供应链重组和优化（共5篇）
供应链重组和优化 篇1
供应链是指商品到达消费者手中之前的供应商、制造商、分销商、零售商等各相关者的连接或业务的衔接。成功的供应链管理能够协调并整合供应链中所有的活动, 最终成为无缝连接的一体化过程。从总体上讲, 河北省内资零售企业在近几年得到了长足发展, 零售业的商品销售额对社会消费品零售总额的贡献率一直保持80%以上, 是拉动消费品零售总额增长的主要力量。但是企业在供应链管理的进程上却依然存在诸多问题, 整个流通体系仍处于一种高成本, 低效率的运行状态。本文将就河北省零售企业供应链管理存在的问题进行分析, 并提出一些优化建议, 以期对本省零售业的发展有所裨益。
1 河北零售业供应链管理存在的问题
近年来, 河北本土零售企业的竞争已经日趋激烈, 另有外资巨头的不断觊觎市场, 竞争越发炽烈, 本省零售企业在竞争中反映出来的供应链管理方面的问题日趋明显, 主要体现在以下几个方面:
1.1 供应链管理理念滞后
由于受传统观念的影响, 河北零售企业还存在许多并不真正理解供应链管理的现象。现代供应链管理理念认为:供应链管理是指企业具有整合物流、信息流和资金流的管理能力, 物流只是其中的一个部分。但实际情况是, 首先, 零售企业大部分还固守陈旧的竞争观念, 认为供应链上个各个环节仅是单纯的竞争关系, 其某一环节价值的增加必影响另一环节, 从而导致各个环节都只追求个人利益的最大化;另外, 零售企业对供应链管理的各个环节并不真正了解, 认为供应链管理就是产品采购、存储和运输等环节的操作管理过程, 把供应链管理简单地等同于企业物流管理。
1.2 尚未真正建立与供应商的伙伴关系
据笔者在河北省内调查, 大部分零售企业对供货商的供货准时情况反映较好, 近一半的零售企业与供应商的合作时间在一年至两年甚至更长时间, 供应链结构趋于稳定, 但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴关系, 甚至双方处于利益对立状况。零售商和供应商经常在价格上进行博弈, 把渠道伙伴作为产生利润的来源, 导致双方无法建立互相信赖的协作关系。
1.3 供应链信息技术落后
目前, 国内大型零售企业如沃尔玛、家乐福、苏宁电器等都已经配备了较先进的物流网络系统、信息化网络和应用系统等, 相比之下, 河北省零售企业的信息技术比较落后。首先表现在信息系统的规划设计不够合理。尽管企业投资建设物流信息化系统的并不少, 但多半侧重于引进一些物流信息技术, 如POS (销售终端) , EDI (电子数据交换) , EOS (订货系统) 等, 深入程度不高, 而且较少从企业物流管理的实际需要出发, 缺乏信息系统的理性规划。再有, 表现在与供应商信息的共享程度不够。本省零售企业在与供应商合作还未能形成规模优势, 企业和供应商之间缺乏信息沟通, 未能建立起有效的共享机制, 对零售业供应链普遍支持不够。
1.4 零售和物流人才短缺
供应链管理引入中国只有十年左右的时间, 国内企业界人士对此知之尚浅, 相关专业人才也很少。目前这种情况严重影响了供应链管理思想的发展、传播和实施, 阻碍了零售企业参与市场竞争的步伐。据调查, 在河北零售企业中, 大专及以上学历的员工仅为3%左右。零售和物流人才短缺, 专业知识匮乏且更新速度慢, 加之零售企业大部分又不重视加强对员工的系统培训, 导致企业供应链管理和物流人才非常匮乏, 这已经成为限制本省零售企业发展的重要因素。
2 河北零售企业供应链优化策略
为不断提高零售企业供应链管理的效率, 笔者提出以下优化策略:
2.1 转变观念, 加强与供应链上各成员的协调
