供应链合作伙伴的选择

供应链合作伙伴的选择（精选12篇）

供应链合作伙伴的选择 篇1

建筑业作为一个庞大的支柱产业,在我国国民经济中具有举足轻重的地位。目前国内建筑行业的管理模式及运作机制与国际同行相比均存在较大差距,因此,尽管建筑市场迅猛发展,但建筑行业的竞争日趋残酷,这使得将供应链及供应链管理引入到建筑业成为当务之急。

供应链管理对建筑业来说还是一个比较新的概念,国内外对供应链管理在建筑企业中的应用主要在以下方面[1]:(1)施工现场物流管理;(2)供应链物流;(3)建筑企业供应链设计;(4)建筑企业供应链管理信息化建设技术方案解决;(5)建筑企业供应链管理战略合作伙伴关系选择。

建筑企业进行供应链战略合作伙伴的选择,正是在这样的管理思想下产生的。建筑企业进行正确的战略合作伙伴选择,结果必然能够在其施工质量、成本、交付期,库存,设计水准等方面产生一系列传统关系所无法比拟的巨大优势,从而极大提高建筑企业的核心竞争力。因此,对建筑企业进行供应链战略合作伙伴选择问题进行深入研究和探讨具有重要的理论意义和现实意义。本文在参考国内外相关资料的基础上,建立了一个科学的绩效评价指标体系,把现今广泛使用的层次分析法和BP神经网络进行结合,提出了一个改进的AHP-BP评价模型,用其对供应链战略合作伙伴进行选择。实证结果表明,该模型把定性与定量的方法相结合,简单易用,较好地保证了评价结果的客观准确性,具有一定实际意义。

一、绩效评价指标标准体系的设计

(一)建筑企业的行业特点

建筑业不同于一般性的制造业,它主要是以工程项目为驱动的,其特征可表现为:(1)产品的生产和使用地点固定,具有多样性,不重复性的特点;(2)现场生产;(3)建筑企业的生产经营活动具有阶段性、流动性特点,而且生产周期长,规模大;(4)建筑生产过程往往由众多利益主体构成;(5)多变更管理,这其中,变更的发生是多方面的。

(二) 绩效评价指标体系设计的基本原则

建立一个综合的绩效评价体系,是建筑企业选择供应链战略合作伙伴的依据和标准,它是由反映合作伙伴本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标,按隶属关系、层次结构有序组成的集合。目前,建筑企业在选择供应链上的战略合作伙伴的时候标准参差不全,大多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性等方面[2,3],没有形成一个全面的综合评价因素体系。因此,为了更全面地选择建筑供应链合作伙伴,本文提出如下的绩效评价指标体系设计原则:

1.目的性。设计该评价体系的目的在于衡量供应链节点上各企业的竞争力状况,从中找出最适合加入供应链的单位,并为改善供应链管理提供工具,最终增强整个建筑供应链的竞争实力。

2.科学、全面性。该体系应该准确、多角度地反映建筑链节点上企业的实际情况,有利于企业通过自身的评价指标与国内外竞争对手的比较,挖掘竞争潜力。

3.定量与定性相结合。对定性的指标要明确其含义,并按照某种标准赋值,使其能够恰如其分地反映指标的性质。

4.灵活、战略性。标准体系应具有足够的灵活性,以使企业根据自己的特点以及实际情况,对指标灵活运用,同时构筑的标准体系应该具有战略性的观点。

(三)建筑企业的供应链战略合作伙伴关系评价指标体系

根据以上所述,并综合已有的研究结果[4,5,6],这里构建了3个层次的综合评价指标体系及指标量化的方法,见表1。

要注意的是,表1中的指标体系采用了定性和定量相结合的方法。对于定量指标,应尽量采用规范化的真实数据;对于不能明确计算的定性指标,可成立专家评价小组,以问卷调查等形式收集信息,再根据评价规则打分,得出相对量化的评价。

二、AHP-BP模型的构建

通过分析供应链战略合作伙伴关系评价指标,可以看出,在评价这些合作伙伴的时候,选择的评判指标是多层次、多目标的,这造成了评价指标过于繁杂,为了合理修正这个指标体系,使其能够灵活有效地应用至神经网络中,本文提出基于改进的AHP-BP算法的供应链战略合作伙伴选择模型。

(一)AHP简介

层次分析法(Analytic Hierarchy Process, AHP),是一种将定性与定量相结合的系统分析方法,它将人的主观判断用数量形式表达和处理。该方法能够分析目标准则体系层次间的非序列关系,进而有效地综合决策者的判断和比较[7]。AHP方法采用优先权重作为区分方案优劣程度的指标。一般,用AHP来解决问题的主要步骤如下:

1.分析系统中各因素之间的关系,建立递阶层次结构。

2.对同一层次的各元素关于上一层中某一准则的重要性进行两两比较,构造两两判断矩阵:

在递阶层次结构中,设上一层元素C为准则,所支配的下一层元素为u1,u2,…,un对于准则C的重要性,即权重。如果u1,u2,…,un对C的重要性可定量,其权重可直接确定;如果无法直接定量,只能定性,那么确定权重用两两比较方法。其方法是对于准则C,元素u1和u2哪一个更重要,通常按比例标度对重要性程度赋值[8],对于准则C,n个元素之间相对重要性的比较得到了一个两两比较判断矩阵。

3.由判断矩阵计算被比较元素的相对权重,权重的计算方法主要有和法,根法,特征根法,对数最小二乘法等。在精度要求不高的情况下,最常用的方法多是和法和特征根法,本文采用和法来计算。

4.一致性检验。建立合理的判断矩阵是AHP研究和应用的关键,一般由评估者给出的判断矩阵并不具有满意的一致性,特别是被比较的元素较多时。从现实的角度出发,判断矩阵如果不能满足大体上的一致性,极有可能导致决策上的失误。这就要求对判断矩阵的一致性进行检验。具体步骤如下:

首先求判断矩阵的一致性指标:undefined;

如上式所示:其中m是判断矩阵的阶数, λmax是判断矩阵的最大特征值。之后,要查找相应的平均随机一致性指标RI, RI随判断矩阵的阶数而变化[9]。一致性指标CI与同阶的平均随机一致性指标RI的比值,称为一致性比率,记为:undefined;

用一致性比率CR检验判断矩阵的一致性。一般认为,CR越小,判断矩阵的一致性越好;当CR≤0.1时,判断矩阵符合满意的一致性标准。

(二)改进的BP神经网络的构建

神经网络的研究最早开始于20世纪初,它是由大量神经元广泛连接而成的网络,其具有强大的自适应、自组织、自学习的能力以及具备高度的非线性映射性、泛化性和容错性等特点[10]。神经网络同时还具备存储知识和应用经验知识的自然特性。通常,神经网络的工作方式,由两个阶段构成:

1.训练期:神经元之间的连接权值可由学习规则进行修改,以使目标函数达到最优。

2.工作期:在此期间,保持连接权值不变,由网络的输入得到相应的输出。

本文尝试将BP神经网络应用于建筑企业的战略合作伙伴综合评价选择,这样可以建立更加接近于人类思维模式的综合评价选择模型。通过对给定样本模式的学习,获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向,当对合作伙伴作出综合评价时,该方法可再现评价专家的经验、知识和直觉思维,从而可以实现定性分析与定量分析的有效结合,较好地保证合作伙伴综合评价结果的客观性。

最常用的BP神经网络由3层网络,即输入层,隐含层,输出层共同组建而成。BP神经网络的层数、及节点数的确定,对整个网络的收敛性,收敛时间、泛化能力都有极大的影响。因此,对于BP神经网络的具体应用,网络最佳结构的确定非常关键。

一个典型的BP网络采用的是梯度下降算法,但是在使用BP网络进行训练的过程中,梯度法很容易陷入某一局部最小点中。另外,BP神经网络在训练学习的后期,算法的收敛速度会相当慢,通常会需要成百上千次迭代甚至更多。鉴于BP网络存在的固有局限性,为了改进网络的整体性能,本文对其做了改进,具体方法如下:

1.隐含层数目的确定:对于BP神经网络,隐含层数的多少与网络的处理能力紧密相关,但过多的隐含层会增加运算复杂度,导致网络的归纳与泛化能力下降。Hecht-Nielsen证明了当各个节点具有不同的门限阈值时,对于在任何闭区间内的一个连续函数都可以用含一个隐含层的神经网络来逼近。因此,本文选择使用一个隐含层。

2.隐含层内节点数目的确定:隐含层数目的确定,没有固定的规律可遵循。但由于隐含层负责从输入中提取特征,其节点数的选择对网络性能的影响是很大的。一般来说,隐含层神经元数目越多,则整个网络的识别能力越好,网络训练时间也越长。同时,隐含层节点数目存在一个临界点,当节点数选择超过这个临界点时,会造成整个神经网络的识别率急剧下降。目前确定隐含层节点数目,常用的有[11]:

(1)Kolmogorov定理:对包含有N个输入节点的单隐含层的神经网络,其隐含层的节点数可取为2N+1;

(2)R.P.Lippmann提出的隐含层估算式为:如果T为模式的训练数,隐含层的节点数是log2T;

(3)n1=sqrt(0.43mn+0.12n2+2.54m+0.77n+0.35)+0.51;

(4)n1=sqrt(m×(n+1)+1)。

公式(3)与(4)中,n1为隐含层单元数,n为输出层单元数,m为输入层的单元数。

本文对隐含层内节点数的确定,是以找到一个经过样本训练后,输出与实际结果最近似的网络。这是一个搜索的过程。

3.激活函数f(x)的选取:f(x)函数是处处可导的,本文选用神经元的激活函数为:

undefined

实证表明,上式由于采用线形变量作为调节,此函数和采用标准S函数相比,收敛时间可以减少将近一半。

4.初始权值的选取:网络训练的过程中,是否达到局部最小,是否收敛以及训练时间的长短与初始权值的选取有很大的关系。一般,初始权值选取的太大,可能会使得加权后的输入落在激活函数的饱和区,从而导致调节的过程停滞。为了保证每个神经元的权重都能够在它们的激活函数变化最大的地方进行调节,一般初始权值取(-1,1)之间的随机数。

5.附加动量项:BP网络在反向传播的过程中,权值的调整量如下:

Δwjk=ηδokyj

Δvij=ηδkjxi

为了使网络权值的变化不仅反映误差曲线局部的梯度信息,而且反映误差曲面的变化趋势。本文在每一个权值变化的基础上加上一项正比于前次权值变化的值,并以此为基础产生新的权值变化。也即增加一个动量项。带有附加动量项的权值调节为:

wjk(n+1)=mwundefined+(1-m)ηδokyj

vij(n+1)=mvundefined+(1-m)ηδkjxi

上式中,m为一个大于0小于1的动量项。

由公式看出,动量项的引入,可以将第n次权值变化的影响,通过动量项m来传递。增加了动量项后,可以促使权值的调整向着误差曲面底部的平均方向变化,当网络的权值进入误差曲面底部的平坦区域时,δ很小,此时wjk(n+1)≈wundefined,从而不会使得wjk(n+1)=0出现,这样有助于使网络从误差曲面的局部极小值中跳出。

6.自适应的学习速率:标准的BP算法收敛速度慢的一个重要原因是学习速率选择不当。学习速率η决定了每一次循环训练中所产生的权重值的变化量。一般,学习速率选择过大,会使得网络系统不稳定;选择过小,会使训练时间延长,网络收敛较慢。学习速率的选择,采用自适应的学习速率,使得学习速率可以根据实际的需要自动进行调节。η的设计过程如下:

设一初始学习速率,若经过一批次权值调整后使总误差增加,则本次调整认为无效,令:

η=βη(β<0);

若经过一批次权值调整后,使总误差减小,则本次调整认定有效,令:

η=γη(γ>0)

但是,较小的学习速率能确保网络的误差值不会跳出误差表面低谷而最终趋于最小误差值。因此,学习速率选择较小可以保证系统的稳定性,设计后的学习速率应有一个判定范围为0.01-0.8之间。采用这种方法,可以在局部区域中获得一个近似最优的学习速率,从而得到较快的收敛速度。

三、AHP-BP模型的应用

(一)层次分析法的应用

根据专家意见和实际统计,首先建立供应链战略合作伙伴绩效评价指标体系的递阶层次结构模型并构造判断矩阵。通过使用MATLAB来对判断矩阵进行求解,可以得到第一层准则对于总目标的判断矩阵和优先权重,见表2。

随后,进行一致性检验:

λmax=7.7174,CI=0.1196,CR=0.0906<0.1。

依据递阶权重解析公式继续求第二层准则对于总目标的优先权重,得到表3。

为了使评判结果客观实用,也为了简便后续神经网络的计算,舍弃相对权重较低的指标:如自然地理环境,人均培训费用、时间,职称、学历构成,流动比率,净资产收益,技术开发软件实施等。

(二) 改进的BP神经网络的应用

本文采用一个3层改进的BP神经网络模型对建筑施工企业的供应链战略合作伙伴进行选择。其中,本文的输入层神经元个数,选定为修正后的评价体系内的指标数,也即21;同时,参考上节所述隐含层确定的准则,通过逐个比试最终确定,隐含层节点数为10个;网络的输出用来表示对建筑施工企业的供应链战略合作伙伴选择的结果,节点数选为1。上述设计,可以降低网络规模的复杂性,从而提高神经网络的最终正确率。

本文采用来自于上海长宁区某建设工程质量检测有限公司的内控数据作为训练样本,由专家按照1-9评值等级对供应链上的合作伙伴进行评分,级别越高,说明待评价的对象越值得建立合作关系,利用学习样本对网络进行训练。随后,对待选的6个供应链合作伙伴进行评分,得出来各项指标见表4,然后利用改进的模型对待选伙伴进行评价选择。

仿真实验表明,利用训练好后的改进BP神经网络对上述战略合作伙伴进行评价,得到表5所示意的结果。

如表5所示,待选伙伴C4得到的评价最优,和其它的合作伙伴比较起来,可以看到,在相对权重比较大的几个指标上(如政治法律环境,社会文化环境,市场占有率,订购成本,产品价格,质量控制),C4都得到了较高的评分,相比C3,其相对应的几个指标值都相对偏低,因此其评价的结果最差。

四、结论

本文根据建筑业的行业特点,结合国内外关于建筑企业供应链管理的相关理论,在得到的绩效评价指标体系的基础上,把AHP和BP神经网络进行结合并改进得到一个建筑企业进行供应链战略合作伙伴选择的模型,实证表明,该模型使得选择的过程变得简单实用,同时能够把定性与定量的方法相结合,从而较好地保证了评价结果的客观性。但也应看到,本文尝试把BP算法进行适时修改,并应用至建筑企业上,这在理论上是可行的,但对于整个建筑业只是起到了一个技术上的支撑作用。如何设计出一个能够投入到实际使用中,并且能有效地帮助建筑企业进行战略合作伙伴选择的模型,进而协作管理层进行决策,从而提高我国建筑企业的综合竞争力,还需要我们在后续的工作中,进行更深一步的思索、研究和探讨。

参考文献

[1]王超.建筑领域传统企业实现信息化管理初探[J].中国标准化,2002(3):43-56.

[2]汤世强.供应链合作伙伴绩效评价研究[J].商业研究,2007(12):66-70.

[3]陈久梅,康世嬴.基于粗集理论的供应链协同效果评价[J].统计与决策,2007(22):170-172.

[4]曹吉鸣,高翔.房地产供应链合作伙伴的模糊综合评价[J].同济大学学报(自然科学版),2005,33(6):843-847.

[5]王要武,郑宝才.建筑供应链合作伙伴选择标准的研究[J].低温建筑技术,2004(4):91-94.

[6]陆锦洪,陈踌镛.基于AHP的供应链合作伙伴选择[J].杭州电子工业学院学报,2001,3(6):94-98.

[7]彭永行.管理决策分析[M].北京:科学出版社,2000:164-169.

[8]王莲芬,许树柏.层次分析法引论[M].北京:中国人民大学出版社,1990.

[9]周红波,姚浩,冯鑫.基于价值工程的既有工业建筑改造技术经济评价研究[J].建筑经济,2008(1):56-58.

[10]王雪青,喻刚,孟海.基于GA改进BP神经网络的建设工程投标报价研究[J].土木工程学报,2007(7):93-98.

[11]张兰霞,王俊,张燕.基于BP网络的人力资源管理风险预警模型[J].人力资源管理,2007,10(6):78-85.

供应链合作伙伴的选择 篇2

目前，电子商务作为一种全新的商业模式正在兴起，在此背景下导致各企业之间竞争也越来越激烈，企业与企业之间的竞争模式也渐变为供应链之间的竞争，因此供应链合作伙伴的选择则变得至关重要。

一、供应链合作伙伴关系的内涵

1.供应链合作伙伴关系的定义

供应链合作伙伴关系指的是供应链中各节点企业之间的关系。供应链合作伙伴关系形成于供应链中有特定的目标和利益的企业之间，形成的目的通常在于降低整个供应链的总成本、库存水平，增强信息共享水平，改善相互之间的交流，产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、交货、用户满意度和业绩的改善和提高。

2.供应链合作伙伴关系的类型

在供应链管理环境下，供应链合作关系需要减少供应源的数量，相互的连接变得更专有，要求制造商在全球范围内寻找最杰出的合作伙伴。根据与制造商的密切程度，可以把合作伙伴分为两类:重要合作伙伴和次要合作伙伴。其中，重要合作伙伴是少而精的，是与制造商关系密切的合作伙伴;次要合作伙伴是相对多的，与制造商关系不很密切的合作关系。

根据合作伙伴在供应链中的增值作用和竞争实力，供应链分成不同的类型，以分类矩阵表示:第一象限为战略性合作伙伴、第二象限为有影响力的合作伙伴、第三象限为普通合作伙伴和第四项象限竞争性(技术性)合作伙伴。

二、电子商务环境下供应链合作伙伴评价指标

在电子商务环境下，市场信息瞬息万变，是否能够快速的扑捉到市场讯息、把握消费者需求已经成为影响企业成长的重要因素。在供应链合作伙伴选择时，主要从增值率、竞争力和电子商务化水平三个指标来加以考虑，其中增值率是指合作伙伴在企业中的增值作用。竞争力是指某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面竞争力的区别。电子商务化水平主要指企业的信息化程度、业务反应能力和服务水平。三项指标达到最好，那么企业所建立的必然是战略性合作伙伴关系;三项指标都达到最弱，那么企业建立的必然是普通合作伙伴关系。在三项指标中则以电子商务化水平最为重要。

1.信息化程度

供应链是由多个独立的企业构成，供应链作为一个虚拟的扩展型企业，它的内部结构十分复杂，各节点企业相互依存。整个供应链的运营效率取决于节点企业的协同行动，而信息及其有效传递是企业协同的基础，信息化程度主要包括信息系统的基础软硬件建设、计算机专业人员比例、信息共享集成能力。

信息系统的软硬件建设主要包括企业使用先进的管理软件和硬件设施。比如:ERP系统、CRM系统、SRM系统、CAO系统、CRP POS系统和JIT等等。企业使用上述信息管理系统可以优化组织之间的结构，加速信息流动速度;可以有效地处理客户关系，控制库存，提高物流水平，提高生产效率等多方面的优势。专业的`计算机人员可以对运行的信息系统进行不断的优化和调整，对硬件设施进行维护和保养，以提高信息系统的运作效率，节约成本。企业的信息共享集成能力对于企业乃至整个供应链的影响都是巨大的。基于电子商务供应链下交易产生的信息流、产品流和资金流，供应链中的企业能够做出迅速的分析和处理，将有用信息及时准确的传递给下游或者上游企业。

2.业务反应能力

随着客户的需求越来越呈现出多样性，消费者的自主意识在日益增强，期望值越来越高，并且客户的忠诚度却越来越低，背离风险逐渐增加。因此要求供应链能够快速的对于市场不断变化的需求做出反应，以满足消费者需求。业务反应能力就是零售商、制造商和供应商之间相互配合，以最快的方式、在适当的时间与地点为消费者提供适当的产品和服务。

在进行业务反应能力分析时，主要从企业的硬件设施水平、企业成本控制和管理者理念等方面进行分析。企业的硬件设施水平从运用条形码和电子数据交换技术、自动补货系统和快速反应集成的水平分析。通过实施条形码和电子数据交换技术可以将EDI系统同厂商和零售商现有的内部系统集成起来，可以有效地加快信息流的速度，并提高通讯数据的准确性，使合作伙伴之间顺利的进行信息沟通。自动补货系统可以实现保证销售商多次、重复订货要求，能够更快的、更频繁的运输重新订购的商品，以保证店铺不出现缺货。同时先进的自动补货系统还可以预测需求，通过对以往销售数据的检查制订未来需求计划和预测。快速反应集成以消费者为中心，通过重新设计业务流程，组织绩效评估系统和信息系统，将快速反应的前期步骤和公司的整体业务结合起来，支持供应链的整体战略。通过集成的信息技术，使零售商和消费品制造商密切合作，加快完成产品从设计、生产、补货、采购和销售的整个业务流程。

3.服务水平

从企业客户对象来说，它选择自己的卖家时必然考虑种种因素，会详细考察选择企业的交易历史记录，企业的信誉，品牌的影响力等等。它还会要求供货方必须在准确的时间以最快捷的方式将准确数量的产品送到准确的地点，同时还要保证产品的高质量。在使用过产品之后，企业还会要求供货方要有完善的售后服务，对自己已购产品提供维修和保养工作，对于产生问题的产品提供双方都满意的善后处理方案等等。服务水平主要包括企业的信誉和柔性。企业的信誉又包含历史交易记录、客户满意度和品牌美誉度三个方面。柔性包含产品柔性、交货柔性和数量柔性。

信誉是一个企业发展的基石，对于供应链的建设也是同样的道理，它可以增强供应链的生命力和供应链的活力。诚信也是增强供应链凝聚力的源泉，是一个企业和供应链的核心价值观。一个有信誉的供应链体系可以形成巨大的吸引力从而不断赢得创业和发展的机遇，其信誉度就会不断提高。信誉良好的企业对于消费者肯定是最受欢迎的，在客户背离风险不断加大的今天，它无疑会提高顾客的忠诚度，会给供应链节点企业提供源源不断的客户资源。产品柔性主要针对制造商等处于供应链中间环节的企业。由于市场环境多变，供求信息产品要求等各方面都在发生着不断的变化，因此要求制造商具有很强的产品柔性、交货柔性和数量柔性，以满足由于市场变化而随时发生的产品、交货和数量方面的变化。

三、电子商务环境下供应链合作伙伴关系建设策略

供应链管理是一种新的管理模式，它从整个供应链的角度对所有节点企业的资源进行集成和协调，强调战略伙伴协同、信息资源集成、快速市场响应及为用户创造价值。但是在供应链合作伙伴关系建设时，为了达到战略协同、提高供应链运行效率的目的，企业应该根据自己的特点来选择适合自己的途径来建设自己的供应链合作伙伴关系。

1.自建电子商务平台

在电子商务逐渐发展的过程中，已经有很多企业先于其他企业而意识到了供应链建设的重要性，通过自己的力量在逐步建立自己的供应链体系，只是还不够成熟和完善。这些企业比其他企业基础设施更加的完善，资金力量更加的强大，管理人员也有强烈的意愿，同时企业还有一大批高素质的和供应链管理相关的人才。有的企业有良好的内部信息基础设施、ERP系统、流程和职责也相对明晰。但外部供应链资源的集成状况不佳，在相当程度上依然是传统的运作管理模式，而并没真正面向整个系统开展供应链管理。具备这些条件的企业应自建电子商务平台来建设自己的供应链合作伙伴关系。

2.第三方电子商务平台

供应商选择和合作原则浅谈 篇3

一、供应商选择原则

1.选择有实力的而非弱小的供应商

人们日常生活中直观认为：店大一定欺客；大商场一定比小卖部价格高。其实不然，管理到位的企业一定有更强的采购渠道；例如连锁超市的价格已经低于小卖店。企业选择供应商也是这样。小企业往往不敢选择大供应商。本人工作中就有过这样的教训。为了掌握主动权选择了一家只有十几个人的注塑企业。合作以来供应商不仅不允许欠款还经常向企业借钱。不借钱就说没钱买料无法给企业安排生产。相反，企业选用的一家几千人的印制板生产企业，货款晚付3个月仍然能及时供货。

所以，选择供应商应该更重视供应商的管理水平和服务理念，企业管理到位才能实现及时供货和价格优惠。规模较大的企业也一定是在多年的竞争中得到很多客户认可才发展起来的。除非供应商没有足够的合作意愿，选择管理到位、具有一定规模的企业是一项重要原则。

