优化供应链整合资源（共10篇）
优化供应链整合资源 篇1
1 文献综述
随着港口作为物流中心的观点逐渐被接受, 港口的内涵也开始逐渐从物流与供应链管理的角度来定义。物流与供应链管理的本质在于, 在一个由众多企业构成的网络中, 将不同的业务和功能进行交互并加以整合, 以降低成本和提升客户满意度[1]。因此, 现代港口的角色就应该从为船舶和货物提供传统服务, 扩展到成为提供物流增值服务的优质地点, 以及各供应链交汇和互动的最佳节点[2]。从目前的行业趋势来看, 港口的竞争已经从传统的腹地货源的竞争, 转向以现代物流为特征、以吸引船公司和发展多式联运为重点、以信息服务和全程服务为主要手段的综合竞争。随着港口供应链和物流链业务的快速发展, 对港口认识已经不能停留在企业的层面, 必须将港口看成是价值链的一部分。港口将价值传递给发货人和第三方服务提供商, 客户划分和目标市场的确定也是基于明确的价值定位, 港口为它自身和所在的供应链创造价值, 港口和港务局的作用以及今后港口在新的市场环境中的自身定位都应该将港口作为价值驱动链中的成分[3]。可以看出, 关于港口的定位以及港口效率评价都应该从供应链这一更广的视角来考虑, 但这同时也意味着港口的内涵将在多个层面进行建设性的拓展, 包括多部门的整合、功能模块化的建设以及业务衔接尺度。这无疑使得港口供应链的对标和评价变得非常困难, 尽管有相当数量的评价指标, 但问题在于没有一个整合的指标可以对港口多种功能进行评价, 在对不同的港口供应链进行评价时更是如此[4]。有学者从信息技术的采用、与航运业的关系、增值服务、与内陆运输方式的相互衔接、与内陆承运人的关系、渠道一体化的实践与绩效6个方面来建立指标体系以评价物流与供应链管理中港口一体化程度[5]。另外一条研究进路则放弃了定量分析的方法, 转而采用行动研究 (action research) 的方法来改进港口供应链的运行效率。应该注意的是, 港口是复杂和动态的实体, 相互之间区别较大, 其活动通常由不同的参与者和组织来执行。这导致港口系统具有不同的运作、组织和战略上的方法[6]。正是由于操作程序、组织结构、企业文化甚至战略目标上的差异, 造成了供应链的不稳定性, 并由此导致供应链系统的结构性风险。
为了加强在物流系统中的平台作用, 港口必须从多个角度协同运作, 将上下游企业如船公司、分销商、供应商等作为其战略伙伴, 充分考虑并整合他们的要求, 而不能将其作为独立个体来对待。对港口服务的要求也相应的提升:能够顺利地完成水路运输系统的转换, 与腹地的紧密联系以及对信息流的系统处理已成为港口竞争的决定性因素[7]。相应的港口的竞争优势已经不仅仅体现在他的内部能力, 如货物处理的效率和腹地联系等;同时也体现在与供应链中各重要节点的联系程度上。可以说, 港口的竞争能力已经越来越依赖于其余外部协调能力以及对供应链的控制能力。因此, 我们可以将港口看作为最终客户创造价值的各物流服务提供商的汇聚点, 他在客户需求的基础上, 将各物流企业的服务进行打包, 这是其他物流企业所不能做到的。
随着全球经济一体化进程的加快, 港口企业的作用必将会越来越突出。加强港口供应链的研究, 将供应链理论运用于港口服务, 把供应链管理运用于港口的管理, 已成为港口企业在知识经济和全球化背景下获取国际竞争力优势的战略武器。今后港口供应链研究方向与重点有以下3个方面[8]:① 加强港口供应链管理理论研究。虽然在供应链管理理论研究方面已经取得比较多的研究成果, 但研究方向主要集中在制造型企业产品供应链上, 而服务供应链与产品供应链有许多不同之处, 其运用的理论基础也有所不同。② 加强港口供应链的协调研究。协调是供应链管理的主要内容, 与一般供应链相比, 港口供应链没有生产环节, 因此, 供应链协调无论是协调内容还是方法, 与一般的供应链协调也应该是不一样的。③ 加强定量研究, 通过数学模型定量研究港口供应链协调中的利益分配、绩效评价等问题。
供应链的优化整合是整合供应链资源的有效手段, 这对于供应链的建构以及设计均具有实践意义。目前关于供应链的优化整合研究主要集中于制造业领域, 如生产系统与物流系统的整合管理, 多层面的供应链优化协作, 制造业供应链的优化整合问题等等。然而, 服务供应链的整合的研究中却较少涉及优化整合, 而主要是集中于供应链服务的协作以及服务能力的分配领域[9]。在战略层面上, 港口供应链的优化目标就是要通过最小化合作企业所提供的物流服务成本的方式减少供应链的总体运作成本。在操作层面, 优化的目标是最大化合作企业所提供的物流服务的灵活性。因此, 港口供应链优化整合的关键之处首先在于选择或者改进供应链的运行模式, 在港口供应链中, 港口企业处于核心地位, 有效地将运输、原材料处理、加工、仓储、清关、配送、金融、商业服务以及其他物流服务提供商和消费者整合为一体。港口供应链的优化与整合不应仅仅局限于局部的链条, 而应着眼于整个供应链条。基于以上分析, 可以认为港口供应链是一种以服务为导向的供应链, 它的主要功能就是提供物流服务[10]。因此港口供应链的优化, 其重点是核心港口的功能优化, 而功能优化的重点不仅是要改进港口的物流服务水平, 更关键的是加强港口对供应链各节点的综合管理、资源整合和风险控制的能力。此外, 港口的特征和资源, 也在很大程度上主导了港口供应链的运行模式。
2 建立模型
港口供应链战略企业的选择是供应链优化的另一关键点, 通过选择合适的合作伙伴可以有效地降低物流成本, 提升服务水平。由于企业拥有不同的核心优势, 因此战略伙伴的选择应根据市场的需求变化及时调整。在实际操作中, 需要一套完备的评价体系对组合方案的效果进行预测, 通过模型选择最佳的企业组合。
供应链优化的性能评估将从以下3个角度进行:成本、消费者反馈和时间。其中, 消费者反馈主要体现在消费者对港口供应链的服务时间和质量等方面的满意程度。本研究中的多目标优化模型共有两个目标:供应链的总体运行成本最小化和供应链的服务时间最小化。此外, 在供应链网络中, 节点企业之间的距离, 同样影响企业协作的选择。如果距离足够近, 运输的时间和成本都会下降, 更有利于优化功能的改进。这样, 在模型的成本和时间目标功能方面都加入了距离因素, 使模型更贴近于实际。
2.1 模型参数与目标变量
在模拟过程中, 港口供应链只考虑它主要的节点企业:供应商, 消费者, 港口, 船公司, 加工服务提供商, 仓储服务提供商和配送服务提供商。同样, 服务成本也主要考虑以下5个主要服务领域:运输费用, 港口服务成本, 加工成本, 仓储成本和配送成本。
h:货物种类序号, h∈{1, 2, …, H};a:货物来源地序号 (供应商) , a∈{1, 2, …, A};b:销售地址序号 (销售商) , b∈{1, 2, …, B};p:港口序号, p∈{1, 2, …, P};e:船公司序号, e∈{1, 2, …, E};j:加工服务提供商序号, j∈{1, 2, …, J};s:仓储服务提供商序号, s∈{1, 2, …, S};g:配送商序号, g∈{1, 2, …, G};v:物流服务提供商序号, v∈{p, e, s, j, g};f:港口供应链候选企业序号, f∈{a, b, p, e, s, j, g}。
m, n:供应链中3种不同类型节点序号 (港口, 加工商, 仓储) , 货物可以从以上3种类型的节点运至销售地, m, n∈{p, s, j}, m≠n。Dap:货物来源地a至港口p之间的距离;Dmb:供应链服务节点m与销售地b之间的距离;Dmn:供应链服务节点m与n之间的距离;CAhv:在货物h上物流服务提供商v所承担的成本。CF:在供应链服务节点m与n之间货物运输所产生的运输费用;α:单件货物的运输成本系数;TAvk:在货物h上物流服务提供商v所需要的服务时间;TF:在供应链服务节点m与n之间货物运输所需要的时间;β:货物运输的时间系数;Tvh:在货物h上物流服务提供商v向客户承诺的服务时间;Xh:货物H的数量;Q:供应链上全部货物的数量;C:供应链的总运行成本;T:供应链的服务时间;Yf∶0或1的变量, 当其为1时, 候选企业为港口供应链的合作企业;否则不是。根据 (Jing Song, 2011) 提出的模型, 建立以下方程[11]。
2.2 供应链性能目标函数
2.2.1 最小化供应链的总体运行成本
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服务时间T包括:供应链中节点服务所需的时间 (海运, 港口服务, 加工, 仓储, 分销) ;货物的运输时间。式 (4) 为供应链服务时间最小化的目标函数。式 (5) 是货物运输的时间函数, 所需的时间与节点之间的距离相关。
3 实证分析
基于以上建立的多目标优化模型, 本研究采用粒子群优化算法来进行实证分析, 粒子群算法与进化模拟技术如遗传算法有许多相似之处。系统初始为大量的随机解, 通过不断地遗传更新来寻找最优解。粒子群算法中, 可能的解决方案被称为颗粒, 每一个都在解空间中追踪目前的最优解。粒子在解空间中以特定的速度运行, 并根据自身和其他粒子的经验反馈来不断进行调整, 通过已建立的原函数, 粒子有一个最优值, 并且知道该值的位置, 这个值称为局部最优 (pbest) 。此外, 每个粒子也知道群体中所有粒子所找到的目前最优的解 (gbest) , 因此, 粒子的行动就由粒子目前的位置、当前位置与局部最优解位置之间的距离, 以及当前位置与全局最优解之间的距离共同决定。为了更好地控制PSO的求解和应用能力, Shi和Eberart在1998年将其进行了改进, 在速度的更新公式中加入了惯性分量W。惯性分量W将影响全局和局部的求解能力;较大的W值会加强全局寻解能力, 而较小的W值将增强局部寻解能力。基于改进的PSO运算法则, 在本研究中, 港口供应链中的每一个可能的选择作为一个粒子。粒子的速度矢量维度值为整数, 并且在1至同类候选企业数量之间取值。港口供应链的多目标PSO优化方法将按照下面的步骤进行。
第i个微粒的进化方程为:
vundefined=wvundefined+c1r1 (pbestundefined-xundefined)
+c2r2 (gbestundefined-xundefined) xundefined=xundefined+vundefined
港口P是港口供应链的核心企业, 假定供应链中有3家可供选择的船公司, 有3家加工服务提供商, 两家仓储服务提供商, 3家分销商。共有100t的货物X需要从B点运往A点, A点在港口P附近。客户要求货物在卸货前进行简单加工, 然后直接运往A处销售。根据客户的要求, 需要提供的服务包括运输、加工和分销, 因此最佳的供应链企业组合应从提供上述服务的企业中选择。所需参数如表1所示。
p, e, j, g的W值分别为0.3, 0.3, 0.2, 0.2;α=0.4, β=0.002;Lj1B=60, Lj2B=68, Lj3B=75。应用matlab进行PSO运算, 得到两个帕累托优化结果, 分别为[1;1 0 0;0 1 0;1 0 0], [1;0 1 0;0 0 1;0 0 1]。1表示相应位置的港口供应链合作企业被选择, 0表示没有被选择。两组优化结果为[P;e1;j2;g1]和[P;e2;j3;g3], 即, 当以上合作企业被选择时, 可以适度的实现港口供应链的优化整合。但是满足港口供应链多目标优化的结果并不存在, 也就是说, 并不存在某一种企业组合可以同时满足港口供应链总体运行成本最小化和时间最小化的目标。由于PSO的选择样本是广泛均匀分布的, 因此计算结果是在多重变量和限制条件下最接近最优整合效果的。
4结论与建议
本研究通过分析港口供应链的各研究进路, 建立港口供应链的优化模型, 并通过PSO算法, 实证模拟了港口供应链构建和合作企业的选择。就供应链合作伙伴选择的方法和理论而言, 目前比较成熟的定量分析方法中, PSO算法的客观性和有效性都相对较好。需要注意的是, 在对供应链企业进行评估时, 特别是衡量供应链的整体运行效果时, 会忽视一些无法定量描述的抽象概念, 如:管理和文化的契合程度, 企业间的沟通成本以及战略观念的兼容性等。这些因素对于港口供应链的运行起着不可忽视的作用, 但由于我们无法确定这些因素的具体作用方式, 作用的效果和层面, 因此无法将其量化并纳入到模型中来。通过对港口供应链优化目标的进一步细分和解构, 将有助于我们确定成本和运行时间的构成和影响因素, 对抽象的、非客观的因素进行量化, 进一步完善港口供应链的评估模型。
摘要：在当前的经济环境下, 市场竞争已经不单是企业经营能力的竞争, 更是经营模式的竞争。通过将优势资源进行整合, 供应链竞争模式将是企业未来发展的必由之路。借助供应链业务中的核心竞争力, 核心企业可以通过资源调配、金融等各种手段对供应链中各企业的资源进行优化整合, 随着竞争的加剧, 优质的物流企业必将成为各供应链争夺的对象。文章通过分析港口供应链的各研究进路, 建立港口供应链构建的优化模型, 并通过PSO算法对山东省港口的供应链的优化进行模拟, 以提高供应链的运营效率。
