供应链优化（共12篇）
供应链优化 篇1
我简单在这里跟大家分享一下我们自己的实际案例。说到供应链的优化我们通常会考虑很多, 通常有这样几个因素, 第一是时间。我们的行业每天都围绕着货物追踪这个事情, 所以时间是非常重要的一个因素。第二个是流程。我们每天都谈这些流程, 这些流程牵涉到背后包括软件和硬件等等流程的改造。信息流其实是一个非常复杂, 非常具有增加价值的环节。还有一个肯定是绕不开的, 就是资金流, 成本, 包括资本的投入, 资本的效率。
举个很典型的例子。一般来说我们主要做品牌服装物流, 有很多不同的工厂, 中央仓用来存货和配货, 向地方仓延伸下来, 有一些直接配送到大的商超, 有一些直接到二级、三级的经销商, 基本上都是这样大同小异的流程。
我们把它按照进货和出货的方式稍微整理一下, 并分成进口的、国内的。通常我们国内的服装, 如果是进口的, 大多数的顾客都是按照不同款式、码数来订购一订就是一整箱, 因此预先装箱时都是按照比例的, 主要是为了让它简单。国内通常有两种, 一种是混包的, 一种是同码数、同款的, 通常是打开包来配货。大家知道, 服装销售的每个门店都只是某一款几件, 还要某个颜色、某个尺码。如果设计生产需要30天, 接着通关、海关5天, 大概平均一个半月在仓库的时间, 应该是不算短也不算很长的时间。大家都想把库存压低, 但是实际上每一个企业把库存时间控制在40天以下其实本身不是很容易的。在当地配送3天, 如果有批发商大概拖延15天, 再到零售商, 消费者, 这样150天就过去了。如果做一点点改变, 比如把这个在本土来做, 再找货源, 就可以节省很多时间, 也就没有海关的问题了。当然还有一些直销到零售店, 更减少时间。
还有另外一种, 就是把仓储时间再缩短。当然能缩短的话可能需要一些仓库, 以及很多相配合的东西。
接下来讲信息流。如果大家做服装、鞋帽这些, 平常的箱子会标注很多信息, 比如款式、尺寸、颜色种种, 要经过很多次的手写。又有一些为了运输的节省, 比如使包装大一点, 因为铁路运输的话通常不按重量来算, 而是按箱算钱。因此在实际运行中会产生很多信息, 有些顾客的信息是比较清晰的, 但是一般来说, 有些顾客为了节省一些小的东西, 让整个信息流变得很复杂, 没有统一的规划。
我们通常都遇到一个问题, 这个品牌在中国做一个仓库好, 还是10个仓库好, 大家都有很多不同的看法。每个选择都有好的和负面的影响, 通常来说, 我们看它的成本。如果配送中心的数量越多了, 通常运输成本会越低, 因为我们可以集中一下, 让尽量多的干线靠近顾客, 所以我们就用很优化的工具来运到很近的顾客那里。但是仓库的费用又会更高。通常来说就是一个数学题的问题, 这个数学题也可以很简单, 但是要做好, 最难的是收集资料。一旦做好了, 实实在在可以为顾客带来价值的提升, 成本的下降, 我们也会得到更高的利润。
简单来说, 我们通过改变和创造来增加价值, 虽然降低成本永远都是企业的一个主题, 但很多的价值不应该通过直接降低成本来实现。对我们物流行业来说, 都面临着很多成本上升的压力, 可能真正增加价值的不是在于怎么样降低成本的问题, 而是怎样通过创新来增加收入。
供应链优化 篇2
张近东的这个创新，一下子使得整条供应链的运转变得顺畅、稳定、高效起来。在这个创新中，包含着张近东早期最朴素的合作共赢、厂商携手、共存共荣的思想。
法人代表：张近东
简介：籍贯：安徽
毕业院校：南京师范大学
现任：全国政协委员、中华全国工商联副主席、苏宁电器集团董事长
1984年，张近东毕业于南京师范大学中文系，后供职于南京鼓楼区工业公司。1990年12月26日，张近东以10万元自有资金，在南京宁海路租下一个200平方米的门面房，取名为苏宁交家电，专营空调。苏宁电器在以后的十八年时间里改写了中国家电零售市场的格局，掀起了中国零售市场的一轮又一轮惊涛骇浪。
在创业发展早期，张近东就意识到以服务为企业核心竞争力，坚持“服务是苏宁的唯一产品”，首创自营服务，并依靠“淡季打款”等创新模式迅速成为中国空调销售冠军。1999年张近东率苏宁全面切入综合电器领域，提出“3年1500店”的发展目标，带领苏宁走向全国，率先开创了家电连锁发展模式，引起了深远的行业性变革，直接推动了中国现代零售业的发展进程。
在全国连锁过程中，本着“信息化、标准化、专业化”的发展策略，张近东又先后开创了“1200工程”、“3C模式”、“5315工程”、“3C+模式”、“旗舰店战略”、“精品店战略”、“后台战略”等一系列经营管理创新模式，领导开发了全球领先的SAP/ERP系统，打造了自主培养为主的专业化人才梯队，构筑了国际化的管理平台。2004年苏宁电器在深交所中小企业板上市，成为中国家电连锁IPO第一股，这些都为苏宁电器的长远发展奠定了坚实基础。
区域风险：方正证券提示具体的实施步骤上，苏宁将保持每年200家以上的开店速度，实现全国一二级市场所有空白区域布局，并覆盖中国1785个“人口10万以上，且家电零售1亿元以上”的县级城市，进驻至少能辐射周边三个乡镇市场的中心城镇和江苏、浙江、广东、山东和福建等地区发展乡镇市场500个。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
人口因素：
1、人口是构成市场的基本要素。我国素有人口大国之称，庞大的人口基数为苏宁的营销提供了广阔的市场。
汽车模具供应链成本优化分析 篇3
关键词：汽车塑料模具；供应链成本；成本优化
一、汽车模具成本
（一）原材料成本
原材料成本既包括直接进入产品中的主要原材料成本，又包括协助生产、但不构成模具尸体的辅助材料成本，如润滑液、油脂等。
主要原材料成本是构成模具成本最主要的要素，因此，准确计算主要原材料成本是计算模具成本的关键。其计算数学模型为：
其中：是指模具主要原材料成本；是指第f种材料的零件个数；是指第f种材料的成本；、、是指第f种材料的密度、体积和单位体积f种材料的成本；n则代表该模具中主要原材料的种类数量。
辅助原材料虽然不构成模具实体，但却是模具生产过程中必不可少的辅助品，其数学模型为：
其中：是指模具辅助原材料的成本；、、、、分别指第i种固定辅助材料的种类数量、成本、密度、体积和价格；、、、分别指第j种液体辅助材料的种类数量、成本、密度、体积和价格；n和m分别指固体、液体辅助材料的种类数量。
（二）制造成本
制造成本是指企业在生产产品过程中发生的成本。
计算制造成本时，首先必须明确生产单个产品所花费的时间。它包括生产过程中每一个工序的定额时间，也包括工作为保持工作状态所花费的休息时间和自然需要时间。
（三）其他成本
除原材料及制造成本外，还有外购件成本、库存管理成本、增值税和消费税等税金分摊成本、模具设计成本、运营成本等。
二、汽车模具供应链成本优化设想
（一）供应链成本控制方法
1、作业成本管理。作业成本管理，又称ABC法，是通过对作业成本的确认和计量，来计算最终的产品成本，并将成本深入到作业中，对作业活动进行动态追踪、反映，对成本链进行分析；它是一种追求客户价值和企业利润的新型管理方法。企业开展作业成本管理法时，首先必须结合自身实际情况开展作业调研，详细了解企业作业的整个流程；对各个流程进行分解，进行会计记录，将同质的成本归并到一起，建立作业成本核算模型；选择相适应的软件工具和核算体系后，运行作业成本法，并对计算结果进行分析。
2、完善的模具价格数据库。由于汽车塑料磨具生产过程中涉及到的原材料种类较为繁多、工艺较为复杂。当客户咨询报价时，工作人员必须在较短的时间内计算成本，给出合适的报价，工作量较大。而企业通过建立完善模具价格数据库，将大量的价格信息按照一定的模型组织起立，并提供存储、搜索等功能，就能够需要的时候及时、快速、准确的从模具价格数据库中检索到所需要的价格信息。在建立数据库时，如果将生产工艺、模具大小等相关数据进行设置，企业将能够直接通过数据库计算出单个模具的整体成本。
（二）供应链成本优化途径
1、采购成本优化。与传统采购模式中，供应商和制造商之间竞争敌对关系不同的是，在供应链环境采购模式中，二者是双赢合作的伙伴关系。制造商选择优秀的供应商，并与之建立稳固的合作关系，既可以减少缺货风险，又可以降低企业库存成本，还可以降低原材料采购成本和经营费用。在控制汽车模具采购成本时，可以从以下几个方面进行优化：第一，增加原材料采购量，降低单位材料的采购成本；第二，实施招标采购，通过竞争机制，在保证材料质量的基础上，降低采购价格；第三，电子商务采购。企业通过电子目录寻找更多的供应商，从而获取质高价优的货源；既节约采购时间，又降低采购成本；第四，采用JIT 采购模式。既减少采购过程中不增值的活动，又提高企业的采购效率，并实现企业采购成本的降低。
2、制造成本优化。在汽车塑料模具生产过程中，降低成本的最佳方法就是减少原材料的过度消耗和废料浪费。在对制造成本进行优化时，首先必须选择适应企业生产性质的成本核算方法，建立科学、合理的成本核算体系。其次，要清晰认识到当前企业成本管理方面，特别是在制造成本方面存在的问题，有针对性地寻找解决措施；第三，企业要站在生产经营策略的高度，制定合理的成本控制体制，使成本控制成为企业长期执行的一项制度，并深入到企业员工心中。
3、库存成本优化。在供应链环境下，库存管理成本将被分摊到产品成本中，直接影响到单个模具产品的综合成本，制约着供应链的性能。因此，企业必须对供应链管理模式中的库存进行有效管理和优化，降低库存成本，从而降低单个产品成本。当前常用的供应链库存管理方法有联合库存、供应商管理库存、协同式供应链库存管理。对于制造企业而言，最理想的库存状态是与供应商实现供应链的无缝连接，实现零库存管理。
三、结语
对汽车模具供应链成本的研究和优化，有助于提升我国汽车模具的竞争力；同时，当前国内一些汽车磨具存在着“闭门造车”、“质量过剩”、“偷工减料”等情况，这些都不利于行业的健康发展。通过对汽车模具供应链成本的优化，既有助于制造企业节约生产成本，增加利润；又有助于维护供应链上、中、下游各方利益，为打造“合作共赢”的汽车模具生产供应链创造条件。
参考文献：
[1]孙坤.浅谈汽车零部件成本优化之模具联合招标[J].汽车实用技术，2015，（11）：138-140.
[2]马晓群，张超.我国供应链成本管理存在的问题及对策[J].中国市场，2015，（45）：57-58.
