供应商选择及优化（共8篇）
供应商选择及优化 篇1
1 引言
随着市场竞争日趋激烈, 为进一步降低产品成本和满足客户需求, 企业开始从内部生产过程管理转向内外部资源与合作伙伴的管理, 并围绕核心能力形成高效的供应链管理, 企业竞争力也体现为供应链的竞争力。供应商作为整个供应链的源头, 其实力和运营绩效对整条供应链的运营绩效、服务水平及核心竞争力都有着举足轻重的影响, 在诸多方面都制约着下游企业的成功与否[1]。因此科学合理的选择供应商, 已经成为各类生产企业在新时期利于不败之地的关键性因素。
但是在供应商的选择中存在许多的不确定性因素, 其中最为常见的是需求的不确定性, 这又具体体现在需求数量和需求时机的不确定性上, 这些不确定性因素给供应链管理带来困难。在分析供应商选择问题, 必须考虑到这种不确定性带来的不利影响。
供应商问题一直以来就受到相关学者的高度关注, 但是大量文献都集中在研究确定环境下的供应商进行评价和选择问题[2,3,4,5,6], 对于随机环境下的供应商选择问题研究则较少, 文献[7]研究了随机性需求和价格折扣并存条件下的多产品采购供应商选择问题, 文献[8]研究了随机需求环境下供应商的柔性分析和选择模型, 文献[9]研究了随机需求下的单阶段与多阶段供应商选择与采购量分配问题, 文献[10]对数量折扣下的供应商选择问题, 提出了一个模糊决策模型, 文献[11]则研究了商品价格和需求数量均为随机时的供应商选择问题, 并将采购时期划分为多个区间, 使用动态规划的思想进行供应商的选择, 文献[12]研究了只有一个工厂或零售商情形下考虑随机需求的供应商选择问题。
本文在考虑企业的需求数量和需求时间均不确定的情形下, 设计合适衡量方法对供应商的柔性进行更加全面的衡量, 在此基础上分析企业供应系统的采购成本、运输成本、退货成本以及供应商柔性和货物交付晚点率等, 并以上述指标为优化目标建立数学模型进行供应商选择研究, 优化结果不仅能确定选择的最优供应商, 同时还能确定不同供应商的订购量分配率。
2 变量定义
为了便于建立模型, 定义变量如下:I={1, 2, …, n}表示供应商的集合, i∈I, 企业对商品的需求数量D为随机变量, 且服从正态分布D～ (μD, σ2D) , 商品的需求时机T, 同样也为服从正态分布T～ (μT, σ2T) 的随机变量, Φ (D) 和Φ (T) 分别表示其需求数量D和需求时机T的概率密度函数, 同时这里假设D和T相互独立。xi为供应商i订单中的数量占总采购产品数量的比例, 即采购分配率, yi为0-1决策变量, 表示供应商i是否被选择, pi为供应商i所提供产品的销售价格, ri为供应商i所提供产品的废品率, ωi为每单位废品为采购者带来的损失成本 (扣除补偿外的损失) , ui为供应商i的产品配送的晚点率, fi为量化后的供应商i的柔性大小, ti为从供应商i处将产品运送至企业需求地点的单位产品运输费用。另外定义决策变量如下:
需求的不确定性, 导致企业往往希望能选择供应柔性更高的供应商, 因此这就带来一个问题, 就是如何衡量供应商的柔性。这里引入6个参数 (Qmaxi, Qmini, Lmini, αi, βi, γi) , 用来计算供应商柔性, 各参数的具体含义如下:Qmaxi表示供应商i可提供的最大供应数量, 如果订购数量超过了该值, 则企业需要向供应商支付一个惩罚性费用, 但是订购数量最多也不能超过该供应商的生产能力Ci, 即必须有Qmaxi≤Ci; Qmini表示向供应商i订货时的最小订货数量, 若订购数量小于该值, 则企业需要向供应商支付一个惩罚性费用, 即需求数量减少惩罚; Lmini表示供应商i的最小前置时间, 如果企业的订单要求供应商在前置时间之前交货, 则需要支付需求时间减少的惩罚费用; αi表示由于订购的前置时间小于约定的最小前置时间, 而引起的产品单位价格上涨的最大幅度, 即如果订购的前置时间减小为Li≤Lmin, 则相应收取的单位产品的惩罚性费用为
文献[13]设计了一个考虑了需求数量和时间不确定性的供应链柔性衡量方法, 其评价函数中使用了 (Qmini, Lmini, αi, βi) 四个参数, 因此可以被视为是对供应商柔性的计算, 其计算方法如下:
式 (1) 对仅从需求数量减少和需求时机变化的不确定性角度对供应商的柔性进行了分析, 但是在实际问题中, 还可能会出现需求数量增加的情况, 此情形下同样需要考虑供应商的柔性, 因此本文这里从更加全面的角度出发, 进一步考虑需求数量增长的可能性, 并遵循其计算思路, 增加对需求数量超过供应商最大生产能力情形的衡量, 从而将上述柔性衡量函数扩展为:
其中ηD和ηT分别表示需求数量柔性和需求时间柔性的权重系数, 且有:
a, b, c, d分别表示式中各因子的衰退系数, a, b, c, d∈ (0, 1) 且可以根据实际情况进行设定,
从式 (2) 可以看到, 供应商柔性大小与商品的价格成正比, 与最小前置期成反比。另外注意到在极端情况下, 即当式 (2) 中各分子与分母的值部分或全部比较接近时 (如aβi和 (或) cγi与piμD的值非常接近) , 可能会导致计算的到的供应商柔性为负值, 在这种情况发生下, 只需设置fi=0即可。而且易知最理想的供应商柔性fi, 应是在Qmini=Lmini=αi=βi=γi=0, Qmaxi=Ci且有Ci→+∞时获得。
3 优化模型的建立
企业决策者在选择供应商时, 首先需要考虑的是如何有效降低总的采购成本, 这里的采购成本主要包括:一是商品的直接采购成本, 二是运输成本, 三是由于某些意外事件而带来的罚款费用。另外为能有效应对在需求数量和需求时间方面由于不确定性而带来的风险, 还必须考虑所选择的供应商应具有一定的柔性;而且为了提高订购产品的可靠性, 还要求供应商的产品有比较低的废品率。
供应商柔性在前面内容中已经进行了表述, 下面就分别对上述采购成本、运输成本以及退货成本进行分析。
①采购成本
对于企业的采购成本C1, 除要包括直接采购费用外, 还应包括由于需求数量和需求时机的不确定性而可能带来的各种惩罚性费用。
在不考虑可能的折扣情况下, 直接采购费用C11可以计算如下:
由于对供应商i的采购订单数量xiD小于其规定的最小数量Qmini而带来的惩罚性费用C12, 是由于对该供应商的采购量xiD小于其规定的最低采购量而带来的惩罚性费用, 其值由实际采购量低于规定最低采购量的数量Qmini-xiD占Qmini的比例来确定, 并且与规定的最大惩罚性费用βi有关。因此, 当0≤xiD≤Qmini时, 可知C12具体计算如下:
其中, A1=- (Qmini-xiμD) 2/2 (xiσD) 2, Φ (xiD) 表示供应商i的需求的xiD的密度函数, 且0≤xiD≤Qmini.
由于对供应商i的采购数量xiD超过其规定的最大数量Qmaxi而带来的惩罚性费用C13, 该费用与超出值xiD-Qmaxi占供应商剩余生产能力Ci-Qmaxi的比例以及规定的最大惩罚性费用γi有关。因此, 当Qmaxi≤xiD≤Ci时, 可得:
其中, Qmaxi≤xiD≤Ci, A2=- (Qmaxi-xiμD) 2/2 (xiσD) 2, A3=- (Ci-xiμD) 2/2 (xiσD) 2.
当订购要求的提前期L小于供应商规定的提前期L
其中:
由此可知, 采购企业总的产品采购成本C1=C11+C12+C13+C14.
②运输成本
运输成本指将产品由供应商运输至企业需要地的运输费用, 运输成本C2由下式计算:
③退货成本
由于产品存在一定的废品率, 因此会产生退货成本, 退货成本C3可由下式计算:
由上分析, 需求不确定环境下供应商选择的多目标优化模型可以建立如下:
上面模型是一个具有多目标函数的优化模型, 其中目标函数 (10) 是要最小化采购系统的总成本费用, 包括采购成本、运输成本以及退换货成本, 目标函数 (11) 是要是系统的总的柔性最大化, 这里使用各供应商的供应分摊比例来作为权重计算系统的总的柔性, 目标函数 (12) 则是要使得系统内的到货晚点率最低, 约束条件 (13) 表示分担到各不同供应商的采购量之和, 应等于企业所需的总采购量目标, (14) 表示未被选择的供应商的分担份额必须为0, (15) 表示对于任意供应商i的采购量, 不能大于该供应商的生产能力; (16) 与 (17) 表示变量的取值约束。
为了简化模型, 减少模型中的变量数量, 可以将约束 (14) 中的需求数量D使用其均值μD和方差σD的和 (即需求数量的上限值) 来表示, 即该约束可用下式代替:
另外在原多目标模型中, 存在有三个目标函数, 为了方便求解, 这里将其通过加权的方式统一为一个目标函数, 即优化模型的目标函数可以表示为:
其中, λ1, λ2和λ3为相应的权重系数, λi∈ (0, 1) , i=1, 2, 3且
综合 (18) 和 (19) , 随机需求环境下考虑柔性的供应商选择模型可以表述如下:
4 求解算法
本文采用模拟退火算法[14,15]进行上述模型的求解。为方便算法的描述, 记X、Y分别为xi、yi的向量表示, 问题的解为S= (X, Y) 。集合I1表示当前被选择的供应商的集合, 即I1={i|i∈I且yi=1}, 集合I2表示当前未被选择的供应商的集合, 即I2={i|i∈I且yi=0}, 显然I=I1∪I2.
