供应链管理毕业论文

供应链管理毕业论文（精选8篇）

供应链管理毕业论文 篇1

1 新的供应商评价指标体系简介

本文建立了供应链管理下的TDI公司新的供应商评价指标体系,主要从供应商产品竞争力、经营管理能力、内部竞争力、企业信誉与兼容性四个维度全面综合地评价供应商,科学、定量、客观反映供应商真实状况,在供应商选择时实行淘汰供应绩效较差的供应商,保留选择各项供应指标优良的供应商,避免出现以往供应商出现的各种问题。

2 评价指标模糊判断矩阵的建立

本文以质量(C1)包含的三个评价指标为例介绍评价指标模糊判断矩阵的构建过程和判断矩阵中Di j值定义与说明。质量(C1)包含质量体系(D1)、产品合格率(D2)、退货率(D3)三个评价指标,则根据模糊层次分析法构建模糊判断矩阵R如表1所示。

表1中Di j值介于0~1之间,以D12为例,D12表示相对于上一层评级指标质量(C1),质量体系(D1)与产品合格率(D2)进行比较时具有模糊关系“质量体系(D1)比产品合格率(D2)重要得多”的隶属度,即质量体系(D1)比产品合格率(D2)的相对重要程度的定量描述,以D12具体数值为例介绍表中Dij值代表的意义如表2所示。

评价指标质量体系(D1)、产品合格率(D2)、退货率(D3)相对于上层评价指标质量(C1)进行比较得到相应的隶属度,可得如下所示模糊判断矩阵R:

根据上述方法对TDI公司供应商选择层次结构分析模型中每个层次供应商评价指标相对于上层准则层构建模糊判断矩阵。

3 TDI公司供应商选择模型实例应用

本文以提供给TDI公司的同一物料的四个供应商的资料和数据为例,进行TDI公司供应商选择模型实例应用。

3.1 供应商评价指标合成权重确定

(1)评价指标层次单排序权重确定。

根据构建TDI公司供应商选择层次结构分析模型,构建各层TDI公司评价指标判断矩阵并进行一致性检验,得到模糊互补矩阵,最后根据公式计算模糊互补矩阵中的各评价指标层次单排序权重。

供应商评价指标:质量体系为例介绍该评价指标的层次单排序权重值计算过程。首先根据TDI公司供应商选择层次结构分析模型构建模糊判断矩阵并进行一致性检验得到模糊互补矩阵R(见表3)。

根据上步得到的模糊互补矩阵R得到:

将上述参数代入公式,计算得到质量体系层次单排序权重值W1:

按照上例过程获得TDI公司供应商评价指标体系中所有其他供应商评价指标的层次单排序权重值。

(2)评价指标层次总排序权重的计算。

对于计算出TDI公司供应商评价指标的各层次单排序权重,基于本文第节介绍的评价指标层次总排序权重计算公式,计算最底层供应商评价指标的层次总排序合成权重。

其中质量体系为例给出详细计算过程:

由上节中计算出的各评价指标次层次单排序权重表格得到:W21(产品竞争力相对TDI公司供应商选择的层次单排序权重值)=0.400 0;W32(质量相对于产品竞争力的层次单排序权重值)=0.700 0;W43(质量体系相对于质量的层次单排序权重值)=0.433 3。

由公式2.10,质量体系层析总排序权重:

根据TDI公司供应商选择层次结构分析模型,所有其他最底层供应商评价指标层次总排序权重计算方法均参照质量体系层次总排序权重计算过程,所有最底层供应商评价指标层次总排序权重计算结果(见表4)。

根据表4中各评价指标层次总排序权重得到供应商评价指标权重集W向量组。

3.2 供应商评价指标值集确定

收集并整理本案例TDI公司四个供应商的相关资料和数据,首先根据质量体系评分标准对四个参选供应商质量体系评分,得到各个供应商分值均大于0.6,即这四个供应商均可作为供应商备选供应商。

TDI公司供应商各评价指标值确定结果如表5所示。

根据表5得TDI公司供应商评价指标值集组向量D。

3.3 TDI公司供应商选择结果集确定

根据供应商评价指标层次总排序权重集向量组W和供应商评价指标值集向量组D,利用公式计算供应商评价指标选择结果集,最终TDI公司供应商选择结果集(0.736 1,0.817 8,0.667 6,0.585 3),按照TDI公司供应商选择模型应用得到的结果,供应商B综合得分最高,为0.817 8;供应商A综合得分次之,为0.736 1;供应商C,D综合得分分别居第三、四名,得分为0.667 6,0.585 3。

根据TDI供应商选择模型实例应用结果,TDI公司采购物料时,可优先选择供应商B作为主要供应商,从其采购较大份额物料;可考虑将供应商A作为次要供应商,从其采购较小份额的物料,以保留长期的供求关系;暂停从供应商C,D采购物料,通过检查供应商C,D各单项供应商评价指标评价结果值找出差距,建议通过改进供应绩效管理中不足之处,提高供应绩效,如有明显改进效果,可保留TDI公司备选供应商资格;如无明显改进,则将其淘汰。

4 结语

本文建立了TDI公司供应商选择模型(基于模糊层次分析法)并给出具体的选择步骤和计算公式。该模型应用过程中模糊判断矩阵一致性检验时是根据模糊互补矩阵的任意指定两行或任意指定行和其余行对应元素之差为一常数的定理调整构建的TDI公司评价指标模糊判断矩阵。本模型中模糊判断矩阵一致性检验相比于传统层次分析法简单易行;克服了传统层次分析法可能需要数轮调整、检验、再调整、再检验才能使判断矩阵具有一致性的缺点;模糊判断矩阵的一致性检验的定理相对于传统层次分析法一致性判断标准更加科学、准确。该模型简化了判断矩阵一致性检验方法,它是一种综合了定性分析和定量分析的评价方法,可客观、真实评价选择TDI公司的供应商,避免TDI公司原有供应商定性选择方法带来的主观性和随意性。

参考文献

[1]孙万岭,李湘琼.浅谈企业供应商管理的问题及对策[J].现代商业,2012(3):18,17.

[2]谷珊珊,李随成.供应商开发行为分类及实证研究[J].西安理工大学学报,2011(2):244-251.

[3]罗智.供应链管理环境下的供应商评价和选择[J].现代商业,2011(14):136,135.

供应链管理毕业论文 篇2

电子简历,（供应届毕业生参考）电子简历模板 Room 212 Building 343 Tsinghua University, Beijing 100084(010) 62771234 Email:good@tsinghua.edu.com Zheng YanObjectiveTo obtain a challenging position as a software engineer wit

Room 212 Building 343

Tsinghua University, Beijing 100084

(010) 62771234 Email:good@tsinghua.edu.com

Zheng Yan

Objective

To obtain a challenging position as a software engineer with an emphasis in software design and development.

Education

.9-.6 Dept.of Automation,Graduate School of Tsinghua University, M.E.