食品供应链安全优化研究 篇4
目前, 关于食品供应链安全优化研究侧重于生猪及肉制品、家禽、水产品、果蔬、大宗农产品等。在确定食品供应链各环节溯源信息的基础上, 以RFID电子标签为数据载体, 结合E PC编码体系对食品进行唯一标识, 实现数据的自动采集, 同时也增强了个体标示的精度和准确性。设计基于RFID和EPC物联网架构下食品供应链追溯系统, 实现食品供应链安全优化。
食品供应链与食品质量安全
食品供应链管理范围涉及整个食品从生产、加工、流通直到消费的所有环节, 需要管理食品供应链各环节上的成员企业或者个人, 并且与这些组织的活动内容以及规模大小无关。在食品供应链管理中需要特别关注链上成员之间的沟通, 该种沟通是指广义上的沟通, 既包括链上成员与上游组织间的沟通, 也包括链上成员与下游组织分析食品供应链系统危害而产生的信息沟通。食品供应链管理安全要求, 可以概括为:第一, 满足人身安全要求的食品;第二, 食品品质是符合人身健康要求的, 食品相对应的包装、说明书必须是标准化、健康的并且须符现行的法律、法规以及与食品行业相关的一些强制性标准。
进行食品供应链安全管理, 实际上就是对有可能出现的食品质量安全问题的各个环节进行管理:食品原料采购是食品质量安全的第一个环节, 确保“从农场到餐桌”的食品安全, 必须首先确保食品原材料无害, 即确保在食品生产的最初环节的品质, 以达到食品供应链安全的目的, 就是食品质量安全, 其中, 交通运输是关键环节, 由于中国目前的交通管理不完善, 落后的交通运输条件, 食品在运输过程中的安全风险;在食品生产环节, 其中存在许多问题, 如管理混乱、生产混乱、乱用添加剂、卫生质量差、环境标准不达标以及其他不遵守法规的问题;食品包装环节存在的安全问题主要有:首先是包装材料安全性是否达标, 这些能够直接接触食品的包装材料, 例如纸制品、塑料制品以及金属制品等材料, 不能还有任何能够危害人体健康的有害物质, 如果添加复合包装材料, 虽然可以减少包装材料污染食品, 但是如果使用的油墨印刷品中, 含有苯等有害物质, 就会与食品相混合, 这就形成了食品质量安全隐患;其次, 企业管理不善, 食品包装标签不符合要求;食品储藏是供应商、制造商、批发商和分销商都面临的一个问题——这就是所谓的存储问题, 因为食品储存需要特殊的要求, 主要是由于易腐食品在储存过程中易变质腐败, 这也是食品质量安全的重大隐患, 为消除这种隐患食品供应链上成员必须提高安全投入, 以确保供应链上食品质量安全;在食品配送环节, 由于中国的食品配送起步较晚, 流通企业为减少成本, 在分配过程中, 不同种类和口味的食物混合在一起, 很容易造成交叉污染的食物;食品销售环节是最容易出现安全问题的环节之一, 食品销售多样性, 意味着食品也受到多样性和其他因素的影响, 导致食品销售周期安全风险;食品信息通过供应链的运行, 并最终给消费者消费食品提供参考依据, 可以通过建立完善的食品供应链安全信息收集机制, 实施有效的信息分析, 建立高效的预测预警系统以及高效的信息传播系统, 通过食品供应链广泛的信息网络系统, 这才能够提供可以保证食品质量安全的、有效的信息追溯方式, 可以对食品供应链安全管理进行优化。
利用RFID技术对食品供应链安全进行优化
射频识别技术具体应用在食品供应链安全优化上, 就是将嵌有RFID芯片的标签固定在需要进行安全管理的在食品外包装上, 使用相对应的R F I D扫描设备能够对对RFID芯片进行追踪, 还能够设备所能覆盖的范围内自动读取RFID芯片上有关该食品的信息。食品包装上的每个R F I D标签包含有电子产品码, 都可以使用阅读器读出相关食品信息并实现对食品的跟踪, 在现在的食品零售行业中, 这种RFID标签的信息承载功能与原来食品包装上的条形码类似, 当连接到相应管理软件后, 每个无线接收装置通过识别电子产品码, 就可以告诉我们产品的特性, 如制造商、大小和颜色等, 其中它也包含供应链上的信息, 如食品出厂时间、始发地和销售终端等, 因此, 射频识别技术能够应用到任何巨大的食品供应链网络中, 特别是可以为食品或者是生鲜食品提供可靠、详尽的可以追溯的安全信息, 如该种食品或相对应的原材料产地、销售地、储存时间以及其他任何与食品安全相关的信息。
将射频识别技术技术应用于食品供应链安全优化, 必须从食品生产源头就要使用RFID标签, 建立食品原材料安全信息, 这里从RFID解决方案的目标层面阐述应用RFID的具体方式 (见图1) :食品原料来源地就需要加入RFID标签, 建立食品原材料安全信息, 要求写入食品或原材料在生产或者是种植源头的基本信息, 例如原材料产地、生产日期、储存方法及食用方法;从食品原产地到达食品加工厂, 在该过程中, 需要将食品原材料在加工后, 在其RFID中写入信息, 以备下一个处理或消费者检查信息, 或是检疫局检疫, 另外仓储信息也需要在食品入库分发至下一环节前写入, 如此直到超市、酒楼、快餐及各种消费终端, 上述形成的最终R F I D标签, 就像一个环环相扣的链条, 最终形成完整包括食品信息的各个方面, 有利于实施食品溯源。
在具体实施过程中, 使用RFID食品标签有两种方式来跟踪:首先, 从源头至消费进行跟踪, 从农场、食品加工、原材料供应商、储运过程以及销售点进行跟踪, 这种方法是主要是用来寻找食品质量问题的原因, 确定产品的原产地和特征;另一中从消费往源头追溯, 就是消费者在销售终端购买的食物出现质量安全问题, 逆向层层追溯, 并最终确定问题所在, 这种方法主要用于问题食品的召回。
R F I D解决方案可确保食品供应链管理安全的高质量数据交流, 可以让食品工业实现以下安全目标:首先可以通过该技术保证食品源头的安全, 彻底实施“源头”食品追踪解决方案;其次在食品供应链中提供完全透明度的能力。
供应链环境下的仓储管理优化 篇5
供应链环境下的仓储管理优化
现代企业的物流配送领域中仓储管理是十分重要的环节。整个供应链的成本与效率受到仓储人员、仓储设备和管理效率的影响。仓储出现在企业采购、生产加工、销售、批发、零售等各个环节中，其地位日益被重视，已成为供应链管理的核心环节。
现代企业在信息技术发展的影响下，仓储管理逐步转为机械化、智能化发展，而在企业物流战略的规划，越来越重视仓储的在全国布局，并形成了良好的态势。但在供应链环境下的库存存在诸多问题。
一、仓储管理问题
1.缺乏供应链整体观念
供应链是个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。这需要整个供应链的环节能够根据客户的要求步调一致，适应复杂多变的市场环境。虽然供应链整体绩效取决于各个供应链的节点绩效，但普遍没有针对供应链系统的全局供应链绩效评价指标。
2.片面理解对客户的服务
供应链管理的绩效好坏应该由用户评价，而传统的订货满足率评价指标不能评价订货的延迟水平，这使得对用户服务的理解和定义各不相同，导致仓储管理的客户服务水平的差异。
3.信息传递效率低
整个供应链分布在不同的组织部门，这些节点之间牵连着很多重要数据，如需求预测、库存状态、库存状态、生产计划等，各节点只有通过整合信息集成，实时传递，才能高效的响应客户需求。但各组织间的相互协调涉及到了诸多利益群体，相互之间的信息不透明，结果导致企业未来安全不得不维持较高的库存，以致企业绩效和利益减少。
4.库存控制策略简单
传统企业仓储管理中的库存控制策略，多数是面向企业，数据来自企业内部，没有体现供应链的管理思想。无法从供应链角度保证供应链运行的连续性和不确定性需求。
5.产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响
现代技术促使产品的生产效率和成本效率。而这些节省下来的成本由于没有考虑库存的复杂性最终又被供应链上的存成本抵消；影响的因素除了固定成本、物流成本外，还包括仓库投资、订单相应时间等。
二、仓储管理的优化措施
1.仓储系统的布局设计
仓储系统布局设计是供应链设计的核心。这需要把一个复杂纷乱的物流系统通过“多线运输，区域配送”的模式改造为以仓库为基地的配送。顺便提一下，目前的市场上的可移动铝结构仓库对于仓储管理系统的布局、调配有很好的补足作用。
2.库存最优控制
这需要确立仓库的商业模式和管理目标。如果是成本中心时，以服务质量、运营成本为控制目标，追求合理库存甚至零库存；如果是利润中心，则除了服务质量、运营成本外，更关心利润，因此仓储管理还包括计费系统和客户关系管理。（同样，可移动铝结构仓库除能降低初期投资外，在企业运营成本和效率提升过程中也起到积极作用）
3.仓储作业操作
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仓储作业的操作是最基础部分，这需要对仓储操作进行信息化管理。根据确定的控制目标和管理模式落实操作流程并与众多专用仓储设备自动控制系统相衔接。
大规模定制:服装的供应链优化 篇6
近年来，中国服装市场不断被细分，顾客个性化需求的主导地位逐步稳固，这使得传统的大批量生产和大众营销模式日显弊端，而大规模定制模式以其低成本、高质量、最大满足客户个性化需求的特点迎合了这些变化，并得以在部分服装企业中实施且迅速发展。服装业的大规模定制模式，使得服装制造业完成了从单纯的生产到定制与生产相结合的良性进化。其中，定制在服装设计师与终端客户的状况和要求之间建立了紧密的关联，只要客户愿意为个性化的服装和服务支付的货币大于因此而多增加的成本，双赢局面将不再成为臆想。然而，服装业大规模定制模式尚在襁褓，亟待哺育和补养，供应链的优化成为制约其发展的重要因素。
服装制造业的现状分析
大规模定制是介于大规模生产和个性化定制之间的一种新型模式，也是综合提升客户个性化需求满意水平与企业生产或服务效率的有效模式。所谓大规模定制，指的是充分利用企业已有的各种资源，在标准化技术、现代设计方法、信息技术和先进制造技术的支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本、高质量和效率，提供定制产品和服务的生产和营销方式。
在大规模定制模式的发展中，企业存在着不少“绊脚石”，例如信息过载、开发周期限制和生命周期限制等，这些限制条件使得企业在平衡了其产品开发周期和生命周期的同时，又增加了多样化和定制化的程度。但是，生产管理运作过程中供应链的优化管理做得如何，将直接影响着大规模定制模式的运作效率。服装的定制模式也是由以服装制造企业为核心的供应链协同完成的，并涉及由制造企业、供应商、第三方物流公司以及客户组成的供应链协作成员群体。由于供应链协作成员之间的关系是协作性和竞争性二者的统一，因此导致了不同协作成员具有不同的收益偏好。
