粕的重量和品质以装港独立检验机构的检测结果为准。为更好地做好到货重量和品质监控，建议集装箱菜粕由SGS这样的检验机构在口岸入库监卸，抽样检测指标。这样做，尽管会增加一定的成本，但可使我们对每批到货的品质都做到心中有数，且如出现品质差异，使我方与外方交涉有个依据，同时，也可以督促外方做好装港的品质控制。

4、供应商跟踪与评价过程中应注意的问题：

1）、持续性。供应商评价是买方与供方持续沟通和积累的过程，需要我们按一定的频次对供方的实际执行情况进行汇总报告。不同的企业可以根据自己供应商的性质来决定自己的评价频次。评价信息的更新需要及时进行。

2）、全面性。跟踪与评价可包括但不限于以下内容：质量信息、交付信息、价格信息和服务信息，企业可以根据所经营的商品特点进行细化分析。

3）、互动性。在对供应商的评价过程当中，除了供应商评价信息要保持持续性和全面性外，互动性在对供应商评价不可忽视，它关乎供应商管理实际效果的取得。因此，需要让供应商参与到具体的评价过程中来，只有在上述供应商细化的评估信息共享的基础上，实现与供应商共同执行评价结果，才能避免以下经常出现的情况：

（1）、单方面做此类的评估，评估的结果也没反馈给供应商，双方没有产生互动，没有沟通彼此的需求，就使得评估变得毫无意义；

（2）信息不够透明，对最终评估结果中存在问题的责任归属存在争议。因为有时候出现问题并不总在供应商，对问题的改善没有好处；

为此，供应商过程管理的评估结果一定要反馈给供应商，同时，为了更客观地反馈供应商的执行情况，具体考察量化的要点设计也非常重要。

通过本文所介绍的印度菜粕供应商分类跟踪与评价的方式完善供应商的选择和评价过程后，本企业印度菜粕供货的质量明显提高，到货的短重和霉变现象大幅减少。印度菜粕供应商的跟踪管理模式被公司认可的同时，也使我们供应商从品质、交期、信息服务等各方面提高了对自己的要求。印度菜粕供应商在进口环节的动态跟踪管理，是针对本企业所经营的特定商品在进口贸易环节中，对供应商分类管理方面所作的初步探索。供应商管理与评价是一个持续和动态的管理过程，因此，我们还需要在具体的实践中，针对具体问题制定改善方案，最终把供应商管理真正变成一个适合本企业并为企业真正创造效益的工具。

参考文献：

［1］张杰，运营管理 对外经济贸易大学出版社 2008年12月

管理与供应商关系的论文 篇7

质量管理和供应链管理之间的关系是相辅相成的。质量管理需要供应链管理,供应链管理离不开质量管理,直到供应链质量管理很好的解决两者的局限,能够利于企业从系统的角度控制产品原材料质量,调解生产过程,完善销售过程中的服务质量,进而能够较好的提高企业绩效。

现有文献中对中国制造企业的供应链质量管理对企业绩效的影响的实践研究还很少,特别是电子行业这种需要高效率的供应链管理以及高质量管理的高新技术的制造企业。供应链质量管理下的各个维度的实施的优劣也许会对企业的绩效产生不同的影响。因此能否具体的了解到各个维度对企业的绩效影响情况,对于我国电子企业的绩效提高有着十分重要的意义。本文通过对调查中国电子企业的供应链质量管理的实施现状及企业的绩效,发现两者存在的关系,探讨如何提高供应链质量管理进而提高企业绩效,促进供应链质量管理对企业绩效的影响的理论和实践的发展。