问题的初始解S= (X, Y) 可由通过随机分配的方法获取, 具体步骤如下:首先在候选供应商集合随机选择m (m≤n) 个供应商, 然后在此基础上, 将采购需求随机的分配给这m个供应商, 满足xi∈ (0, 1) , 且
算法的详细步骤如下:
Step1: 初始化。按前面方法求取初始解S= (X, Y) , 设定初始温度t, 温度下降比例ε, 同一温度下的迭代次数M, 终止温度tf, 另设步长ζ=0.05, 且w=1, n=1, 并令当前最优解亦为S, 相应的最优目标函数值为Ψ (S) , 转Step2;
Step2: 任意选择供应商i1∈I1和i2∈I2, 将i1和i2位置互换, 即I1←I1i1且I1←I1∪i2, I2←I2i2且I2←I2∪i1, 由此得到Y′, 根据新的被选择供应商集合I2进行订购量的随机分配, 可得到新的订购分配率向量X′, 由此可得到问题的新解S′= (X′, Y′) , 对应目标函数为Ψ (S′) , 转Step3;
Step3: 任意选取供应商m, l∈I1, 其中m≠l, 令Δθ=ζx′m, x″l=x′l+Δθ, x″m=x′m-Δθ, 其中x′m, x′l∈X′, 由此得到新的订购分配量向量X″及新解S″= (X″, Y′) , 计算相应的总费用为Ψ (S″) , 转Step4;
Step4: 若Ψ (S″) ≤Ψ (S′) , 则令S′=S″, 且Ψ (S′) =Ψ (S″) , 转Step6; 否则, 转Step5;
Step5: 记ΔΨ′=Ψ (S″) -Ψ (S′) , 则可计算较劣解S″的接受概率为P′=exp (-ΔΨ′/t) 。从 (0, 1) 区间随机生成一个数ρ′, 若ρ′<P′ (A) , 则接受该解为当前最优解, 即令S′=S″, Ψ (S′) =Ψ (S″) , 否则不接受;转Step6;
Step6: n=n+1, 若n<M, 则转Step3; 否则, 转Step7;
Step7: 若Ψ (S′) ≤Ψ (S) , 则令S=S″, Ψ (S) =Ψ (S′) , 转Step9; 否则, 转Step8;
Step8:记ΔΨ=Ψ (S′) -Ψ (S) , 则当前较劣解的接受概率可计算为P=exp (-ΔΨ/t) , 从 (0, 1) 区间随机生成一个数ρ, 若ρ<P, 则接受该解为最优解, 令S=S′, Ψ (S) =Ψ (S′) , 否则不接受;转Step9;
Step9: w=w+1, 若w<M, 则转Step2; 否则, 转Step10;
Step10: 调整温度。t←t·ε, 若t<tf, 则算法中止, 并输出最优解S及相应的总费用Ψ (S) ;否则, 令n=1, w=1, 转Step2。
上述优化算法对原问题分为两个层次进行求解, 其中外层优化是对供应商选择决策进行优化;内层优化则是在选定供应商的前提下, 计算最优的订购分配比率。
5 算例分析
算例中共有5个候选供应商, 其相关信息如表1中所示。
供应商柔性参数是通过前面的式 (2) 计算得到, 其中需求数量和需求时机的权重系数分别为ηD=0.5, ηT=0.5, 目标函数的权重系数设置为λ1=λ2=λ3=1/3, 柔性计算式 (2) 中各因子的衰退系数分别设置为a=0.8, b=0.6, c=0.5, d=0.6。需求数量和需求时机的正态分布函数分别设置为N (μD, σ2D) =N (1700, 320) , N (μT, σ2T) =N (4.5, 1.8) 。
模拟退火算法的参数设置如下:初始温度t以初始解的总费用Ψ为初值, 温度下降系数取ε=0.9;同一温度下的迭代次数, 这里采用其不随温度变化而直接取M=400的方式, 算法终止温度tf=0.01。
模型的目标函数中包含有采购成本、交付延误率、废品率和供应商柔性等多指标, 因此这里针对各指标的权重, 构造不同的组合方案, 并由此求解模型进行计算和分析。如表2所示, 这里一共设置了4组不同的权重组合方案, 其分别得到的解如表3所示。
从表3中的计算结果可以看出, 在突出重视采购成本的权重设置方案1中, 供应商4因为具有最低的单价而被选择, 此时的供应商选择方案具有最低的采购成本, 但是同时也在四种方案中具有最高的交付延误率;在突出重视系统柔性的方案2中, 最终选择的供应商是具有最大柔性的供应商2, 但是由此带来的后果则是在四种方案中其采购总成本也是最高, 在突出重视交付延误率的方案3中, 最终选择供应商3进行采购, 此时的交付延误率是最低, 但是相应的供应商柔性和总的采购成本都是处于中游水平, 在最后将各指标同等重视的权重方案4中, 其得到的最终供应商选择结果与方案1是相同的。另外也可以发现, 供应商选择方案的总的柔性大小, 与其总采购成本是成正比关系。
6 结论
本文主要研究了需求数量和需求时机均为不确定性时的供应商选择问题。对既有的供应商柔性衡量方法进行了拓展, 使其能更加全面的考虑不确定环境中需求数量变化对供应商柔性的影响, 在此基础上, 以企业的直接采购成本、由于需求不确定性而带来的各种惩罚性费用、运输成本、退货成本以及交付晚点率、废品率最小和总的供应商柔性最大为目标, 建立了优化模型, 不仅可以确定选择的最优供应商, 同时还可以确定各供应商的订购量分配率。基于模拟退火算法设计了启发式求解方法对问题进行求解计算和分析。最后的算例计算验证了本文提出的供应商选择和订购量分配的优化方法的合理性, 同时也分析了各因素之间的博弈情况, 这些信息将能为企业的供应商选择问题提供科学的决策判断依据。
摘要：设计一个同时考虑需求数量和需求时机不确定性的供应商柔性衡量方法, 在此基础上以采购成本、运输成本、退货成本以及交付晚点率、废品率最小和总的供应商柔性最大为优化目标, 建立了需求不确定环境下的供应商选择和订货量分配优化模型, 该模型不仅可以确定最优供应商, 同时还可以确定各供应商的订购量分配率, 并基于模拟退火算法设计了启发式求解方法进行计算和分析。最后的算例计算证明上述模型和方法计算快捷, 结果合理, 从而能为企业的供应商选择问题提供科学的决策依据。
关键词：供应商选择,不确定性需求,多目标,柔性,优化
供应商选择及优化 篇2
深圳,上海,广州 长期开课
适合对象：
高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理
● 课程背景
供应商管理的考核目标应该有哪些？采购运作流程不合理的有什么后果，如何进行调整？在面对数十家供应商时，我们应该如何分类管理？新供应商开发时，为什么经常选不准？为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷？信得过的供应商还要不要加强日常管理？货期延误，我方有无责任？每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用？ ● 课程收益
供应商采购管理的挑战有哪些？
如何优化采购运作流程？
如何做好供应商的分类管理？
如何做好供应市场的调查?
如何选对我们的采购对象？
如何评估新供应商？
如何防范合同的纠纷？
如何做好供应商的日常管理？
如何评估现行供应商？
● 课程内容
第一讲：供应商采购管理的挑战有哪些？ 供应商参假出事，采购方有无责任？ 如何提升我们的采购职业能力？ 什么样的人适合做采购？
如何使采购人员具有良好的操守？ 如何实施采购轮岗制度？ 外资与民企相互学习些什么？ 第二讲：如何优化采购运作流程？ 采购管理的功能流程是什么？ ‘确定采购要求’的具体内容 零售业如何确定采购要求 门店应该引进何种新品
‘寻找供应商’时的注意事项 砍价与评估供应商的先后关系 砍价的方式
‘付款’工作的主要内容
影响采购运作流程的因素有哪些？
‘全责制与分段制’的优缺点 老板式采购模式的利与弊 采购运作流程不合理的后果？ 如何做好采购运作流程的优化 某公司运作型采购的流程图 如何表述流程
XX公司原材料采购的工作顺序 XX公司原材料采购的流程图
如何将公司现行的采购运作编制成采购运作流程图？ 流程示意图的三种画法 部门流程式-上下式 部门流程式-左右式 三种画法的比较
第二步：调整流程中不合理的部分 新供应商应该如何确认
第三步：调整采购岗位的设置 什么是聘任制专业职称评级制度 聘任制专业职称评级的考核内容 采购岗位设置的基本模式
设定‘现金（紧急）采购员’的意义 第四步：更新“岗位职责说明书” 岗位职责说明书应包括哪些内容 采购人员的职责分配
第三讲：如何做好供应商的分类管理？ 采购管理有几大类别？ 采购物品如何分类
某饼干公司的原材料分类 本人所负责的采购物品分类 采购物品分类的相对性
采购物品分类的作用是什么？
一、分散采购好还是集中采购好？ 同一物品的单一与多家策略 经销商是多好还是少好？ 哪种物品应经销商综合化 集中采购与各自采购的比较 采购中心与各自采购的分工
二、买卖关系的类别
两类关系的采购策略区别？ 买卖关系的确定
三、如何降低各类物品的采购成本 采购物品分类的关键是什么 如何进行帕累托分类？
第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序 第二步：计算每一物品占总体的百分率
第三步：计算每一物品的累积百分率 计算累积百分率的捷径法 计算累积百分率的意义 如何应用80:20法则
造成采购风险的因素有哪些？ 不同供应市场的采购风险分析 为什么采购需求老不稳定？ 四种供应链类型特点 不同采购类型的分类区别 商贸性采购的物品如何分类 如何界定五大类别 商贸采购的战略定位 五类商品的采购要求 找厂家好还是中间商好 商贸采购的买卖关系确定 如何提高获利性
收取通道费是否合理？
第四讲：如何做好供应市场的调查？
1、供应产品如何分类
2、如何了解供应市场的大与小
3、造成‘生产’难度的因素有哪些？
4、产品供应的地域性特征
5、生产供应厂家的数量及部分名录
6、众多供应商，我选谁？
7、行业及企业的生命周期阶段
8、行业政策与法规的影响
9、供应市场竞争的特点？
10、营销模式
11、供应链特性
如何管理供应商的外包行为
12、原材料供应的特点
13、供应价格变化的影响因素 物价指标的类别 什么是CPI指标？ 什么是PPI？ 什么是PMI？
如何获取供应市场的信息？
第五讲：如何选对我们的采购对象？ 供应商表现的分类 如何减少暧昧型供应商
工业品营销与消费品营销的区别 客户就是上帝？ 供应商的客户分类
供应商为何会报不同的价？ 我们应该如何选择供应商? 如何减少尴尬型供应商
培养供应商与开发新供应商的比较 开发新供应商的原则 供应商开发的三步曲
第六讲：如何评估新供应商？ 新供应商评估的五大步骤
第一步：供应商评估的四大内容 不同类型供应商的评价侧重点 产品的现状
产品的性能与质量
如何评估供应商的保障能力？ 管理认证的意义 供应商的采购管理 设备管理
供应商的内部监测与改进 供应商的实力？ 评估实力的依据
如何评估供应商的愿望 零售业供货商的评估内容 服务行业的特点
服务性供应商的评估指标 生产外包供应商的评估要点 第二步:应该问谁？ 第三步：怎么问？
调查问卷设计的注意事项 问题设计的形式 它们属于哪种问法？
第四步：如何给供应商的现状打分？为什么要进行权重性计算 评估指标的权重分析 如何分析调研结果？
新供应商是否合格的评判标准
第五步：新供应商评估审批表的填报‘新供应商评估审批表’模版 什么是供应商的认证？
第七讲：如何防范合同的纠纷？ 为什么会产生合同纠纷？ 口头协议有效吗? 不同合同类型的纠纷 合同法的四项基本原则 要约与要约邀请
签了字的合同有效吗? 价格经常波动的材料如何定价 国际合同与国内合同的区别
第八讲：如何做好供应商的日常管理？ 第一节：供应商的关系管理 区别对待，分类管理 农产品采购
合作型供应商的产生原因
如何与独家供应或依存度高的的供应商相处？如何与“领导选定”的供应商相处
如何与“感情好，但能力较差”的供应商相处第二节：采购订单的跟踪管理 实物采购订货的工作流程 制定采购订单时的考虑要素 如何确保供应商收到信息 如何跟单
如何确保订单物品的质量 收货验收的基本原则 为什么抽样方法很重要？ 抽样的三类方法 如何抽样？
抽样数量及判定标准 如何取样？
当部分产品有问题时 为什么会“不得不收”？ 工厂原材料的库存策略 商贸产品的库存策略 如何跟踪服务商的服务
第三节：供应商的风险管理 什么是供应商的风险管理？ 如何做好供应商的风险管理？
第一步：供应商不履约的原因会有哪些？ 不履约的原因? 第二步：各种原因的排序性分析 第三步：一旦发生怎么办？
第九讲：如何评估现行供应商？
第一节：如何有效评估供应商的表现 为什么要建立‘现用供应商’的评估体系 新供应商评估与现行供应商评估的区别？ 现行供应商的绩效评估的原则 供应商表现的考评指标 质量指标
