供应链优化的措施

供应链优化的措施（精选8篇）

供应链优化的措施 篇1

苏宁电器供应链流程的优化战略：全程供应链，是指端到端，从客户开始到客户结束，不仅包括与供应商之间，也包括企业内部以及与下游消费者之间的环节。例如：苏尼电器进入空调行业在那个厂家占绝对主导地位的短缺经济时代，张近东只用了一年的时间，张近东就靠卖空调实现了几千万元的销售业绩，赢利达数百万元。张近东的绝招就是后来逐渐变成行业通例的营销模式：淡季订货、反季节打款

张近东的这个创新，一下子使得整条供应链的运转变得顺畅、稳定、高效起来。在这个创新中，包含着张近东早期最朴素的合作共赢、厂商携手、共存共荣的思想。

法人代表：张近东

简介：籍贯：安徽

毕业院校：南京师范大学

现任：全国政协委员、中华全国工商联副主席、苏宁电器集团董事长

1984年，张近东毕业于南京师范大学中文系，后供职于南京鼓楼区工业公司。1990年12月26日，张近东以10万元自有资金，在南京宁海路租下一个200平方米的门面房，取名为苏宁交家电，专营空调。苏宁电器在以后的十八年时间里改写了中国家电零售市场的格局，掀起了中国零售市场的一轮又一轮惊涛骇浪。

在创业发展早期，张近东就意识到以服务为企业核心竞争力，坚持“服务是苏宁的唯一产品”，首创自营服务，并依靠“淡季打款”等创新模式迅速成为中国空调销售冠军。1999年张近东率苏宁全面切入综合电器领域，提出“3年1500店”的发展目标，带领苏宁走向全国，率先开创了家电连锁发展模式，引起了深远的行业性变革，直接推动了中国现代零售业的发展进程。

在全国连锁过程中，本着“信息化、标准化、专业化”的发展策略，张近东又先后开创了“1200工程”、“3C模式”、“5315工程”、“3C+模式”、“旗舰店战略”、“精品店战略”、“后台战略”等一系列经营管理创新模式，领导开发了全球领先的SAP/ERP系统，打造了自主培养为主的专业化人才梯队，构筑了国际化的管理平台。2004年苏宁电器在深交所中小企业板上市，成为中国家电连锁IPO第一股，这些都为苏宁电器的长远发展奠定了坚实基础。

区域风险：方正证券提示具体的实施步骤上，苏宁将保持每年200家以上的开店速度，实现全国一二级市场所有空白区域布局，并覆盖中国1785个“人口10万以上，且家电零售1亿元以上”的县级城市，进驻至少能辐射周边三个乡镇市场的中心城镇和江苏、浙江、广东、山东和福建等地区发展乡镇市场500个。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

人口因素：

1、人口是构成市场的基本要素。我国素有人口大国之称，庞大的人口基数为苏宁的营销提供了广阔的市场。

2、人口年龄层次逐渐变化，要求更加有针对性的营销产品组合3、人口红利将长期存在，80后进入结婚高峰期

供应链优化的措施 篇2

举个很典型的例子。一般来说我们主要做品牌服装物流, 有很多不同的工厂, 中央仓用来存货和配货, 向地方仓延伸下来, 有一些直接配送到大的商超, 有一些直接到二级、三级的经销商, 基本上都是这样大同小异的流程。

我们把它按照进货和出货的方式稍微整理一下, 并分成进口的、国内的。通常我们国内的服装, 如果是进口的, 大多数的顾客都是按照不同款式、码数来订购一订就是一整箱, 因此预先装箱时都是按照比例的, 主要是为了让它简单。国内通常有两种, 一种是混包的, 一种是同码数、同款的, 通常是打开包来配货。大家知道, 服装销售的每个门店都只是某一款几件, 还要某个颜色、某个尺码。如果设计生产需要30天, 接着通关、海关5天, 大概平均一个半月在仓库的时间, 应该是不算短也不算很长的时间。大家都想把库存压低, 但是实际上每一个企业把库存时间控制在40天以下其实本身不是很容易的。在当地配送3天, 如果有批发商大概拖延15天, 再到零售商, 消费者, 这样150天就过去了。如果做一点点改变, 比如把这个在本土来做, 再找货源, 就可以节省很多时间, 也就没有海关的问题了。当然还有一些直销到零售店, 更减少时间。

还有另外一种, 就是把仓储时间再缩短。当然能缩短的话可能需要一些仓库, 以及很多相配合的东西。

接下来讲信息流。如果大家做服装、鞋帽这些, 平常的箱子会标注很多信息, 比如款式、尺寸、颜色种种, 要经过很多次的手写。又有一些为了运输的节省, 比如使包装大一点, 因为铁路运输的话通常不按重量来算, 而是按箱算钱。因此在实际运行中会产生很多信息, 有些顾客的信息是比较清晰的, 但是一般来说, 有些顾客为了节省一些小的东西, 让整个信息流变得很复杂, 没有统一的规划。

我们通常都遇到一个问题, 这个品牌在中国做一个仓库好, 还是10个仓库好, 大家都有很多不同的看法。每个选择都有好的和负面的影响, 通常来说, 我们看它的成本。如果配送中心的数量越多了, 通常运输成本会越低, 因为我们可以集中一下, 让尽量多的干线靠近顾客, 所以我们就用很优化的工具来运到很近的顾客那里。但是仓库的费用又会更高。通常来说就是一个数学题的问题, 这个数学题也可以很简单, 但是要做好, 最难的是收集资料。一旦做好了, 实实在在可以为顾客带来价值的提升, 成本的下降, 我们也会得到更高的利润。

供应链优化的措施 篇3

科技部副部长马颂德近日指出，我国中小企业特别是科技型中小企业发展面临的问题很多，但根本原因在于资金供应链的衔接和有效性，为此，科技部将联合有关部门实施5大措施：一是继续发展国家科技型中小企业技术创新基金；二是建立以创业投资引导基金为基础的创业投资资金支持体系，解决创业企业起步期的资金供给问题；三是建立以开发性金融为平台的政策性资金支持体系，重点解决成长期企业的资金供给问题；四是通过政府贴息、担保、采购、税收减免等方式，提升企业信用等级，吸引商业金融资本为企业提供资金支持，满足企业迅速扩张的需要；五是通过“绿色通道”工程，满足成熟阶段中小企业的规模化融资需要。