1993.9-1997.7 Dept.of Automation,Beijing Insititute of Technology,B.E.

Academic Main Courses

Mathematics

Advanced MathematicsProbability and Statistics Linear Algebra

Engineering MathematicsNumerical AlgorithmOperational Algorithm

Functional AnalysisLinear and Nonlinear Programming

Electronics and Computer

Circuit PrincipalData StructuresDigital Electronics

Artificial IntelligenceComputer Local Area Network

Computer Abilitees

Skilledin use of MS Frontpage, Win 95/NT, Sun, Javabeans, HTML, CGI, JavaScript, Perl, Visual Interdev, Distributed Objects, CORBA, C, C++, Project 98, Office 97, Rational RequisitePro, Process,Pascal, PL/I and SQL software

English Skills

Have a good command of both spoken and written English .Past CET-6, TOEFL:623;GRE:2213

Scholarships and Awards

.3 Guanghua First-class Scholarship for graduate

.11 Metal Machining Practice Award

1997.4 Academic Progress Award

Qualifications

General business knowledge relating to financial, healthcare

Have a passion for the Internet, and an abundance of common sense

供应链管理毕业论文 篇3

[关键词] 顾客满意度库存管理信息化供应链管理

随着科学生产力的提高，大型的生产系统日趋复杂，不同的生产商以其不同的方式将原料、零部件送至生产现场，经过复杂的生产过程生产出各种零部件和最终产品，再将其送至客户。在传统的管理模式下，这个链条上的每一个环节都有大量库存存在。对于企业来说，库存面临着这样的矛盾：一方面库存是提高服务水平和顾客满意度的需要；另一方面库存又会产生大量库存成本，降低了企业资产的流动性和赢利性，还存在商品积压、变质、损坏的风险。现代供应链理论的一个重要观念就是用及时、准确的信息代替实物库存，大大降低企业库存成本和风险，增强企业的竞争优势。

一、传统库存管理模式无法从根本上解决顾客满意和库存投资的矛盾

库存是指处于储存状态的物品或商品，这在企业经营过程的各个环节中都可能存在。适量的库存与较高的库存周转率可以帮助企业在经营风险和资产流动性之间取得平衡，获得最大收益。

1.传统库存管理的目的

不确定性是库存存在的根本原因，库存经常是用来防备需求或供应时间、数量或质量的不确定性的发生，合理的库存可以使企业保持平衡连续生产经营。

2.传统库存管理的特点

（1)传统库存管理侧重于单个企业库存最优化。传统库存管理主要是协调和整合各个部门的活动，如采购部门为降低采购价格而偏好于大量采购，这使库存增加；销售部门为了避免缺货，提高顾客满意度，倾向于备齐各类商品和维持较高的库存水平等，而较高的存货水平会大大加大储存费用。这样，企业内部的供产销各个环节都可能与库存管理部门之间有一定的冲突，而库存管理主要是解决企业内部部门之间的库存管理协调问题，使整个企业利益最大化。

（2)传统库存管理存在顾客满意度与库存投资方面的矛盾。传统库存管理模式是各企业之间各自为政，即零售商有自己的库存，批发商有自己的库存，供应商有自己的库存，各自库存策略不同且相互封闭，导致缺乏信息共享、缺乏合作与协调。另一方面，为满足客户需求和避免由于缺货而导致的销售机会丧失或待料停工，每个企业都倾向于保持“保险”性质的库存，由此导致从零售商到批发商到制造商到供应商，各个企业依次累积越来越多的“保险”库存，最终造成大量商品分别滞留在各个企业的仓库里，导致库存成本大量增加，最终导致商品价格上升，反而降低了顾客满意度，这就是顾客满意度与库存投资方面的矛盾。从提高顾客满意度来看，商品价格是一个重要考虑因素，降低价格以降低成本为基础，而作为成本的构成部分——库存成本，必须下降。保险库存首先要降低，但其结果可能导致不能及时满足顾客的需求，满意度下降了，在传统库存管理模式下，这种矛盾几乎无法解决。

3.传统库存管理的方法和技术

传统的库存管理是以单个企业为对象，主要目的是对企业的库存进行分类和重点管理，确定订货的时间及订货数量，使该企业的库存总成本最少。具体方法主要包括经济批量模型(EOQ)和对库存分类管理的方法(ABC)。生产企业常采用的技术手段有材料需求计划（MRP）、制造资源规划（MRPⅡ）及准时生产方式（JIT）和精细生产（Lean Production）等。MRP是建立在对市场需求预测和顾客订单基础上根据产品生产进度计划、组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机进行数据处理，确定出所需材料的需求量和需求时间，利用计算机技术对传统库存管理方法进行改进。准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。但是，MRPⅡ和JIT等都是只考虑企业内部资源的利用问题，一切优化工作均着眼于本企业的资源的最优应用。

二、现代库存管理模式——供应链条件下的库存管理

供应链管理是用系统的观点通过对供应链中的物流、信息流和资金流进行设计与规划、控制与优化，即行使通常管理的职能，进行计划、组织、协调与控制，以寻求建立产、供销企业，以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率达到最优化并保证供应链中的成员取得相应当绩效和利益，来满足顾客需求的整个过程。供应链管理的最根本目的是增强企业竞争力，把提高顾客满意度放在首位，即做到将正确的产品和服务按照合适的状态与包装，以准确定数量和合理的成本费用，在恰当的时间送至指定地点的确定的用户。

1.现代库存管理的目标

库存管理的目标服从于整个供应链的目标，即流通中各个阶段的库存控制在所需的最小程度，使供应链上的整体库存降至最低，削减库存管理成本。

美国信息系统协会的巴里·劳伦斯等学者认为在合适当时间和地点满足最终用户的需要，是一个容量管理问题，即生产容量和贮存容量。生产容量要求拥有可得性和足够的时间窗（time window）来制造和配送;贮存容量是用来防止公司脱销的库存。表面上看，在适当的地点、适当的时间获得产品的过程可能与最终目标（以尽可能低的价格满足顾客）相冲突，但是好的供应链管理体系中，信息化管理与预测可以改善可得性、削减空置的生产容量或贮存容量，从而降低成本，提高顾客满意度。

2.现代库存管理的特点

（1)建立供应链战略联盟，共同降低缺货、积压的风险。供应链战略联盟是企业为共同利益所形成的联合体，它的出发点是利用各方协作能实现任何一方无法实现代目标。供应链战略联盟给企业带来的好处有：缩短配送前置时间；提高配送可靠性；提高及时配送率；降低库存水平；减少产品质量问题；稳定、且具有竞争力的价格。

（2)从库存管理向信息管理转变。不确定性是库存存在的根本原因。完善的供应链管理信息系统，从源头上减少或消除不确定性，通过先进的IT技术提高信息传递到及时性，提高信息的质量。供应链管理通过对组织内部业务流程的重构，各成员企业建立共享的电子数据交换系统，实现信息共享，物流畅通，提高客户反应速度，从而有效地消除不确定性。现代供应链用信息代替库存，使企业持有“虚拟库存”而不是实物库存，只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存，降低总库存成本，消除了顾客满意度与库存投资方面的矛盾。