如何评估服务商的服务质量
供应指标 经济指标
零售型供货商的经济指标 支持、配合与服务指标 绩效评估的频率和方法
供应商的现场评审内容有哪些 建立供应商电子档案库的注意事项 如何建立“合格供应商电子档案” 如何判断供应商表现的好与坏 与它的同行比较（SWOT分析法）好供应商的奖励 表现不佳的供应商？
第二节：如何做好采购人员的绩效评估 评价采购人员工作表现的四大方面 如何衡量采购支出是否节约 采购管理制度体系的基本框架
● 讲师介绍：张仲豪老师
张老师他是改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan State University(密西根州立大学)留学，获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事以及其它多项社会职务。张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。培训过的部分企业
强生（中国）医疗器材；伊利集团；中冶重工；新百丽鞋业；风华高科；大连真心食品；美的集团；平安集团；泸天化；佐敦涂料；东风本田发动机；长春一汽；新中源陶瓷企业集团；东莞创宝达电器；黑龙江三得利酒业；上海和黄药业；江苏大众医药集团；索尼爱立信；宇通集团；统一集团；九安医疗电子；华润水泥；顺丰速运；华宏眼镜；建滔化工；亨斯迈化工；舍弗勒集团；南方李锦记；中国移动广东分公司；科力远新能源； SIMON电器；百事可乐；优普电子；华阳电子；真功夫；华孚集团；立白集团；大全集团；株洲电力机车；；山东汇丰机械集团；唐钢集团承德钢厂；西子奥的斯电梯；广发银行;广东新兴县先锋不锈钢制品；贺利氏古莎齿科有限公司；上海福临门食品有限公司；捷高科技„ 课纲类型: 公开课/企业内训
供应商选择及优化 篇3
关键词：VIKOR,备品备件,供应商选择,VMI
0 引言
参照备品备件的“4—ABC”正交完备分类法, 从备件的关键性、故障显著性、供货敏捷性以及返修敏捷性等四个属性出发对备件ABC分类, 详见表1。该方法将备件对生产的影响, 供货和维修等因素同时纳入考虑范围, 而不只是考虑备件的库存价值, 更符合生产实际的需要。
由于A类备件供货周期得不到保证, 而且缺货会导致生产停顿, 此类备件往往是设备急需的关键备件, 是绝不允许缺货的。企业应该主动管理这部分备件的库存, 在严格保证生产的情况下, 结合设备的维修方式, 尽量减少库存量。
对于C类备件, 它的缺货损失不大, 而且采购周期短, 返修周期确定, 应该尽量简化管理, 可以集中此类需求于少数供应商, 采用无库存采购协议或系统合同等手段进行即时采购。
B类备件介于A、C类备件之间, 供货周期与返修周期均能保证, 而且, 一般备件的品种都会很多, 产品价值也较大, 库存管理会比较复杂, 但不像A类备件具有高风险性。根据文献[3]的分析, 供应商管理库存 (VMI) 是供应链环境下较为先进的一种供应链管理模式, VMI适合需求较为稳定的产品, 也适合于库存的显性及隐性成本较高的产品, 即生命周期越长、价值越大的产品。通过以上对B类备件特点的分析, 在供应链环境下, 针对B类备件采用VMI将给企业带来非常明显的协同收益。因此, 可以采用VMI方法管理B类备件, 将库存转移给供应商, 以降低整条供应链的缺货损失。在VMI库存模式下, 供应商对采购方备件存货完全可见, 并且在采购方订购时将库存成本的一部分通过附加成本转嫁给采购方, 所以不考虑提前期。这种附加值增加的目的是维护供需双方的利益, 根据这种订货思想, 一旦企业发出订货信息, 供应方应该按照协议供货。对于供应商来说, 如果一家供应商对多家企业供货, 那么附加值的累积就可以作为其库存和供货的保证和利润的来源。对于企业来说, 维修备件实施VMI管理主要优点在于没有供货延迟期, 没有库存, 不产生订货等交易费用。
对于供应商选择模型与方法的研究, 综述文章[1]根据其应用环境按单项目/多项目, 单资源/多资源、单目标/多目标、是否考虑数量打折等多尺度, 将供应商选择方法归类为成本法、线性规划法、非线性规划法、模糊规划、多目标规划法、各种智能方法和实践方法, 并指出其应用环境、评价准则、理论与方法、求解方法等, 归纳总结了各自的优缺点;文献还指出, 现有文献对供应商评价准则的研究主要集中在供应商提供高质量、高一致性以及高可靠交货。由于VMI供应商要全权承担企业B类备件的供应, 除了应具备通常供应商的供应能力, 还需要考虑其配送网络规模、信息化程度等, 因此, 寻找一个合适的多目标、多属性的综合评价方法对供应商进行正确有效的选择, 对保障企业生产的稳定性具有重要作用。
本文采用VIKOR算法, 使用线形规划法, 得到的是距离理想解最近的折中可行解, 折中意味着属性间的彼此让步, 它是一种多属性决策最优妥协解分析方法[2], 并且操作较为简单, 适合混合属性的供应商选择。同时, 应用熵权法对评价指标确定权重, 有效地避免评价过程中对指标赋权的主观性。
1 VMI备件供应商评价指标体系
在备件供应商评价选择过程中, 影响供货稳定性和质量保证的因素复杂多样, 评价指标多种多样, 既有定性的指标, 也有定量的指标, 还有定性与定量相结合的指标。近年来, 供应商选择与评价问题的绝大多数研究都是在Dickson G.W研究的基础上展开的。1966年Dickson最早开始系统地研究供应商评价问题, 他提出了以质量、交期、历史绩效为前三名的23项评价准则[3]。90年代后出现了JIT采购, Current&Benton针对此类13篇论文进行汇总, 以统计分析为依据, 对其中包含的评价准则进行重要性排序, 并得出了价格、交货期、质量和能力准则是最为重要的评价准则的结论[4]。在JIT采购中强调准时交货的重要性, 那么较低的采购价格可能导致质量和交货可靠性的降低, 采购决策者必须权衡这些冲突的目标, 选择合适的供应商并合理分配采购数量, 因而供应商选择问题是一个相互冲突的多属性决策问题。刘进[5]以寻求长期合作关系为目的建立了战略物流供应商的选择和评价指标体系, 该研究认为, 企业应该从技术能力、管理能力、作业能力和合作能力等角度对物流供应商进行选择。随着社会生产管理技术的发展, 越来越多的供应商属性被纳入考虑范围, 以便作出合理的选择。
与传统的制造商与供应商之间的关系不同, 备件VMI管理是建立在企业与供应商及时、大量的信息沟通的基础上, 而且需要供应商在了解供应商维修需求的基础上, 制定相应的库存管理策略, 企业与供应商的合作涉及到生产运作、公司文化、发展战略和维修决策等方方面面。因此, 在一般地考查供应商的产品质量、交货能力、价格水平外, 对备件VMI供应商还需考虑信息共享能力、合作兼容性等方面的要求。本文综合已有的研究成果, 在参观企业备件管理实践以及征询专家意见的基础上, 经反复推敲, 在传统的评价指标中加入了信息提供和合作兼容性等指标, 考虑了企业长期合作的必备条件, 在对利弊作出充分评估的基础上归纳出了由5个一级因素和15个二级因素所组成的评价指标体系, 如图1所示。
质量水平:采购备件的质量会直接影响维修服务的质量和成本, 所以备件质量是衡量供应商的首要因素。衡量企业质量水平的因素主要包括企业的质量保证体系、质量检验和试验情况及产品的合格率等。
价格水平:采购价格对于降低维修成本, 尤其在VMI下采购方与供应商之间的价格协商是一个关键节点, 因此价格也是一个重要因素。衡量供应商价格水平的因素主要包括企业的产品价格比率、成本下降空间以及折扣水平等。
交货能力:及时供应是考核供应商的重要原则之一, 衡量供应商交货能力的因素主要包括交货准时性, 临时供货弹性以及交货数量的准确性等。
信息化水平:在VMI环境下, 供应商不仅需要及时了解采购方的备件存货情况, 更需要了解采购方的维修需求, 高水平的信息集成化是能够做到的。衡量供应商信息化水平的因素主要包括计算机等信息技术专业人员占企业人员总数的比例、信息系统的集成能力以及系统安全运行天数占全年总天数的比例等。
合作兼容性:这是选择供应商建立战略性合作关系的长期标准, 也是VMI供应商愉快合作的基础, 主要考察供应商的协调度、供应商战略观念与经营理念的兼容性以及企业文化的兼容性等。
2 优化选择模型构建
设有m个供应商, 评标指标体系共有n个指标, Xij (i=1, 2, …, m;j=1, 2, …, n) 是待选择供应商各指标的评价值, 其中, i为第i个供应商, j为评价指标体系的第j个指标。通常, 属性类型一般有效益型和成本型之分, 并且不同属性的量纲可能不同。为了消除不同量纲对决策结果的影响, 这里采用“比重变换法”对指标评价值进行规范化处理, 即
这样, 备品备件供应商选择问题就可以用一个多属性决策模型F= (fij) m×n加以描述:
针对上述多属性决策问题, 将基于VIKOR法的备品备件供应商评价步骤归纳如下。
步骤1:根据指标标准化矩阵确定最优解fj*和最劣解fj-, 即:
式中:J1为效益型指标集合;J为成本型指标集合。
步骤2:计算各指标的权重
在VIKOR法中需要计算各指标的权重, 指标权重的确定对评价结果影响非常大, 引入信息熵的概念, 进行权重确定, 能考虑多目标评价方案的固有信息, 可以有效地避免评价过程中对指标赋权的主观性。熵是利用概率理论来衡量信息不确定的一种测度, 数据分布越分散, 其不确定性也越大, 信息熵越小, 该指标提供的信息量越大, 该指标的权重也应越大;反之, 该指标的权重也应越小。信息熵定义为
步骤3:根据Lp-metric折中规划, 确定群体最大化效益Si和最小个别遗憾值Ri, 即
步骤4:计算各方案能产生的利润比率Qi, 即
式中S*=miniSi, S-=maxiSi, R*=miniRi, R-=maxiRi, v (0<v<1) 为决策机制系数, 取v>0.5, 表示主要根据群体效益进行评价;取v<0.5, 表示主要根据最小个别遗憾值进行评价;取v=0.5, 是在对两方面指标权衡折中基础上进行评价选择, 即同时考虑了所有指标的效用最大又兼顾了个别指标遗憾值最小。
步骤5:对供应商排序选择
根据Qi、Si、Ri对供应商进行排序得到三个排序序列, 一般情况下, VIKOR法可利用采购效益指标Qi进行最终排序, 即依据Qi的大小对各投标单位进行排序, Qi最小为中标单位。
3 应用案例分析
3.1 问题的描述
重庆某钢铁企业集团为保证生产的正常运行需要采购吊车某一配件, 而且该种配件在发生故障时需及时更换, 能够生产该种配件的供应商共有3家, 分别以A, B, C表示。该企业通过对这些供应商的详细调查, 由公司的供应、生产质检、销售各部门组成的专家组按图1中的评价指标体系对各供应商进行评价, 即可得到指标评价矩阵:
根据VIKOR算法采用公式 (1) 、 (2) 对上述评价矩阵进行规划处理, 得评价值的标准化矩阵, 即
3.2 评标模型的求解
首先, 根据标准化矩阵F并由公式 (3) 和 (4) 确定最优解f*j和最劣解f-j, 即
其次, 利用熵权法即根据公式 (5) 和 (6) 确定各指标权重为:
最后, 根据公式 (7) - (9) (v=0.5) , 计算3个供应商的S, R和Q值, 并进行相应的排序, 如表2所示。
由表2可知, 根据S、R和Q值, 对3个供应商进行排序, 显然, 最优方案可选择B进行供货, 该方案中供应商B所获利润比率最低。使用层次分析法软件yaahp0.5.2分析该算例, 结果为A为最佳供应商, 通过VIKOR计算可以看出, A供应商的所获利润比率最高, 因此, 采用VIKOR算法进行供应商的评价选择不仅算法较为简单, 而且考虑到成本的问题, 其结果也是一目了然。
4 结语
企业备品备件管理工作在企业生产运营中地位举足轻重, 其采购管理研究也一直是研究重点。文章分析了B类备件采用VMI供应商管理库存方式的优越性, 并构建了备件供应商评价指标体系和选择方法模型, 然后, 采用VIKOR法对备品备件供应商进行评价并直接进行排序。应用案例分析充分证明了该方法的可行性和实用性, 评价过程直观且评价结果客观有效, 对制造企业选择备品备件供应商具有一定的借鉴作用和实际意义。
参考文献
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[4]Dickson G W.An analysis of vendor selection systems and decisions.Journal of Purchasing, 1966, 2 (1) :5-17.
