供应商伙伴

供应商伙伴（共12篇）

供应商伙伴 篇1

引言

关于供应商的选择, 国内外已有很多文献谈及, 并提出了一些较好的选择评价方法。比如:TOPSIS选择法、AHP方法、运筹学方法、DEA数据包络分析法等等[1,2]。但是, 许多研究人员在建立供应商选择与评价指标体系时更多考虑的是以供应链绩效最大化为目标, 将供应商与制造商之间的关系看着是一种买卖关系。此时, 供需双方各自追求最佳的财务效果, 相互之间存在一些冲突, 并且可能导致市场信息的失真或扭曲, 使得供应链的运作效率大幅度降低。而如果从战略合作伙伴关系的角度来对待供应商与核心企业之间的关系, 即供应商和核心企业之间建立一种新型的合作伙伴关系, 强调双方之间信息共享, 并主张充分发挥“协调与沟通”的作用来协调双方的行为, 则将可能达到“双赢”的供应链管理目标。为此, 本文将从战略合作伙伴关系的角度出发, 建立供应商评价指标体系, 并利用改进的AHP方法探讨供应商的选择和评价, 为企业选择合适的供应商提供理论参考及实践指导作用。

1.评价指标体系的建立

供应商选择涉及的因素很多, 评价指标多种多样, 有时甚至相互矛盾。在供应商评价指标体系中, 各指标权重不尽相同, 不仅需要反映质量、交货期、价格等服务性指标, 而且还需要供应商的协同能力、技术开发能力、发展能力等扩展性指标, 从而能够综合、全面、客观、科学地评价供应商。因此, 为了保证评价的科学性与合理性, 在建立供应商评价指标体系时一般遵循以下原则: (1) 系统全面的原则。建立的指标体系既要全面反映供应商企业的现状, 还要反映供应商企业的发展潜力; (2) 可比较性的原则。指标体系应该反映所有被评价企业的共性, 数据尽可能使用可量化指标, 对定性指标可以使用专家法或Delphi法给出定量化数据, 并且真实可靠, 以保证评价结果的可比性; (3) 可操作性的原则。指标体系需要一定的灵活性, 能够反映企业的自身特点和实际情况; (4) 可拓展性的原则。指标体系既要适应未来的发展, 同时也可以根据企业实际情况有选择性地使用其中的部分指标内容。

供应链作为一种虚拟企业组织, 具有开放性、动态性的特点, 在考虑到供应商的选择问题时, 我们没有必要对供应商内部的方方面面做过多的要求, 更多的应该是从更加宏观一点的角度考虑供应商能否在准确的时间将准确数量的产品以合适的价格和质量送达正确的地点, 通过有效的协调合作机制应对其他供应链的竞争, 进而实现整个供应链的效益最大化。把核心企业作为供应商的客户, 供应商为核心企业提供服务。因此, 可以把传统的价格、交货以及质量等因素看作供应商向企业提供的服务, 核心企业可以从众多的潜在供应商中选择服务质量较高的供应商作为自己合作伙伴。此外, 从组建一个供应链的基本过程的角度出发, 必须对供应商的能力进行考察, 看其能否满足企业的生产要求, 如供应商的生产规模能否满足核心企业的订单要求等。供应商是担负着核心企业资源输入的角色, 是核心企业能够正常生产的保证, 也是整个链能够运行的基础。因此, 对于其能力的考核是非常必要的[3]。

基于以上情况, 可以看出, 在以制造业企业为核心的供应链中, 供应商不仅是制造业核心企业的原材料供应商, 而且更是核心企业的合作伙伴。为此, 本文从战略合作伙伴关系的角度出发, 从企业能力、合作程度及服务水平等三个层面建立供应商选择与评价的指标模型, 具体如图1所示。

2.评价方法的选择

经文献检索可以知道, 目前在供应商的选择与评价方法研究方面, AHP方法出现的频率较高, 而且大部分文献采用的是传统的AHP方法对供应商的选择和评价进行研究, 即在给出比较标度的前提下, 通过指标之间的两两比较来构建判断矩阵, 这种判断矩阵存在一致性问题的缺陷。当然, 现在也有不少的文献介绍了如何弥补传统AHP方法判断矩阵一致性检验的问题, 这些方法虽都具有新颖之处, 但其决策的可信度和可靠性不足, 因为它偏离了专家的判断, 不能反映专家意图, 有时选择合理标准虽然可以解决判断矩阵问题, 但实际中如何选择也有一定难度[7,8]。为此, 本文将采用一种新的判断矩阵调整办法对AHP进行改进, 运用改进后的AHP法对供应商进行评价与选择。

2.1AHP方法的改进

由前文分析可以知道, 传统的AHP法在判断矩阵一致性的检验问题方面存在一定的缺陷, 在此, 本文的研究基于以下基本思想对AHP方法进行改进:在AHP方法中, 对于同一评价子目标层的n个考察指标来说, 若知道各个指标两两之间的重要性权重, 可以依据重要程度的传递性法则进行指标的两两比较, 依次可得到判断矩阵的其他元素的值, 从而构造一个经过改进的判断矩阵P, 该思想同时也将原有的标度进行了扩展[6]。

例如, 对于同一子目标层而言, 设有4个指标, 且指标两两之间权重排序为指标1≥指标2≥指标3≥指标4, 已知指标1比指标2略重要, 指标2比指标3略重要, 指标3比指标4绝对重要, 采用期望标度得p12=1.3, p23=1.3, p34=3.63, 构造判断矩阵:

undefined

计算得到该矩阵的特征向量为 (6.135, 1.69, 1.3, 1) T, 1—范数规范向量 (0.606, 0.167, 0.128, 0.099) T, 其各分量分别对应指标1, 2, 3, 4的重要性权重。

由矩阵论的相关知识易知, 对矩阵P不需要进行一致性检验, 从而提高了AHP法决策的有效性, 为AHP方法在供应商选择与评价方面的应用提供了更加广阔的空间。

2.2 指标的量化处理方法

(1) 对于定量指标尽量采用企业财务报表数据, 其余难以定量化的指标, 采用专家组意见咨询的方式, 对各指标进行专家打分, 分为A、B、C、D、E五个等级, 每个等级评分值分别是10～9、8～7、6～5、4～3、2～0, 然后通过计算机处理得到各个指标的得分。

(2) 指标的无量纲化处理。本文将采用如下公式对定量指标进行无量纲化处理:

undefined

式中, Di为指标Ci转换为无量纲的指标;undefined为所有参加评价供应商的指标Ci的总和;n为参加评价供应商的数量。

(3) 供应商综合评价值的求解。本文利用多指标加权求和的方法对此指标进行求解。计算公式如下所示:

undefined

式中, R是某供应商的综合评价值;Wi是第i个指标的权重 (求解方法请参见2.1) 。

3.算例分析

某企业制造商需要从6家原材料供应商 (S1～S6) 中选择一个合作伙伴, 评价指标模型请参如图1所示。6家供应商的指标数据如表1所示:

依据前文制定的指标与各指标的定量处理方法, 建立改进层次分析法的扩展判断矩阵, 然后利用MATLAB软件和YAAHP软件进行指标的单排序与总排序 (由于篇幅有限, 所以具体计算过程在此省略。) , 可以得到供应商指标体系的B层指标的总排序权重, 分别是B1=0.162, B2=0.431, B3=0.351, C层指标的权重如表2所示。最后, 依据上文给出的供应商综合评价值的计算办法, 进而可以计算得出供应商S1～S6的综合评价值分别为:87.621、79.235、96.512、91.31、76.516和88.178, 因此, 从6家供应商的综合评价值可以得知供应商S3的竞争优势比较明显, 即将供应商S3作为核心企业供应商比较恰当。从本算例的计算过程可以知道, 如果在运用AHP方法进行多指标评价对象研究时, 采用本文给出的判断矩阵建立方法则可以避免AHP方法中存在的不足, 并较大程度提高了运算的速度和准确率。

