供应商管理（共11篇）
供应商管理 篇1
在物流管理企业, 优秀的供应商无疑是企业发展的重要资源之一, 供应商资源整合和利用, 是提高企业效益的重要途径。当前, 供应链管理正作为一种新的管理概念频繁地在西方提出, 世界权威的《财富》 (Fortune) 杂志将供应链管理能力列为企业一种重要的战略竞争资源, 在全球经济一体化的今天, 从供应链管理的角度考虑企业的整个生产经营活动, 形成这方面的核心能力, 对企业提高竞争力和提升获利能力都是至关重要的。
对中油管道物资装备总公司 (简称:公司) 管道局主营业务产业链中唯一从事物资保障的专业化公司来讲, 供应商管理和选择更是重中之重。如何在竞争前提下供需双方合作双赢、共同发展, 成为新时期企业发展研究的课题。随着内部信息化管理的不断完善, 整合外部资源、加强供应商管理成为公司战略规划实施的重要工作。传统的供应商管理是以压缩采购成本, 获得经济利益为主要目标, 因此企业和供应商之间是价格驱动下的竞争关系。新的供应商管理模式是建立以质量为内在核心, 以信息网络为运作平台, 依托企业内部管理信息系统, 逐步培育战略供应商, 并与之建立长期稳定的供需合作关系, 谋求供需双赢、共同发展的供应商管理模式。
建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是我们要解决的几个问题。
公司在2007年4月出台了《网络供应商管理办法》, 首次全面系统地诠释了供应商管理理念及长期构想。其基本构成是:阶段性连续考核体系、网络化管理体系和动态控制。其核心思想在供应商管理体系的建立、运行和维护中得到充分体现。
一、阶段性连续考核体系
众所周知, 合理规范的供应商评价体系对供应商会产生积极的激励作用。公司采取阶段性连续考核的方式, 将供应商考核体系分为入网审核、运行考核、供应商关系考核几方面。供应商选择不仅是入围资格的选择, 而且是连续的可累计的选择过程。
1. 入网审核是对供货商的企业资质、生产能力、质量管理体系、产品质量、信誉及销售等方面进行评审和综合分析, 合格的供应商则进入AA级 (即入网) 供应商管理体系。
2. 供应商运行考核, 采取日常业绩跟踪和阶段性评价的方法, 即即时考核和年度考核, 采用量化考核, 使用供应商考核评分表, 依据评分标准打分。考核内容分为产品质量、价格、交货情况以及售后服务等四个方面。年度考核则根据有关业绩的跟踪记录和即时考核记录, 按照每一个签订的合同对供应商的业绩表现进行综合考核和全面的评价。
3. 供应商关系考核是通过对与供应商的长期合作过程的管理, 将收集到的信息和考核结果进行全面的分析、甄别, 采取晋级或降级确定战略合作关系。评价指标尽可能量化, 减少了主观因素影响。
二、网络化管理体系
公司对供应商的管理采取网络化管理体系。主要指入网后供货商的选择、合同的签订和合同后期的评价考核等都由系统管理、统计和分析, 将不同的信息点连接成网的管理方法。
公司拥有两个采购专业化公司和多个项目部, 能满足不同顾客群的采购需求。这种分散的采购模式在新的网络管理系统中得到统一, 网络管理使公司的所有业务以及与各个供货商的关系更加直观、一目了然。网络化的管理也体现在业务流程的执行监督方面, 尽量减少人为因素, 加强操作和决策过程的透明化和制度化。供货商网络化管理还可以避免由于人员变动造成的合作关系丢失以及由于采购员沟通缺乏造成的供货商资源不公开。从2007年开始公司所有采购合同纳入网络审批流程。目前, 网络供应商管理系统和合同审批系统已经对接, 实现了从供应商的选取到合同签订直至结束都真实、直观地反映在系统中。
三、动态控制
公司对入网供应商实行动态控制。有的虽然建立长期的合作关系, 但并不意味着不再对其进行评价和选择, 相反, 结合公司实际经常定期或不定期地对供应商进行评价、考核和筛选, 按照双赢的原则, 经过不断的审核、改进、提高过程, 增强整体的竞争力, 也就是说与公司建立了战略伙伴关系的供应商群体也是时时变动的, 这样才能使企业及时制定合适的采购策略。
供应商管理体系的运行需按照企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的考核标准。网络内的供应商意在培养战略合作伙伴关系供应商, 而网络之外的供应商也有与公司合作的机会, 其流程控制不同, 实现短期的竞争和长期合作关系的并存。这种动态控制也体现在网络对供应商的时时监控上, 根据即时考核和年度考核对网内供应商进行分析, 决定其合作关系的级别, 维护供应商管理体系的生命力。
供应商管理是企业打造核心竞争力、掌握渠道、建立成本优势的关键措施之一, 目前公司供应商管理体系正在逐步完善, 旧的供应商管理模式将被新的所代替, 未来一段时间是公司飞速发展的时期, 也是新的管理体制得到展示、发挥优势时期。我们相信, 以质量为内在核心, 以信息网络为运作平台, 依托企业内部管理信息系统, 公司的现代信息技术的“虚拟一体化”的供应商管理模式将在管道建设高峰期发挥出巨大的作用。
供应商管理 篇2
1.1 明确各相关部门职责及物料采购流程 1.1.1 1.1.2 1.1.3 提高供货质量 提高供货准时到货率 降低物料成本
1.2 规范供应商的考察、选择和评估，提升供应链的管理水平
2、资格定义 2.1合格供应商标准
1)合法生产经营的企业，能够提供营业执照、生产许可证（如需要）、税务登记证明、体系认证证书，产品符合合法要求。
2)目前所有其它已经是我司供应商的均作为合格供应商
3)通过我司组织的现场考察，具备向我司批量供货能力的新供应商 4)供方产品的质量、价格、交货能力等得到肯定
5)合作期间根据其供货能力、信誉度、资金状况、解决纠纷能力、及对市场状况把握程度等方面综合考虑，有可能发展为长期供应商 2.2优秀供应商标准 1)2)已确定发展为长期供应商
除了作为资格供应商所提供的完整的书面证明材料，还有我公司对供方质量管理体系进行审核的结果；每年对其进行质量体系的考核结果或要求其每年提供内部体系生审核的资料，供方顾客使用情况及相关证明，能证明供方质量体系的持续有效性。
3、范围
3.1适用于所有公司生产用物料、生产辅料、开发用样品、固定资产等物资的采购 3.2适应于公司所有的供应商
4、采购物资分类
使用部门负责制定《订购物资明细卡》、商品部制定《采购物资技术标准》，根据其对随后的实现过程及其输出的影响，将采购物资分三类：
A类重要物资：构成最终产品的主要部分或关键部分，直接影响最终产品质量或安全性能，可能导致顾客严重投诉的物资；
B类一般物资：构成最终产品非关键部位的批量物资，直接影响最终产品的质量或即使略有影响，但可采取措施予以纠正的物资；
C类辅助物资：非直接用于产品本身的起辅助作用的物资，如一般包装材料等。
5、管理部门 5.1 商品部
5.1.1 根据《订购物资明细卡》和《采购物资技术标准》中提供的质量技术要求和生产需要，通过对物资的质量、价格、供货期等进行比较，选择合格的供方，填写“供方评定记录表”。商品部负责建立并保存合格供方的质量记录。根据《订购物资明细卡》和《采购物资技术标准》规定的产品类别，做好控制和管理。
5.1.2 负责新物料、新供应商首轮价格洽谈和核算（包括价格发生变化的首次谈价）。5.1.3 负责制定生产计划和物料采购，采购合同，发票相关文件归档。
5.1.4 负责对供应商信息管理。供应商的资格证明文件，联系人，联系方式，报价单等重要文件进行归档。5.1.5 采购物料出现问题，负责质控部和供应商之间的沟通，快速有效的解决问题。5.质控部
5.2.1 负责对供货进行质量检测，出具质检合格报告。处理不合格供货中存在的技术、工艺问题，供应商对技术要求和检验标准的理解存在差异以及技术要求和检验标准本身存在不合理等问题。
5.2.2 样品确认前，对向供应商提供技术要求、检验标准、检验方法的准确性及保证供应商能够正确理解。5.2.3 对供货进行质量管理以及对不合格物料处理进行监控，对其中存在的问题行使管理职权。5.2.4 负责统计供货质量情况，按供应商资格要求对供应商进行分析和评价，并提出分析报告和改进要求，交商品部向供应商进行通报。
6、供应商选定
6.1.1 和技术人员等进行充分沟通并理解物料的技术要求后，1）如果公司已有的供应商资源能完成该任务，则按合格供应商→资格供应商的顺序原则向至少2家供应商发出明确的寻价和打样通知，此种情况下不需要再进行供应商现场考察
2）如果公司的供应商资源不能完成该任务，则向至少3家合适的生产厂商发出明确的寻价和打样通知，此种情况下在打样完成后必须进行现场考察
6.1.2 选定原则
1)不勉强原则：即所有进行寻价和打样的供应商和生产厂商如果不愿或不能接受我司的技术要求、检验标准且经过沟通后仍不能达成一致者，或者供应商认为其生产能力、加工设备无法满足我司要求者，不得勉强供应商和生产厂商接受我司的任务。
2)先定价原则：即打样之前必须先按流程规定将价格或者定价原则谈好并确定后才能打样（可以先不进行最终审批，待打样合格后进行最终审批），不允许在没有谈好价格的情况 下让供应商或者生产厂商先打样，特殊情况要先打样者必须经生产公司总经理批准
6.1.3 对于必须进行现场考察的生产厂商，在满足以下条件时，采购人员与被考察对象商定明确的现场考察时间。
1）打样样品已经确认合格 2）已经按规定流程完成价格谈判
6.1.4 采购人员收到厂商提供的资料后，经商品部经理批准后，2天内根据考察对象制定具体的考察项目、内容、方法。需准备的考察内容主要为：
1）根据考察责任及厂商的资料，了解其相关制度、流程；
2）以检验制度、流程与实际是否一致，结果与目标是否一致，结果是否能满足我司要求等为考察要点，细化考察内容，确定要看什么文件、现场、表格，要与什么人交谈及在考察的那个步骤、那个时间进行等；
6.1.5 特殊情况（如：外地供应商、客户指定供应商等）在样品确认后，由质控部经理在样品确认书上批准，方可作为资格供应商。
6.2 供应商再评估
6.2.1 通过对供应商供货质量情况、交货准时情况、提交整改措施及其执行情况等进行及时地、持续地评估，促使供应商不断地进行持续改进，提升公司供应链的水平。
6.2.2 供应商再评估采用扣分制，从供货质量情况、交货准时情况、提交整改措施及执行情况三个方面进行评估，每年的基础满分均为100分，经三项评估后根据总得分情况分别给予如下处理： 1）对于优秀供应商：
a.总得分低于90分者（不含90分），给予该供应商黄牌警告，并给予30天的整改期，供应商需在3日内提供明确的整改措施。在整改期内如果当月得分低于96分（不含96分）者，将该供应商等级下降一级
b.总得分低于80分者（不含80分），给予该供应商红牌警告，并给予30天的整改期，供应商需在3日内提供明确的整改措施。在整改期内如果当月得分低于95分（不含95分）者，将该供应商等级下降一级
c.总得分低于75分者（不含75分），直接将该供应商等级下降一级
d.商品部对给予黄牌、红牌警告的优秀供应商和战略合作伙伴供应商负责进行跟踪处理 2）对于合格供应商：
a.总得分低于80分者（不含80分），给予该供应商黄牌警告，并给予30天的整改期，供应商需在3日内提供明确的整改措施。在整改期内如果当月得分低于93分（不含93分）者，将该供应商等级下降一级
b.总得分低于70分者（不含70分），给予该供应商红牌警告，并给予30天的整改期，供应商需在3日内提供明确的整改措施。在整改期内如果当月得分低于92分（不含92分）者，将该供应商等级下降一级
c.总得分低于60分者（不含60分），直接将该供应商取消
d.商品部经理对给予黄牌、红牌警告的合格供应商负责进行跟踪处理
6.2.3 供应商再评估周期如下，时间为每年最后一个月末。6.2.4 对于供应商供货质量情况的评估
对供应商供货质量情况的评估由质控部负责，每月末将当月的统计结果并针对问题较多的供应商提交分析报告和改进要求一起交商品部。质控部同意让步接受的物料按批合格处理 6.2.5 对于供应商准时交货情况的评估
对供应商准时交货情况的评估由商品部负责，每月末将当月的结果统计出来并针对问题较多的供应提交分析报告和改进要求交商品部经理。具体扣分标准如下： 1）每出现一批延迟到货的物料，扣1分
2）计划人员同意延期交货的物料，可以按计划新同意的日期计算是否准时交货 6.2.6 对于提交整改措施及执行情况
1）供应商未在规定时间内提交整改措施，每次扣1分
2）整改措施不具体、不充分或者不正确（以质控部的判定结果为准，有异义时由质控部经理来判定），扣0.5分
3）供应商不严格按照整改措施执行，一经发现扣5分
6.2.7 如果发现直接用我司研发技术或者通过细微改动间接使用我司研发技术以及我司委托开发、生产，产权属于我司的技术为任何第三方加工产品者，直接淘汰出供应商链且永远不能再选用。