通过对一些服装制造与销售企业进行调查研究，我们发现大规模定制这一模式已逐渐被服装制造业认可和应用，同时大规模定制也为服装业创造了快速增长的市场份额。据统计，国外成衣和定制之间的比例关系在变化，欧洲中产阶级95%是定做服装。近些年中国出现的一些大中型服装定制企业，如雅戈尔服饰有限公司、酷绅服装公司等，能为顾客量身定做中、高价位的正式场合服装，业务的发展形势良好。雅戈尔作为成功发展了30年的大型跨国集团公司，对市场份额的把握和对先进技术的应用，都有杰出表现。相比之下，酷绅公司则积极推出了多项技术专利，将服装的定制工业化，创造了更多的效益。
虽然大规模定制在服装业的实施尚处于初级阶段，但大部分企业对于相关技术的应用已初见成效，而由于各项技术引进成本高、操作专业化程度高，目前并不能实现普遍化应用。我国一些中型以上的服装制造企业，如酷绅服装公司，已经开始引进计算机辅助设计技术进行生产设计。同时，服装计算机辅助制造的加工设备可根据CAD产生的设计数据准确、高效地进行布料的单量单裁，使生产敏捷化、柔性化。而模块化生产方法也被用于定制生产，既大幅度增加了产品的调整范围，又有效地抑制了定制成本的提高。
尽管如此，现存的服装企业对于供应链的管理存在意识不强、尚未提出可行的管理方案、现行管理漏洞百出等现象。针对这样的现状，更换管理系统或者重新选择管理方案都是相当巨大的工程，如何对已有的供应链管理进行优化，才是值得考虑的问题。
供应链优化的实现条件
1.大规模定制模式的运作优化。关于大规模定制优化模式的第一个实现条件，被普遍提出的是“延迟策略”。其核心内容是尽量采用标准化的模块、零部件和标准件的生产环节，以减少定制零部件、定制模块的数量和定制环节，尽可能延迟产品差异点的生产时间。其基本思路是“减少定制量”，即在保证满足个性化需求的条件下，要尽可能地减少产品中定制的部分。要求最大程度地利用通用的、标准的或相似的生产过程和服务。而优化并减少定制量的核心方法是延迟定制产品差异点,定制产品差异点之前的生产可由生产效率较高的通用化模块来进行，之后的生产必须采用考虑特殊化的柔性模块来进行，以满足不同的客户定制化需求。
意大利贝纳通（Benetton）公司作为全球知名的服装制造商，过去生产产品时，往往先把纱线染成各种颜色，再将染好颜色的纱线编织成最终产品。然而颜色各异的服装存货的估计失误，往往导致代价昂贵的季末大减价。于是，公司通过染色和编织的互换将CODP点（顾客需求切入点）移到了编织之后、染色之前，改变了生产流程。漂白的纱线先编织成各式各样不同型号的产品，当季节流行颜色更加清楚时再将这些最终产品染色。这种情况下，染色这道工序就可按客户订单进行大批量定制生产。
2.供应链中的额外库存管理。在大规模定制中，企业经常面对一个两难格局：是尽可能保证充裕的额外库存、提升供应链协作成员自身的生产效率，还是按时交货、保证客户的满意度？这就引发了供应链优化的第二个实现条件——对于额外库存的管理。所谓额外库存管理，即供应链中某企业可通过提升自身内部的生产运作效率，从而压缩原供应链体系调度计划对其划定的生产时间，使得其某时刻的空余生产能力得以增加。
例如，某上游企业（见图1）通过提高生产运作效率，提前完成相关生产任务，将产品交到下游继续生产，进而节省了△t-△t1部分的时间，产生了额外库存。因此，企业得以获取一定的空余生产能力，以进行其他协作生产任务。所以，如何根据不同生产时刻、不同协作成员，确定合理的额外库存水平，同时不会对客户的满意度造成负面影响，是供应链优化必须考虑的内容。
3.电子商务的运用。在大规模定制中，需要借助计算机辅助完成对于订单、生产制造、配送、售后服务等方面的管理，因此，电子商务在大规模定制中占据着不容小觑的地位。其中，企业对企业即B2B电子市场更是在大规模定制中占据了较大的市场份额。由于B2B尚处于初级发展阶段，各项功能（如在线价格协商、在线协作等）不能充分发挥、交易模型还不成熟，还不能完全模拟传统的买卖模式，许多在线交易都需要传统的网下沟通的配合才能完善。
如何在保持传统渠道成员的市场地位的前提下，合理扩大网络市场、增加信息沟通，是供应链优化的第三个实现条件。在电子商务运用方面，国外目前已经推出了量身定制的理念，用以解决服装款式设计、生产制作一体化的问题。英国的Baird Menswear西服公司，其销售到国内和国际市场的西服中有80%是通过“量身定制”系统完成的，并且服装系列涵盖了不同款式、颜色和规格的组合。
4.供应链优化的多目标。对于供应链的优化目标，过去人们只集中关注于以生产成本为优化对象或以由生产成本演化而来的提前或拖期交货的惩罚成本为主要优化对象。然而根据对于额外库存的研究，我们可以发现，生产时间的优化，也能提高协作成员的生产收益水平。美国的布克兄弟品牌服装公司采用三维人体扫描仪测量顾客的人体尺寸，顾客可以自己选择面料和款式来定制服装，定制时间由原来的几个月缩短到2～3个星期，并且尺寸更加精确，深受顾客的欢迎。因此，供应链的优化过程中，可以将定制产品的生产成本和生产时间同时列为优化目标。但是，在优化生产时间的同时必会导致生产过程中某阶段库存成本的增加，这将影响对于生产成本的优化。因此，如何权衡生产成本与各个生产时间段的生产时间之间的关系，成为供应链优化的实现条件之四。
供应链的内外部优化策略
内部优化策略
大规模定制模式下，满足客户需求成为首要考虑的目标，这必然引起成本的提升。而与此同时，服装行业具有产业链长、生产周期长、职能部门多、市场受流行趋势的影响较大的特点，因此，加强企业内部各部门之间的合作，建立内部集成化供应链是非常必要的。供应链的内部优化策略包括对于延迟策略的优化和对于额外库存的优化。
1.关于延迟策略的优化。延迟策略的优化在于如何决定定制产品差异点CODP的位置，以便既能够最大限度地满足客户的个性化需求，又能够使企业利益最大化。企业可以根据客户的不同需求，调整延迟方案，而并不只是局限于传统的制造延迟方案。有几种可供选择的延迟策略：一是供应延迟，指的是减少成品服装库存，要求供应商必须保有半成品或装饰品的库存，将库存成本转移到供应商处。二是交付延迟，主要包括服装的包装延迟和运输延迟。将包装活动延迟到分销渠道，以实现对各供应商提供的零部件进行集中管理、集中包装和集中运输，从而同时节约生产时间，降低生产成本。三是服务延迟，是将标准化或定制化的产品在交付给客户之后、在产品寿命周期内的定制化服务。当然，最科学的方法是，对于拥有不同消费特点客户群的服装企业,可以采用不同延迟策略或延迟策略的配搭进行供应链的管理。另外，也可将复杂的客户定制信息转化为对于订单的处理，即对订单信息合理分类，达到提高生产效率的目的。
2.关于额外库存的优化。供应链体系有效运作必须建立在供应链协同的基础之上。权衡供应链系统目标和各协作成员自身收益满意水平，对于供应链协同效应的发挥至关重要，这就体现在企业内部对于收益偏好的分析以及外部的决策上。同时，对于收益偏好的分析也有助于协作成员合理权衡其空余生产能力的提高同额外成本增加之间的关系，从而提升其生产收益水平，提升供应链体系的综合收益水平。
外部优化策略
供应链的外部优化策略包括对于电子商务的优化和对于供应链上下游关系的优化。
1.关于电子商务的优化。在电子商务环境下，大规模定制企业通过与最终消费者在电子平台的直接交流，可以有效推迟CODP的发生，从而降低供应链中由于需求预测不准确所引起的“牛鞭效应”。同时，也使供应链中各协作成员充分共享信息，使需求信息透明化，避免了企业决策中信息不确切和不及时问题的发生，从而缓解了“牛鞭效应”。电子商务为整条供应链提供了信息技术上的支持，是实现商务运作各协作成员之间联系的纽带，而供应链系统管理则提供了合作管理的应用模式，可以将这样的协同商务模式称为“面向供应链管理的电子商务”。
2.关于供应链上下游关系的优化。对上游供应商的选择与管理过程进行优化，可以考虑科学的供应商选择方法以及评估机制，同时加深与供应商的合作与互动，最终达成双赢的局面。加强对客户关系管理，建立面向CRM的供应链管理系统。企业客户关系管理系统的构建原则是在最大化满足客户需要的同时，完整地认识整个客户生命周期，提供与客户沟通的统一平台，提高员工与客户接触的效率和客户反馈率,真正优化企业下游供应链管理问题。
（编辑：周春燕 zhoucy@vip.sina.com）
在大规模定制模式的发展中，企业存在着不少“绊脚石”，这些限制条件使得企业在平衡了降低其产品开发周期和生命周期的同时，又增加了多样化和定制化的程度。
供应链网络优化蓝图指引 篇7
一、网络优化的前提
简单说,网络优化的目标就是要拿出最经济的方式接收和运送产品,同时保持或提高客户满意度,以实现利润最大化和服务最优。为了减少设计方案和分析过程的复杂性,企业过去常将优化需求与网络现状分开考虑,但这些既有条件至为重要——多少仓储、位置、库存要求、客户情况、订单方式、劳动力、发运频次、运输方式等等。
最优供应链网络,要全视角地考量各个业务领域的产品交付,追求最佳客户体验,实现显著的财务绩效、运营效率及税收节约等目标。提升网络绩效,已显著影响经营基础和股东价值。要达到和保持最优网络有三个前提:
(一)战略先于网络:面对复杂冲突的业务目标,如减少投资、提高经营利润、降低碳排放、增强客户体验等,供应链网络必须与公司战略完全一致。但仍有许多企业尚未明确如何充分利用网络支持业务战略就开始盲目降低网络成本或投入。如产品结构与量产、市场供应、边际目标、动态客户服务、增值机会、退货和报废等,往往被赋予最小的考虑或完全忽略。
(二)专注于总体最优:当今越来越多的企业都在问“如何用供应链来实现利润最大化?”,这一诉求与传统网络优化项目单纯的降低成本或改善服务不同,要全面考虑各种运营场景。并通过敏感性分析评估哪些因素对公司价值影响,如EBITDA毛利、资本投入、人力资本、营业支出、税收效用、利润、现金周转,等等。
(三)项目与持续过程:先进的供应链网络是动态的,要能够支撑企业的采购适应市场变化、产品线调整灵活以及资源整合等,并结合持续优化的过程,在一系列市场条件下,检验网络既有的灵活性,增强企业价值关键驱动因素,确保各项目标的一致性。
二、网络规划周期及分类
当企业要优化现有网络时,项目团队要明白如何着手和落实,规划的主要动因是什么?是经过板块扩张/收购、针对新市场机会战略调整,还是每隔几年的全面例行检查。可预见或不可预见的情况规划都适用。缺乏规划,企业将面临问题考虑不足且无法及时落实解决方案的风险,反之企业可变被动为主动。典型的规划分类见表1:
(一)战略规划
战略规划是决策企业目标或做必要目标调整,并确定实现这些目标所需的资源,制定政策来掌控获取、利用和处置资源的过程,只有战略正确及供应链全程信息共享,企业才能于瞬息万变的供需环境中生存。网络战略规划的目标是确定网络优化总体思路,解决组织结构、规模调整、网络计划及环境评估等问题,如仓储点、运能、库存、信息系统及它们能实现最大投资回报的路径。