4.结语

供应链管理作为一种新的管理思想和管理模式, 形成了供应商与核心企业之间合作伙伴关系, 不再是建立在物质基础交换上的简单货物买卖关系, 强调一种建立在各自核心业务基础上的强强联合与优势互补, 实现核心业务的协调与集成。本文从战略合作伙伴关系的角度出发建立了供应商选择的评价指标体系, 采用传递性法则对层次分析法的判断矩阵进行了改进, 详细介绍了改进后的层次分析法在供应商选择研究中的应用, 并利用实证分析方法验证了该方法的实用性。

基金项目:

江西人文社科基金资助项目

摘要：供应商选择的方法很多, 在众多研究方法中层次分析法以其能够将定性指标定量化而被广泛应用。考虑到市场经济环境下, 供应商与核心企业间关系的根本转变, 本文从战略合作角度出发, 建立了基于合作伙伴关系的供应商评价指标体系。利用重要性传递法则对判断矩阵进行了修正, 并详细探讨了改进后的层次分析法在供应商选择评价中的应用。

关键词：供应商选择,合作伙伴关系,指标体系,改进层次分析法

参考文献

[1]周文坤, 蒋文春.基于改进TOPSIS法的供应商选择方法[J].运筹与管理, 2005, (6) :39-45.

[2]梁昌勇, 陈增明, 丁勇.基于DS/AHP的供应商选择方法[J].运筹与管理, 2005, (6) :33-38.

供应商伙伴 篇2

参考文献：

1.李静芳.循序渐进的供应商管理模式.工业工程与管理，

供应商伙伴 篇3

关键词：供应链运营；供应商伙伴关系；因素；管理策略

随着市场全球化的日益加深，企业之间的竞争也日趋激烈，快速变化的市场需求以及日趋复杂的经营环境使得企业不得不在激励的竞争中寻求合作伙伴。在供应链运营的环境下，企业只有构建成功的供应商合作伙伴关系，才能真正的发挥自身的竞争优势，提高自身的竞争实力以及自身的价值。供应商伙伴关系的构建直接影响到了企业的生产制造、市场运作、管理模式等各个方面的内容，成为了企业实现发展战略的关键因素与核心。

1 供应商伙伴关系的内涵

供应商伙伴关系主要指的是在互相信任、共享收益且共担风险的基础上，供需双方奖励的一种长期的合作关系，这是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系。供应商伙伴关系有助于企业的可持续稳定发展，为企业与供应商双方都带来了长久的重大的利益，一种良好的供应商伙伴关系能够大大减少企业的管理成本以及资本投资，加快资金的周转，能够降低企业的原材料及零部件的库存水平。

基于供应链运营环境下，构建良好的供应商伙伴关系的目的是实现企业与供应商之间业务的紧密联系以及资源之间有效的整合，与供应商结成长期稳固的战略伙伴关系，能够使供应商参与到企业产品的设计、生产以及投放市场这一系列过程中，使企业的成本大大降低，产品的开发、生产以及投放市场的周期也进一步缩短，从而给企业带来更多的经济效益。

2 供应链运营环境下影响构建供应商伙伴关系的因素

2.1 信任与承诺

信任与承诺是构建供应商伙伴关系的根本与前提，双方相互信任能够进一步减少冲突，降低谈判成本，增强供应商的绩效。承诺代表了双方为了维持合作关系而做出贡献的意愿，通过承诺能够使双方为了共同的目标而努力且关系更加紧密。由此看来，信任与承诺是影响构建供应商伙伴关系中非常重要的因素。

2.2 共同的利益与需求

共同的利益与需求是企业与供应商之间建立合作伙伴关系的桥梁与纽带，也是双方开展合作的动力。双方共同的利益与需求有利于双方良好合作环境的建立，共同利益与需求的程度决定了双方合作关系的深度。当双方的利益与需求达成一致时，双方便会建立一种互利互惠、共同发展的合作格局，成功的合作伙伴关系便随之产生。

2.3 分享企业的愿景与目标

企业与供应商之间能够形成一种共同分享企业愿景与目标的格局，这样双方都能够从战略合作的角度考虑问题并及时地解决问题，克服现实中存在的种种障碍，最终达到双赢，这是双方构建成功伙伴关系的前提。多数合作关系的破裂是由于双方之间没有很好地统一各自的目标，没有有效地分享各自的预期及愿景，进而难以实现合作中的双赢。

2.4 双方的能力

企业与供应商之间够能构建良好的合作伙伴关系，最基本的条件就是双方的能力水平及实际状况。针对供应商来说，供应商应具备充足的能力来满足企业质量、运送等方面的要求，并支持新产品的开发，帮助企业提高自身的市场竞争优势。针对企业自身来说，应具备高效解决问题的能力，具备较强的管理与协调能力等，进而为建立良好的供应商伙伴关系打下坚实的基础。

2.5 绩效标准

供应商绩效标准的建立能够使企业详细地了解与把握供应商的实际情况，发现供应商存在的问题并及时地解决，进而能够尽可能的减少风险的存在。对供应商的绩效综合评价主要包括运送效率、用户满意度、成本控制、质量控制等，通过了解这些指标进而及时有效地调节合作关系的状态。因此，科学合理的绩效标准是影响构建供应商合作关系的重要因素，有助于整体效益的提高，有利于合作伙伴关系的进一步稳定与发展。

2.6 信息共享与沟通渠道

信息的共享以及信息的畅通有利于建立有效的供应商伙伴关系，信息沟通渠道的成功建立能夠大大提高双方的合作效率，同时还能解决一些不必要的矛盾与冲突。例如，企业与供应商之间定期展开会议，就一些计划的改变、某些问题的解决、合作状况的评估等进行讨论与交流，进而使双方达成共识，或者是双方提前针对新产品的推出进行沟通交流等。这些信息及时共享与沟通的行为都有助于成功的供应商伙伴关系的建立。

2.7 继续改进合作伙伴关系

企业所处的环境不是一成不变的，它随着多种因素的影响在不断地变化着，企业应根据不断变化的环境及时地变革与创新管理策略，并调整与供应商之间的关系，确保与供应商之间的战略合作伙伴关系继续以良好的势态发展。同时企业与供应商还应坚持合作伙伴关系的核心，并进行持续的改进，提高客户服务的质量。

3 供应商伙伴关系的有效管理策略

3.1 供应商分类管理策略

按照供应商经典的分类方法“四分法”，即根据采购金额以及供应风险可以将供应商分为四大类，包括瓶颈型、战略型、一般型与杠杆型，根据供应商的类型进行针对性的管理。一般型的供应商采购金额不大，供应的风险也较低，对这种类型的供应商管理的要点在于简化采购的流程，减少交易活动，降低交易成本；战略型供应商采购的金额较大，具有较高的供应风险，合同甲方应重点扶持优秀的供应商，与战略型供应商建立双赢的伙伴关系，致力于长期紧密的合作；杠杆型供应商的采购金额较大，供应风险较小，针对杠杆型的供应商，应进行集中采购，批量采购，实现规模效应，使杠杆的作用最大化，降低采购价格；瓶颈期供应商的采购金额较小，但是供应风险却很大，瓶颈供应商具有计费标准间、定制与垄断性的特征，针对此类供应商的管理，合同甲方应开发具有潜力的新供应商，发展后备，最大限度的降低风险，保障供应。供应商的分类不是一成不变的，应至少每一年对供应商的分类进行重新评估，并根据实际情况进行动态性的管理，及时地做出调整。