（3)现代库存管理的管理方法和技术。EOQ和ABC在供应链中每一个节点都会使用。但从供应链整体来分析，单一企业库存管理的方法显然不够，单个决策者做出库存决策，其目标在于使整个系统成为最小。基于信息技术的供应链管理满足了现代库存管理的要求。

随着信息技术的进步，材料需求计划和及时管理方法融合在一起，构成了企业资源规划系统(ERP)。20世纪90年代中后期，在现有ERP系统的基础上，一些专门致力于企业内部特定职能的供应链执行技术，包括计划、采购、生产、仓储、运输、财务结算和客户服务被开发出来，各种信息收集和预测工具的集成，使得简单的ERP系统的优势得以强化。订单管理系统（OMS)使得定单处理过程自动化;需求计划系统（DP)对需求进行预测并且检测预测的准确性;仓库管理系统（WMS)管理仓库中的库存、产品存放位置;运输管理系统（TMS）对强度、文档管理和其他运输作业计划和自动化;高级计划和调度系统（APS)对生产计划和生产做出安排;客户管理系统（CRM)管理客户支持和销售队伍自动化；射频技术(RF)是产品在扫描时就会立即报告系统，分销商的系统也会立即得到产品流动的通知。这些系统都被用来提高信息传输的有效性和及时性，是有效的信息管理工具。

对于库存管理来说，整合供应链中的信息工具，做到“系统可视化”尤其重要。借助有关标准的认证和跟踪系统，企业和它的供应链伙伴能够“实时掌握”客户服务的进展状况，以及这些公司的盈利能力，从而安排自己的生产经营，才能有效地控制和削减库存。

刍议物流管理与供应链管理 篇4

1 物流管理和供应链管理的概念

物流管理是指在社会再生产过程中,根据物质资料实体流动的规律,应用管理的基本原理和科学方法,对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督,使各项物流活动实现最佳的协调与配合,以降低物流成本,提高物流效率和经济效益。现代物流管理是建立在系统论、信息论和控制论基础上的,有狭义与广义两个方面的含义:狭义的物流管理是指物资的采购、运输、配送、储备等活动,是企业之间的一种物资流通活动;广义的物流管理包括了生产过程中的物料转化过程,即现在人们通常所说的供应链管理。

供应链管理是对商品、资金、信息在供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中流动的管理,其核心是以供应为基点,将生产、流通直到消费者终端连接起来,实施高度组织化和现代化的管理。它的三大要素是电脑及通讯网络技术、优化的组织结构和良好的贸易伙伴关系。其精髓表现在:以顾客的需求为大前提,通过供应链内各企业的紧密合作,有效地为顾客创造更多的附加价值;对从原材料供应商、中间生产过程到销售网络的各个环节进行协调;对企业实体、信息及资金的双向流动做出管理;强调速度及集成,并提高供应链中各个企业的即时信息可见度,以提高效率。简言之,供应链就是从原材料到最终产品整个过程中各个环节所组成的一条链,它不仅是一条联结供应商到用户的物料链、信息链、资金链,而且是一条增值链。

2 物流管理与供应链管理的内在联系

供应链管理是随物流管理的发展而提出和逐步完善的,它们之间有着密切的关系,主要表现在以下两个方面:

2.1 供应链管理源于物流管理,但又超出物流管理的范围

供应链管理的演化分为仓储与运输、总成本管理、物流一体化、供应链管理四个阶段,它起源于物流管理,是物流管理的延伸和发展。传统物流主要局限在一家企业中,从原材料、零部件直至最终产品的全过程的物流活动被人为地割裂开来,极大地制约了物流作为一个系统的整体效益。而供应链管理不仅注重对所有企业职能的集成和优化,它还将企业外部存在的竞争优势机会包含在内,关注外部集成和跨企业的业务职能,通过重塑他们与代理商、顾客和第三方联盟之间的关系,来寻求生产率的提高和竞争空间的扩大。供应链管理使原来流通渠道与企业物流的对立走向企业物流的共生,在这种新型的物流管理体制下,相关联企业加强合作,有效控制供应链上物流、资金流、价值流、信息流等,提升各相关联企业的竞争优势。从这个角度来说,供应链管理起源于物流管理,但是其范围已经超出物流管理。

2.2 物流管理是供应链管理发挥整体效益的前提和基础

物流是为满足顾客需求,对来源点到使用点的货物、服务及相关信息的有效率、有效益的活动和储存。从供应链的角度来看,物流是供应链的组成部分,并贯穿整个供应链,连接供应链中的各个环节,是企业相互合作的纽带。在供应链管理下,物流旨在以快捷准确的产品转移、比传统运输更为低廉的物流成本、基于网络的快速高效的现代化信息传递、反馈与共享,实现供应链各个环节的供与需的无缝连接。供应链管理是否有效在很大程度上取决于采购运输、仓储、配送等物流作业环节的管理和运作状况。可见,物流管理已经成为供应链管理的重要组成部分,国外也有人认为供应链管理实际就是物流管理的延伸和扩展。

3 供应链管理环境下的物流管理特点

由于供应链管理下物流环境的改变,使新的物流管理和传统的物流管理相比有许多不同的特点。这些特点反映了供应链管理思想的要求和企业竞争的新策略。与传统物流管理相比,供应链管理环境下的物流管理在支撑体系、核心理念、配送体系、技术支持、信息响应、管理特征及整合能力、虚拟集成能力等多方面都有很大的改进。它以客户为中心,以现代信息与网络技术和协同产品开发、客户关系管理等先进管理平台作支撑,通过灵活的网状配送体系和可控性供应链物流流程使企业快速响应市场,为客户提供个性化服务,追求客户增值效益。

在传统的物流系统中,需求信息和反馈信息(供应信息)都是逐级传递的,因此上级供应商不能及时地掌握市场信息,因而对市场的信息反馈速度比较慢,从而导致需求信息的扭曲。另外,传统的物流系统没有从整体角度进行物流规划,常常导致一方面库存不断增加,另一方面,当需求出现时又无法满足。这样,企业就会因为物流系统管理不善而丧失市场机会。归纳起来,供应链环境下的物流管理的特点可以分为如下几点:

3.1 信息共享

在供应链管理中,节点企业之间是战略合作关系,具有利益一致的特点,企业之间的信息交流不受时间和空间的限制,整个供应链上的信息是共享的,避免了信息失真的现象,物流网络规划能力增强。供应链管理充分利用第三方物流系统、第四方物流系统、代理运输等多种形式的运输和交货手段,实现了企业内外关系资源的集成和优化,降低了库存压力。