观念转变是整个供应链建设中最基础也是最核心的一环。首先, 连锁零售企业要树立合作双赢的竞争理念, 从追求供应链整个价值最大化的角度出发来思考和决策, 从而降低供应链成本, 实现整体利益最大化。其次, 要树立系统的供应链理念。供应链管理是对整个供应链环节和流程的系统集成, 既有内部资源的整合, 又有外部资源的整合;既有物流的管理, 又有信息流、资金流的管理。只有在系统化的思想下, 以信息流为基础, 整合企业内外部资源, 进行物流和资金流的有效运作, 强化各个环节成员的协调和合作, 以建立一种成本低、效率高、敏捷度高的供应链管理机制。
2.2 建立与供应商的战略合作联盟
零售企业不应把渠道伙伴作为竞争对象, 而应借助于自身与消费终端最接近的优势在供应链中占据主导地位, 选择合适的供应商伙伴, 建立利益共享的战略联盟, 使得交易各方通过相互协调合作, 实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标, 并在此基础上实现双方的利益最大化。制造商和零售商应把对产品价格和营销资源的关注逐步转移到对各自内部流程的再造和对接上, 以及通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。实现供应链共赢的关键是供应链上的每个企业要利用自身的资源优势, 集中精力去巩固和发展自己的核心竞争力, 通过技术改造和业务流程的重组, 做好本企业能长期控制的、能创造出特殊价值的、有竞争力的关键业务。
2.3 完善供应链管理信息系统的建设
管理信息系统是供应链管理的重要方面。从河北零售企业的总体情况来看, 信息化应用程度还有待加强。首先, 要注重完善内部的基本管理, 利用信息化技术, 整合各业务流程, 提高企业效率, 为向供应链管理打下基础。其次, 要完成自身管理信息系统的统一, 使用ERP (企业资源计划) 系统, 并在此前提下, 要逐渐将供应商的信息与本企业对接, 应用EDI系统和EOS系统, 实现基本信息的电子化传输。最后, 要加强信息系统与供应链成员之间的资源共享, 这也是我们与世界先进企业相差的主要地方。零售企业与供应商要有更深入的沟通, 共享需求信息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息, 并且在各企业间实现信息的快速传递。生产商可以实现“即时生产”, 完全根据市场需求来准确地安排生产, 零售企业则可以在最短的时间内得到市场所需的商品。
2.4 培养高层次零售供应链管理人才
管理和技术的竞争终将归结为人才的竞争。目前河北零售业物流专业技术人才、经营管理人才的缺乏已成为制约企业发展的瓶颈。针对本省企业供应链管理的理论和实践起步晚, 管理和实践人才缺乏的局面, 企业应积极组织并参加供应链管理的研讨会, 在更新观念的同时, 对国外企业先进的供应链管理思想加以继承和完善, 学习发达国家同类企业的先进思想与管理模式, 逐渐壮大省内供应链管理人才的队伍, 促进企业的飞速发展。
3 结论
总之, 随着市场竞争加剧, 顾客消费理念的悄然变化以及国外零售业巨头入驻带来巨大冲击的多重压力, 河北本土零售企业必须树立现代供应链管理理念, 强化供应链管理各环节的企业协作, 优化供应链管理的业务流程, 充分掌握与应用先进的供应链信息管理技术与手段, 培养高素质的供应链管理人才, 在服务于顾客和社会的同时拥有真正的竞争优势。
摘要：本文对河北省内资零售企业在供应链管理上存在的管理理念、供应商关系、信息技术和人才培养等方面存在的问题进行分析, 并提出了一些优化建议。
关键词：河北零售企业,供应链,优化策略
参考文献
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[3]于淼, 张丽慧.由苏宁物流配送模式引发的思考[J].管理现代化, 2008 (6) .