1文献回顾与研究假设

1. 1文献回顾

关于供应链质量管理的定义目前在学术界内还没有统一。国内学者麻书城和唐晓青将供应链质量管理定义为对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程进行管理,从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证[3]。Robinson和Malhotra将供应链质量管理定义为供应链渠道所有合作合办企业的正式的协调、整合的业务流程,通过测量、分析和持续改进产品、服务和流程以创造价值,从而实现市场上中间和最终顾客的满意[4]。Foster将其定义为通过上下游供应商、顾客联系创造机会,从而提升绩效的系统方法[5]。尽管他们的定义各不相同,但都将顾客满意和绩效作为了核心概念,说明供应链质量管理有着明确的目标———通过供应链上下游各方的合作,持续改进质量,从而达到提升顾客满意提高绩效的目的。

企业能否在增加供应链质量管理投入,对提高企业绩效有着重要的意义。诸多学者都在寻求供应链质量管理如何影响企业绩效,并在此做了实证研究,为企业找到提高绩效的新出路。Tracey认为企业要提高绩效,就应该持续改善供应商的交货时间、运输和内部质量[6]。Kuei和Madu通过实证研究,指出与质量有关的过程管理、供应商的选择和针对其统计方法的培训会影响组织绩效,因此可以通过供应链质量管理提升组织绩效[7]。Chinho Lin对供应链质量管理与企业绩效进行的实证研究,发现香港和台湾的质量管理、供应商的选择、供应商的参与对于企业的顾客满意度和企业的财务表现都有明显的影响[8]。

然而,也有学者经过实证研究后,发现供应链质量管理的实施不一定都能提升绩效。Wiengarten F、Humphreys P和Cao G M等通过调查德国汽车工业,回归分析发现只有高质量的供应链协同信息才能提高绩效,而低质量的信息共享对企业绩效无影响[9]。Soltani E,Azadegan A,Liao Y Y等调查了亚洲的两个大的运动品牌产品,发现与高质量的供应商合作并不一定会让下游的制造商有好的效益以及让最终的用户满意[10]。

1. 2研究假设

为了研究我国的电子企业供应链质量管理与企业绩效的关系,作者综合大量文献,本文将供应链质量管理分为三个维度———企业内部质量管理、供应商质量管理和分销商质量管理。本文将从这三个维度下的评价指标,来研究电子企业供应链质量管理与绩效的关系。通过研究企业内部质量管理维度下的领导重视、企业培训、自我改善、员工指导四个评价指标,供应商质量管理维度下的供应商合作、供应商选择、供应商参与三个评价指标,分销商质量管理下的分销商提高、分销商合作两个评价指标,反应以员工满意、顾客满意、企业利润、 企业销售为主要表现的电子企业绩效的影响程度。

企业内部质量管理维度中,领导重视程度是指各层领导对质量重视而且积极参与改进质量,包括参与企业的质量目标计划的制定以及领导评价质量情况等。企业培训是指企业给员工提供了质量方面的培训,包括技术上的培训、员工责任感培训、增加员工质量改进意识等培训。自我改善是指质量部门收集出现的质量问题汇报给高层,通过与其他部门的合作收集质量数据,实时监测和对员工的质量绩效进行评价等。 员工指导是指全体员工参加质量管理,在生产过程中进行质量控制,并由相应的质量部门对质量给出指导性手册,让员工在质量上有相应的目标。电子行业这些内部质量评价指标能否直接影响企业绩效成为研究点,因此,提出如下假设:

H1: 电子企业内部质量管理对企业绩效有着显著的正向影响。

企业对供应商质量管理维度中,供应商合作是指企业通过供应商选择准则后,选定好适合自己的供应商,并签订长期的合作合同,保持供应商的固定性,提高供应商供货效率。供应商选择是指企业制定了产品质量、产品价格、供应商能力、 服务水平多项准则,建立质量指标、供应指标、经济指标、支持配合服务指标,科学、客观地反应供应商供应活动的运作情况,用一系列标准来选择供应商。供应商参与是指企业采用订单激励、价格激励、淘汰激励、声誉激烈来制定相关政策,让供应商参与到质量提高中来。电子行业中供应商对企业的影响能否直接影响企业绩效成为研究点,因此提出如下假设:

H2: 电子企业对供应商质量管理对企业绩效有着显著的正向影响。

企业对分销商质量管理维度中,分销商提高是指企业将分销商视为战略合作伙伴,对分销商进行企业形象和品牌推广、营销方案制定、产品性能、营销理念的交流进行培训,增强服务水准,提升对企业的信任度,增加对企业产品的销售量, 提高绩效。分销商合作是指分销商能够将销售过程中遇到的质量情况、客户需求情况及时反馈给企业,企业能够根据市场情况作出改变与提高。电子行业中分销商的配合能否直接影响企业绩效成为研究点,提出相应假设:

H3: 电子企业对分销商质量管理对企业绩效有着显著的正向影响。

2建立模型

基于本文的研究思想,本文将采用如图1概念模型。

3实证分析

3.1研究设计

通过查阅相关文献,了解国内外学者在此问题上的研究方法,结合我国电子企业的实际情况,以确定电子企业供应链质量管理对企业绩效产生的影响程度为目标,将各个评价指标作为测试题目组成调查问卷。调查问卷共20个描述题项, 均采用选择题方式问答。采用测量工具Likert5级量表正向积分用以反映评价指标的程度大小。其中“1”表示“完全不符合”,程度最低,依次上升直到“5”表示“完全符合”,程度最高。本次研究的数据主要是作者通过委托问卷星网站( http: / /www. sojump. com/) 工作人员通过向电子企业人员发放网上在线问卷来获得的,共获得了102份问卷。

3. 2研究方法

本文中研究主要使用统计软件SPSS 16. 0对所得到的数据进行处理与分析。通过描述性统计分析,得出本次问卷的一般性特征,观察此次问卷调查是否能够代表我国电子企业的情况。通过对供应链质量管理数据和企业绩效数据分别进行因子分析,提取公因子,通过正交旋转法,确定因子载荷矩阵。将公因子得分进行作图,得到供应链质量管理公因子与企业绩效公因子得分的变动趋势,再以供应链质量管理公因子作为自变量,以企业绩效公因子作为因变量采用逐步回归的多元统计方法,检验供应链质量管理与企业绩效之间的关系。

3. 3数据分析

3. 3. 1描述性统计

从企业性质来看,本次调查问卷中国有企业占13. 73% , 民营企业占53. 92% ,中外合资企业占15. 69% ,其他类型企业占16. 67% ,能够反映我国以民营企业为主的电子企业,说明此次问卷能够代表我国的电子企业情况。从企业规模来看,75. 49% 的企业人数超过100人,40岁以下的中青年人占据企业超过三分之二的工作人员,且大部分都拥有本科及以上的学历。在被调查人员当中,四分之三人员工作时间少于5年,且大致平均分布在企业的各个管理层。总之无论是从企业类型、企业规模,还是从填写问卷的人员的年龄层、学历情况、在企业的职务以及工作年限来看,本次调研选取的样本都是比较有代表性的,说明此次收集到的问卷能够反映我国电子企业的情况。

3. 3. 2因子分析

运用SPSS 16. 0统计软件对本问卷收集到的数据进行处理发现: 问卷所收集的样本数据的克朗巴哈系数为0. 905 > 0. 7,满足问卷数据信度检验的要求,因此可以使用这些数据做进一步的研究分析。

对供应链质量管理的评价指标数据进行分析,结果显示其KMO值为0. 737 > 0. 7,Bartlett球形度检验值为0. 000 < 0. 001。因此,认为供应链质量管理各个评价指标之间存在显著的相关性,这些说明本次问卷收集到的样本数据适合因子分析的要求。

对供应链质量管理数据进行因子分析,从得到的总方差解释度量表中可以看出,特征值大于1的因子有3个,累积方差贡献率为87. 107% ,则总体情况的87. 107% 可以由这三个公共因子来解释。