3.2 响应敏捷

供应链管理促进了电子化商务交易和企业管理信息的计算机化,从而大大提高了企业作业流程的重组能力,降低了成本,为实现供应链的敏捷性、精细化运作提供了基础性保障。

3.3 物流过程的实时控制

对信息跟踪能力的提高,使供应链物流过程更加透明化,也为实时控制物流过程提供了条件。在传统的物流系统中,因为没有共享的信息系统和信息反馈机制,许多企业有能力跟踪企业内部的物流过程,但没有能力跟踪企业之外的物流过程。

综上所述,物流是供应链管理中的一个关键部分,供应链管理包括了物流管理在内的各个有关管理环节和流程,如市场销售、生产等等环节和活动。在供应链由推动转变为拉动型以后,应该从供应链整体竞争力的角度来看待物流管理,把物流管理作为企业或供应链与内部或外部的供应商、销售商、配送中心、中间客户或终端客户等联系的核心系统,充分发挥物流对增强供应链的效益的关键性作用。

摘要：本文介绍了物流管理与供应链管理,阐述了两者之间的内在联系,归纳了在供应链管理环境下的物流管理特点。

关键词：物流,供应链,管理,特点

参考文献

[1]孟祥茹,等.现代物流管理[M].北京:人民交通出版社,2002.

供应链管理毕业论文 篇5

摘要：目的：认识供应室服务与临床需求相协调的重要量，提升消毒供应室服务质量。策略：深入临床科室，加强与临床科室的沟通，构建和谐、诚信服务。结果：消毒供应室诚信、平等服务，是减少与临床科室矛盾的有效策略。

关键词：消毒供应室；诚信；和谐服务

1672-3783(2012)06-0555-01

消毒供应室是向全院提升各种无菌器材、敷料和其他无菌物品的重要科室，是临床医疗活动重要的支持和保障系统。在具体操作历程中，与临床护士接触多，不可避开地会产生误会和矛盾。由此，应加强与临床科室之间的了解与沟通，认真听取临床需求，更好地为临床服务，为病人服务。

有着不足

1.1 物品交接不清：当供应室人员在规定时间下收、下送时，临床工作人员忙，或非本班职责范围，未能及时与供应室人员清点，有时临床工作人员只检查无菌柜物品，发现器械不够时，也不清查污器械箱，也不先了解器械去向，就与供应室人员发生矛盾。

1.2 临床科室，特别是综合病房，病人多，病种多，工作量大，对医生在治疗用的器械

未能及时跟踪回收，有些医生对要再生利用的医疗器械和一次性利用的器械不太了解时，容易把要回收穿刺针类器械当一次性丢弃，造成物品基数不够，物品去向不明，而误会供应室没有发还临床科室。

1.3 临床护士对供应室供应的物品不熟悉，特别是一次性无菌物品的名称、规格、大小及包装不熟悉。例如一次性利用的集痰器、延长管、负压吸痰管等等。由于大小不同，用途也不同，往往未能正确表达自己的需求，而出现发错、送错物品的现象，这样不仅影响到临床工作，也给供应室工作人员增加工作量。

1.4 临床护士对用后物品未作妥善处理，对病人污染了血液、体液的器械，不能及时用水冲洗干净，或将器械与包布一起丢弃，造成器械生锈损坏和丢失。

1.5 临床护士经常不能在规定时间内领取物品，或对物品需求无计划性和带有随意性，使供应室工作被动、忙乱、无序。临床护士到供应室借物时往往因为急着用而不写借条，导致物品不能及时归还。

理由浅析

临床护士对供应室工作缺乏了解，对各类无菌物品各种用途不熟悉，计划性不够。

对策

3.1 主动与临床科室沟通，掌握临床科室对供应室工作的需求。同时不断提升自身业务水平，熟悉各种无菌物品和一次性施无菌物品的作用和用途，及时给临床科室提供相适宜的服务。例如临床护士只知道测中心静脉压延长管，就要给y006型粗的延长管，而不是y008型的输液延长管。也有些护士说要领取集痰器，就要问清楚是支纤镜用的18#集痰器，还是11#集痰器。

3.2 将诚信服务贯穿于实际工作中，建立互相信任、互相协调的合作伙伴联系。在物品回收历程中，我们对多出的器械要主动与临床科室联系，并归还。对混放在普通器械中的专科器械，要寻找失主。对临床科室报告的包内物品不齐或包内物品出现损坏的不足，经调查属实的要及时反馈给临床科室，并诚心致歉。对临床科室基数不够、器械丢失的情况，要及时补充，以保证临床工作的需要。

3.3 树立“以临床为中心，以和谐服务为宗旨”的服务理念，急临床之急。为保证临床护士有更多时间和精力照顾患者，临床科室需要消毒灭菌的物品和可重复利用的器械我们都负责下收、下送。对一些在设备科领取的低值器械和一次性利用的卫生材料，我们都送到各临床科室。

3.4 器械在反复清洗、灭菌、利用历程中难免出现损坏、丢失，在交换时出现不相互时，要注意语言交流技艺，语气要平和，态度要和蔼，共同协商解决的策略，不要扯皮。虽然对临床科室基数和器械交换严格制约，是在于医院的成本制约，以免丢失器械而浪费公用资源，但供应室人员在语气方面还是要注意分寸，避开与临床科室发生矛盾和摩擦。

小结

我们要加强自身知识的积累和职业素质的培养，主动与临床科室沟通，懂得换位深思，以推动消毒供应室服务与临床需求的相互协调，互相理解和相互支持。这样，消毒供应室与临床科室就能形成和谐、诚信的工作氛围，富于人情味，也有利于身心健康。

参考文献

钟秀玲.医院供应室的管理与技术[J].黎月英，陈琼芬.消毒供应室服务与临床需求协调性的探讨[J].现代临床护理[M]，2009年8月7日

供应链管理下的采购管理研究 篇6

1.1 采购和供应商关系的转变

供应商跟采购之间的关系由原来的普通买卖变成长期的战略合作伙伴。以外采购操作在跟供应商合作时, 都是尽力去采用压低采购价格的手段, 费尽心机让供应商妥协。而新型合作关系的建立, 完善的解决这些问题, 使得采购可以寻找到更多的供应商, 并采用了分散单独治理的方法。在采购和供应商建立战略合作关系后, 在供应关系链上, 双方可以共同分享库存的数据信息, 从而有效地降低了库存积压成本, 很好地解决了产品质量和成本问题, 最后达到控制采购成本的目标。还有很多的企业跟供应商建立了技术合作组织, 也有效地缩减了新产品的开发成本。

1.2 采购的运作必须结合生产的订单需要

在以前的模式中, 采购运作的目标都是为了能够及时的补充库存, 以防止库存出现空缺的情况。而在现在的供应链管理下的采购模式, 就以生产的订单需要方式进行的, 所以企业的订单需要在客户的需求订单后才产生的。而适合时期的生产订单驱动方案, 使得企业原材料的采购可以直接配送到制造部门, 从而降低了采购部的库存积压和运作成本。