3.2 供应商激励机制

要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进，通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。

3.3 优化供应商的结构

供应商的数目过多会分散企业的资源以及精力，降低企业的效率，弱化企业对关键业务的管理。因此，供应商的数目逐渐成为了企业关注的焦点，企业应精简供应商的数量，明确重点的伙伴供应商，制定详细的供应商考核指标以及合作目标，同时还应进一步优化供应商的结构，提升企业的管理效率。同时，在保持供应商相对稳定的条件下，根据实际情况，对供应商实行动态管理，在建立相互信任关系的基础上，建立一套得力的监控措施，不仅有利于采购方的管理，同时有利于供应商的发展。

3.4 建立供应商之间的竞争机制

一般来说，对于供应商的选择，既可以选择独家供应，也可以选择多家供应。独家供应易于管理，也可能享受比较大的优惠，但不容易把握市场动态，容易出现缺货。要有意识地在供应商之间引入竞争机制，促使供应商在产品质量、服务质量和价格水平等方面不断优化。对同一类产品，选择两家供应商来供应，一个作为主供应商，另外一个作为辅助供应商。

3.5 共同制定长期发展规划

企业与供应商之间共同制定长期的发展规划需要双方加深对合作的理解，同时还应进行创造性的沟通与交流。在技术、开发、应用及管理等方面进行彻底的了解，同时将一些关键的流程与缓解进行有效地整合。供应链运营环境下，企业与供应商之间的合作应该在实时信息共享的基础上进行共同的决策以及协同配合，共同制定长期的发展规划，这样才能构建长期有效的合作伙伴关系。

4 结束语

在供应链运营环境下，企业应从各个环节入手，合理地评估与选择最合适的供应商，并加强对供应商关系的管理，进一步提高供应商的积极性，构建良好的供应商合作伙伴关系，进而降低企业的运营成本，提高企业的抗风险能力以及经济效益，使企业在激励的市场竞争中拥有自己的立足之地。

参考文献：

[1]沈珂.供应链管理环境下的供应商伙伴关系建立[J].管理学家，2014（16）.

[2]范佳慧.供应链合作伙伴关系满意度影响因素实证研究——供应商视角[D].天津大学，2012.

[3]楊晓波.供应链环境下的供应商评价问题简析[J].网络财富，2010（11）.

[4]敖毅斌.HI公司基于供应链管理环境下的供应商管理研究[D].浙江工业大学，2012.

供应商伙伴 篇4

供应商管理 库存 ( Vendor Managed Inventory, VMI) 起源于20世纪80年代,为当时一些大规模的零售商和生产企业所开创,如沃尔玛和宝洁,他们要求供应商根据提供的销售数据来负责库存的补充,从而更好地适应市场环境。VMI对于供应方和卖方来说是一个双赢的局面,在这种合作模式下, 供应商监控用户库存水平,并周期性地执行包含订货数量、货物配送及相关作业的补货决策。很明显, VMI能够稳定供应商的生产,并且优化运输费用; 对于买方来说,实施VMI能降低管理成本和库存成本; 而在供应链层面,实施VMI能有效地应对 “牛鞭效应”所带来的不良影响[1,2,3]。

VMI的有效性尽管有大量的理论支撑,但是实际的结果并非如理论所言[4]。Aichlmayr[5]指出在10个实施VMI的案例中,3 ~ 4个公司会取得很大的利益,另外3 ~ 4个公司会获取一些好处但不及预期利益,最后2 ~ 3个公司一点好处都无法得到,可见VMI的实际操作远不及其理论一样振奋人心。例如Spartan,位于芝加哥的连锁杂货店,因为频繁的配送、供应商欠缺预测能力以及促销时无效的协调, 决定终止VMI项目。Cook认为实施VMI,将决策权转移到供应商手上,将会侵害供应链的可视 性。 Bruce和Ireland认为信息的不准确和不完整、双方技术和系统的区别阻止了VMI模式下双方利益的实现,导致一方收益、一方损失,甚至双方都会得不偿失。

为了改善VMI的实施结果,学者们提出了一些改进方法,如优化信息技术和系统、提高VMI操作技巧、改进激励机制和利益分享机制[6,7,8]。不可否认,采取这些措施在某种程度上能够为VMI的成功实施提供帮助,但是,实施这些挽救措施意味着VMI已处于失败的边缘,或者合作双方已经出现了不同程度的损失。本文认为,为了规避VMI失败导致的损失,企业需要在实施VMI前找到合适的合作伙伴,未雨绸缪,减少VMI失败的可能性,这样才能真正享有VMI所带来的相关利益。

本文首先通过相关文献分析总结了VMI成功实施的影响因素; 接着采用田口方法和梯形模糊数融合的方法选择合适的VMI合作伙伴,并结合算例解释在实施VMI前挑选合作伙伴的重要性; 最后阐述了文章的创新和不足之处。

2影响VMI实施结果的因素

与大多数供应链协调机制一样,VMI失败主要是因为供应商从合作中获取的利益远远小于它的付出,即净利益为负。Sparks等[9]学者在研究中都提及了一些由于期望利益没有被一方或者双方实现而导致VMI失败的例子。虽然供应链协调强调的是整条供应链上利益的最大化,但是企业的逐利性决定了企业不会牺牲自我利益来成全供应链上的其他企业,因此,如何降低协调成本并且实现相互利益成为促进VMI有效实施至关重要的因素。

Angulo等[10]运用数学模型的方法研究了VMI合作方式下买卖双方是否能够获取利益、能获得多少利益,指出VMI期望利益没能实现主要是因为供应商一方或者是买卖双方均没有能力来预测VMI在它们各自的企业环境下是怎样操作运转的。类似的, Aviv[11]认为VMI失败是因为供应商不能对突如其来的大量信息作出合理反应,进而导致相关决策的不合理。

Aviv研究了信息量对VMI实际操作的影响,而Cheung、Kulp等[12,13]则深入研究了具体哪些信息会对VMI的成功实施产生影响,其中包括买卖双方对市场信号的分享、POS信息的可得性、促销计划、 需求类型、订单大小、订单频率、配送与库存的协调以及再订购点。他们认为买卖双方不能预测上述信息变量对其VMI环境的影响,而是基于错误的信息推测继续实施VMI,因而导致参与者最终没能获取期望利益。

Angulo等和Aviv认为信息分享的不完全是VMI实施中的一项挑战性工作。尽管供应商能够接触到POS信息、生产计划和库存情况,但这些信息并不能让供应商掌握真正的市场需求。供应商和零售商彼此间的不信任、信息的机密以及双方绩效考察的差异是产生不完全信息分享的原因,这很可能使得供应商作出不合理的需求决策。信息分享离不开信息系统这一载体,除了信息系统的成熟度之外,大量学者都认为信息系统的匹配程度决定着VMI的成败[14,15]。

Disney等认为VMI合作会给供应商带来过多的成本是VMI失败的另一原因。实施VMI意味着更多的员工、软件的配备、信息系统的设置、库存的占用以及组织结构的重组,这些领域成本的增加会使得供应商中途放弃VMI。Chris Ellegaard采用案例分析的方法总结了VMI合作模式下的相关成本因素, 其中包括供应商参与VMI的能力和意愿、IT系统的成熟度、信息分享的能力和意愿以及来自于买方的支持和帮助。