6.2.8 采购人员每年最后一月3日前需将上月的供应商评估的评估情况、处理情况（包括红黄牌警告处理）及供应商的最终等级报商品部经理审批后，发给质控部，并向相应的供应商进行通报。
6.2.9 对于每个供应商的晋级，商品部应根据供应商的等级采取以贺卡、传真等各种合适的形式向供应商表示祝贺并要求继续改进，以表示公司对每个供应商的进步给予关注和重视。
6.3供应商品质量保证
6.3.1 目的：明确供应商对标准、技术要求和责任的认知，保证供货质量。
6.3.2 质控部需对供应商正确理解物料的技术要求和检验标准负责，并保证双方达成共识。如果供应商对检验标准不理解或有异议时，由质控部负责，通过商品部与供应商进行沟通和交流，确保供应商正确理解并达成一致。如果通过沟通和交流，技术要求和检验标准需修改者、检验标准由质控部负责修改或组织修改，并按程序文件规定受控下发至相关部门；
6.3.3 采购人员应让供应商理解、认同（如有）并签订 “质量保证协议书”。对于供应商未能达到“质量保证协议书”的要求者，采购人员必须严格按照协议书的规定执行处罚或退货，质控部负责监督商品部的执行；
6.3.4 商品部负责对所有发给供应商的技术要求、检验标准、供货检验报告、整改通知等必须要求供应商签字回传并存档。
7、管理规定要求 7.1 供应商档案
7.1.1 目的：建立详细的供应商档案，合理利用外协资源，具体：
1)由商品部经理负责组织建立详细的供应商档案，对供应商的生产能力、品质保证能力、资本状况、各部门联系人及电话、已存我公司的物料、正在供货的物料名称及编码、供货质量、考评等进行记录，并对合作状态及发展方向进行综合评价；
2)在供应商档案的基础上，建立产品供货周期及对应价格的基础数据库，更新对行业最低价格的认知。
3)由商品部维护存档及传递，并制定文件，对供应商档案的建立、维护、存档、传递、责任人、时间、方法及责任过失处罚等进行明确的规定； 4)考察合格的新供应商应在考察完成后3个工作日内完成； 7.2 与供应商的合作原则
7.2.1 目的：规范协作要求及合作范围，保证外协资源的合理性、可靠性。7.2.2 合格供应商
1)可签订“长期供货协议”； 2)A类物料供应无限制； 3)同类供应商限制在3家以内； 4)管理、文化、资金方面的支持 7.2.3 优秀供应商
1)可签订“长期供货协议”； 2)A类物料供应无限制； 3)同类供应商限制在3家以内； 4)建立高层互访制度；
5)管理、文化、资金方面的支持；
6)承诺其所加工物料占我司业务量的60％以上 8．记录
8.1 订购物资明细卡 8.2 采购物资技术标准 8.3 采购比较单
浅谈供应商管理库存 篇3
[关键词] VMI实施步骤
一、VMI的概念及供应商的优势分析
1.VMI的概念
vendor Managed Inventory,简称VMI，译为“供应商管理的库存”，是一种在用户和供应商之间的合作性策略。关于VMI的定义，国外有学者认为：”VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。”实施VMI策略的关键措施时，主要体现了如下几个原则:合作性原则；互利互惠原则；互动性原则；目标一致性原则（协议性）；连续改进原则。
2.供应商的优势分析
VMI实质上是一种寄售关系，在该商品被售出之前，供应商拥有该商品，供应商与零售商是一种合作关系。这种合作关系对零售商的好处是很明显的，即降低了其库存成本。同样对于供应商也是有益的，首先，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多并尽可能进行更为有效的管理；其次，由于供应商获得了供应链下游企业的必要经营数据，供应商可利用该信息进行需求预测，调节库存水平，从而消除预期以外的短期产品需求而导致的额外成本，然后供应商可以协调配送与生产，从而降低总成本。具体来讲可以从以下几方面说明供应商的得益:(1)大大地减少了需求预测的不确定性;(2)减少物流成本;(3)减少交货时间;(4)改善服务水平;(5)降低运输成本。
总的来说，VMI是一种用户和供应商合作性的策略，以取得供应链上库存成本最低为目的。供应商与其采购商协定共同协议后，监督客户的库存情况和库存水平，并且还要承担起为用户补充库存的责任，通过使用高度自动化的电子信息系统来达到双方都获得最低成本的目的。
3.VMI实施步奏
VMI的实施从供应商的角度来看，主要实施步骤，如下
(1)企业内部论证。在企业（供应商）要实施VMI前，供应商会在企业内部进行VMI可行性分析，其内容包括：公司战略目标；是否需要实施VMI;VMI成本效益（人力资源、时间、系统等）；外在因素（顾客需求等）；合作伙伴的选择等，在此方面供应商偏向战略考虑。此阶段最终需要获得企业高层的理解与支持。
(2)建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。
(3)组织机构的变革。由于VMI策略使供应商的组织模式改变了，所以这一点也很重要。过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引人VMI策略后，在定货部门产生了一个新的职能，负责用户库存的控制，库存补给和服务水平。
二、VMI中供应商的库存模型
为了方便起见，这里的供应商定义为就是生产厂家。
这里讨论的供应商库存模型是确定型的库存控制模型，是指年总定货量和在接到定单到发货的间隔时间都是确定的情况下的库存模型，其基本管理思想是使总存货成本最少。
这里讨论两种基本模型，即不允许缺货的库存模型和允许缺货的库存模型。
1.不允许缺货的库存模型
不允许缺货的库存模型的假设条件为:(1)供应商的日生产量是一定的，即每天都生产相同量的产品，不考虑有不能正常生产的情况;(2)总的定货量是一定的，并且可以预测;(3)存货单价不变，不考虑现金折扣;(4)供应商不承担运输费用;(5)在接到定单后一定要在规定的日期内按时交货，否则缺货损失为无限大。
2.允许缺货的库存模型
我们讨论允许缺货的库存模型，这里的缺货成本的来源主要是当供应商不能及时发货的时候，需要给零售商即订货单位一定的补偿或者是违反合同的罚金，还有就是由于缺货而导致的供应商本身的信誉的受损，因此从长远的利益看会损坏供应商的商业信誉从而失去零售商的信任，最后导致订货量的减少，从而导致最终的利益受损。
3.实施VMI给企业带来的效益
(1)减缓长鞭效应（BE），提高服务水平和库存周转;(2)实现供应链成员企业间的多赢局面
具体归纳为:供应商的收益;采购商的收益。
三、小结
本文在对供应商管理库存的有关概念做出基本阐述的基础上，分析了供应商管理库存对于供应商有何优势，同时分别从供应商和供应商与零售商双方联合的两个方面分别总结了实施供应商管理库存的不同步骤。VMI作为一种集成化的供應链库存管理方式，消除了供应链企业之间的组织障碍，有效降低了供应链企业的库存水平和总成本，是一种有力的竞争手段。VMI库存管理方式必将受到更多企业的关注，在国内将有广阔的应用前景。
供应链管理中的全面供应商管理 篇4
本文建立了供应链管理下的TDI公司新的供应商评价指标体系,主要从供应商产品竞争力、经营管理能力、内部竞争力、企业信誉与兼容性四个维度全面综合地评价供应商,科学、定量、客观反映供应商真实状况,在供应商选择时实行淘汰供应绩效较差的供应商,保留选择各项供应指标优良的供应商,避免出现以往供应商出现的各种问题。
2 评价指标模糊判断矩阵的建立
本文以质量(C1)包含的三个评价指标为例介绍评价指标模糊判断矩阵的构建过程和判断矩阵中Di j值定义与说明。质量(C1)包含质量体系(D1)、产品合格率(D2)、退货率(D3)三个评价指标,则根据模糊层次分析法构建模糊判断矩阵R如表1所示。
表1中Di j值介于0~1之间,以D12为例,D12表示相对于上一层评级指标质量(C1),质量体系(D1)与产品合格率(D2)进行比较时具有模糊关系“质量体系(D1)比产品合格率(D2)重要得多”的隶属度,即质量体系(D1)比产品合格率(D2)的相对重要程度的定量描述,以D12具体数值为例介绍表中Dij值代表的意义如表2所示。
评价指标质量体系(D1)、产品合格率(D2)、退货率(D3)相对于上层评价指标质量(C1)进行比较得到相应的隶属度,可得如下所示模糊判断矩阵R:
根据上述方法对TDI公司供应商选择层次结构分析模型中每个层次供应商评价指标相对于上层准则层构建模糊判断矩阵。
3 TDI公司供应商选择模型实例应用
本文以提供给TDI公司的同一物料的四个供应商的资料和数据为例,进行TDI公司供应商选择模型实例应用。
3.1 供应商评价指标合成权重确定
(1)评价指标层次单排序权重确定。
根据构建TDI公司供应商选择层次结构分析模型,构建各层TDI公司评价指标判断矩阵并进行一致性检验,得到模糊互补矩阵,最后根据公式计算模糊互补矩阵中的各评价指标层次单排序权重。
供应商评价指标:质量体系为例介绍该评价指标的层次单排序权重值计算过程。首先根据TDI公司供应商选择层次结构分析模型构建模糊判断矩阵并进行一致性检验得到模糊互补矩阵R(见表3)。
根据上步得到的模糊互补矩阵R得到:
将上述参数代入公式,计算得到质量体系层次单排序权重值W1:
按照上例过程获得TDI公司供应商评价指标体系中所有其他供应商评价指标的层次单排序权重值。
(2)评价指标层次总排序权重的计算。
对于计算出TDI公司供应商评价指标的各层次单排序权重,基于本文第节介绍的评价指标层次总排序权重计算公式,计算最底层供应商评价指标的层次总排序合成权重。
其中质量体系为例给出详细计算过程:
由上节中计算出的各评价指标次层次单排序权重表格得到:W21(产品竞争力相对TDI公司供应商选择的层次单排序权重值)=0.400 0;W32(质量相对于产品竞争力的层次单排序权重值)=0.700 0;W43(质量体系相对于质量的层次单排序权重值)=0.433 3。
由公式2.10,质量体系层析总排序权重:
根据TDI公司供应商选择层次结构分析模型,所有其他最底层供应商评价指标层次总排序权重计算方法均参照质量体系层次总排序权重计算过程,所有最底层供应商评价指标层次总排序权重计算结果(见表4)。
根据表4中各评价指标层次总排序权重得到供应商评价指标权重集W向量组。
3.2 供应商评价指标值集确定
收集并整理本案例TDI公司四个供应商的相关资料和数据,首先根据质量体系评分标准对四个参选供应商质量体系评分,得到各个供应商分值均大于0.6,即这四个供应商均可作为供应商备选供应商。
TDI公司供应商各评价指标值确定结果如表5所示。
根据表5得TDI公司供应商评价指标值集组向量D。
3.3 TDI公司供应商选择结果集确定
根据供应商评价指标层次总排序权重集向量组W和供应商评价指标值集向量组D,利用公式计算供应商评价指标选择结果集,最终TDI公司供应商选择结果集(0.736 1,0.817 8,0.667 6,0.585 3),按照TDI公司供应商选择模型应用得到的结果,供应商B综合得分最高,为0.817 8;供应商A综合得分次之,为0.736 1;供应商C,D综合得分分别居第三、四名,得分为0.667 6,0.585 3。
根据TDI供应商选择模型实例应用结果,TDI公司采购物料时,可优先选择供应商B作为主要供应商,从其采购较大份额物料;可考虑将供应商A作为次要供应商,从其采购较小份额的物料,以保留长期的供求关系;暂停从供应商C,D采购物料,通过检查供应商C,D各单项供应商评价指标评价结果值找出差距,建议通过改进供应绩效管理中不足之处,提高供应绩效,如有明显改进效果,可保留TDI公司备选供应商资格;如无明显改进,则将其淘汰。
4 结语
本文建立了TDI公司供应商选择模型(基于模糊层次分析法)并给出具体的选择步骤和计算公式。该模型应用过程中模糊判断矩阵一致性检验时是根据模糊互补矩阵的任意指定两行或任意指定行和其余行对应元素之差为一常数的定理调整构建的TDI公司评价指标模糊判断矩阵。本模型中模糊判断矩阵一致性检验相比于传统层次分析法简单易行;克服了传统层次分析法可能需要数轮调整、检验、再调整、再检验才能使判断矩阵具有一致性的缺点;模糊判断矩阵的一致性检验的定理相对于传统层次分析法一致性判断标准更加科学、准确。该模型简化了判断矩阵一致性检验方法,它是一种综合了定性分析和定量分析的评价方法,可客观、真实评价选择TDI公司的供应商,避免TDI公司原有供应商定性选择方法带来的主观性和随意性。
参考文献
[1]孙万岭,李湘琼.浅谈企业供应商管理的问题及对策[J].现代商业,2012(3):18,17.