中国最大电子展在沪举行 2000多家企业争奇斗秀

来自海内外的2 000多家电子企业23日在上海新国际博览中心60 000平方米的展台上争奇斗秀，参展中国最具权威的综合性专业电子展——第66届全国电子展。众多知名企业竞相展示各自在数字家电、元器件、电子生产设备等领域的领先技术优势和高科技产品。

郭凡生：民营企业的平均寿命3.5年

“民营企业的平均寿命为3.5年左右,而且无法长大！”在近日举行的“民营企业科学管理的升级换代”研讨会上，慧聪网CEO郭凡生一开始就点出了“死穴”。 他指出，民营企业短命的原因在于3个方面的问题：财富分配、战略选择、科学管理，三者的综合作用使99%的民营企业在3.5年死亡，很难做大做强；要想延长企业寿命就得实行管理变革，不断应用新技术。

我国将建立“全国企业法人数据库”

国家工商总局副局长刘玉亭22日在上海透露，我国将建立“全国企业法人数据库”， 进一步强化社会服务功能，降低市场交易风险。通过建设“金信工程”，预计到2007年年底，全国的工商行政管理系统将实现企业信用信息联网，并逐步与税务、海关、外汇管理、银行监管等有关部门实行联网和信息共享。

新公司法实施倒计时反垄断法等一一跟进

《公司法》将于明年1月1日正式开始实施，相关法规正在紧锣密鼓地跟进。22日全程参与《公司法》修订工作的国务院法制办副主任张穹表示，与《公司法》相关的法规有反垄断法、《反不正当竞争法》、破产法。

未来5年我国要形成一批优势企业

《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》提出，未来5年内我国要形成一批拥有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的优势企业；发展循环经济，大力推进节能节水节地节材，积极开发和推广资源节约、替代和循环利用技术，实行有利于资源节约的价格和财税政策。

技术创新基金今年资助中小企业数千家

2005年，146家推荐单位、337家服务机构、上万名专家评审的、国家创新基金受理项目5406项，审定1 552项，计划资助金额近10亿元；120家地市以上科技主管部门设立的地方创新基金，资金总量达16.9亿元，达4 207项，金额13.8亿元，为创新基金中央财政资金落实配套资金的7倍；是创新基金设立7年来，取得成绩最为显著的一年。

创业投资企业管理办法出台

在电子商务平台上优化供应链 篇4

中国石化集团公司通过电子商务平台优化供应链的解决方案

如何降低成本永远是企业面临的一大难题，互联网的出现为企业进一步降低内部生产、管理成本提供了新途径，同时也使企业的经营视野从内部转向了外部，降低企业与合作伙伴之间的协作成本就成为企业优先考虑的问题。其中，通过电子商务平台优化企业供应链是一个比较可行的解决方法，中国石化集团公司的实践也证明了这一点。

新供应链打破利益争抢

在传统概念中,制造业似乎都是纵向发展的,讲究大而全，石化企业从原油加工到生产各类石化产品、运货出厂等各个环节全部由自己承包。在这种运作模式中，供应商、制造商、分销商分属不同的价值领域，在互为供需的基础上，形成积压的闭环供应链结构。因为要考虑各自的既得利益，供应链伙伴之间就不可避免地出现为了自身利益而牺牲他人利益的情况。

网络时代产生的供应链管理则可以同时增加供应链各方的利益，协调供应链成员之间的关系，并可以使整体的交易成本最小化。中国石化的电子商务系统有效地整合了这种基于供应链的管理思想，并取得了显著的应用效果。

安盛的“三点计划”

在中国石化的电子商务系统中，中石化确定了以优化供应链为核心的`电子商务发展策略。在订制电子商务策略时, 中石化首先考虑如何大幅增值现有供应链,使电子商务真正与市场、生产信息系统构成供应链系统，开展真正意义上的电子商务。

按照中石化的实际情况,中石化在实施电子化供应链时，采用了安盛咨询公司提出的“三点计划”――“想得要大，起始要小，攀登要快”。“想得要大”指要充分估计事业的复杂性及风险，考虑到所有可能性，并评估合作伙伴; “起始要小”是指一上来摊子不宜铺得太大，要谨慎行事，展示每个概念实际效果，减少失败风险;“攀登要快”指建立客户基础，提升投资。

“聊天室”采购

基于上述策略，中石化推出了具有自己特色的电子商务解决方案。该电子商务解决方案的最大特点是强调与供应链各个环节的集成，即强调用应用制造现场的实时数据来支持商务上的决策。

针对合同洽谈的特点，中国石化网上采购系统设计了一种类似“聊天室”的网上洽谈方式，客户可以设定为甲方、乙方或多方，指定一方可以对合同进行修改，修改的过程对于洽谈双方都是透明的，谈判条件确定后将合同文稿打印成文件，在网下签订。这样做的最大好处就是提高了合同洽谈的透明度，对“黑箱操作”起到了控制作用。为了提高洽谈的安全性，中国石化网上采购系统在程序设计中对系统权限进行了划分，根据登录采购网站用户的业务需求，将用户权限划分为普通用户、供应商用户、分公司用户、总部用户和超级用户(系统管理员)5种类型。不具备权限的用户将不被允许进入洽谈室。另外，由于合同谈判往往要经过几天甚至更长的阶段，程序为此设计了一个留言板，设置一个口令，当用户希望进入时，只需输入相应的口令就可以进入。

电子商务的“中国特色”

该系统最成功的方面在于电子商务下的前端销售与后台管理相结合。国外的电子商务系统一般没有计划管理方面的内容，而在中国石化的这个系统中，所有与电子商务相关联的管理模块都涉及到了。系统的另一个特色就是统计报表。中国石化电子商务系统制作了40多个电子报表，销售部分也制作了30多个报表，平均每一个报表都有270行的内容。如何在网上填写这些报表是一个既需要技术又需要技巧的工作，中国石化在这方面做得非常成功。