1.3 采购管理的重点转移

采购管理向外部资源管理重点转移。传统的采购活动最大的缺陷就是跟供应商没有进行良好的合作沟通, 更缺少对客户需求做出及时积极反应的能力。因此, 适时生产采购理念的提出和推广, 对企业的采购管理活动提出了新的要求。且企业必须大力改革, 改变过去“为库存而采购”的经营管理模式, 同时也要提高采购工作人员的柔性管理和市场反应能力, 大力加强和供应商的信息沟通和合作, 努力建立一个共同双赢的战略发展合作模式。在跟供应商信息沟通过程中, 通过供应商的信息反馈, 及时地做出必要的调整, 同时也加大对供应商的培训力度, 也要积极参与到供应商的新产品设计开发中, 把握产品质量, 在这些参与过程中, 把事后把关转变为实时把控。

1.4 在供应链管理下采购管理有利于采购流程增值

过去的采购管理模式, 采购的完成往往需要几个不同部门协助才能完成, 以达到降低成本的目的。但这种管理模式也有不足的地方, 第一, 采购的申报需要经过多个不同职能的部门的审核, 工作效率低下;第二, 由于各个部门之间本位主义的作用, 使得信息不能够顺畅的流通, 导致内耗的加大, 最后也造成经营成本上升。而供应链管理的经营模式下, 信息化技术日渐成熟, 加快了管理审批流程的速度, 从而有效地降低了企业的采购成本。

1.5 库存管理方式也发生改变

在过去的采购活动中, 供求关系的作用使得采购跟供应商分离开来, 企业采用单独的保持一些库存来解决需求变化带来的波动, 并以保证企业的正常运作。但随着市场竞争的日益激烈, 高库存的管理模式已经使得企业负担加剧, 把企业推进被动的位置。而供应链管理下库存管理, 从各个细节上做出了相应的调整, 以适应企业的发展需要。

2 供应链管理下采购管理具体的实施策略

2.1 采购管理策略制定的关键要素

采购方案考虑的关键因素就是价格, 所以过去传统采购模式, 就是采购人员通过不断地增加供应商数量, 提供多方货源, 让多个供应商之间相互形成竞争, 从而降低采购材料的价格, 最后赢得采购的价格优势。而在现在的供应链管理模式下, 采购部门人员所面对考虑的问题, 相比于原来情况要复杂得多, 需要考虑多个方面。比如质量、价格、能否及时交货等因素。而且在目前的交易市场中, 同一类产品材料的价格涨跌或质量的优劣, 都会严重地影响到采购企业在市场上的竞争力。能否及时的交货, 同样也对企业的采购方案的实施产生巨大冲击力, 面对日益激烈的市场竞争, 企业对客户能否及时的按时交付货物和对客户的要求变化做出相应的调整, 都关系着企业的生存和发展。因此, 总的来说, 在新型供应链模式下, 交货及时性和交货提前期是选择和评价供应商的重要指标。

2.2 采购要和供应商建立良好的合作关系

过去传统的采购管理早已经不适合日益更新的经济发展需要, 所以企业采购必须跟供应商建立起战略合作关系。企业采购管理和供应商之间的良好合作关系, 具体的操作过程如下:

(1) 在制定采购方案时要对各种关键因素进行综合分析。

(2) 对有意向供应商可以先发出招标文件, 等供应商接标后再进行初步的审核。

(3) 要详细对供应商进行考核和评估, 择优选用。

(4) 与选择的供应商建立合作伙伴关系。

(5) 和供应商共同提高经营利润。

(6) 实施供应商的风险防范方案。

供应商的考核对企业的重要性, 不言而喻。因此, 企业在对供应商的考核指标务必要公正、科学、合理。此外, 对供应商的考核指标中, 不仅仅要重点考察供应商的质量、交货时期、价格等核心指标, 同时也要注重其相互协调能力、开发能力等因素的评比。

2.3 对库存管理要精细化

库存管理在一个企业的整个经营管理和采购管理中占据着重大的作用, 是价值链实现增值的关键一步。因此, 科学合理的建立和改进库存管理模式, 是企业实施采购策略必须考虑的重点问题之一。只有在供应链管理模式下实施科学有效库存管理, 才可以跟供应商建立和谐优势的合作关系, 然后通过计算机技术手段完成采购计划的制订, 实现零库存管理。所谓零库存管理, 就是在客户订单的作用下, 从客户到生产, 再到采购, 最后返回到供应商这样一种逐级驱动的拉动式生产模式。零库存管理, 不仅可以降低库存量, 还可以提高库存的运作周期。

3 结论

总而言之, 在采购中降低采购价格, 从而获得稳定有利的价格竞争力, 同时也要密切跟进供应商之间的信息沟通, 能较快速的针对新产品设计做出反应, 进而提高产品的质量和降低库存水平, 大大提高了企业的效益能力。而对供应商而言, 跟采购达成的战略合作关系, 能更好地掌握采购需求, 改善生产的流程和质量, 也获得较高的利润。所以采购管理策略的实施, 可以让采购方和供应方实现双赢的目标。

参考文献

[1]薛丽.应用战略采购优化化工采购成本管理[J].上海化工, 2011 (1) .

[2]陈耀峰.供应链环境下采购管理的竞争优势探讨[J].现代经济信息, 2011 (15) .

[3]薛文情.供应链环境下的采购管理策略研究[J].机电技术, 2012 (6) .

[4]许兴奋.运用战略采购优化采购成果管理[J].中国市场, 2013 (22) .

供应链管理下企业采购管理的实施 篇7

一、供应链管理概述

1. 供应链管理的概念

供应链管理 (Supply chain management, SCM) 采用跨越公司边界的整体化管理模式, 管理从原材料供应商, 通过制造工厂、仓库到最终客户的整个物流、信息流及服务流。

对于不同的人供应链管理的意义理解各有千秋。伊文斯 (Evens) 认为, “供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流, 将供应商、制造商、分销商、零售商, 直到最终用户连接成一个整体模式”。飞利浦 (Phillip) 认为, “供应链管理不是供应商管理的别称, 而是一种新的管理策略, 他把不同企业集成起来以增加整个供应链效率, 注重企业之间的合作”。

2. 供应链管理的主要内容

供应链管理涉及到以下几个方面:供应方面、库存方面与物流方面。供应方面主要对从采购商进行的管理, 例如我们应该怎样选择合适的供应商才能使我们的企业获得最大利润, 并且在选好供应商后如何与之建立长期友好的合作关系。库存方面就是在了解上、下游的需求使库存达到最优。物流方面就是如何在成本最小与客户满意度的平衡点上把商品送到客户手中。

3. 供应链管理的目标

供应链管理的目标有利于企业自身管理达到最优的效果, 使线上与线下更好的结合, 为企业节省不必要的额外开支, 同时更有助于为客户提供最优质的服务、最良好的产品质量保证, 更使企业自身库存费用降到最低、为商品周转周期降到最短, 在达到这些初级目标后使最终目标总成本达到最小。