关键词：港口供应链,优化整合,群体智能方法 (PSO)
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优化农产品供应链 篇2
核桃的种植在山西省黎城县有着悠久的历史。在黎城县农村，基本上家家户户都有核桃树。在过去，核桃树大多种在田间地头或是乡村小路旁，主要是为了区分各家的田地，起一个自然屏障的作用。秋季收获的核桃，也只是供自家或是送给亲戚作为冬天和春天的零食食用。所以，农民很少关心核桃的生长状况，大部分核桃树是依靠自然生长，其产量主要取决于气候的状况。
近年来，由于核桃的营养价值愈来愈为国内外消费者了解和青睐，核桃的市场需求量不断提高，价格也相应攀升。于是，更多的农民开始种植核桃树。从2004年开始，在一些自然条件相对优越的乡村，产生了几个万亩核桃林基地，核桃种植由分散逐步向规模化发展。
从2005年开始，黎城县核桃年总产量达到350万公斤。如果以市场收购价每公斤10元计算，核桃的销售收入达3500万元。但我们的调查发现，实际上并不是所有的农民都能以每公斤10元的价格把核桃卖出，而大多都是以低于10元的价格成交，有些甚至以每公斤6元的价格出售。
二、山西省黎城县核桃供应链的构成
山西省黎城县核桃供应链由以下节点组成：处于供应链上游的是与核桃生产有关的生产资料供应方，主要包括核桃苗育苗机构、出售核桃苗的零售商以及生产所需器械的供应商；处于中间的是农户，农户种植、采摘核桃，为加工企业提供核桃的初成品；农户的下游是加工企业，他们组织核桃产品的初加工和深加工；加工企业的下游是销售环节的主体、即批发商和零售商。
(一)供应环节
2004年以前，当地没有正规的购买核桃苗的渠道，农民主要从个体商贩手中购买核桃苗，价格高而且质量难以保证，核桃产量一直难以提高。2004年以后，县政府提出要发展核桃产业，相应地设置了专门的核桃育苗机构和管理机构。这些机构专门从科研机构引进产量高而且培育周期短的核桃苗，为农民提供优质而且廉价的树苗。但是，由于这些机构供应的规模有限，而且大多都用于供应大型核桃种植基地，所以，不少农民还是难以买到高质量的核桃苗。
(二)销售环节
县外贸公司收购：县外贸公司组织出口核桃大约占全县产量的30％，基本上以每公斤30元的价格出口，年收购量近120万公斤；
个体商贩收购：个体商贩收购全县将近50％的核桃，他们以每公斤10元或是更低的价格收购，经过简单加工和包装，以每公斤40～50元的价格出售给零售商或者消费者，每公斤获利可高达20～30元。
生产加工企业收购：还有一个渠道就是生产加工企业收购。但是，由于这样的公司刚刚开始运营，其生产规模还很小，而且只能生产加工工艺简单的核桃粉，去年其收购量大约只有全县核桃产量的20％。
(三)加工环节
核桃是黎城县的传统出口产品，但是长期以来，其产品单一，主要以整核桃或是未经加工的核桃仁出口为主。出口之后国外企业以其为原料进行深加工。虽然从出口中也取得了比较可观的收入，但是相对于深加工产品来说，利润少了许多。就拿核桃油来说，目前每升核桃油192元。核桃油是世界三大最昂贵的油料之一，而且核桃仁含油量很高，一般在40％～65％之间，每升核桃油的毛利润可以高达80～90元。但是，核桃深加工在国内一直未能实现，我国的高价植物油市场长期被国外企业占有。黎城县核桃的加工情况也是如此。
近几年，核桃深加工在我国开始发展。2004年黎城县政府与飞鹤乳业进行合作，成立了山西飞鹤三泰生物科技有限公司。该公司正式生产后，可以生产核桃粉、核桃露、核桃油、核桃壳超细粉以及核桃醌、核桃酮等6种产品。
三、供应链上的新变化
变化之一：核桃生产厂商开始与农户合作
过去，黎城县农民种植核桃主要是自给自足，即使有销售，也只局限于本地。近几年，随着核桃市场的发展和竞争的加剧，一些有能力的核桃加工厂商开始积极地与农户合作。例如飞鹤乳业通过与农户合作，直接收购农户核桃，这样就形成了产供销一条线，保证了农户种植产品的适销对路，也提高了农户销售核桃的价格，农户的收入可提高近50％。
变化之二：与企业合作借助品牌共同发展
黑龙江飞鹤乳业有限公司主要生产乳制品，该公司有着相对雄厚的技术和市场销售网络。与该公司合作，使黎城的核桃加工产品借助飞鹤的营销渠道进行销售。山西飞鹤三泰生物科技有限公司所生产的产品都冠以“飞鹤”品牌，并且借助飞鹤的营销渠道销往全国及世界各地。
四、供应链中存在的问题
(一)农产品信息服务体系差
目前，黎城县核桃的种植大多还是以一家一户的组织形式进行，分散的农民没有能力完整、准确地了解市场价格和供求信息。
(二)核桃在整个供应链中损失较大
农民从种植到收获，核桃损失率较高。由于很多农民还没有把种植核桃作为一项主业来对待，所以，将核桃种下之后就不再进行管理，核桃产量的高低依然取决于自然条件。如在七八月份核桃刚刚长成时，由于核桃树没人管理导致果实大量被偷，最多者损失高达到50％；收获后，加工、包装、运输等环节工作质量又比较差，也导致了较高的损失。
(三)销售渠道单一，流通半径小
新建的飞鹤三泰生物科技有限公司还没有完全投产，所以，除外贸公司出口的30％的核桃以外，黎城县其余的核桃大多是在本地销售。
(四)流通层次多，流通链条长，农户利润少
在整个供应链中，节点过多会降低供应链的管理水平。核桃产品流通层次过多，导致核桃产品在供应链中经过层层加价，深加工过程中在途浪费也多。
五、对策——优化农产品供应链
(一)加强农户和厂商及外贸公司的关系
从当前供应链的状况来看，农户自身具有技术落后、获取信息能力差、分散生产经营等特点，导致在整个农产品供应链中农户成为主要的风险承担者。在农产品销售的过程中整合农户和厂商、外贸的关系，建立农户+公司、农户+外贸以及农户+农民合作社+公司的形式。公司和外贸方面，一方面可以利用自身所具有丰富的网络资源，对市场的需求信息进行分析，据此来指导农户的生产活动；另一方面，在开发新品种的时候，公司可以按一定的比例进行投资，促进新品种的开发。
(二)建立农户自愿的农业经济合作组织，实现农产品销售的规模化
在日本，农业的产前、产中、产后以及农民生活的各种服务基本上是由各级农协承担。借鉴并采用日本农协的做法，一方面可以改变一家一户生产经营的局面，发挥合作优势，提高农民讨价还价的能力；另一方面在遇到自然灾害、突发事件的时候，农协成员互相协作，有利于减少灾害造成的损失。再次，农协能使科学技术在农民之间快速传播，加快新技术、新品种的普及和发展。通过农协的介入，架起农民和市场之间的桥梁，这样使小生产与大市场很好地联接起来，减少来自大市场的震荡。
(三)加快核桃产业的品牌化和产品多元化发展
农产品的品牌化不仅仅是给自己的商品贴上一个牌子，关键是要使自己的产品具有优良的品质。第一，保证产品质量。第二，实现产品的差异化。目前，市场上各种农产品及农产品制品琳琅满目，要想在市场占有一席之地，必须使自己的产品具有特色，区别于其它产品。产品的差异化不仅要体现在产品的质量、包装等方面，还应该在产品销售渠道、营销策略方面有所体现。
(四)实现销售渠道多元化
渠道多元化，有利于规避销售风险，增强农户的议价能力，是未来农产品市场发展的必然趋势。例如，超市、农贸市场、农产品的专卖店都是可以考虑拓展的对象。随着人们收入水平的提高，人们对于农产品品质的要求越来越高，快速、新鲜等要素都要通过物流系统的改善来提高。
(五)加快实现农产品电子商务化的步伐
优化供应链整合资源 篇3
随着经济全球化的快速推进和信息技术的迅猛发展, 以生产和产品为中心的管理模式己经不能适应现代市场竞争的需要, 取而代之的是以顾客需求为中心的供应链管理, 企业与企业之间的竞争已经逐步转变为供应链与供应链之间的竞争。而供应商整合是供应链管理研究的重要内容之一, 它是供应商管理与开发的基础, 同时也是发展与供应商的伙伴关系并实现诸如快速响应、可靠服务、低成本运作等方面的重要条件。为成功实现供应商优化整合, 必须明确供应商整合的理论与模型, 选择适当的供应商整合策略。
二、供应链管理理论
供应链的概念在上个世纪80年代就己经提出。Ganeshan和Hardson将供应链定义为:“供应链是一个获取原材料, 并将其转化为成品和半成品, 再将产品送到客户手中的设施和分销渠道组成的网络”。Jayashankar等人将供应链定义为:“由一些自动或半自动化的经济实体为共同完成某一种或多种产品的采购、制造和分销而组成的网络”。Apics认为供应链包括由物理设施、技术和将原材料转化为最终产品的处理过程组成的网络和在此网络中将物料从一个地点运送到下一地点的方法, 还应包括企业内外为客户提供增值的产品或服务的职能。Harriosn则将供应链定义为:“供应链是执行采购原材料, 将它们转换为中间产品和成品, 而且将成品销售到最终用户的功能网络”。Ronald H.Ballou认为供应链包含所有与产品流动和加工有关的活动, 以及与之相伴随的信息流动, 从原材料 (提取) 阶段一直到最后用户。
综合分析以上定义, 本文认为:供应链是围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的优化与控制, 从采购原材料开始, 到制成中间产品, 以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到最终用户手中的将供应商、制造商、分销商、零售商, 直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链, 而且是一条增值链。
现代供应链理论主要体现了以下几个基本思想: (1) 不再孤立地看待各个企业及部门, 而是考虑所有相关的内外联系体———供应商、制造商、销售商等, 并把整个供应链视作有机联系的整体; (2) 通过业务流程重组, 对在供应链中增加价值的, 以及与成本有关的联系体 (内部的、外部的, 直接的、间接的) 进行积极主动的管理, 不再把存货看作是供应链中供应与需求不平衡时的首选方案; (3) 企业在主动地关注整个供应链及其管理的同时, 通过仔细选择业务伙伴, 减少供应商数目, 变过去企业与企业之间的敌对关系为紧密合作的伙伴关系, 这种新型伙伴关系主要体现在共同解决问题与信息共享方面; (4) 供应合作伙伴关系的形成不能以丧失企业核心竞争能力为代价, 而应能做到借助其他企业的核心竞争力来形成、维持甚至强化自己的核心竞争能力。
三、基于供应链理论的供应商整合理论与模型
1. 供应商整合理论
企业只有通过实施有效的供应商关系管理, 实现与上游供应商的紧密联接和协同运作, 才能使整个供应链具有更强的竞争力和更快的响应速度。而供应商管理活动中最基础、最重要的一项活动就是决定适合的供应商的数量, 即供应商整合, 它是供应商开发、业绩持续提高的前提。供应商整合通常意义上是指:对于给定的产品或服务, 决定其供应商的合适数量及合理构成的一个过程, 也经常被称作供应商优化。供应商整合理论对于供应商的定义, 其范围是特指企业直接管理的且与企业发生直接交易行为的第一层供应商, 不包括二级或三级供应商, 也不包括未直接发生交易的其他潜在供应商。供应商整合通常会导致供应商数量的减少, 但这并不意味着对于所有产品类的对应供应商都会减少, 实际上对某一产品类的供应商数量也可能会适当增加, 因为这样更有利于提升企业的竞争力。这也是供应商整合跟供应商消减战略的区别之一。在选择、评价、管理供应商时有必要对供应商进行动态分级分类管理, 根据不同目标选择不同的供应商, 提高供应商的绩效, 优化供应商数量。
2. 供应商整合模型
国内外学术界常用的供应商整合模型有:
(1) 帕累托模型, 也称为20/80原则, 即认为80%的采购绩效, 来自于20%的采购活动, 或者20%的供应商导致80%的质量事故。采购金额及供应商的质量是决定哪些供应商被淘汰的主要标准。具体的操作是先做花费分析, 然后找出支出费用最大的产品或服务, 在此基础上对其供应商进行供应商整合, 淘汰掉与采购方发生业务很少的供应商。此模型的缺点是有可能把竞争力强但没有获得多少订单的供应商去除掉, 因为其假设最佳的供应商一定是收到最多订单的供应商, 但事实并非总是如此, 此方法往往应用在企业希望快速完成供应商整合, 消减较大供应商数量时采用。
(2) ABC模型:从财务角度考虑, 把产品划分为ABC三个不同的区域, A类是价值高的, 少量持有, 谨慎保管;C类是价值低的, 允许有较大库存, B类是介入二者之间的。这种分类方法虽然较帕累托模型更进一步细化, 但仍没有考虑到企业战略的影响。
(3) 价格与数量模型:在80/20基础上, 考虑到采购量的因素, 并发展成为一个具有两个维度的模型。此模型用四个象限帮助公司区分不同的采购类别, 分别是:低价值/低批量;低价值/高批量;高价值/高批量;高价值/低批量。这个模型虽然从两个纬度构建了一个矩阵用于研究分析, 但不足之处仍然是没有将采购的产品跟公司的战略相关。