2.供货能力和质量应优先成本考虑

在供应商评价体系中，一般都会把“供货、质量和成本”作为三个主要指标。但是，供应商考察人员水平不同，对企业供货能力和质量水平的判断结果也不同。自身管理水平较低的企业，判断供应商的基准也会较低。很多企业往往把“具有生产所需物料的设备、技术和经验” 作为供货和质量有保证的标准。在选择几家具备这种能力的供应商之后，价格最便宜的就被作为选择标准。

其实，能够供货和能够长期供给优质货物有很大的区别。供应商的质量管理体系、设备维护能力、员工技能和培训机制、技术水平以及计划管理和采购能力都决定着供应商能否长期供货。所以，对供应商进行多方考察，把多项关键内容用作供应商评价的要素考虑，才能选出真正的合格供应商。

3.备选供应商常常不可取

采购活动中经常选择两家以上的供应商作为与供应商谈判的砝码，同时也用来避免供货中断的风险。实际业务中，选择两家供应商必定会减少每家采购量、使采购价格升高。如精度较高的注塑件一套模具大都几十万，如果选择两家供应商势必要承担两套模具的成本。另外也会成倍增加采购的工作量，订单要发两份、追货也要追两家。当A家供货出现问题时B家也未必能马上接下订单。

外资企业大多选用战略联盟的独家供应商制度，在管理和技术上都有广泛而长期的合作。先进企业的经验证明，除非某个行业发展水平很低无法选出优秀的供应商，可以采用多家供应商。如果供应商能力很强，与其选两家供应商来管理，还不如把精力放在如何建立好供需关系，利用信任稳定的合作关系来规避风险。

二、供应商合作模式

1.从交易型向合作型供需关系迈进。

交易型供需关系，是一种松散的互为交易和竞争对手的关系。在这种关系下，买方总是试图将价格压到最低。买方要求降价时，供应商总是以已经亏损不能再降了，或者降价格须要缩短付款期、加大采购量为交易条件。三番五次的交涉后，企业的降价目标取得部分成功即凯旋而归。最终，企业永远也不知道供应商有多大的降价空间，供应商也不知道企业什么时候又会提出降价要求。这种关系下，供需双方互相戒备、避免过多的信息交流。不能共同进行质量改进、成本降低和缩短供货期的活动，从而难以适应当今多变的市场需求。

合作型供需关系，是一种稳固的互相视为伙伴的关系。买方尽可能将自己需求有关的全部信息提供给供应商，共同探讨采用什么原料、什么加工技术能够保证一定利润基础下把产品生产出来。供需双方不仅在技术上互相探讨传授经验，还通过共享的信息平台了解对方的生产计划和库存数据

在企业发展初期，供需关系不稳定的基础下，交易型供需关系是一个必然的发展阶段。随着企业的发展，尤其是面对市场需求日益多变的竞争环境，合作模式更有利于企业竞争力的提高。所以，信任的合作关系是企业供需关系的首选。

2.不同供应商选择不同的合作方式

大型企业往往采购种类超过上万种，供应商几百家。中型企业采购种类也大多在上千种，供应商几十家。每种物料对企业来说重要度和采购量不一样合作方式显然也会不仅相同。合作方式的选择首先从物料重要度和供应市场复杂度方面建立物料分类模型开始。

物料的重要度指物料对产品性能、质量和成本的影响出程度。例如：发动机对于汽车就属于重要度很高的物料。物料市场的复杂度指供应商是否很多、采购是否容易、企业采购需求对供应商是否有吸引力等。例如：只有几家大型企业生产液晶，液晶对于液晶就属于复杂度很高的物料。螺丝电线等标准件小商店都能买到就属于复杂度很低的物料。

重要度和市场复杂度都高的物料供应商对企业非常重要，为保证物料长期可得以及产品质量，往往需要通过高层与交流来建立合作型战略伙伴关系；重要度高市场复杂度低的物料，需要多花费精力选择适合自己的供应商，寻求成本较低的稳定供需关系；重要度低和市场复杂度都低的物料，应该集中采购并综合考虑好批量和库存的关系；重要度低但市场复杂度高的物料，需要做好需求分析和供应商培养及备选计划以保证稳定供给。

纵上而述，尽管采购难度低于销售难度，供应商管理已经成为企业核心竞争力的一部分。不仅需要专业人员专职从事采购工作，也需要企业从战略高度制定好供应商管理选择原则以及维护好与供应商的合作关系。

参考文献:

[1]刘丽文:《生产与运作管理》,清华大学出版社,2002

供应链合作伙伴的选择 篇4

随着供应一体化的深入, 当今制造商对供应商的依赖性逐渐增强, 企业之间的竞争已经转化为供应链之间的竞争, 提高供应商选择的质量和效率对供应链的绩效有着至关重要的影响。

Agent具有自治性、社会性及学习能力, 将Agent用于合作伙伴选择过程, 并充分考虑到供应商的自主性, 可提高合作伙伴选择的准确性、客观性和效率。供应商与制造商之间的协商是基于多Agent的合作伙伴选择系统的核心, 协商的客观性与效率影响了合作伙伴选择的客观性与效率。为此, 本文提出了基于多Agent的合作伙伴选择过程, 定义了Agent之间的协商机制及Agent的决策模型。

2 多Agent合作伙伴选择过程

合作伙伴的选择是供应商与制造商基于多目标的一个动态协商的过程, 包括以下活动:①合作伙伴认证。有些刚性规范是供应商首先必须满足的, 如质量保证、信息系统等, 根据确立的这些刚性规范对供应商进行认证, 淘汰不合格的供应商, 得到潜在的供应商。②协商。制造商与潜在的供应商针对可以妥协的指标包括价格、配送时间等进行协商, 达成一个双方均满意的协议。③制造商对与各供应商的协商结果进行评估, 最后选择供应商。

将合作伙伴选择过程中所涉及的Agent分为3类:

(1) 协调者Agent。负责为各采购Agent搜寻供应商信息。

(2) 采购Agent。当制造商产生一个采购需求时, 就产生一个采购Agent。它负责从自身利益出发, 对供应商的报价进行评估, 决定是否接受报价并提出反报价。

(3) 供应商Agent。决定是否参与协商、报价, 对采购Agent的反报价进行评估并最终决定是否与采购Agent签订合同。

3 Agent协商

在由多Agent组成的系统中, 协商是使一组Agent达成双方都认可的协议的一个主要的交互作用方式。Agent之间的协商包括协商协议、协商目标及Agent的决策模型。

3.1 Agent协商目标

协商目标确定了主体之间最终达成的协议应该涉及到的问题, 可为单目标或多目标。合作伙伴的选择本质上是一个多目标的问题, 企业的供应链战略要随着产品生命周期和产品类型的变化而变化, 因而对合作伙伴的评价标准应具有可扩充性和可变性, 在不同的制造环境下也要适当地发生变化。本文采用效用函数来表示Agent的协商目标。

用ai表示第i个采购Agent (i=1, 2, …) 。协商的目标向量为O={o1, o2, …, om}, 对ai而言, 目标的权重向量为Wi={wundefined, wundefined, …, wundefined}, 且undefined。对于供应商Agent在t时刻的报价xt={xundefined, xundefined, …, xundefined}, t时刻第i个Agent的效用函数为undefined。

当协商目标只有一个时, 一般属于零和博弈的情况, 即一方的收益意味着另一方的损失, 很难达到双赢。本文考虑软指标数量多于一个的情况。设上述权重有如下关系:wundefined≤wi2≤…≤wundefined, 用min (oundefined) 和max (oundefined) 表示第i个Agent对第j个目标的期望值 (归一化以后) 的最小值和最大值, 则第i个Agent对协商结果期望的最小效用为undefined, 最大效用为undefined。

3.2 Agent协商协议

协议是指导交互作用的一系列的规则。在合作伙伴选择系统中, 制造商与供应商主体都具有自治性。协议是平衡主体的自治性与系统行为有序性的切实有效的方法, 交互协议可以结构化主体间的交互过程, 提高系统行为的可预测性。通过规定制造商与供应商主体之间的交互协议, 可以预测协商的结果, 并在此基础上进行合作伙伴的选择。

基于规范的合同网协议, 提出了Agent之间多轮协商的协议, 如图1所示。该协议中, 制造商Agent如果对供应商Agent的出价不满意, 双方还可以就多目标进行多轮协商, 从而使协商模型更符合实际况。

在基于多Agent的合作伙伴选择系统中, Agent可代替谈判双方执行一部分活动, 大大提高了合作伙伴选择的效率。值得注意的是, 完全实现自动化却是非常困难的, 重要的决定, 如认证时拒绝或接受供应商及合同分配时拒绝或接受等, 最终的责任仍由制造商或供应商来承担。

3.3 Agent决策模型

Agent的决策模型提供了Agent达到其目标的决策支持工具。

3.3.1 模型理论前提

Agent决策模型基于如下原则或假定:

(1) 供应商之间的信息互相保密。供应商之间互为竞争对手, 制造商的成本结构等信息都是属于企业内部的商业机密, 相互之间是互相保密的。这一假定与实际情况相吻合, 同时也排除了供应商之间可能存在的静态博弈。

(2) 时间限制。制造商在选择供应商时是有时间限制的。即制造商在一定的时间内必须选择一个供应商以满足业务要求。但这一时间并不为供应商所知。

(3) 双赢原则。双赢是获得高效的、有竞争力的供应链的基础, 在合作伙伴选择过程中也要贯彻这一原则。通过竞价选择的合作伙伴尽管大大降低了采购成本, 但却不利于建立长期伙伴关系, 不利于提高供应链的竞争力。

(4) 理性原则。供应商与制造商都是具有理性行为的主体, 其行为都是以在一定条件下尽可能最大化自身效用为最大目标。

(5) 买方市场。

(6) 制造商对各子目标的偏好为共同知识, 即制造商对各子目标权重的排序为共同知识。这样, 制造商提出的反报价让供应商获得的效用越大, 供应商继续提出的报价会让制造商获得的效用也越大。

3.3.2 Agent的决策模型

制造商的决策模型的合理性直接影响到合作伙伴选择的效果。单目标谈判一般是盈亏谈判, 而多目标谈判因为各方对各谈判目标关注程度不同, 有可能达到双赢的状态。合作伙伴的选择是一个多目标的问题, 采用合理的机制进行协商可以使双方达到双赢状态。在本文提出的协商模型中, 制造商Agent同时和多个供应商Agent进行谈判, 每和一个供应商协商就启动一个新的进程。

(1) 报价评估。

设A表示制造商, B表示供应商, xundefined及xundefined分别表示t时间B向A的报价向量及A向B的反报价向量。则制造商Agent在时间t的效用为:undefined。报价评估与确定供应商、决定放弃或接受谈判等决定直接相关。

制造商Agent对供应商的报价进行评估, 若在t时刻某个供应商给制造商的报价xundefined使制造商获得的效用uundefined (xundefined) 比制造商最大的期望效用还高, 则结束协商, 并选择该供应商。另外如果谈判时间到, 制造商只能在当前的报价中选择能使其效用最大者。

(2) 基于遗传算法的反报价。

协商可以看作是在一个潜在的协议空间中进行分布式搜索的过程。空间的维度是由协商对象的结构决定的。每个协商目标都可以看成是搜索空间中的一个维度, 增加一个目标就等于增加搜索空间中的一个维度, 改变一个属性的值就等于在搜索空间中从一点移向另一点。协商开始时, 双方均有各自的意愿空间, 并且对空间中的不同点通过一定的方式进行排序, 并用此结果对协商进行判断。在协商过程中, 协商空间会发生变化。当找到双方均满意的协议时协商终止。

对于协商目标很多的情况, 即协商空间的维度很大的情况, 找出双方均满意的协议要花费大量的时间。本文提出了基于遗传算法的反报价, 找到双方都能接受的协议。

1) 编码方式。根据遗传算法, 每一组协议都可以用图2所示的编码方式表示。

每个子目标编码段的长度ni与制造商对该子目标的精度要求有关, 同时保证解码后各个子目标的值在制造商可接受的范围 ([min (oundefined) , max (oundefined) ]) 内。

2) 构造适应度函数。适应度函数f (t) 采用制造商的效用函数来表示, undefined。

3) 算法。在遗传算法中, 复制、交叉和变异算子直接影响着遗传算法的效率和收敛速度。在本算法中, 先随机产生q (q

①复制算子:对q个个体按其适应度从大到小的顺序进行排序。设第i个个体的适应度大小为fi (i=1, 2, …, q) , 则undefined作为第k个个体的选择复制概率ps。