苏翠莲：对语文教材进行优化重组 篇2
苏翠莲立志做学者型和专家型的教师。她系统学习相关教育教学理论知识，积极参加国家级、自治区级基础教育课程改革培训，潜心研究小学生心理特点，深入开展教学研究，创造性地使用教材，努力改变小学语文教学高耗低效的状况，曾参加广西首届小学语文阅读教学课堂观摩评比获二等奖，多次在自治区级教研活动中执教示范课、作专题讲座。
苏翠莲认为，小学语文教师应在具体的语文教学实践中，根据本校的教情学情，结合新课程改革对语文教学提出的要求，创造性地对小学语文教材进行重组，以达到优化教学过程、提高小学语文教学效率的目的。为此，她探索出了“整体优化、重组教材”的教学方法，针对学生实际情况，遵循整体优化原则，把分散在各单元中体裁相似的课文组合在一个单元教学，通过举一反三，引导学生自主学习，使每堂课做到目标明确、重点突出、环节简明，形成了扎实、灵活、有趣的教学风格，取得了显著效果，深受学生欢迎。
苏翠莲坚持大语文教学观，注重培养学生的创新意识、实践能力和自主管理能力。她充分发挥语文学科的育人功能，以语文学科丰富的人文内涵感染学生，帮助学生形成良好的习惯，塑造学生美好的品德。开展班主任工作时，她创新工作方式，将语文教学理念融入班级管理中，进行富有特色的班级文化建设，让学生做班级的主人，引导学生实现自我管理和自我教育，取得了良好成效，所教班级班风好、学风浓，连年被评为校文明班级。
苏翠莲积极参与教育科学研究和语文教学改革工作，多次承担或参与学校、城区、市、自治区、国家等各级课题或子课题研究并取得突出成绩，所撰写的多篇教研论文获自治区和全国一等奖、三等奖。从2002年起，她开始负责组织和指导全校的课改实验工作，带领教师在新课改理念的指导下，对课堂教学模式、教师角色转变、学生学习方式和评价制度等方面的改革进行深入研究并取得突出成绩，中期成果通过自治区课改专家评估验收，课改经验在全市推广，学校获评为广西基础教育课程改革实验先进单位。
作为特级教师、贺州市语文学科带头人，苏翠莲充分发挥示范带头作用，在完成自身繁重教学任务和学校管理工作之余，经常深入年轻教师的课堂听课、评课，指导他们备课、上课，并为他们上示范课，使一大批年轻老师脱颖而出，成长为教学骨干。她还经常担任市教育局的送课教师和培训专家，定期参与送教下乡、教师培训活动，先后到市内10多个乡镇执教识字、阅读、作文示范课或作专题讲座，近年来共培训教师2 000多人次，所指导的多名乡村教师参加教师基本功大赛分别获自治区、市级一等奖。
苏翠莲是广西网络教研专家团队成员，教育部、财政部“国培”项目培训专家，贺州学院客座教授，当选为自治区第十二次妇代会代表，贺州市第二、第三届人大代表，曾获自治区小学语文教学研究先进个人、贺州市优秀教师、贺州市先进教研工作者等荣誉称号，事迹被编入《广西特级教师优秀教师名典》。
供应链重组和优化 篇3
关键词：供应模式,跨境订单,物流成本
跨境电商的供应链本质是根据跨境电商的特点对一般贸易+电商供应链的优化。在本文中, 笔者根据跨境电商供应链的特点分析跨境电商选择合理的供应链战略, 并优化供应链结构。
跨境电商主要有三种供应链结构, 分别为订单直邮、集货直邮和保税仓模式。笔者在本文中将分析三种供应链结构选择和优化。
一、跨境电子商务的供应链选择
(一) 订单直邮模式与集货直邮模式
订单直邮并不涉及仓储费用, 直邮含物流成本、订货成本和税务收本;集货直邮模式下供应链成本除了上述提到的成本之外, 还包括仓储成本。本文从一种商品的角度来比较两种供应链结构下的成本。
在相同的需求下, 两种供应链模式向上游供应商订购的数量是相同的, 因此产生的订货成本是相同的。无论是固定订货成本, 还是可变订货成本, 在订单直邮模式下, 每个邮包的商品数量少, 而且往往采用空运的快件, 物流成本较高;但是在通关进入境内时, 根据我国的跨境电商税收政策, 订单直邮模式能够享受到较高的税收优惠。在集货直邮模式下, 每个集装箱包含货物数量庞大, 平摊至单位商品的物流成本较低。但是, 集货模式下的货物在通关需按照一般贸易征税, 并不能享受到税收优惠政策。假设两种直邮模式的总需求均为nq。其中, 订单直邮模式下的每个订单货量为q, 符合跨境电商征税条件。总共发送n个订单。而在集货直邮模式下, 所有货物nq一次性运送至境内, 再分拣配送至各个用户。