供应商选择及优化 篇4
关键词：供应模式,跨境订单,物流成本
跨境电商的供应链本质是根据跨境电商的特点对一般贸易+电商供应链的优化。在本文中, 笔者根据跨境电商供应链的特点分析跨境电商选择合理的供应链战略, 并优化供应链结构。
跨境电商主要有三种供应链结构, 分别为订单直邮、集货直邮和保税仓模式。笔者在本文中将分析三种供应链结构选择和优化。
一、跨境电子商务的供应链选择
(一) 订单直邮模式与集货直邮模式
订单直邮并不涉及仓储费用, 直邮含物流成本、订货成本和税务收本;集货直邮模式下供应链成本除了上述提到的成本之外, 还包括仓储成本。本文从一种商品的角度来比较两种供应链结构下的成本。
在相同的需求下, 两种供应链模式向上游供应商订购的数量是相同的, 因此产生的订货成本是相同的。无论是固定订货成本, 还是可变订货成本, 在订单直邮模式下, 每个邮包的商品数量少, 而且往往采用空运的快件, 物流成本较高;但是在通关进入境内时, 根据我国的跨境电商税收政策, 订单直邮模式能够享受到较高的税收优惠。在集货直邮模式下, 每个集装箱包含货物数量庞大, 平摊至单位商品的物流成本较低。但是, 集货模式下的货物在通关需按照一般贸易征税, 并不能享受到税收优惠政策。假设两种直邮模式的总需求均为nq。其中, 订单直邮模式下的每个订单货量为q, 符合跨境电商征税条件。总共发送n个订单。而在集货直邮模式下, 所有货物nq一次性运送至境内, 再分拣配送至各个用户。
在集货直邮模式下, 设固定物流成本、可变单位物流成本分别为K11和c11, 每单位的一般贸易税额为e, 单位仓储成本为h。物流成本为:
税务成本为:
仓储成本为:
所以, 集货直邮模式的总成本为:
在订单直邮模式下, 设固定物流成本、可变单位物流成本分别为K12和c12。根据最新的跨境电商税务政策, 每单位小额邮包的税额为0.7e。物流成本为:
税务成本为:
所以, 订单直邮模式下的总成本为:
将两者成本相减得:
当时, 即集货直邮的单位仓储成本、单位可变物流成本与单位额外税负之和大于订单模式下的单位物流成本, , 订单直邮模式具有成本优势。
综上所述, 对于小型跨境电商, 其需求体量总体较小, 难以在物流成本上形成规模效应。即使小邮包的平均物流成本较高, 但通过国家的税收扶持, 加上没有仓储成本, 能够降低总成本。因此, 小型跨境电商应该选择订单直邮型的供应链结构。对于大中型跨境电商, 其需求体量较大, 物流成本在其总成本中占比较高。集货直邮能够有效降低其单位物流成本。故大中型跨境电商应该选择集货直邮型的供应链结构。自营型的海外仓需要较高的一次性投入。对于资金储配并不充裕的中型跨境电商而言, 较大的仓储建设费用会占用大部分运营资金, 影响到企业的整成运营。这些企业可以选择公共型的仓储服务, 或者与大型跨境电商建立合作关系, 使用其兼营模式下的仓储服务。对于大型跨境电商, 如果资金储备充足, 根据企业自身的供应链战略规划, 可以选择建设自营型的海外仓。不但能够降低平均仓储服务, 而且还能够更好的控制供应链管理, 最终提升其用户的购物体验, 对其长远发展具有较好的促进作用。
(二) 集货直邮模式与保税仓模式
集货直邮模式与保税仓模式在供应链结构中的主要区别在于是否存在保税仓。在物流环节, 两者都采用大批量集货的运输方式, 在物流成本上的差异性较小。在仓储环节, 两者都需要在海外设仓库才能集货运输, 在海外仓的仓储成本也相同。保税仓模式下, 集中运抵境内的货物经过保税仓分散后按订单发送至每个用户, 所以在入关时能够享受到税收优惠。但是, 保税仓运营会产生更多的仓储成本。同样, 我们假设总货量为nq。但是, 集货直邮模式将所有货物一并过关, 而保税仓模式则是分订单过关。
由于两者的物流成本和海外仓库存成本相同, 在比较时不考虑这两部分成本。那么, 集货直邮模式的成本更新为:
在保税仓模式下, 设保税仓的单位仓储费用为h`。那么税务成本为:
保税仓库存成本为:
保税仓模式下的供应链总成本为:
将两者成本相减得:
当时, 。也就是说, 当保税仓模式所获得的税收优惠大于仓储成本时, 保税仓模式的总成本较低;反之, 如果整进散出的税收优惠并不能弥补因保税仓而增加的仓储成本, 保税仓模式下的成本反而更高。本文认为, 目前我国对跨境电子商务的税收政策总体上还是较为宽松, 税收红利还较大。设在境内的保税仓所产生的仓储成本还相对较低。而且, 保税仓模式相对于集货直邮模式具有市场前端优势:商品离消费者的距离更近, 配送时间更短, 退换货流程简单。因此, 只要税收政策持续宽松, 保税仓模式将成为跨境电商的主流供应链模式。当然, 企业还是要根据自身资金实力来设施具体的保税仓战略。
综上所述, 企业应该综合自身的情况、世界经济政治环境的变化来采取合适的跨境电子商务供应链结构。本文将供应链结构的选择策略总结如下表5-1。本节主要分析了进口型跨境电商的供应链结构选择。对于出口型跨境电商, 也可用本方法进行对比选择, 其结果也大同小异, 只需将供应地域与市场地域对换考虑。因此, 本文对出口型跨境电商的供应链选择不做过多的阐述。
二、跨境电子商务的供应链结构优化
在确定某种形式的供应链结构后, 跨境电商可以在此基础上进一步对原有供应链结构进行优化。本文从收益、效率、风险三个角度来阐述三种不同的跨境电商供应链结构优化战略。
(一) 跨境电商供应链协同战略
跨境电商的供应链尚处于构建阶段, 其商品来源主要来自境外线上线下零售企业或生产企业。跨境电商与这些企业维持了相对独立的状态。而理想的供应链应该具备不同主体之间协同合作, 以达到供应链的总体收益最大化。在现实中, 供应商的采购价决策的依据是自身利益最大化, 更偏向于上调跨境电商的采购价格。尤其是对于小型跨境电商而言, 其在价格谈判中处于弱势地位。较高的采购价格将导致较高的市场价格, 从而降低了市场需求。而使得供应链总体收益最大化的市场价格要低于该市场价格, 通过扩大市场规模来获取最大的收益。
此时, 跨境电商可以采取供应链协同战略, 通过收益共享合同, 按照一定比例, 将收益共享给供应商, 以换取较低的采购价格。较低的采购价格带来更多的市场份额, 提高跨境电商的收益。同时, 由销量提升带来的收益提升加上收益补贴, 供应商也能获得更多的收益。供应链协同战略同时能够帮助降低市场价格, 有利于跨境电商的竞争发展。
(二) 跨境电商供应链整合战略
跨境电商的供应链结构冗长、提前期长, 涉及到多个第三方主体, 导致供应链总体效率较低, 影响了终端用户的购物体验, 而供应链的整体竞争力也较低。为此, 对于一些有实力的跨境电商可以选择供应链整合战略, 将许多环节整合在一起, 进行总体上的统筹规划, 以实现高效的供应链运作。
目前采用跨境电商供应链整合战略的主要是亚马逊。亚马逊几乎整合了供应链的所有环节。从供应商 (各地亚马逊网站) , 到物流仓储服务 (物流+) , 到跨境支付, 到最终的零售平台 (国内亚马逊) , 都由亚马逊构建的体系进行掌控。亚马逊还搭建了庞大的物流信息系统, 实现实时跟踪。因此, 亚马逊的供应链效率是极其高效的, 客户体验也是非常好。
对于国内的大型跨境电商而言, 应该学习亚马逊的供应链整合战略。如, 京东是国内在供应链管理表现较好的主要电商之一。京东可以将国内的实际经验拓展至跨境供应链领域, 通过搭建海外仓、保税仓网络, 培养自身的国际物流, 来实现跨境供应链的整合。
(三) 跨境电商供应链分散化战略
面对国际政治经济形势的风云突变, 跨境电商在供应链优化时还应该考虑风险管理。跨境电商的风险来自方方面面。供应链的分散化战略能够帮助跨境电商降低风险。当风险发生时, 分散化的战略布局能将损失降低到最低。
供应链的分散化战略的主要有以下几条途径是:由单一化的供应商结构向多元化的供应商结构转变;由集中式的仓库网络向分散式的仓库网络转变;有单一化的市场结构向多元化的市场结构转变。可以发现, 分散化战略下的供应链结构的两端主体更加分散、更加多元化, 仓储物流网络也更加复杂。
以上是在现行跨境电商政策下, 笔者对跨境电商供应链结构选择和优化的一些思考。
参考文献
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供应商选择及优化 篇5
一、白酒行业供应链及其优化
供应链是围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到终端顾客手中的将供应商、制造商、分销商、零售商, 直到终端顾客集成一个整体的功能网链结构。
企业供应链优化的战略目标是提升核心竞争力, 价值目标是落实顾客关怀, 功能目标是强化协同商务能力。为了实现这些目标, 企业供应链的优化可采用渐进性变化策略或革命性变化策略, 或者是二者的组合策略。确定了优化策略, 接下来就是对具体的工作进行持续改善, 而各种改善方法中, 最为业界称道的主要有面向“标杆”的供应链优化方法、面向顾客服务改善的优化方法、面向供应链瓶颈的优化方法等。
一般认为, 企业供应链的优化具有三个层次, 即企业内部业务链的优化、企业内部供应链与外部供应链优化、企业供应链与企业供应链的优化 (企业供应链环境的优化) 。供应链的优化要特别关注构成供应链的四个核心要素, 即时间窗口、信息流、物流、资金流。之所以要关注这四个核心要素, 是因为时间是获得竞争优势的新资源, 信息流是供应链协同运行的纽带, 物流价值源于对有效顾客需求的敏捷反应, 企业供应链具有资金增值功能。通过长期实践, 企业内部供应链的优化、顾客关系的建立与优化、供应商关系的建立与优化、信息技术的有效应用、供应链运行风险及其规避等供应链优化领域已日臻完善。