(4) Kraljic模型:是目前运用最广泛的一种概念化模型, 是从市场复杂度及采购重要性的两个维度来分类分析的。
四、供应商整合策略
根据企业的实际情况, 企业的短期整合策略可以从供应商的选择与评估策略和分类管理策略这两个方面入手。供应商的选择与评估策略是对供应商严格把关的根本, 它为供应商的分级管理提供了基础, 保证了供应商的质量水平。供应商的分类管理策略, 是结合供应商的各自不同的情况做出的分类, 以达到供应商合理管理的目的。从长期来看, 企业的长期供应商整合方案应该从战略层高度入手, 结合市场供需情况和公司产品特点与重要供应商建立战略合作伙伴关系, 通过战略合作, 提高供应商的配合程度, 建立一种以企业为核心的集中性关系网络, 逐步向企业的长期发展目标靠拢。
1. 供应商的选择与评估策略
企业的在选择供应商时应遵守系统性、客观性、科学性、可比性、动态性、可操作性等原则, 综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等可能影响供应链合作关系的方面, 建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系, 制定一系列供应商评估选择的步骤, 进行系统、客观的评价。
通常初次评估通过后的供应商进入企业的供应商系统后, 企业应对供应商进行绩效评价 (后评估) , 按照绩效评价结果进行分级管理, 并建立有效的奖罚机制:对表现优秀的供应商进行激励, 如为其颁发“优秀供应商”, 增加对此类供应商的采购比重, 提升合作关系等;对于评分较低或发生过重大问题的供应商, 企业应对其重新进行全面考察, 考察不合格者, 企业应取消与其合作关系;由于特殊原因导致评价不佳的供应商, 企业可设定考验观察期, 考察合格后方能重新进入企业的合格供应商系统, 否则取消资格。
2. 供应商的分类管理策略
Kraljic模型在制定和实施战略性采购方而得到了广泛的认可和应用。根据供应商所提供的产品/服务的增值作用和风险性, 可将供应商分成不同的类别 (如图所示) 。
在图中, 左边是供应物品的市场分析和采购策略, 右边是供应商分类与管理策略分析, 纵坐标表示风险程度, 横坐标表示采购物品的成本价值比。一般影响供应市场风险程度的主要因素有:物品的可替代性、供应商数目、供应商的规模、供应商信用程度、社会物流系统的保障性等等。采购物品的成本价值比是衡量所购物品对企业产品的贡献程度, 对于企业贡献越大的物品在采购战略上应给予高度重视, 其供应商在企业管理中也占有重要的位置。
由图中可见, 在以供应风险和成本/价值比为坐标轴的平面内, 可以把供应物品分为四类:一般性产品, 杠杆产品, 瓶颈产品, 战略产品。其相对应的供应商也分为四类:“一般供应商”、“杠杆型供应商”、“关键型供应商”、“战略型供应商”。对于不同类型的供应商, 企业采取不同的管理策略:对于一般供应商, 企业应减少其数量或者把这些产品的采购业务外包, 以提高效率、降低交易成本, 或采用集中采购、电子商务采购等方式达到规模效益, 降低采购成本;对于“杠杆型供应商”, 企业要紧紧把握市场行情, 采用竞标的方式能有效的降低采购成本;对于“关键型供应商”, 企业必须保证这类产品的供应, 采取较高的安全库存, 同时可考虑在产品或服务的设计阶段, 及早地让供应商参与进来, 通过价值工程来分析、了解顾客的真正需求, 消除不必要的成本;对于“战略型供应商”, 企业应与其建立长期的合作关系, 形成战略联盟。
3. 战略供应商整合策略
对企业而言, 战略性供应商是对其竞争力影响最大、也是管理复杂程度最高的供应商类型。战略供应商的整合管理, 应采取更深入更理性的管理策略。具体来说, 可以从以下几方面具体着手: (1) 让供应商参与前期研发设计。企业可充分利用战略供应商在技术上的优势, 带领其一起参与产品的研发设计, 帮助企业研发设计出真正需要的产品, 避免了后续的重新设计, 可降低整体的设计与采购成本, 这对双方都是大有好处的。 (2) 让供应商针对客户需求对产品进行技术改进。企业应鼓励供应商对原有产品做技术改进, 技术改进后, 产品能更好满足企业所需, 节省成本, 保证质量, 促进战略合作伙伴关系的提升。 (3) 安排供应商定期给使用者作产品培训。通常在新产品购买的时候, 个别的特殊产品会根据合同要求带有一个免费的产品使用前的安装或是使用说明。然而其实很多人的使用方式很可能是不科学的甚至是错误的, 安排供应商定期给使用者作产品培训可有效延长产品的使用寿命。 (4) 安排供应商定期做产品的维修和维护。战略供应商可为企业做更全面的服务, 其作为产品的制造者, 可为产品提供更专业的保养, 从而延长产品的使用时间和可靠性, 为企业节省采购成本和管理成本。 (5) 建立联合配送中心。企业可以跟这些战略供应商联合起来建立一个配送中心, 这样企业可以供应商派专人进驻企业的仓库, 但供应商的人员还是只负责其自己公司货物的配送。由供应商的指定人员根据企业的要求送货, 这样可再保证企业正常生产的前提下减少企业的库存, 也可降低供应商的配送运输成本, 提高其服务水平。 (6) 通过ERP实现与战略供应商的信息共享。企业可通过ERP系统共享采购需求计划信息和库存信息, 战略供应商可以第一时间准备生产, 从而可降低供应商的库存, 提高其供货及时性;企业可通过ERP设置预警功能, 来随时提供供应商交货时间, 有效供应商防止交货延迟的现象发生。
五、结束语
供应商整合是供应链管理的重要内容之一, 是供应商管理与开发的基础。本文在总结了国内外研究成果的基础上, 系统性的阐述了供应商整合的理论、模型与策略, 对不同类型的供应商进行动态的分级分类管理, 有助于企业优化供应商数量及结构, 提高供应商产品质量和交货准确率, 提升供应商的快速响应能力。本文的研究成果对各企业实施供应商整合战略具有很好的参考意义。
参考文献
[1]马士华, 林勇, 陈志祥.供应链管理[M].机械工业出版社, 2000:25-31
[2]施先亮, 李伊松.供应链管理概论[M].北京:首都经济贸易大学出版社, 2006:2-5
关注供应链优化与风险管理 篇4
经过30多年的发展，我国利用全球布局调整的机会，根据我国劳动要素成本的比较优势，建立起了纺织服装产业配套的优势体系。
然而，伴随着全球经济放缓，中国纺织工业正面临着一场前所未有的挑战，尽管今年上半年纺织服装出口增速呈回升态势，总体开局良好，但原料、用工、汇率、税率、能源、环保、终端需求等因素的影响，使得行业的转型升级和集成创新越来越被重视，如何参与供应链的全球布局？如何控制质量与成本？这些问题成为代表们热议的话题。
安全
产业安全不容忽视
中国纺织工业联合会副会长、大会主席 孙瑞哲：
经历了全球金融危机的洗礼，我国纺织服装行业对转型升级之路的思考上升到一个新的高度。那就是作为时尚产业的重要组成部分，纺织服装行业的终极目标是去营造一个健康、可持续发展的生活方式，对消费的导向进行健康的引导。
我国纺织服装产业配套的优势带来的效率让中国纺织业在今天享受着全球贸易的竞争优势。但是，今天产业安全已经上升到比产业效率更重要的高度。
原料安全
讲到纺织纤维原料的整个生产格局，我们有两个重点话题，一个是棉花，一个是PX。
棉花作为大宗商品具有金融属性。无论是国际还是国内，一些政策的变动都会对棉花的价格走势形成比较深刻的影响。今年年初，美国推出新一轮量化宽松政策，带来的是大宗商品市场价格的提升。到了4月，随着日本和欧盟这些国家货币竞争性贬值以及他们的量化宽松政策出台，带来黄金价格的暴跌以及大宗商品市场走低。由此我们可以看到美元的汇率和大宗商品是呈负相关的走势、量化宽松政策是和大宗商品走势呈正相关的作用。关注更宏观的领域和国际市场大的走势，对于整个供应链成本控制会带来非常有益的启迪。
尽管由于金融危机使得纤维的消费在增长过程中遇到压力，但纤维的消费，总体是呈上升的趋势，表现在天然纤维消费增长趋缓，合成纤维增长速度较快。
越往上游，我们在全球的产能格局里占的比重越低。中国涤纶的产能在2012年占到全球的63%，接近全球三分之二的产能。涤纶的前道原料PTA，我们在去年已经超过全球产能的一半，55%。再往前的原料PX，我们现在占到全球的四分之一。
2012年，我国PX需求量达到了1400万吨，国内的产量只有775万吨，刚刚过一半。预计2015年，涤纶产量接近4000万吨，PTA产量大概3350万吨，将会需要2200万吨的PX产量，巨大的缺口带来的安全隐患可想而知，PX主要的生产商说涨价就涨价，说降价就降价，势必对产业链的安全、健康、平稳运行带来影响。
技术安全
加入世贸组织以前关税的贸易壁垒，已经逐渐的淡出。但是以反倾销为代表的新的贸易制裁手段，伴随新的技术标准提升，对贸易安全带来的影响正在逐步显现。另外质量安全、环境保护、社会责任、公平贸易都是贸易安全必须考虑的问题。
今后碳足迹可能会形成新的验证机制，这将带来成本的提升。随着碳排放的要求临近，下一步将在碳认证方面形成一个相应的机制，一方面可能增加中国企业出口成本，另一方面在一些国际采购的过程中，我们也不排除一些国际的品牌企业会形成一些新的验证机制。
产品的设计和商业模式可以帮助企业实现错位竞争。在质量方面，如何保护消费者权益，实现消费安全，对环境负责成为了产业的责任。今年我们将在7个产业集群地围绕环境治理和可持续发展推出产业集群方面的社会责任报告。此前整个行业里已经进行了多轮的企业社会责任培训，已经有2000家企业通过了培训，为营造整个行业外部良好形象方面做出了努力。
过去中纺联帮助很多企业建立了内部检测实验室，现在一个重要的课题是帮助这些品牌企业建立他们的供应链的质量管理体系。同时，我们会在社会层面推广这种质量认证的吊牌，让消费者放心的吊牌。
供应链优化的使命，既是对劳动者和消费者的责任、对社会的责任，又是对促进就业、保障民生、稳定并优化国际供应链的责任，使得中国制造更好地惠及全世界人民。
就业安全
随着产业向上推移，技术密集度、资本密集度在不断提高，纺织服装行业已经不是传统劳动密集型行业的概念，政策制定可以提升传统产业，但是不能用简单劳动密集型行业来综合概括整个纺织工业。
在社会层面，对于人力资源的报道更多的是强调人工成本的绝对上涨，我们把这两年劳动力成本上升的状况做了一个相对成本占比的测算后发现，规模以上纺织工业的工资占整个销售成本的比重并没有上升，这些年是在持续下降的，事实上，随着原料成本、销售成本和各方面综合成本的上升，销售成本的上升，工资成本在整个销售成本所占的比例是在下降的，这也给了我们一个信号，如何通过劳动力素质的提升，降低销售成本中的工资成本比重。
我国拥有庞大的潜在就业资源，但劳动力的就业趋向发生了转变，很多年轻人不愿意到传统的制造业就业，我们怎么样通过产业的转型提升和形象的改善，形成新的人才集中度，吸引就业，这是产业升级的另外一项重要内容。此外，当今的纺织服装产业绝不会满足于传统大规模制造的模式，我们要向建立消费导向方面、建立时尚产业方面进行新的努力。
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中国纺织信息中心主任 乔艳津：
全球配置资源是发展潮流
进入二十一世纪以来，经济全球化进程明显加快，跨国公司在全球范围内配置资源是一种发展潮流，这直接推动了全球采购与供应链管理的发展。纺织服装供应链覆盖了从开发设计、原料采购、产品生产、仓储物流、批发经营与终端零售的整个过程，未来企业与企业之间的竞争将主要体现为供应链之间的竞争。如何通过供应链的有效协作把资金流、信息流和物流整合起来，使企业能够获得采购、生产和销售的最佳路线，提高企业的竞争力，将是我们持续关注的问题。
在此背景下召开全球纺织服装供应链大会可以说是恰逢其时。一年一度的供应链大会经过五年的积淀已在行业内形成了较高的知名度和影响力。今天更是吸引了数百位嘉宾的参与，可谓群英荟萃。
中国纺织信息中心副主任 伏广伟：
面料馆为供应链优化作贡献
国家纺织面料馆是整合产业链上下游资源的平台，这个平台有多种功能，可以大大提高供应链上下游的配合，它对电子商务会产生深远的影响，同时也是新产品、新技术发布和推广平台，也是打击盗版、优质面料认证的平台，还是相关知识产权保护的优秀平台。
企业的每一项创新举动是否符合市场的需求，这也是企业发展中遇到的最大风险。过去很多企业主观认为创造了某项产品就会受到市场的欢迎，但是最终发现耗费了大量的人力、物力开发的一些产品不被消费者认可，这种风险不可忽视。同时，考虑到每年由于质量带来的风险是困扰我国纺织服装行业发展的突出问题，国家纺织面料馆利用遍布全国的纺织检测网络，为企业提供全方位的解决方案，避免因质量事件造成企业损失。
优化
让供应链不断增值
对于制造商来说，将零售业务、特许经营、电商业务结合在一起，可以很快地集聚优势获得成长。建立比较好的品牌优势和品牌加盟的策略，同时依靠多年延续特许经营、加盟许可的生产链，可以增加彼此之间合作的优势，更好地对利润进行合理划定，实现供应链的不断增值。