从开始几个月的运转情况看，中石化电子商务网的运行状况良好，客户、供应商反应热烈，上网交易踊跃。目前每天访问网站有多人次，访问高峰时，每分钟点击次数可达1500多次。网站运行3个月内，石化产品销售成交金额10.8亿元，石化物资采购成交金额3.7亿元。

问题及对策

问题1: 网上交易量仍然不充分: 物资采购方面，网上提报的货单数量不多，金额也较少;在产品销售方面，客户提交的购买意向书、双方洽谈合同、网上签订的正式合同书数量明显不够，许多客户根本不在网上进行业务洽谈。目前这些电子商务的切入点仅仅是冰山一角，并没有完全体现出电子化供应链的全部价值。

对策: 应创造条件鼓励供应商上网，并将网上交易的部份利润分配给供应商，这样做在短期内虽然减少了收益，但有利于中石化抢先建立强有力的供应链联盟。

问题2: 内部与外部的接口是一个瓶颈: 企业的CRM和ERP系统仍在建设和完善中，接口问题是需要重点考虑的问题。

对策: 企业应该在内部和外部建立一种开放的协作关系，使供应链应用端的数据能够顺畅地传送到CRM系统，既能让卖方通知现存货物和确切的发货期等信息，也能将客户需求及时地反馈到后端的ERP系统。

不再一包到底

网络经济时代，一个企业要想在全方位上去竞争几乎必败无疑。石化企业未来的战略是进行企业转型，与策略伙伴组成虚拟组织，即不再实行自己设计、自己制造、自己采购原料等从头包到尾的运作方式，而是只负责制造，由合同商负责设计、开发。因此，企业必须明确自己的核心竞争力所在，不足的方面要寻找合伙人补充，然后形成共存共荣的虚拟组织。这时的“合作”已经不是传统意义上的合作，而是要将彼此的部份业务实现实时共享，虚拟组织的门户网站可以把所有成员关联到一起，而不只是在供应链上的线性关系。

小资料：

供应链优化的措施 篇5

4结语

本文通过一系列分析，得出供应链系统下企业物流管理的有效实施是非常必要的，能够保证物流运输状态良好，尽快地为消费者提供商品，并且感受到企业优质的服务，更加青睐本企业。当然，这一目的的实现，需要通过将物流管理作为战略发展目标、对服务内容和方式予以创新、积极引进现代信息技术等措施来优化物流管理。

供应链优化的措施 篇6

为进一步营造公平竞争的市场环境，促进供应商诚实守信、保证产品质量，依据《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国招标投标法实施条例》等国家有关法律法规及《国家电网公司安全事故调查规程》等相关规章制度，国家电网公司制定了《国家电网公司供应商不良行为处理管理细则》，对在招投标活动、合同履约、设备全寿命周期中存在违法违规、弄虚作假行为以及出现重大质量、履约、服务等问题的供应商，视情节轻重和危害程度，采取一定的处理措施。

一、处理措施主要包括：暂停中标资格和取消中标资格两类。

暂停中标资格是指在部分物资品类招标采购中，对供应商处以暂停中标资格2至6个月的处理措施。部分物资品类是指发生不良行为所涉及的物资品类。取消中标资格是指在所有物资品类招标采购中，对供应商处以取消中标资格1至3年，或永久取消供应商中标资格的处理措施。

上述处理措施涵盖所有投标截止时间在被处理期限内的招标采购项目。暂停中标资格、取消中标资格的处理决定由国家电网公司及所属省（自治区、直辖市）电力公司做出，并在各自管辖范围内执行。

二、有下列情形之一的，暂停中标资格2个月：

1．产品运行十年(含)内因质量原因发生故障，导致五至八级人身、电网、设备、信息系统事件，造成一定影响的；

2．在公司产品质量抽检中主要技术参数不合格的；

3．生产或试验装备存在缺陷，或超过检定周期仍然使用，对产品质量造成严重影响的；或生产过程中未严格按照质量体系文件、合同技术条件进行质量工艺控制的；

4．在设备仓储、运输等过程中，因供应商保护措施不完善，造成设备损伤或给设备质量带来隐患的；

5．因供应商原因延期交货或项目里程碑延期，被1个业主单位投诉的； 6．施工安装调试现场供应商服务人员到位不及时、技术指导不到位，或售后服务不到位、服务质量不良，被业主单位投诉的；

7．供应商不积极配合电网反事故措施整改或信息安全隐患整改的； 8．不配合业主单位的质量监督工作的。

三、有下列情形之一的，暂停中标资格4个月：

1．产品运行十年(含)内因质量原因发生故障，导致五至八级人身、电网、设备、信息系统事件，造成严重影响的；

2．在公司产品质量抽检中发现产品质量问题，情节严重的； 3．因产品存在严重质量问题而终止合同的；

4．因供应商原因延期交货或项目里程碑延期，被2个及以上业主单位投诉的，或对工程建设造成重大影响的；

5．违规转包、分包合同货物情节较轻的； 6．有第二条规定的行为被处理后整改不合格的。

四、有下列情形之一的，暂停中标资格6个月：

1．产品运行十年(含)内因质量原因，两个月内重复发生五、六级设备事件的； 2．资质业绩信息发生实质性变化未及时做出说明，对中标结果公平性造成影响的；

3．因供应商责任，其产品被公司认定为家族性缺陷的；

4．未经业主同意擅自更换合同约定或投标文件承诺的原材料、组部件的； 5．存在质量、履约等问题拒不整改的； 6．被国家质检单位通报产品质量不合格的。

五、有下列情况之一的，取消中标资格1年：

1．故意修改招标文件明确列明的技术参数并进行响应的； 2．不按招投标文件签订合同的；

3．拒绝履行合同义务或不按合同约定履行,擅自变更或者终止合同的； 4．违规转包、分包合同货物情节严重的；

5．拒绝业主单位监督检查，或者提供虚假情况逃避监督的； 6．因供应商原因造成四级人身、电网、设备事件的。

六、有下列情形之一者，取消中标资格2年： 1．在招标采购活动中提供虚假信息或证明文件的；

2．捏造事实或者提供虚假材料，对招标人或其他供应商进行诋毁或恶意投诉的； 3．向业主单位提供虚假试验报告的；

4．降低产品设计标准、偷工减料，或在生产制造过程中使用劣质原材料、组部件以次充好的；

5．因供应商原因造成三级人身、电网、设备事件的。

七、有下列情形之一者，取消中标资格3年：

1．向招标人或评标委员会成员行贿，或通过中介机构或人员采取不正当手段谋取中标的；

2．在投标过程中相互串通投标或者与招标人串通投标的； 3．3年内在检察机关有行贿犯罪信息记录的； 4．在经营活动中发生重大违法违规行为的； 5．因供应商原因造成二级人身、电网、设备事件的。