二、传统企业的采购管理中存在的问题

传统的企业采购管理把采购单独划分到一个领域, 很少把它与企业的发展战略联系在一起, 使得企业采购存在一些问题, 如企业与供应商信息互博、企业与供应商临时的合作关系、企业对市场需求不能及时响应、对库存也不能有效的调节。传统的采购模式主要关注的是与供应商之间的交易活动, 虽说把质量与交货期等因素也考虑进来了, 但重点还是在于价格。

1. 传统的采购模式是一种企业之间信息的不对称的互博过程。

在企业传统的采购模式中, 采购方想要选取最好的供应商就会对本企业内部的信息进行最大程度的隐藏。因为供应商拥有的信息量越多, 他的竞争力就会越大, 这就会使得采购方处于不利环境。同样的, 供应商也会最大程度的隐藏自己的内部信息。这样就导致供需双方的信息不能更好的交换, 所以说此过程是企业之间信息互博的过程。

2. 传统的采购关系是一种临时性的合作, 并且重在竞争、轻于合作。

在企业传统采购模式中, 采购商与供应商关系可以说是一次性或者说是暂时的合作关系。因为缺少团队之间的合作和协调, 在采购过程中就会存在各种抱怨和不满的事情, 因此为了解决这些问题就会浪费很多时间和精力, 把本应用来做企业长期预测与计划工作的时间都浪费掉了。

3. 对于客户的需求反应迟钝。

在企业传统的采购模式中, 因为供需双方之间的信息共享量少, 在变化莫测的市场中, 采购方与供应方不能及时的改变原来的订货合同, 也就会造成采购方在市场需求减少的时候, 会库存积压;而在市场需求增加的时候, 会供不应求。

4. 采购的目的只是为了能够按时补充库存。

在企业传统的采购模式中, 采购部门对生产的进度与产品需求数量不了解, 在采购过程中缺少主动性, 采购部门做出的采购计划经常没有结合制造需求。关注经济订货批量, 为了采购价格更低, 订购批量经常会超过生产的需求计划。

三、供应链管理下企业采购管理的实施

供应链管理在克服了传统的企业管理所存在的问题后迅速的发展成为现代管理的主流。供应链管理包含很多部分, 采购管理则是其中一个很重要的部分, 它会影响到整个供应链的运作。所以必需重视采购管理, 在分析采购管理与供应链管理的实施时要对企业采购的物料进行分类管理, 再选择适当的供应商, 最后要开发与维持供应商的合作关系。

1. 把企业所采购的原材料进行ABC分类管理

对于大型企业来说, 它们要生产产品就必须有各种各样的原材料, 它们不仅是种类不一样, 购买的价格与购买的数量也是各有差异的。有的原材料数量需求不是很多但是它价值却很大, 然而有的原材料需求数量很多但它价值却不高。因为企业所拥有的资源有限, 以至于企业不能对所有原材料进行精细的管理。因此为使公司采购产品能进行更有效控制, 且对影响公司产品质量的重要物资进行严格控制, 使采购各环节更好管理, 确保产品质量。依照原材料所受环境影响程度将其进行ABC分类。

ABC分类法原理:按照不同原材料所占的比重把其分为ABC三类, 然后根据其所价值与受环境影响程度不同运用不一样管理手段, 对A类材料必需进行重点管理, 而对C类材料只要简单管理就行了。目的是既保证重点, 又兼顾一般。

(1) 以下是根据ABC分类法原理进行分类

A类 (关键材料) —它是企业生产所需要的关键材料, 是产成品的使用性能与安全性能的决定因素;占采购物资中总价值60%~80%、种类占5%~20%。

B类 (重要材料) —它是企业生产所需要的次重要材料, 对于A类材料对产成品使用性能与安全性能要小一些;占采购物资中总价值10%~25%、种类占20%~30%。

C类 (一般材料) —基本上就是可以用其它材料来代替的, 对产成品没有多少质量上的影响;占采购物资中总价值15%以下、种类占60%~0%。

(2) 对分类好的物资进行管理

A类物品。对这类物品进行严格检测与定期盘点, 详细记录检测信息, 加强管理。对A类需要进行时的监控管理。

B类物品。它的管理强度介于A类与C类之间, 一般进行正常的例行管理。

C类物品。它对企业没有什么重要性, 就稍微兼顾一下就行了。

2. 选择合适供应商合作伙伴

供应商关系建立的第一步就是选择合适的供应商。所以说为了以后与供应商的合作的步骤能有条不紊的进行, 就要先把第一步做好。做好供应商伙伴的选择应该要满足以下的要求:

(1) 供应商评价指标

①企业信誉和知名度。知名度可以说是顾客对于企业的一种认知程度, 通过知名度考查可以看出企业在顾客的心理有着什么样的地位。然后是企业信誉度就是指企业在与客户合作中为客户提供的产品或者是给客户供货时间是否能按照客户的要求完成, 从而得到客户的肯定程度。只有得到客户肯定程度高的供应商才能成为首选的合作伙伴, 一个首选的供应商应该是能够不断满足严格的绩效标准要求和突发需求的企业。买方也可以通过其他方法来选择供应商例如可以与该供应商曾经合作过的其进行沟通从而获知它是否符合本企业的要求;还可以通过对供应商的财务状况进行评估, 如果供应商财务状况良好也证明了它的经营状况良好, 也可以为将来长期合作做一个保障。因为供应链管理本身就是一个采购者与少数供应商建立长期合作, 所以造成采购者对供应商的依赖程度很高, 因此采购者必须选择好供应商, 以免在与他们合作时由于财务状况出现问题而导致无法再进行合作, 使得采购者受到不可避免的损失。

②全面质量绩效。供应商的质量管理流程系统及原理是评估流程的一个主要部分, 当从供应商那里采购的产品出现问题的时候, 制造商就不可能将一项有质量保证的产品或服务提供给客户。如果采购零部件和装配组建会影响成本质量和成品效果的话, 供应商的质量绩效就变得非常有必要。如美国铝业公司 (Alcoa) 对供应商的质量要求有四个方面:管理能力、质量评估、安全及培训还有设备。在全球范围内能得到全民肯定的质量管理体制只有是ISO (国际标准化组织) 9000和波多里奇国家质量奖。每个通过ISO9000认证的供应商都会吸引那些有意愿和获得资格认证的企业进行生意来往的潜在客户, 因为ISO认证无论是对于买方还是供应商都可从中得到很多的利益, 而且对于采购方来说它不仅可以从拥有ISO认证的供应商那里获得利益, 而且还可以免除产品的质量检测。

③生产设备与技术水平, 是决定供应商所提供产品的质量的好与坏程度最直接因素。还有设备操作的技术人员也是一个重要因素, 所有设备是不能完全达到全自动而且在运作过程中也会出现各种各样的问题, 所以这就要求我们的操作人员必须具备较高的责任感, 并且在处理意外事件时必须快速冷静处理, 这样才能确保产品的质量。对供应商生产设备与技术水平的评价还需要关注未来的工艺技术发展水平, 供应商有没有对新产品进行开发或者改进项目。并且供应商还应能够对目前产品进行改进。因此我们要选择具有先进生产设备与高技术水平的供应商, 这样才能符合企业规划的长远发展战略。