[2]谷珊珊,李随成.供应商开发行为分类及实证研究[J].西安理工大学学报,2011(2):244-251.
供应商管理库存收益研究综述 篇5
关键词：供应商管理库存；收益；研究综述
中图分类号：F270．7 文献标识码：A
The Overview on Vendor Managed Inventory Profits
LIU Peng-fei XIE Ru-he2
（1.School of Management, Changsha University of Science & Technology, Changsha 410076, China
2.School of Economics and Management, Guangzhou University, Guangzhou 510006, China）
Abstract:Vendor managed inventory mode is a focus that draws attention of both industrial and academic circles, and considerable research efforts have beencontinuouslydevoted into the related areas. The overview on vendor managed inventory profits includes common profits, integrated profits between transportation and inventory, sharing information profits under VMI mode, which mayindicate the future research directions. Above mentioned is full of instructional and practical significance for the improvement of the business implementing vendor managed inventory.
一、 引言
库存在供应链管理中扮演着重要的角色，它直接关系着供应链成本的高低和服务质量的好坏，库存管理模式的优化已成为制约供应链性能的关键环节。1958年，Magee[1]首次提出供应商管理库VMI(Vendor Managed Inventory， VMI)概念, 它是以用户和供应商双方获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议的执行情况和修改协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。20世纪80年代末，Wal-Mart 和Proctor & Gamble率先实施VMI取得成功后，VMI逐渐被各行各业广泛运用，尤其百货业、钢铁业、出版业、石化业、家用电器业较为普遍。Basta等认为目前VMI服务的市场以20%的年增长速度激增，VMI模式成为企业界和学术界关注的焦点。笔者对国外关于VMI的收益研究进行综述，并指出未来的研究方向。
二、 VMI收益研究综述
VMI具有巨大的优势：在此模式运作中，最小化牛鞭效应，降低缺货情况的出现频率，库存运行成本费用下降，
“双赢”是VMI的理论目标；供应商拥有控制零售商补货决策的自由，而不只是不断的补充货源，该模式能够提供更精确的需求信息，以获得生产计划的更好合作，更有效地安全管理库存，改善服务水平以及降低物流成本费用；零售商将库存控制及其它间接成本转移给供应商，通过VMI的实施，基于考虑库存周转的更有效的库存管理以及更多的确定性和零售商服务水平的提高得到实现。一般说来, VMI的收益包括VMI模式运行的一般收益、VMI模式下库存和运输(生产、采购、分销)的整合收益、VMI模式下共享信息收益等三部分。
（一）VMI模式运行的一般收益研究
据2003年美国电子供应链协会ESCA(Electronics Supply Chain Association，ESCA)和Chain Link Research lnc.对全美76家实施VMI的公司进行了联合调查，结果表明：62%的客户承认由于使用VMI降低了成本,然而只有11%的供应商认为VMI给他们带来成本方面的实惠；与此同时，有49%的供应商认为VMI的实施增加了成本，相应的客户比例却为3%。国外学者运用各种方法研究了不同环境下VMI模式下的一般收益。
VMI是一种拉式库存补给策略，旨在使供应商对实际需求快速做出响应。Kaipia等[2]认为VMI是对定单配送过程的最新调整，其最基本的变化是过程中的订货阶段被省略，供应商有权力和责任管理整个补给过程，从管理整个产品的补给过程角度而不是从单一的SKU(stock keeping unit)角度来分析VMI的利益，建立基于时间的分析模型来衡量不同情况下VMI的利益，并用三个不同食品供应链的真实需求数据进行验证。Nachiappan等[3]提出FDVMI（Forecast Driven Vendor Managed Inventory，FDVMI ）模型，选择误差最小的预测模型或满足跟踪信号的预测模型来预测需求，估计VMI运作模式下双方的运作控制和绩效参数，并运用实际案例分析表明：适应的FDVMI保证有形利润的实现，诸如买主、卖主利润的增加，销售价格和合同价格的降低等，也保证无形利润的实现，如库存、补给、缺货的减少等，但这些结果取决于各种因素，如销售与需求的关系、现有运作中买卖双方的订购与运输成本、VMI系统中供应商的联合订货与运输成本等。Jonah Tyan等 [4]从供应商和零售商之间力量对比结构的角度，以我国台湾Wellcome和美国P&G公司之间的VMI为背景，分析不同范围与深度的合作策略问题及VMI为合作双方带来的收益。Waller等[5]在一次模拟分析中指出，VMI的运作效益正是在于它极大地降低所有参与方的库存,如果系统的利用效率得到提高，VMI将降低生产成本和库存成本，尽管VMI增加供应商的负担(如库存管理和需求预测)，但同时也提高供应商的生产效率和市场预测的准确性。Yuliang Yao[6]建立分析模型探讨了VMI机制下参数对成本节约的影响，结果表明库存成本的节约依赖于买卖双方订货费用及运输费用的比率。Fox等[7]认为VMI方法的有效应用推动了技术和交易双方关系的发展，给零售商、分销商、制造商的迅速补给计划能带来提高仓储服务水平，减少缺货，提高销售量，减少配送中心库存，更多的电算化处理减少管理成本，减少运营成本等好处。
Yan Dong 和Kefeng Xu[8]通过建立以确定需求量、无库存短缺和确定性提前期为基础的EOQ 策略VMI供应链模型发现：在短期内，VMI可以降低购买方及供需双方的总库存成本，购买方获得大部分因库存成本节约所带来的收益，而供应商只有当供需双方库存费用结构（订货成本与库存成本的比例）存在很大差异时，才能从中获益；从长期看，无论双方库存费用结构是否匹配，VMI都可为双方带来利润。York Y. Woo等[9]提出市场需求率和供应商生产率均为常数，包含一个供应商和多个订货商、订货商允许缺货且短缺量完全拖后、从原材料到产成品的VMI模型，通过对VMI平均集成成本优化分析，得到最佳订货周期和服务水平。
Gerber[10]对医疗器械管理中的库存控制进行实证研究，发现采用VMI比JIT（Just In Time, JIT）效果更好。Aviv 与Federgrun[11]将传统的分散性系统与VMI模式进行对比，发现VMI模式的正边际价值。Ching Chyi Lee 等[12]研究报童环境下VMI和RMI（Retailer Managed Inventory，RMI）两种模式下期望收益的比较，结果发现，除非供应商期望的库存水平明显高于零售商，供应商才有实施VMI的动力，除非供应商期望的库存水平明显低于零售商的，零售商才会贯彻VMI的实施，如果实施VMI对供应商有利，对零售商肯定有利，只要供应商期望的库存水平明显高于零售商，一定存在风险共享的规则使VMI的实施能增加双方的收益。Ching Chyi Lee等 [13]从库存控制权的角度分析供应链中将库存控制权向上游转移的合作模式，研究当库存水平的决定权和面对需求不确定性的责任由下游转到上游时，供应链各成员的盈利将会受到怎样的影响，是否有成员会变得更差或更好，还是所有成员都会得到改善以及在什么条件下会变得更好或更差。
Cachon[14]研究当零售价格不变情况下库存水平的协调，并开发出关于VMI对服务水平和链上企业利益影响的模型，察觉到供应商的短缺成本可能比零售商高，因为供应商的边际利益比零售商高，或者说当顾客遇到商品短缺的情况，很容易在同一家商店买到替代品，因此成本的不同可能引起零售商选择的服务水平低于供应商选择的服务水平。Narayanan等[15]研究需求为随机变量且受生产商促销活动的正相关影响、包含一个供应商和一个零售商的VMI模型，零售商除了销售供应商的产品，还销售另外一个提供可替代产品的供应商的产品，研究证明在上述背景下，分销渠道中的代理费用会增加，系统绩效受相近产品替代性及生产商促销活动的影响。Mishra Birendra K等 [16]建立1个零售商销售2个供应商生产的具有品牌替代的VMI供应链模型，建模时体现库存转移调节的思想，即当其中一个商品供应不足时，该商品的消费者考虑购买另一商品来满足自身要求，这种商品消费转向以一定的替代率进行，比较VMI与RMI两种库存模式中供应商和零售商的均衡利润，分析零售商钟情于VMI的原因，实施VMI可以增强供应商产品的品牌竞争力，提高储存并销售相应品牌产品的零售商竞争优势，最终为其带来收益。
Disney等[17]讨论在工业背景下如何运用APIOBPCS （Automatic Pipeline, Inventory and Order Based Production Control System，APIOBPCS）算法来设计和战略管理VMI供应链，用因果关系循环图和不等式表示动态系统，在VMI关系中使用APIOBPCS订货算法和用较成熟的搜索技术来评价以生产适应成本、系统库存成本、分销商的库存成本为基础的最佳方案，通过牛鞭效应、顾客服务水平、库存成本单位来强化最优系统的特性，一般的决策支持系统用来挖掘VMI供应链，持续优化产生竞争订货算法设计的能力。Disney等[18]研究在VMI供应链中建立APIOBPICS的生产与分销规划的算法，用因果联系循环图、矩阵图、不等式、Z变换来表示系统传输功能模型，这一程序可应用于生产的延迟和配送。White等[19]在生产有限延迟与生产Forrester指数延迟两种情形下研究离散模型与连续模型，以销售率为输入的离散或连续模型的反应取决于延迟的类型，若模型中的延迟类型一样，其反应差不超过5%，与指数延迟相比，有限延迟主要加深缺货和增加需求订货率，指数延迟的连续模型总是稳定的，固定延迟的连续模型能变得稳定。
（二）VMI模式下库存和运输整合收益研究