八、有下列情形之一者，永久取消其在公司系统的中标资格： 1．因供应商原因造成一级人身、电网、设备事件的；

四级供应链的收益共享合同优化 篇7

供应链合同是一种协调机制, 它利用激励措施使供应链参与者彼此之间达到决策的连贯性。供应链合同有两个主要目标:增加供应链的总利润以达到集中控制下的效果;风险共担 (Tsay) 。迄今为止, 科学家们提出了各种各样的供应链合同, 其中包括:数量折扣合同 (Weng, 1995) 、备份协议 (Eppen, Iyer, 1997) 、回购或退货政策 (Emmons, Gilbert, 1998) 、弹性数量合同 (Tsay, 1999) 、激励机制 (Lee, Whang, 1999) 、分配规则 (Cachon, Lariviere, 1999) 和收益共享合同 (Cachon, Lariviere, 2000) 。

应该说, 我们所要研究的收益共享合同是最新的一种供应链合同, 该种合同在录像带租赁业得到了广泛应用。收益共享合同有两大目标:有效性, 即渠道协调;可取性, 即双赢。

到目前为止, 关于收益共享合同的研究有很多, 现在总结如下:Cachon和Lariviere最早提出了基于一个供应商和一个零售商的收益共享模型, 在该模型中假设参与者为风险中性, 研究了收益共享对供应链绩效的影响。合同由两个参数 (ω, 准) 描述:ω表示供应商向零售商收取的单位批发价, ω低于其单位边际成本, 准表示供应链总收益的分配比例, 这里代表零售商的收益比例, 从而 (1-准) 就代表供应商的收益比例[1,2]。之后, 很多学者对传统的收益共享合同进行了扩展。例如, 一对多、多对一、多层结构的供应链, 风险规避、风险喜好型参与者的供应链, 随机的、模糊的、依赖于价格的市场需求的供应链, 等等, 从而产生了不同的收益共享合同的结论。

Giannoccaro和Pontrandolfo提出了一个三级供应链的收益共享合同模型, 它既实现了渠道协调又保证了参与者的收益得到提高[3]。这篇文章利用报童模型[4]求解系统有效的条件, 并举例证明, 给出了供应链参与者实现双赢的区域。几年之后, 他们两人又利用基于代理的系统方法, 研究了二级供应链的收益共享合同的谈判[5]。JI Shou-feng等人研究了三级供应链的收益共享合同, 不同之处在于他们模型中的市场需求与市场价格相关[6]。Judith Timmer说明了在多个竞争零售商的情况下可能不存在满足双赢条件的合同, 但可以通过增加收益补偿这一项来实现双赢[7]。Gerchak Yigal等人研究了装配系统中的收益共享合同, 装配系统是类似计算机行业这样的系统, 多个生产不同零件的供应商向一家装配公司供货, 他们的市场需求是随机的[8]。之后, Wang Junyan等人又研究了模糊需求下的装配系统的收益共享合同[9], 在另一篇文章中关于收益共享合同的市场需求他们制定了两种形式:指数需求函数D (p) =ap-bξ和线性需求函数D (p) =a-bp+ξ[10]。Pang Qinghua研究了基于二级供应链的具有风险规避倾向的参与者的收益共享合同[11]。Jen-Ming Chen等人利用Stackelberg博弈模型研究了二级供应链的收益共享合同, 他们的模型采用了价格敏感的线性需求函数, 并做了敏感性分析[12]。

本文的关键是修改了传统的双赢条件, 不再是简单的使收益共享合同下的预期收益大于市场条件下的预期收益, 而是使每个供应链参与者的预期收益都能增长一定比例, 从而缩小准的取值范围, 以便能选出更有效公平的收益分配比例。

这篇文章的结构安排如下:第二部分用图形、文字和公式描述了四级供应链的收益共享模型;第三部分根据收益共享合同的两个目标求得准的取值范围;第四部分给出了数值分析。

2. 四级供应链的收益共享合同的模型描述

(1) 模型假设。

为更贴近现实情况, 本文的研究采取了四级的供应链 (如图1) , 由供应商 (S) -制造商 (M) -分销商 (D) -零售商 (R) 四级组成。如果假设供应链中的四个参与者都是实力相当且风险中性的, 市场需求d为随机需求, 市场价格p由市场决定。其中零售商向分销商订购的数量q1、分销商向制造商订购的数量q2、制造商向供应商订购的数量q3相等, 即q1=q2=q3=q, 这是因为整个供应链的流程是零售商先向分销商订货, 分销商根据零售商的订货量再向制造商订货, 同样, 制造商根据分销商的订货量再向供应商订货, 他们是个体理性的, 所以不会增加订货而增加自己的成本。

(2) 收益函数。

收益共享的本质是上游企业以获得下游企业的部分收益为代价, 降低向下游企业收取的单位批发价, 最终收益的增加实际上都来自消费者。

根据以上的假设, 可以得到各个参与者在市场情况m和收益共享合同情况c下的收益函数:

其中, CR、CD、CM、CS分别表示零售商、分销商、制造商和供应商的单位边际成本, ω1m表示市场环境下分销商向零售商收取的单位批发价, ω1表示收益共享合同下分销商向零售商收取的单位批发价, ω2m、ω3m、ω2、ω3类似。ɸ1表示零售商的收益比例, 即分销商与零售商之间的收益分配, ɸ2、ɸ3分别表示分销商和制造商的收益比例, 且ɸi, i=1, 2, 3属于 (0, 1) , 另外, min{q, d}表示q和d的最小值。