在集货直邮模式下, 设固定物流成本、可变单位物流成本分别为K11和c11, 每单位的一般贸易税额为e, 单位仓储成本为h。物流成本为:
税务成本为:
仓储成本为:
所以, 集货直邮模式的总成本为:
在订单直邮模式下, 设固定物流成本、可变单位物流成本分别为K12和c12。根据最新的跨境电商税务政策, 每单位小额邮包的税额为0.7e。物流成本为:
税务成本为:
所以, 订单直邮模式下的总成本为:
将两者成本相减得:
当时, 即集货直邮的单位仓储成本、单位可变物流成本与单位额外税负之和大于订单模式下的单位物流成本, , 订单直邮模式具有成本优势。
综上所述, 对于小型跨境电商, 其需求体量总体较小, 难以在物流成本上形成规模效应。即使小邮包的平均物流成本较高, 但通过国家的税收扶持, 加上没有仓储成本, 能够降低总成本。因此, 小型跨境电商应该选择订单直邮型的供应链结构。对于大中型跨境电商, 其需求体量较大, 物流成本在其总成本中占比较高。集货直邮能够有效降低其单位物流成本。故大中型跨境电商应该选择集货直邮型的供应链结构。自营型的海外仓需要较高的一次性投入。对于资金储配并不充裕的中型跨境电商而言, 较大的仓储建设费用会占用大部分运营资金, 影响到企业的整成运营。这些企业可以选择公共型的仓储服务, 或者与大型跨境电商建立合作关系, 使用其兼营模式下的仓储服务。对于大型跨境电商, 如果资金储备充足, 根据企业自身的供应链战略规划, 可以选择建设自营型的海外仓。不但能够降低平均仓储服务, 而且还能够更好的控制供应链管理, 最终提升其用户的购物体验, 对其长远发展具有较好的促进作用。
(二) 集货直邮模式与保税仓模式
集货直邮模式与保税仓模式在供应链结构中的主要区别在于是否存在保税仓。在物流环节, 两者都采用大批量集货的运输方式, 在物流成本上的差异性较小。在仓储环节, 两者都需要在海外设仓库才能集货运输, 在海外仓的仓储成本也相同。保税仓模式下, 集中运抵境内的货物经过保税仓分散后按订单发送至每个用户, 所以在入关时能够享受到税收优惠。但是, 保税仓运营会产生更多的仓储成本。同样, 我们假设总货量为nq。但是, 集货直邮模式将所有货物一并过关, 而保税仓模式则是分订单过关。
由于两者的物流成本和海外仓库存成本相同, 在比较时不考虑这两部分成本。那么, 集货直邮模式的成本更新为:
在保税仓模式下, 设保税仓的单位仓储费用为h`。那么税务成本为:
保税仓库存成本为:
保税仓模式下的供应链总成本为:
将两者成本相减得:
当时, 。也就是说, 当保税仓模式所获得的税收优惠大于仓储成本时, 保税仓模式的总成本较低;反之, 如果整进散出的税收优惠并不能弥补因保税仓而增加的仓储成本, 保税仓模式下的成本反而更高。本文认为, 目前我国对跨境电子商务的税收政策总体上还是较为宽松, 税收红利还较大。设在境内的保税仓所产生的仓储成本还相对较低。而且, 保税仓模式相对于集货直邮模式具有市场前端优势:商品离消费者的距离更近, 配送时间更短, 退换货流程简单。因此, 只要税收政策持续宽松, 保税仓模式将成为跨境电商的主流供应链模式。当然, 企业还是要根据自身资金实力来设施具体的保税仓战略。
综上所述, 企业应该综合自身的情况、世界经济政治环境的变化来采取合适的跨境电子商务供应链结构。本文将供应链结构的选择策略总结如下表5-1。本节主要分析了进口型跨境电商的供应链结构选择。对于出口型跨境电商, 也可用本方法进行对比选择, 其结果也大同小异, 只需将供应地域与市场地域对换考虑。因此, 本文对出口型跨境电商的供应链选择不做过多的阐述。
二、跨境电子商务的供应链结构优化
在确定某种形式的供应链结构后, 跨境电商可以在此基础上进一步对原有供应链结构进行优化。本文从收益、效率、风险三个角度来阐述三种不同的跨境电商供应链结构优化战略。
(一) 跨境电商供应链协同战略