“2014年，在美国市场的品牌会加快进行换代，在过去非常流行的品牌可能在未来会面临顾客认知程度和顾客忠诚度的走低。”美国加州时尚协会主席Ilse Metchek表示，未来服装行业的自有品牌将会逐步走向繁荣，并将追逐更多的利润。“在这个过程中可能会面临更多的风险，所以我们需要更多的商业智慧，了解市场，了解我们所销售的产品会面临什么样的风险。”
法国时尚协会主席、AS Group 公司创始人MarieLaure Souweine认为，要增加供应链的价值，首先要去了解目标消费客户的需求，设计一些适应消费者需求的产品，还要把产品和价格进行很好的整合。
Marie-Laure Souweine强调，快时尚要求集中的管理，以及更好的库存管理。此外，要从质量和组织机构两个方面都去精简工作流程，使得我们的效率能够提高。“中美两国在制衣产业有很大的差别，比如说美国一条生产线不会只生产一种产品，我们一条生产线又有上衣、裤子还有毛衣。中国的生产线往往只做一样产品，对于中国的企业来说，要理解这一点是非常重要的。正是因为这样，如果一条生产线生产更多的产品，可能带来一定的问题，也可以制造更多的机遇。中国企业要理解美国的时尚业，美国时尚潮流的寿命只有十周，你十周就要改变生产线的产品，这样才能跟上潮流。”
利丰发展（中国）有限公司董事赵丽娟介绍，未来服装业的产权会变成非常重要的环节。产权不是“你买我卖”很简单的贸易关系，而是合作的关系，有一些风险要大家承担，以前只有一方面承担，现在可能要共同开拓、开发一个市场，共同接受回报和承担所有风险。
东莞以纯有限公司采购总监谢青介绍了以纯的采购系统。采购系统要实现三大功能：信息反映、资源优化、渠道重组。“以纯的采购体现了企业本身的文化及品牌的内涵，并使合作伙伴能够逐步认同这个企业文化。以纯的采购是在采购过程中能与合作伙伴一同成长，共同发展及共同进步，不仅在顺境中和合作伙伴们分享胜利的果实，逆境中也要与合作伙伴不离不弃。多年以来部分产品单一型的小型企业一直和以纯保持着友好、稳定的合作关系，而且更可喜的是，这样的队伍一直在日益壮大。”
韩国Interplan Korea市场总监Benny Kwon认为，信息流对整个供应链来说非常的重要。全球时尚行业的版图正在悄然变化。时尚行业的发展里程很长，但实际寿命很短，供应链的管理需要更多技巧，特别是在零售行业要考虑到供应链对零售会产生什么样的影响，要把握市场的脉搏和动态，才能提高终端销售。
观点集粹
中国服装设计师协会副主席、中国纺织工业联合会品牌办公室副主任 苏葆燕：
适应供应链的全球化
供应链的发展在全球化，市场和资源配置也在全球化。中国在国际品牌合作方面越来越频繁，在金融危机以及国际经济不景气的背景下，欧美许多的品牌在寻找新的出路。而中国的内销市场一直是比较稳定的，同时，我们的纺织服装产业正面临着转型升级，在这个过程中，也需要从国际品牌吸收更多的经验。如何更好的开拓好国际、国内市场，与更多的国际资源进行合作，包括与国际品牌合作，“借道出行、借船出航”是国内企业开拓国际市场重要的方法。
艺之卉时尚集团董事长 周胜：
共赢合作 共同发展
面料供应商和服装品牌其实可以成为一个利益共同体。由于艺之卉对新型面料的使用频率稍高，使得供应链的成本相对高一些。我们希望把高性价比的产品提供给消费者，所以逐步和国内的面料供应商在合作开发一些面料。此外，这种合作模式也需要寻找一些设计师品牌，与我们一起合作推广新的研发成果。总体来说，我们倾向于和研发能力强的供应商合作，通过我们的实践帮助他发展。
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意大利普拉托商会主席、意大利著名纺织专家 Alexandria Bellini：
中国品牌正在和国际接轨
通过创意、创新和最快的反应速度，帮助时装品牌应对时尚潮流的发展是我们所做的主要工作。通过有效的平台运作我们串联起纺织服装上下游，从纱线、面料、服装及配饰的创新，到小批量、多品种的协作，让整个产业链完整的协作互动，这是对全球纺织服装产业链非常好的借鉴案例。
在过去的十年里，我们给客户提供量身定制的解决方案，包括服装配饰和其他产品。我看到中国有一些服装品牌做得非常不错，包括设计和营销正在和国际接轨。希望通过我们的努力，让中国的品牌有更强的竞争力，不管在国内市场还是国际市场，能够获得更大的市场份额。
时尚指南针公司创始人 Stephen Laundy ：
投资海外品牌潜力巨大
一些制造商没有别的业务只有制造，但是还有一些企业不仅是制造商，还拥有特许经营权，因此他们的产业链可以不断发展和增值，从非常小的公司变成跨国公司。在欧洲、美国、澳大利亚有成百上千的品牌都在寻找投资伙伴，因为他们确实有比较大的资金缺口。如果投资这些品牌，可以分享成长的利润，同时在制造方面也有很多的收益。投资合适的品牌能帮助中国企业更好地引导市场的发展。
和西方品牌进行合作，合作的程度、对品牌的利用度都有讲究。直接付费签订长期的合作协议，或付给设计师，或是加盟许可合同，企业要自己考虑清楚。并注意通过公共关系推动品牌渗透力，对品牌进行管理。
合作
质量与品牌整合
中国的人口在不断上升，人口上升会导致对品牌更多的需求，也意味着，客户对高端、中端的需求各有不同。引进西方的品牌要因地制宜，能够适应中国国情，了解中国零售行业的情况。质量和品牌整合不是一件容易的事，注重产品检测，接触更多的品牌，把质量和品牌有机整合，才能推动供应链的提升。
专题一 品牌创新与质量管理
乌斯特技术股份公司集团执行副总裁 蒲小平：
把好纺织质量关
客户对品牌的认可很大程度上取决于质量。乌斯特通过帮助客户优化生产，使产品达到稳定的目标质量水平，由此生产出更高的价值并提升客户品牌的附加值。今年乌斯特技术公司发布了2013最新版乌斯特公报，新版中主要增加了股纱和多种喷气混纺纱的指标。公报对有害纱疵、异纤、植物异纤进行测量和分级，并提供了毛羽长度的数据。除此之外，公报的另一新颖之处在于增加了新型纱线和流行材质的图表。
利丰发展（中国）有限公司董事 赵丽娟：
企业发展靠供应链管理
利丰拥有4万多个员工，在不同的国家有140多个办公室。利丰不直接运营工厂，而是做全球销售、全球采购。我们这么多年的发展，靠的就是整个供应链的管理。对整个供应链来说，价格不是最主要的，我们要明白客户的需求，如何提供更有价值的消费品，因为产品的标准、安全、可持续发展是供应链很重要的环节。此外，管理环节很重要，把供应链管理做好，可以实现企业更快、更高效益的发展。
The HUB展大中华区市场营销总监 Clarence Hui：
渠道多元化是趋势
电子商务在竞争中慢慢成熟，但国内电子商务和国外相比还有差距，国外消费者通过互联网买衣服，经常买几个不同的尺码回来试穿，不合适的再退掉。而国内一些卖家不愿意这么做，会询问很多理由再退。电子商务和实体商店应该是互补的关系，不会抢了实体店的生意。
北京威克多制衣中心供应部负责人 卫上飞：
品质是品牌的基础
威克多制衣中心引进了德国、日本等国家的世界顶级加工设备和计算机服装专用系统，并借鉴欧洲著名服装服饰企业的成功管理经验，构建了一整套严谨科学，并适合自身发展的经营机制和管理模式。先进的加工设备、严密的质保体系、科学的管理模式是“威可多”卓越品质的保证。
时尚指南针公司创始人 Stephen Laundy：
做品牌有很多方法
很多人觉得打造品牌是一件比较难的事情，进行特许加工也不是特别容易。制造商和特许经营联系在一起，能创造一种新型的商业业态，能让企业更好地扩展产业链。在时尚行业，可以通过品牌联盟的方式展现出不同品牌的特质，而且能够吸收不同品牌客户的具体要求，满足产业发展的需要。不管是属于高端的品牌还是中端的品牌，都应注意在引进品牌时，和当地的情况结合在一起，因地制宜。
Entrepot Asia公司总监、The HUB展联合创始人 Peter Caplowe：
多品牌店在中国面临机遇
实践多品牌的概念会对产业链进行增值，这个增值可以达到45%甚至更高的利润。特许经营和多品牌店相比较的话，多品牌店的特许经营方式会对零售有更好的拉动作用，因为如果进行特许加盟的话，一个季度，你拥有的客户是比较固定的，而不断有新元素增长的多品牌店利润则比较明显，而且客户增长的基础将更加的多元化。不过多品牌店被中国的零售业态接纳不是简单的复制过程，在实施之前应该先了解品牌与时尚。
Entrepot Asia总监、The HUB展联合创始人 Richard Hobby：
合作要在理解之上
我发现中国有一个井喷的需求，他们对品牌的需要在日益增长，特别是对于国际品牌，很多西方的品牌也愿意在中国扩展渠道。但是品牌、时尚并不是一件东西，可以随随便便进行搭建或拼凑。
中国是非常大的国家，南北差距很大，加上知识产权保护和商标保护与国外还有差距，因此品牌与品牌、与国际品牌合作要在理解的基础上进行。要尊重各自的历史，尊重各自的传承，尊重各自品牌的历史，且能欣赏各自的历史、了解各自的历史，这样才能成为全方位的合作伙伴。
OUTSIGN.lab工作室创始人 Sam Chan：
找到自己的定位
无论企业是做生产也好，还是做零售，都必须要找到自己的定位。市场上要找一个角度去做事情不难，以前一个朋友和我讲，大象很难踩死蚂蚁，只要蚂蚁能躲好。这个东西对我们来讲，我们不要去与其他的大品牌拼，或是用他们作参考比较我们今天要做的是什么。其实他们也关注着一些小品牌、小店、小生产商在做什么，反过来考虑他们所运用的策略。所以，我们是小蚂蚁也好，大象也好，我觉得我们应该找到自己的定位。
优化供应链整合资源 篇5
淘宝天猫超市于2010年10月开始筹备,至今在上海、杭州、宁波、苏州、无锡、南京、广州、深圳等八个城市试点。和网上超市1号店自己负责进销存、自建仓储物流供应链、自行控制商品定价不同的是,淘宝天猫超市仍然是以平台化运营的理念为主,即各供应商自己在淘宝天猫超市上开店、自己掌握定价权,货物送到淘宝指定仓库(由淘宝的本地化仓储物流合作伙伴进行管理),再按销售额比例缴纳一定费用给淘宝。为了更好的客户体验,淘宝将前后端分别外包给本地化的合作伙伴,如上海区域前端外包给蓝火翼公司集中为商家们做店铺运营(包括呼叫中心、拍照、页面设计、营销策略等业务),后段则外包给酷武公司负责提供统一的仓储物流配送管理(入库至出库由酷武直接管理,而出库到顾客手上的配送流程责由酷武负责挑选和管理快递公司)。无论是前端的店铺运营还是后端的仓储物流配送,都必须遵循淘宝制定的相关服务标准,而淘宝、蓝火翼和酷武之间则按照销售额比例进行分账。
淘宝天猫超市采用的电子商务供应链管理模式是一种优化和壮大自身核心价值能力而充分外包非核心业务的最优化整合供应链的理念,但从筹备至今两年半,试点城市仅为八个,商品SKU接近1万;而网上超市1号店所售商品SKU已达九十万种,基本实现全国范围的战略布局——在上海、北京、广州、武汉、成都五地自建仓储物流中心并在周边城市建立相应的配送。可见在真实的运营过程中,淘宝天猫超市所采用的电子商务供应链管理模式需要解决一些关键要点,而我们也需要思考不同的电子商务供应链模式在当前中国电商生态系统下共存与发展的问题。
1 淘宝天猫超市供应链运营的成功要点
淘宝天猫超市供应链最大的亮点在于淘宝的平台化运营,其成功铺设至八个城市试点,主要在于以下四个方面:
1.1 淘宝——阿里云的信息处理和共享能力
淘宝作为阿里系的核心品牌,天然地具备了阿里云的信息处理和共享能力,更藉此搭建了国内顶尖的供应链信息平台,使得淘宝天猫超市供应商、外部买家、外包合作的物流服务商以及外包合作的物流服务商的服务商等各环节相关者均能借助淘宝天猫超市平台实现订单交易信息、物流信息和商家自身ERP系统的全面信息打通和在线及时数据的共享和监督。这是其它网上超市品牌所缺乏的核心能力之一。
1.2 淘宝品牌的招商吸引力和客户集聚能力
中国互联网络信息中心《第30次中国互联网络发展状况统计报告》显示,截至2012年6月底,中国网民数量达到5.38亿;另据淘宝网统计,2012年上半年,其注册用户数达到了4.7亿,每天上淘宝购物的人流过亿。而中国电子商务研究中心报道最新数据显示支付宝注册账户突破8亿,日交易笔数峰值达到1亿零580万笔(2012年6月);同时,入驻天猫的企业超过6万家,淘宝卖家超过700万家。显然当前国内没有任何一个网上超市品牌可以拥有与淘宝媲美的招商吸引力和客户集聚能力,根据雪球效应,这一优势也将可吸引更多的供应商和消费者客户走进淘宝天猫超市进行体验并可能进一步成为拥护者。
1.3 淘宝天猫超市试点城市的网上超市消费者群体
淘宝天猫超市目前试点的八个城市分为华东区域的上海、杭州、宁波、苏州、无锡、南京和华南区域的广州、深圳,都是当前经济发达、人口密集、居民网购意欲和消费实力领先、市场容量庞大的电商制高点区域,包括1号店在内的众多网上超市都把这两大区域放在首先发展和壮大的战略布局位置。显然淘宝天猫超市选择这八个试点城市、尤其是把上海作为首个着陆试点,是充分考虑到发育成熟的地方市场环境和富于网上超市体验或乐于尝试网上超市体验的消费者群体。
1.4 淘宝天猫超市试点城市的仓储配送外包环境