按照特征值大于1的原则,利用方差极大化正交旋转后进行因子提取,得到因子载荷矩阵。舍去低于0. 45的值,得到因子载荷分析的各项指标如表1。从表1中可以发现,旋转后每个公因子的载荷分配更加清晰了,载荷绝对值较大的因子与它的关系更为密切。因此第一个公因子更能代表领导重视、企业培训、自我改善和员工指导四个评价指标,则第一个公因子能够代表企业内部质量管理这个潜变量; 第二个公因子更能代表高层供应商合作、供应商选择、供应商参与这三个评价指标,则第二个公因子能够代表供应商质量管理这个潜变量; 第三个公因子更能代表分销商提高和分销商参与这三个评价指标,则第三个公因子能够代表分销商质量管理这个潜变量。

再对企业绩效的评价指标数据进行处理发现: 本问卷所收集的样本数据的KMO值为0. 758 > 0. 7,Bartlett球形度检验值为0. 000 < 0. 001。说明本次问卷收集到的样本数据适合做因子分析的要求。对数据进行因子分析,特征值大于1的因子有1个,累积方差贡献率为71. 740% ,则四个评价指标可以由这一个公因子来解释。

3. 3. 3模型验证

在供应链质量管理的评价指标分析中,原始数据集合中增加了三个变量FAC - 1、FAC - 2、FAC - 3,即为提取的三个公因子,将这三个公因子命名为X1、X2、X3; 在企业绩效的评价指标分析中,我们得到一个公因子,将其命名为Y。由此绘制出公因子X1、X2、X3与公因子Y的变动趋势图,如图2。

从图2中我们可以看出,公因子X2、X3与Y的变动趋势最为接近,能够较准确的反映和解释Y的变动,也就是说公因子X2、X3中的评价指标的变动趋势和公因子Y中的评价指标变动确实相似; 公因子X1和公因子Y的变动有出入,在一定时间段变动趋势一致,但另一段时间会出现其他变化趋势, 因此公因子X1中的评价指标不能反映公因子Y中的评价指标。

根据公因子的变动趋势图,我们得出了公因子X2、X3较大影响公因子Y,即供应商质量管理和分销商质量管理较大影响企业绩效,而企业内部质量管理不能较大影响企业绩效。 为了进一步验证结论的正确性,我们以公因子X1、X2、X3为自变量,以公因子Y为因变量,采用逐步回归方法对公因子进行分析。分析结果如表2、表3。

a.Predictors:(Constant),X2 b.Predictors:(Constant),X2,X3

a.Dependent Variable:Y

本研究通过调整后的拟合优度值进行检验,由表2可知模型一和模型二的判定系数R2的值分别为0. 413和0. 677, 则说明模型二具有较好的拟合度,因此选择模型2来判断公因子X1、X2、X3和Y之间的关系。DW值为1. 872,表示残差项之间无自我相关。

在计算路径系数的过程中,发现t值超过了9,且t检验的显著性sig < 0. 05,模型的拟合度较好,可以接受。由表3我们可以得到公因子之间的回归模型为

因此可以认为公因子X2、X3能够解释公因子Y,即公因子X2、X3中的评价指标能够解释公因子Y中的评价指标,且回归模型中公因子的系数皆为正数,因此我们认为公因子X2、X3即供应商质量管理和分销商质量管理能够正向影响公因子Y即企业绩效。公因子X1不能被选入模型,因此认为公因子X1即企业内部质量管理不能正向影响公因子Y即企业绩效。则结果拒绝假设一,支持假设二、假设三。

4结论与建议

本文就电子企业供应链质量管理下三个维度对企业绩效的影响展开研究,基于已有文献构建了针对电子企业的企业内部质量管理、供应商质量管理、分销商质量管理与企业绩效的研究框架,通过问卷调查得到的数据进行分析,得到如下结论:

1电子企业内部质量管理的影响因素与企业绩效没有显著的相关性。

2电子企业对供应商的质量管理对企业绩效有较显著的正向影响。

3电子企业对分销商的质量管理对企业绩效有较显著的正向影响。

本次研究为电子企业供应链质量管理提出以下几点建议:

1电子企业内部质量与企业绩效没有显著的相关性,但是我们不能忽略其重要的管理概念,虽然电子企业不能依靠很快加强企业内部质量管理来提升企业绩效,但是电子企业需要长期的投入来获得收益,只有长期坚持企业内部质量管理,才能给企业的绩效带来极大提升。

2为了提高企业绩效,电子企业需要转变质量管理方式, 我们可以加强在供应商质量管理、分销商质量管理上,只有这样才能通过供应链质量管理提升企业绩效。

管理与供应商关系的论文 篇8

摘要：文章运用自组织理论对供应链系统的自组织属性进行耦合分析，并根据自组织进化原理，提出供应链系统应确立引导控制、充分授权相结合的管理模式，指出提升各节点企业自组织能力是供应链关系管理应遵循的基本原则，同时阐明供应链关系管理的要点在于提升各分形企业的核心能力。

关键词：自组织理论；供应链系统；关系管理；节点企业

一、引言

20世纪60年代提出的自组织理论，在自然界获得很大成功，不少人把它应用到社会科学问题的讨论中，也取得良好效果，它为社会科学的研究提供了新的思路和研究方法。人们利用自组织理论建立社会问题的模型，进行定量研究，了解复杂系统本质属性。但是，运用自组织理论对供应链系统进行的研究，目前还很少见。本文尝试用自组织理论和方法探讨供应链节点企业间关系管理的问题，以期得到有益的启迪。

二、供应链节点企业间关系管理和自组织理论研究概述

1供应链节点企业间关系管理研究概述。在供应链管理研究中，供应链节点企业间关系管理始终是人们关注的重点。依据资源基础论，任何组织都可以看作是一组特定资源或能力的组合。那么整个供应链系统也可以看作是若干项活动围绕多种资源的种种相依关系而复合形成的联结，因此供应链管理也就是对活动间相互依赖的管理，或者说，对活动承担主体在资源生产和利用中的相互关系的协调。根据戴尔和辛格的主张(1998)。这种协调可以获取“关系租金”。“关系租金”是指企业在合作关系中获得的超过正常水平的盈利的收益，它对供应链盈利起着重要的影响作用。其后Kale et al，(2000)提出了关系资本的概念，并和古拉蒂一起将关系资本定义为“企业与其顾客、供应商、联盟伙伴以及内部业务单位之间所建立的关系网络的价值。”他们认为企业在应对新形势时，应用纯熟的方法来管理它们的关系网络，可有效将这些关系打造为与使命攸关的资产，即关系资本(2005)。不少实践经验也表明，在企业合作关系上的投资不仅能带来生产和交易成本的降低，还有助于促进生产能力、创新能力和调适力的提升。美国经济学家Bruce w.Morgan通过对企业关系实践的研究：企业外部的市场关系应被视为最为重要的关系资本，因为外部市场关系对市场竞争和投资会产生直接的影响。菲利普(Phillip)、温德尔(Wendell)研究认为，供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效的开展工作。维瓦尔(2004)对荷兰化工行业典型企业的研究，初步证明资产专业性、技术不确定性和活动相依性创建要求企业间进行网络化联结，而强化网络关系的结果对于提高关系租金和知识共享潜力具有正相关的影响。这种潜力得到了越来越多的学者和企业界人士的认同。同时马德霍克的研究和洛伦佐尼及利帕里尼所持的观点表明，作为竞争优势的核心能力，不仅来自于生产技术方面的业务能力，而且源自与关系治理有关的协调能力，即关系技能。显然这些研究结果都支持供应链网络节点企业间建立和维系良好关系是必要的、有价值的。

学者围绕供应链节点企业间关系管理问题取得很多的研究成果。针对节点企业间应该建立何种关系，学者们提出“合作关系”、“合作伙伴关系”、“合作竞争关系”、“战略合作伙伴”“战略联盟合作伙伴关系”等概念。针对如何建立，学者们研究指出，信任和契约是节点企业间合作关系建立的根本，并针对信任产生的机制和契约性质及内容进行深入探讨。针对如何维系和发展节点企业间关系，在强调信任的基础上，学者们的研究涵盖了从供应链构建之初合作伙伴的选择，到节点企业间契约协调、激励机制及绩效评价问题等诸多内容。