据美国学者2000年的调查，在VM1的实施过程当中，成功率并不高，只有30%-40%取得成功，还有30%-40%有点成效，剩下的10%-20%没有取得任何效果。主要原因之一在于VMI系统中并没有考虑和承运商的协作，承运商的能力限制导致配送运输时间的延迟，破坏供应链的效率，在全球供应链和多式联运成为大势所趋的背景下，VMI将会造成更多的延迟。国外学者从基于时间、数量、时间和数量的运输与库存的整合、配送计划与库存补给的整合等角度研究VMI模式下运输和库存的整合收益。
Cetinkaya和Yee[20]提出当需求呈Poisson分布基于时间的整合库存补充和发货模型，得出使采购、运输、保管和顾客等待成本综合最小化的最优补充数量和发货周期。Cetinkaya等[21]在随机需求条件下，分析基于数量的运输和库存整合策略带来的节约，并对基于时间的策略与基于数量的策略进行比较，还研究混合策略的实施，数值结果表明混合策略在成本和顾客长期累积等待时间两方面优于基于数量的策略。Ching, Wai-Ki等[22]提出VMI系统下基于时间与数量的混合配送策略的分析模型，考虑库存成本、运输成本、配送成本、再订购成本，用重置的方法计算该模型的长期平均成本并优化配送策略。
Rusdiansyah等[23]研究VMI系统下配送计划与库存补给的整合，在现有的PTSP（Period Traveling Salesman Problem）模型的基础上提出VMIR（Vendor Managed Inventory Routing） 模型，VMIR模型被称为IPTSP（Integrated Inventory and Period Traveling Salesman Problem），以权衡运输费用与库存费用使总费用最小。Bertazzi等[24]假设工厂知道零售商的库存水平，负责补给方案使系统总成本最小，考虑工厂的固定和变动生产成本、工厂和零售商的库存成本、固定和变动的运输成本，研究VMI生产配送策略中的两种策略：order-up-to level策略（给每个零售商的配送都是其最大订货量）和fill-fill-dump 策略（在配送线路中，除最后一个零售商之外其余所有零售商的配送都是其最大订货量，而最后一个零售商的配送量则取order-up-to level 策略下的配送量与配送工具剩余配送容量之中的最小值），结果表明fill-fill-dump 策略比order-up-to level 策略降低了平均成本。Ki Ling Cheng[25]建立VMI模式下基于规模经济的运输补给协调模型和基于库存平衡补给协调模型，并分析运输协调和库存平衡的价值，结果显示：当参与VMI的零售商越多，运输协调和库存平衡效果越好。Disney等[26]采用因果循环模型定量研究VMI对生产成本、库存持有成本及运输成本的影响，分析表明VMI可以使生产商不受计量要求影响就可实现满载运输。
（三）VMI模式下共享信息收益研究
信息可代替库存，VMI是基于信息共享的一种供应链战略。国外学者从不同供应链共享信息收益的比较、VMI下共享不同信息、VMI下共享信息程度不同及信息机制等角度来研究VMI模式下共享信息收益。
Jung, Sungwon等[27]通过分析各种供应链环境中VMI的效果，认为VMI是一种基于信息共享的供应链战略，模拟实验表明在何种环境中基于信息共享的VMI策略的利益将会增加或减少，尽管供应链的参与者都认为基于信息共享的对改善有效的供应链是有益的，但由于一些诸如昂贵的技术投入、人员培训、缺乏互信等障碍，使参与者不愿意分享信息，信息共享的收益因供应链环境而变化，信息共享策略获得的收益可能太低而不足以弥补投入，也可能足以补偿投入。Rabah等[28]建立评估信息和通信技术对供应链及物流运作影响的框架，该框架反映传统供应链到虚拟供应链的转变及与运输的联系，用两级分销渠道的VMI战略实例说明并计算供应链参与者在信息共享节约的成本，对相同特征的需求运用和不运用VMI运作模型的对比结果表明ICT（information and communication technologies, ICT）-enabled VMI物流战略有效果。
Li, J.Q[29]量化了需求和库存信息共享通过减少需求不稳定带来的收益。文献[30]通过建立1供应商1零售商的两级简单供应链，分析表明，共享需求信息、缩短提前期可以带来高达25%的费用节省，当需求为高度自相关时甚至高达40%。文献[31]采用间接方法，引入级库存的概念，通过数值仿真计算出传统信息策略下的期望费用，以及各种信息改善方案下的费用下限，二者之差即为信息共享价值的上限，研究表明，信息共享可以平均节省3．4%的系统费用，最高不超过13．8%，但提前期减半或订货批量减半可分别节省21%和22%的费用。文献[32]从供应商角度研究存在能力限制情况下，讨论无信息共享、部分信息共享、完全信息共享三种情况，并运用IPA（Infinitesimal Perturbation Analysis，IPA）证明零售商采用(s,S)策略对供应商来说是最好的，仿真结果表明，信息共享策略可为供应商降低1%-35%的费用。文献[33]在文献[32]的基础上研究如何更好地利用所得信息，运用不同的信息机制，同样的信息其价值不同，提出这样一种机制，零售商连续检测每期末的累积需求i，并与供应商共享，当i＞d时，零售商在本期末马上订货yd，(s,S)对零售商是最优策略，(d,yd)会造成其费用增加，但可更大程度上改善供应商的效益，该策略对整个供应链系统是更好的，数值分析表明，比文献[32]的策略还要多节省10．4%的费用，最高达33．7%。
三、未来的研究方向
未来的研究方向，应集中在以下几个方面：
收益观经历了由经济学收益观到会计学收益观再到全面收益观的演变过程。决大多数的研究者是基于经济学收益观或会计学收益观来研究VMI收益的，基于全面收益观研究VMI收益将是一个很有前景的研究领域。
VMI收益的研究仍需系统和深化。多数文献研究的是针对一个供应商一个零售商或一个供应商多个零售商的VMI模型，而对多个供应商多个零售商的情况很少考虑；现有的模型中对需求量、订货成本、缺货成本大都假定是确定的或概率分布的，而对需求量、订货成本、缺货成本是模糊的情况很少考虑；多数文献研究的是两级VMI供应链模型，而三级或三级以上的VMI供应链模型很少考虑；多数文献研究的是VMI下运输和库存的整合、采购和库存的整合、生产和库存的整合、分销和库存的整合，而对VMI下采购、生产、分销、运输和库存作为一个系统的整合研究很少考虑。对VMI收益进行深入研究，在模型中加入实际的限制条件，使模型和算法更接近实际。运用信息论的方法对不完全信息共享收益进行深入研究，主要通过信息结构形式、信息处理方法、信息不完全程度和如何利用信息等方面来研究VMI收益。
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供应商选择与管理 篇6
通过以上几个案例, 我们看到, 物资供应商的选择与管理会直接影响到终端产品的质量, 也直接影响到终端企业的生死存亡。近两年, 随着国家投资的推动, 管道建设也正如火如荼的进行, 作为管道建设物资的供应单位, 供应商供货产品质量的优劣, 也直接决定了管道建设工程的成败。鉴于此, 我们必须要把供应商的选择与管理放在一个战略的高度来看待, 有必要从源头对物资供应商进行管理控制。
供应商资料的收集与选择
在对供应商的选择阶段一定要注意收集供应商的资料, 可以从期刊、网络、商业介绍、销售代表、产品彩页等途径进行收集, 通过获得的信息, 了解新产品以及替代产品, 有利于对供应商进一步的评价和定位。同时, 在对供应商的选择上, 要更加侧重于技术水平、生产能力、业绩、服务水平、信誉情况、内部管理、供货评价、质量水平以及价格等方面进行综合对比, 选择各方面均较好的供应商进行下一步的遴选。
供应商的选择方法
在众多的供应商中, 我们如何在其中挑选那些优秀的供应商, 必须要建立一套高效的选择方法。在实际工作中, 要根据具体情况选择合适的方法, 主要有考核原则与招标原则:
考核原则, 就是对供应商充分了解的基础上, 再进行认真的考核、分析和比较而选择供应商的方法。
调查了解供应商。供应商调查可以分为初步供应商调查和深入供应商调查。初步供应商调查对象的选择非常简单, 选择的基本依据就是产品的种类规格、质量价格水平、生产能力、地理位置、运输条件、供应商的营业资质、税务登记、特殊产品生产经营许可证等。在这些条件合适的供应商当中选择几个, 就是我们初步供应商调查的对象。深入供应商调查对象的选择标准主要是企业的实力、产品的生产能力、技术水平、ISO质量保障体系和管理水平等, 另外还要对其在其他工程中的业绩及服务进行横向比较, 这样我们才能得到一个比较全面的了解。
考察考核供应商。在试运作阶段, 我们可以对基本入围的供应商进行考察考核。试运行阶段的考察考核更实际、更全面、更严格。在运作过程中, 需要到供应商实际生产厂进行实地考察, 是否真正具备供货的生产能力、应急能力、财务能力和合作能力。通过考察企业负债表、银行资信等资料进行综合评估。同时, 我们也可与其管理团队沟通交流, 一个优秀高效的管理团队是不会让不合格品出厂的, 一个散漫慵懒的管理团队很难保证出厂产品是全部合格的。
考核选择供应商。通过以上考查过程, 可以得出对各个供应商的综合评估, 基本可以确定哪些供应商可以入围, 哪些供应商应该淘汰。达到优秀级别的可被选定, 达到一般或较差级别的应予以淘汰。
招标原则就是采用招标的方式, 吸引多个有实力的供应商来投标竞争, 然后经过评标小组评比而选择最优供应商的方法。
供应商的开发原则
在选择管道建设工程物资供应商过程中, 笔者认为应遵循适价、适质、适时、适量、适地的原则。
适价:经过报价、比价、议价和定价等几个步骤, 筛选出价格最适当的2~3个供应商, 进行深入沟通, 确定买卖双方可以接受的价格作为正式采购价格。
适质:最终订货的产品要满足管道建设的要求, 采购的产品品质如不能达到使用要求将会造成严重后果, 将会导致检验费用和质量控制费用的增加, 降低了工作效率, 延误了工期。
适时:货物迟交将会造成停工待料, 影响建设工期;货物早交, 造成库存成本增加, 同时也增加了货物的保管压力。
适量:供应商应按照合同订货数量准时交货。
适地:选择距离较近的供应商合作, 方便现场服务, 同时也可降低运输等成本。
良好的供应商不但能够提供优质的产品, 稳定的供货, 减少库存, 降低采购成本, 还能使公司共享供应商的技术优势, 取得竞争优势。
供应商的考核
供应商考核, 主要指供应商在履行合同过程中整个运作活动的全面考核, 通过客观、科学的综合评价指标体系, 作出对供应商的全面评价。在众多的管道建设物资供应商中, 我们如何对其进行考量考核, 也考验着管理者的水平。
一般企业在选择评价供应商时主观的成分过多, 有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择, 还往往存在一些个人成分在里面。对供应商选择的标准大多只集中在产品质量、价格、交货期等方面, 没有形成一个全面的供应商评价体系, 不能对供应商作出全面、具体、客观的评价。