如前所述,淘宝天猫超市目前试点的华东、华南地区都是当前经济发达的沿海城市簇群区域,不仅经济发达、人口密集、消费力强,更重要的是这两大区域的物流服务体系发育情况在全国都属于领先层次。这意味着当地具有第三方物流管理资质和成功运营经验的可供选择的物流服务供应商较多,外包交易环境相对成熟而安全,进行交易谈判、前期标准导入、过程质量监控的难度和成本都会少很多,那么必须外包后端仓储配送环节的淘宝天猫超市供应链就可以相对容易地在当地筛选得到优质的符合自身标准要求的本地化合作伙伴,如上海的酷武。
淘宝天猫超市自身的信息处理和共享能力以及品牌自身的招商吸引力和客户集聚能力是其当前八个城市业务运营顺利的内在条件,而所选择的试点城市所在区域的市场容量、客户群体发育状况和仓储配送外包环境则是其业务顺利开拓的外在条件,也是成功着陆的关键要点所在。
2 淘宝天猫超市供应链扩大运营的布局难点
过去两年半里,淘宝天猫超市供应链在扩大运营方面始终小步前行,一方面可以说是稳健行事,另一方面也可以看出其在扩大运营方面存在难以逃避的布局难点。
2.1 供应商的拓展难点
从供应链上游——货物供应商角度看,淘宝天猫超市的商品SKU至今未能突破1万,相对1号店的90万种SKU,消费者浏览并选择的空间不大,对于提供良好消费体验、引导消费习惯、塑造优质的消费品牌形象、培养忠实的网上超市品牌消费者来说,淘宝天猫超市做得实在是不漂亮的。如何拓展供应商,吸引供应商进驻并吸引他们把更多品种的优质货物放入是淘宝天猫超市能否夺得更多点击率、得到更多销售额、稳定更多网上超市消费者的关键。但现在的问题是目前淘宝天猫超市所吸引的供应商基本上都是直接供货给其它网上超市或自己在淘宝天猫上开了旗舰店的,要么给与更优惠的条件、要么开拓一些其它网上超市上未有品牌的供应商,这则要淘宝天猫超市做更精准的消费者分析和更开阔的供应商开拓。
2.2 本地化合作伙伴的拓展难点
淘宝天猫超市供应链是一种近乎全外包的理念模式,而外包通常会遇到失控风险、“套牢”风险和核心能力散失风险,这三种风险的轻重、可能性大小因外包业务的类型而异;同时,外包承接方的机会主义倾向也会影响外包风险的大小和相应内生交易费用的高低。淘宝天猫超市进行地域拓展的过程中,必然面临筛选本地化合作伙伴的问题,这不仅是前文所提及的当地物流服务外包市场发育如何的问题,还是一个企业间长期交易的规制问题。虽然,相对物流服务商而言,淘宝系实力强大,在谈判立约、制定交易规则和服务标准时都是有利条件,但在培育或扶持物流服务商达至符合己方标准的过程中则需要付出更多的心力和成本;而电子商务行业最为重视的客户体验和消费者口碑则有可能在仓储管理服务外包及最后一公里的配送服务外包中形成或破坏,这也是至今为止“淘宝落地”最为大众关心和担忧的关键问题。笔者以为鉴于淘宝天猫超市现有布局和实力情况,目前可稳妥进入的区域有华南地区的东莞区域以及华北的北京区域。
2.3 友商们的竞争与发展
传闻在淘宝天猫超市下第一笔订单的是1号店上海本部的内部员工,可见友商间的情报搜集意识之强。两年半内,淘宝天猫超市圈地五城,而1号店、京东、当当也在加快战略布局,同时顺丰优选、国美、苏宁等也加入网上超市战局,捷报频传。目前,这些友商们都没有走淘宝天猫超市供应链类似的路子,如何在友商们的竞争夹击和发展围攻之下走出一条适合自己的路,自身运营理念与众不同的淘宝天猫超市供应链必须在控制外包风险、降低交易成本和有效扩展利润来源的权衡中做出选择。
从上面三点来看,淘宝天猫超市供应链必须正面上游供应商和相应货物品种的开拓、下游物流外包服务体系的稳定和构架以及友商们的强势竞争压力。
3 淘宝天猫超市供应链模式对我国电商生态系统的可能影响
目前,我国电商生态系统当中,最短板的一块就是物流服务领域,为解决物流服务问题,如1号店、京东、当当、凡客等都相继投入大量人力物力去铺设和布局自己的物流配送体系,力争解决最后一公里的瓶颈问题。而物流快递领域的领头羊顺丰则低调进入电商领域,并主打进口食品和高品质生鲜食品,其建立的顺丰优选从北京起步、现已新增至九个城市,其瓶颈可能更多地在于战略定位和商品品种的筛选及供应商的谈判立约等问题。而淘宝天猫超市供应链则与上面两种模式都不一样,从理念上更符合价值链管理的最优化状态,但却需同时面对和解决上述两种模式的不同问题。因而,在现实的环境背景和条件约束下,这三种不同模式哪种可以走得更远?或者这三种或有更多种模式都有各自适合的领域——不同的地理区域或不同的商品品种?这些都需要我们去跟进了解、观察和思考的。
参考文献
[1]李艳霞.企业外包决策的经济学分析[D].华南农业大学硕士论文,2004.
[2]淘宝2012网购迎来发展新高潮[EB/OL].http://blog.sina.com.cn/s/blog_87daa94801015r90.html.
[3]淘宝商超:借仓储物流落地[EB/OL].http://wenku.baidu.com/view/ed5b2c205901020207409c9f.html.
[4]推出大物流计划淘宝物流宝平台正式上线[EB/OL].http://info.10000link.com/newsdetail.aspxch=2&doc=2010061290005.
全球视角的供应链优化 篇6
举个很典型的例子。一般来说我们主要做品牌服装物流, 有很多不同的工厂, 中央仓用来存货和配货, 向地方仓延伸下来, 有一些直接配送到大的商超, 有一些直接到二级、三级的经销商, 基本上都是这样大同小异的流程。
我们把它按照进货和出货的方式稍微整理一下, 并分成进口的、国内的。通常我们国内的服装, 如果是进口的, 大多数的顾客都是按照不同款式、码数来订购一订就是一整箱, 因此预先装箱时都是按照比例的, 主要是为了让它简单。国内通常有两种, 一种是混包的, 一种是同码数、同款的, 通常是打开包来配货。大家知道, 服装销售的每个门店都只是某一款几件, 还要某个颜色、某个尺码。如果设计生产需要30天, 接着通关、海关5天, 大概平均一个半月在仓库的时间, 应该是不算短也不算很长的时间。大家都想把库存压低, 但是实际上每一个企业把库存时间控制在40天以下其实本身不是很容易的。在当地配送3天, 如果有批发商大概拖延15天, 再到零售商, 消费者, 这样150天就过去了。如果做一点点改变, 比如把这个在本土来做, 再找货源, 就可以节省很多时间, 也就没有海关的问题了。当然还有一些直销到零售店, 更减少时间。
还有另外一种, 就是把仓储时间再缩短。当然能缩短的话可能需要一些仓库, 以及很多相配合的东西。
接下来讲信息流。如果大家做服装、鞋帽这些, 平常的箱子会标注很多信息, 比如款式、尺寸、颜色种种, 要经过很多次的手写。又有一些为了运输的节省, 比如使包装大一点, 因为铁路运输的话通常不按重量来算, 而是按箱算钱。因此在实际运行中会产生很多信息, 有些顾客的信息是比较清晰的, 但是一般来说, 有些顾客为了节省一些小的东西, 让整个信息流变得很复杂, 没有统一的规划。
我们通常都遇到一个问题, 这个品牌在中国做一个仓库好, 还是10个仓库好, 大家都有很多不同的看法。每个选择都有好的和负面的影响, 通常来说, 我们看它的成本。如果配送中心的数量越多了, 通常运输成本会越低, 因为我们可以集中一下, 让尽量多的干线靠近顾客, 所以我们就用很优化的工具来运到很近的顾客那里。但是仓库的费用又会更高。通常来说就是一个数学题的问题, 这个数学题也可以很简单, 但是要做好, 最难的是收集资料。一旦做好了, 实实在在可以为顾客带来价值的提升, 成本的下降, 我们也会得到更高的利润。
供应链网络优化蓝图指引 篇7
一、网络优化的前提
简单说,网络优化的目标就是要拿出最经济的方式接收和运送产品,同时保持或提高客户满意度,以实现利润最大化和服务最优。为了减少设计方案和分析过程的复杂性,企业过去常将优化需求与网络现状分开考虑,但这些既有条件至为重要——多少仓储、位置、库存要求、客户情况、订单方式、劳动力、发运频次、运输方式等等。
最优供应链网络,要全视角地考量各个业务领域的产品交付,追求最佳客户体验,实现显著的财务绩效、运营效率及税收节约等目标。提升网络绩效,已显著影响经营基础和股东价值。要达到和保持最优网络有三个前提:
(一)战略先于网络:面对复杂冲突的业务目标,如减少投资、提高经营利润、降低碳排放、增强客户体验等,供应链网络必须与公司战略完全一致。但仍有许多企业尚未明确如何充分利用网络支持业务战略就开始盲目降低网络成本或投入。如产品结构与量产、市场供应、边际目标、动态客户服务、增值机会、退货和报废等,往往被赋予最小的考虑或完全忽略。
(二)专注于总体最优:当今越来越多的企业都在问“如何用供应链来实现利润最大化?”,这一诉求与传统网络优化项目单纯的降低成本或改善服务不同,要全面考虑各种运营场景。并通过敏感性分析评估哪些因素对公司价值影响,如EBITDA毛利、资本投入、人力资本、营业支出、税收效用、利润、现金周转,等等。
(三)项目与持续过程:先进的供应链网络是动态的,要能够支撑企业的采购适应市场变化、产品线调整灵活以及资源整合等,并结合持续优化的过程,在一系列市场条件下,检验网络既有的灵活性,增强企业价值关键驱动因素,确保各项目标的一致性。
二、网络规划周期及分类
当企业要优化现有网络时,项目团队要明白如何着手和落实,规划的主要动因是什么?是经过板块扩张/收购、针对新市场机会战略调整,还是每隔几年的全面例行检查。可预见或不可预见的情况规划都适用。缺乏规划,企业将面临问题考虑不足且无法及时落实解决方案的风险,反之企业可变被动为主动。典型的规划分类见表1:
(一)战略规划
战略规划是决策企业目标或做必要目标调整,并确定实现这些目标所需的资源,制定政策来掌控获取、利用和处置资源的过程,只有战略正确及供应链全程信息共享,企业才能于瞬息万变的供需环境中生存。网络战略规划的目标是确定网络优化总体思路,解决组织结构、规模调整、网络计划及环境评估等问题,如仓储点、运能、库存、信息系统及它们能实现最大投资回报的路径。
战略规划是一项旨在及时防范可预见变化的手段,要留出足够的准备时间以充分满足贯穿整个供应链的资源要求。诚然,预测需求对规划而言远远不够,较长规划周期的预测是有风险的,但预测仍是关乎未来网络设计的最重要信息。
(二)战术计划
战术计划的时间框架通常是一两年,主要内容是步骤、策略和方案,并设定具体目标、采取的行动和时间以及资源投入,以保障公司长期战略目标的逐步完成。例如,公司提出启用新仓库以改善服务的战略规划,那么战术计划就要分解任务、分配资源并确定工作时序,如预见配送中心的负荷,平衡“主要资源—劳动力—需求高峰”的矛盾。
战术计划,首要建立步骤顺序;其次,定义各环节主要问题,如识别完成每个步骤所需的时间及特定的技能;三是确定每个步骤的投入,如预算控制;四是明确外部支持,如建仓库,这可能意味着从建筑公司聘请顾问;其它还包括库存策略、运价谈判、提高生产率和改进信息系统的需求等。
(三)运营计划
运营计划可以是每天、每周、每月,它是对战术框架内的策略、计划和方案的落实,其主要组成是管理资源,如劳动力和资产;同时,评估运营绩效以优化操作效率并发现潜在问题。运营计划纳入了战略规划的逻辑、战术计划的事件及日常事务过程,它可以形象地比作是“轮胎来适应道路”。运营计划涉及各类任务,如配送中心排班、车辆调度、货运整合、改进生产流程、减少操作成本及营运开支等。通常网络规划的失败,都是因为运营中大部分的日常活动是例行程序,造成实施没有主次先后,容易偏离原计划目标。
(四)应急计划
应急计划是最容易被忽视的工具,但对完善供应链网络意义重大,它是防范不可预知变化导致供应链故障的防御手段。通常,应急计划是问“如果……?”这样的问题,“如果一个主要供应商发生罢工?”或“如果发生产品召回?”或“如果主要供应商在重大气象事件中受损?”有准备的管理者,就要使用应急计划来克服很多潜在紧急情况,那可能直接对供应链造成破坏性影响。即假设意外发生时,能够提前预备相应的行动计划。
应急计划是常见的非计划管理或危机管理“救火队”方法,基于假设发生后的应对。应急计划要尽可能减少行动所需的准备时间,不要等到起火了才想在仓库安装喷头。要提前应对好对供应链不利的应急事件如:能源短缺、罢工、自然灾害、产品召回、安全事故等。
三、定义项目范围
网络规划是一个连续的过程,需要不断更新,它通常按:1.描述网络,2.明确交付目标,3.建立参考基准,4.开发备选方案,5.效益对比,6.方案评估,7.详述计划。有些企业容易进入盲目落实的陷阱,仓促执行步骤3到7,却忽视了步骤1和2更为重要,作为数据置入分析,决定了规划过程的好坏。
(一)确定交付需求
网络优化几乎会影响组织内的所有业务单元,项目范围直接关系付出及成本,所以首先要得到领导层的理解和支持。在优化启动前,项目团队必须基于公司战略对整体业务进行评估,尽可能地收集例如:
1.销售:公司为增加销售业绩正在或将要采取的措施,全球扩张、收购、电子商务或同店销售等,是否愿意降低库存即便服务水平受到一定影响?