但是上述供应链节点企业间关系管理研究的基点在于阐释节点企业间如何做的问题，对于为什么要这样管理缺乏有力的理论支撑。

2自组织理论。自组织理论是20世纪60年代末期由普利高津和哈肯创建的一种系统理论，研究复杂自组织系统的形成和发展机制问题，即在一定条件下，系统是如何自动地由无序走向有序，由低级有序走向高级有序。它主要有三个部分组成：耗散结构理论、协同学、突变论。

耗散结构理论主要研究系统与环境之间的物质与能量交换关系及其对自组织系统的影响等问题。提出建立在与环境发生物质、能量交换关系基础上的结构即为耗散结构。远离平衡态、系统的开放性、系统内不同要素间存在非线性机制是耗散结构出现的三个条件。耗散结构理论回答了在什么条件下，新的结构和新型的组织能够自发地形成。

协同学主要研究系统内部各要素之间的协同机制，认为系统各要素之间的协同是自组织过程的基础，系统内各序参量之间的竞争和协同作用是系统产生新结构的直接根源。“涨落”被认为是新结构产生的触发器。当系统处在由一种稳态向另一种稳态跃迁时，系统要素间的独立运动和协同运动进入均势阶段时，任一微小的涨落都会迅速被放大为波及整个系统的巨涨落，推动系统进入有序状态。协同学回答了新结构或新组织出现的根源。

突变论指出突变过程是由一种稳定态经过不稳定态向新的稳定态跃迁的过程。它认为，即使是同一过程，对应于同一控制因素临界值，突变仍会产生不同的结果，即可能达到若干不同的新稳态，每个状态都呈现出一定的概率。突变论揭示了突现机制是自组织运动中主要的核心机制。它是系统从低水平向高水平升级的直接过程。

三、供应链系统与自组织系统的耦合分析

首先，供应链作为企业与企业间联结组成的网络组织，因为存在的目的是通过与外界进行物质和能量交换，也就是通过资本、信息、技术等的联系和交流，实现系统的发展，因此供应链本质是一个开放系统；其次，根据资源基础论，各节点企业都是异质的。供应链系统的要素是各节点企业。按照远离平衡态的含义(系统内部各个区域的物质和能量分布是极不平衡的。差距很大)，供应链系统也处于远离平衡态的状态；再次。供应链系统运作是靠各节点企业间的相互协作来完成的，而各节点企业间相互作用机制显然不是简单的因果关系、线性依赖关系，在数学上不满足叠加原理。属于非线性相互作用。依据耗散结构的特征。我们可以得出供应链系统是一个耗散结构。同时，供应链系统是随着外界条件的变化，企业间为了生存而自发形成的一种合作链接，那么根据自组织系统的定义(在获得空间的、时间的或功能的结构过程中，没有外界的特定干预)，我们认为供应链系统是一个自组织系统。直观分析见图1。

图1中大椭圆代表供应链大系统，椭圆边界的虚线表示系统和外部进行物质和能量的交换，属开放系统：系统内的各节点企业(供应商、生产商和分销商)是“子系统”，用虚线表示其边界，代表也与外部进行物质和能量的交换；双箭头虚线表示各子系统间彼此非线性相互作用，单箭头实线表示供应链系统中业务运作方向。同时由于组成供应链系统的供应商、生产商和分销商功能异质。资源异

质。系统远离平衡态。

此外，根据研究者戴俊的分析，各节点企业也是一个自组织系统。由此我们可以用自组织理论来对供应链系统管理进行探讨，包括对供应链节点企业间的关系管理，我们认为研究供应链系统的各种自组织演化规律和自组织特性不仅是供应链系统发展的必然需求和有力途径，还有助于把握供应链系统的演化过程，避免不必要的投入，更助于摆脱供应链系统本身的复杂性所带来的管理困境。