战略规划是一项旨在及时防范可预见变化的手段,要留出足够的准备时间以充分满足贯穿整个供应链的资源要求。诚然,预测需求对规划而言远远不够,较长规划周期的预测是有风险的,但预测仍是关乎未来网络设计的最重要信息。
(二)战术计划
战术计划的时间框架通常是一两年,主要内容是步骤、策略和方案,并设定具体目标、采取的行动和时间以及资源投入,以保障公司长期战略目标的逐步完成。例如,公司提出启用新仓库以改善服务的战略规划,那么战术计划就要分解任务、分配资源并确定工作时序,如预见配送中心的负荷,平衡“主要资源—劳动力—需求高峰”的矛盾。
战术计划,首要建立步骤顺序;其次,定义各环节主要问题,如识别完成每个步骤所需的时间及特定的技能;三是确定每个步骤的投入,如预算控制;四是明确外部支持,如建仓库,这可能意味着从建筑公司聘请顾问;其它还包括库存策略、运价谈判、提高生产率和改进信息系统的需求等。
(三)运营计划
运营计划可以是每天、每周、每月,它是对战术框架内的策略、计划和方案的落实,其主要组成是管理资源,如劳动力和资产;同时,评估运营绩效以优化操作效率并发现潜在问题。运营计划纳入了战略规划的逻辑、战术计划的事件及日常事务过程,它可以形象地比作是“轮胎来适应道路”。运营计划涉及各类任务,如配送中心排班、车辆调度、货运整合、改进生产流程、减少操作成本及营运开支等。通常网络规划的失败,都是因为运营中大部分的日常活动是例行程序,造成实施没有主次先后,容易偏离原计划目标。
(四)应急计划
应急计划是最容易被忽视的工具,但对完善供应链网络意义重大,它是防范不可预知变化导致供应链故障的防御手段。通常,应急计划是问“如果……?”这样的问题,“如果一个主要供应商发生罢工?”或“如果发生产品召回?”或“如果主要供应商在重大气象事件中受损?”有准备的管理者,就要使用应急计划来克服很多潜在紧急情况,那可能直接对供应链造成破坏性影响。即假设意外发生时,能够提前预备相应的行动计划。
应急计划是常见的非计划管理或危机管理“救火队”方法,基于假设发生后的应对。应急计划要尽可能减少行动所需的准备时间,不要等到起火了才想在仓库安装喷头。要提前应对好对供应链不利的应急事件如:能源短缺、罢工、自然灾害、产品召回、安全事故等。
三、定义项目范围
网络规划是一个连续的过程,需要不断更新,它通常按:1.描述网络,2.明确交付目标,3.建立参考基准,4.开发备选方案,5.效益对比,6.方案评估,7.详述计划。有些企业容易进入盲目落实的陷阱,仓促执行步骤3到7,却忽视了步骤1和2更为重要,作为数据置入分析,决定了规划过程的好坏。
(一)确定交付需求
网络优化几乎会影响组织内的所有业务单元,项目范围直接关系付出及成本,所以首先要得到领导层的理解和支持。在优化启动前,项目团队必须基于公司战略对整体业务进行评估,尽可能地收集例如:
1.销售:公司为增加销售业绩正在或将要采取的措施,全球扩张、收购、电子商务或同店销售等,是否愿意降低库存即便服务水平受到一定影响?
2.进度:要权衡项目是以满足期限为重,还是以提供最佳的整体建议为准。
3.营销:是否有业务变化对分销网络产生质的影响,市场部门的营销活动,如网购的每日推广与双周存储级大促销活动。
4.生产:生产部门是否理解最优生产批次对库存及仓储选址的影响?
5.财务:供应链重大投入对公司财务的影响,以及现金流状况如何?
6.IT:信息系统能否提供分析所必需的数据,如果不能,是否能从其他途径获得。
7.约束:确定设施、批次量、品控、产品短缺等限制,预期内是否有大的改变。
8.敏感性指标:包括但不限于物料成本、服务时效、规划期限、预算等要素。
9.人员:谁来进行专业分析,内部团队组建或聘请专业顾问。
面对这些相互冲突的需求,网络规划者必须找到兼顾客户服务和公司目标的最低成本网络和库存管理技术。公司执行战略会议上的营销策略和销售预测要及时了解并入规划需求,经过各方达成共识后,就形成了建模的两个参考基线:现状与设想。
(二)关键网络组件
网络规划和优化是建立在以事实依据、定量分析与流程、技术和人员等定性结合基础上,下图描绘了一个端到端的网络分析所涉及的复杂因素:1.确保最大限度地降低成本并达到预期服务水平,2.利用最佳分析工具,3.分析最优的替代方案,4.模型被定义为库存政策、运输路线、成本和服务水平、供应商等网络组织的变化。
每个供应链网络都有一些关键组成,包括但不限于——
存储点:含配送中心DC、集货点、码头、港口、退件中心、从生产或供应商发出的暂存或分销点,其工作是接收、质检、存储、拣选和发运等。
库存管理:基于市场预测的采购和生产控制,库存是供需间的缓冲,以适应需求或生产意外变化,包括预测需求、采购订单及存货管理。
客户服务:负责公司与客户之间的关键交互,保障客户满意度,包括处理客户咨询、订单过程及客户/供应商关系,监督管理每个产品或细分市场的目标进展,如订单满足率、交货时间等。
信息系统:MIS/ERP负责供应链的全过程通讯、数据处理与控制,功能广至订单接入、预测、仓管、车辆管理到电子账单等等。
(三)启动网络分析
建立沟通。项目启动后的第一要务是沟通,缺乏沟通机制就贸然展开信息收集和网络分析,将事与愿违甚至返工。其次,重新审视项目范围,确定是否有新变化需要纳入考虑。接下来则是执行战略研讨会,通过正式会议,让领导层认可项目的主要动因和企业方向。接着进行初步会议讨论详细的数据收集,掌握当前的网络和系统状况。公司执行战略会议上的营销策略和销售预测,要及时了解并入规划需求,经过各方达成共识后,形成建模的两个参考基线:现状与设想。
一旦确定了项目范围,掌握了网络关键组成,执行团队应开始收集主要数据为建模做准备,虽然不必面面俱到,但优秀的网络咨询会需要以下信息:
a.各业务板块增长情况(公式化)
b.按SKU采购地点及流程
c.按SKU的客户出货流量
d.仓间转运调拨
e.DC成本指标
f.出货分布及操作成本(固定与变动)
g.设施特征(容量、人员、租赁/自有、布局、能力等)
h.车队及运输(内部与外部)
i.成本计量(箱/立方/磅)
j.总帐占所涉及的业务单位
这常是非常有挑战性的一步,企业必须认识到对重要资源信息采集的重要性和紧迫性,并确保数据的准确。数据收集中可识别哪里存在信息漏洞,发现问题时就可以及时将关联方引入方案征求。项目开始若信息不佳,将直接影响网络分析的成本和精度。
数据收集完成后,每次项目会议要总结和评估这些数据,让团队深入了解运营和成本,为确保调研到的信息是建模可用的,要对数据“健康检查”,且基于现场考察情况发现管理的空白点。定义假设的过程,将有助于为信息收集和漏洞发现。项目团队提出建议汇总计划后,共同进行审查评估。完成这些,项目可以向前分析迈进。
(五)现状建模
理解客户服务和网络运作要求后,就要总结当前网络的基本特征,成本、服务和绩效,包括:1.目前DC位置、容量、吞吐量、成本、绩效等;2.进货运输成本,从工厂到供应商;3.出货运输成本,成品企业内运输及配送到客户;4.当前库存水平,库存比例和库存持有成本;5.客户配送时效;6.当前供应点及生产设施;7.客户需求分布;等等。
收集DC、运输及所有站点信息至关重要,未来可能一些节点会关停、转移或扩大:
1.空间利用率。分析库存及空间利用,列出仓储设施、设备数量及布局等规划清单,以确定缩减或扩展设施的投资需求。
2.布局和设备。列出每个设施的设备和布局,形成清单,指导投资需求。
3.库内流程。掌握订单配货和运输过程,例如不同产品的拣选配送方式、不同仓储的作业差异性,了解作业效率及库存安全。
4.人员配备水平。对组织及岗位进行分析,收集劳动利率水平,包括福利。
5.收货和发运量。如进出频次与卡车量和码头量,了解增加仓储吞吐量的因素。
6.库房特征。收集仓库面积、净高、柱间距、灯光亮度等,同样影响扩展能力。
7.接入点。检查交通及分拨路向状况,确定是否会影响运输成本。
8.运营成本。收集租赁费用、税金、保险、维修、能耗以及其它设施的费用。
9.库存。收集库存周转率和存量、满足率、安全库存水平、ABC分析等,优化存储位置或仓库空间,获取未来库存的目标,遇到滞销或季节性,如何整合利用设施。
10.绩效报告。了解服务绩效考核指标,如订单完整性和出货准确性等。
下列运输信息应收集:
1 1.货运等级与折扣。收集运输等级、价格、折扣及承运人等信息,了解对折扣有影响的因素,如发货点、路由、最低重量等。
1 2.运输操作规程。掌握承运模式及供应商选择。
13.配送要求。衡量承运商的表现考核,订单履行及时性、完整性的评估。
14.补货重量/体积。车辆装载水平及每个补货点及其商品的装载机制。
这些信息构成的基础模型,是不同方案对比的参照系。如果没有这个基线,将难以评估替代方案与维持现状间的成本和优劣。有时,从数据库查询可能得不到完整结果,或可能扭曲分析。因此,成本信息应与源文件、总账或利润和亏损报表进行比较;生产或销售数量的信息应该与采购或销售量进行比较;网络流程图有助于快速识别错误的数据环节,任何影响利益相关者的变化都应在基线里标明,并让大家周知。
(六)方案开发
一旦数据被收集并验证后,接着是开发替代方案和操作方法,项目组须考虑若干备选方案。用于确定方案的输入是实地考察、需求预测、数据库分析和客户服务调查。差距分析是一系列针对内部员工和客户的问题发现,目的是在指定服务水平下,客户满意和当前表现之间的差异,找出服务和成本的平衡。如,影响仓储选址的因素(见表2):
网络建模可分为三大类方法:
1.重心分析:利用地图坐标和客户量的加权中心,计算客户需求重心。它是用于确定仓储位置的第一方法,可以在纸上简单完成,假定运输成本与距离成正比、两点连线代表实际距离、各点装载均匀。相比之下,这种方法忽略能力限制、服务要求、运输和处理设施的成本差异,还不够精确。
2.优化模型:适合各种复杂性变量,可匹配价格因素。通常提供线性的或混合整数程序,基于所述数据、假设和参数运算出“最优”网络结构。更改任何输入将导致该模型产生不同结果。因此,它非常依赖于数据和参数的质量和执行建模分析的个人经验。它比重心分析复杂,但仍基于有限的静态范围的变量。如果一个网络可以通过汇总数据或单独环节切片来描述,该模型会非常有效。如透过年均运量看处理点的能力,或用来分析供需变化的影响因素。
3.仿真模型:类似前者,有各种规则和变形,但不同于前者输入一组数据后给出唯一答案,它始于给定的替代方案或结论场景,随着时间推移,检查各种数据集的影响变化。该模型可用于确定供需变化、网络限制和效率瓶颈等。同样,也非常依赖于数据质量和建模技能,但它能够更好地展示公司在现实世界中面临的波动性,通过使用实际数据,反映销售或供应模式中的差异或随机因素,例如复杂能力的提升往往伴随成本增加。
分析复杂网络时,各种技术差距颇大。为项目选择合适的模型,规划者要判断复杂变量是否必须,或假设与均值足以辅助决策。但不管哪种方法,总体遵循以下步骤:
1.验证现有网络,计算机运行模型来模拟现有成本,对比成本与实际成本;