从总体上说, 白酒业集中度较高, 市场需求增速减缓, 产品价格逐渐走低, 中档市场的消费者还缺乏忠诚度, 很多是属于被动消费, 且在消费的时候表现出一定的游离性, 消费主要集中在酒楼、业务招待、喜庆以及礼品消费环节。白酒业中小酒厂数量繁多, 市场准入门槛低, 酒品批发渠道不清、来源不明。白酒业的供应链优化实务中, 虽然白酒厂家的原材料供应商作用不可或缺, 但由于优质白酒的生产具有一个相对固定的周期, 例如贵州茅台酒从采曲、陈酿到出厂, 需要五年的周期, 因此, 白酒业中处于流通环节的供应链节点最为关键, 即白酒业的渠道。一般而言, 白酒业的渠道具有以下的组合形式, 不同的渠道组合又各有优势和劣势, 如表1所示。
为了更有效地实现企业的市场战略, 白酒厂家往往采用复合型渠道组合策略, 一方面既维护和加强与经销商的渠道关系, 另一方面也积极探索直营、特许或连锁渠道等方式。但无论采用何种渠道组合策略, 经销商始终是厂家出海必借的“船”, 经销商在白酒业供应链上的地位不可动摇。
二、经销商能力评价及其内涵
对于白酒行业而言, 终端制胜, 快速占领通路是掌握市场话语权的法宝, 也是白酒业供应链要首先实现并确保的一个重要目标。供应链优化的前提, 是企业必须拥有大量足以使其业务进步的忠实的经销商群体, 并且不断向其经销商群体提供对他们有价值的、并且竞争对手不能提供的产品和服务。这些产品和服务源于什么样的成本并以什么价格售出成为衡量与经销商合作基础的第一要件。要向经销商提供价值 (例如产品和服务) , 企业还必须提供有关价值的关键活动, 并保证这些关键活动在第一时间内为经销商开展, 当然这些活动必须由那些有才能的人来执行, 企业的某些竞争优势可能来源于这些有才能的人。然而企业一旦开始盈利, 竞争者就会出现。拥有竞争优势的企业必须考虑其盈利的持久性, 因此其必须找到能够持久盈利的方法, 必须找到能够保持竞争优势的方法, 而这些问题的解决则更深入地要求企业信息资源的极大丰富和供应链的完善。准确及时的信息传递和规划合理的供应链无疑会成为企业打击其竞争对手的利器。
(1) 经销商能力的主体。具体来说, 经销商能力的主体是由企业负责人 (总经理) 、核心业务员和市场新秀三部分所构成的有机整体。从经销商的实践来看, 经销商的大部分成功的经营活动, 都是企业负责人、核心业务员和市场新秀共同完成的。企业负责人, 或者称为总经理, 是指创建经销商企业并担任经营管理职责的指挥者, 他们是经销商开展业务的龙头和主导, 是企业经销活动的倡导者和组织者, 他们能站在市场网络发展的战略高度, 从总体上把握发展目标, 从战略角度规划业务水平, 整合企业各项资源和能力, 从而使企业在供应链的经销节点上的发展更稳健、更持久、更有效;核心业务员是指具有深厚的市场经验积累, 对白酒行业比较熟悉, 拥有广泛的客户关系等的业务员, 他们是经销商企业的关键和中坚力量;市场新秀是指经销商企业中具有知识储备的员工, 他们或许行业积累尚浅, 但不乏激情和干劲, 是经销商能力基业长青的源泉和基础。
(2) 经销商能力的要素。在供应链竞争时代, 企业的市场管理、销售管理等都将产生很大变化, 企业间的竞争也由于信息网络带来的先进技术而变得更加激烈。但是不管经销商如何发展, 企业要想保持与发展自己的竞争优势都必须尽可能地提高客户的满意度, 建立顾客对白酒产品或服务的依赖、对企业的忠诚。客户作为白酒产品的终端或最终体验者、消费者, 并且作为经销商经营的关键要素显得十分重要, 因为没有了客户, 就相当于经销商没有了区域市场网络, 经销商也就没有存在的意义, 另一方面, 相比于经销商能力的其他要件来说, 虽然经销商自己能够提供的优质的产品和服务永远是其经营的重要内涵, 但是经销商下线客户群体的扩大、客户忠诚度的增加与其他要件并不同步发展, 尤其在企业初创阶段。因此, 一个经销商能否更有效地吸引其所在区域市场的客户、抓住客户成为经销商能力内涵的一个不可或缺的重要方面。
(3) 经销商能力的物质基础。在供应链环境下, 经销商所承担的核心业务之一就是物流业务。因此, 衡量经销商能力的物质基础, 就要考察其物流能力的强弱。物流能力就有形的设备和设施来说, 主要包括各种物流机械设备、物流设施、劳动力、资金等。白酒行业供应链上的物流可以分为三段:供应物流、生产物流、销售物流。由于我国市场分布跨度广、面积大, 因此, 主要由经销商承担的销售物流一直是供应链优化的瓶颈, 经销商物流能力的强弱直接影响和决定着白酒业供应链优化的成效。
(4) 经销商能力的保障:完善的现代企业制度和与链主和谐的企业文化。仅仅拥有先进的物流设备或者完善的物流设施, 并不能充分发挥经销商的物流能力, 经销商还必须拥有完善的现代企业管理制度和与供应链的链主和谐的企业文化。具体来说, 主要是指经销商通过物流计划、组织与控制等手段, 优化配置物流资源, 为供应链提供高效率、低成本的物流服务, 表现为战略选择、技术能力、组织结构、管理模式、企业文化等。完善的企业管理制度是保证经销商在供应链上与其他节点尤其是链主的协同一致的基础。建立或形成与供应链上链主相和谐的企业文化, 能够使供应链的协同更深入, 各节点间的沟通和交流更顺畅, 减少供应链各合作伙伴间的不信任风险以及道德风险, 有利于供应链的长久稳定运行。与链主相和谐的企业文化, 并不是要求经销商照抄照搬链主的企业文化, 经销商立足于本地市场实情, 形成独具特色的本土企业文化也是锤炼自身核心竞争力的途径之一。
(5) 经销商能力的关键因素:网络和信息。没有良好的信息流管理, 就没有高效的供应链运行。信息流是供应链协同的纽带, 改善信息流可以优化供应链。静态的、孤立的信息并不是企业的资源, 信息共享才能形成供应链资源。信息共享是供应链优化的第一步。有效的供应链管理需要高质量、实时的前向和后向、关于需求和供应的信息为基础。在一个由网络信息组成的信息社会里, 供应链上各节点企业正常运行依赖于网链上的信息交换, 通过信息共享达到物流通畅、产品增值的目的。因此, 经销商在信息系统网络化、信息交流制度化、信息通道的灵活性、信息交流的安全性、减少信息失真、消除信息“孤岛”、避免信息冗余或不足等方面处理和执行能力就尤为关键。
三、经销商能力评价指标体系
由于经销商对供应链的优化有着举足轻重的作用, 了解如何比较几种经销商能力是非常重要的。这种评价的重要性在于以下方面。第一, 在对经销商能力内涵做出分析时, 企业需要确定哪个经销商对它来说是最好的。第二, 对竞争者的分析也应该对其经销商进行比较分析。可以从三个层次衡量经销商选择的好坏:盈利性的衡量, 利润预测因素的衡量和经销商能力内涵所体现价值的衡量。
层次一:对盈利性衡量。经销商参与到供应链中的最终目的是为了获取利润。因此, 评价一个经销商能力强弱的最好办法是将它与企业竞争者的经销商的盈利性进行比较, 本文采用了收入和现金流这两种方法进行评价。如果一家经销商的收入或现金流比它的竞争对手好, 那么可以认为这家经销商拥有竞争优势。这说明这家企业拥有较好的经销商。但是, 很多企业的经销商不是固定不变的, 特别是那些初创的企业, 虽然沿着这条道路发展下去今后企业可能盈利, 但现在还没有盈利。而且, 今天盈利的企业有可能有一个较差的经销商, 这种经销商对利润或供应链的影响还没有充分表现出来。鉴于这两种原因, 必须寻找更深入的评价手段。
层次二:对利润的预测因素的衡量。众所周知, 利润率、终端占有率和收入的增长率等对于销售供应链阶段的经销商来说是很好的利润预测因素, 可以利用它们来评价企业的经销商。步骤是, 比较本企业的经销商与其他竞争者的经销商在利润率、区域市场网络覆盖率和收入的增长率等方面的比例关系, 或者此经销商与彼经销商的比例关系。同样, 如果在这些衡量中本企业的或此经销商的得分比其他竞争者或彼经销商高, 那么它就拥有竞争优势。由于这些利润预测手段依赖于经销商各个部分及其连接环节, 因此经销商中可能会有部分对物流能力或供应链优化的影响没有体现出来。
层次三:经销商能力内涵所体现价值的衡量。前两个层次的衡量并不易达到评价的目的, 而对经销商能力内涵的衡量是对自身——经销商的衡量。从这一层次的衡量中, 企业可以更明晰、更准确地界定经销商主体、客户、物流能力、信息、企业制度和文化的价值所在, 以及对供应链优化贡献的大小。
企业经销商评价的指标体系分为三个层次:第一层次是总体指标, 即企业经销商的优良程度 (AI) ;第二层次是结构指标, 设有对盈利性的衡量 (B1) , 对利润预测因素的衡量 (B2) , 对经销商能力内涵所体现价值的衡量 (B3) ;第三层次是分析指标, 共设有67个指标, 分属第二层次各结构指标, 形成多层次指标体系。指标具体内容如表2所示。
根据经销商能力评价的指标体系, 采用综合评分分析法对白酒行业经销商进行了初步的测算。其具体计算企业可表示为:
其中, AI代表经销商的得分, n为经销商指标构成的要素个数, m表示经销商指数第i个构成要素的指标个数, Pij为第i个构成要素的第j项指标标准化后的值, Wij为第I个构成要素的第j个指标在其中的权重。
综上所述, 经销商在白酒行业的供应链上具有举足轻重的作用, 担负着销售供应链阶段的重要职能。白酒行业基于供应链优化环境下的经销商的选择与评价, 总是围绕那些能够满足供应链优化要求的参与主体、客户、物流能力的物质基础、企业的制度或文化、价值网络和信息开展, 因为它们是所有经销商的本质所共同拥有的内容, 更能综合反映一个经销商的盈利能力、物流实现过程和基于供应链的协同运作方式, 是企业在评价和选择经销商方面值得关注的问题。