Barratt[16]提出影响VMI成功实施的因素包括两类: 一类是合作双方的关系,强调两者的互相依赖程度、开放程度、诚实与默契程度; 另一类则是信息的可得性和可靠性。

浦徐进等[17]提出了VMI系统成功运作必须满足的4个条件,即上下游企业战略的高度一致、必要的信息技术支持、良好的第三方物流平台以及合理的风险防范机制。

对影响VMI成功实施因素的主要研究总结归纳如表1所示。

从上述文献可推出,信息质量 ( 包括信息完整性、及时性和可靠性) 、信息处理和运用能力 ( 包括IT系统的成熟度) 、信息系统的一致性以及组织结构的匹配 ( 包括组织架构、企业文化、战略目标) 是成功实施VMI至关重要的几个要素。

具体来说,信息质量包括信息的完整性、及时性和可靠性。相关重要信息的缺失、滞后以及不准确容易导致供应商无法精确地掌握客户的库存以及需求状况,使得VMI合作失去意义。信息的高质量除了取决于合作双方的意愿外,还深受双方信息处理和运用能力的影响。如果合作方不能高效处理生产中出现的纷繁复杂的信息,也即信息系统的成熟度过低,信息的有效运用将成为天方夜谭,也就更谈不上VMI背景下产生的合作收益了。当然,双方信息系统的一致性某种程度上影响着这种信息处理和运用的能力。信息系统的一致协调会减少信息传递过程中产生的信息本身的差异,包括信息语言、信息储存方式、信息传递模式等方面上的差异,对信息使用的质量和效率至关重要。另外,如果供应商的信息系统不成熟或者是与合作方的信息系统不一致,需要花费大量资金来对其进行改造,造成供应商成本大幅增加,容易迫使供应商中途放弃VMI合作。最后一个因素 是关于企 业层次方 面的,即组织结 构,它包括组织架构、企业文化、战略目标、信任和默契程度。匹配的组织结构意味着双方有着类似的组织架构、相近的企业文化,了解彼此的战略和目标,互相信任并拥有着高度的默契,且愿意全身心投入VMI的合作。很明显,匹配的组织结构不仅有 利于减少 合作中出 现的冲突 和矛盾,同时双方都会恪守承诺,为创造VMI合作利益倾尽全力。

3田口损失函数结合模糊数的方法

De Boer等认为除了评价指标的确定以外,对待评价对象的选择方法也需要给予足够多的关注。到目前为止,已有很多方法被用于合作伙伴的选择, 常见的包括AHP、ANP、TCO模型、VIKOOR和数学规划模型。然而,这些方法均未能识别决策者对评价指标期望的重要性,忽视了决策者心目中理想的或者能够接受的指标水平。田口方法本身的属性能够弥补上述选择方法的缺憾,在考虑决策者对于有关评价指标目标值的前提下,采用田口损失函数能直观有效地选择出损失最小 ( 或获益最大) 的待评价合作对象。目前,田口方法只被零星地用于供应商选择中,同时信息的模糊性以及不确定性均未被考虑其中。而我们知道,现实生活中的信息与数据通常是不确切的,需要甄别判定,因此有必要使用模糊数的方法对其进行确定。可知,田口方法与模糊数的结合对于实际操作中合作对象的选择具有重要的指导意义。

3.1模糊逻辑

决策者在决策中通常会面临着很多疑问、难题以及不确定性。换句话说,用普通语言来表达一种观点或者判断通常是主观的、模糊的。为了解决人为决策的模糊性、不确定性和主观性,Zadeh提出了模糊集合理论来描述决策过程中的文字变量。所谓模糊集,就是把取值仅为1或0的特征函数扩展到可在闭区间 [0,1] 上取任意值的隶属函数。在模糊决策的过程中,模糊数是必不可少的,因此本文选取正梯形模糊数来计算相关指标的权重。正梯形模糊数可表示为 ( a1,a2,a3,a4) ,如图1所示。

隶属函数 μ( x) 定义为:

3.2田口损失函数

田口损失函数是解决质量工程问题的一种有效方法。当产品偏离预先设定的标准界限时,质量损失产生,该产品不能被接受[18]。田口方法设定了被评价对象具体特征的可接受程度,认为任何偏离目标特征可接受程度的被评价对象都会造成损失,而质量最高或者是产生损失最小的对象就是偏离目标特征值幅度最小的。例如,当被评价对象的特征值跟目标值一样时,产生的损失为零。损失值可以用二次函数进行测算,并且相关人员可以采取行动来系统地减少偏离目标值的幅度。大体上,有3种损失函数可以被用来计算田口损失值: 第一种类型是双向损失函数。在这种情形下,名义值就是目标值,待评价对象可以向目标值的左侧或者右侧偏离,只要偏离幅度在预先设定的可接受范围内即可。但是任何方向的偏离都会导致损失的产生,只有当待评价对象的特征值等于目标值时,损失为零。第二种和第三种类型的损失函数只能往目标值的一个方向偏离, 它们分别被叫 做 “越大越好 型” 和 “越小越好 型”。各损失函数所示图像如图2 ~ 图4所示。

图2、图3、图4所示函数依次如下:

本文将采用 “越大越好型”田口损失函数 ( 即待评价对象特征值向目标值右侧的偏离程度越大越好) 来量化选择VIM合作伙伴时重点考虑的4个指标,它们分别是信息质量、信息处理和运用能力、 信息系统的一致性以及组织结构的匹配程度。

4评价方法

本文采用田口损失函数和梯形模糊数相结合的方法来进行VMI合作伙伴的选择。首先根据梯形模糊数计算出待评价指标的权重; 接着运用田口损失函数计算出待评价对象的总损失值; 最后按照损失值的大小将候选的待评价对象进行排序,损失值最小的为最佳VMI合作伙伴。

对于多目标集体决策问题,定义S = ( S1,S2, …,Sm} 为有限的待评价对象集合,E = { D1,D2, …,Df} 代表f个决策者的集合,C = { C1,C2, …,Cn} 为n个指标的集合,j = 1,2,…m; t = 1, 2,…f; i = 1,2,…n。

4.1计算评价指标的权重

在这一步骤,决策者应该用语言变量确定每一评价指标的重要性,这些语言变量可以用梯形模糊数来描述,如图5所示,这样就可以把定性的评价指标转化成定量的指标。例如,“一般高” ( Medium High) 就可以表示成 ( 0. 5,0. 6,0. 7,0. 8) ,它的隶属函数为:

将第t个决策者对于某一评价指标的权重定义这样,每一个指标的合计模糊权重可以计算

模糊数  的明确值可以基于COA方法用下列关系式进行表达:

4.2计算总的损失值

步骤1: 让决策者确定每一指标的可接受水平。 Xi表示决策者确定的第i个指标界限范围的下限 ( i = 1,2,…,N) ,也即是说,为了成为VMI的合作伙伴,待评价对象的特征值应该大于对应的目标特征值。

步骤2: 计算田口 损失函数L( Xi)= Ki( 1 /Xi2) ( i = 1,2,…,N) 中的损失系数 ( Ki) 。

步骤3: 获取决策者对于每个待评价对象在每个待评价指标上的评价和看法。定义Xij为第j个待评价对象在第i个指标上的得分,i = 1,2,…,N; j = 1,2,…,M。

步骤4: 计算田口损失值lij( benefit)= ki( 1 /Xi2j) 。lij( benefit) 是指因为选择第j个候选者作为合作伙伴而在第i个待评价指标上产生的损失值,i = 1,2,…,N; j = 1,2,…,M。