2.运行替代网络,一旦模型进行了验证,基于目前量和预测量运行替代方案;
3.总结运行和排名,创建各方案运行成本表、展示结果,列出各个DC的成本;
4.总结所有年度成本和服务因素,列出对比清单;
5.敏感性分析,检测波动性数据,如一些不确定成本,通过修改参数,确定对运行的影响
6.确定每个方案投资。如新增仓储,所需设备、扩张和施工费用等。
(七)成本经济分析
网络规划的真正价值是在理解公司网络体系及运用想象去设计模型过程中获得的知识。建模软件并不能保证答案正确,只是在决策过程中提供帮助的一种工具,所以有时要充分干预。方案确定后,就要收集各种运营成本数据,单项成本可能很接近,但要综合其它很多因素,例如:
1.行政管理和订单处理成本:与仓库数量成正比,尤其在协调和管理大型网络;
2.周期库存和安全库存持有成本:仓库越多系统总库存也就越大,安全库存也是;
3.客户订单规模效应:近仓客户一般倾向于多频次小单,单位重量配送费变化;
4.仓间调拨成本:多仓间的协调问题,需要由于不平衡设施之间调拨库存;
5.供应商谈判成本:设施少,单点容量大,仓储和配送服务的谈判上更有利;
经济分析是比较备选方案的效益与实施成本,基于ROI投资回报对比。要做到这点,必须确定所有与此方案相关的投资与节省,如人员遣散、搬迁、系统改造、税负、原合同、设施折现、物流设备MHE及自动化、管理变化等因素,通过敏感度分析各种变动费用,确定哪种方案最可靠;其次,对各种风险因素进行定性分析,如客户服务、实现的难易度、文化因素、盈利能力、现金流影响等;最终,这些一旦通过讨论达成共识,就要制定分阶段实施时间表,列出涉及从现有系统转移到未来目标系统的主要步骤。
四、网络优化是持续的过程
谨记,一个良好的供应链网络优化依赖于定义完整的需求,决不能是公司简单的想法、观点或还没有被研究和验证过的可能。潜在需求应被清晰的定义、分析和评估,形成一组明确的战略要求,典型的如五年计划。好的网络规划是以行动为导向、时间为约束,规划应尽可能设定具体的行动,而不是简单地说明替代方案是否可行,未来预计销量、库存水平、运输成本、仓储成本等因素都要纳入考虑。
为了获得高层支持,要通过详细的书面文件和路线图来描述和说明公司应该采取怎样的措施来实施和操作该优化方案,证明此结论是实现公司利益最大化的最优方案,并坚持要将网络优化视为持续的过程而不是一个临时项目。今后,当我们称赞一个无缝集成、高性价比和高响应的供应链网络时,要明白其背后持续的分析优化。
摘要：随着客户服务需求日趋复杂,持续的供应链网络优化已成为很多先进企业的重要课题,如应对物流、订单履行及运营交付等问题,本文简要介绍了网络优化分析的方法和必要步骤,提供了一种供应链优化的参考指引和最佳实践。
乡村旅游供应链优化探析 篇8
一、旅游供应链相关概述
供应链的研究最初产生于制造业中的物料计划和物流运输。供应链是围绕着核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原料开始,制成中间产品及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者的手中,并将供应商、制造商、分销商、零售商直至最终用户连成一个整体的供应链结构。然而,随着旅游产品定制化需求的出现,大规模的“纵向一体化”的旅游产品供给方式已经逐渐失去了竞争力。旅游产品的多样化、个性化需求和旅游产品综合性的特点使得单个旅游企业无法提供完全的产品,这就促成了旅游供应链的形成和发展。
旅游供应链的概念学术界尚未统一,但其内涵有广义和狭义之分。广义的旅游供应链由所有向游客提供产品和服务的直接和间接的供应商组成,狭义的旅游供应链则不包括间接供应商。通过相关文献的研究,本文认为旅游供应链是指以游客需求为核心,将各种公共的、实体的、商业的、网络的旅游组织和企业,以及当地政府和目的地居民联结在一起,为游客提供各种组合型产品和服务的功能型网络集合体。
作为我国旅游行业重要组成板块的乡村旅游,在满足旅游者个性需求的基础上,对于旅游供应链有其自身的特点。根据定义本文将乡村旅游供应链分为四个系统,即生产系统、消费系统、组织系统和管理系统。其中,农产品和原材料的供应商及旅游相关吃、住、行、游、购、娱的提供商共同构成了乡村旅游供应链的生产系统,消费系统由乡村旅游者构成,组织系统由旅行社和旅游服务集散中心构成,管理系统由旅游行政管理部门构成。
二、乡村旅游供应链的特点
我国乡村旅游经历了20多年的发展已经完成产业的第一次积累,使乡村旅游供应链既具有普通供应链的特色又具有乡村旅游供应链的特点。
1. 乡村旅游供应链具有方向性。
供应链上的普通产品的流动方向是产品从生产所在地流向消费所在地,而供应链上的旅游产品的流动方向相反。在旅游产品的供应中,流动的是消费者,并非旅游产品,其流动的方向是从消费者所在地到生产所在地。与普通产品不同,旅游供应链上产品的流动方向具有反向性,乡村旅游是旅游的一种特殊形式,因此乡村旅游产品供应链具有方向性。
2. 乡村旅游供应链具有不可逆性。
普通产品在消费的过程中,产品沿着供应链到达消费者手中,消费者发现产品未达到预期或者对产品不满意时,产品还会沿着供应链再次返回到生产者手中,并按照消费者的要求退货或者更换满意的产品。在旅游消费中,旅游者沿着旅游供应链流通渠道前往乡村旅游目的地时,当旅游者不满意乡村旅游产品或者该产品与宣传预期不相符合时,该旅游产品却不能退货或更换,这就决定了乡村旅游产品供应链上的流动性具有不可逆性。
3. 乡村旅游供应链具有质量难控性。
旅游业是一个复杂的、综合性行业,所以旅游产品的综合性特点决定了单个旅游服务行业不可能提供完整的、消费者满意的产品。因此,旅游供应链的生产系统跨越了多个行业,如:酒店业、餐饮业、娱乐业、交通业等。由于乡村旅游起步较晚,每个行业发展规模参差不齐,再加上不同的行业规制和特点不同造成乡村旅游供应链上供应商提供的产品在质量和特色上很难协调一致,导致乡村旅游产品供应链质量难以控制。
4. 乡村旅游供应链具有复杂性和动态性。
旅游行业是一个受经济、政治、自然因素影响的行业,具有超强的敏感性。不少旅游供应链是跨国、跨地区和跨行业的组合,由于国情、人文、地理、风俗等都具有较大差异,经济发达程度、物流基础设施等各不相同,因此旅游供应链具有复杂性;特别是乡村旅游资源受地域性、季节性、时效性影响较为严重,因此供应链上的各个企业快速反应是各个企业的合作目标之一,供应链会随着目标的转变而转变,具有动态性。
三、乡村旅游供应链存在的问题
我国农村地区面积较大,普遍受基础设施简陋,科技发展较落后,农业规模不大,经济实力弱,乡村旅游起步较晚等各种条件的约束,使我国乡村旅游供应链上还存在诸多问题。
1. 乡村旅游供应链生产子系统的供给水平低下。
旅游业的综合性决定了旅游产品的生产并非一家企业单独可以完成,需要多部门共同提供生产要素,共同满足一次旅游所涉及的吃、住、行、游、购、娱等六要素。现有的多数乡村旅游产品大多集中在简单的吃、住、游等几个主要环节,行、购、娱等环节产品严重缺乏,这使得消费子系统的旅游者在乡村旅游过程中,购买的旅游产品只是停留在“吃农家饭、住农家院、赏农家景”这一层面,大多数游客无法获得符合自己心理需要和情趣偏好的特定体验,无法满足游客的乡村旅游需求,乡村旅游供应链生产子系统供给水平低,结构不完整势必会影响乡村旅游发展。
2. 乡村旅游供应链组织子系统资源整合能力不足。
供应链中具有较强支配和控制能力的企业是这条供应链的核心企业,旅游供应链上普遍认为旅行社是该链条的核心企业。但是随着旅游的进一步发展,旅行社的核心企业地位遭到质疑。由于,国内旅行社数量多,规模小,相对分散,其影响力和协调力不足以震慑供应链上的其他合作商。在旅游旺季,较多的运输公司控制着交通运输资源,控制着旅游交通的运输价格。特别是互联网时代,随着O2O模式在旅游企业的应用,使得旅游资源特别是乡村旅游资源的整合跨越了传统旅游供应链条上的组织子系统,即旅行社。
3. 乡村旅游供应链管理子系统管理机制不健全。
乡村旅游产品是整个供应链的最终产品,它需要各个合作企业的通力合作,由于乡村旅游供应链中各个节点企业的产品差异性小,行业壁垒较薄弱,造成了乡村旅游供应链中企业之间的合作不稳定、信息不通畅。目前大多数乡村旅游供应链是自发的、不成体系的,处于各自为战的无序状态。各个乡村旅游产品提供商出于单体利益的需要而展开激烈的价格竞争,甚至出现资源过度消耗、环境受到破坏、社会秩序失调等问题。这些日益暴露的矛盾充分说明乡村旅游供应链管理子系统管理机制尚未健全。
四、乡村旅游供应链优化策略
1. 提升乡村旅游产品供应链的吸引力。
乡村旅游资源是乡村旅游供应链的基础,是整个供应链的起始端。目前乡村旅游目的地竞争已经演变为目的地之间供应链与供应链间的竞争。随着经济的发展社会的进步,旅游者旅游需求越来越多样化、个性化,为了满足游客的不同需求,要深挖乡村旅游资源的文化内涵,彰显乡村旅游本土特色,使乡村旅游产品以“体验”为中心,进一步优化“食、住、行、游购、娱”诸要素的结构,加强乡村旅游供应链生产子系统的结构,提高乡村旅游产品的吸引力,进而提高乡村旅游的效益。
2. 发展新型的乡村旅游供应链资源整合平台。
互联网时代,乡村旅游供应链组织子系统旅行社或游客集散中心,更要加强内部信息系统的建设,充分利用互联网等信息技术实现信息实时共享,并在此基础上建立乡村旅游O2O营销模式。这种对整个旅游供应链进行组织重构,便于各个节点企业并行工作,实时互动,大大提高了资源整合效率,满足了旅游者个性化、时效化的需求。
3. 完善乡村旅游供应链质量监管机制。
乡村旅游供应链上的相关合作企业普遍规模较小,且自主经营,这就需要当地政府的大力支持和旅游管理部门的积极协调加强各旅游企业的合作,发挥乡村旅游供应链中合作企业的作用,使整条旅游供应链更加稳定。政府和旅游管理部门对乡村旅游相关行业企业进行监督,确定其合理合法经营,确保乡村旅游资源合理开发,促进乡村旅游的可持续发展。同时,还要以乡村旅游供应链上的节点企业为监督对象,以采取信息为主,对其进行评价监督,而对整体乡村旅游供应链条以收集旅游者反馈信息为主,进行综合性评价,进而做出修改方案。
五、结语
随着社会的发展,经济水平的提高,乡村旅游市场逐渐成为旅游市场的重要组成部分。要想使乡村旅游市场更加规范化,规模化就必须对乡村旅游供应链有深层次的认识,同时,注重从乡村旅游供应链的消费子系统,即消费者的需求未出发点,进一步优化整个乡村旅游供应链。本文从旅游供应链的概念出发,把乡村旅游供应链分为四个方面子系统,逐个分析并对现有的乡村旅游供应链存在的问题提出对策。
参考文献
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[2]宋露露,袁国宏.国内旅游供应链研究综述[J].商业经济研究,2015(06).