可以看出, 不管在哪种情况下, 整条链总的收益函数形式是一样的。

3. 四级供应链的收益共享合同的模型求解

(1) 收益共享合同的两个目标。

收益共享合同的两个目标是渠道协调和双赢。渠道协调即系统有效, 保证各个参与者的最优订货量相等, 最优订货量可以通过预期收益函数最大化求得。市场条件下, 订货量是零售商的决策变量, 人们可以根据零售商的预期收益函数求得最优订货量:

很明显, 两种情况下的最优订货量并不相等, 且后者大于前者。这说明在市场条件下没有办法实现系统的有效性, 零售商的最优订货量没有达到集中控制下的最优订货量。但在收益共享合同的条件下, 不仅可以实现渠道协调, 同时还能实现双赢, 即保证各个参与者在采取收益共享合同的情况下预期收益会得到提高。而在本文中我们加强了条件, 使得每个参与者在该合同下不仅能提高预期收益, 还能达到一定的收益增长率, 从而更能激励每个参与者采取此合同。

(2) 求解过程。

第一个目标——渠道协调, 用同样的方法求得各个参与者在合同情况下的最优订货量如下:

要达到渠道协调, 只要使 , 也就是使每个决策者的最优订货量都达到整体的最优订货量。根据以上的等式, 可得到单位批发价与收益分配比例的关系如下:

显而易见, 单位批发价肯定是正的, 这样就得到了关于ɸi, i=1, 2, 3的第一个不等式组：

上述不等式组相当于找到了ɸi, i=1, 2, 3的下界, 至此也就实现了收益共享合同的第一个目标。将 (6) 式代入他们各自的预期收益函数, 可以清晰的看出各自的预期收益与整体预期收益的关系:

第二个目标——“双赢”, 传统的双赢目标即:

而本篇文章中, 笔者对这个传统的双赢目标进行了优化, 在这里首先定义一个预期收益增长率 , X∈{R, D, M, S}。把双赢条件修改为△>ε, ε是一个给定的预期收益增长率, 即保证了每个供应链参与者在该合同的条件下预期收益增长率都会达到ε以上。实际上, 经过简单变形这个条件可以转化为另一种形式:E (∏cX) > (1+ε) E (∏mX) , X∈{R, D, M, S}。根据这个优化的双赢条件, 又可以得到的另一个不等式组:

联立 (7) 和 (10) 两个不等式组, 再加上ɸi, i=1, 2, 3都是属于 (0, 1) 的, 于是就得出了满足该收益共享合同的ɸi, i=1, 2, 3的取值范围。至此已求解完了整个模型, 接下来列举具体例子分析上述结论。

4. 数值分析

(1) 数据选定。

数据的选定当然也会有一定的条件, 具体见表1。

表1中的一些条件是符合市场规律的, 为保证ɸi, i=1, 2, 3的最终取值范围不出现空集, 先把的值取的比较小。

(2) 取值范围。

根据选取的具体数据得到qRm=92.8;qm=105, 即系统有效的情况下有更高的订货量, 这与前面的结论相同。

根据收益共享合同的第一个目标——渠道协调, 得到如下的不等式组:

根据收益共享合同的第二个目标——新双赢, 又得到如下的不等式组:

综合 (11) 和 (12) 两组不等式, 就得到了所要求解的ɸi, i=1, 2, 3的范围。由于上述不等式组的复杂性, 因没法求出每个ɸi, i=1, 2, 3的具体范围, 所以接下来选取ɸi, i=1, 2, 3值时要逐一满足上述不等式。事实上, 能得到 (11) 是包含于 (12) 的, 所以取值时只要满足 (12) 式。

(3) 实例验证。

先任取一组不满足条件 (12) 的ɸi, i=1, 2, 3值, 为了计算方便, 这里取ɸ1=ɸ2=ɸ3=0.5, 由此可得各个参与者的预期收益 (见表2所示) 。

不难看到, 零售商的收益在采取合同的情况下反而减少了, 这是因为对ɸi, i=1, 2, 3的取值不满足不等式 (12) 。接下来取满足 (12) 的ɸi, i=1, 2, 3值进行验证, 同时根据 (6) 式还可求出ωi, i=1, 2, 3的值 (见表3) 。

得到各个参与者在市场及合同条件下的预期收益、预期收益增长率 (见表4) 。

很明显, 满足条件的情况下每个参与者的预期收益都增长了, 而且他们的预期收益增长率都大于ε, 且远远大于, 这说明选取的ɸi, i=1, 2, 3值比较好。事实上, 数据选定之后, 整条链总的预期收益和预期收益增长率都已经确定了, ɸi, i=1, 2, 3值的不同改变的是预期收益增长量在各个参与者之间的分配, 在每个参与者实力相当的情况下, 当然是他们的预期收益增长率越接近越好。

5. 结论

本篇文章用图形、文字和公式描述了四级供应链的收益共享合同的模型, 并根据收益共享合同的两个目标——渠道协调和改进的双赢条件, 求得ɸi, i=1, 2, 3的取值范围, 最后做了数值分析。可以看出, 优化后的双赢条件缩小了ɸi, i=1, 2, 3的取值范围, 保证了每个参与者在收益共享合同的情况下都能获得大于ε的预期收益增长率, 更加实现了收益分配的公平。至于今后进一步的研究可以关注实力不对称的情况, 这个时候每个参与者的预期收益增长率就不是越接近越好了。

摘要：收益共享合同能协调渠道并实现双赢, 本篇文章采用“供应商-制造商-分销商-零售商”的四级供应链模型, 优化了传统的双赢条件, 实现了更有效更公平的收益共享, 最后通过数值分析进行了验证。

关键词：供应链,收益共享合同,收益增长率

参考文献

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可的便利店的供应链优化管理 篇8

21世纪的市场竞争将不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结为供应链才有可能取得竞争的主动权。这已不是竞争的范围问题，而是一个竞争的层次问题。一个新产品研制出来很容易被模仿，但谁听说过供应链被模仿？智慧加独特，就是一种竞争优势。在我国零售商业领域，零售商供应链存在的种种问题，使零售商难以培育出新的竞争优势，甚至丧失了原有的优势。那么，我国零售企业该如何进一步提高竞争能力？我们认为，供应链优化管理是一个值得重视的方向。供应链优化，是现代零售商实现竞争优势、开辟新的利润来源的必由之路。