步骤5: 计算每一个待评价对象的加权损失值,而候选者的排名顺序取决于总的损失值,损失值最小的则被选择为VIM合作伙伴。

5算例

KTTA公司想要选择汽车零配件供应商进行VIM合作,经过初步的筛选,3个供应商 ( S1,S2和S3) 被作为候选者等待进一步评价。由3位决策者 ( D1,D2和D3) 成立的评价委员会将对上述3个潜在VMI合作伙伴进行选择,而待评价指标分别为C1 ( 信息质量) 、C2 ( 信息处理和运用能力) 、C3 ( 信息系统的一致性) 以及C4 ( 组织结构的匹配程度) 。

决策者根据图2所示的语言变量来计算评价指标的权重。由决策者确定的指标权重如表2所示。

将表2中的语言变量转化成模糊梯形数,加权的指标权重则为每一指标最后的权重大小,如表3、 表4所示。

让决策者确定每一指标的可接受水平,Xi表示决策者确定的第i个指标界限范围的下限 ( i = 1,2, …,N ) ; 然后计算 田口损失 函数L( Xi)= Ki( 1/Xi2) ( i = 1,2,…,N) 中的损失系数 ( Ki) 。相关数据如表5所示。

获取决策者对于每个待评价对象在每个待评价指标上的评价和看法,如表6所示。

从表7可知,S3的损失值最小,因此最合适成为KKTA公司的VMI合作伙伴。

6结论

本文首先分析了影响VMI成功实施的因素,总结出信息质量、信息处理和运用能力、信息系统的一致性以及组织结构的匹配程度是其中最为至关重要的; 在此基础上,采用田口损失函数和梯形模糊数相结合的评价方法选择合适的VMI合作伙伴。梯形模糊数解决了现实生活中信息的模糊性以及不确定性问题,而田口损失函数则考虑了决策者对评价指标的目标值,是一种较为直观、有效的评价方法。 本文最大的创新之处在于提出了通过选择合适的VMI合作伙伴来预防VMI失败的思想。正如前文所说,目前文献中针对VMI提出的改进措施大多是反应型的,也即此时损失已经出现,而这与企业利润最大化的目标不符,因此本文提出的方法不仅填补了理论上有关防止VMI合作失败的空白,在实际中也为企业进行VMI合作提供了一定的指导。只有做到未雨绸缪,减少VMI失败的可能性,企业才能真正享有VMI所带来的相关利益。

然而,VMI合作伙伴的选择属于企业的战略决策,相关的战略模型和理论应该加入合作伙伴选择的评价模型中,用一种战略的思想去进行选择更贴近实际意义。

摘要：尽管供应商管理库存(VMI)理论上能够使得供应商和买方实现双赢,有效应对“牛鞭效应”带来的不良影响,但实际操作中实施VMI的结果不尽人意,供应商常常因为过少的利益而终止合作,相关文献已经证明失败原因主要源于合作方本身。为了规避VMI可能导致的相关损失,无论是供应商或是买方,均需要在VMI合作前挑选合适的合作伙伴,做到未雨绸缪,减少VMI失败的可能性。在分析影响VMI成功实施因素的基础上,结合田口损失函数和梯形模糊数研究如何选择VMI合作伙伴以降低VMI合作模式失败的可能性。

供应链合作伙伴选择案例 篇5

1993 年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的 所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是 那些高度自动化的工厂。在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小 组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。寿命周期成本包括隐性成本和显性 成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性 成本是单位成本的2.5 倍。小组将在全球范围内选择供应商。小组首先对现有的控制系统供 应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等 问题的观点。然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3 类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。这种选择供 应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于 柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销 商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。

A.克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关 系克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合 作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车 的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是 为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之 间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车 行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设 计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽 车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26~28 周，现在的目标是将它缩短至24 周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克 维尔公司的合作实现这个目标。

B.北美金属行业企业之间的合作伙伴关系

北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合作联盟，包括制造商、分销商和最终 用户，实际上构成一条供应链。他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业产生巨大影响。金 属制造商可以直接与最终用户对话，从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求 的途径。制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关系也使其成为可能。他们之间的这样一 种紧密的合作关系是为了更好地了解掌握用户的需求，并共同合作满足这些需求。显然，用 户对于特殊金属材料（具有特殊工艺）的需求是制造商与分销商之间合作关系的驱动力之一。分销商也为最终用户提供诸如库存管理、成本分析服务、采购、长期计划协助等服务。整个 供应链上的企业都为了给最终用户带来最大化的价值而紧密地合作在一起。

D.通过互联网寻找合作伙伴

在选择合作伙伴的过程中，利用互联网作为信息源可以节约大量的时间。虽然目前企业仍然 对通过Internet 发送定单的安全性存在一定的怀疑，但是不可否认，Internet 提供了大量的 关于合作伙伴（不管是供应商还是需求方）的免费信息。关于供应商的生产和服务信息能被 有效及时地收集，从而使Internet 成为合作伙伴评价与选择中的有效工具。在Mercury

为供应链伙伴提供IT增值服务 篇6

艾美特电脑资讯部协理陈镛生在接受《计算机世界》报记者采访时介绍，艾美特自2009年开始尝试为供应链上下游的厂商提供个性化增值服务，这些厂商可以根据自己的要求向艾美特提出开发需求。

陈镛生告诉记者：“我们除了给供应商提供员工服务，还可以满足其完善服务内容的其他要求。例如当我们需要供应商上门取货时，以前只是发个短信提前通知供应商，供应商的司机就会来艾美特取货。这位司机可能早上出门，晚上才回到公司，给老板解释说因为在艾美特排了很长时间的队，等待取货的时间太长。事实上并非如此，我们早就实现了通知取货和备货的过程自动化了，不会出现这种情况。”

针对这种情况，艾美特信息化部门设计一个小应用，每当司机将货取走之后，都会有短信发送到供应商管理者手机上，告诉对方何时已经领货。一个小小的增值服务拉近了双方的合作效率，不仅提升了艾美特自身的效益，也为供应商带来了效益。

“服务费按照与供应商之间的交易额进行收费，例如供应商一年跟我们交易1000万元以上，一年也可能只收5000元服务费，非常少。仅在推出当年，我们在IT增值服务上的收入就超过50万元，第二年到了100多万元，现在已经基本稳定。”陈镛生认为，信息部门的利润短期来看可能微不足道，但作为一种可以永续的服务，长远来看足以积少成多、聚沙成塔。它让IT部门在本质上由支撑部门转变为盈利部门，实现了IT价值的飞跃。

未来，除了业务系统的服务共享，陈镛生还计划将艾美特的云计算作为服务开放给供应商、经销商和服务商使用，以实现资源最大化。“我们的供应商有800多家，经销商是240多家，服务网点大概有1500多家。信息对接得更紧密，供应链的牢固程度也会更高。艾美特是念旧的企业，我们希望能一直对这些共同成长的伙伴有所回馈。”

目前，艾美特已经搭建起了一个桌面云平台，把供应链系统都放进了这个“私有云”里面。接下来，陈镛生希望能搭建起公有云，将供应商、经销商相互独立的私有云串联起来。“将这么大的体系纳入到艾美特信息化的盘子中来，是一件庞杂的事情。我们要先建立一个高效的私有云，与大家分享，当私有云发展得更加完善、完整时，就可以逐步过渡到公有云。”