跨境电商的供应链尚处于构建阶段, 其商品来源主要来自境外线上线下零售企业或生产企业。跨境电商与这些企业维持了相对独立的状态。而理想的供应链应该具备不同主体之间协同合作, 以达到供应链的总体收益最大化。在现实中, 供应商的采购价决策的依据是自身利益最大化, 更偏向于上调跨境电商的采购价格。尤其是对于小型跨境电商而言, 其在价格谈判中处于弱势地位。较高的采购价格将导致较高的市场价格, 从而降低了市场需求。而使得供应链总体收益最大化的市场价格要低于该市场价格, 通过扩大市场规模来获取最大的收益。
此时, 跨境电商可以采取供应链协同战略, 通过收益共享合同, 按照一定比例, 将收益共享给供应商, 以换取较低的采购价格。较低的采购价格带来更多的市场份额, 提高跨境电商的收益。同时, 由销量提升带来的收益提升加上收益补贴, 供应商也能获得更多的收益。供应链协同战略同时能够帮助降低市场价格, 有利于跨境电商的竞争发展。
(二) 跨境电商供应链整合战略
跨境电商的供应链结构冗长、提前期长, 涉及到多个第三方主体, 导致供应链总体效率较低, 影响了终端用户的购物体验, 而供应链的整体竞争力也较低。为此, 对于一些有实力的跨境电商可以选择供应链整合战略, 将许多环节整合在一起, 进行总体上的统筹规划, 以实现高效的供应链运作。
目前采用跨境电商供应链整合战略的主要是亚马逊。亚马逊几乎整合了供应链的所有环节。从供应商 (各地亚马逊网站) , 到物流仓储服务 (物流+) , 到跨境支付, 到最终的零售平台 (国内亚马逊) , 都由亚马逊构建的体系进行掌控。亚马逊还搭建了庞大的物流信息系统, 实现实时跟踪。因此, 亚马逊的供应链效率是极其高效的, 客户体验也是非常好。
对于国内的大型跨境电商而言, 应该学习亚马逊的供应链整合战略。如, 京东是国内在供应链管理表现较好的主要电商之一。京东可以将国内的实际经验拓展至跨境供应链领域, 通过搭建海外仓、保税仓网络, 培养自身的国际物流, 来实现跨境供应链的整合。
(三) 跨境电商供应链分散化战略
面对国际政治经济形势的风云突变, 跨境电商在供应链优化时还应该考虑风险管理。跨境电商的风险来自方方面面。供应链的分散化战略能够帮助跨境电商降低风险。当风险发生时, 分散化的战略布局能将损失降低到最低。
供应链的分散化战略的主要有以下几条途径是:由单一化的供应商结构向多元化的供应商结构转变;由集中式的仓库网络向分散式的仓库网络转变;有单一化的市场结构向多元化的市场结构转变。可以发现, 分散化战略下的供应链结构的两端主体更加分散、更加多元化, 仓储物流网络也更加复杂。
以上是在现行跨境电商政策下, 笔者对跨境电商供应链结构选择和优化的一些思考。
参考文献
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供应链管理中的跨组织流程重组 篇4
目前, 企业之间重复的、分隔的、不集成的业务处理方式, 要求跨组织的流程设计和重组。这一方面是因为产品生命周期缩短、顾客需求各异, 导致单个企业难以维持大而全或小而全的局面, 需要将供应、制造、分销、零售等活动分配给多个角色, 紧密协作和互动。这些活动需要相应的跨组织流程加以规范, 跨组织流程也就成为电子商务环境下企业运营的重要特征。另一方面通过分工协作, 使得企业可以将主要资源集中于最擅长的核心业务, 使核心业务能力更加专业化, 而将非核心业务外包, 与其他企业组成跨组织业务流程, 目的是提高整体效率。这将涉及跨组织流程上各业务伙伴之间的协作、合理调配供应链企业的资源、集成企业内外的各种力量, 有利于更好地实现企业的并行运作、提高跨组织流程对客户需求的快速响应能力。具体目标是:通过企业间的信息与流程连接, 提高交互效率和柔性;通过跨组织知识共享, 利用丰富的知识和智力资源, 促进技术创新;通过网络化降低原材料采购成本、交易成本。最终形成具有卓越的价值传递能力的价值链系统, 提高客户的满意度。