(4) 价格与成本结构。选择供应商时要考虑其提供商品的性能与价格比, 在了解了产品的性能以及构成产品的材料后才能正确判断出供应商所提供的商品是否符合本企业的质量与安全问题要求。这样也可以使企业更好的判断出在跟对方购买产品时给出合理的价格。同时也使得本企业在市场上能提供最有价格竞争力的产品, 以及可以保证企业的信誉不会受损。因此应选择性价比最合适的供应商。

⑤交货能力。交货能力是对供应商进行评价中不可或缺的因素, 一个供应商是否准时交货关系到与其合作企业是否能够准时生产, 如果供应商不能及时为企业提供材料, 就会导致企业无法正常进行生产, 使得企业的失信于其他合作伙伴或者消费者, 从而使企业信誉受损。交货不及时导致最严重的后果是企业失去客户。供应商交货不及时还会导致企业其他材料库存积压, 造成库存成本增加, 使得总成本也增加利润减少。因此选择交货率高的供应商可有效地保证企业正常生产, 使得企业生产能够跟得上供应链运行的需求。

(2) 供应商选择方法

供应商选择方法有很多种, 但本文只用层次分析法, 层次分析法 (The analytic hierarchy process) 简称AHP。它是一种将定性和定量相结合、定性问题定量化的决策方法。AHP法把供应商选择模型分为:最高层A, 表示需解决的问题, 即选择的最佳供应商伙伴;中间层B, 表示采用某种法案来解决问题所需要的指标, 即五种评价指标:B1企业信誉和知名、B2全面质量绩效、B3工艺和技术能力、B4价格与成本结构、B5交货能力;最底层P, 表示解决问题所选的方案, 即各个候选供应商:P1候选供应商、P2候选供应商、P3候选供应商、P4候选供应商。

3. 开发和维持长期的合作伙伴关系

供应与采购双方要建立长期良好的合作关系的第一步是企业双方的高层管理有效的沟通与协调, 这样才能使双方更好的了解对方的企业结构和文化, 并根据所了解到的内容对自身进行改善, 提升企业内部的综合管理能力。这也可以消除企业与合作者之间存在的隔阂, 使双方都能秉承着互利共赢的信念。在双方都坚持互惠互利时那么他们之间的合作才可以长期维持。可以从以下几个方面着手。

(1) 合作双方应该进行定期的企业文化交流。企业高层领导应经常与合作伙伴进行沟通与协调, 在沟通与协调中有效的了解合作中应该怎样做才能激励合作中的相关人员, 让大家一起享受合作带来的好处, 使得大家都能在工作中更加积极。

(2) 合作双方应经常对合作中涉及的一些因素 (如成本、作业计划、质量监控等) 进行讨论并进行调节, 这样才能保证在供应商供货时提供的产品符合企业生产产品质量及安全要求。

(3) 供应商与采购商应把对方视作自己的一部分。双方之间应该一起合作研发他们之间需要的产品, 这不仅能保证生产出来的产品符合双方的要求, 并且也能提升双方之间的信任程度。双方在一起研发与生产产品能及时响应消费者的需求, 为消费者提供高质量的服务。

(4) 使供应商的计划协调。随着人们生活质量的提高, 对物质自量要求也提高, 促进了优秀供应商会得到更多采购商的亲睐, 这就使得供应商具有较高选择权。所以在这种情况下采购商在处理与供应商的合作关系时要更主动, 要让供应商感受到你的积极与能力, 要让供应商更加的信任你。也就是说与供应商更紧密合作, 积极的辅助供应商协调计划。要确保与供应商建立长期合作关系必须相互信赖, 双方之间互惠互利, 在双方观点产生分歧时是协调解决而不是终止合作。

四、结束语

企业想要在激烈的市场环境中生存下去就必须建立一条好的供应链, 而一个好的供应链要有好的管理, 好的供应链管理必须做到每一环节都得到妥善的管理, 因此包含在供应链管理中的企业采购管理也无例外。所以企业采购管理一定要站在企业战略目标发展的层次上, 统筹规划建设现代化的供应链管理体系。供应链在得到好的管理的情况下将会给企业带来源源不断的财富, 在财富的积累下使企业更加的壮大。

摘要：企业管理已经不再是单独的对内部资源进行管理了, 而是针对整个的供应链进行管理。想要使整个供应链能有条不紊进行下去, 就必须使企业采购管理在供应链管理中得到有效的实施。当采购管理得到优化时也会使得企业的采购成本得到降低、让企业竞争力得到有效地提高。

关键词：供应链管理,采购管理,ABC物料分类,供应商评价指标

参考文献

[1]王道平.杨建华.供应链物流信息系统[J].北京:电子工业出版社, 2008.

[2]黄中鼎.现代物流管理[M].上海:复旦大学出版社, 2009.

[3]卢克伟.供应链管理之供应商绩效评价[J].产业与科技论坛, 2014.

供应链管理毕业论文 篇8

1.1 物流危机管理要渗透到日常物流管理中

众所周知运输行业是物流市场的载体, 这些资源应全部进入市场, 在市场上能自由买卖, 通过市场对物流资源优化配置, 而目前, 行政管理体制把这些基础资源分割了, 横向的经济联系常常被纵向切断。比如现有的铁路网与公路网接点不同, 各自规划, 甚至完全分离, 相互之间转换起来很困难, 需要不断地重新装卸、运输和组织, 由此带来一系列问题。因此, 日常物流管理工作应该围绕危机管理加以规范。要使现代物流管理能够有效地处置和化解危机, 关键建立快速应变机制, 以准确及时的危机预警和完整有效的危机预案做保证, 保证现代物流管理工作在危机状态下也能应对自如。

1.1.1 以危机意识为契机, 为物流管理建立良好

的宏观制度保障环境, 减少行政割据对区域间物流整合的影响。物流管理既是企业内部管理活动的重要组成部分之一, 也是构成企业之间完整供应链的重要组成部分。运输、仓储等物流功能的实现不仅需要企业与企业之间的衔接与协同合作, 更需要企业与地方之间、地方与地方之间的沟通与配合。宏观环境方面的制度保障对于物流管理渠道是否顺畅具有直接的影响力和关键作用, 而行政割据对物流管理的影响最终会导致交易成本的增加。因此, 在行政割据的情况下, 应当通过建立有效的行政协调机制来抵消地方保护主义或条块分割对物流管理所产生的负面影响。

当机制建立后, 有关的政府部门还必须推行健全的政策进行相应的支持, 协调机制才能起到真正的作用。如果没有适当的政策和强有力的安排来配合机制的建立, 那么, 机制的协调作用将难以得到发挥, 企业的物流管理仍会面对很大的风险和阻碍。