在面对信息化推广难题时，陈镛生认为CIO要有两个信念：第一是坚持，只要是对公司、对自己的未来而言是对的，必须要坚持；第二是要控制风险，在任何项目的过程中都要随时调整、改变，把风险降到最低，如果项目好推就推，不好推可以暂时缓一缓。

“作为CIO，我考虑一个项目时最先想到的就是CEO怎么看，信息部门的资金将50%～60%投放到基本运维，剩下的40%～50%是要投放在能够创造价值的地方，这也是我们一直思索的问题。所以IT投放就一定要产生价值，没有价值就不投放。这一思路将贯穿于我的工作。”陈镛生指出。

供应商伙伴 篇7

政治、社会因素

由于汽车整车开发对经济、科技的带动性很强, 同时我国的汽车市场极为庞大, 所以国家对汽车产业高度重视, 出台了对汽车企业研发核心部件的鼓励政策、对经济型轿车的支持性政策等, 如国家发展改革委员会、建设部、公安部、财政部、监察部、环保总局2006年联合发出《关于鼓励发展节能环保型小排量汽车的意见》, 其中提出取消一切针对节能环保型小排量汽车在行驶线路和出租汽车运营等方面的限制。小排量经济型轿车是国内整车企业的主要产品, 对小排量汽车的支持也为整车企业能力的提升创造了条件。但汽车的大量消费造成空气质量下降、城市拥堵、矿产等原材料资源的短缺等问题, 为了缓解这些压力, 国家制定了相关法规, 如2004年颁布的《汽车产业发展政策》对节能、环保等方面都有了更加严格、明确的规定:第十条规定“2010年前, 乘用车新车平均油耗比2003年降低15%以上”, 第十一条规定“积极开展轻型材料、可回收材料、环保材料等车用新材料的研究。国家适时制定最低再生材料利用率要求。”这些规定无形中提高了整车企业的生产成本, 同时要求他们有更多的研发投入。目前国内的汽车制造商还没有能力完成发动机油耗、新型材料等所有项目的研发工作, 这就需要整车企业与他们的供应商共同努力来完成这些任务。

市场竞争因素

目前国外大型汽车制造商悉数进入中国市场。他们主要采用与国内有实力的整车企业合资的策略, 而这个策略不仅使这些国际大鳄赚到了丰厚的利润, 也使国内整车企业的合作伙伴 (零部件供应商) 不知不觉就失去了竞争力。国外的合资企业由于有技术上的优势, 所以国内整车的合资项目一般是引进国外车型再稍作改动便在国内组装生产。而零部件的供应除了外方带来的配套企业外, 国内的零部件供应商需要外资整车厂审核认为具有供货能力才能成为合资企业的供应商。不论是整车的图纸还是零部件的图纸都是由外方提供, 中方只能按外方要求进行生产。结果, 国内合资的整车企业在技术上没有多大的进步反而更加依赖外方企业。这就迫使国内的整车企业要加紧建立自己的汽车品牌, 如上汽的荣威、一汽的奔腾就是自己开发的品牌。这表明国内的整车企业意识到了处境的危险, 但是在这样竞争激烈的市场上, 国内的整车企业整体研究开发实力较弱的情况下, 整车企业应该考虑向供应商寻求帮助。本田汽车公司、克莱斯勒公司的经验已表明, 当整车企业处于困难时期向供应商寻求帮助并提升与供应商的关系是十分好的时机。

其次, 激烈的市场竞争导致原材料价格的上涨与整车销售价格的下降, 这就迫使整车企业寻求新的降低成本的办法。然而在原材料价格上涨的情况下, 向零部件供应商压价已经很难有所作为。另外在构建和谐社会的大形势下, 降低工人工资的做法也越来越不可行。此时, 整车企业只有开通另一降低成本的通道, 即通过与供应商的合作从生产管理等方面入手来降低成本, 而这些合作的前提是双方能提升原有的关系形成合作伙伴。

顾客因素

购买人群的年轻化。从原先的35～45岁高收入人群转向20～35岁的中高收入人群。2008年中国汽车消费者的平均年龄是35岁。此外, 18岁到25岁阶段的消费比例开始快速上升, 从2004年至2006年的3年间, 这部分群体所占的比例从5.6%上升到10.6%。这些顾客更加体现了个性化, 这就要求汽车制造商能够实现定制化生产。定制化生产的最好方法是运用JIT, 它要求零部件供应商能在合适的时间将合适数量的零部件运到装配线现场。这需要供应商与制造商之间良好的协调, 双方能共享生产计划等信息。这些都需要双方形成合作伙伴关系之后才能实现。

消费者换车周期的缩短, 要求整车企业推出新车型的时间缩短, 同时要对原有车型进行改进。这些不仅需要大量的资金还需要技术支持, 在目前国内汽车制造商每年所获得的利润用于这些开发还是难以支持的。这就需要制造商向供应商寻求支持, 将部分的研究开发任务交给供应商。而这一前提是整车企业与供应商建立长期的合作关系, 并给予供应商一定的支持, 供应商才会进行专用性投资来帮助制造商分担部分责任。

供应商因素

随着汽车零部件采购的全球化, 全球前100名汽车零部件供应商中有70%已来到中国。全国规模以上汽车零部件生产企业超过5 0 0 0家, 其中外资企业超过1200家。国外大型零部件供应商无论在技术研发还是技术投入上都相对较强。据国外企业的一般统计, 零部件工业的平均投资应为整车企业的1.2～1.5倍, 而我国目前的状况是低于0.3倍。另有资料显示, 我国汽车零部件企业的年开发投入一般为销售收入的1%～4.5%, 而发达国家一般为3%～5%, 甚至达到10%。

我国汽车零部件供应商经过几十年的发展, 虽然也形成了一些上规模的企业集团, 如在中国汽车工业协会公布的2005年汽车零部件百强企业中, 万向集团以2521488万元的年销售收入位居榜首。然而, 据不完全统计, 截至2007年8月底, 我国汽车零部件行业规模以上的企业近6000家, 其中, 80%以上的销售额在一亿元以下, 年营业收入在一亿元以上的只有130家, 50万元以下的却高达2700家, 集中度低, 生产成本高, 无序竞争严重, 行业整体效益低下。相比国际大型企业有很大的差距。其次在固定资产上, 据业内人士的调查, 在所有的供应商中, 只有19%的供应商固定资产超过500万, 固定资产超过300万的供应商比例不超过27%, 资产小于120万的供应商占52%。

因此, 我国的整车企业除了与国内的零部件供应商合作外, 还可以积极探索与国外大型零部件供应商的合作道路, 提高他们的合作意愿、建立合作伙伴关系。

制造商因素

供应商伙伴 篇8

随着生活节奏的加快,以“方便、快捷”为经营理念的便利店受到越来越多人的青睐。然而国内便利店刚刚起步,多数便利店还存在诸多方面的问题,特别是在供应商的选择上,还没有与供应商建立合作伙伴关系的意识。国内外学者的对供应商选择指标的研究范围大多局限于生产领域,在零售领域特别是针对便利店的相关研究比较少。在对7 - Eleven便利店进行深入考察以及征询采购人员意见的基础上,揭示了7 - Eleven便利店供应商合作伙伴的选择流程,构建了较为完整的、科学的供应商评价指标体系,以减少因供应商评价不适宜、选择失误带来的不利,有效降低采购成本和存货成本,促进便利店与供应商的共同发展。