考虑到跨组织流程的特点, 即多角色、多维度、集成性和动态性等, 跨组织流程重组应建立在供应链各组织内部局部流程优化的基础上。组织内部局部流程优化, 应以流程再造的理论为基础。基本做法是以作业流程为中心, 打破传统的组织分工理论提倡组织变通、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术, 建立企业新型的作业流程, 达到适应快速变动的经营环境的目的。流程再造要求围绕着新的作业流程对企业组织进行再造, 即从组织体制上彻底打破旧有的多层次管理模式, 按作业流程或具体任务, 将分散于各部门的职能重新组合起来, 以项目小组方式, 建立横宽纵窄的扁平式柔性流程, 将分散于各部门的职能重新组合起来, 重建新的管理程序并将其优化组合形成企业新的运行系统。
一要充分调动分析和评价现行作业流程。分析现行作业流程是为了找出存在的问题, 以免在将来的流程中重新出现;评价现行作业流程是为了对将来的改进找到一个“比较”的基准。例如, 如果目标是缩短生产周期和降低成本, 就要测出现行作业流程下生产周期和成本的准确值, 作为将来评价供应链管理模式实施后在这两个目标上取得绩效的基准。
二要确定首要的企业流程再造的项目。企业中有各种各样的作业流程, 结构十分复杂。全面铺开势必分散力量, 难以取得成功。应该首先选择一些关键性的作业流程作为重点, 以关键流程带动一般流程的重构。福特汽车公司北美财会部就是一个例子。它抓住付款流程的重构, 带动采购和接收部门的工作流程的变化。实施供应链管理后, 某企业与合作企业的信息沟通与共享方式发生了变化, 因此, 原来需要多个人、多个部门处理的业务, 现在只由一个人就能胜任。在部门的选择上, 可以考虑以销售部门 (接受订单) 或供应采购部门 (发出要货订单) 为核心展开。
三是从整体上把握工作流程的重新设计。过去企业在进行组织变革的过程中, 往往把注意力放在提高某个瓶颈环节的效率上, 很少从整体上考虑整个流程是否合理。因此, 以供应链管理为目标的企业组织变革设计策略, 强调首先在人们头脑中树立起对整体流程重新设计的概念。供应链管理理念的核心是将资源配置从一个企业扩展到多个企业, 因此, 在这种环境下的工作流程设计不仅要考虑企业内部的部门重组, 而且要把流程的工作特征延伸到相关企业中去。
四是从供应链企业的不同角色来设计流程。供应链是一个从制造商到生产商、分销商最终到顾客的连续统一体, 链上企业都在为顾客提供价值的过程中扮演着不同的角色。跨组织流程是关于一个企业的消费者、客户、合作伙伴和供应商之间各自的角色地位和相互关系的描述, 反映了各角色之间的服务关系。在跨组织流程中, 组织之间通过请示响应形成相对的客户链, 最终延伸到顾客。它实质上是对组成工作流的活动进行了分类, 简化了流程的描述和管理, 这对复杂的跨组织流程尤为必要。通过这个描述能够清楚地指出产品、信息和资金的流动, 以及各个参与者所能获得的主要利益。跨组织流程强调将各个成员的决策和活动编织成一个统一的、和谐的整体。没有这样的协调一致就达不到多个角色的集成绩效。
为了协调供应链企业的关系, 跨组织流程重组应强调各企业间的流程整合。流程整合是指两家或者两家以上的企业为了追求群体利益的最大化, 而对跨组织流程进行分析、调整甚至重新设计。它通过流程开放和流程互连, 以提高效率为重心, 而流程整合在兼顾效率的同时更加注重流程效益。如果把参与的企业视为一个统一的联盟, 那么改进跨组织流程从某种程度上说和传统的企业流程改进工作十分相似, 可以沿用流程再造理论中的一些原则, 例如“去除不创造价值的流程”、“合并相似的流程”、变串行流程为并行流程等等。审视供应链上下游的企业, 很容易发现, 企业之间相互衔接的流程存在重叠, 卖方出厂质量检验操作和买方入库质量检验操作就是一个典型的例子。如果各个企业各自为政, 仅考虑内部优化而忽视边缘流程, 无疑会给整个供应链带来不必要的耗费。当然, 把多个企业视为一个整体来进行流程改进之前, 应当在合作企业之间首先建立合理的利益分配机制, 确保各合作伙伴能够从中获得利益, 即实现整个企业群利益最大化和单个企业利益提升相结合。流程整合应由供应链上的企业共同完成。例如企业和供应商合作, 重新设计原料管理和采购订单流程, 实现供应商管理库存或者多家企业共同投资, 整合采购流程, 建立共享采购平台, 提高与供应商的竞价能力等。流程整合工作要求从合作企业各方整体的角度考虑流程的优化, 依靠单个企业是无法完成的。