②交叉算子:采用两点交叉算子来产生新的个体, 交叉位置是随机的, 交叉概率为pC。

③变异算子:变异操作将新个体的基因链的各位按概率pm进行变异, 对 (0, 1) 编码的基因链来说是取反。

④选择策略:本算法根据适应度大小从杂交变异后产生的新种群中选取适应度较大的个体, 组成下一代的新种群。

算法的终止条件:如果相邻代的适应度无显著变化, 则终止遗传算法, 并输出群体中具有较优结构的个体作为最终结果供决策者参考。通过将这些个体进行解码, 则得到若干个较优的谈判协议。

4 仿 真

本研究采用了Swarm仿真工具。Swarm是由美国圣菲研究所 (SFI) 为帮助科学家分析复杂适应系统而设计的仿真工具, 现在越来越多的研究机构正在使用该系统从事复杂性及复杂系统领域的研究。基于Swarm仿真的目的是通过对问题的建模、实验数据的收集、模型的编程、基于模型的仿真系统的运行、运行过程的观察和运行结果的分析, 最后获得对企业模型特性的评估或预测, 进而实现对真实系统或系统设计方案的改善与优化。

4.1 案例背景

该案例来自于国内某企业的一个实际的采购组织。A企业是国内一家有名的小家电企业, 生产优化室内空气品质的系列产品, 并获多国认证, 该产品服务于国内数百万个家庭。采购成本占了其产品总成本的50%, 因而控制采购成本、同时保证采购零部件的质量成为该企业的一个重要的战略任务。采用本文中模型进行仿真, 以帮助企业实现采购的目标——对采购过程进行控制, 保证采购的物料符合规定的要求和生产过程的顺利实现。

4.2 仿真结果

在本研究的仿真结果中, 主要显示了供应商的绩效变化曲线和在选择供应商时各供应商的绩效的列表, 分别如图3和图4所示。

图3和图4展示了在连续的时间步长内供应商绩效值的变化及随着供应商绩效的变化, 供应商选择的情况, 其中供应商绩效值的变化采用折线图来表示。从仿真结果图可以看出:

当供应商绩效高于给定的标准时, 如图3所示, 不必重新选择供应商, 从柱状图上看, 此时各潜在的供应商的绩效相等, 均为0.1。

当供应商绩效低到一定程度时, 如图4所示, 要重新选择供应商, 各供应商的绩效如柱状图所示。系统会自动选择绩效值最高的供应商。

尽管在设计仿真程序时作了很多简化, 但关于Agent的辨识、其行为规则的确定、Norm的组织等完全依照本文提出的基于Agent的采购信息系统的分析模型、过程及设计框架, 因而仿真结果能证明本文提出的方法是有效的。它能够保证随着用户需求的变化和供应商绩效的变化, 系统能自动地、合理地选择合适的供应商。

5结束语

提高合作伙伴选择的效率和质量是当前激烈的市场竞争条件下的必然要求。本文提出了基于多Agent的合作伙伴选择框架, 以Agent代替人进行部分协商工作;定义了Agent的协商目标、协商协议及决策模型。采用多轮协商过程, 提出基于遗传算法的反报价机制, 有利于Agent高效地找到双方均满意的解。

供应链合作伙伴的选择 篇5

基于战略的供应链管理的合作博弈分析

在供应链管理下,大量的重复博弈及有效的信息沟通,使得供应链管理的合作机制得以实现且具有可持续性.

作 者：高艳娟 GAO Yan-juan  作者单位：哈尔滨工业大学管理学院,黑龙江,哈尔滨,150001 刊 名：西华大学学报（哲学社会科学版） 英文刊名：JOURNAL OF XIHUA UNIVERSITY (PHILOSOPHY & SOCIAL SCIENCES) 年，卷(期)：2004 23(2) 分类号：F27 关键词：供应链管理   合作博弈   合作机制   帕累托改进   企业战略  

供应链合作伙伴的选择 篇6

关键词:供应商选择，制造企业采购，模糊评价

供应链主要由供应商、生产商和制造商、销售商构成，三者具有内在的关联性，供应商是整个供应链的“师头”，供应商的评价与选择是供应链合作关系运行的基础。供应商的业绩在今天对制造企业的影响越来越大，在很多方面都影响着制造商的成功与否，同时供应商所供产品之价格和质量决定了最终消费者的价格和质量，从而也决定了最终产品的市场竞争力、市场占有量和市场生存力，并且对供应链的各个组成部分的核心竞争力产生影响。

在制造企业的供应链管理中,供应商选择恰当与否直接关系到制造企业生产的成本与利润。尤其是在原材料及外购件日益标准化和模块化的今天，考察一个供应商是否优秀的因素和条件也更加复杂。优秀的供应商能大大降低制造商的生产成本并提高生产效率。所以，选择在所有绩效维度上表现最佳的供应商愈来愈困难。因此如何根据企业的采购模式选择最合适的供应商便成为迫切的课题。本文提出了选择供应商的模糊评价方法。

一、选择供应商模糊综合评价模型

模糊综合评价模型建立步骤如下：

1.建立被评判对象的对象集，因素集。在本问题中n=7，…，设每个因素子集有j个因素，则得到二级指标。供应商指标评价体系为：

供应链合作伙伴的选择 篇7

自20世纪90年代以来,供应链管理(Supply Chain Management)逐渐成为企业增强竞争力的重要途径。进入21世纪,经济全球化的趋势在加强,全球经济一体化的趋势也在加快,这使得市场竞争较之以往更加激烈,正如英国著名供应链专家克里斯多夫(M.Christopher)曾说的那样:“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争”,“市场上只有供应链而没有企业”[1]。供应链已日益成为新的世纪、新的竞争环境下的市场竞争新主体。在对供应链这一市场竞争新主体的管理过程之中,一个很核心的问题便是合作伙伴的选择问题。由木桶理论可知,供应链的整体运作绩效取决于供应链中最薄弱的环节,这就要求我们必须重视对供应链上所有合作伙伴的选择,而不只是其中的某一个或几个,只有选择那些有能力且愿意与自己合作的企业,才能达到优化供应链的目的。

供应链合作伙伴(SCP)是指在供应链内部,两个或两个以上独立的成员之间,形成一种协调关系,以保证实现某个特定的目标或效益。建立良好的供应链合作伙伴关系可以减少不确定性因素,降低库存;可以快速响应市场(集中精力于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方优势);可以加强企业的核心竞争力;可以增加用户满意度等。总之,建立供应链战略合作伙伴关系是供应链管理的重点,也是供应链管理的核心。

1 供应链合作伙伴选择的常用指标体系

1966年Dickson 最早开始系统的研究合作伙伴评价问题,提出23项评价合作伙伴的准则,后经调查和论证,对23项准则进行了重要性排序(见表1)[2]。1991年,Weber在研究文献统计的基础上,统计了1967—1990年出现的文献74篇,这些文献从不同角度研究Dickson提出的23种合作伙伴选择的准则(见表1)[3]。

据华中理工大学管理学院CIMS—供应链管理课题组近年的一次调查统计数字表明,目前我国企业在选择合作伙伴时,主要的标准是产品质量,这与国际上重视质量的趋势是一致的;其次是价格;再次是交货提前期;批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一,主要的统计数据如表2所示[4],这与表1的统计规律基本一致。

从上面的表1、表2我们可以看出,无论国内还是国外,企业在选择合作伙伴时都具有以下几个共同的特点:

1)关注的重点是能够量化的指标,虽然也涉及一些定性指标,但关注的程度显然不及定量指标;

2)关注的指标信息主要来源于企业曾经或目前的经营行为,缺乏对未来的预测性;

3)每一项指标都只反映备选合作伙伴某一方面的情况,缺乏能够反映备选合作伙伴整体情况的指标,从而使得评选过程漫长而复杂。

上述特点指出了以往的供应链在选择合作伙伴时所使用指标的缺陷和不足。新的竞争环境下,谁的学习力更强、谁掌握更多的市场信息,谁才有可能赢得市场竞争优势。鉴于此,本文提出了组织学习力这一新的供应链合作伙伴评价指标,并对其进行了详细的分析,以期对我国的供应链更为有效的选择优秀的合作伙伴提供有益的借鉴。

2 组织学习力指标详解

2.1 组织学习力分析

今天,在组织学习领域,“学习力”一词使用频率非常高。那么究竟什么是“学习力”?不少有识之士一针见血的指出,学习力就是学会学习的能力。进而,学会学习的能力具体又是指什么呢?为此,有人建构了个人学习力的三角形模型[5](参见图1),认为个人学习力由学习能力和学习态度两个方面构成,并以个人的生理因子为基础。

该模型中,生理基础因素包括个人的体力、智力和性格等方面。它们是构成个人学习力的必要条件。学习能力则是顺利完成各项活动所必需的心理特征。它主要包括四个方面的能力:一是个体内化知识即吸收知识并用所学知识改变原有知识结构的能力;二是个体外化知识即个体应用和创造知识的能力;三是学习反思能力,即个体对自身整个学习过程的监控及调节的能力;四是个体与他人合作学习,并在学习过程中相互启发、相互提升的能力。学习态度则是个体关于学习的一种内部心理状态,是认知以及情绪、情感、情操、意志力等的综合体现。它决定了个体对学习行为的选择方向(如想不想学习、怎样学习等)。模型将学习态度列为这个“三角形”的“统帅”,认为个体如果没有学习的激情或缺乏良好的学习态度,即便智力和体力再好,吸收和运用知识的潜力再强,其学习力也不会很强;相反,如果学习的各种态度因素非常有利于学习的进行,那么即便生理基础或学习能力差一些,仍然可以弥补这两方面的不足,从而表现出很强的个体学习力。

作为供应链来说,所关注的不仅仅是其成员企业员工的个体学习力,它更加重视成员企业作为一个整体的组织学习力,并把组织学习力作为供应链选择合作伙伴的重要参考标准。为此,我们借鉴上述的个人学习力三角形模型,运用类比的方法,把个人学习力的一些研究成果“移植”到组织学习力领域,提出了组织学习力的三角形模型(如图2),并对组织学习力进行了比较透彻的分析。

由于组织学习远比个人学习要复杂得多,因此,组织学习力三角形模型中的组织学习能力绝非是组织中个人学习能力的简单加总,它可以远远大于个人学习能力的总和,也可能小于个人学习能力的总和。组织的学习能力是一个组织立足环境的变化,在吸收、传播、共享、转化、反思、提炼、应用和创新知识的整个过程中所表现出来的能力。在这个过程中,组织如何从整个系统出发,广泛吸收有利于组织的各类知识;如何在其不同部门和全体员工之间建立起高效的传播和共享知识的通道;如何制定有效的制度、采用适当的技术方法促进组织内不同知识间的转化、应用和创新;如何在上述知识流动的整个过程中增强组织成员间的合作学习;如何进一步对组织的各种学习活动进行反思、反馈,并不断调整自身的学习行为、如何将通过组织学习凝结而成的知识整合到组织原有的知识资产即组织知识结构中,使组织知识资产得以不断增值……这些都是影响组织的学习能力的关键因素。

如模型中所示,组织的“学习态度”主要依赖于整个组织的价值观、学习信仰、愿景、战略等,简言之就是组织所信奉的学习文化。这样一种学习文化即“学习态度”要求组织不同部门和成员间是彼此开放、信任、理解和共担风险的,并鼓励他们之间的对话、共享与合作,从而实现个人与组织的共同成长。

模型中组织的“生理基础”是指组织自身发展的成熟度、组织内部的结构、组织所采用的技术(特别是信息技术),以及组织领导者及员工的素质等方面的情况。一个等级森严的组织,一个不懂得利用现代信息网络技术促进知识的传播、共享与创新的组织,一个领导者和员工学习力普遍不高的组织,换言之,一个“生理基础”很薄弱的组织,难以成为学习力很强的组织。

综上所述,影响组织学习力的因素很多,供应链在选择合作伙伴时应当注重那些影响组织学习力的关键因素,只有吸收那些组织学习力强的企业进入供应链,才能有效提升供应链的整体竞争力。

2.2 组织学习力影响因素的层次模型构建

根据组织学习力的三角形模型图(图2),我们知道影响一个企业组织学习力的因素主要有以下三个:

2.2.1 组织的生理基础

组织的生理基础主要包括组织发展的成熟度、组织内部的结构、组织的信息化水平以及组织领导和员工的素质等方面。

2.2.2 组织的学习能力

组织的学习能力是一个组织立足环境的变化,在吸收、传播、共享、转化、反思、提炼、应用和创新知识的整个过程中所表现出来的能力。因此,它主要表现在组织吸收新知识的系统性和广泛性;知识的传播速度;知识的共享程度;组织内不同知识的转化、应用和创新能力;是否开展组织成员间的合作学习;是否经常反思、反馈以调整学习行为以及能否有效整合新知识使组织知识资产得以增值等方面。

2.2.3 组织的学习态度

一般认为,组织的学习态度对于企业组织学习力的影响是最大的。好的学习态度要求组织具有崇高的价值观、优秀的学习信仰、共同的愿景以及基于长远的战略等,即一种好的学习文化。

通过上面的分析,我们构建出组织学习力影响因素的层次模型,如图3所示。

3 示例

依据组织学习力影响因素的层次模型(见图3),本文采用简单实用的层次分析法就组织学习力指标的实际运用进行了数值仿真。通过专家问卷调查方式构造判断矩阵, 用MATLAB 软件计算判断矩阵的特征向量、特征根和一致性检验。各层次指标权重、总权重及一致性检验值详见表3。

通过表3我们得到了各个元素的权重及总权重,下一步就是要在这些元素的基础上评价甲、乙、丙三个企业。在这一步中,要根据第三层中的每个元素获得对方案层中三个企业的相对评价等级。企业之间的评级同样可采取专家问卷调查方式构造判断矩阵, 用MATLAB 软件计算判断矩阵的特征向量、特征根和一致性检验。甲、乙、丙三个企业基于第三层各元素的相对评级详见表4。

将表3中所示的元素权重同表4中的企业权重结合就可以得到甲、乙、丙三个企业的综合相对权重,为:

$\alpha {}_j={\displaystyle \sum _i\left(W{}_i{\rm K}{}_{ij}\right)}$

其中,αj指企业j关于目标的总权重(j分别代表甲、乙、丙三个企业);Wi指第三层元素i相对于目标层的总权重(i=1,2,…,15,分别代表元素C1、C2、…、C15);Kij指企业j关于第三层元素i的等级;WiKij指企业j关于元素i的总权重,详见表5。

表5的最后计算结果表明,供应链备选合作伙伴甲、乙、丙三个企业中,企业甲的总权重值最高,为0.524,意味着企业甲的组织学习力最强;企业乙和企业丙的组织学习力相当,所占权重分别为0.240和0.236。由此可见,在三家企业其他条件相差不大的情况下,供应链应当优先考虑企业甲作为其合作伙伴。

4 结束语

以往的供应链在选择合作伙伴时通常关注的是质量、价格、提前期等因素,这些因素有一个共同的特

点,即可以量化,能够定量描述。这些能够量化的选择因素固然很重要,但我们同样发现,现实中往往存在着一些不能或难以量化却同样重要的因素,特别是随着知识和信息经济时代的到来,市场竞争环境日趋复杂,客户需求凸显个性化,这些因素的重要性日益突出。鉴于此,本文首先对供应链在选择合作伙伴时常用的评价指标进行了剖析,继而提出了组织学习力这一新的供应链合作伙伴评价指标,深入分析了企业组织学习力的关键影响因素,并就组织学习力指标在供应链合作伙伴选择中的实际应用进行了数值仿真,目的在于为供应链更为科学有效的筛选合作伙伴提供一些有益的参考。

参考文献

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[4]林勇,马士华.供应链管理环境下供应商的综合评价选择研究[J].物流技术,2000(5):30-32.

供应链合作伙伴的选择 篇8

供应链中合作伙伴选择历经了一个从单一到集成的过程, 集成式或方法组合式的合作伙伴选择是整个进程的趋向。Morlacci在1997年将模糊综合评价法与AHP法结合并用于评价企业充当供应商的行为。Ghodsypour与Brien在1998年将LP和AHP结合并开发了挑选战略合作伙伴的支持系统。Weber带领小队在2000年将DEA与多目标规划 (MOP) 结合组建供应链伙伴选择模型, 首先用多目标规划挑选备选供应商, 之后用DEA模型从备选目标中过滤选出效率较高的供应商。Yamaguchi和LI在2006年将粗集理论和灰色关联分析相结合用于供应链伙伴选择的决策。国内研究人员自2001年开始采用组合方法研究供应链伙伴选择问题, AHP在TOPSIS、DEA、MOP、LP、灰色关联分析、模糊综合评价, 以及多目标规划与DEA等组合得到广泛应用。

AHP与其他方法结合的主要用途是确定指标的权重, 但AHP法确定权重存在两个缺陷, 一是矩阵判断存在较为明显的主观色彩;二是对评价对象包含的信息考虑不全, 在一定程度上对结果准确性产生影响。

针对以上不足, 可考虑信息熵法判定指标权值, 形成信息熵法与多目标决策法的组合。熵是系统无序程度的度量, 它表示该状态可能出现的程度。信息熵法判定数据的原理是:某项指标的数值变化程度越大, 信息熵则越小, 该指标所提供的信息量越大, 其权重也相应越大;反之, 该权重则越小。这种组合方法可以减少人为因素的影响和较全面地包含评价对象的信息。

1 建立供应链合作伙伴关系的步骤

供应链合作伙伴关系建立的步骤如下:

(1) 市场竞争环境分析市场需求是一切商务活动的驱动源。在信任、合作和开放性交流的基础上建立良好的供应链长期合作关系, 必先分析市场竞争环境。为了实现供应链合作关系的利益最大化, 必须找准针对哪些产品做市场开发, 了解市场需求产品的类型和特征, 满足条件后判断是否可建立战略供应链合作关系。已经建立供应链合作的, 则依需求变化分析现有伙伴的现状, 总结企业问题, 判断是否对供应链关系进行调整。

(2) 选择合作伙伴企业必须确定合作关系评价的程序如何实施、操作流程、信息的传递、项目负责人等, 并且设立的目标必须有实质性特点。降低成本即是主要目标之一, 供应链战略伙伴评价体系和选择不是一个简单的过程, 同时是企业本身和与企业之间的一次商务活动流程重构。

(3) 制定供应链战略合作伙伴评价体系标准供应链战略合作伙伴评价体系标准, 是企业自身和所处商务环境所构成的复杂系统的不同属性的刻度表, 按层级和隶属关系有机的组合。依据全面、科学、稳定、可比、灵活、可操的原则, 建立供应链管理环境下战略合作伙伴关系的综合评价体系。针对不同的行业、企业、产品、商务环境的体系评价也相应的不同, 但都涉及合作伙伴的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等影响合作关系的方面。

(4) 评价小组的建立必须成立一个以控制和实施合作伙伴评价的小组。组员以采购、质量、生产、工程等与合作关系密切的部门成员为主, 具备团队合作精神, 有一定的专业技能, 整个小组需要取得本企业和评价体系所涉及合作伙伴企业内最高层领导的认可和支持。

(5) 供应链合作伙伴参与。当企业决定推行供应链战略合作伙伴评价, 评价小组首先与初选合作伙伴进行沟通, 确认对方是否同建立长期供应链合作关系, 是否有获取更高业绩水平的愿望。企业应尽早让合作伙伴参与到评价体系的建构的过程中来。介于企业能力和资源有限, 只能与少数、关键的合作伙伴保持密切合作, 所以参与评价体系的合作伙伴不能太多。

(6) 合作伙伴的评价。评价活动的首要工作是搜集、调查有关伙伴的商务活动全方面的信息。在收集来的信息基础上, 利用一定的工具和方法进行评价。在评价流程完毕后, 进行决策, 选择长期合作伙伴, 如选择成功, 则达成长期的供应链战略合作关系, 如果无满意合作伙伴可选, 则返回步骤 (2) 重新进行评价流程。

(7) 供应链合作关系的实施。因市场需求是不断变化的, 这就要求在实施合作关系的过程中及时修改合作伙伴评价标准, 或开始新一轮合作伙伴评价选择。

2 合作关系的选择评价

2.1 供应链战略伙伴关系指标的选择

影响合作伙伴评价的影响因素众多, 本课题主要研究对合作伙伴提供的产品质量、企业信誉、运营成本与企业服务上。各个指标体系是根据不同侧重点进行分类的, 有企业信誉评价指标、企业质量能力评价指标、成本和时间评价指标及企业服务评价指标, 指标之间是相互关联、影响、制约的。信誉评价指的是企业产品的质量鉴定级别和企业商业信誉等;质量能力评价主要参评供货商的资历和按时交付合格产品的能力, 自觉改良工艺、降低成本、提高质量的能力等;成本和时间评价指企业运营成本和交货速率等;企业服务评价是企业对产品质量的把控, 服务或产品出现问题后的态度措施, 服务响应和问题处理的综合能力。这些指标并不是一成不变的, 应在实际的操作过程中按所涉企业所选择的合作伙伴之不同特点进行增舍, 灵活地运用该评价标准, 达到完备性和实用性的目的。

2.2 决策模型

2.2.1 多目标决策方法

在众多的备选企业中选择一个最优秀的企业作为自己的供应链合作伙伴属于有限方案目标决策问题。因为选择合作伙伴是一个比较复杂的决策过程, 在决策过程中企业将对备选企业进行多方位考察, 因而对于某个方面的诸多决策指标可视为全体指标集的一个子集, 进行多层次、多角度地评估分析与决策。传统的决策方法一般将全部的指标放在一起形成一个整体属性集进行评估判断与决策, 并未考虑数据指标的分类, 不适应供需链企业合作伙伴的选择要求。本文结合实际商业运作的决策过程, 在传统的决策方法的基础上提出了新的的供需链企业合作伙伴选择算法。

2.2.2 合作伙伴选择方法

步骤一:决策指标的分类

假设A企业有n个决策方案 (备选企业) , 标记为, 将评价方案的优劣指标记为此处不代表个体指标, 而是由一系列指标所组成的一个指标集合, 从某方面对方案进行描述, 且满足下述条件:对任意的, 有成立。可称为决策指标子集。

步骤二:决策矩阵的规范化

方案集对决策指标子集的决策矩阵的规范化。设D∈G且此处的代表个体决策指标。设Ai对指针Di的属值为表示方案集对决策指标子集的决策矩阵。即可获得m个类似的决策矩阵。考虑到实操过程中各指标值的背景和量纲的不同, 需要将决策矩阵进行规范处理。

对于部分越小越好的指标 (成本型) , 令

而对于越大越好的指标 (效益型) , 令规范化之后, 决策矩阵为

步骤三:确定权重指标

为确保指标权重评价的客观和公正性, 此处采取信息熵法来确定决策指针子集的指标权重。对于决策指标子集D, 由期望效益法可得Bi的值为:

对于决策指标子集D的各方案的排列向量为最后可得m个类似排序向量, 由此m个类似排序向量可推算排序向量矩阵F中的第i列就是对应决策指标子集中各方案的排序向量。

由于决策指标子集是对某一方面针对方案进行描述, 并且在决策中每一方面的重要程度不尽相同, 所以针对不同决策的指标子集也应赋予不同权重。此处给出一种简便可行的相对评分法来确定决策指标子集的权重。设有q名专家参与打分, 并且每位专家权重相同。设专家对Gi在G中的重要程度评为专家依据一定的重要程度评分标准 (按照1-7标准) 得Ckj, 计算决策指标子集Gj的重要程度评分总和, 则决策指标子集Gj的主观偏好权重向量为

步骤四:方案排序

利用上述计算结果, 可求得最终方案的排序向量

便可依据此量进行最终选择。

3 结语

本文通过对供应链管理中重要的组成部分——供应链合作伙伴的研究和分析, 将基于决策指标分类的供应链中合作伙伴的算法应用于企业合作伙伴的选择过程中, 使企业能够选择到相对较优的合作伙伴。多指标决策算法的实现是在决策指标可以具体量化的前提下进行的, 所以在考察的指标不可以具体量化的情况下, 比如企业形象、企业服务水平等指标, 这一算法就无法实现, 下一步的研究重点就是如何将这些不可量化的指标引入多指标决策算法。

参考文献

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[4]胡毓达.群体决策的偏差度分析[J].运筹学学报, 1998 (2) .