参考文献
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供应商选择及优化 篇6
小量采购是指采购数量很少的标准产品或定制产品的采购活动。小量采购的定制产品就是小批量采购的生产定制品, 一般具有技术要求高、交期急、按图加工的特点。小量采购的标准零件就是小批量标准零件的采购, 是我们经常谈到的小批量采购, 具有产品单价便宜、采购金额小的特点。
1.1 小量采购定制化产品的特征和问题
(1) 产品工艺和生产组织活动复杂。由于批量生产中品种数目较多, 不同品种之间所需零部件各不相同, 因而生产过程中的物料很多, 现场物流非常复杂。并且不同品种以及零部件的工艺路线、参数也往往不同, 所需要的机器设备众多, 加工对象和加工设备的多样化造成生产组织工作的复杂化。
(2) 生产成本高昂, 浪费严重。由于生产的品种多, 企业采用的专用设备较多, 导致生产过程中出现严重浪费, 加之现场组织的复杂性和原材料采购成本居高不下, 造成了企业生产成本的高昂。此外, 由于品种很多, 需求量变化很大, 导致设备生产能力过剩或不足, 也造成浪费严重。
(3) 生产效率低下, 制造周期长。生产过程中的品种繁多和批量很小造成生产的效率很差, 需要不断变化产品, 调整设备, 这使得大量的时间被浪费在非增值活动中, 导致企业的生产效率低下, 生产提前期变长。
(4) 生产质量不稳定。由于多品种、小批量生产企业受技术和经济条件的限制, 通常采用效率低、精度差、通用型强、灵活性大的加工设备、工艺装备和量具、量仪, 以适应品种的频繁变化, 造成质量控制的手段落后, 效率低下, 可信度不高, 难以形成对产品质量的全过程有效控制以及产品质量的持续性改进。
(5) 采购周期长。因为产品是定制品, 以及量很少的原因, 供应商的交期一般都很长。
1.2 小量标准零件采购的问题点
(1) 最小起定量 (MOQ) 问题。无论是标准件还是定制件都有最小订货量的要求。这是因为供货商要生产够一定的数量才能覆盖其为生产出这一原材料所投入的成本, 这一数量通常被称为平衡点产量 (Breakeven) 。比如某种印刷电路板, 生产过程中需要投入制图、制版、开模具及人工等等费用, 供货商为承担这类费用, 往往要求采购方购买一个最小批量。如果达不到这一批量, 生产厂家将会出现亏损而不愿接单。
(2) 最小包装 (MPQ) 问题。这类问题常见于标准元器件。由于标准元器件的生产大多数自动化程度较高, 包装工序也采用全自动或半自动的设备完成, 产能很大。供货商为满足自动化设备的生产效率及节约包装材料和运输成本, 往往在一个包装中纳入上千甚至上万个元器件。对于需求量相对较小的采购厂家, 比如计划需求为几千个成品的企业, 采购一盘10K的元器件意味着要产生大量的库存积压甚至浪费。
(3) 采购价格 (POP) 问题。由于采购批量较小, 采购方往往要付出比通常高很多的价格购买所需的产品, 从而在竞争中处于不利的地位。
2 小量定制件———提高供应商积极性方法解析
2.1 开发与自己“门当户对”的供应商
在采购战略方面要寻找与自己“门当户对”的供应商。不要一味地寻找大而全的供应商, 大的供应商经常会使自己处于被动地位, 没有话语权, 只能按照供应商的节奏进行;也不能太小, 否则产品的品质很难保证。要发展愿意长期合作的供应商, 使企业的采购风险降到最低。发展2~3家符合公司要求的供应商, 万一合作的一家没有意愿继续合作, 还有备选供应商。供应商寻找可以通过网络、行业期刊、客户推荐、行业协会等途径找到。
找到供应商之后, 为了确保后续工作的有序进行, 和供应商签订适当的定期合同是非常必要的, 以此约束供应商, 以保障产品的持续供应。
2.2 建立供应商选择评估制度
建立一套供应商评估制度是十分必要的。供应商评估要包括很多内容, 如:供应商财务状况、是否有类似产品或服务的生产经验、是否具备提供订单跟踪系统的能力、是否有合适的设计工具、是否有意愿签署长期的合同订单等。
供应商评估实行打分制, 设计出合理评估表格。新开发供应商时, 采购部门需要联合工程部、品质部一起到供应商现场审核, 了解供应商各方面的状况。审核完打好分数, 给供应商总监核准, 根据评分结果决定供应商的选择。分为4个等级:
□优秀 (90分以上) □合格 (80分以上)
□再辅导 (60~80分) □不合格 (60分以下)
评价优秀和合格的供应商直接列入合格供应商名录, 进行下列采购动作;评价结果是再辅导的, 这些供应商可以列为潜在合作供应商, 当有技术要求不是很高, 交期也不急的产品, 可以给他们试做, 同时对他们进行培训整改, 慢慢发展成合格供应商;评价结果是不合格的, 直接不考虑合作的可能性。
2.3 供应商选址要适当
因为新产品外发加工, 产品种类多、数量少、业务价值低、有质量问题等是难免的。供应商地址不要选得太远, 且要交通要便利, 有问题方便沟通。一般选在单程开车在2小时左右比较合适, 去处理问题的话, 1天可以来回, 可以省去住宿等花费, 同时也会节省送货成本。地址选得是否合适, 关系到送货成本的高低, 对于小批量采购尤其关键。由于汽油价格和工人工资每年上涨, 加上运输设备的折旧费、物流公司利润、管理费用等, 导致物流成本年年攀升。
2.4 预测以及规格尽早发布
公司项目一旦确定下来, 要尽快行动起来。采购部门需要和工程部门及时沟通, 取得最新的内部采购需求和技术规格要求, 尽早发布, 通知到供应商。目的是压缩询价时间和供应商生产交货时间, 给厂内生产留出充裕的时间组装和测试。即使不是确定版的规格资料, 供应商也可以尽早安排生产计划, 购买原材料和前置期长的物料, 发现技术等疑问可以提早和公司沟通。等到确定版的规格下来, 供应商可以节省很多熟悉物料和购买物料的时间, 同时因为时间的充裕, 产品单价也会下降。
采购将根据不同定制件的采购周期, 提前在项目开发中尽早告知项目组, 进行采购风险分析和有必要的采购准备工作, 减少后期物料的采购压力。
2.5 让供应商尽早参与到研发设计中
新设计产品第一次生产时, 设计难免会出现问题。供应商在生产过程中发现设计的尺寸无法加工, 公差定的太小, 或者是因为材料用量太少的原因原材料无法买到。针对这个问题, 可以在设计的初期, 请供应商参与进来, 利用供应商的专业知识和特长, 多听取他们的建议, 可以帮助公司避免不必要的质量控制和重复劳动。研发设计人员和采购人员, 要了解供应商的生产状况, 设计的材料尽量使用供应商现有的原材料, 这样可以降低成本, 节省时间。不要设计出独特的材料, 价格贵且都有起订量要求, 很难买到。针对这类物料, 建立项目阶段采购和供应商介入设计及沟通的机制, 使得公司和供应商顺利地沟通、解决问题。
2.6 把质量检验提前到在供应商端控制
新外发加工零件的品质管理和交期非常重要, 是采购重点管理的对象。但是这2点会经常出现问题, 为了交期按时完成, 应该把质量问题控制在供应商端。供应商在出货前, 公司就要派工程人员和品管人员到现场提前验收产品, 检查尺寸, 模拟装配。有问题请供应商当场修改, 完全确认没问题了再出货。这样就可以预防来料不良的问题, 节省下很多时间。供应商也很乐意配合, 不用来回奔跑解决问题。
2.7 建立供应商绩效考核制度
选择评订好正确的供应商, 后续供应商的管理也很重要, 否则发生的问题就可能被遗忘掉。没有做好记录考评, 下次可能还会再发生。好的供应商绩效考核可以及时发现问题并解决问题;建立更好的合作关系;激励员工和供应商更好地做好工作。因此, 要建立一套供应商考核制度。
公司在采购时可以从价格、质量、交货和服务4个方面去评估。实行打分制度, 总分100分, 分配到下列个项指标的分数如下:
●价格 (比如合格率、上线合格率等) :20分。
●质量 (比如合格率、上线合格率等) :30分。
●交货 (比如与交货日程相一致、缩短采购供应前置期等) :25分。
●服务 (比如回应交期、报价、送样服务等) :25分。
建立月供应商绩效考核表和年度供应商绩效考核表。根据评价的结果, 对供应商进行赏罚处理。优秀供应商的奖励:缩短付款期限, 增加采购量等;供应商惩罚:情况很糟糕的就淘汰掉;可以整改的, 降低采购量, 减少新项目合作等。
2.8 指定一名供应商服务经理
为了和供应商长期合作, 及时沟通, 公司需要和供应商保持良好的关系。切不可认为自己是客户就高高在上。采购人员尤其要避免这种想法, 采购单位实际也是一个服务单位, 为公司的生产部门服务, 以合理的价格在规定的时间内买到对的产品, 这是采购的基本工作职责。和供应商保持良好的合作关系, 也是采购工作的职责。因此要派一个善于与人合作、善于沟通、能够协调公司内部门问题的、有决定权的采购员担当此角色。
3 小量标准件———提高供应商积极性方法解析
小批量标准件采购的问题点就是最小订货量 (MOQ) 问题、最小包装 (MOQ) 问题、采购价格问题、交期长等。本文从下面2点解决这些问题。
3.1 建立适当的库存
这些单价小、采购数量少的标准零件不可以采用零星式的采购方式, 因为这会导致采购金额太小, 供应商没有兴趣, 且要现金支付, 采购方很被动。既然这些物料是标准件, 共用性也很大, 采购金额也不高, 可以合并购买, 建立一点库存量, 不要每个案子单独去买, 这样会节省很多时间, 采购价格也会便宜很多。要尽量把相类似的物料集中一家供应商采购, 这样既可以提高自己的采购业务价值, 也可以增加供应商的积极性, 长期合作还可以和供应商谈一个好的付款条件, 例如:月结30天, 月结45天等等。