[3]薛巨泉.论新时期旅游供应链优化的措施和方法[J].大众文艺(理论),2009(22).
供应链成本优化模型的构建 篇9
一、文献回顾
关于供应链成本的概念与分类, 相关文献主要有两种观点:一是认为供应链成本即物流成本, 二是认为供应链成本是供应链运作全过程发生的所有成本。
将供应链成本等同于物流成本的观点, 主要是从后勤过程及活动的角度分析物流成本的构成, 主要涉及物流成本中没有直接关联, 但与产品的生产和交付相关的管理活动所引起的, 因公司的组织结构而生成的成本;交易成本包括处理供应商和客户信息及相互沟通所产生的所有成本。
Tim、Milena和Yuan (2002) 从合作供应链的角度将供应链成本分为两大类:系统所有者的总成本和合作的机会成本。系统所有者的总成本是所选过程和系统的全生命周期成本, 包括系统使用、维护、处理错误和无效率的成本及整合生命周期中伙伴关系的成本;合作的机会成本表示放弃的更有利的合作的价值, 它包括变换合作伙伴成本和合作不稳定成本。
胥洪娥 (2003) 将集成供应链的各种成本分为可见成本与不可见成本, 可见成本是基于活动的不可避免的成本, 它只能优化而不能消除;不可见成本是基于集成供应链协调发生的成本, 包括缓冲库存成本、应急的非计划装运成本、间接原材料采购成本等, 它可以被优化或大幅度降低。
索晨霞、邓子琼 (2004) 认为, 供应链成本是指在供应链运作过程中由物流、信息流和资金流所引起的成本以及供应链整合过程中发生的机会成本和整合成本, 具体包括订货成本、购买成本、存货存储成本、仓储成本、运输成本、管理成本、交易成本、资金转移成本、信息成本、生产成本、财务费用、经营成本、供应链相关的机会成本和整合成本。这里所谓的机会成本包括伙伴选择成本、伙伴转移成本和合作不稳定成本等。
以上这些成本划分方法都是从某个角度对供应链成本进行分类, 没有从供应链成本的核算目的、数据收集及核算的难易程度、核算的实际意义等角度去统筹考虑。
二、供应链成本的构成
关于供应链成本的概念及其构成, 不同学者有不同的观点, 其相同之处是都认为物流成本是供应链成本的重要组成部分。确实, 供应链本身就是在物流的概念上发展而来的, 但供应链并不等同于物流。一般认为, 物流涉及的是产品物资从一个地点到另一个地点的流动, 以满足生产加工或客户的需求。供应链涉及的是从原材料到产品或服务到顾客的所有活动, 包括资源的使用、产品零部件的制造和装配、存货和仓储、订货与分销、产品交付及售后服务等。供应链管理就是在物流管理的深度和操作范围的广度两方面的扩展。
供应链机会成本及隐性成本是否应包括在供应链成本的范围内呢?供应链机会成本是由于企业选择加入某一供应链所放弃的无法加入其他供应链可能带来的收益, 它是一种未发生的、基于备选方案收益的、用于和现在所选方案比较的成本。供应链组建和整合中发生的合作伙伴选择成本、伙伴转移成本及针对合作不稳定发生的关系整合成本都应作为供应链交易成本处理, 而未实际发生的如放弃更有利的合作伙伴所产生的机会成本只能作为企业衡量自身决策有效性或供应链整体绩效的一个参考指标, 不应当成为供应链成本核算的一项内容。很多文献将供应链的缺货成本作为机会成本, 这是在进行批量采购决策时所应当考虑的, 但供应链成本核算以实际发生的成本为基础, 机会成本的估算应当单列出来, 用以进行成本决策分析。
供应链隐性成本是基于集成供应链协调发生的成本, 如缓冲库存成本、应急装运成本等。划分显性成本与隐性成本的依据是看该成本是否是维持和协调供应链正常活动所不可避免的。显性成本是企业开展正常的业务活动所不可避免的, 它只能被优化而不能被消除;隐性成本通常是基于无效作业或非增值作业, 通过供应链集成或协调可以大幅度降低或消除的成本, 如缓冲库存成本、不合格品返修或报废成本等。之所以称之为隐性成本, 是因为这些成本的发生伴随着企业的正常业务活动, 不经过业务流程分析或供应链优化活动则无法合理识别它们。供应链隐性成本是供应链成本的构成部分, 而且是供应链管理的重要对象。隐性成本可能发生在供应链成本的各个环节和方面, 因此依照其他标准进行供应链成本构成分类时不应单列隐性成本。
供应链成本构成的分类方法众多, 但多数分类繁杂而不够规范。笔者认为, 供应链成本的分类应当以简洁实用、易于扩展、便于进行供应链成本分析为原则。从物流成本是供应链管理的核心内容的角度考虑, 应将物流成本单列出来, 把作业成本分解为物流成本和制造管理成本, 因此供应链成本可以划分为直接成本、物流成本、交易成本和制造管理成本四个层次。直接成本是与产品生产或服务直接相关的、为产品或服务的价值形成或增加所消耗的物料或人力费用, 包括原材料成本、人工成本、机器成本等;物流成本包括与产品生产或服务形成没有直接关系, 但与产品的生产和交付相关的物料空间移动所引起的成本, 主要包括运输成本、存储成本、包装成本、配送成本、搬运成本等;交易成本包括处理供应商和客户信息及供应链整合所产生的成本, 包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理合作伙伴的成本、流程再造及关系整合的成本等;制造管理成本指除上述三种成本以外的所有不直接发生在物质生产过程中的成本, 包括生产管理费用、研究开发费用、企业社会责任成本等。
三、供应链成本核算内容
供应链管理的目标是实现供应链整体价值的最大化。供应链整体价值就是供应链为满足顾客需求产生的最终产品或服务的价值与供应链为满足顾客需求所付出的成本之间的差额。研究供应链成本的构成是为了更好地进行供应链成本分析进而实现供应链优化。以上成本划分可以为成本分析提供有效的途径:直接成本反映了产品开发和设计方面的合理性, 物流成本反映了供应链节点企业间进行产品交付所花费的代价, 交易成本反映了供应链企业间为实现信息共享和流程再造等进行的投入, 制造管理成本反映了节点企业内部生产管理的水平。
所有供应链流程都可以分解为以下四个环节:顾客订货环节、补充库存环节、产品生产环节和原料获取环节。一个典型的供应链由供应商、制造商、分销商、零售商和顾客组成, 供应链成本核算一般是以制造商或零售商为主的供应链核心企业为主导, 收集各节点企业 (特别是其相邻的关键节点企业) 的产品成本信息, 以供应链整体的成本优化为目的。
按照供应链成本构成项目和供应链运作主体可以归纳出供应链成本核算内容, 具体见下页表。
参考文献
[1].苏瑞, 古德巴赫著.郭晓飞译.供应链成本管理.北京:清华大学出版社, 2004
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[3].索晨霞, 邓子琼.供应链成本分析.工业技术经济, 2004;3
[4].任敏娟, 施先亮.基于ABC分析的供应链物流成本计算.物流科技, 2006;10
移动供应链成本模型及优化 篇10
近年来,移动网络技术快速发展,电子商务发展迅猛,大批互联网公司应运而生,企业间竞争越发激烈,竞争方式也愈来愈多。供应链成本管理能力作为企业核心竞争力之一引起了极大重视,供应链各环节的成本优化将为企业带来更强的优势。一方面,企业之间的竞争逐渐被供应链间的竞争所取代; 另一方面,随着企业供应链成本管理方法的日趋完善,由成本降低带来的竞争优势逐渐凸显出来。本项目在传统供应链成本模型的基础上,应用作业成本法分析,建立起移动供应链成本模型。通过对模型中各环节成本内生变量的控制,采用定量研究与单方决策的方法,得出成本控制策略以及成本控制的有效作用范围。
2基本模型
供应链的总成本包括计划成本、采购成本、生产成本、运输成本以及仓储成本,在确定每种成本的构成部分以及成本元后,构建相应的模型。假设移动供应链和传统供应链在成本核算上的唯一差别是信息技术的投入,且投入主要是用于移动供应链的建设,以实现供应链的信息透明化和保证信息传输的及时性。
2.1采购成本
采购成本由订货完成成本、购置成本( 设备、材料) 、订单管理成本和采购环节中投入的信息技术投入成本四部分组成。假设: 考虑经济订货量和最小利润要求; 不考虑损耗; 工人一天工作时间为8小时; 原材料和设备的购买价格在一定时间内保持不变; 原材料和设备贸易货币的汇率在一定时间内不变; 购买的各种设备都没有闲置,都投入使用; 单位时间内管理一个订单所花费的工资在一定时期内不变。
总采购成本Z1为:
其中
其中:
m: 购买原材料j的种类数量,其中1 ~ m'是用于直接生产的原材料,m' ~ m是间接材料n: 购买设备i的种类数量,其中1 ~ n'是用于直接生产的设备,n' ~ n″是用于仓储的设备,n″ ~ n是用于运输的设备,n~ n是其他设备
α:订单完成成本提取率
Pi:购置设备的单位价格
Qi: 购置设备的数量
Pj: 购买原材料的单位价格
Qj: 购买原材料的数量
Q0: 订单个数
W0: 单位时间内管理单个订单所花费的人工
H0: 管理订单的人数
I1:采购环节所需的信息技术投入成本
t0:单个人管理一个订单所耗费的时间
管理订单的人员数目保持不变时,使用信息技术对采购环节的成本的影响主要集中在订单管理部分。其中Q0H0t0W0是管理订单所需人工,t为使用信息技术前管理单个订单所消耗的时间。在移动供应链中,由于信息技术的引入,使得t缩短了,降低了管理订单所需人工和设备成本,而管理订单所需的信息技术成本却提高了。只要满足信息技术使用后降低的成本( t - t0) Q0H0W0大于信息技术投入的成本I1,则可使采购环节的总成本降低。即当
时,信息技术的投入能够降低采购环节的总成本。
2. 2生产成本
生产成本由直接人工成本、直接材料成本、间接成本和生产环节中投入的信息技术投入成本四个部分组成。假设: 工人每天的工作时间为8小时; 原材料和生产设备的购买价格在一定时间内保持不变; 贸易货币的汇率在一定时间内不变; 供应商的供应能力和生产商的生产能力是无限的; 整个供应链系统信息的传递是通畅的,技术的交流和整合是无障碍的; 供应链上各节点企业间是完全信任的; 不考虑原材料和产品的损耗率; 每种产品的生产等待时间以及生产周期固定不变; 一种材料只生产一种产品。
总生产成本Z2为:
e = 1,2,…,k;