供应链合作伙伴的选择 篇9

进入20世纪90年代以来,供应链管理(Supply Chain Management, 简称SCM)的理论和应用的研究迅速发展。供应链包括三个关键的环节即原材料供应、制造和分销,不同的环节通过不同的角色来执行,即供应商、制造商和分销商。供应链管理强调的是企业间的合作共赢,于是,供应链合作伙伴关系在供应链管理的研究中占据着重要的地位。目前,很多企业发现供应商管理的体系已经比较完善,采购部门有着完备的供应商选择和管理的体系,然而在分销商这个环节产生了比较多的问题。分销商并没有很好的贯彻企业的目标和政策,甩货、窜货现象频繁发生,严重损害了企业的利益。究其原因,制造商往往只重视供应商的选择而忽略了对分销商的评价和选择;其次是对分销商的选择不当,没有构建一套从战略高度评价、选择分销商的指标体系;最后,在生产商可选的分销商范围内,它们的企业性质、经营范围与类型,企业形象、声誉和市场影响力等方面存在着很大差别,而且他们都有各自的利益目标和采购政策,因此生产商不应该找寻一个一般的分销商最优标准,而是应当建立一个适合自己的分销商选择标准。

纵观国内外有关供应链战略合作伙伴选择方面的专著和论文,主要集中在供应商的选择评价中,对分销商选择的研究还处于一个初级阶段。在营销革命之后,随着彼得·杜拉克“以顾客为中心”这一观点的提出,“满足顾客需求”成为企业的经营目标。从此,企业的经营逻辑,供应链的构建逻辑已经从生产商-分销商-消费者转变为消费者-分销商-生产商。以往提到研究供应链合作伙伴关系往往用旧的供应链逻辑、站在制造业的角度主要研究供应商和制造商的关系。但是在营销革命之后的新的逻辑中,虽然供应商影响着企业的效率,决定着企业的兴衰;而分销商则最接近客户终端,起着将客户需求传达给生产商的功能,从根本上决定着企业的生死存亡。因此,要建立战略合作伙伴关系不仅仅要关注供应商,更要重视与分销商的合作。当我们将研究的目光由供应链的上游转移到供应链的下游——分销商这个环节,选择一个什么样的分销商对制造商更有利,即分销商的选择评价问题就成为供应链研究极为迫切的课题,而选择分销商的关键又在于它的评价体系和选择方法的界定。

2 分销商选择指标体系的研究现状及当前研究的不足

在西方国家,对分销商选择标准的研究始于20世纪50年代,最早进行研究的专家是布仁德[1](L.H.Brendel),他提出了选择渠道成员的20条标准,没有对这20条标准进行分类,关注的主要是分销商的销售能力;20世纪60年代,罗杰.潘格勒姆[1]对北美200多家制造商进行了实证分析,将渠道成员选择的标准归纳为10条,开始关注其管理能力和服务态度;20世纪80年代,西普雷[2](D.D.Shipley)在对英国和美国的100多家制造商研究的基础上提出了12条渠道成员选择标准,并调查了他们对选择标准的重要性排序,为后来的指标权重的提出奠定了基础。随着市场营销学的发展,学者们在对市场营销学研究的过程中不断提出营销渠道中中间商成员的选择标准。其中,菲利普·R·凯特奥特和约翰·L·格雷厄姆[3]提出了6C标准:成本(Cost)、资本(Capital)、控制(Control)、覆盖面(Coverage)、特性(Character)、连续性(Continuity);弗朗西斯·布拉星顿和史蒂芬·佩提特[4]将选择标准分成战略方面和操作方面两大类;劳伦斯·G·弗里德曼[5]等人提出了一些定量的指标包括经营利润、销售完成额、存货定量等;路易斯·W·斯特恩[6]提出了17条标准;菲利普·科特勒[7]提出了8条标准。后来的学者逐渐将合作意愿纳入了研究范围,对分销商的选择上升到了战略层面。

近年来,国内对供应链合作伙伴的研究主要集中在供应商的选择评价上,指标体系和评价方法的研究已经比较完善了,学者们只是将供应商作为合作伙伴进行研究,而忽视了分销商的选择、评价。一部分学者在市场营销、分销管理方面的专著中提到了一些关于选择渠道成员的参考标准。李先国[8]提出了选择渠道成员的8个基本点;胡春[9]提出了10条标准;牛海鹏[10]等人提出了8方面的因素;吕一林[11]等人提出了12条标准,将中间商的综合服务能力纳入研究范围;张继焦[12]等人则第一次提出了企业家精神这一影响因素。

因此,现有研究的不足就在于当前的指标体系的研究只是从传统的产销关系的角度出发的,从供应链的角度出发,应该更注重企业之间的合作,考虑整条供应链的长期利益,顾及企业自身的长足发展,因此,选择分销商应当站在战略的高度。传统的分销商选择指标体系的构建没有站在供应链管理的角度,没有达到战略的层面。

3 基于平衡计分卡的分销商评价指标体系的构建

平衡计分卡是由罗伯特·S·卡普兰(Robert S. Kaplan)和戴维·P·诺顿(David P·Norton)[13]提出的对企业实施战略评价的指标体系,它用四个一级指标即财务方面、客户、内部业务流程、学习与成长,来反映企业的战略定位,模式,竞争力等要素,因此能够从战略的角度来选择符合生产商要求的分销商。

分销商属于生产商的战略合作伙伴,可以借鉴平衡计分卡的原理建立分销商选择评价指标体系。本文将分销商的财务运作、市场营销、内部业务流程和企业战略兼容性(人力资源与企业文化)四个方面作为生产商评价和选择分销商的一级指标;参考了相应的文献[14],又根据对一些有代表性的企业进行的实际的调研分析以及专家意见,在一级指标的基础上建立了如下的16个二级指标。

财务运营指标B1(C1~ C4)中,资产负债率反映了分销商的偿债能力;应收账款周转率反映了企业的营运能力;销售利润率反映了分销商的盈利能力;销售增长率反映了分销商的发展能力。

市场营销指标B2(C5~ C8)中,市场覆盖率指本企业产品投放地区数与整个市场包含的地区总数的比率;市场占有率即本企业的产品销售量与市场上同类产品销售量的比率;地理区位优势需要考核分销商所处位置的客户流量、货运量、距目标消费者的距离等因素;客户服务水平涉及到客户满意度、客户投诉比、交流反馈能力等方面的考核。

内部业务指标B3(C9~ C12)中,经营范围考察的是分销商拥有的产品的类别、档次品牌;商品周转率是指产品从入库到售出所经过的效率和时间,通过周转次数和周转天数来反映,周转次数=销售额/平均库存,平均库存=(起初库存+期末库存)/2,周转天数=365/周转次数;物流配送能力需要考核分销商的配送设施、配送效率、反应速度、信息化程度及机械化程度等因素;促销政策和技术考察了分销商在产品分销过程中运用选定的促销手段影响销售规模的能力。

企业战略兼容性指标B4(C13~ C16)中,企业文化是考察分销商的一个重要标准,从战略的高度评价分销商就要观察分销商的企业文化是否与本企业的企业文化相一致;员工薪酬及激励体系是否全面与合理影响着员工满意度的高低,分销商的这一指标影响着与生产商的战略兼容性;员工素质涉及到员工的学历、经验、专业技术水平等等,员工素质的高低影响着分销商的销售业绩;企业性质是指企业按性质来分属于国有企业、三资企业、集体企业、私营企业中的哪一类,与哪种类型的分销企业合作影响着企业战略目标的实现。

4 分销商选择决策模型的构建

分销商选择指标体系是由定量指标(如资产负债率、销售利润率等)和定性指标(如经营范围、企业文化等)构成,它们分别以不同的量纲、从不同的角度描述和评价分销商,进而使分销商选择这一决策课题处于模糊环境中。Bellman和Zadeh等人的适合模糊环境的决策方法与模糊集理论,为我们提供了使用模糊决策模型处理分销商指标体系的理论逻辑。

进行模糊决策首先要确定评价指标的属性值;其次确定各个特定属性指标的权重;再次将指标属性值与权重相乘得到各方案的综合指标值;最后将各个功能差异的方案的综合指标值进行排序,从而得到生产商最满意的选择方案。

在评价指标中,除了财务状况、市场覆盖率及占有率、商品周转率是数字表达的,其它属性指标值都是专家组对所有候选单位进行深入的调研后得出的模糊性结论,是用语言来表达的,例如“好,一般,差”等模糊的定性结论,为了将定性指标值进行定量化处理,本文引入三角模糊数,将定性、定量指标以及权重数据统一量化为三角模糊数的形式。

三角模糊数undefined可以通过其隶属函数μM:R→[0,1]定义如下:

undefined

式中l≤m≤u,l和u分别表示undefined所支撑的下界和上界,m为M的中值。一般地,三角模糊数M可记为undefined。在三角模糊数中,l, u表示判断的模糊程度。设δ=u-l, δ越大表示模糊程度越高;δ越小表示模糊程度越低;δ=0表示判断是非模糊的。对于具体的三角模糊数的加、减、乘、除运算可根据Zadeh[15]提出的扩展原理。undefined的可能性程度定义为:

undefined

评价人在评价各方案具体指标时也会用到语言术语,例如对于权重的评价用“同样重要”、“稍微重要”、“明显重要”、“强烈重要”、“极端重要”;评价收益型指标用“很大”、“大”、“中等”、“小”、“很小”,本文使用三角模糊数来表达这些语言术语,用以构造决策矩阵及模糊判断矩阵(见表1)。

指标属性值包括成本型、效益型、中间型及区间型,指标的物理量纲也不同,因此,原始的决策矩阵需要规范化。常用的规范化的方法有线性变换法、极差变换法、向量变换法等。本文的决策矩阵的属性值用三角模糊数表示undefined,由于本文将使用TOPSIS法对方案进行排序,使用向量变换法规范化决策矩阵符合TOPSIS的原理,因此本文采用向量变换法规范化决策矩阵,即:

undefined表示原始属性值,rij表示规范化后的属性值。

在属性权重确定方面,国内外公开发表的赋权方法有数十种之多,大体分为两类,即主观赋权法和客观赋权法。鉴于主、客观赋权法都有其优缺点,本文采用将主、客观赋权法相结合的组合赋权法来确定指标权重,通过组合达到既能充分利用客观信息,又尽可能地满足主观评价的效果。

本文使用Fuzzy AHP的方法确定模糊主观权重wundefined;然后使用模糊熵权法确定模糊客观权重wundefined;最后,本文使用线性加权法将模糊主观权重和模糊客观权重综合在一起。

关于Fuzzy AHP,1996年常大勇教授提出的利用模糊数比较大小的方法来进行排序,计算起来简单方便。本文将使用此模糊AHP方法来确定模糊主观权重,计算过程见参考文献[16]。

然后,根据各项指标值的变异程度,利用信息熵这个工具计算出指标的客观权重——熵权。

规范化决策矩阵得到undefined,归一化得undefined,其中undefined是周珍等人根据Yager第三指标提出的将三角模糊数转化为清晰数的函数,undefined;然后计算第j项指标输出的信息熵undefined,当undefined时,规定undefined;第j项指标的差异系数为gj=1-Ej,0≤gj≤1;则得权重undefined

wj=αwundefined+(1-α)wundefined,wundefined表示第j项指标的模糊主观权重,wundefined表示第j项指标的模糊客观权重,α表示评价人赋予模糊主观权重赋权法的比重。

在属性综合值的排序方面,TOPSIS方法是经典多属性决策最常用的排序方法之一,本文在模糊环境中使用TOPSIS方法,即使用模糊TOPSIS方法将模糊数排序。模糊TOPSIS中,计算加权标准化矩阵后,确定模糊正负理想解undefined,在这里取undefined便于计算;计算方案i到正理想解的距离undefined,到负理想解的距离undefined;计算相对贴近度undefined,按Ci的大小排序。其中两个三角模糊数A=(a1,a2,a3)和B=(b1,b2,b3)之间的距离d为:

undefined。

5 结论

供应链合作伙伴的选择 篇10

关键词：房地产,供应链管理,合作伙伴关系

0 引言

加入WTO后, 中国成为经济发展迅速并且需求市场急速扩大的国家, 而房地产行业作为国家经济的支柱产业, 对于拉动国民经济起着重要作用。目前, 随着经济的国际化以及房地产行业竞争激烈化的大环境下, 传统的纵向一体化的管理模式渐渐地被以横向一体化、集成化、协同化和双赢理念为主导的供应链管理模式所取代。将供应链管理理念运用于房地产开发中, 为推进地产行业管理模式的改革, 增强企业的核心价值以及市场竞争能力, 同时也为应对经济全球化过程中激烈的市场竞争提供了一种更加先进、适用、有效的管理模式。