位于中国经济繁荣中心的上海可的便利店有限公司，正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的便利店行业中脱颖而出，成为行业的领跑者。

作为可的供应链管理的实施者，可的供应链管理中心对主要业务流程进行了统一规划，全部采用信息化集成管理，实现了整个订单数据的实时共享，从而降低了整个链上不同单位的库存，加速了库存周转，实现了整体成本最低，提高了客户的满意度。

二、可的供应链管理中心的职责

上海可的便利店系上海光明乳业股份有限公司旗下的全资控股子公司，隶属上海光明食品集团有限公司，可的供应链管理中心是上海可的便利店的一个负责可的公司整个供应链管理的职能部门。目前，可的公司拥有便利店1300家左右，分布在上海和江浙地区的18个城市，浙江地区最远到达宁波，江苏地区最远到达扬州。整个供应链管理中心的配送服务，以上海为中心，辐射半径达300公里。目前，可的便利店所有门店的常温和低温商品均由该中心负责配送，每天工作班次为1班，工作时间为8~9小时。

上海可的供应链管理中心为可的便利店公司服务的目标是：以最经济的投入、最低的运行成本（总成本低于行业平均水平）来满足可的便利店公司的销售和服务需求。

可的供应链管理中心主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的门店，从而在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。中心实施的主要五个供应链职责是：

1.订货管理

优化的订货管理要求从整体上降低供应链的运作成本，并有效发挥规模效应。可的将以前靠经验来做的宏观订货，变成使用统计数据来对订货进行分析指导，完成了从定性到定量管理的转变，从而有效地优化了库存。

2.库存管理

库存频繁出现在仓库、门店库房和运输设备上。持有这些库存每年耗费的成本约合其价值的20~40%。因此，仔细地对库存水平进行控制很有经济意义。

3.仓储管理

仓储管理的目的就是利用恰到好处的仓储活动来实现仓储、销售和运输成本之间良好的、经济的平衡。

4.运输管理

运输是物流决策中的关键所在。除采购产品的成本外，一般来讲，运输成本比任何其它物流活动的成本所占的比重都高。

5.门店要货管理

它直接影响到门店的订单满足率，退货率以及服务质量。

三、供应链上的优化订货管理

供应链上的优化订货管理就是指可的供应链管理中心借助信息系统记录的销售资料、利用数据挖掘（datamining）的技巧，取得顾客需求的第一手资料，并通过各个连锁门店的pos系统，对各个连锁门店的销售、库存、进价等信息系统进行控制，从而实现整个物流业务的统一管理。中央信息处理中心将各个物流节点的信息数据加以汇总，实现了统一订货。这就从整体上降低了供应链的运作成本，有效发挥了规模效应。而且这种宏观订货使以前靠经验来做的事情，变成使用统计数据来对订货进行分析指导，完成了定性到定量管理的转变，从而有效地优化了库存。

可的源通供应链管理运作部根据近期门店的配货量、销售量进行宏观统一订货，系统计算当前的有效库存，比对日均配货量和相应的供应商送货周期自动生成各储存型商品的建议补货订单(为了保证不断货，一般会保留安全库存)。目前，是用ABC分析法将商品分为三类,每天对商品进行分类管理，首先找出最关键的少数（A类）和次要的多数（B、C类），对A类商品特别注意，加以慎重处理；对B类也比较注重地加以处理；而对C类仅予以一般处理。

在市场竞争激烈的今天，成功企业的标志之一是能对供应链末端顾客的需求形成快速反应。为了形成最强大的竞争优势，供应链中的成员应当相互合作，这样，服务与顾客需求之间的缝隙才会越来越小，最终形成无缝隙供应链（seamless SC）。为了提高整个供应链的运作水平，可的公司建立了基于WEB的信息互动平台，此信息平台和可的公司的POS系统相连，供应商可实时监控商品库存以及顾客需求等。

供应商和上游供应商是整条供应链的源头，也是供应链流通的重要保证，供货的不稳定常常造成很大的机会损失。当然，考核标准下的奖惩制度和共同利益促成的协同合作是必要的，但准确的需求预测可以减少存货的不确定性，并可为供货商提供决策依据，规避不必要的缺货风险。由此可知，需求预测是驱动整个供应链的重要因素。

便利店商品销售预测主要分成短期和中期预测。短期预测主要是预测气温和促销对商品销售的影响；中期预测主要是预测商品本身的销售趋势。

为了有效改进和供应商的协作，可的供应链运作部向供应商提供预测订单的服务，提前一个星期向供应商提供预测订单，供应商则及时回复供货情况，提前预报缺货，以此共同改进供货情况，从而使可的订单的满足率从85％提高到98％。

1.目前，预测所采用的数学模型，公式主要为：Ft=(Bt*St*Tt*Ct*Pt)+I

Ft：时间t的预测数量

Bt：时间t的基本需求水平

St：时间t的季节因素

Tt：趋势成分：每一时期的增减数量

Ct：时间t的周期因素

Pt：时间t的促销因素

I：不规则数量或随机数量

2.常用的预测方法

（1）经验法

主要用于预测新产品的销售以及促销产品。

（2）时间序列法

是一种针对具有较为清晰并有稳定关系和趋势的销售数据的预测方法，主要用于销售规律稳定的商品。

（3）因果关系技术

这是根据其它独列的因素，通过对一个SKU销售量的回归估算进行预测的方法。从便利店的销售数据看，天气温度的高低变化与商品的销售有一定的关系，对此，比较适宜采用因果关系技术。可的将公司积累的十年销售数据，通过大量的计算机运算，找出了商品销售与气温变化之间的关系，建立了相应的指数模型，如碳酸饮料指数、水饮料指数等。所以，通过气象预报，可以较科学地预测商品销售趋势，提高配货满足率和减低库存。

通过预测技术和信息，可的很好地实现了与供应商之间的协同合作，从而创造了一个高效运营的无缝隙供应链。

四、库存管理

库存管理对于零售企业的重要性是众所周知的。按照单店日销售额50万元，销售毛利率20%，库存水平维持在销售的1.5倍计算，一家拥有30家门店的连锁零售企业，每月投入在支持销售产生的存货资金至少需要5.4亿元。如果由于库存管理不善而使得这笔货款无法及时周转，会给企业的现金流造成巨大的影响。因此对消费者而言，零售企业经营的是商品和服务，但对企业自身而言经营的其实是库存周转。