2.进度:要权衡项目是以满足期限为重,还是以提供最佳的整体建议为准。
3.营销:是否有业务变化对分销网络产生质的影响,市场部门的营销活动,如网购的每日推广与双周存储级大促销活动。
4.生产:生产部门是否理解最优生产批次对库存及仓储选址的影响?
5.财务:供应链重大投入对公司财务的影响,以及现金流状况如何?
6.IT:信息系统能否提供分析所必需的数据,如果不能,是否能从其他途径获得。
7.约束:确定设施、批次量、品控、产品短缺等限制,预期内是否有大的改变。
8.敏感性指标:包括但不限于物料成本、服务时效、规划期限、预算等要素。
9.人员:谁来进行专业分析,内部团队组建或聘请专业顾问。
面对这些相互冲突的需求,网络规划者必须找到兼顾客户服务和公司目标的最低成本网络和库存管理技术。公司执行战略会议上的营销策略和销售预测要及时了解并入规划需求,经过各方达成共识后,就形成了建模的两个参考基线:现状与设想。
(二)关键网络组件
网络规划和优化是建立在以事实依据、定量分析与流程、技术和人员等定性结合基础上,下图描绘了一个端到端的网络分析所涉及的复杂因素:1.确保最大限度地降低成本并达到预期服务水平,2.利用最佳分析工具,3.分析最优的替代方案,4.模型被定义为库存政策、运输路线、成本和服务水平、供应商等网络组织的变化。
每个供应链网络都有一些关键组成,包括但不限于——
存储点:含配送中心DC、集货点、码头、港口、退件中心、从生产或供应商发出的暂存或分销点,其工作是接收、质检、存储、拣选和发运等。
库存管理:基于市场预测的采购和生产控制,库存是供需间的缓冲,以适应需求或生产意外变化,包括预测需求、采购订单及存货管理。
客户服务:负责公司与客户之间的关键交互,保障客户满意度,包括处理客户咨询、订单过程及客户/供应商关系,监督管理每个产品或细分市场的目标进展,如订单满足率、交货时间等。
信息系统:MIS/ERP负责供应链的全过程通讯、数据处理与控制,功能广至订单接入、预测、仓管、车辆管理到电子账单等等。
(三)启动网络分析
建立沟通。项目启动后的第一要务是沟通,缺乏沟通机制就贸然展开信息收集和网络分析,将事与愿违甚至返工。其次,重新审视项目范围,确定是否有新变化需要纳入考虑。接下来则是执行战略研讨会,通过正式会议,让领导层认可项目的主要动因和企业方向。接着进行初步会议讨论详细的数据收集,掌握当前的网络和系统状况。公司执行战略会议上的营销策略和销售预测,要及时了解并入规划需求,经过各方达成共识后,形成建模的两个参考基线:现状与设想。
一旦确定了项目范围,掌握了网络关键组成,执行团队应开始收集主要数据为建模做准备,虽然不必面面俱到,但优秀的网络咨询会需要以下信息:
a.各业务板块增长情况(公式化)
b.按SKU采购地点及流程
c.按SKU的客户出货流量
d.仓间转运调拨
e.DC成本指标
f.出货分布及操作成本(固定与变动)
g.设施特征(容量、人员、租赁/自有、布局、能力等)
h.车队及运输(内部与外部)
i.成本计量(箱/立方/磅)
j.总帐占所涉及的业务单位
这常是非常有挑战性的一步,企业必须认识到对重要资源信息采集的重要性和紧迫性,并确保数据的准确。数据收集中可识别哪里存在信息漏洞,发现问题时就可以及时将关联方引入方案征求。项目开始若信息不佳,将直接影响网络分析的成本和精度。
数据收集完成后,每次项目会议要总结和评估这些数据,让团队深入了解运营和成本,为确保调研到的信息是建模可用的,要对数据“健康检查”,且基于现场考察情况发现管理的空白点。定义假设的过程,将有助于为信息收集和漏洞发现。项目团队提出建议汇总计划后,共同进行审查评估。完成这些,项目可以向前分析迈进。
(五)现状建模
理解客户服务和网络运作要求后,就要总结当前网络的基本特征,成本、服务和绩效,包括:1.目前DC位置、容量、吞吐量、成本、绩效等;2.进货运输成本,从工厂到供应商;3.出货运输成本,成品企业内运输及配送到客户;4.当前库存水平,库存比例和库存持有成本;5.客户配送时效;6.当前供应点及生产设施;7.客户需求分布;等等。
收集DC、运输及所有站点信息至关重要,未来可能一些节点会关停、转移或扩大:
1.空间利用率。分析库存及空间利用,列出仓储设施、设备数量及布局等规划清单,以确定缩减或扩展设施的投资需求。
2.布局和设备。列出每个设施的设备和布局,形成清单,指导投资需求。
3.库内流程。掌握订单配货和运输过程,例如不同产品的拣选配送方式、不同仓储的作业差异性,了解作业效率及库存安全。
4.人员配备水平。对组织及岗位进行分析,收集劳动利率水平,包括福利。
5.收货和发运量。如进出频次与卡车量和码头量,了解增加仓储吞吐量的因素。
6.库房特征。收集仓库面积、净高、柱间距、灯光亮度等,同样影响扩展能力。
7.接入点。检查交通及分拨路向状况,确定是否会影响运输成本。
8.运营成本。收集租赁费用、税金、保险、维修、能耗以及其它设施的费用。
9.库存。收集库存周转率和存量、满足率、安全库存水平、ABC分析等,优化存储位置或仓库空间,获取未来库存的目标,遇到滞销或季节性,如何整合利用设施。
10.绩效报告。了解服务绩效考核指标,如订单完整性和出货准确性等。
下列运输信息应收集:
1 1.货运等级与折扣。收集运输等级、价格、折扣及承运人等信息,了解对折扣有影响的因素,如发货点、路由、最低重量等。
1 2.运输操作规程。掌握承运模式及供应商选择。
13.配送要求。衡量承运商的表现考核,订单履行及时性、完整性的评估。
14.补货重量/体积。车辆装载水平及每个补货点及其商品的装载机制。
这些信息构成的基础模型,是不同方案对比的参照系。如果没有这个基线,将难以评估替代方案与维持现状间的成本和优劣。有时,从数据库查询可能得不到完整结果,或可能扭曲分析。因此,成本信息应与源文件、总账或利润和亏损报表进行比较;生产或销售数量的信息应该与采购或销售量进行比较;网络流程图有助于快速识别错误的数据环节,任何影响利益相关者的变化都应在基线里标明,并让大家周知。
(六)方案开发
一旦数据被收集并验证后,接着是开发替代方案和操作方法,项目组须考虑若干备选方案。用于确定方案的输入是实地考察、需求预测、数据库分析和客户服务调查。差距分析是一系列针对内部员工和客户的问题发现,目的是在指定服务水平下,客户满意和当前表现之间的差异,找出服务和成本的平衡。如,影响仓储选址的因素(见表2):
网络建模可分为三大类方法:
1.重心分析:利用地图坐标和客户量的加权中心,计算客户需求重心。它是用于确定仓储位置的第一方法,可以在纸上简单完成,假定运输成本与距离成正比、两点连线代表实际距离、各点装载均匀。相比之下,这种方法忽略能力限制、服务要求、运输和处理设施的成本差异,还不够精确。
2.优化模型:适合各种复杂性变量,可匹配价格因素。通常提供线性的或混合整数程序,基于所述数据、假设和参数运算出“最优”网络结构。更改任何输入将导致该模型产生不同结果。因此,它非常依赖于数据和参数的质量和执行建模分析的个人经验。它比重心分析复杂,但仍基于有限的静态范围的变量。如果一个网络可以通过汇总数据或单独环节切片来描述,该模型会非常有效。如透过年均运量看处理点的能力,或用来分析供需变化的影响因素。
3.仿真模型:类似前者,有各种规则和变形,但不同于前者输入一组数据后给出唯一答案,它始于给定的替代方案或结论场景,随着时间推移,检查各种数据集的影响变化。该模型可用于确定供需变化、网络限制和效率瓶颈等。同样,也非常依赖于数据质量和建模技能,但它能够更好地展示公司在现实世界中面临的波动性,通过使用实际数据,反映销售或供应模式中的差异或随机因素,例如复杂能力的提升往往伴随成本增加。
分析复杂网络时,各种技术差距颇大。为项目选择合适的模型,规划者要判断复杂变量是否必须,或假设与均值足以辅助决策。但不管哪种方法,总体遵循以下步骤:
1.验证现有网络,计算机运行模型来模拟现有成本,对比成本与实际成本;
2.运行替代网络,一旦模型进行了验证,基于目前量和预测量运行替代方案;
3.总结运行和排名,创建各方案运行成本表、展示结果,列出各个DC的成本;
4.总结所有年度成本和服务因素,列出对比清单;
5.敏感性分析,检测波动性数据,如一些不确定成本,通过修改参数,确定对运行的影响
6.确定每个方案投资。如新增仓储,所需设备、扩张和施工费用等。
(七)成本经济分析
网络规划的真正价值是在理解公司网络体系及运用想象去设计模型过程中获得的知识。建模软件并不能保证答案正确,只是在决策过程中提供帮助的一种工具,所以有时要充分干预。方案确定后,就要收集各种运营成本数据,单项成本可能很接近,但要综合其它很多因素,例如:
1.行政管理和订单处理成本:与仓库数量成正比,尤其在协调和管理大型网络;
2.周期库存和安全库存持有成本:仓库越多系统总库存也就越大,安全库存也是;
3.客户订单规模效应:近仓客户一般倾向于多频次小单,单位重量配送费变化;
4.仓间调拨成本:多仓间的协调问题,需要由于不平衡设施之间调拨库存;
5.供应商谈判成本:设施少,单点容量大,仓储和配送服务的谈判上更有利;
经济分析是比较备选方案的效益与实施成本,基于ROI投资回报对比。要做到这点,必须确定所有与此方案相关的投资与节省,如人员遣散、搬迁、系统改造、税负、原合同、设施折现、物流设备MHE及自动化、管理变化等因素,通过敏感度分析各种变动费用,确定哪种方案最可靠;其次,对各种风险因素进行定性分析,如客户服务、实现的难易度、文化因素、盈利能力、现金流影响等;最终,这些一旦通过讨论达成共识,就要制定分阶段实施时间表,列出涉及从现有系统转移到未来目标系统的主要步骤。