四、基于自组织理论的供应链系统关系管理分析

1确立引导控制、充分授权的供应链系统关系管理模式。供应链系统是由供应商、生产商和分销商或顾客自发组成的自组织系统，各节点企业属于“子系统”，它们合作是为了通过系统协调形成的合力应对快速且复杂的变化，促使整个系统进化。为了实现协调，在供应链系统中，往往依靠系统自发形成的集权管理体制来协调节点企业间的关系。一般地。供应链系统集权管理的方式有两种：一是由供应链核心企业来对供应链系统进行管理：另一方式是由超越系统的供应链网络管理机构对整个系统实施管理。同时，供应链系统中的各节点企业作为独立的个体，并不是严格按照系统管理主体的指令来运作，而更多的是依靠自身的力量通过与外界交换物质、能量、信息等实现自我发展，然后通过彼此间的相互作用促进供应链整个系统的进化。表现出自组织特征。

既然供应链系统存在集权管理现象，就摆脱不了集权管理的固有弊端：按照艾什拜的观点(1968)，集权管理无非是以增加管理手段的复杂性来应对系统本身的复杂性。那么如何减少集权管理的固有弊端呢?耗散结构的自然动力学告诉我们一个悖论：“组织越是自由。就越有序”。马修斯在《全息组织架构》一书中指出，将复杂系统设计成若干复杂程度相对较低的、自主运作但具有自相似性的低层次系统构成的协作系统，将促使部分与系统之间以及部分与部分之间得到彻底的重构(1996)。德国教授瓦内尔(1992)的研究也指出。分形无通过自主和自律的合一，实现提高效率和柔性的统一。据此，我们可以换个角度：通过引入多个决策中心，以供应链各节点企业的自调控来补充对复杂系统的管理力度。

因此我们认为供应链系统的管理主体：“链主”或者“中央协调管理机构”，可确立引导控制和充分授权相结合的管理模式来实现对整个系统的有效管理。所谓引导控制是指供应链系统的管理主体因为不具备法律规定的强制性管理权力，主要依靠节点企业间共同制定的“契约”来发挥控制的作用，那么有效的管理方式是通过制定引导性规则，附之一定的参数进行调节来进行管理。而充分授权是指供应链各节点企业作为系统的“分行元”，属于“智能体”(Agem)，具有自组织和自律相结合的特性。链条管理主体应充分认识和遵从“智能体”的智慧，鼓励各节点企业自我管理和完善，促进链条向着高级、有序的方向发展。也就是说，各节点企业在作为业务运作单位的同时，可以得到授权而履行对供应链进行“补充”管理的职责，这样供应链系统节点企业就共同承担了系统管理的职责，每一个节点企业都负有促进相互间关系协调、顺畅的责任。但因为各“智能体”有着远离平衡态的特征，因此在自组织发展过程中，有可能出现朝着系统优化相反的方向行进的可能，所以“链主”对这些造成系统退化的可能进行监控，适时干预和引导，促进整个供应链系统向高阶有序的方向发展。这些结合起来，就是供应链系统引导控制和充分授权棚结合的管理模式。

2提升各节点企业自组织能力是供应链关系管理的基本原则。自组织理论指出，一个系统自组织功能愈强，其保持和产生新功能的能力也就愈强，优化功能越强。拥有自主性的个体，在不存在命令中心的情况下，通过局部的或局域范围内的非线性作用，可以产生全局性的秩序，因而供应链节点企业作为供应链系统中的“子系统”，不断提升自身的自组织能力有助于整个系统的优化功能增强，国内学者吴彤研究指出：创造条件使得系统自发走向自组织，是一种遵循自组织原理的一种具有方法论意义的系统管理措施。因此供应链系统的管理主体需要做的不是直接管理这一系统，而是要制定一定的规则，放手让各节点企业增强自组织能力，来推动整个系统的演化。因为这是与“系统非线性的、自组织演化”特征相适应的“最好管理模式”。各节点企业(分形元)虽然是自主和自律的结合体，但是自主是比自律更为重要的自组织条件。