Q'j,Qs,T0,Wj,Hj,Ps,Ns,Tj,I2,R > 0;
0<Q'j≤Qj
0<βj≤1
0<γi<1
其中:
T0: 生产等待时间,也就是由于生产计划安排以及生产命令传达所耗费的时间( 单位: 天)
Tj: 用原材料j生产产品的生产周期( 单位: 天)
Q'j: 每次用于生产产品的原材料的数量
Wj: 每个人每天所花费的人工
Hj: 用材料j生产产品所耗费的人数
Pe: 单位无形资产成本
Qe:无形资产类别s的数量
Ne:无形资产的使用年限
R: 生产过程中耗费的能源成本
I2: 生产环节所需的信息技术投入成本
k: 无形资产的种类
βj: 原材料j的使用率
γi: 单位生产设备i的折旧率
假设使用信息技术对生成环节的影响只体现在直接人工成本上,并且用材料j生产产品所耗费的人数固定不变,对于每一种原材料j的生产等待时间T0都一样,与材料种类j无关,而每一种产品的生产周期Tj与材料种类j有关。直接人工成本中可控因素为生产等待时间T0,信息设备的投入通过对生产等待时间T0的产生作用,实现对人工成本的影响。设使用信息技术前的生产等待时间为T,为采用原材料j生产的直接人工成本的下降量,I2为投入于原材料j生产上的信息技术投入成本,只要满足
则信息技术的投入能够使生产成本降低,解决人工直接成本下降以及信息技术投入给总成本带来相反效应的冲突。
2. 3运输成本
运输成本包括原材料运输人员总成本、产品运输人员总成本、能源消耗成本、原材料的装卸费用、产品的装卸费用、运输设备的折旧费、运输设备的维护保养费和运输环节中投入的信息技术投入成本八部分组成。假设: 采用了合理化运输以及大批量的直达运输; 每次运输的车载率为100% ; 运输工人的工资和单位路程所花费的油费,以及装卸费率在一定时间内不变; 假设应用移动供应链前后运输每种材料和产品的人数固定不变。
总运输成本Z3为:
其中
ωj,πj> 0;
Dj,Wt,H″j,D'j,H'j,G,F>0;
0<δj≤1;
v>0;
0<εi<1
其中:
Wt:单位时间内每人的运输成本,也就是工资
v:车辆运输速度
Dj: 供应商与制造商之间运输原材料j的实际路程( 单位:km)
H'j: 运输原材料j所耗费的人数
D'j: 制造商与顾客之间运输用原材料j生产的产品的路程( 单位: km)
H″j: 运输用原材料j生产的产品所耗费的人数
G: 单位路程耗费的能源费用
F: 运输设备的维护成本
I3: 优化运输路线投入的信息技术投入费用
I'3: 优化原材料运输路线投入的信息技术投入费用
I″3: 优化产品运输路线投入的信息技术投入费用
ωj: 原材料j的装卸成本率
πj: 使用原材料j生产的产品的装卸成本率
δj: 由原材料j转化为所生产产品的比例
εi: 为运输设备i的折旧率
总运输成本公式Z3中
设运输原材料的人员成本及其能源消耗成本为Ct,运输产品的人员成本及其能源消耗成本为C't,则有
设应用移动供应链前,运输原材料的人员成本及其能源消耗成本为C,运输原材料j的实际路程为Sj; 运输产品的人员成本及其能源消耗成本为C',运输产品的实际路程为S'j。 当( C0+ C'0) 的减少量大于造成这种成本减少的移动供应链的信息技术投入I3的增加量时,则路线优化后运输成本下降。 等价于C0的减少量大于I'3的增加量,C'0的减少量大于I″3的增加量,即
当时,使用信息技术后,原材料j的运输成本小于使用前的运输成本,此时,移动供应链的应用能够有效降低原材料j的运输成本。同理可得当的时候,使用信息技术后,(用原材料j生产的)产品运输成本小于使用前的运输成本,此时,移动供应链的应用能够降低(用原材料j生产的)产品运输成本;反之,则移动供应链的应用无效。
综上所述,当运输成本符合
时,提高信息技术的投入能够降低运输成本。
2. 4仓储成本
仓储成本其中一部分为仓储设施和设备的投资,另一部分则为仓储保管作业中的活劳动或者物化劳动的消耗,由间接材料仓储成本、仓储设备折旧、搬运人工成本、库存管理费用和仓储环节中投入的信息技术投入成本五个部分组成。假设: 不考虑原材料和产品的损耗率; 移动供应链采用JIT生产, 无需考虑直接生产材料和产品库存; 库存需求速率是固定的, 且在整个时间段内保持一致; 订货提前期是固定的; 单位产品和原材料的仓储价格是固定的; 持续到货; 单位时间内的每人的搬运成本在一定时间内不变; 年需求量等于年生产量。
总仓储成本Z4为:
Wc,Hc,tc,M>0;
0≤ξj≤1;
0<ηi<1
其中:
M:用于管理仓储的各种管理费用
Wc:每个人单位时间内的搬运成本
Hc:搬运工人的人数
tc:搬运工人的工时
ηi: 单位仓储设备的折旧率
ξj: 间接材料的使用比例
Z4为移动供应链下的仓储成本,在分析Z4之前先把传统供应链的仓储成本表示出来。假设传统供应链为Z'4。传统供应链的仓储成本Z'4由六部分组成。
传统供应链下的仓储成本Z'4为:
λj,θj>1;
0≤pj≤1;
λj: 材料j的相关收益率
θj: 材料j生产产品的相关收益率
pj: 产品销售率
要使Z'4> Z4,则要使
时,投入信息技术投入能够实现材料和产品的“零库存”,大大降低了库存成本,移动供应链的应用有效。
2. 5计划成本
I:由于采用移动供应链投入发生的信息技术投入成本
μ:计划成本提取率
φi: 其他设备的折旧率
综上,我们可以得到移动供应链的总成本公式为:
3结论与建议
本项目将作业成本法应用于移动供应链的成本管理,建立移动供应链成本管理模型,通过对模型中各环节成本内生变量的控制,讨论各环节成本控制的有效作用范围,为电子商务环境下企业的成本控制提供了参考。
运用作业成本法,对移动供应链分为计划成本、采购成本、生产成本、运输成本和仓储成本五大类,分析了信息技术的投入对各环节成本的影响并得出各环节成本控制的有效作用范围,主要的结论如下:
1管理订单的人员数目保持不变时,使用信息技术对采购环节的成本的影响主要集中在订单管理部分,并当采购环节的成本模型满足式(4)时,企业可以把采购环节的成本控制在有效的作用范围内,从而降低采购环节的成本;反之,则信息技术的投入无效。例如针对采购这一环节,企业通过运用电子采购平台,缩短了竞标谈判的时间,减少商品流通的中间环节,节省大量的开支,降低商品交易的成本,实现真正的产-供-销一体化,减少不必要的浪费。
2使用信息技术对生产环节的影响集中在直接人工成本,并且当生产成本满足式(6)时,企业可以控制生产等待时间T0和所需的信息技术投入成本增加量I2落在采购环节成本控制的有效作用范围,如通过看板系统分配车间任务,明确生产目标,适时增减各生产线的作业人数,缩短生产周期,快速地应对市场的需求变化,做到生产同步化、均衡化和柔性化的JIT精益生产,降低生产环节的成本,提高生产效益。
3运输路线的优化是信息技术投入对运输环节的主要影响,并且当运输成本满足式(10)时,企业可以控制相关变量落在运输环节成本控制的有效作用范围。使用GPS跟踪卡车或其他跟踪设备如智能手机为司机提供各类实时信息,当中还包含了包装扫描和签名等,从而降低运输环节的成本。
4当仓储成本满足式(14)时,投入信息技术能够实现材料和产品的“零库存”,在WMS(仓库管理系统)应用程序下,企业可以应用无线局域网和移动设备管理所有员工活动并实时记录事件,保证人力和库存资源得到充分利用,大大降低了库存成本。
在国内对于移动供应链成本管理研究相对贫乏的情况下,本项目综合考虑传统供应链的供应链模型,结合作业成本法,引入信息化技术设备,建立移动供应链的成本管理模型。同时还采用定量研究与单方决策的方法,通过对模型中各环节成本内生变量的控制,讨论了各环节成本控制的有效作用范围。模型结构和分析结果具有一定代表性,但不能涵盖所有的行业,我们将会进一步完善模型,使其更具行业针对性。
摘要：应用管理会计中的作业成本法分析,在传统供应链成本模型的基础上,使用不同的作业成本的划分方法,建立移动供应链的成本模型。考虑移动供应链成本模型中信息技术的投入,并提取出相对应的可控变量,讨论移动供应链使总成本下降的有效作用条件。结果表明,当可控变量处于一定的范围内时,移动供应链的应用能够有效降低总成本。
从采购开始优化你的供应链 篇11
可以细细审视一下供应链：采购是供应链管理中非常重要的一个环节。一般来说，生产型的企业通常要用销售额的40%～70%来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况，只有通过企业内部之间以及与外部的采购协同作业，供应链系统方可准时响应用户的需求，同时降低库存成本。
财富流变，殊途同归
很多人都有这样的感觉：产品的更新越来越快，以前一台电脑可以用3年，但是现在不到一年就要更新了。这种现象正反映出产品生命周期缩短的事实，而这就给生产预测带来了麻烦，像备料等工作就无法准确完成，如何解决这个矛盾，正是供应链管理要讨论的问题。
在制造业，不知从何时起，“全球化”成了当下最时髦的名词。这个浪潮把商家纷纷推到“全球运筹”的境地。所谓“全球运筹”就是着眼于世界范围，进行采购、生产以及配销的行为。制造供应链主要包括三个部分：首先是客户，这也是其中最重要的部分，因为一个企业的客户包括很多种，比如说经营自有品牌的客户，还有代工生产的客户等，从客户需求的角度看，不同客户，对供应链的需求也是完全不同的；另一部分就是自己的工厂，以电脑为例，这台电脑可能是在大陆进行零部件的生产，然后拿到美国组装，最后销售给墨西哥的客户，这是典型的全球性的供应链管理；再有就是散布在世界各地的供应商了，这里是指产品的原材料、零件甚至服务，可能来自许多不同国家。
对于生产厂家而言，要做到的是如何以好的产品、在什么时间、以什么样的价格、用最快的速度送给客户，最终达到供需平衡。而这个结果也是衡量一个供应链好与不好的重要指标。从这个意义上讲，准确的预测和快速的反应速度是保证一条供应链良好运作的必要条件。很多人认为一次准确的预测远比速度快好，但是从统计数字看，快速的反应速度比一次准确的预测更有效！所以关于一条供应链好或者不好的评判标准就归结为制造供应链的速度！
以戴尔为例，他们已经没有自己的制造工厂，但是对于客户的各种需求，他们都可以满足，而且3天内就可以完成，这一切就不得不归于快速反应的功劳了。