2 供应商合作伙伴概述

本文中的供应商是指直接向便利店提供产品的企业及其分支机构、个体工商户,包括制造商、经销商和其他中介商。供应商合作伙伴关系是指在相互信任的基础上,供应商和需求商在一定时期内为实现共同目标而采取的合作关系。便利店需要与供应商加强合作,共同开发市场,建立一种共享信息、共担风险、共同获利的合作伙伴关系,从而提高产品质量和技术水平,降低成本,缩短产品的提前期,形成企业关系能力,适应越来越激烈的市场竞争环境以及多样化、易变化的消费需求,进而提高便利店在零售业中的竞争力。

3 选择供应商合作伙伴的流程

步骤1: 分析市场环境,对供应商分类。在顾客至上的今天,满足市场需求是便利店一切活动的源泉,而分析市场环境是了解市场需求的前提,更是建立供应商合作伙伴关系的基础。通过对市场环境的分析,了解当下消费者对商品种类和特征的需求,以确定供应商类型。然后要对建立或改善合作伙伴关系的必要性和可行性进行分析。对于已经建立的合作伙伴关系,分析其现状,总结出存在的问题,并根据需求的变化确认合作伙伴关系是否需要调整,从而决定是否需要重新对供应商进行评价。

步骤2: 确定供应商评价指标体系。科学地选择供应商合作伙伴需要有一套科学的评价指标体系。供应商评价指标体系是便利店对供应商进行综合评价的依据和标准,是按一定隶属关系和层次结构能反映供应商相关属性的有序组合的集合。

步骤3: 进行供应商评价、选择。在调查、收集有关供应商相关信息的基础上,利用一定的工具和技术方法对供应商进行评价。采用某种决策技术方法选择供应商合作伙伴,如果选择成功,则可开始实施供应商合作伙伴,如果没有合适供应商合作伙伴可选,则返回步骤2重新开始新一轮的评选。

步骤4: 实施和维持供应商合作伙伴关系。选定供应商后,便利店就应该积极发展与它的合作关系,互相信任、共同改进,打造一个极具竞争力的供应链。同时,便利店应根据实际情况的需要及时修改合作伙伴的评价标准,或者重新开始合作伙伴的评价选择。合作关系的维护要贯穿渠道管理的整个生命周期,维护并长期保持这种关系是关键。

4 评价指标体系的建立

4. 1 评价指标的选取原则

第一,全面性与层次性原则。评价指标体系应能全面、多角度、完整地反映出供应商的各方面水平,各指标之间能够有序组合,形成一个层次分明的整体。第二,简明科学性原则。在供应商信息量充分的前提下,指标数量少可以提高工作效率。层次过多,指标过细,会使评价者过于关注细微问题,不利于反映供应商的客观真实情况。第三,灵活可操作性原则。所建立的评价指标体系可以让企业根据自身的特殊要求、实际情况以及对供应商的相关要求灵活加以运用,并具有足够可以扩展的空间,有利于某些特殊的评价指标随时能够加入该体系。

4. 2 指标体系的建立

第一,供应商基本实力。在进行供应商选择时,首先要基于供应商的基本实力进行考量,如考量该供应商的规模、在同行业内的影响力,便利店可以借助供应商的品牌影响力提高自身的销售量并提升自身的影响力。但这并不绝对意味着规模小、行业影响力小的供应商对于便利店不重要。便利店通常会允许一些优秀的本地品牌进入,尽管这些供应商的产品在整个行业中的影响力不大,但该供应商生产的产品在本地区有着较好的口碑。便利店对供应商的资金实力也很看重,考察其资金实力,看其是否能够承受得住便利店的账期。此外,供应商的财务情况、生产经营能力、研发能力、发展潜力也受到便利店的关注。

第二,产品竞争力。产品竞争力是选择供应商合作伙伴的重要指标。对产品竞争力的比较主要通过两个方面:一是与市场上同类产品的比较,二是与本企业其他产品的比较。同类产品在同样的市场上,市场占有率高则竞争力强; 企业生产多种类型的产品,销量大、带来利润多的产品对企业来说才有竞争力。对供应商产品竞争力的评价可以从产品质量、产品成本与产品交货情况三方面进行。产品质量评价包括产品合格率,产品退货率以及产品质量认证。对产品成本的评价要比较产品市场价格、产品最终价格。对产品交货情况的衡量有产品订货提前期、产品准时交货率、产品订货满足率和突发订单处理能力四项指标。

第三,服务能力。在买方市场背景下,服务被公认为一项非常重要的指标。对于供应商而言,服务的好坏直接影响到其与便利店之间的合作,同时服务也是便利店选择供应商的重要依据之一。供应商服务能力评价包括售后服务、服务柔性。结合7 - Eleven便利店供应商选择的特点,用交流反馈能力、顾客抱怨解决能力和赔偿情况处理能力三个指标反映售后服务。柔性概念侧重于衡量企业应对市场与顾客需求变化的能力,通过对相关文献的整理并结合便利店选择供应商的实际,将供应商服务柔性细分为时间柔性,品种柔性和数量柔性。指标的具体含义如表1所示。

资料来源: 根据 《供应链环境下战略性供应商的选择和评价研究》整理而成。

第四,合作能力。在选择供应商时,应从技术层面和战略层面两方面分别对供应商的合作能力进行评价。对技术层面合作能力的评价指标主要有信息化水平、信息共享程度,而对战略层面的合作进行评价主要包括战略目标一致性和企业文化兼容性。

在这个信息大爆炸的时代,信息资源正日益成为与物质资源同等重要的资源。信息状况好的合作,常需要大量的信息交换和传播,对信息化水平从信息传递准确性、及时性、信息系统先进性三方面进行。便利店和供应商之间若能实现信息对称,就可以缩短产品研发周期,使新产品快速抢占市场,实现双方的共赢。如果合作双方在战略目标、企业文化等方面存在冲突,将会妨碍沟通,造成信任危机,从而可能导致合作的失败。表2为反映合作能力指标的具体含义。

资料来源: 根据 《供应链环境下战略性供应商的选择和评价研究》整理而成。

5 结 论

供应商伙伴 篇9

关键词：汽车制造企业,零部件供应商,评价指标体系,分析法

随着我国汽车供应链的发展以及各汽车制造企业内部竞争的日益激烈，对汽车零部件供应商的择优也受到了越来越多汽车制造企业的重视。零部件供应商是汽车制造企业最有价值的一种无形资产。如何持续提升汽车制造业供应商质量，通过提升供应商的质量，获取汽车制造企业竞争优势是目前供应链管理领域中研究的重点和难点之一。本文介绍了汽车制造企业及零部件供应商之间的关系，并重点研究和分析了伙伴类型供应商评价择优数学模型的应用。

1. 我国汽车制造企业与零部件供应商的关系分析

(1)汽车供应链的结构与特性。

(1) 汽车产业供应链的结构。

汽车产业的供应链指的是汽车部件的采购到整车交付到消费者手中的全部过程，其供应链是最为复杂的供应链体系，通常一个机器生产厂家有上百家的部件供应商为其直接配货。一个较为典型的汽车供应商一般是由主要机器机生产厂、汽车零部件供应商、制造商、分销商、消费者等多个组织组成，具体如图1所示。