3.2 统一规格, 建立样品库
有些公司内部用的小单价零件品种有几十到几百种, 甚至上千种, 如螺丝紧固件。这种情况会导致物料发错、库存积压、管理混乱等问题。为了解决这类问题, 采购需要联合供应商和设计部门把螺丝规格统一。能用2种, 就不用3种, 尽量减少规格, 以此提高供应商的积极性。为防止物料发错, 公司品保部门做好样品确认, 并进行实物封样, 每款样品用一个袋子封好, 贴好标签, 存放于样品仓库。
4 结论
综上所述, 小批量采购的基本方法就是合并订单, 提供采购金额, 及时沟通, 增加供应商的积极性。作为采购人员要根据各种各样的状况灵活处理。
参考文献
移动供应链成本模型及优化 篇7
近年来,移动网络技术快速发展,电子商务发展迅猛,大批互联网公司应运而生,企业间竞争越发激烈,竞争方式也愈来愈多。供应链成本管理能力作为企业核心竞争力之一引起了极大重视,供应链各环节的成本优化将为企业带来更强的优势。一方面,企业之间的竞争逐渐被供应链间的竞争所取代; 另一方面,随着企业供应链成本管理方法的日趋完善,由成本降低带来的竞争优势逐渐凸显出来。本项目在传统供应链成本模型的基础上,应用作业成本法分析,建立起移动供应链成本模型。通过对模型中各环节成本内生变量的控制,采用定量研究与单方决策的方法,得出成本控制策略以及成本控制的有效作用范围。
2基本模型
供应链的总成本包括计划成本、采购成本、生产成本、运输成本以及仓储成本,在确定每种成本的构成部分以及成本元后,构建相应的模型。假设移动供应链和传统供应链在成本核算上的唯一差别是信息技术的投入,且投入主要是用于移动供应链的建设,以实现供应链的信息透明化和保证信息传输的及时性。
2.1采购成本
采购成本由订货完成成本、购置成本( 设备、材料) 、订单管理成本和采购环节中投入的信息技术投入成本四部分组成。假设: 考虑经济订货量和最小利润要求; 不考虑损耗; 工人一天工作时间为8小时; 原材料和设备的购买价格在一定时间内保持不变; 原材料和设备贸易货币的汇率在一定时间内不变; 购买的各种设备都没有闲置,都投入使用; 单位时间内管理一个订单所花费的工资在一定时期内不变。
总采购成本Z1为:
其中
其中:
m: 购买原材料j的种类数量,其中1 ~ m'是用于直接生产的原材料,m' ~ m是间接材料n: 购买设备i的种类数量,其中1 ~ n'是用于直接生产的设备,n' ~ n″是用于仓储的设备,n″ ~ n是用于运输的设备,n~ n是其他设备
α:订单完成成本提取率
Pi:购置设备的单位价格
Qi: 购置设备的数量
Pj: 购买原材料的单位价格
Qj: 购买原材料的数量
Q0: 订单个数
W0: 单位时间内管理单个订单所花费的人工
H0: 管理订单的人数
I1:采购环节所需的信息技术投入成本
t0:单个人管理一个订单所耗费的时间
管理订单的人员数目保持不变时,使用信息技术对采购环节的成本的影响主要集中在订单管理部分。其中Q0H0t0W0是管理订单所需人工,t为使用信息技术前管理单个订单所消耗的时间。在移动供应链中,由于信息技术的引入,使得t缩短了,降低了管理订单所需人工和设备成本,而管理订单所需的信息技术成本却提高了。只要满足信息技术使用后降低的成本( t - t0) Q0H0W0大于信息技术投入的成本I1,则可使采购环节的总成本降低。即当
时,信息技术的投入能够降低采购环节的总成本。
2. 2生产成本
生产成本由直接人工成本、直接材料成本、间接成本和生产环节中投入的信息技术投入成本四个部分组成。假设: 工人每天的工作时间为8小时; 原材料和生产设备的购买价格在一定时间内保持不变; 贸易货币的汇率在一定时间内不变; 供应商的供应能力和生产商的生产能力是无限的; 整个供应链系统信息的传递是通畅的,技术的交流和整合是无障碍的; 供应链上各节点企业间是完全信任的; 不考虑原材料和产品的损耗率; 每种产品的生产等待时间以及生产周期固定不变; 一种材料只生产一种产品。
总生产成本Z2为:
e = 1,2,…,k;
Q'j,Qs,T0,Wj,Hj,Ps,Ns,Tj,I2,R > 0;
0<Q'j≤Qj
0<βj≤1
0<γi<1
其中:
T0: 生产等待时间,也就是由于生产计划安排以及生产命令传达所耗费的时间( 单位: 天)
Tj: 用原材料j生产产品的生产周期( 单位: 天)
Q'j: 每次用于生产产品的原材料的数量
Wj: 每个人每天所花费的人工
Hj: 用材料j生产产品所耗费的人数
Pe: 单位无形资产成本
Qe:无形资产类别s的数量
Ne:无形资产的使用年限
R: 生产过程中耗费的能源成本
I2: 生产环节所需的信息技术投入成本
k: 无形资产的种类
βj: 原材料j的使用率
γi: 单位生产设备i的折旧率
假设使用信息技术对生成环节的影响只体现在直接人工成本上,并且用材料j生产产品所耗费的人数固定不变,对于每一种原材料j的生产等待时间T0都一样,与材料种类j无关,而每一种产品的生产周期Tj与材料种类j有关。直接人工成本中可控因素为生产等待时间T0,信息设备的投入通过对生产等待时间T0的产生作用,实现对人工成本的影响。设使用信息技术前的生产等待时间为T,为采用原材料j生产的直接人工成本的下降量,I2为投入于原材料j生产上的信息技术投入成本,只要满足
则信息技术的投入能够使生产成本降低,解决人工直接成本下降以及信息技术投入给总成本带来相反效应的冲突。
2. 3运输成本
运输成本包括原材料运输人员总成本、产品运输人员总成本、能源消耗成本、原材料的装卸费用、产品的装卸费用、运输设备的折旧费、运输设备的维护保养费和运输环节中投入的信息技术投入成本八部分组成。假设: 采用了合理化运输以及大批量的直达运输; 每次运输的车载率为100% ; 运输工人的工资和单位路程所花费的油费,以及装卸费率在一定时间内不变; 假设应用移动供应链前后运输每种材料和产品的人数固定不变。
总运输成本Z3为:
其中
ωj,πj> 0;
Dj,Wt,H″j,D'j,H'j,G,F>0;
0<δj≤1;
v>0;
0<εi<1
其中:
Wt:单位时间内每人的运输成本,也就是工资
v:车辆运输速度
Dj: 供应商与制造商之间运输原材料j的实际路程( 单位:km)
H'j: 运输原材料j所耗费的人数
D'j: 制造商与顾客之间运输用原材料j生产的产品的路程( 单位: km)
H″j: 运输用原材料j生产的产品所耗费的人数
G: 单位路程耗费的能源费用
F: 运输设备的维护成本
I3: 优化运输路线投入的信息技术投入费用
I'3: 优化原材料运输路线投入的信息技术投入费用
I″3: 优化产品运输路线投入的信息技术投入费用
ωj: 原材料j的装卸成本率
πj: 使用原材料j生产的产品的装卸成本率
δj: 由原材料j转化为所生产产品的比例
εi: 为运输设备i的折旧率
总运输成本公式Z3中
设运输原材料的人员成本及其能源消耗成本为Ct,运输产品的人员成本及其能源消耗成本为C't,则有
设应用移动供应链前,运输原材料的人员成本及其能源消耗成本为C,运输原材料j的实际路程为Sj; 运输产品的人员成本及其能源消耗成本为C',运输产品的实际路程为S'j。 当( C0+ C'0) 的减少量大于造成这种成本减少的移动供应链的信息技术投入I3的增加量时,则路线优化后运输成本下降。 等价于C0的减少量大于I'3的增加量,C'0的减少量大于I″3的增加量,即
当时,使用信息技术后,原材料j的运输成本小于使用前的运输成本,此时,移动供应链的应用能够有效降低原材料j的运输成本。同理可得当的时候,使用信息技术后,(用原材料j生产的)产品运输成本小于使用前的运输成本,此时,移动供应链的应用能够降低(用原材料j生产的)产品运输成本;反之,则移动供应链的应用无效。
综上所述,当运输成本符合
时,提高信息技术的投入能够降低运输成本。
2. 4仓储成本
仓储成本其中一部分为仓储设施和设备的投资,另一部分则为仓储保管作业中的活劳动或者物化劳动的消耗,由间接材料仓储成本、仓储设备折旧、搬运人工成本、库存管理费用和仓储环节中投入的信息技术投入成本五个部分组成。假设: 不考虑原材料和产品的损耗率; 移动供应链采用JIT生产, 无需考虑直接生产材料和产品库存; 库存需求速率是固定的, 且在整个时间段内保持一致; 订货提前期是固定的; 单位产品和原材料的仓储价格是固定的; 持续到货; 单位时间内的每人的搬运成本在一定时间内不变; 年需求量等于年生产量。
总仓储成本Z4为:
Wc,Hc,tc,M>0;
0≤ξj≤1;
0<ηi<1
其中:
M:用于管理仓储的各种管理费用
Wc:每个人单位时间内的搬运成本
Hc:搬运工人的人数
tc:搬运工人的工时
ηi: 单位仓储设备的折旧率
ξj: 间接材料的使用比例
Z4为移动供应链下的仓储成本,在分析Z4之前先把传统供应链的仓储成本表示出来。假设传统供应链为Z'4。传统供应链的仓储成本Z'4由六部分组成。
传统供应链下的仓储成本Z'4为:
λj,θj>1;
0≤pj≤1;
λj: 材料j的相关收益率
θj: 材料j生产产品的相关收益率
pj: 产品销售率
要使Z'4> Z4,则要使
时,投入信息技术投入能够实现材料和产品的“零库存”,大大降低了库存成本,移动供应链的应用有效。
2. 5计划成本
I:由于采用移动供应链投入发生的信息技术投入成本
μ:计划成本提取率
φi: 其他设备的折旧率