可的供应链管理中心库存管理的目标是尽可能减低库存（周转天数5天），同时提高门店的订单满足率，从而降低订单成本、库存持有成本和缺货成本。具体作法如下：

1.在降低库存持有成本上，可的供应链管理中心通过下面这个公式来分析影响库存总金额变动的要素：

库存总金额=(商品A库存数量*进货价)+(商品B库存数量*进货价)+…+(商品N库存数量*进货价)

从上面这个公式可以看到，影响库存总金额的要素有3个：商品单品数量、单个商品库存数量以及单个商品进货价格。其中，任何一个要素的变动都将引起库存总金额的变动。因为商品的进货价格受市场的影响因素大于零售商自身的可控因素，可的仅需考虑如何管理与控制商品单品数量以及单个商品的库存数量两个要素，即限定单品总数和单个商品的库存数量。

通过设定单品总数限额，严格管理新品引进，定期淘汰问题商品，可以对商品单品总数进行管理，从而有效控制影响库存总金额的一大要素。

当单个商品的库存数量变大时，库存总金额会随之上升，导致单个商品库存数量过大(此处讨论的是指库存周转率低于所属品类库存周转率指标的前提下的库存数量过大的商品，)的原因有两个：补货数量不合理以及存量商品处理不及时。

（1）确定合理的补货数量

商品订货量太大，会造成周转缓慢；订货量太小，则有可能造成缺货而损失销售。那么，到底多少是合适的补货数量呢？通过运用补货数量计算公式可以给出一个合理的补货标准：

补货数量=(订单间隔+在途天数)*(日预测使用量+日安全库存)-可供货库存

公式中的要素定义：

订单间隔：平均订单频率

在途天数：下单与货物到达之间的天数

日预测销量：预估的每日理想销量

日安全库存：为确保销售设定的库存数量

可供库存：当前库存可销售商品数量

在这个补货公式中，日预测使用量与日安全库存是两个非常重要的影响因素。公式是根据过往的销售数据，通过时间序列的科学统计方法给出合理的建议，而且可的供应链运作部的补货人员会针对市场、气候、季节、事件以及促销等原因，在补货公式给出的建议订货量的基础上进行适当的调整来确定最佳的订单补货数量。

（2）及时处理存量过大商品

每周对库存进行分析整理，找出这些商品进行处理。首先找出存量过大的商品。即：当前库存量÷前4周平均周销量=当前库存可销售周。当前库存可销售周>N的商品，即为存量过大商品。N的具体数值，由可的源通供应链运作部结合库存周转率指标以及商品本身的性质进行界定。其次，分析导致商品库存积压的原因后分别进行处理。最后，还有最重要的一个步骤，就是对处理的结果进行跟踪回顾，并及时调整与修正处理方案以确保积压库存能够得到有效降低。

可的供应链管理中心通过计算科学合理的补货数量，及时处理存量过大的商品，可以有效降低单个商品的库存数量。

2.加快进货频率，缩短进货周期，对大部分一周一次或一周二次的订单改为一周三次，而对一周三次的订单改为适时补货订单（Just－In－Time）。由于订单次数增加，必然降低运输装载率，提高运输成本，供应商会反对。针对这种情况，可的开设了“货运定点定时班车”，即货运车公交化，将原供应商送货上门改为自提货，一辆车可以提几家供应商，使这一问题迎刃而解。

3.缩短订单前置期。原先可的是今天下订单、明天供应商送货，后天才能够配货，至少要三天的库存；目前对一部分供应商采取当天下订单，当天由我们直接自提货，第二天就能够配货了，这样就缩短了一天的配货周期。但这样操作的前提是供应商已经有足够的库存，能够按照我们的预测订单备好库存。

4.根据门店的要货特点，部分商品采用拉动式“越库配送”或者推动式“越库配送”方式，降低库存。拉动式是由门店发起的订单，而推动式是由总部发起的订单。这些商品不管是拉动式，还是推动式，在仓库中仅仅是通过，没有库存。

5.严格区分RDC（上海总仓）和FDC（杭州分拨仓）仓库之间的库存划分。将拆零商品放在上海配货，整箱商品放在杭州配货，然后在杭州合流后配送至浙江地区的门店。原第三方物流配送浙江地区的门店所需300万元库存，现在降为100万元左右，目前正准备将大部分的整箱商品移往上海配送，估计库存可以进一步下降为30万元，杭州分拨仓将重点发挥商品的中转作用。

五、供应链一体化下的仓库管理

可的供应链管理中心在设计和管理思路上，强调一体化。仓储管理作为物流各环节的接合部，涉及入库、分拣、在库、盘点、出库、补货等各方面，流通的信息量非常大，包括物品种类数量用途、储存位置、库存状况等等。中心采用上海海鼎仓库管理系统（HDWMS）、ARIS企业建模方法、无线射频技术（RF）与电子标签、网络数据实时交换等世界领先技术于一体，实现了全流程无纸化。在常温供应链管理中心，货品以效率优先，尽量使货品在仓库中的流动成本最低。在低温供应链管理中心，温控货品以时间优先，尽量使货品的接货与分拣所用的时间最短。

1．常温供应链管理中心是一个典型的“拆零配货”供应链管理中心，具有拆零量大、分拣速度快、小量多批次、配货及时等特点。目前，可的库存周转已达到了5天，即每年周转73次。具体流程如下：

（1）收货

采用HDWMS系统及RF技术，实现了自动收货管理。在收货预检时，由HDWMS系统自动根据订单生成收货方式安排，包括多装盘数量、收货码头、托盘等的安排。收货后，HDWMS实时根据RF收货信息，详细记录货品的入库信息，包括名称、数量、生产日期、重量等，并利用RF，向上架员实时提供货品存储货位。

（2）入库

实行先进先出管理，加强对货品生产日期与批号的管理。HDWMS系统存储了入库货品的详细信息。包括生产日期、批号等，在分拣补货时，自动筛选先入库商品，从而保证了先入库货品先出库，减少了货品在库内过期所造成的损失。