供应商考核体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准, 不同行业、不同环境下的供应商评价应是不一样的, 但基本上都会涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源管理、质量控制、价格管理、技术开发、用户满意度、交货协定等方面。建立评估考核体系, 还要确定评估的标准、要达到的目标等。这些问题明确之后, 还要成立一个考核小组, 通过考核小组来对供应商进行综合评定打分。另外, 企业也可以和其他兄弟采购单位进行沟通了解, 进行考核的横向比较。通过对供应商的评价考核, 按照市场优胜劣汰原则, 留住优秀供应商, 淘汰较差供应商。
建立供应商管理档案
档案, 是了解一个人情况的最重要的资料, 记录着一个人在成长过程中所获得的荣誉, 受到的批评等信息。建立供应商管理档案, 可以协助确定采购环节尚待完善的地方, 协助做好供应商绩效评估工作。
供应商基本资料档案包括供应商的企业资质、产品类别、负责人、联络方式、财务情况、产品样本、内部管理、用户信息反馈等信息。
供应商合同信息档案。供应商合同过程档案包括了供应商在履行合同过程中出现问题的记录、解决方案的记录、服务过程记录等, 避免业务人员在以后采购过程出现同样错误, 也为以后是否继续选择此供应商提供决策依据, 最大限度保证采购质量。
供应商报价档案。通过供应商报价档案的建立和维护可对产品性价进行分析, 对供应商的谈判和报价进行管理和比较, 对价格实行控制, 以取得最佳的效益, 最主要的是记载报价有效期。
供应商管理库存分析 篇7
一、供应链模式下库存管理的问题及优化思路
(一) 供应链模式下库存管理存在的问题
目前供应链管理环境下的库存控制主要存在三大类问题, 即信息类问题;供应链的运作问题;供应链的战略与规划问题, 并由此产生了以下问题: (1) 缺乏供应链的整体观念, 供应链上各节点企业的运作缺乏同步性。 (2) 信息传递系统低效率。目前许多企业的信息系统没有很好地集成起来, 当供应商需要了解用户的需求信息时, 常常得到的是延迟的信息和不准确的信息, 使短期生产计划的实施遇到困难。 (3) 控制策略简单化, 忽视供应链中的不确定性。如市场变化而引起的需求波动, 供应商的意外变故导致的缺货, 以及企业内突发事件引起的生产中断等。 (4) 缺乏合作与协调性, 没有考虑上游企业和下游企业的库存状况。 (5) 影响供应链库存管理绩效评价。由于供应链各成员企业有各自不同的目标, 不仅库存管理绩效评价尺度不同, 而且使用的指标也缺乏整体考虑。
(二) 供应链模式下库存管理的优化思路
供应链条件下的库存管理优化思路是整体优化, 即实现在供应链上与存货有关的总成本最小化、利润最大化。包括取得成本 (订货成本与购置成本之和) 、储存成本、缺货成本。由于现实需求和供应都不能确定, 提前期和需求的不确定性使与存货相关的总成本的预测及控制难度增加。如上游企业可以通过供应链上的数据信息共享, 直接获得下游企业的销售、库存情况 (甚至是管理下游企业的库存) , 据此来提早安排生产计划, 保证按时送到。而不必等到下游企业发出订单, 再根据订单来生产。通过信息共享不但能够取代库存, 还能减少订货提前期, 从而加快产品周转。
由于整个供应链的最优库存策略不能保证减少每个节点企业的库存成本, 因而每个企业都有可能试图从自身利益出发偏离最优库存策略。为了促使供需双方都愿意参与整体优化, 有必要设计一种成本共担合约, 即以合约的形式对供应链库存成本重新分摊, 使供需双方的利益与供应链库存成本直接关联, 并确保双方都从整体优化中受益。
二、一种有效的库存管理方法——供应商管理库存
(一) 供应商管理库存 (VMI) 基本思想
供应商管理库存 (VMI) 模式的提出, 主要源于对供应链管理模式功能集成化的考虑。其基本设想是力图通过集成供应链上各节点企业的库存控制职能, 从而达到降低整体库存费用的目的。通过供应商和用户之间实施战略性合作, 采用对双方而言都能实现成本最低的方案, 并在双方满意的目标框架下由供应商管理库存的方法。1998年, 美国对强生、宝洁、沃尔玛和凯玛特等知名企业进行的一次调查研究显示, 实施供应商管理库存后为企业带来的效益包括降低库存, 减少成本;改善缺货, 提高用户服务水平;缩短提前期;提高需求预测的精确度;实现配送最佳化。
(二) 传统库存管理模式与VMI模式的比较
第一, 模型假设及符号定义。假设供应链的成员只有一个销售商和一个供应商, 且二者的信息是共享的。为分析传统模式与VMI模式的优劣, 笔者假设: (1) 仅考虑单周期T内的供给、需求和存储问题; (2) 消费者的需求是随机变量, 用x表示, 密度函数为 期望值 (3) 假设缺货成本无限大, 为避免缺货, 供应商和销售商都制定较高的安全库存水平: Q为供应商在传统模式下的安全库存, 为销售商在VMI模式下的安全库存, , 为消费者需求的最大值; (4) 供货不需要时间; (5) 供应商与销售商的单位商品的库存成本一致; (6) 商品集中到货。设K为供应商商品售价;H为单位库存成本;K为每次订购费用;P为销售商的商品售价;Q为发生滞销时商品的处理价格; 为供应商获取 数量商品的总花费, 包括供应商的产品生产或购置费用以及其他相关费用;s为VMI模式下每次购买者订购的数量。为简化问题, 在单周期T内, 供应商和销售商分别在期初进货, 到期末不能售出的商品采用折价处理, 供应商的处理价格为0, 销售商的处理价格为q, 而且当价格为q时, 商品全部售出。
第二, VIM模型分析。笔者拟通过表1来比较两种模式:
(1) 总库存成本比较。传统模式下的总仓储费用VC为:
在VMI模式下实现了信息的共享, 所以 VMI模式下的仓储费用更小。
(2) 总利润的比较。假设有足够长的时间, 使最终都有 数量的商品被消费者购买, 且不考虑由于信息共享带来的库存的变化, 认为库存成本相同, Vc=Vv。传统模式下零售商和供应商的总利润为:
VMI模式下的整条供应链的总利润为:
显然, 两种模式下要保证LV>LC, 只需 即可。于是当 时, 能保证在VMI模式实现整条供应链的总利润提升。
(三) 供应商库存管理 (VMI) 的实施
VMI实施的前提主要有: (1) 正确选择合作伙伴。企业之间理念的差异较大, 这时选择合作伙伴是关键的。只有双方对生产和库存管理基本一致, 才能就建立VMI的控制策略和方式达成一致。同时, 在实施该策略中, 相互信任与信息透明是很重要的, 供应商和用户 (零售商) 都要有较好的合作精神, 才能相互保持较好的合作。 (2) 关于成本与风险的分担。成本直接关系到各自的利润, VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题, 而是通过该策略的实施减少整个供应链上的库存成本, 使双方都能获益。 (3) 流程的标准化管理和质量保证。流程管理和质量体系是关系VMI成败的重要因素。流程的管理由供应商和用户共同负责, 运用ERP确定流程的标准化管理、需求计划、补货规则、配送规则等。质量保证则应由供应商来完成, 在出厂之前确保原材料已被检验合格。 (4) 信息平台的持续改进。信息共享是合作的前提, 需要EDI或Internet, 同时需要一个决策支持系统 (DSS) , 具备自动发送订单、下达计划的功能, 双方共同完成需要的信息和库存控制参数等。从有效信息代替无数库存, 要求信息技术的持续改进和支持。
三、实施供应商管理库存模式的问题与建议
(一) 存在的问题
首先是确定的高成本投入与不确定的收益的矛盾。VMI需要强大的IT系统来支持, 也意味着巨额的资金投入, 这种投入是否有所回报是供应商最为关心的。部分产品销路很好的供应商认为, 因实施VMI在2~4周的时间里为那些暂时不准备提货的客户保留库存, 而放弃其他急欲订货的客户是不值得的。其次是合作者间存在着较大的成本差异。由模型可看出, 在简单VMI模式下, 供应商管理库存, 所有的库存成本由供应商承担, 而销售商的库存成本为趋于0, 合作者间的库存成本存在较大的差别。一些从VMI中获益的企业也承认, 如果一味地将成本强加于供应商, 将会导致原材料价格提升, 也就谈不上“双赢”。再次是VMI没有标准的管理模式及相应的软件。VMI模式的本质是实现快速连续的补货。但就具体的细节问题, 又很难找到统一的标准模式的软件。这就意味着供应商要为了每一个VMI付出时间和金钱。最后, 客户内部作业影响VMI的实施效果。VMI的顺利实施依赖于一个标准的平台, 需要唯一的编码系统来对货物进行标识, 它是数据采集和信息传递的前提。但在有些生产企业里, 零部件的使用是由生产工程师决定的, 带有很大的随意性。从库存管理的角度讲, 这违背了VMI的初衷, 企业也得不到应有的回报。
(二) 对国内企业实施VMI的建议
一方面由于国内企业对VMI的认识和实施VMI的硬件条件不足;另一方面完全实施VMI的投资很大, 一旦不成功会对企业造成破坏性的影响。针对这些问题, 笔者提出以下建议以供参考: (1) 统一并加强企业中高层对VMI的认识和重视, 邀请专家或相关咨询机构参与, 确保VMI项目的技术可行性。 (2) 选择适当的产品。并不是所有的行业和产品都适宜采用VMI。适合采用VMI战略的产品应具有产品采购量大、产品采购成本巨大、内部加工生产该产品不经济的条件。 (3) 选择正确的合作伙伴, 并建立合理的VMI合约, 建立健全成本分担机制。实施双方在选择合作伙伴时必须要注意双方 (至少有一方) 是否具有实施VMI的能力, 包括技术能力、生产能力、供应链的管理能力、预测能力等。一份内容合理, 权责明确的VMI合约 (包括专门术语的定义、运作方式的具体描述、提前期的规定、仓储条款和成本分担机制等内容) 可以保障双方的合理利益。 (4) 选择适当的模型。一个完整的VMI系统应至少包括需求预测模块和库存配送决策模块。对不同的行业, 不同的产品甚至不同的供应商和零售商而言都有其自身特点, 对需求预测、库存控制等都有不同要求。因此, 在实施VMI时选择符合行业、产品、实施双方特点的相应模型, 是最终实现实施VMI的目标的关键。 (5) 建立沟通协调机制, 统一供应链绩效评价机制。VMI系统作为一项涉及不同利益体的系统工程, 其成功运行需要双方的反复磋商, 定时反馈系统存在的不足, 以便不断地修改完善系统。因此实施双方有必要建立一个顺畅的沟通协调机制和统一的绩效评价机制, 以利于各节点企业从整个供应链利益出发进行决策。
VMI的成功与否取决于很多因素, 合作各方应立足于整个供应链, 承担起各自的责任和风险, 不断调整业务流程和优化VMI, 只有这样, VMI才有可能发挥出它应有的作用, 更好地为供应链库存管理服务。
参考文献
[1]徐杰、田源:《采购与仓储管理》, 清华大学出版社2004年版。
[2]陈良华、李文、缪云霞著:《基于供应链理论的会计信息重构研究》, 东南大学出版社2004年版。
[3]迈克尔·于戈斯著:《供应链管理精要》, 中国人民大学出版社2005年版。
[4]DONG Y、XU K F:A Supply chain model of vendor managed inventory, Transportation Research Part E, 2002.