四、网络优化是持续的过程
谨记,一个良好的供应链网络优化依赖于定义完整的需求,决不能是公司简单的想法、观点或还没有被研究和验证过的可能。潜在需求应被清晰的定义、分析和评估,形成一组明确的战略要求,典型的如五年计划。好的网络规划是以行动为导向、时间为约束,规划应尽可能设定具体的行动,而不是简单地说明替代方案是否可行,未来预计销量、库存水平、运输成本、仓储成本等因素都要纳入考虑。
为了获得高层支持,要通过详细的书面文件和路线图来描述和说明公司应该采取怎样的措施来实施和操作该优化方案,证明此结论是实现公司利益最大化的最优方案,并坚持要将网络优化视为持续的过程而不是一个临时项目。今后,当我们称赞一个无缝集成、高性价比和高响应的供应链网络时,要明白其背后持续的分析优化。
摘要：随着客户服务需求日趋复杂,持续的供应链网络优化已成为很多先进企业的重要课题,如应对物流、订单履行及运营交付等问题,本文简要介绍了网络优化分析的方法和必要步骤,提供了一种供应链优化的参考指引和最佳实践。
乡村旅游供应链优化探析 篇8
一、旅游供应链相关概述
供应链的研究最初产生于制造业中的物料计划和物流运输。供应链是围绕着核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原料开始,制成中间产品及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者的手中,并将供应商、制造商、分销商、零售商直至最终用户连成一个整体的供应链结构。然而,随着旅游产品定制化需求的出现,大规模的“纵向一体化”的旅游产品供给方式已经逐渐失去了竞争力。旅游产品的多样化、个性化需求和旅游产品综合性的特点使得单个旅游企业无法提供完全的产品,这就促成了旅游供应链的形成和发展。
旅游供应链的概念学术界尚未统一,但其内涵有广义和狭义之分。广义的旅游供应链由所有向游客提供产品和服务的直接和间接的供应商组成,狭义的旅游供应链则不包括间接供应商。通过相关文献的研究,本文认为旅游供应链是指以游客需求为核心,将各种公共的、实体的、商业的、网络的旅游组织和企业,以及当地政府和目的地居民联结在一起,为游客提供各种组合型产品和服务的功能型网络集合体。
作为我国旅游行业重要组成板块的乡村旅游,在满足旅游者个性需求的基础上,对于旅游供应链有其自身的特点。根据定义本文将乡村旅游供应链分为四个系统,即生产系统、消费系统、组织系统和管理系统。其中,农产品和原材料的供应商及旅游相关吃、住、行、游、购、娱的提供商共同构成了乡村旅游供应链的生产系统,消费系统由乡村旅游者构成,组织系统由旅行社和旅游服务集散中心构成,管理系统由旅游行政管理部门构成。
二、乡村旅游供应链的特点
我国乡村旅游经历了20多年的发展已经完成产业的第一次积累,使乡村旅游供应链既具有普通供应链的特色又具有乡村旅游供应链的特点。
1. 乡村旅游供应链具有方向性。
供应链上的普通产品的流动方向是产品从生产所在地流向消费所在地,而供应链上的旅游产品的流动方向相反。在旅游产品的供应中,流动的是消费者,并非旅游产品,其流动的方向是从消费者所在地到生产所在地。与普通产品不同,旅游供应链上产品的流动方向具有反向性,乡村旅游是旅游的一种特殊形式,因此乡村旅游产品供应链具有方向性。
2. 乡村旅游供应链具有不可逆性。
普通产品在消费的过程中,产品沿着供应链到达消费者手中,消费者发现产品未达到预期或者对产品不满意时,产品还会沿着供应链再次返回到生产者手中,并按照消费者的要求退货或者更换满意的产品。在旅游消费中,旅游者沿着旅游供应链流通渠道前往乡村旅游目的地时,当旅游者不满意乡村旅游产品或者该产品与宣传预期不相符合时,该旅游产品却不能退货或更换,这就决定了乡村旅游产品供应链上的流动性具有不可逆性。
3. 乡村旅游供应链具有质量难控性。
旅游业是一个复杂的、综合性行业,所以旅游产品的综合性特点决定了单个旅游服务行业不可能提供完整的、消费者满意的产品。因此,旅游供应链的生产系统跨越了多个行业,如:酒店业、餐饮业、娱乐业、交通业等。由于乡村旅游起步较晚,每个行业发展规模参差不齐,再加上不同的行业规制和特点不同造成乡村旅游供应链上供应商提供的产品在质量和特色上很难协调一致,导致乡村旅游产品供应链质量难以控制。
4. 乡村旅游供应链具有复杂性和动态性。
旅游行业是一个受经济、政治、自然因素影响的行业,具有超强的敏感性。不少旅游供应链是跨国、跨地区和跨行业的组合,由于国情、人文、地理、风俗等都具有较大差异,经济发达程度、物流基础设施等各不相同,因此旅游供应链具有复杂性;特别是乡村旅游资源受地域性、季节性、时效性影响较为严重,因此供应链上的各个企业快速反应是各个企业的合作目标之一,供应链会随着目标的转变而转变,具有动态性。
三、乡村旅游供应链存在的问题
我国农村地区面积较大,普遍受基础设施简陋,科技发展较落后,农业规模不大,经济实力弱,乡村旅游起步较晚等各种条件的约束,使我国乡村旅游供应链上还存在诸多问题。
1. 乡村旅游供应链生产子系统的供给水平低下。
旅游业的综合性决定了旅游产品的生产并非一家企业单独可以完成,需要多部门共同提供生产要素,共同满足一次旅游所涉及的吃、住、行、游、购、娱等六要素。现有的多数乡村旅游产品大多集中在简单的吃、住、游等几个主要环节,行、购、娱等环节产品严重缺乏,这使得消费子系统的旅游者在乡村旅游过程中,购买的旅游产品只是停留在“吃农家饭、住农家院、赏农家景”这一层面,大多数游客无法获得符合自己心理需要和情趣偏好的特定体验,无法满足游客的乡村旅游需求,乡村旅游供应链生产子系统供给水平低,结构不完整势必会影响乡村旅游发展。
2. 乡村旅游供应链组织子系统资源整合能力不足。
供应链中具有较强支配和控制能力的企业是这条供应链的核心企业,旅游供应链上普遍认为旅行社是该链条的核心企业。但是随着旅游的进一步发展,旅行社的核心企业地位遭到质疑。由于,国内旅行社数量多,规模小,相对分散,其影响力和协调力不足以震慑供应链上的其他合作商。在旅游旺季,较多的运输公司控制着交通运输资源,控制着旅游交通的运输价格。特别是互联网时代,随着O2O模式在旅游企业的应用,使得旅游资源特别是乡村旅游资源的整合跨越了传统旅游供应链条上的组织子系统,即旅行社。
3. 乡村旅游供应链管理子系统管理机制不健全。
乡村旅游产品是整个供应链的最终产品,它需要各个合作企业的通力合作,由于乡村旅游供应链中各个节点企业的产品差异性小,行业壁垒较薄弱,造成了乡村旅游供应链中企业之间的合作不稳定、信息不通畅。目前大多数乡村旅游供应链是自发的、不成体系的,处于各自为战的无序状态。各个乡村旅游产品提供商出于单体利益的需要而展开激烈的价格竞争,甚至出现资源过度消耗、环境受到破坏、社会秩序失调等问题。这些日益暴露的矛盾充分说明乡村旅游供应链管理子系统管理机制尚未健全。
四、乡村旅游供应链优化策略
1. 提升乡村旅游产品供应链的吸引力。
乡村旅游资源是乡村旅游供应链的基础,是整个供应链的起始端。目前乡村旅游目的地竞争已经演变为目的地之间供应链与供应链间的竞争。随着经济的发展社会的进步,旅游者旅游需求越来越多样化、个性化,为了满足游客的不同需求,要深挖乡村旅游资源的文化内涵,彰显乡村旅游本土特色,使乡村旅游产品以“体验”为中心,进一步优化“食、住、行、游购、娱”诸要素的结构,加强乡村旅游供应链生产子系统的结构,提高乡村旅游产品的吸引力,进而提高乡村旅游的效益。
2. 发展新型的乡村旅游供应链资源整合平台。
互联网时代,乡村旅游供应链组织子系统旅行社或游客集散中心,更要加强内部信息系统的建设,充分利用互联网等信息技术实现信息实时共享,并在此基础上建立乡村旅游O2O营销模式。这种对整个旅游供应链进行组织重构,便于各个节点企业并行工作,实时互动,大大提高了资源整合效率,满足了旅游者个性化、时效化的需求。
3. 完善乡村旅游供应链质量监管机制。
乡村旅游供应链上的相关合作企业普遍规模较小,且自主经营,这就需要当地政府的大力支持和旅游管理部门的积极协调加强各旅游企业的合作,发挥乡村旅游供应链中合作企业的作用,使整条旅游供应链更加稳定。政府和旅游管理部门对乡村旅游相关行业企业进行监督,确定其合理合法经营,确保乡村旅游资源合理开发,促进乡村旅游的可持续发展。同时,还要以乡村旅游供应链上的节点企业为监督对象,以采取信息为主,对其进行评价监督,而对整体乡村旅游供应链条以收集旅游者反馈信息为主,进行综合性评价,进而做出修改方案。
五、结语
随着社会的发展,经济水平的提高,乡村旅游市场逐渐成为旅游市场的重要组成部分。要想使乡村旅游市场更加规范化,规模化就必须对乡村旅游供应链有深层次的认识,同时,注重从乡村旅游供应链的消费子系统,即消费者的需求未出发点,进一步优化整个乡村旅游供应链。本文从旅游供应链的概念出发,把乡村旅游供应链分为四个方面子系统,逐个分析并对现有的乡村旅游供应链存在的问题提出对策。
参考文献
[1]滕达.旅游供应链发展中存在的问题与对策研究[J].边疆经济与文化,2011,(06).
[2]宋露露,袁国宏.国内旅游供应链研究综述[J].商业经济研究,2015(06).
[3]薛巨泉.论新时期旅游供应链优化的措施和方法[J].大众文艺(理论),2009(22).