综上,我们可以得到移动供应链的总成本公式为:
3结论与建议
本项目将作业成本法应用于移动供应链的成本管理,建立移动供应链成本管理模型,通过对模型中各环节成本内生变量的控制,讨论各环节成本控制的有效作用范围,为电子商务环境下企业的成本控制提供了参考。
运用作业成本法,对移动供应链分为计划成本、采购成本、生产成本、运输成本和仓储成本五大类,分析了信息技术的投入对各环节成本的影响并得出各环节成本控制的有效作用范围,主要的结论如下:
1管理订单的人员数目保持不变时,使用信息技术对采购环节的成本的影响主要集中在订单管理部分,并当采购环节的成本模型满足式(4)时,企业可以把采购环节的成本控制在有效的作用范围内,从而降低采购环节的成本;反之,则信息技术的投入无效。例如针对采购这一环节,企业通过运用电子采购平台,缩短了竞标谈判的时间,减少商品流通的中间环节,节省大量的开支,降低商品交易的成本,实现真正的产-供-销一体化,减少不必要的浪费。
2使用信息技术对生产环节的影响集中在直接人工成本,并且当生产成本满足式(6)时,企业可以控制生产等待时间T0和所需的信息技术投入成本增加量I2落在采购环节成本控制的有效作用范围,如通过看板系统分配车间任务,明确生产目标,适时增减各生产线的作业人数,缩短生产周期,快速地应对市场的需求变化,做到生产同步化、均衡化和柔性化的JIT精益生产,降低生产环节的成本,提高生产效益。
3运输路线的优化是信息技术投入对运输环节的主要影响,并且当运输成本满足式(10)时,企业可以控制相关变量落在运输环节成本控制的有效作用范围。使用GPS跟踪卡车或其他跟踪设备如智能手机为司机提供各类实时信息,当中还包含了包装扫描和签名等,从而降低运输环节的成本。
4当仓储成本满足式(14)时,投入信息技术能够实现材料和产品的“零库存”,在WMS(仓库管理系统)应用程序下,企业可以应用无线局域网和移动设备管理所有员工活动并实时记录事件,保证人力和库存资源得到充分利用,大大降低了库存成本。
在国内对于移动供应链成本管理研究相对贫乏的情况下,本项目综合考虑传统供应链的供应链模型,结合作业成本法,引入信息化技术设备,建立移动供应链的成本管理模型。同时还采用定量研究与单方决策的方法,通过对模型中各环节成本内生变量的控制,讨论了各环节成本控制的有效作用范围。模型结构和分析结果具有一定代表性,但不能涵盖所有的行业,我们将会进一步完善模型,使其更具行业针对性。
摘要：应用管理会计中的作业成本法分析,在传统供应链成本模型的基础上,使用不同的作业成本的划分方法,建立移动供应链的成本模型。考虑移动供应链成本模型中信息技术的投入,并提取出相对应的可控变量,讨论移动供应链使总成本下降的有效作用条件。结果表明,当可控变量处于一定的范围内时,移动供应链的应用能够有效降低总成本。
供应商选择及优化 篇8
1研究内容
1.1北方城郊农户效益型奶牛饲养模式的研究
对城郊养奶牛较典型的利民开发区裕田村进行了调查, 以探讨农户规模养泌乳奶牛适度数值范围、最佳区间。
1.2奶牛不同泌乳阶段日粮精粗比合理区间的研究
从配制泌乳奶牛典型日粮配方出发, 探讨不同生产性能奶牛饲粮中粗料与精料干物质比例合理区间问题。
1.3奶牛粗饲料种植结构优化的研究
利用线性规划法定量奶牛粗饲料资源的优化配置, 研究确定奶牛粗饲料生产种植结构。并结合生产实验及典型示范养牛户的经验总结, 确定奶牛粗饲料全年优化均衡供应模式。
2.研究方法
2.1对哈尔滨市城郊呼兰区裕田村奶牛户存栏及经济效益分析进行系统调查, 确定以牧为主, 半农半牧, 以农为主三种类型农户奶牛生产规模的经济效益。将饲养成年母牛规模分为1~2、3~5、6~10、11~20、21~30头和30头以上6个梯度, 用记录测算、查阅部分经营户核算记载和访问、对比等方式汇集基础数据资料, 对80户养奶牛户的资料进行整理、比较, 依此确定养殖适度范围和最佳区间。
2.2假定饲料配方中各种饲料原料的待求用量为Xj (j=1, 2, …m) 。Xj在线性规划中称为决策变量, 要求为非负变量, 即Xj≥0。各种原料的不同营养物质含量是各变量Xj的系数aij (i=1, 2, 3…n) , 为营养素的诸指标如能量、蛋白质、钙和磷等。饲养标准中规定体重500kg, 日产奶量20kg、30kg和40kg的高产奶牛的各种营养物质需要量, 则构成线性方程右侧的常数项bi (i=1, 2, 3…n) , bi在线性规划中称为约束值, 进而确定粗饲料的最大添加比例及合理区间。
2.3玉米主要参数的确定:玉米单位面积产量, 13000kg/hm2, 单价0.85元/kg, 单位面积玉米净产出7094.65元/hm2。单位面积副产品产量为玉米秸秆14430kg/hm2。青贮玉米主要参数的确定:青贮玉米单位面积产量70710kg/hm2, 单价0.15元/kg、净产出6651.15元。苜蓿主要参数的确定:苜蓿干草产量13343.70kg/hm2, 单价0.5元/kg, 单位面积净产出3708.3元/hm2。以效益最大化进行规划求解, 每头牛每年需干物质≥5314.40kg, DCP502605g, NND≥11158.05kg, 可变单元格为种植面积。同时结合生产实际, 确定北方城郊效益奶牛粗饲料常年供应模式。
3结果与分析
3.1呼兰区裕田村自然条件优越, 交通及水电方便。全村280户, 人多地少, 劳动力充裕, 每户拥有庭院空闲面积30~100m2, 发展小养殖户非常有利。现有规模养奶牛户88户, 占总农户的31.4%, 户均养奶牛11.2头, 养奶牛收入已成为该村农户的主要经济来源。年存栏成年母牛规模1~2头的农户以种植业为主, 以养牛为辅, 饲养管理的精心程度较差, 缺乏技术, 因此头均盈利低 (见表1) 。年存栏成年母牛规模6~10头、11~20头的农户, 既搞种植又搞养殖, 是典型的种养结合型, 饲养规模适度, 劳动报酬高, 是最理想的经营模式。饲养11头~20头的农户, 既有实践经验, 又有一定的经济基础, 也实现一年四季均衡生产, 生产效益较高。
3.2通过线性规划求解, 以玉米秸秆为粗饲料的唯一来源时, 在不同产奶量的情况下, 粗饲料占日粮的比例较小, 且随着产奶量的提高, 粗饲料的比例下降, 意味着精料型日粮是必然结果。在产奶量20kg时, 粗饲料的最大添加量在51.83%, 在产奶量30kg时, 粗饲料的最大添加量在47.68%, 在产奶量40kg时, 粗饲料的最大添加量在37.27%。可以看出, 产奶量低时, 粗饲料可能达到50%左右, 奶牛高产期, 粗饲料不能超过40%。随着粗饲料比例的不断增加, 日粮的成本也随之增加 (见表2) 。
3.3从优化结果可以看出 (见表3) , 在满足干物质需要和NND需要的基础上的同时, 要满足青贮玉米和苜蓿草的需要, 经优化求解, 得到玉米、青贮玉米和苜蓿草的种植面积分别为0.12 hm2、0.07 hm2和0.10 hm2, 即合计每头奶牛需要0.29 hm2土地, 耕地种值面积分别为玉米占42%、青贮玉米占24%、苜蓿草占34%, 这种种植结构有利于奶牛粗饲料的需要, 更符合奶牛的营养需要特点, 同时效益也是最大的。
3.4城郊奶牛粗饲料搭配应于1-5月份, 饲草以青贮饲料为主, 因其营养丰富、质地柔软、具有酸香味、单位容重较大、能长期保存, 这些特点适合于该阶段家畜对饲草的需求, 再辅以一定量的秸秆干草和精饲料, 更利于家畜的生长、生产需求。6-9月份:该时段是当地饲草最为缺乏, 也是较难供应的季节。因为该段时期内气温较高, 冬季储备的青贮饲料在高温季节饲喂易发霉变质, 不易利用。微贮饲料在此时期内开窖使用特别容易出现二次发酵现象, 损失浪费严重;储存的干秸秆由于此阶段正处于雨季, 也早已霉烂变质。根据上述情况, 我们采取种植一定量的青刈作物, 如青刈玉米和青刈苜蓿。10~12月份:此时因气候因素的影响, 对营养物质需求量较高, 并需要合理的营养搭配。为了满足这一需求, 在9月末将收获的秸秆进行微贮, 进入10月份便可饲喂, 这样能满足10月份家畜对饲料的需求量。11~12月份微贮便可饲喂家畜, 从而11~12月份家畜饲草不足问题也得到解决 (见表4) 。
4结论
4.1城郊农户规模饲养成年母牛的适度范围为5~20头, 最佳效益的饲养头数为10~20头, 经济效益最佳。应实行“自繁自育、种养结合”的配套饲养技术。
4.2虽然理论泌乳期精粗比为40∶60时, 有利于奶牛产奶性能发挥, 但仅以玉米秸秆作为粗饲料的条件下, 在产奶量20kg时, 粗饲料的最大添加量在51.83%, 在产奶量30kg时, 粗饲料的最大添加量在47.68%, 在产奶量40kg时, 粗饲料的最大添加量在37.27%。而且追求粗饲料添加量得以保证的同时, 会增加精饲料的投入成本。因此, 为了实现这一目标, 要彻底改变玉米秸秆作为唯一粗饲料的局面, 应加大玉米青贮和黄贮的比例, 从而增加奶牛的粗饲料采食量。
4.3北方城郊每头奶牛需要0.29 hm2土地, 耕地种值面积分别为玉米占42%、青贮玉米占24%、苜蓿草占34%, 这种种植结构有利于奶牛粗饲料的需要。玉米、青贮玉米和苜蓿草种植结构为42:24:34。北方奶牛应采用1~5月份饲草以青贮饲料为主, 6~9月份补饲青刈玉米和青刈苜蓿, 10~12月份以玉米秸微贮为主的粗饲料全年均衡供应的优化模式。
参考文献
[1]吴克选.城郊畜牧业发展的新亮点.家畜生态学报, 2004, (4) .
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