供应商质量管理 篇8
供应商评价是供应商质量管理的第一步。对供应商的评价从初选潜在供应商开始。初选潜在供应商可以采用企业招投标、供应商自荐、顾客推荐等方式。对新的潜在供应商要做一个初步调查, 以确定其基本的企业状况、财务状况、生产设备、工艺技术、运输保障、生产能力、质量体系等是否适合企业的要求。一般企业采用“供应商调查”进行初步筛选, 确认企业的潜在供应商。润滑油公司也是通过“供应商调查”确认潜在供应商的。
被确认为潜在供应商后, 企业要对其进行进一步的评价, 评价内容。一般汽车主机厂对潜在供应商的评价包括:供应商概况、财务状况、主要产品、科研开发、工艺设备、质量体系、检验和试验设备、主要原材料供应、竞争环境、主要用户、交货能力、价格、质量改进能力等等。潜在供应商评价一般以现场审核来完成, 以全面确定供应商的质量保证能力是否满足企业的需要。
08年某知名汽车厂商在对国内某润滑油供应商评价时, 从以下多方面进行了现场审核:
1) 对制造零件的要求∕质量特性的满足, 查看了为其生产产品的控制计划、F M E A、检验规范等;
2) 经验∕各种评价的参考, 查看了润滑油公司内审、外审情况及北京分公司的过程审核;
3) 过程开发的可能性∕项目规划, 查看了项目策划管理;
4) 质量方法∕质量技术, 查看了润滑油生产的全检验过程, 纠正/预防性措施的执行情况及质量持续改进工作;
5) 原材料∕外购件, 查看了供应商的管理情况;
6) 顾客关怀∕顾客满意度 (服务) , 查看了顾客投诉、满意度调度、及售后的运输服务;
7) 生产, 生产方面重点查看了生产能力、工作现场设备运行情况、工艺技术文件的受控与执行情况和生产过程中的物流输转。
二、生产件批准PPAP
生产件批准PP A P手册是戴姆勒克莱斯勒、福特汽车公司和通用汽车对内部及外部的散装材料、生产材料和生产或服务件供方的要求。其目的是用来确定供方是否已经正确理解了顾客工程设计记录和规范的所有要求, 以及该过程是否有潜力在实际运行中, 依报价时的生产节拍, 持续生产满足顾客要求的产品。
生产件批准已被广泛的应用, 用于与供应商对其产品、生产条件、生产过程等方面的书面约定与认可。生产件批准PPAP相关文件中必须明确提交的范围、提交过程要求、顾客通知和提交等级要求、零件提交状态等。和其它所有文件一样, P P A P文件必须被供应商完全理解, 并确保其按所有条款进行实施。P P A P在供应商首次提供产品和批准条件发生变更时使用。提交PPAP常出现以下问题:
1、提交范围不清楚, 产品原材料的配比发生变动后没有进行提交、新的模具号桶没有经过批准就投入使用;
2、提交内容不完整, 没有按照公司《生产件批准作业指导书》中要求的提交等级提交材料, 或者没有按照提交等级要求提交相关记录;
3、提交时机不恰当, 对于桶型结构进行调整投入生产以后才进行提交, 不满足先批准后生产的原则。
三、供应商日常质量管理
为保证供应商长期稳定的供应能力, 需要对其进行日常的质量管理。日常质量管理工作应至少对供应商产品质量、准时交付情况、顾客反馈处理情况进行管理。
1、供应商产品质量。
供应商产品质量主要考虑其入厂检验质量情况。入厂检验质量在不同的行业有不同的检验指标, 某厂商在包装物入厂检验时, 依据进货数量, 按抽样方案, 抽检产品, 一项不合格, 则整批不合格, 不合格退货。绩效指标方面制订了以入厂批次为基准的批次合格率, 包装材料一次验收合格率。这样的入厂检验指标简单, 易操作。缺点是不能判定供应商的质量水平。
在以往的体系检查中发现该厂商包装材料不合格退货, 并不记录一次验收不合格, 包装材料一次验收合格率仍为100%。进货检验以进货数量确定抽样方案, 但入厂记录并不记录多个抽样结果, 仅记录一组数据。这些都不利于都供应商产品质量状况的评定。
在入厂检验环节, 不合格被退货了, 但不合格的原因并没有被关注, 存在同一个问题连续多次出现或阶段性再出现的情况。对供应商产品质量不仅要关注其结果, 更要关注其过程。不合格产品可以退货, 但产生不合格的过程更应该重视, 这是质量管理的重点。对供应商的量化产品指标如桶口高度、直径、宽度可以在企业入厂检验环节或在供应商生产过程中使用SPC统计技术, 通过选择合理的抽样样本容量, 采用适当的SPC统计技术, 提前发现生产过程的异常, 观测其质量变动趋势, 减少不合格的产生;通过其均值和标准差的控制情况, 判断其过程能力水平, 为提高过程能力提供改进方向。
2、供应商准时交付能力。
准时交付能力是供应商依据企业生产节拍安排生产, 保证及时供货的能力, 随着企业准时化生产成为衡量供应商能力的重要指标之一。也是衡量供应商售中服务质量的依据之一。供应商可以采取多种措施如在企业周边设周转库、增加库存、灵活的运输、合理的生产组织等来保证准时供货。
以润滑油的生产为例, 其生产组织是订单生产和计划生产的结合。在原材料种类繁多、罐存能力有限、调合、灌装能力与生产任务极不匹配的情况下组织生产。供应商交货准时性成为制约准时化生产的主要原因之一。
3、供应商顾客反馈处理。
顾客反馈处理是指供应商处理企业在入厂检验、生产过程及顾客抱怨时的处理速度、处理的有效性、及处理是否可以获得顾客的满意等。供应商不合格品进入到企业的不同工序对企业的影响是不同的。在入厂检验环节发现的不合格影响最小, 直接影响的是企业的生产节拍;在生产过程发现的不合格除影响生产节拍外, 还会造成生产的返工, 增加不良成本;进入到销售环节, 由市场反馈的质量问题, 对企业造成影响最大, 其影响有可能不只是经济损失, 对企业的信誉、品牌的影响有可能无法估量, 如“丰田的脚踏板”事件, 一种说法就是供应商产品质量引起, 给丰田汽车造成的影响有目共睹。
针对供应商不合格品进入到企业不同工序对企业造成的影响不同。要求供应商处理问题时的关注点也不同。对于入厂检验、生产过程发现的不合格, 关注的重点应是引起不合格的原因, 供应商对原因的确认, 是否找到主要原因, 制订的措施是否有效, 能够避免问题的重复发生;对于顾客的抱怨, 首要的是处理速度, 处理是否获得顾客的满意。其次才是对原因的确认, 及制订纠正措施。
某厂商其20L桶供应商由于送货时混桶, 灌装环节未发现, 造成成品混桶, 引发客户投诉。处理过程首先与供应商一起到客户处现场服务, 对客户的损失进行补偿。而后组织了对该供应商的现场检查, 重点关注供应商各工序存在的混桶风险, 要求其制订纠正措施。该问题的处理得到了客户的认可, 供应商内部对混桶事件制订了整改措施, 后续混桶事件未再发生。
四、推进供应商质量管理的下一步工作
1、推进供应商开展产品审核、过程审核。
在主机厂的供应商管理中, 供应商审核一般分为产品审核、过程审核、质量体系审核。正如我公司正在开展的。而我公司对供应商的审核还未涉及产品审核、过程审核的要求。
产品审核是确认供应商的产品质量, 内容包括产品的功能性审核、产品的外观审核、产品的包装审核。因产品审核是始终以客户和最终用户的眼光对产品的性能、尺寸和外观进行检查。所以要求供应商开展产品审核, 可以使供应商在各个环节更加明确我公司的要求, 确保最终产品全性能符合我公司标准。在生产中已发现供应商提供桶盖, 在非入厂检验尺寸不满足公司标准要求, 致使桶口、桶盖配合不好, 停止生产。目前我公司对包装物供应商要求其型式检验, 型式检验的项目远多于入厂检验的项目, 产品审核可以结合型式检验进行, 确保供应商提供产品满足我公司全性能、全尺寸要求。
过程审核是对产品/产品组及其过程的质量能力进行评定。批量生产阶段的过程审核实际上是对生产过程中人、机、料、法、环、策的整体评价。当供应商提供的产品对生产工艺有很强的依赖性的时候, 特别是关键过程, 如吹塑、注塑工艺, 过程审核有利于确认生产过程是否稳定受控, 是否符合规定的要求。下一步将推荐主要供应商开展过程审核, 通过生产工序在人、机、料、法、环、策各方面符合性的判断, 改进过程能力, 持续改进质量管理。
2、推荐供应商使用FMEA分析法。
F M E A作为一种分析方法, 主要是在产品与过程的开发过程中, 考虑并且处理了潜在的问题。其潜在失效模式、失效潜在影响、失效潜在原因、对失效模式的控制预防与探测、建议措施等预防性管理, 可以有效的帮助供应商在产品开发和批量生产过程中, 提高对生产过程的控制, 保证产品质量。好的FMEA包含企业所有曾经和潜在的失效模式的控制, 是企业的宝贵财富, 其有效的实施, 可以减少重复质量问题的发生。而目前我公司包装物供应商出现的质量问题无论是工艺变化的原因还是管理问题, 多为重复阶段性发生。F M E A的有效开展和实施, 结合培训的开展, 可以为解决重复问题发生提供一种解决方法。
摘要：在经济全球一体化的今天, 企业越来越重视发展核心竞争力, 上下游一体化的供应链管理成为市场的主流。企业面临的准时化生产、提高产品质量、降低成本、改进服务都离不开供应链间的协作。企业的成功已不能只靠企业自身的实力, 而是要依靠供应链团队的博弈, 在最经济的运行下保证质量, 满足用户的需求。本文从供应商评价、生产件批准、日常质量管理等方面出发, 结合日常在供应商质量管理方面所做的工作, 探讨供应商质量管理。并对下一步要开展的供应商质量管理工作做一简要交流。
关键词：质量管理,供应商
参考文献
[1]、于振凡孙静丁文兴编著《生产过程质量控制》中国标准出版社2008-06
[2]、《产品审核》VDA6.5德国IQM上海科美商务咨询有限公司2008年培训计划范本
供应商管理库存探析 篇9