农产品封闭供应链的优化探讨 篇9
关键词：封闭供应链；农产品；优化；协同
中图分类号： F252.1 文献标志码： A 文章编号：1002-1302（2014）03-0413-02
农产品独特的自然属性、供求季节性、易腐败性对农产品物流提出了很高的要求，实际运作过程中由于我国农产品物流技术落后及管理水平低下，农产品物流成本居高不下，同时也衍生出农产品质量安全、环境保护等问题。国内外许多学者认为，通过农产品供应链能有效降低农产品的物流成本。赵晓飞提出，以农产品供应链信息化平台为基础，对供应链中渠道、组织、服务和监管体系进行重组的现代农产品供应链（MASC），能实现供应链成员间的无缝对接[1]。尽管如此，面对农产品物流的可持续发展战略目标及消费者安全意识的增强、流通渠道的拓宽、电子商务的快速发展，还是必须对农产品供应链继续进行优化创新。
1 农产品封闭供应链的特征
农产品逆向物流是对农产品正向物流的有效补充和完善，影响着生产者和消费者的切身利益，被认为是降低农产品物流成本“最后的未开垦地”。农产品供应链的优化创新本质就是延链补链的不断深入，将农产品逆向物流纳入现有供应链，构建农产品封闭供应链。高效运行的农产品封闭供应链能有效解决当前农产品物流中存在的诸如终端价格过高、农民收益过低、物流成本过高、市场相应缓慢等问题。
农产品封闭供应链目前还没有统一的定义，基于刘伟华等对封闭供应链的相关认识[2-3]，结合农产品性质，定义农产品封闭供应链为：以农产品安全及质量控制为导向，整合先进的信息技术和现代物流技术，严控成员准入，实施标准化运作，对农产品流通全程进行多维度监管，实现中间环节的实时监控与动态跟踪，是一个具有可追溯性的供应链系统。
农产品封闭供应链主要有4个特征：一是供应链的封闭性。纳入农产品逆向物流后的封闭供应链，对农产品价值增值、农民增收有着积极的作用，能刺激供应链成员更加注重农产品品牌价值和形象的维护，承担更多的责任和风险；二是以农产品安全和质量控制为任务导向。封闭供应链实施流通全程的多维度监管，源头、加工、物流、分销各个阶段无缝对接，杜绝安全隐患。三是强调成员的门槛性。农产品封闭供应链利用先进的物流技术和信息技术，实施标准化运作，对成员提出了较高的要求。四是具备全方位的信息跟踪、追溯功能。先进的信息技术除了反映市场的需求变化外，具备跟踪和追溯功能，能确保安全监管，及时排查问题，不将问题带到下一阶段，出现安全、质量问题也可以及时进行追溯。
2 农产品封闭供应链优化模式设计
用系统观点研究物流活动是现代物流科学的核心手段。将农产品封闭供应链看作1个系统，从系统的输入、处理、限制、反馈和输出5个功能模式来进行供应链优化模式设计。
农产品封闭供应链以农产品安全和质量控制为任务导向，优化设计要围绕该导向展开。封闭供应链将生产资料供应商、农户（生产基地）、加工企业、第三方物流提供商、批发市场、零售商、消费者组织成封闭网链，该网链为自组织系统，序参量[4]受外部环境和自身能力的影响，主动参与供应链流程的合作与竞争，其结果可能是实力更为壮大，收益更加丰厚，也可能被供应链弱化甚至淘汰。面对内、外部环境的不断变化，成熟的农产品封闭供应链会利用其先进的反馈功能，通过协同达到安全、质量和资源效益最大化目标，实现系统的有序化，从而使供应链整体利益及竞争力不断增加。
3 农产品封闭供应链的优化路径
3.1 植入绿色理念，打造绿色农产品封闭供应链
科学发展观指导下的循环经济发展模式是农产品供应链优化创新的方向，持续提升农产品竞争力，冲破绿色贸易堡垒，实现农产品可持续发展，实施绿色农产品封闭供应链管理成为必然。通过选择具有绿色优势的企业为核心，构建绿色农产品封闭供应链，树立环境保护意识，从原材料采购、生产、加工、包装、运输、存储、装卸、搬运、配送、销售到回收、废弃物处理等阶段均积极采用先进绿色技术，使系统输入资源效能最大化，控制环境污染最小化，这就要求供应链成员生态企业化[6]，即对全部流程进行科学规划，推行生态设计，采用节能、低耗、高效的生产技术，尽可能做到生产工艺的闭路循环。
3.2 强调准入机制，不断加强供应链成员间的协同
为确保农产品质量安全，必须坚守供应链准入门槛，构建农产品封闭供应链节点企业准入许可机制。在关键节点，特别是农产品生产基地和大型农贸批发交易市场，必须强制进行质量安全认证管理和日常质量监督检测及资格认定工作，从源头上进行严控；全国各省（市、区）也要建立统一的市场准入制度，确保在主体资格、监管、程序、法律适用上的一致性[7]；供应链要进行成员的绩效评估，开启淘汰机制，确保成员的主体适应性。农产品封闭供应链组建过程中除了坚持准入机制外，也要坚持资源互补、运行协调原则。从某种程度上说，供应链成员间的协同将直接决定供应链的竞争力和存亡。农产品质量安全管理环境侧重于以外部干预为主的多元治理特征，以协同运作为内核的管理模式也日渐成熟[8]。此外，农产品组织的紧密程度与安全有较大关系，农产品纵向协作越紧密，产品质量安全水平就越高。节点成员在资本、信息不对称等运行条件下，通过协同形成自组织结构，内部竞争和外部协作相结合，减少对环境的污染，实现系统效益最大化。这可从战略、策略和技术3个层面入手实施[4]，包括观念协同、制度协同、关系协同、资源协同、流程协同、技术协同和信息协同。
3.3 专业化第三方物流公司全程参与
nlc202309032004
第三方物流的应用程度成为衡量一个国家或地区物流发展水平的标志，可以轻供应链成员的约束，加强核心业务，促进成员间的协同。长期以来，由于观念和体制的约束，我国农产品封闭供应链中大多流程均由节点成员自行完成，由于设施、技术落后，作业呈现出非标准化、不合理化态势，致使成本居高不下，成员流动性大，质量、安全问题层出不穷，农产品封闭供应链的优化亟需大量第三方物流公司的全程参与。首先，供应商的选择与评价、供应链成员的选择与淘汰、责任与风险评估等可委托专业机构进行，以更加公正、专业的视角来保证协同战略的实施基础。其次，第三方物流企业利用先进的物流设施和技术，降低供应链成本，如冷链物流设施、多式联运运输模式、JIT配送、包装技术及GPS、EDI、RFID信息技术等。最后，推行农业操作规范（CAP）、食品生产规范（GMP）、危害分析关键控制点技术（HACCP）、信息追溯技术，对全程质量进行监管，及时发现安全隐患，并为责任追究提供事实依据[9]。
3.4 完善利益共享机制，按投入与风险承担比例进行利益或增值收益分配
我国农产品供应链节点间“一次性交易”“边际双重加价”现象较为普遍，均以自身利益最大化为诉求，难以从长远视角考虑利益关系，导致供应链竞争力低下，生命周期短缩。加强农产品封闭供应链成员间的协同，需要继续完善利益共享机制，保证参与者的合理收入，并有一定的刺激效应。农产品封闭供应链需要成员间的诚信经营和相互信任，在信息高度共享、战略协同下，核心企业需要在逆向物流、安全监管方面发挥更大的协调作用。核心企业具有绿色优势，通过管理增强整条供应链的价值，变与上下游节点的关系为合作关系，实现供应链整体竞争力的提升，实现利益最大化。但也要注意到，核心企业为逆向物流中所产生的回收和废弃物处理、绿色优势的体现投入了更多的成本，也承担了更多的经营风险，根据公平理论原理，应该按投入和风险承担比例进行利益或增值收益的分配，提高绿色经营的报酬率，建立环境保护与安全意识奖惩机制，大力发展返利型利益分配。源头上考虑发展农民专业合作组织，增强农民在供应链中的谈判地位，共同承担风险，保证基本收益。
3.5 物联网技术的应用
农产品网络营销模式的盛行表明网络已经渗入到农产品供应链中[10]。新兴的物联网技术将是实现农业集约、高产、优质、高效、生态、安全的重要支撑[11]。物联网通过信息传感设备，把物品与互联网连接起来，实现信息交换和通信，达到智能化的识别、定位、跟踪、监控和管理功能。农产品封闭供应链的持续优化过程离不开物联网技术，通过该技术能进一步挖掘利润源泉，实现供应链的快速响应和高度集成化。农民专业合作组织可以通过土地资源集中，在农产品种植过程中利用互联网技术实现生长环境的智能监控，采集的数据可以直接上传至国家编码中心，与农产品包装上的条码智能联网。将农产品封闭供应链的实时跟踪和追溯功能融入物联网技术中，对农产品源头生长环境、生产加工、自我检测、包装、销售过程、回收和废弃物处理等关键过程进行监督管理，增强节点企业的安全意识和环境保护意识，切实保障农产品质量安全，减少环境污染。
4 结论
基于农产品封闭供应链优化设计模式，从植入绿色理念、强调准入门槛、第三方物流全程参与、完善利益共享机制、运用物联网技术等方面进行农产品封闭供应链的优化，以期降低供应链成本，保障农产品质量安全，走可持续发展道路。农产品封闭供应链有着独特的个性，优化是个长期性过程，设计模式要与时俱进。此外，我国农产品种类繁多、区域种植结构错综复杂、供应链类型也多式多样，市场的扰动影响、优化成本的投入产出评价等问题仍值得继续深入研究。
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[10]Pan J Q. Research on the performance evaluation and advancing path of Henan agricultural products e-marketing[J]. Asian Agricultural Research，2013，5（3）：109-112.
[11]李建伟. 物联网背景下农产品供应链的优化[J]. 河南农业科学，2011，40（8）：10-12.
供应链成本优化模型的构建 篇10
一、文献回顾
关于供应链成本的概念与分类, 相关文献主要有两种观点:一是认为供应链成本即物流成本, 二是认为供应链成本是供应链运作全过程发生的所有成本。
将供应链成本等同于物流成本的观点, 主要是从后勤过程及活动的角度分析物流成本的构成, 主要涉及物流成本中没有直接关联, 但与产品的生产和交付相关的管理活动所引起的, 因公司的组织结构而生成的成本;交易成本包括处理供应商和客户信息及相互沟通所产生的所有成本。
Tim、Milena和Yuan (2002) 从合作供应链的角度将供应链成本分为两大类:系统所有者的总成本和合作的机会成本。系统所有者的总成本是所选过程和系统的全生命周期成本, 包括系统使用、维护、处理错误和无效率的成本及整合生命周期中伙伴关系的成本;合作的机会成本表示放弃的更有利的合作的价值, 它包括变换合作伙伴成本和合作不稳定成本。
胥洪娥 (2003) 将集成供应链的各种成本分为可见成本与不可见成本, 可见成本是基于活动的不可避免的成本, 它只能优化而不能消除;不可见成本是基于集成供应链协调发生的成本, 包括缓冲库存成本、应急的非计划装运成本、间接原材料采购成本等, 它可以被优化或大幅度降低。
索晨霞、邓子琼 (2004) 认为, 供应链成本是指在供应链运作过程中由物流、信息流和资金流所引起的成本以及供应链整合过程中发生的机会成本和整合成本, 具体包括订货成本、购买成本、存货存储成本、仓储成本、运输成本、管理成本、交易成本、资金转移成本、信息成本、生产成本、财务费用、经营成本、供应链相关的机会成本和整合成本。这里所谓的机会成本包括伙伴选择成本、伙伴转移成本和合作不稳定成本等。
以上这些成本划分方法都是从某个角度对供应链成本进行分类, 没有从供应链成本的核算目的、数据收集及核算的难易程度、核算的实际意义等角度去统筹考虑。
二、供应链成本的构成
关于供应链成本的概念及其构成, 不同学者有不同的观点, 其相同之处是都认为物流成本是供应链成本的重要组成部分。确实, 供应链本身就是在物流的概念上发展而来的, 但供应链并不等同于物流。一般认为, 物流涉及的是产品物资从一个地点到另一个地点的流动, 以满足生产加工或客户的需求。供应链涉及的是从原材料到产品或服务到顾客的所有活动, 包括资源的使用、产品零部件的制造和装配、存货和仓储、订货与分销、产品交付及售后服务等。供应链管理就是在物流管理的深度和操作范围的广度两方面的扩展。
供应链机会成本及隐性成本是否应包括在供应链成本的范围内呢?供应链机会成本是由于企业选择加入某一供应链所放弃的无法加入其他供应链可能带来的收益, 它是一种未发生的、基于备选方案收益的、用于和现在所选方案比较的成本。供应链组建和整合中发生的合作伙伴选择成本、伙伴转移成本及针对合作不稳定发生的关系整合成本都应作为供应链交易成本处理, 而未实际发生的如放弃更有利的合作伙伴所产生的机会成本只能作为企业衡量自身决策有效性或供应链整体绩效的一个参考指标, 不应当成为供应链成本核算的一项内容。很多文献将供应链的缺货成本作为机会成本, 这是在进行批量采购决策时所应当考虑的, 但供应链成本核算以实际发生的成本为基础, 机会成本的估算应当单列出来, 用以进行成本决策分析。
供应链隐性成本是基于集成供应链协调发生的成本, 如缓冲库存成本、应急装运成本等。划分显性成本与隐性成本的依据是看该成本是否是维持和协调供应链正常活动所不可避免的。显性成本是企业开展正常的业务活动所不可避免的, 它只能被优化而不能被消除;隐性成本通常是基于无效作业或非增值作业, 通过供应链集成或协调可以大幅度降低或消除的成本, 如缓冲库存成本、不合格品返修或报废成本等。之所以称之为隐性成本, 是因为这些成本的发生伴随着企业的正常业务活动, 不经过业务流程分析或供应链优化活动则无法合理识别它们。供应链隐性成本是供应链成本的构成部分, 而且是供应链管理的重要对象。隐性成本可能发生在供应链成本的各个环节和方面, 因此依照其他标准进行供应链成本构成分类时不应单列隐性成本。
供应链成本构成的分类方法众多, 但多数分类繁杂而不够规范。笔者认为, 供应链成本的分类应当以简洁实用、易于扩展、便于进行供应链成本分析为原则。从物流成本是供应链管理的核心内容的角度考虑, 应将物流成本单列出来, 把作业成本分解为物流成本和制造管理成本, 因此供应链成本可以划分为直接成本、物流成本、交易成本和制造管理成本四个层次。直接成本是与产品生产或服务直接相关的、为产品或服务的价值形成或增加所消耗的物料或人力费用, 包括原材料成本、人工成本、机器成本等;物流成本包括与产品生产或服务形成没有直接关系, 但与产品的生产和交付相关的物料空间移动所引起的成本, 主要包括运输成本、存储成本、包装成本、配送成本、搬运成本等;交易成本包括处理供应商和客户信息及供应链整合所产生的成本, 包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理合作伙伴的成本、流程再造及关系整合的成本等;制造管理成本指除上述三种成本以外的所有不直接发生在物质生产过程中的成本, 包括生产管理费用、研究开发费用、企业社会责任成本等。
三、供应链成本核算内容
供应链管理的目标是实现供应链整体价值的最大化。供应链整体价值就是供应链为满足顾客需求产生的最终产品或服务的价值与供应链为满足顾客需求所付出的成本之间的差额。研究供应链成本的构成是为了更好地进行供应链成本分析进而实现供应链优化。以上成本划分可以为成本分析提供有效的途径:直接成本反映了产品开发和设计方面的合理性, 物流成本反映了供应链节点企业间进行产品交付所花费的代价, 交易成本反映了供应链企业间为实现信息共享和流程再造等进行的投入, 制造管理成本反映了节点企业内部生产管理的水平。
所有供应链流程都可以分解为以下四个环节:顾客订货环节、补充库存环节、产品生产环节和原料获取环节。一个典型的供应链由供应商、制造商、分销商、零售商和顾客组成, 供应链成本核算一般是以制造商或零售商为主的供应链核心企业为主导, 收集各节点企业 (特别是其相邻的关键节点企业) 的产品成本信息, 以供应链整体的成本优化为目的。
按照供应链成本构成项目和供应链运作主体可以归纳出供应链成本核算内容, 具体见下页表。
参考文献
[1].苏瑞, 古德巴赫著.郭晓飞译.供应链成本管理.北京:清华大学出版社, 2004
[2].冯耕中等.企业物流成本计算与评价.北京:机械工业出版社, 2007
[3].索晨霞, 邓子琼.供应链成本分析.工业技术经济, 2004;3
[4].任敏娟, 施先亮.基于ABC分析的供应链物流成本计算.物流科技, 2006;10