1 房地产开发供应链管理及合作伙伴关系管理

1.1 房地产供应链的特点

房地产供应链是以房地产开发企业为核心, 通过有效控制物流、资金流及信息流, 将项目运行全过程中涉及到的房地产开发企业、材料供应商、建筑施工单位、勘察机构、设计机构、监理公司、政府机构、金融机构、销售代理商、运营管理机构、消费者、回收商等所有参与者连成的一个功能网链结构[1]。房地产开发与其他产业的供应链不同, 因为房地产行业的复杂性以及特殊性, 具有其自身的特点。

1.2 参与主体的复杂性

房地产供应链参与主体较多, 合作伙伴的类型繁多。其中包括供应商、施工企业、勘察设计单位、监理单位、销售代理企业、运营管理机构等参与方。这些参与企业之间存在着信息流、资金流或物流的联系, 而这也增加了房地产开发供应链的复杂性。

1.3 开发环节的同时性

房地产项目运行过程中, 处于供应链不同节点的参与企业可以根据实际情况同时开展工作, 所以说房地产项目从前期的投资策划、规划设计一直到项目后期的运营管理等一系列环节都是并行系统。

1.4 产品生产的特殊性

房地产最终产品的特殊性, 决定了房地产项目离散化、一次性、周期长的性质。而制造业的生产过程是批量生产的, 因此房地产开发企业的供应链相对于制造业供应链来说具有不稳定性。

2 房地产供应链管理的概念

房地产项目必须考虑成本、质量、进度以及市场需求情况等影响因素。这些影响因素涉及到房地产开发全寿命周期的所有阶段, 从前期的立项、建设、到后期的销售、运营管理等。因此对项目有关的信息进行管理是房地产项目的重要管理环节。将供应链管理模式应用于房地产开发企业, 既能够汇聚其自身的核心竞争力, 又有利于降低链上的内耗, 既可以促进链上企业提高专业化程度, 又可以有效整合链上参与企业的资源, 实现利润共享, 风险共担, 实现双赢。通过以上分析, 认为房地产供应链管理为:房地产商为核心的, 以供应链各参与主体之间多赢为战略框架, 借助对链上信息的交流与分享, 对供应链中各参与节点 (包括开发企业、设计单位、承包单位、供应商和服务咨询单位商) 协同集成化的一种管理模式。

3 合作伙伴关系管理的内容

房地产供应链合作伙伴关系管理包括三大内容。首先, 是作为关键环节的合作伙伴的选择。基于房地产开发供应链的合作伙伴的选择不只是选择最好的合作方从而提高供应链的运行效率, 还需要考虑与合作伙伴的发展理念, 未来规划等方面是否契合。其次是合作过程管理。实质上是指作为供应链管理者的房地产开发企业, 对供应链的运行进行协调管理的过程。合作伙伴关系的绩效评价是为了对合作伙伴的合作绩效进行评价。工程建设项目的独特性质和长期以来形成的传统经营模式, 导致了其目前存在着大量问题。传统的经营模式中, 房地产项目按照招投标的要求, 每一项新的工程都需要进行新的招投标程序, 导致开发的效率较低。同时承包商与业主之间的关系对立, 缺乏互信, 双方只追求短期的盈利, 这种行为导致了交易成本和管理费用的提高, 不利于供应链上的资源整合。综上所述, 建立房地产开发合作伙伴关系是十分必要的。

4 基于供应链的房地产开发企业合作策略选择

进行房地产供应链管理, 房地产企业作为房地产供应链的管理者与链中参与企业之间的关系是平行、平等、互利的。地产企业作为房地产供应链的核心企业, 对于项目开发中的各项任务, 既可以由自己完成, 也可以将业务外包, 由合作伙伴来完成, 这也是值得探讨的问题。

在房地产供应链下, 将企业各环节的开发模式分为两种类型:一类是由开发商自主完成的;一类是企业将业务外包, 选择由合作伙伴完成。假设房地产企业拟开发一个项目, 该项目中的某一项任务既可以选择又房地产企业自己来完成, 也可以选择由合作伙伴来完成。这种情况下, 房地产企业需要权衡, 此项任务是由自身完成还是选择合作伙伴来完成。因此, 笔者任务可以通过计算两种开发模式的收益差额来进行开发策略的选择。模型如式 (1) 所示。

式中, Δw指房地产企业在两种开发模式中的收益差额;wB指选择由合作伙伴完成时其获得的利润;CS指由开发企业完成时的建设成本;ΔλH指收入分配的偏离程度, 当|ΔλH|越大, 寻租行为越严重;CT指开发成本;CH指房地产企业选择由合作伙伴开发造成的净损失。

在上述模型中当Δw大于零时, 地产商应选择独立完成此项业务, 反之, 选择合作伙伴完成。根据对模型的分析, 一方面, 选择合作伙伴来完成任务时, 合作伙伴会分享房地产企业的利润, 但是合作伙伴具有专业能力并且富有经验, 其分享的那部分利润有可能低于开发商自主完成的成本, 在这种情况下房地产企业选择由合作伙伴来完成会更加有利;反之, 如果合作伙伴的专业水平不高, 并不能为房地产企业节约成本, 则开发商更倾向于自主开发。另一方面, 房地产企业通过利用自己的核心地位, 可以要求合作伙伴降低自身的利润, 因此在选择合作对象时通常更青睐于那些比自身实力弱的企业, 这样可以较为准确地把握合作伙伴, 有利于巩固自己的优势。

5 基于房地产供应链的合作伙伴的选择流程

合作伙伴的选择作房地产供应链的重要一环, 直接影响着项目的总成本, 对战略合作伙伴进行有效的管理, 能够从根本上改进项目的质量水平, 提高资金的运用效率。但是合作伙伴关系的建立并不是一个简单的过程, 房地产企业为了选择较好的合作伙伴, 必须在分析自己具体情况的前提下, 作出谨慎选择, 才能真正为整个房地产供应链带来利益。依据上文对于房地产企业合作策略选择模型, 企业可以决策是由自身还是由合作伙伴来完成任务。对于确定将业务外包由合作伙伴来承担的任务, 按照评价流程进行选择, 最终确定最合适的合作伙伴。

房地产开发过程是一个复杂繁琐的过程。因此立足于房地产开发流程, 笔者认为合作伙伴的选择应遵循如下的步骤。如图1所示。

(1) 分析决策, 明确选择目标。为了建立基于信任、长期的合作关系, 在确定合作伙伴之前, 必须充分了解市场信息, 分析市场竞争环境。企业必须充分地了解客户需求, 包括类型、特征等。通过对这些信息的调查分析, 从而决策是否构需要构建供应链的合作关系。同时, 明确具有实际操作性的选择目标是非常必要的, 比如成本控制目标等。

(2) 确定潜在合作伙伴。房地产企业通过对市场详细分析以及合作伙伴信息的调查、搜集之后, 对潜在合作伙伴进行初步的筛选, 剔除不适合进一步合作的企业。

(3) 建立合作伙伴的评价标准。对于合作伙伴的评价标准可以从质量、工期、信誉、价格、技术能力、企业文化等方面实施评价。由于房地产开发有很多子任务, 各流程是不同的, 所以应该根据该流程的特点来确定评价指标。

(4) 建立评价小组。合作伙伴评价是集体的决策, 应该将专业人员组成评价小组, 实施评价。评价小组的成员应是与供应链中的节点企业来往较多部门的成员。因此, 可以选择来自设计、招采、质量、工程、生产等部门的成员。

(5) 确定合作伙伴的评价方法。评价方法的选择, 应由评价小组视具体情况而定。评价指标、评价方法应考虑到企业自身以及所需合作伙伴的具体情况等因素。一般来说, 可供选择的方法有很多, 包括定性、定量以及定性与定量相结合的方法。房地产企业应该根据企业自身的具体情况和所需的物资情况, 确定具体地评价办法。

(6) 选择和评价合作伙伴。采用已经确定的评价方法对合作伙伴实施评价, 选定的合格合作伙伴。对于合作伙伴的评价不仅仅是对其进行选择的过程, 它实质上也是房地产企业与其上下游企业对开发项目业务流程进行构建的过程。这个过程中应该注意的是, 由于企业的能力和资源有限, 只能选择与少数重点企业进行合作, 因此选择的合作方应尽量少。

(7) 实施合作关系。确定合作伙伴以后, 合作双方将签订合同协议, 建立合作联盟关系。但是, 在实施供应链合作时, 应该根据竞争环境、市场需求、企业战略的变化, 按照实际需要重新制定选择标准, 再次选择合适的合作伙伴。

一般来说, 房地产企业都只是以本企业的利益为出发点, 尽量采取风险转移策略将责任与风险转移供应链上的其他节点企业, 努力争取自身利益的最大化。因此, 实施供应链管理, 房地产企业应转化传统的局限性思维模式, 充分尊重供应链节点上的合作伙伴, 争取合作双方利润共享, 相互信任, 争取开创相互协作的新局面。

6 结论

在房地产市场不断发展的新形势下, 新的更加具有竞争力、更有活力、更有包容性的房地产开发企业正是我们需要的。基于房地产供应链的合作伙伴关系, 是一种建立在房地产供应链上的, 供应链中各节点企业之间的基于长期合作的、稳定和谐、互相信任、协作的多赢合作模式。论文通过对房地产企业合作策略选择模型的提出和分析, 为房地产商选择合作伙伴提出了建议。同时在对房地产供应链合作伙伴选择流程进行分解的基础上, 使房地产合作伙伴的选择趋于合理, 为保证房地产项目的成功运行提供了更加可靠的保障。

参考文献

[1]李毅鹏, 马士华.建筑供应链中基于空间约束的多供应商横向协同研究[J].中国管理科学, 2013, 21 (1) :111-116.

[2]栗东生, 童利忠, 等.大型工程建设项目供应链管理[M].北京:科学出版社, 2013.

我国企业供应链的合作关系 篇11

供应链的一端是供应商和制造商的关系。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的连结和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面的良好协调。然而目前我国大多数供应商和制造商之间是纯粹的生意往来，历来都是短期竞争性的对立关系。对制造商而言，为了有效地降低产品生产成本，以降低产品的市场价格，进而提高企业及其产品的市场竞争力，它们总是通过各种方式极力压低原材料和零部件的进货成本；同样，对于供应商而言，利润空间的急剧缩小迫使它们使用性能较差的低价原材料，最终影响到产品的质量；另外，如果供应商长期处于一种薄利状态，就有可能调整其经营战略，进入其它市场，长期下去，供应商原先所在的行业就会越来越集中，进而支配下游制造商。在这样一种对立模式的格局下，制造商和供应商之间毫无合作意识可言，一方所得必为另一方所失，双方都追求自身利益的最大化，最终导致两败俱伤。为此，制造商和供应商之间的竞争关系应转向一种新的合作模式，制造商应积极寻求优势供应商，并与之建立长期的合作伙伴关系，以求双方的共同发展。

供应链的另一端是零售商和供应商的关系。虽然舆论中不断报道厂商和零售商的亲密合作关系，但是实践中，零售商琢磨的是怎样才能更好地利用自己的渠道控制厂商；实力强大的厂商也会把大量货物压在经销商的库房里；连锁零售店一边和大家电制造商“现款现结”，一边又在暗中扶植新的品牌，零售商和制造商共享信息的提议也一直停顿在提议阶段，每一方都只想知道对方的信息，都不想让对方了解自己的库存，总之支撑供应链最根本的信用体系极其匮乏。据报道２００２年１１月２６日，由中国连锁经营协会与普华永道合作调查的《工商关系调查报告》在中国连锁业年会上公布。本次调查选取了国内零售百强中的３２家企业（占连锁百强的零售市场总额的１６％）、若干外资企业，以及国内知名供货商。调查结果表明，９７％的零售商最关心的是供应商的订单是否足额交付；９６％的供应商关注零售商的信用是否良好及是否拖欠款。在得到好评的前１０名供应商中，跨国公司或带有跨国公司背景的企业占主角地位。调查结果还显示，本次前１０名的供应商对零售商的满意程度不到４５％，而零售商对制造商的好评最高才４５％。可见个体的利己主义倾向使得个体理性和集体理性存在矛盾与冲突，如果制造商与供应商、供应商与零售商都从个体理性出发，决策时以追求自身利益的最大化为目标，结果往往无法实现帕累托最优。

现实中的供应链联盟绝大多数是按照核心企业的好恶来选择成员、确定规则的。谋求最大利益、盘剥上下游企业往往会成为必然选择。但是供应商、制造商、零售商要想获取更大的发展，彼此间确实存在合作的必要。因此，必须对我国目前的供应链合作关系进行改进。