当今世界,企业之间的竞争不再是单个企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。每条供应链要想在竞争中立于不败之地,各个成员之间必须相互合作,力求降低供应链各个环节的成本。对于传统的供应链,供应链成员之间,往往缺少合作,供应链上的每个环节中的库存是各自为政的。也就是说,围绕供应链所涉及到的上游供应商、生产商、和下游的批发商、零售商都有各自的库存,各个供应链环节都有自己的库存控制战略,由于各自的库存控制策略不同,且相互之间缺乏信息共享,供应链的每个层级都担心缺货,因而每个层级为了满足下一个层级的需求,不惜增加库存,往往造成供应链各个环节的总库存增加,从而产生牛鞭效应。牛鞭效应的存在增加了整个供应链的库存水平,降低了供应链的效益,削弱了供应链的整体竞争力。
为了使得供应链各层级的总库存减少,行之有效的方法是采用供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,VMI)。VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的契约下由供应商管理库存,并不断监督契约执行情况和修正契约内容,使库存管理得到持续改进的合作性策略。这个策略里面包括仓储、配送、补货计划。VMI作为一种先进的供应链库存管理策略,打破了传统供应链上各自为政的库存管理方法,以系统的、集成化的管理理念管理库存,使整个供应链管理获得了很好的同步运作,可以有效地解决供应链环境下的库存管理问题。VMI模式能够使得供应链企业在对市场需求做出快速反应的同时保持总库存成本最低。
2 供应商管理库存实施步骤
企业在决定实施VMI时,应认真设计实施方案,仔细规划实施步骤,充分估计实施中可能遇到的问题,并制定解决问题的方法。只有这样,才能提高VMI实施的成功率。具体步骤如下。
2.1 确定哪些产品需要供应商管理。
对于客户来讲,需要用于生产的零部件往往很多,根据对这些零部件消耗规律的分析与库存情况来确定哪些零部件需要供应商管理,哪些零部件不适合供应商管理,经过详细的分析,确定适合供应商管理的存货品种和库存定额。一般来说,重要的、急需的、并需要进行精细化管理的产品应该被纳入供应商管理的范畴,否则,不需要进行供应商管理。
2.2 寻找合适的供应商。
客户在确定需要供应商管理的存货品种之后,接下来应选择合适的能够实施VMI管理的供应商。选择供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的信息化水平、物流运作能力等各个方面的信息。在收集供应商信息的基础上,就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价。在众多的供应商中,剔除明显不符合要求的,然后就能得出一个供应商考察名录。接着,要安排对供应商的实地考察。根据各个候选供应商的信息化程度、物流运作水平、声誉、管理能力等指标,来选择综合得分最高的作为最终供应商。
2.3 与供应商签署合作协议。
供应商找到之后,客户应与供应商签署合作协议,把双方的权利和义务进行明确的划分。合约内容主要包括:合约的生效日期和期限、仓储条款、库存数量规定、送货方式、结账时间、买卖双方的责任条款、合约终止方式、如何处理纠纷等。
2.4 选择仓储地点。
用于储存客户的零部件仓库来源主要有:供应商自己建仓库、使用生产商仓库和采用第三方物流公司仓库。采用这三种仓库分别有各自的优点和缺点,假如采用供应商自己建仓库,优点是不受外界约束,供应商可以自由支配仓库的使用,缺点是自己建仓库需要大量的资金;假如用的是生产商仓库,其优点是仓库离生产线近,可以很快响应生产商对零部件的需求,缺点是受生产商约束较大;假如采用第三方物流公司仓库,优点是不需要花大量资金建仓库,只需要付少量的租金,缺点是受第三方物流公司约束。到底选用哪一种仓储地点,应具体问题具体分析,比如,可用量本利分析法对各种方案进行决策分析,进而确定最优方案。
2.5 设计业务流程。
仓储地点确定之后,接下来应设计业务流程。在此阶段,两家企业要各自组成一支由各有关部门组成的跨部门团队,并共同成立一个联合团队,分别就物流、信息管理系统、销售、财务规定等方面进行全面讨论与沟通。供应商应与用户(生产商)进行详细论证,对业务流程进行细化,特别是遇到接口时如何衔接,规定彼此的责任,确保货物输送的顺畅,按时完成货物的供给。
2.6 业务的实施。
在开展合作之前,最重要的是搭建信息化管理平台,将VMI业务纳入ERP管理中,实现与采购信息集成,满足供需双方数据共享的要求。在实施业务过程中,特别是刚开始合作时,彼此之间应站在双方利益基础之上,不能只从自己利益出发而损害对方利益,应经常保持沟通,减少摩擦,避免一些不必要的误解。
2.7 开展VMI管理的绩效评价。
开展VMI管理之后的一定时点(比如合同规定的到期日),生产商应对VMI的绩效进行评价。主要评价指标有:生产线配送到货率、销售到货率、货物质检合格率、仓库周转率、逆向物流发生频率、产品销量等。这些指标最终会通过双方的成本大小得到反映。通过对实施VMI前后两种情况的对比,分析实施VMI之后,自身的成本有没有减少,供应商的成本有没有减少;如果自己的成本减少了,是否是在损害供应商利益的基础上得到的。通过详细的分析和评价,来确定未来双方是否继续保持合作,合作之后是否对双方都有利。
3 实施VMI带来的益处
企业实施VMI之后,通过电子数据交换(EDI)系统来传送下游客户的生产和库存数据,供应链上游的供应商将直接接触真正的需求信息。供应商利用该信息调节库存水平,可以降低安全库存量,做到有预见性的组织生产和采购,提高了供应商的生产稳定性,降低了应急反应所付出的额外成本;用户不需要管理库存,可以把资金用于自己的核心业务,增强自己的核心竞争力。通过实施VMI,供应商和客户都可以获得较大的益处。
3.1 供应商可以快速获得市场响应。
供应商管理库存,就是掌握市场。用户的库存消耗就是市场需求的组成部分,它直接反映了客户的消费水平和消费倾向。供应商可以根据市场需求量的变化,及时调整生产计划和采购计划,所以即不会造成超量库存积压,又可以灵活响应市场的变化。这对于供应商改进产品结构和设计、开发销售对路的新产品,对于企业的生产决策和经营决策起着有力的信息支持作用。
3.2 可以降低供应链的库存成本。
实施VMI,将原来供应商和下游客户分别管理各自库存的状况改变为由供应商统一管理库存。与下游客户自己管理库存相比,供应商对自己的产品管理更有经验,更专业化,产品在库存期间的损耗会降低,使用率则会大幅度提高。
3.3 降低存货,把资金用于核心业务。
供应商管理库存,就可以把用户从库存陷阱中解放出来。用户不需要增加采购、进货、检验、入库、出库、保管等一系列的工作,能够集中更多的资金、人力、物力用于提高其核心竞争力。
3.4 减少供应商数目,加强与供应商的伙伴关系。
实施供应商管理库存之后,供应商的数目大大减少,因而,供应商的忠诚度大大加强,用户和供应商之间可以建立战略伙伴关系并保持长期合作,供应商不再为如何将商品推销给用户而大伤脑筋,而是将更多精力集中在完善供应商物流软硬件设施、提高物流服务水平、加强与供应链下游企业的联系和沟通、提升自身的物流管理能力、提高客户服务水平等方面。
4 供应商管理库存应注意的事项
实施VMI有利于供应链上下游企业的整体竞争力提高。但是,并不是所有企业都能够实施VMI,也并不是所有实施VMI的企业都能获得成功。在实施VMI时还应注意下列事项。4.1上下游企业应有完善的信息系统。下游客户和供应商之间建立完善的信息系统是有效实施VMI的必备条件。实施VMI,下游客户通过EDI、WEB授权访问等多种形式把他们的库存状况和历史销售记录提供给供应商。而供应商需要制订精确的存货和补货计划,并通过信息系统向下游客户提供发运信息。对于客户来讲,还需要条形码技术作为辅助,能够在商品售出时通过扫描技术,把商品的销售信息及时传授给上游供应商。
4.2 供应商高层的重视。
实施VMI,在供应商内部会发生权力的转移。实施之前,与客户接触的是供应商销售人员,实施之后,与客户接触的是供应商物流部门人员,这样会引起供应商内部权力的转移,不可避免地遭到失去权力部门人员的抵制。这就要求供应商高层参与协调,减少实施的阻力,才可解决供应商内部权力重新分配的矛盾。
4.3 供应商与客户应相互信任。
VMI的目标是供应链各成员整体效益最大化,而不是单个企业的效益最大化。只有上下游企业彼此合作并相互信任才能实现这一目标。如果企业缺乏信任,双方都视对方为竞争对手而不是合作伙伴,要实现信息共享和企业间的集成与协调是不可能的,供需双方互信与合作是VMI成功的必备条件。下游客户应相信,为多个竞争客户服务的供应商能够对客户的商品销售信息保密;上游供应商应向客户承诺,并按照协议执行,绝不泄密客户的商业机密,否则,将会遭到诉讼。只有供应链上下游企业之间建立全面的相互信任和合作的关系,VMI的最终目标才能实现。
摘要：供应商管理库存是一种先进的供应链管理策略它可以增加供应链的收入,降低供应链的总成本,提高客户的服务水平,增强供应链的竞争能力。从分析供应商管理库存的概念入手,提出供应商管理库存的实施步骤,并讨论了实施VMI给供应链上下游企业带来的益处和供应商管理库存应注意的事项等问题。
关键词：VMI,牛鞭效应,供应链
参考文献
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[5]马士华.供应链管理[M].北京:机械工业出版社,2000.