1.1.2 加强供应链上各企业之间的物流管理合作, 协同防范危机风险。

为了减少危机造成的负面影响, 处于供应链上的各企业应该共同增强风险意识, 加强在物流整合和物流联盟等方面的合作。可以确定的是, 不确定因素往往会带来难以预料的影响, 因此, 物流管理活动是否能够在最短的时间内做出真正有效的, 并且与社会应急机制相配合的快速响应是降低不利影响的重要保证。

1.1.3 在日常物流管理中要建立各种应急预案, 对风险做到“早发现, 早预防”。

物流管理职能是企业的重要职能之一, 因此, 物流的危机管理目标与企业的危机管理目标是一致的。在企业的物流管理活动中不仅要树立危机意识, 更重要的是建立应急机制来贯彻危机意识并将其制度化、规范化和长效化, 从而达到对危机实现常态管理的目的。

1.2 积极探索开展“第三方物流”

第三方物流是指由物流劳务的供方、需方之外的第三方去完成物流服务的运作方式, 通俗地讲就是将企业的物流服务进行“外包”, 聘请专业的物流公司来为企业服务, 它是近年来国外企业比较推崇的一种企业管理模式。第三方物流的出现很好地解决了部分企业在物流管理上存在的经验不足、设施不全、专业人员匮乏的矛盾, 使企业腾出更大的精力去发展生产, 同时由于第三方物流的规模性、专业性还能使企业的物流费用得到大幅度的降低。

第三方物流特别适合于生产链条短、产品单一的中小企业。规模小的企业本来在市场竞争中就处于劣势地位, 如果在企业的发展中片面追求“小而全”, 不切实际的建立一套自己的物流体系, 势必会造成企业精力分散, 专业不突出, 有限的资源被浪费, 最终导致企业效益低下, 甚至会走向破产的边缘。相反, 如果有效的运用第三方物流, 便可以使上述矛盾得到有效的缓解或解决。有资料统计显示, 利用第三方物流服务比本公司自营可节省可见成本约20%左右。

1.3 积极倡导“零库存”管理模式

在现代物流体制下, “零库存”管理模式已为越来越多的企业所接受。它可以大量地为企业节约仓储费用。“零库存”并不是库存真正为零, 而是指通过实施特定的库存控制策略, 实现企业库存的最优化, 消灭呆滞物资。

首先, 应大力开展“代储代销”业务。对于“代储代销”物资可以根据每月的使用情况定期向供方承付货款, 这样在不占用采购资金的情况下就具有了保险储备, 但从目前情况来看, 有相当一部分企业还没有意识到或者说还没有充分重视这个潜在的效益增长点。

其次, 充分利用供应商库存。批量订购可以节约采购费用, 但大批量到货却增加了企业的仓储费用.对此, 企业要充分利用“买方市场”这个有利形势, 尽可能地利用供应商的库存.对于大批量采购的物资, 完全可以结合生产使用情况要求供应商分批到货, 这样, 物资到货后就可以直接用于生产, 从而减少仓储费用。

再次, 大力开展“配送”业务。“配送”是指企业及时地把按照订单生产出来的物品送到用户手中, 它是通过物资的流通来减少库存。

最后, 消灭不合理库存。对于企业长年积压的呆滞物资应该充分面向社会市场, 通过调剂、置换、处理等方式变现, 变“死库存”为“活资金”。

2 加强一体化的供应链管理, 降低物流管理的危机机率

供应链管理要的是一体化运作, 切忌各自为政, “各人自扫门前雪”;供应链管理要的是信息的速度、准确度, 切忌虚假信息;供应链管理要的是快速反应, 切忌麻木迟钝;供应链要的是资源优化组合, 切忌基础设施过剩 (过多的重复与重叠) ;供应链要求有效的成本控制, 切忌大起大落, 等等。“用户是上帝”, 消费者要求“更好、更快、更便宜、更个性化”, 这是全球的总趋势, 这是各个企业的压力, 也是推动供应链管理发展的主要动力。因此供应链管理应特别注重以下七个方面的管理, 以确保降低物流管理的危机机率。

所谓供应链管理, 就是把生产过程从原材料和零部件采购、运输加工、分销直到最终把产品送到客户手中, 作为一个环环相扣的完整链条, 通过用现代信息技术武装起来的计划、控制、协调等经营活动, 实现整个供应链的系统优化和它的各个环节之间的高效率的信息交换, 达到成本最低、服务最好的目标。一体化供应链物流管理的精髓是实现信息化, 通过信息化实现物流的快捷高效的配送和整个生产过程的整合, 大大降低交易成本。

2.1 理念的转换。

中国的许多事情难于启动, 或发展缓慢, 究其原因, 不是客观的就是主观的, 建立供应链系统, 优化供应链管理, 我认为在中国已到了可以启动的时期, 特别是沿海地区。关键在于理念。我们长期以来生活于计划经济体制下, 对于供应链这一新的营运模式很陌生, 不熟悉, 不理解, 所以必须理念转换。

2.2 把客户的需求放在第一位, 建立供应链拉式系统。

先确定需求, 然后按需生产, 减少产品过剩和缺货的风险。

2.3 实施企业供应链流程再造。

供应链好比一条管道, 里边有工作流程、实物流程、资金流程与信息流程, 要对企业资源进行整合、流程进行优化。并根据需求及时修正与改进。

2.4 建立起供应链环节中企业之间的信任度。

中国一个很大的问题是信用, 缺少信用体系, 也缺少信用认证制度, 企业之间有一种不信任感, 恐怕受骗上当, 惶惶不可终日。在这种状态下, 供应链无法建立也无法运行。所以, 实施供应链管理一个基本条件就是信任度。这要从每个企业自己做起。

2.5 既要在供应链中成为主角, 也要甘当配角。

一个企业要以自己为核心建立供应链, 自己要当好主角, 但一个企业在不同的供应链中不可能都当主角, 有时也可能是配角。因为一个企业可能是供应商, 也可能是生产商, 也可能是销售商。有时在供应链中处于上游, 有时处于中游, 有时处于下游。不同的角色, 就有不同的功能, 要在供应链上扮演一个专门的、不可替代的角色。

2.6 有了战略目标定位, 必须有战术定位, 从小

处着手, 一步一个脚印, 俗话说“千里之行始于足下”, 要从实际情况出发, 切忌蛮干。

2.7 信息网络技术的广泛应用。

供应链管理成为一种新的运作与管理模式, 如果没有信息网络技术作支撑是不可思议的。所以如何建立企业内部以及与外部相通的信息网络系统是一个重要关键因素。

摘要：现代物流是以满足消费者的需求为目标, 把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。但是从物流构成环节中的商品运输、仓储、包装、搬运装卸、流通加工, 以及相关的物流信息等环节运作过程中往往会出现一系列问题。因此, 在日常物流管理中就要将物流危机管理渗透其中, 并加强供应键这一环节的管理工作, 确保物流管理的畅通。