为了顺利实现企业间的流程对接, 在供应链的组织流程重组中, 应推广流程标准化。标准化已经在各种行业和领域中证明了自身的价值。在跨组织流程领域, 标准化通过为企业建立一种全球通用的商务语言, 让供应链上的每个参与者都能用一种语言标准来进行交流。同时, 流程标准化可以减少企业在相互衔接上耗费的时间, 并且将跨组织流程可能出现的差错率降至最低。但是, 流程标准化更大的意义在于, 采用标准化流程的企业建立合作联盟具有更强的扩展性, 并且能够将合作联盟的锁定成本降至最低。相同行业领域内的其他企业, 只要遵循同一标准, 就可以方便的加入联盟。反之, 如果企业联盟采用特有的非标准流程, 那么外部企业加入联盟需要较长的调整和适应时期, 而且当企业离开联盟时, 原有的系统和经营体制很可能失效。对于这些企业而言, 建立新的联盟关系成本是相当昂贵的, 换句话说, 他们的联盟关系缺乏柔性。当然, 通过流程标准化降低锁定成本有利有弊, 是否遵循标准取决于联盟成立的战略意图。流程标准化需要行业内的多数企业或者具有领导地位的若干企业合作才能实现。
供应链重组和优化 篇5
1 资料与方法
1.1 一般资料
选取2014年10月至2015年10月我院收集的消毒供应中心的360件消毒物品为研究对象, 对其予以护理管理方法。将新的消毒供应中心资料设置为观察组, 将旧的消毒供应中心资料设置为对照组, 每组180件。
1.2 方法
对照组采用旧消毒供应中心, 其环境简陋、整洁程度差, 设备老旧, 水质差, 操作室面积小;并且没办法实现全过程的质量追溯, 质量难以把控。医院对旧消毒供应中心进行优化改建, 观察组的新消毒供应中心环境条件好、操作室面积大, 并且增加甬道。将旧消毒供应中心的器械和物品予以剔除。根据消毒供应中心专业化水平的规范标准配置了齐全的物品, 其中包括消毒清洗的设备、污物回收器具及器械柜, 在此基础上还有干燥设备、无菌物品、带光源放大镜及低温设备等。同时, 并对消毒供应中心的管理进行优化。 (1) 工作开展优化:对旧消毒供应中心的相关物品予以回收处理, 并且对消毒供应中心进行消毒操作。新消毒供应中心对医院所有部门科室的器械予以集中回收消毒处理, 其中, 要格外关注妇产科的相关治疗器械和手术室的相关治疗器械, 包括外来器械及植入物。 (2) 人员培训优化:目前, 医院消毒供应中心的护士人员无论是工作能力、消毒工作操作技巧或者是职业道德素养等各方面都有待加强。消毒供应中心护士自身的专业水平有限, 但无法通过继续教育或自我学习、自我充电的方式丰富自己的消毒供应专业理论知识, 提高自己的操作技能, 难以完成消毒供应中心的工作。新消毒供应中心成立后除了对供应室的环境以及物品进行调整以外, 还进行了人员的适当调配, 增加了年轻的队伍, 并且采取不同的方式培训护士人员, 主要应用继续教育方式, 为消毒供应中心的护士人员提供到省外先进培训班培训的机会;以及通过每2年专科岗位再培训的方式, 通过请院内、外专家授课形式使所有增加知识面, 掌握新技术;同时, 还要针对护士人员的职业道德素养组织内部培训活动, 加强慎独的精神, 使消毒供应中心护士人员不但专业能力过硬、专业素养也比较高。 (3) 工作质量优化:新建消毒供应中心之后, 医院着重关注医疗工作质量问题, 其中消毒供应中心的工作质量属于中心环节。医院可以采取分级管理的方法, 将任务责任予以合理分配和落实, 要求不同岗位、不同工作内容的工作人员能够肩负自身的工作职责, 认真对待。在护理管理上重视并加强重点环节及风险管理。制定重点环节项目及风险评估, 做好督导工作。同时还要加强消毒供应中心护士人员的手卫生管理工作, 主要采用专家讲座或者是安全手册发放的形式对手卫生相关知识进行宣传教育, 从根本上提高护士人员对手卫生的重视程度。在此基础上对于回收器械的处理工作要根据规定的相关标准采取规范化操作, 要严格按照操作步骤进行器械清洗以及消毒步骤操作, 以此保证全院各部门科室安全卫生过关。 (4) 设施设备优化:旧消毒供应中心与新建消毒供应中心的设施设备存在较大差异。旧消毒供应中心只有最基本的操作器械和器具, 同时在消毒清洗的过程中均采用手工清洗。与之相对应的新建消毒供应中心的设备器械比较齐全, 通常配备了分类台、消毒设备、干燥设备、手工清洗池、消毒清洗用品、增加纯水设备改善水质以及压力水枪气枪。在此基础上还配备了医用封口机、器械检查台和器械柜, 带光源放大镜及低温等。