（3）分拣

进入供应链管理中心的商品多达几千种，只有各归其位，才能快速分拣。在收货上架时，HDWMS系统根据RF售货信息，根据当前库存信息与预定存储范围，实时自动选择存储货位，上架完成后，HDWMS再锁定货品和存储货位的对应关系。在拣货频率分析和ABC分类原理基础上形成的HDWMS系统的智能功能，可以不断根据分拣信息，自动将拣货频率高的商品与拣货低的商品分开，再根据门店的配货单，不同的商品（A类、B类、C类）在不同的流水线上分别完成拣货作业，拣货完成后，再在集货区进行集货便可运送到各门店了。

（4）核查

采用称重自动复核方法，HDWMS系统自动筛选出所有不正确的周转箱，然后由复核员使用RF对这些有问题的周转箱进行复核。自动复核方法的复核率为100%。

（5）装车

自动装车管理可提高装车效率。HDWMS系统根据门店拣货数量（包括拆零周转箱数量与整箱拣货数量）和汽车装车条件，自动计算每辆汽车将要配送的门店，减少了人工计算的劳动量，提高了装车合理性及汽车容积利用率。

2.低温物流采用的是以时间优先为设计策略，主要有4方面内容：

（1）在规定的时间接货

供应链管理中心分配给所有的供应商一个收货时间，保证收货作业的均衡。同时，还要保证收货作业的同步进行，使得商品收货完成的同时，就能够开始拣货作业。目前，45秒钟就可完成一件商品分配576家门店的拣货作业和装箱作业。

（2）输送线和流利货架相结合

将物流作业设备输送线、流利架和输送台车进行有机结合的物流作业模式，使得商品在冷链配送的过程中完全不落地，保证了食品的卫生和安全；同时减去了所有作业过程中的多余搬运动作，大幅提高了作业效率。

（3）看板管理

实时看板管理系统，采用WMS系统控制的电子显示屏装置，将收货、中分、拣货、出货和装车的作业现状，在电子显示屏上显示出来，使每一位员工能够全面了解实时作业的过程。该显示屏每分钟刷新一次。

（4）颜色管理

为提高作业效率和减低作业差错，将统一物品按照不同的作业特性和功能要求，使用不同的颜色加以区别。

六、通过集中配送大大降低营运成本

一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，可的正是这样。

作为可的供应链管理中心的源通物流，它在得到门店的要货单并汇总后，物流计划很快便由TMS系统根据第二天的收货、配送和生产任务制订出来了。

1.线路计划

根据各线路上门店的订货数量和品种，做线路的调整，保证运输效率。

2.批次计划

根据总量和车辆人员情况设定加工和配送的批次，实现循环使用资源，提高效率；在批次计划中，将各线路分别分配到各批次中。

按照配货单分捡完成的商品，都被堆放在待发库区，按正常的配送计划，这些商品需要在晚上送到各门店。在装车时，则是按计划依路线、门店顺序进行，同时抽样检查准确性。利用自动装车管理可提高装车效率，HDWMS系统在此发挥了极其重要的作用。另外，为了兼顾装车管理的灵活性，HDWMS系统也支持手工调整方法，以便于装车员根据实际情况对装车计划进行调整。在货物装车的同时，系统能够自动列出包装物（周转箱）对各门店的分配清单，装货员可据此核对差异。在发车之前，系统根据各车的实际配载情况，打印出各运输车辆的随车商品清单、各门店的交接签收单和发货单。

商品到门店后，由于数量的高度准确性，在门店验货时只要清点总的包装数量，完成交接手续即可，一般一个门店的配送商品交接只需要5分钟。

七、供应链一体化下的门店订单管理

在HDCSS（海鼎便利门店支持系统）的支持下，上海可的门店的实力不断增强，在大量、及时、有效的销售数据、天气预测等信息的支持下，在准确的库存数据基础上，门店的叫货质量越来越高。因为门店对货品引进有充分的选择权，这就使门店在经营货品的品种与配货数量上不断优化，也使消费者买到了他们所需要的货品。

可的门店采用上下限自动配货，下限是安全库存数。当门店的库存低于下限时，系统就会按上限减去当下实际库存数量的设置进行配货。便利门店的库存面积一般都很小，为了减少商品缺货损失及由此引起的对门店形象的影响，根据当天的实际销售情况，门店会每天多次发送配货请求。这些请求通过网络，实时传送到可的供应链管理中心仓库系统HDWMS与CAPS系统，中心可及时为这些请求进行配货，然后配送到门店。

中心为加强门店订单的管理，采取了以下措施：

1.提高配货满足率，满足门店的销售所需

（1）加强预测，尤其是加强促销期间的销售预测，对可能产生的销售变化，做好库存准备。

（2）建立销售变化和门店上下限变化的预警系统，提醒负责订单的业务人员及时调整库存和进货数量。

（3）按各种商品的出货频率和重要性，将一张门店的订单拆分成：整箱拣货流水线、A类商品拆零拣货流水线、C类商品拆零拣货流水线、贵重商品拣货流水线、书刊杂志拣货流水线、新品种流水线等。以此提高配货效率，满足门店需求。

2. 实现全过程批号管理，降低门店商品退货率

在收货时，将商品的批号输入电脑，然后进行配货、运输和门店销售全过程跟踪，确保门店的商品销售实现“先进先出”。

3.快速响应客户信息，提高服务质量

顾客是供应链管理的核心，顾客需求是供应链的起点。可的通过门店与顾客的需求，利用POS系统去收集信息，继而评估顾客的需求。

基于电子商务网，可的还建立了客户服务系统，为有效地服务顾客提供了数据支持。任何顾客或门店一旦对商品或服务产生异议，都可通过这一系统及时反映到可的源通物流的客诉中心。而中心会有专人给出答复和处理意见。可以说，高效快捷的客服系统，大大提高了可的便利的服务品质，增进了可的与顾客的关系。

供应链的价值是什么？是为顾客创造更多的价值，帮助供应链成员实现更多的价值。这些都在上海可的日复一日、不断变化和进取的过程中慢慢实现了。而作为其执行者，可的供应链管理中心会不断追求更高的目标，优化供应链，实现供应链的“WIN-WIN”原则。