浅谈供应商的选择与管理 篇10
关键词：供应商；选择；管理
一、供应商的选择问题
通常，一个产品不可能由一个企业从最初的原材料开始加工直至形成顾客最终使用的产品，往往是通过多个企业分工协作来完成。这就涉及一个企业有数以千百种原材料，和数以千计的供应商。
供应商的选择和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。对于企业来说，如何从良莠不齐的供应商中寻求合格的供应商是企业经营的一项基本内容。选择合适的供应商有利于企业保证稳定的商品质量和供货，为此，供应链中的成员企业要求其上游供应商必须符合一些基本要求。
选择供应商时，企业考虑的主要因素有：
价格：价格是采购成本的重要组成部分，直接影响成品的成本和企业的利润，所以价格的高低是企业选择供应商的一个非常重要的指标。
质量：质量是一个非常重要的因素，有的企业愿意花大价钱购买高质量的产品，而有的企业只想购买廉价的商品。质量的选择根据实际情况而定，选择最合适的商品。用最低的价格采购适合本企业的质量要求的产品。
服务：在选择供应商时，服务也是一个重要的考虑因素。例如，企业采购的信息系统软件。当系统出现问题，读取数据不准确时，供应商应及时安排工程师与企业联系，解决企业经营中的问题。又比如，企业采购的生产设备出现问题， 以至停产。专业的设备只能由供应商安排专门的技术员解决。供应商应及时解决设备故障，以免影响企业的正常生产经营。
位置：供应商所处的位置的远近决定了产品的运输成本、送货的及时性和售后服务的及时性。
企业应当建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单。
一般来说，企业应成立专门的供应商选定工作小组。一般由总经理，采购经理，财务经理，技术经理，质量经理组成。工作小组确定供应商候选名单。对供应商提供的原材料或产品进行检验测试，由工作小组到供应商现场进行实地考查。选择工作小组对评价结果进行评定。
企业应不断寻找优质的供应商，增加参与企业发展的供应商数量，同时淘汰不合格供应商。重要产品的采购应寻找三家以上的供应商进行投标选择。
二、供应商的管理
企业与选定供应商签订质量保证协议，建立供应商管理信息系统，对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和综合评价，根据评价结果对供应商进行合理选择和调整。
产品设计和开发阶段对供应商的质量控制一般有两种做法：邀请供应商参与产品的早期设计与开发。对供应商进行培训，明确设计和开发产品的目标质量，共同探讨质量控制过程，达成一致的控制、检验的标准。
试制阶段需要与供应商共享技术和资源；加供应商提供的样件的质量进行检验；对供应商的质量保证能力进行初步评价；产品质量问题解决的技术能力。
批量生产阶段要对供应商的质量进行监控。监控的目的一般有两个，一是防止供应商的质量保证能力出现下降的情况，确保最终产品或服务的质量，实现顾客满意；二是与供应商共同发展改进的机会，寻找改进的切入点，在更高层次上创造价值。
定期对对供应商业绩进行评估，以便提高供应商供货质量及交付质量。
供应商选择评价和供应商业绩评定的区别在于：供应商选择评价的目的在于选择合适的合作伙伴，评价时企业对供应商掌握的第一手材料较少，缺乏可评价的产品供货记录，因而评价的重点在于考察供应商的规模实力 、质量管理体系、设先进程度、供应商的顾客反馈、原材料来源、样品的质量水平，通过对这些因素的评价来推断供应商未来满足企业需要的能力。供应商的业绩评定的目的在于对供应商满足企业要求的结果进行评定，及时肯定优秀供应商、鞭策合格供应商、淘汰不合格供应商。
由质量部对供应商进行质量管理，考核供应商的交货质量，质量改进以及体系的情况等；采购部负责考核供应商产品交付的业绩；采购部负责考核供应商的服务并汇总考核的总的结果。
供应商考核指标包括： 产品质量、 服务、 交付评估等三大方面。
由采购部组织相关部门人员对各供应商每季度评估一次，每年度进行一次综合评估。
根据评估结果对供应商分级：优秀供应商（得分在90分以上），合格供应商（70-90分），高风险供应商（60-69分），不合格供应商（60分以下）。
对于季度得分小于69分的供应商，质量部必须将得分以及不合格情况通知供应商，责成供应商采取相应的纠正措施并提交整改报告。连续两个季度被评为高风险的将直接进入不合格供应商名单；得分小于60分的为不合格供应商，直接予以淘汰，取消供应商资格。
供应商绩效评定依据：季度评定为每季度的统计数据；年度评定为一年的统计数据。
评分标准可按以下设定：满分100分，其中产品生产方法 40分，质量投诉30分，交付25分，服务5分。
每质量投诉一次扣2分；质量整改报告未按时提交一次扣2分；在一季度内发生重大质量事故1次扣10分；相同或类似质量问题重复发生扣10分；对质量整改要求不予理睬扣5分。
重大质量事故定义：因材料问题导致产品批量不合格；因材料问题导致客户退货；因材料质量问题导致公司停产。
交付数量（5分）：送货单与实物数量不符一次扣2分，直到扣完为止。
标识（3分）：送货单填写不规范（物料代码、数量、批次号、生产日期）>2次扣1分，异品（标识与实物不一致）>1次扣2分；
检测报告（2分）：送货时没有提供检测报告和材质报告或提供不完善1次扣1分；提供假报告者，扣2分。
产品包装的符合性（5分）：外包装在运输途中受损，影响产品质量扣2分；不符合包装规定要求的每次扣3分。
交付及时性（10分）：当供应商没有按照采购单规定的时间、数量交付产品时，延迟交付1次扣2分，由于供应商交付不及时造成公司停产或导致主机厂停产的不再作为后续项目的新选供应商，同时按《供应商质量索赔管理办法执行》。
售后服务不能及时到位一次扣2分。
供应商的档案管理 篇11
供应商档案管理要求
1.供应商档案管理的重要性
供应商档案管理是供应商管理的重要组成部分, 具备凭证作用和参考作用。其凭证作用反映在真实、完整记录了供应商的资质、供货、业绩等信息, 保留了供应商审批、评价、变更等资料的签批手稿、发布文件及备忘等, 为后续的工作核查提供备案依据。供应商档案的参考作用反映在供应商档案的资料、数据, 涉及面宽, 来源渠道广泛, 为供应商的准入、供货业务、考评提供了准确的基础数据和依据, 具备可靠的参考价值。
2.供应商档案管理存在的问题
大型企业由于供应商数量多、类别繁杂、资料繁杂、部门不统一, 档案的系统化、规范化管理困难比较大。主要表现在:一是仍存在大量纸质档案未实现数字化现象;二是各部门之间信息互不交换, 无法形成统一的档案信息资源库;三是各部门档案管理水平参差不齐, 无法保证资料、文件的真实性、可靠性、完整性与可用性;四是自动化、智能化管理程度不高, 查询档案信息的效率较低。因此, 需要供应商档案的管理进行细致明确的规范。
3.供应商档案管理要求
供应商档案管理应遵循管理集中统一、资料完整准确、维护及时安全、查阅便利的原则。
管理集中统一是指档案资料由企业及下属子单位设立专职专岗进行收集、录入、保存, 并制定统一的规定要求进行管理。
资料完整准确是指录入的信息资料真实、准确、齐全, 不残缺短少。
维护及时安全是指信息录入、变更、修订及时准确;对具备时效性的资质、文件及时维护;各数据资料具备相关性, 不能人为割裂分散或零乱堆砌;档案资料完好, 并要延长保存期;档案机密不被盗取。
查阅便利。要求档案根据科目和查阅需求建立索引, 并根据查阅制度要求方便及时查阅。
供应商档案管理体系
供应商档案管理体系由档案收集整理、档案审核、档案录入维护、档案编目统计、档案查阅五部分组成。整个供应商档案体系的每部分都必不可少, 并有一定程序, 它们组成一个有效运行体系, 为实现档案管理系统整体功能而发挥各自的作用, 但同时也相互关联、相互制约。例如档案审核有时与收集整理工作结合进行, 编目统计会在保管录入时就结合实施。
1.档案收集整理
收集整理是从各相关单位部门收集档案所需的信息数据, 并进行归纳整理到标准格式, 便于信息录入。收集整理的内容有基础信息、业绩信息、变更信息、查阅信息等几个方面。
基础资料部分主要是记录供应商的资质信息和综合实力信息、通讯信息。
资质信息主要项目为营业执照、生产许可证、卫生许可证、税务登记证、特种行业生产销售许可证、体系认证等信息, 这些资质需要满足企业对合格供应商的基本准入要求。
通讯信息主要项目为供应商企业的地址、邮箱及主要领导的职务、联系方式等。
综合实力信息主要项目为企业规模、资金实力、年度销售额、生产能力、企业主要工艺设备、技术工艺特点、企业以往的销售业绩及客户, 以及获得的专利证书、获奖业绩等体现企业综合实力的信息。同时, 也需要将企业生产现场、主要工艺设备等反映实际生产情况的场景拍成图片, 录入档案。
供应商业绩信息主要记录供应商的日常业务交付信息、定期的业绩评价、定期的质量审核等信息。
日常业务交付信息是指供应商的供货类别、供货品种、合同价格, 及按季度和年度统计的交付数量、交付金额、交付及时率、交付合格率、三包外赔率、三包外赔金额等信息。
供应商业绩评价信息是企业依据供应商的业绩评价标准, 有采购、质量、销售等相关部门对供应商按季度、年度实施的评价结果。
供应商审核信息是企业对供应商进行质量的例行审核、专项审核时, 根据审核评价标准, 对企业的评价结果、整改项目、整改验证等信息。
供应商奖惩信息是记录供应商在企业中获得的奖励和处罚信息, 信息主要是与企业的合作关系、年度评议结果、停供整改等年度内各项重大信息。
供应商变更信息主要是记录供应商资质信息的变更、供货信息的变更。
查阅信息是记录档案的查阅方式、查阅人员、查阅内容等, 是对信息保密和查阅的留底存档。
2.档案审核
审核是从各渠道对收集整理的信息内容进行验证, 以保证录入档案的信息具备真实、有效、完整, 是整个体系中的重要把关环节。
供应商资料的审核主要是审核资料的真实性、有效性。其中资质资料主要是审核单位名称的一致性、资质的时效性、物资生产销售的合法性等。例如, 各项资质的单位名称是否一字不差;体系证书是否在有效期、是否年审;企业经营范围是否包含所采购的物资类别等。综合实力资料需要供应商提供销售收入证明、设备清单、产品的技术参数等必要的证明材料, 主要审核是证书的真实有效性、企业产能和销售额的相关性、销售业绩的可靠性等。
供应商业绩和奖惩的信息, 主要是审核业绩评价的客观性和公正性。根据业绩的日常记录和三包反馈信息, 落实业绩评价的客观性和公正性。
对供应商的信息审核无误后, 可以将信息录入供应商档案, 并以此作为供应商的基本概况留存。
3.档案录入维护
录入维护是将档案资料存档、录入系统, 并定期维护。供应商初期档案经审核后, 存档和录入系统的同时, 必须对档案和系统进行维护, 并且维护和录入要求在记录上留有痕迹。
供应商档案是动态档案, 具备时效性和连续性的特点, 随着供应商各项证、照的时效期、企业规模变化及业绩评价、奖惩内容等档案信息的变化, 对档案信息进行定期维护也是必然的。档案的维护包括对具有时效性证书的及时更新;对供货业绩的及时录入;对奖惩信息的及时录入等。
供应商档案维护根据信息内容进行定期维护。定期分为年度、季度、随机三种。年度维护的是基础信息、年度评价信息, 季度维护的业绩评价信息, 随机维护的是供应商重大奖惩信息、供应商更名、业务范围变化、退出、停供等。
4.档案编目统计
编目对供应商档案建立目录和索引, 方便档案保存和查找。统计是根据采购需求, 统计供应商情况, 为采购过程中“采”的环节提供数据支撑。
编目需要编制供应商目录和内容分类目录、主题目录、专题目录及查阅指南等, 提供各类档案检索工具, 为查阅档案者服务。
统计是根据内容进行分类统计, 统计出各项信息数据, 为采购环节的政策制定提供依据。经常用的是根据供应商的供货类别、供货金额、供货单位、工艺技术特点、地域分布、企业规模等项目, 对供应商进行分类统计。例如, 按供货类别进行统计供应商, 可以统计出该类别供应商的数量及每个供应商产能, 可以作为供应商优化或引进的依据。
5.档案查阅
档案查阅首先要建立严格的档案查阅制度, 既保证信息的有效利用, 便于查阅, 同时也要求有信息的保密措施。其次, 为查阅人员提供查阅需求。
档案的基本功能是服务功能, 为查阅者提供集中、系统、专业、广泛的信息, 满足查阅者对档案资料的需求是查阅制度建立的目标。
档案资料根据内容不同, 设立不同的保密级别, 建立相应的分级查阅机制。通常供应商的信息分为一般级别和保密级别, 针对不同的查阅人员进行授权, 可查阅不同级别的信息。同时, 为维护供应商信息安全, 档案信息应对企业外部是严格保密的。
档案的安全管理