自组织机制也是系统适应环境变化的根本机制，系统的基本建设模块通过自组织形成自身的秩序以适应环境，并将环境变化反馈到系统内部，通过改善基本建设模块和重新自组织达到学习与适应环境的能力，从而实现自身的进化。自组织能力主要表现为自我管理和自我控制的能力，表现为对系统环境变化的适应性能力，因而各节点企业自组织能力增强意味着自身柔性的提高。供应链作为世界经济竞争形势剧变而出现的“超组织”。系统柔性成为衡量供应链系统成功的关键指标。而供应链系统的柔性和各节点企业的柔性是密切相关的：系统中各节点企业的柔性越强，整个系统的柔性就会越强。因而供应链系统中各节点企业的自组织能力提高是系统柔性提高的基础。

提高节点企业自组织能力关键在于各节点企业自身的努力。协同学认为系统各要素之间的协同是自组织过程的基础，系统内各序参量之间的竞争和协同作用使系统产生新结构的直接根源。因而各节点企业要把协同作为行事的原则，作为自组织能力提高的重要途径。它们在协同引致的不断契合的过程中，建立无缝联结的关系状态，激发出更强大的关系资本。当其间关系状态达到某一临界值时，产生突变，激发系统进入新的有序稳态。

3各节点企业发展独特核心能力是供应链关系管理的重点。耗散结构理论指出，一个系统从元序向有序转化的关键是一个由大量子系统构成的系统，在一定条件下，它的子系统之间通过非线性的相互作用就能够产生协同现象和相干效应，这个系统在宏观上就能够产生时间结构、空间结构或时空结构，形成一定的自组织功能结构，表现出新的有序状态。

按照这样的逻辑，供应链系统中各节点企业(子系统)的非线性机制是系统朝着有序、高阶方向进化的本源。而各节点企业间非线性作用的形成基础是各节点企业的异质性。共存于同一系统的供应链各节点企业异质的最主要表现是各自拥有独特的核心资源或能力。正是这种独特核心资源或能力才把它们联结在一起。互补协同，在复杂的市场中集合参与竞争。各节点企业拥有的核心能力差别越大，异质性越强，非线性相互作用的碰撞会越剧烈，产生的协同效应和相干效应就越强。整个供应链系统出现新的、更高阶的有序状态就越有可能。

同时普里高津指出，开放、远离平衡态、非线性相互作用，是系统实现自组织的必要条件，但并不是充分条件。最终激发系统自组织的是“涨落”。供应链各节点企业独特核心能力的发展过程意味着企业在不断的变化。而企业的每一微小的变化都可能引起系统的涨落，节点企业各自的涨落随着彼此之间的非线性相互作用就会产生“蝴蝶效应”，形成系统的“巨涨落”，促进供应链系统“跃迁”成为可能。由此供应链各节点企业发展各自独特核心能力形成系统进化的推力。

五、结论

文章运用自组织理论对供应链系统进行分析，指出供应链系统是一个自组织系统。根据自组织理论的组织进化原理，结合供应链系统形成的目的，提出供应链系统节点企业间关系管理的要点：(1)供应链节点企业间关系管理应采用引导控制、充分授权相结合的模式；(2)提升各节点企业自组织能力是供应链系统关系管理的根本原则；(3)各节点企业发展独特核心能力是供应链系统关系管理的重点。

参考文献：

1王凤彬，供应链网络组织与竞争优势，北京：中国人民大学出版社，2006。

2吴彤，自组织方法论研究，北京：清华大学出版社，2001。

3戴俊，企业的自组织待征分析及其对现代企业管理的影响，现代管理科学，2002，(10)。

4楼园，韩福荣，从自组织方法论角度看企业仿生研究，北京工业大学学报，2004，(2)。

5陈荣虎，略论经济系统的两种演化机制，系统科学学报，2007，(3)。