在另一个与制造业很不相同的产业——积体电路产业，也存在同样的问题，但是它的供应链与制造业有很大的差别，在所有行业中，几乎是垂直分工最深入的产业。这个行业每产出一个产品，是要经历很多道工序的，比如加工、测试、封装等。他们的产品将提供给像IBM、INTEL等。但是这些企业并不是最终的用户，因为他们的产品还将提供给代工厂、计算机系统制造、通信产品制造等厂家。从某种意义上说，这些制造厂也不是最终的客户，产品经过营销总部、分公司、专卖店等程序，最终的客户是普通的消费者，所以这样一来，这个行业的供应链就显得很长。
对制造业和机体电路行业的供应链稍加比较就会发现，二者的突出重点是完全不同的：制造业原物料的采购等占到50%-80%的比例，而积体电路行业则完全不关心原料，他们关心的是产能，因为该行业诸如机器之类的固定资产投入非常大，一台机器经常要花费几千万的成本，所有他们关心的重点是如何充分利用产能。从这个层面说，二者是不可相互替代的。但是稍加注意也不难发现，现代供应链的正向越来越复杂的方向发展。传统的供应链一般包括制造、供应商和客户三个部分，但现在，半成品的组装以及测试等可能已经被外包，配销可能已经转让给第三方物流，财务由银行完成……每个公司只负责自己核心竞争力的部分，越来越复杂的供应链给管理带来了一系列的问题：各个交易伙伴之间缺乏协同合作的机制；形成断裂的供应链信息无法共享、管理无法协同；供应链中的库存、成本增加，对市场反应能力降低。不同行业的供应链管理各有所侧重，但最终都朝一个方向发展，正所谓“殊途同归”。
供需平衡，从协同供应链开始
如何达到真正意义上的供需平衡？这还要从产品说起，如图所示：红色为生产工艺曲线，开始的时候因为刚刚进行量产，所以产量很小，当产品和市场渐渐成熟起来的时候，产量逐渐达到最大，直至衰退期到来后产品渐渐退出市场。绿色是渠道（定货量）曲线，开始的时候大家都预测产品将热销，所以大量定购，但是产能无法完全满足，同时，定货量与客户需求（虚线为客户需求曲线）也有一定落差，但最终这三条曲线都将归为一点。在这个过程中会出现以下几个问题：
1.生产无法满足需求，造成极大的缺货。
2.为满足需求，渠道大量定货。
3.当供应赶上需求时，订单被取消。
4.财务和生产规划无法配合市场真正的需求，但生产仍然继续进行。
5.当需求开始下降，供应链中所有的公司都开始处理库存以减少损失。
这是从产品的角度分析供需的问题，那么究竟该如何达到真正的平衡？通常有三种策略，即：压缩供应链、鼓励供应链中所有公司间的协同、满足市场快速反应的产品设计。
以上是对供应链的整体认识，可是如何协同供应链还要从协同采购做起。
供应链管理下的库存优化 篇12
供应链管理中库存管理的作用:供应链中库存的存在是由于供给和需求的不匹配;供应链中存在的库存能够满足未来的计划和需求, 所以有必要建立预期库存;供应链中存在的库存能够较为有效地开发市场, 因而有必要建立预期库存;供应链中库存的存在与资本和设备的有效使用以及生产和劳动力的稳定性紧密相关;供应链中存在库存还可以通过对生产和销售过程中的经济规模的利用从而减少生产成本和其他生产有关的费用支出等。
问题
供应链管理中的库存管理问题和传统的企业库存管理问题有许多不同之处。传统的企业库存管理主要侧重于优化单一的库存成本, 从订货成本和储存成本出发来确定经济订货量和订货点, 从单一的库存成本角度出发确实具有一定的适用性, 但从供应链系统整体的角度看, 这明显远远不够。供应链管理环境下的库存管理主要存在的问题可以归纳为三大类:信息类问题;供应链的战略与规划问题;供应链的运作问题。具体来看, 这些问题又可以综合成以下几方面的内容。
对供应链系统管理的整体理念的缺乏。对为消费者服务这一目标的理解不恰当。供应链管理的效果好坏应该由消费者来评价, 或者用对消费者的应对能力来评价。许多企业已经开始采用订货满足率来评估为消费者服务的水平, 这是确实是一种比较好的消费者服务考核指标。但是订货满足率本身并不能解决运作问题, 也不能考核订货的延迟水平。交货状态数据的不正确。造成交货状态数据不准确、不及时的主要原因是信息传递系统存在一定的问题。信息传递系统的低效率。
对于不确定性对库存的影响的忽视。很多公司并没有认真研究和追溯不确定性的来源以及影响, 导致了对供应链中物料的提前期进行了错误估计, 从而造成有的产品库存迅速增加, 而有的产品库存严重缺乏的现象。库存管理策略单一化。许多公司对所有的产品都采用统一的库存管理策略, 产品的分类并不能体现供应与需求中的不确定性。在传统的库存管理策略中, 大部分是针对单一企业的, 因而利用的信息基本上都来自于企业的内部, 这样也就导致库存管理不能体现供应链管理的思想。合作与协调的缺失。
供应链上库存的影响在产品的过程设计没有被考虑到。产品的现代设计理念与先进的制造技术的出现, 使得产品的生产效率得到了大幅度的提高, 同时也具有了更高的成本效益, 但是供应链库存管理的复杂性却往往被忽视, 结果导致所有节省下来的成本又被库存成本抵消。
库存优化方法
企业实施VMI策略, 最重要的是必须改变订单的处理方式, 建立基于标准的托付订单处理模式。实施供应商管理用户库存的关键是库存状态必须是完全透明性。供应商能够随时地追溯和查看到分销商或零售商的库存状态, 从而对市场的任何需求变化作出快速了响应, 同时也对企业的供应和生产状态做出必要的调整和完善。因此有必要建立一种能够使供应商和用户 (分销、批发商) 的库存信息系统透明连接的方法。供应商管理库存的策略具体可以分成如下几个步骤来实施:
第一、建立用户情报信息系统。要有效地管理销售库存, 供应商必须能够获得用户的有关信息。通过建立用户的信息库, 供应商能够掌握需求变化的有关情况, 把由分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商自身的系统中来。
第二、建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存, 必须建立起完善的销售网络管理系统, 保证自己的产品需求信息和物流畅通。为了达到此目标, 供应商必须:保证解决产品分类、编码的标准化问题;自身产品条码的可读性和唯一性;解决商品存储运输过程中的识别问题。
第三、建立供应商与分销商合作框架协议。供应商和分销商一起通过协商, 确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数 (如再订货点、最低库存水平等) 、库存信息的传递方式 (如EDI或Internet) 等。
第四、组织结构的变革。这点非常重要, 因为V M I策略改变了供应商的组织模式。过去一般由客户经理处理与用户有关的事情, 引入VMI策略后, 在订货部门产生了一个新的职能, 即负责用户库存的控制, 库存补给和服务水平。
第五、完善V M I的支持技术。V M I的支持技术主要包括:E D I/Internet ID代码、条码、条码应用标识符、连续补给程序等。沟通所采用的技术和语言的标准化是畅通沟通的基本条件。在技术设备和交流术语的使用上必须具有统一标准。
联合库存管理思想可以从分销中心的联合库存功能谈起。地区分销中心体现了一种简单的联合库存管理思想。联合库存管理能够解决供应链系统中由于各个节点企业的独立库存运作模式导致的需求被放大问题, 是一种可以提高供应链的同步化程度的有效方法。联合库存管理和供应商库存管理不同, 它强调双方同时参与, 共同制定库存计划, 使供应链中的每个库存管理者对需求的预测保持一致, 从而消除了需求变异放大现象。
基于协调中心的联合库存管理是一种联邦式供应链管理策略, 是对供应链的局部优化控制, 而要进行供应链的全局优化与控制, 则必须采用多级库存优化与控制方法。因此多级库存优化是一种控制式供应链的资源的全局性优化。
多级库存优化与控制是在单级库存控制的基础上形成的。多级库存控制系统根据不同的配置方式, 有串行系统、并行系统、纯组装系统、树形系统、无回路系统和一般系统。
多级库存控制的方法有两种:一种是非中心化 (分布式) 策略, 一种是中心化 (集中式) 策略。非中心化策略是各个库存点独立地采取各自的库存策略, 这种策略在管理上比较简单, 但是并不保证产生整体的供应链优化, 如信息的共享度低, 多数情况下产生次优的结果, 因此非中心化策略需要更多的信息共享。用中心化策略, 所有库存点的控制参数是同时决定的, 考虑了各个库存点的相互关系, 通过协调的方法获得库存的优化。但是中心策略在管理协调上的难度比较大, 特别是供应链的层次比较多, 当供应链长度增加时, 更增加了协调控制的难度。
非中心化库存控制是把供应链的库存控制分为三个成本归结中心, 即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心, 各自根据自己的库存成本优化做出优化的控制策略。非中心化的库存控制要取得整体的供应链优化效果, 需要增加供应链的信息共享程度, 使供应链的各个部门都共享统一的市场信息。非中心化多级库存控制策略能够使企业根据自己的实际情况独立做出快速决策, 有利于发挥企业自己的独立自主性和灵活机动性。
中心化控制是将控制中心放在核心企业上, 由核心企业对供应链系统的库存进行控制, 协调上游与下游企业的库存活动。这样核心企业也就成了供应链上的数据中心, 担负着数据的集成、协调功能。
关于订货策略采用连续检查或周期性检查均可以, 但要体现供应链集成控制思想则可以采用级库存取代点库存。因为点库存控制没有考虑多级供应链中相邻的节点的库存信息, 容易造成需求放大现象。采用级库存控制策略后, 每个库存点不再是仅检查本库存点的库存数据, 而是检查处于供应链整体环境下的某一级库存状态。
供应链的级库存=某一库存节点现有库存+转移到或正在转移给其后续节点的库存。
这样检查库存状态时不但要检查本库存点的库存数据, 而且还要检查其下游需求方的数据。级库存策略的库存决策是基于完全对其下游企业的库存状态掌握的基础上, 因此避免了信息扭曲现象。建立在Internet和EDI技术基础上的全球供应链信息系统, 为企业之间的快速信息传递提供了保证, 因此实现供应链的多级库存控制是有技术保证的。