第一、以资本为纽带建立双方的血缘关系。在我国做供应链合作，为了巩固制造商与供应商的战略合作伙伴关系，需要双方的这种合作关系建立在相互信任的基础上，这就必须做到：（１）相互依赖性越来越深，共同制定紧密的战略协议和运作目标，以使双方从长期战略合作关系中获得最大的利益；建立合理的收益分配机制，从而稳定双方的战略合作伙伴关系；对供应商在技术能力、业务能力、财务能力、成本结构以及信用等级等方面有足够的了解。（２）为了保证制造商与供应商在交易过程中严格遵守事先签定的协议，双方必须制定完善的合同约束机制，使违约方因为背叛协议而必须承担的违约责任以及高额的诉讼费用超过违约获得的利益，以此打消合作各方背叛协议的积极性。（３）在资本层面上结成某种“血脉”联系，即能通过协议相互持股等方式从客观上来约束各方的决策行为，才有可能进行深层次的供应链合作。目前国内已经有一些大型企业开始了这种尝试。例如，三联集团希望通过定向增发流通股的形式，从资本层面与自己的上游企业形成真正的战略合作关系，这种合作方式使双方的信用问题得到好的安排。首先，厂家供货和结款就会更从容，可以比较放心地与三联商社做生意。其次，由于供应商持有的是流通股，这就有了一个很好的退出机制，如果他们不认可三联商社的经营方式或者双方合作出现问题，供应商可以卖掉自己手中的股票。

第二，加强信息系统和物流配送等运营层面的合作。合作的双方越来越意识到在内部管理优化之后，要提升竞争力不再是单个企业的事情，供应链上成员间的协同运作与管理的可预见性都是以各方的信息共享为基础的。如果各方的信息系统不能无缝、实时地集成。就无法实现协同和可预见性。而由于企业的历史原因。经营性质、ＩＴ预算等情况。信息系统不可能都达到同一水准和采用相同的系统。这就需要尽量采用ＳＣＭ系统标准的ＩＴ基础架构。使集成在一起的系统按照一定的规则去工作。例如，尽量采用开放的电子商务技术。企业应用集成ＥＡＩ技术、ＷＥＢ技术、主数据管理ＭＤＭ技术和开放的数据传输标准等。它们会影响整个供应链系统之间的运行效果、实施成本、可行性和可扩张性，并且仍需在互惠互利的前提下实现全程供应链上各异构系统之间的无缝和高效集成。另外，为了完成供应链成员间的信息共享和企业能具有前向的可预见性，需要在企业间建立统一数据交换标准和数据的标准格式严以保证各系统之间的一致性，能够在不同的应用中流畅方便地传送数据。而只有上下游中畅通地传输和共享数据，才能更好地实现供应链上下信息共享。信息共享使双方减少存货，提高效益，依赖程度提高，零售商实现更低的采购成本和更快的订单响应速度，制造商可得到零售商提供的及时有效的市场需求信息，以安排生产和营销。通过公平的物流平台进行统一配送，提高了配送的效率，降低了配送成本，使合作双方都受益。

供应链合作伙伴的选择 篇12

1.1 减少市场不确定性风险

排除市场不确定性的关键在于获取正确的信息和有效的信息反馈, 其中终端客户信息传递的及时性和准确性至关重要。供应链节点企业间利用先进的信息技术 (如DEI, POS) 进行信息的快速传递, 增加相互之间的信任度, 减少信息的失真与延迟, 从而减少不确定性产生的风险。

1.2 减少浪费

供应链合作伙伴关系可以减少生产流通领域的浪费。第一, 建立供应链合作伙伴关系, 企业间可以信息共享, 可以更准确的预测市场需求, 制定生产计划, 从而有效地控制过量生产状况;第二, 建立供应链合作伙伴关系可以增加生产的柔性、灵活性和敏捷性, 减少产品的等待时间;第三, 建立供应链合作伙伴关系可以合理配置节点企业间的物流资源, 节点企业采用联合运输和联合库存的方式来减少运输和库存上的浪费。第四, 建立供应链合作伙伴关系可以增加企业间的信任度, 减少企业间的产品检验成本。

1.3 缩短产品的提前期

2 现代企业供应链合作伙伴间的利益分配

2.1 利益分配的原则

(1) 共赢原则:合作伙伴参与供应链的主要目的就是获取更多的利益, 因而供应链合作伙伴关系应确保每个参与者都有利可图, 保证各参与企业的收益大于未加入供应链之前的收益, 这样才可能形成企业间的共赢关系。 (2) 风险与利益相对称原则:一般情况下, 利益与风险是成正比的, 承担的风险越大, 得到的回报理应越大。在利益分配时, 应充分考虑各节点企业所承担的风险大小, 对承担风险的成员企业应给予适当的风险补偿, 以增强合作的积极性, 从而提高整个供应链的效率。 (3) 公平原则:供应链合作伙伴利润分配应“按劳分配”, 确保利益分配的公平性。这里所说的“劳”是指企业付出的大小, 包括人、财、物、核心竞争力等。 (4) 科学分配原则:制定供应链企业利益分配方案应有科学的依据, 而不是凭决策者的主观意愿。这样的利益分配方案, 才能被成员企业所接受。 (5) 信息透明原则:供应链核心企业在利益分配的过程中应及时披露利益分配的方案、计算方法等方面的信息, 减少与合作伙伴之间因沟通不畅而造成的误会和矛盾。

2.2 利益分配的影响因素

影响供应链合作伙伴间利益分配的因素大致包括以下几个方面: (1) 贡献程度合作伙伴所得到的利益与它对整个供应链的贡献程度成正比, 合作伙伴的贡献程度越大, 得到的利益就越多, 否则势必影响到合作伙伴的积极性。 (2) 创新能力要提升供应链的竞争能力, 就离不开节点企业的不断创新, 而创新是需要付出成本的, 因此也需要在利益分配中得到补偿。 (3) 风险因素一般来说, 收益是和风险成正比的。如果企业在生产的过程中承担更多的风险, 那么它就该在利益分配中得到更多的份额。 (4) 讨价还价能力利益分配的直接表现形式就是企业获得利润的多少。在供应链联盟中, 利润主要体现在成员企业之间的讨价还价之后所签订的契约中。由于企业是理性的, 追求个体利益最大化, 所以在签订合约时尽可能索要优惠条款。

2.3 利益分配模型

(1) 纳什谈判模型。

假设供应链上有n家企业, 我们用N来表示n家企业的集合, 合作总收益为V (N) , ui为第i个企业的效用函数。y={yl, y2, …, yn}表示外在的供应链能够提供给企业的最大收益值, 也就是该企业不脱离本供应链的临界点。d={d1, d2, …, dn}表示谈判的临界点, 也即供应链合作企业可以接受的收益分配的下限。临界点的确定首先要满足下面的条件:①对供应链来说, 整体收益等于其单个收益总和;②对供应链各个成员而言, 应存在着具有帕累托改进性质的分配规则, 即每个成员都能获得比不加入供应链时要多一些的收益;③对于成员可能得到的收益来说, 本供应链给该企业带来的收益不少于相同状况下外界供应链给该企业带来收益的最大值。由此把d定义为各企业不参加供应链时的收益, 把y定义为该企业的预期收益值。设供应链企业利益分配向量为x={xl, x2, …, xn}, 则可以通过下面的线性规划求, 得最终的x。为了简化模型, 假设合作伙伴所分配的收益是影响谈判的唯一因素。

基于满意度评价的合作伙伴利益分配的方法。

基于满意度评价的利益分配方法, 是通过合作伙伴间相互协商, 不断改变满意度来寻找最佳的分配方案, 寻找基于满意度利益分配模式可分如下步骤:

①假设每个合作伙伴给出一个利益分配方案, 记第i个企业给出的分配方案为fi={xil, xi2, …, xim}, 那么m个成员企业给出的分配方案的决策矩阵为:

②计算出每个成员企业的初始满意度。决策矩阵中第i个成员企业的最大收益值为:Mi=max{xi1, xi2, …, xim}

最小收益值为:mi=min{xi1, xi2, …, xim}

那么第i个成员企业的初始满意度为:

③假定预测出的虚拟企业总收入为M, 那么计算出的剩余分配收入为:

④确定第i个成员企业的初始满意度增加量弓, 并根据公式计算出初始满意度增加后的分配量的大小si, 且si= (ui+ri) Mi

3 供应链合作伙伴关系的维护措施

3.1 确保程序上的公平

获利是形成合作伙伴关系的驱动力, 程序公平则是维持良好合作伙伴关系的基础。无论合作伙伴实力的强弱, 他们在参与供应链运作时应一律平等, 按照事先规定的流程办事。程序公平能使合作伙伴在心理上平衡, 促进相互间的信任, 确保供应链良性运转。合作伙伴可以对核心企业的决策提出异议, 表明自己的观点和立场, 双方就有关问题进行沟通协商, 得到对双方都更为有利的解决方案。除了在出现问题的时候进行沟通外, 核心企业与合作伙伴之间在平时也要加强交流, 对公司的相关政策、行动, 流程予以解释, 一方面可以增进双方的了解和信任, 另一方面也有利于发现新的合作机会。

3.2 加强合作伙伴间的信息共享

第一, 完善企业信息系统平台。供应链合作伙伴间通过完善企业信息系统平台, 协调供应链企业间的信息系统, 从而实现信息的快速、准确传递。核心企业可以把信息直接传递给合作伙伴, 合作伙伴可以直接把核心企业传递来的信息存放在自己的数据库中。第二, 构建第三方系统平台。在供应链中引入第三方信息企业, 由第三方信息企业建设公共数据库, 收集外部信息资料, 加工处理与供应链相关的信息, 向供应链企业提供额外的信息服务。第三, 建立公共平台。通过建设公共平台, 实现企业内部信息数据库和信息平台数据库间的数据传输和处理的计算机自动化。信息平台服务商只对平台进行维护或根据用户的需求开发新的功能模块, 不提供具体的信息服务, 共享信息的种类和要求由供应链相关企业商定。在实现信息共享的过程中, 核心企业可以根据自身的财务及经营状况, 选择合适的信息传输手段, 只要能够将有价值的信息及时准确的传递给对方也就达到了信息共享的目的。

3.3 建立信任机制

信任是企业合作的基础。合作双方签订合同时, 很难拟定出涵盖一切偶然因素的合同, 在这种情况下, 只有建立了相互信任关系, 才能弥补合同的不足。对于供应链中的企业来说, 信任就意味着遵守合同, 按时交货、按时付款、保持一贯的高质量、严格遵守合同条款。一般来说, 企业会对合作企业建立信誉记录, 形成有效的信任考察机制。然而在建立对对方的考核机制时, 企业也应该树立自己的信誉形象, 在企业之中享有良好的声誉会使本公司更容易找到合适的联盟伙伴, 也会使对方更加信任自己, 从而使合作关系更长久。

3.4 建立激励机制

(1) 价格、订单激励在供应链管理环境下, 各个企业在战略上是相互合作关系, 但是并不能忽略各个企业的自身利益。价格的确定要考虑供应链利润在所有企业间的分配, 以及供应链的优化所得额外收益在所有企业间的均衡。对供应商来说, 高的价格能增强企业合作的积极性, 不合理的低价会挫伤企业合作的积极性。但是, 价格激励本身也隐含着一定风险, 这就是逆向选择问题。即制造商在挑选供应商时, 由于过分强调低价格的谈判, 他们往往选中了报价较低的企业, 而将一些整体水平较好的企业排除在外, 其结果影响了产品的质量、交货期等。因此, 使用价格激励机制时要谨慎从事, 不可一味强调低价策略。 (2) 建立淘汰机制在实施供应链合作伙伴关系中, 为了能有效地使整个供应链的整体竞争力保持在一个较高的水平, 核心企业必须建立起有效的淘汰机制, 以此在供应链系统中形成一种危机激励机制, 让各成员企业产生一种危机感, 供应链上各成员企业为了维持长期的战略合作关系及其既得利益就会从各个方面注意自己的行为。 (3) 新产品的共同研发在供应链合作伙伴关系中, 通过让可靠的合作伙伴参与新产品的开发和新技术的研制, 并在其中占有相对合理比例的股份, 可以调动合作伙伴的积极性, 形成稳定的战略合作伙伴关系。另外, 还可以对合作伙伴进行必要的投资, 以维护这种合作关系。

参考文献

[1]胡继灵, 何新.供应链合作伙伴选择中的博弈分析[J].科技进步与对策, 2007, (8) .