1.3 观察指标
对两组已消毒物品进行检测, 并对两组的工作质量以及管理质量进行对比。工作质量从消毒物品的包装、灭菌、性能和差错等方面进行综合评分, 总分为100分, 分值越高说明工作质量越高。管理质量从消毒过程中的安全、组织、效率和物品管理等进行评分, 总分为100分, 分值越高说明管理质量越高[2]。
1.4 统计学处理
采用SPSS 19.0统计软件进行分析, 计数资料以率表示, 采用χ2检验, 以P<0.05为差异有统计学意义。
2 结果
两组各消毒检测指标比较:观察组消毒室各消毒检测指标均明显优于对照组, 差异有统计学意义 (P<0.05) 。见表1。
两组护理人员工作质量以及管理质量比较:观察组护理人员工作质量为 (95.3±2.5) 分, 管理质量为 (96.5±2.3) 分, 对照组护理人员工作质量为 (88.6±3.4) 分, 管理质量为 (84.3±4.6) 分, 两比较, 差异有统计学意义 (P<0.05) 。
3 讨论
消毒供应中心对医院感染预防与控制工作起着主导和关键的作用, 能够保证医院安全情况, 减少医院的医疗纠纷。临床实验研究报告显示, 消毒供应中心已经成为医院的重要组成部分, 为医院的正常健康运行以及消毒安全卫生起到至关重要的作用。近年来将护理管理模式应用于消毒供应中心, 通过不同方式提高消毒供应中心的工作质量[3]。护理管理包括很多方面, 其中比较重要的几点即为科学完善的相关规章制度以及对工作岗位、工作内容的具体标准制定同时还包括消毒供应中心具体器械清洗、消毒工作的操作流程标准等, 通过全方位的管理能够从根本上提高消毒供应中心护理人员的工作素养以及安全意识, 以此保证医院的安全情况。
优化消毒供应中心管理, 最需要关注的就是过程管理问题, 主要有两方面, 首先第一方面即为护理人员的专业能力、专业操作技能以及职业道德素养等方面的增强, 在此基础上还有另外一方面就是要将消毒供应中心贯穿于医院的各部门科室当中, 为各科室做好服务[4]。本研究在旧的消毒供应中心的基础上进行优化及改造, 并增强了护理人员的专业能力、专业操作技能以及职业道德素养等方面, 结果显示观察组各项消毒检测指标以及护士人员工作质量指标等均明显优于对照组, 差异有统计学意义 (P<0.05) 。
综上所述, 优化消毒供应中心管理可明显提供消毒质量、护理人员的技能和整体的管理质量, 从而更好的预防和控制医院感染发生率, 具有一定的应用价值。
摘要：目的 分析优化消毒供应中心的管理对消毒和护理质量质量的影响。方法 选取2014年10月至2015年10月医院收集的消毒供应中心的360件消毒物品作为研究对象, 其中, 经过优化的新的消毒供应中心的资料为观察组, 旧的消毒供应中心的资料为对照组, 每组180件, 两组均予以护理管理操作。对比两组的工作质量及管理质量。结果 观察组护士人员工作质量和消毒检测等相关临床指标均优于对照组, 差异有统计学意义 (P<0.05) 。结论 优化消毒供应中心管理可明显提供消毒质量、护理人员的技能和整体的管理质量, 从而更好的预防和控制医院感染发生率, 具有一定的应用价值。
关键词：消毒供应中心,优化管理,消毒检测效果
参考文献
[1]吴满荣, 郑艳芬.循证护理管理在消毒供应中心的应用[J].吉林医学, 2014, 35 (18) :4112-4112.
[2]杜秀云, 赵庆兰, 马玲玲.护理管理对消毒供应专业发展的促进作用[J].中华现代护理杂志, 2012, 18 (28) :3441-3443.
[3]张立新.循证护理管理在消毒供应中心的应用探讨[J].中国民族民间医药, 2013, 22 (17) :126.