(2) 汽车工业供应链的特性。

汽车制造业涉及到的环节十分庞大，汽车产业的供应链十分具备代表性。其中，零部件的选购和管理是企业重要的日常工作之一。汽车产业供应链的组织结构与制式较为典型，通常具备以下特点：

a.整车厂协同的平台特性。汽车制造企业或整车厂，在实时管理过程中，依赖“平台特性”及大规模定制的生产模式，逐步形成了汽车集成化的供应链特性。其控制的焦点为：从开发出可供定制的服务或产品，应用灵活性和快速响应的特点，实现产品的定制化和多样性，进而实现“制造出满足不同层次的消费者要求及不同用途的汽车”的目标。因而，以供应链为核心企业协同平台为信息交互与控制模式，成为汽车供应链的第一特征。图2为汽车供应链以整车厂为中心的平台层次结构图。

b.供应链中的节点企业之间合作关系密切。零部件供货商会加入到汽车制造企业的产品开发中, 并为其提供相应的技术咨询;供应链上其他的“成员”企业依据“主机”生产厂的相关要求，提供相应的服务，主机生产厂的最终产品投放市场的时间节点依照零部件的开发时间做相应的调整，与此同时，核心零部件的生产也会对整车生产厂的产能造成一定的影响。因此，只有当主机生产厂和零部件供应商真正形成了战略伙伴关系，整个供应链才能更为有效的运营。

c.零部件的供应由第三方物流完成。汽车的相关部件及材料的供货商、汽车制造商等企业的物流供应系统与其主业分离，由相关物流企业来完成。

d.采购与生产国际化。世界范围内寻找质量高、低价低的供应商，与此同时，为了避免高关税，汽车制造企业将其厂房建立在低成本的地方。

(2)我国汽车制造企业与供应商之间的关系。

通常，我国的汽车制造企业与零部的件供应商之间的关系主要有2种：

(1) 零部件供应商附属于大型的汽车企业，一般为整车企业的合资公司或全部子公司。其为从属关系，供应商要尽可能的满足汽车企业的相关需求，一般会依照生产厂提供的相关产品定义和参数进行开发。其次，这些零部件的供应企业在经营管理体系方面相对独立，有自我学习和发展的形态。而由于资金匮乏等原因，他们无法独立发展。

(2) 供应商不隶属于大型汽车企业，他们可以自由支配资金并独立管理企业。这类的供应商和汽车企业是一种合作双赢的关系，汽车企业从供应商手中订取所需的零部件。但这种关系并不稳定。由于供应商同时给多家汽车企业供货，汽车企业不会给供应商以技术和资金支持。

对汽车制造企业而言，与零部件供应商建立伙伴关系是关键且必要的。

(3)伙伴型供应商关系建立的必要性。

制造企业与供应商伙伴建立关系，将使供应链上游成员之间形成长期的合作、互利、共赢的优良循环。供应商与制造商可以快捷、高效地解决产品研发、设计、生产等方面，使双方共赢。对汽车制造企业而言，与供应商建立合作关系可以有几方面的优势：

(1) 持续减低生产成本。

(2) 快速响应市场。

(3) 缩短新产品上市时间。

(4) 提高用户满意程度。

对供应商来说，如果建立起合作伙伴关系，汽车企业可以对其进行一定支持(如资金、技术)，也可以帮助他们购买相关设备。供应商与制造商的紧密关系，使零部件的供应价格随着两者的合作程度的加大，体现出更大的优势，同时零部件产品质量也在此过程中逐步的提升。建立长期的合作伙伴关系，不仅可以促进提高供应商的利润，而且能够帮助他们扩大时长投资，使其将更多的精力投入到技术研发和企业的扩大生产方面，而不是为了“存活”消耗大量的精力。

2. 伙伴型零部件供应商评价指标体系的建立

依据上述提到的相关原则和思想，并结合当前汽车领域现今的特性，和我国集约型社会发展的总体趋势，文中总结和建立的伙伴型供应商的评价指标体系，如下：

(1)商品的方面，主要包括4个点。

(1) 商品的质量水准，其中又包含了4个指标：优等商品率、商品合格比率、退货比率及返工率。

(2) 服务水准，其中又包含了3个点：是否有客户抱怨、交货是否准时、订单完成情况。

(3) 柔性，时间柔性和数量柔性2个点。

(4) 相关成本。

(2)绩效方面，主要包含3个点。

(1) 供应商的资金状况，6个点：速动比率、资产负债率、库存的周转率、营业资产周转率、资金是否增长及销售是否增长。

(2) 技术状况，3个点：研发费用、R&D (Research and Design)投入是否有回报及相关质量认证。

(3) 供应商机遇的实现能力，2个点：设计能力、生产力。

(4) 管理水平。

(3)合作稳定性、长期性，主要包括3 个点。

(1) 合作支持状况。产品的专用性、交易的成本、渠道的依存度3点。

(2) 企业文化和管理状况，包含战略理念、管理体系、企业文化3方面。

(3) 合作态度的状况，包含供应商领导层的重视度、合作的收益及前景3方面。

(4)环保、节能效益。

随着我国经济的发展，相关的“和谐”理念不断产生。环境和资源的可持续发展，被越来越多的人所接受。因此，政府应该出台相关的保护资源和环境的手段，确保汽车制造企业在选择评价供应商时，应相应考虑到环境和资源的可持续发展。确保在环保和节能的条件下，提高产量和质量。

3. 案例分析

合适的评价选择方法是有效优选汽车零部件供应商的关键。本章以S集团汽车零部件供应商为例，利用评价指标体系和相应的算法对其候选供应商进行了评价和筛选，以验证其适用性和有效性。

(1)汽车零部件供应商评价选择参数。

现在S集团对关键零部件从A、B、C三家供应商中选择他们的最优供应商，从而与其形成长期合作伙伴，本文对以上三家公司进行实地的调研，筹集和整理出的相关指标数据的初始值，如表1所示。

(2)评价结果分析。

综上所述，本文运用层次分析法结合主成份分析法，应用Matlab计算可得：

因此，可以得出以下结果：

(1) 在上式中, 系数的正负不是完全的一致, 所以, 在该主成分中可以看出, 综合评价的指标不是单独的影响整个评价结果, 不是简单的促进或者阻碍, 综合要素同时影响这个体系。

(2) C1供应商产品竞争力和C2供应商绩效情况系数较大, 所以在该主成分中突出表现了这几方面要素。

(3) 由软件计算可得, A公司、B公司、C公司的得分分别为0.8512、0.7864、0.7023, A公司得分最高, 因此S集团可选择A公司作为长期合作伙伴。

4.结语

通过对相关文献的查阅, 本文研究了车制造企业与零部件供应商的关系, 阐述了汽车供应链结构和特点, 介绍了我国汽车制造企业与零部件供应商之间的关系, 重点研究了伙伴型汽车零部件供应商评价指标体系, 应用相关算法对S企业的伙伴型供应商进行了对比分析。通过计算, 应用科学、准确的算法对汽车制造企业的候选伙伴型供应商进行评价和选择, 可以很快对其进行筛选和评价, 避免人为判断和决策的盲目性及不确定性。

参考文献

[1]刘天竹.汽车零部件供应商评价算法应用研究[D].武汉:武汉理工大学, 2006.

[2]李力.汽车制造业零部件供应商评价选择研究[D].天津:天津大学, 2008.

供应商伙伴 篇10

二十世纪九十年代以来, 供应链管理 (SCM) 成为学术研究的一个热门领域, 也是当今国际社会上企业实践应用的新兴热点。作为供应链建设中的重要环节之一, 选择合适的供应链战略合作伙伴对于增强供应链的整体竞争力具有至关重要的意义。马士华和林勇 (2006) 将供应链合作关系定义为供应商与制造商之间, 在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。这种新型企业关系是供应链管理模式形成的基础, 也是该模式与传统管理模式的根本区别所在, 集中体现在相互交换主体、供应商选择标准、稳定性等多个方面。在供应链管理模式下, 建立合作关系强调直接而长期的合作, 通过优势互补和协同作业执行共同计划和解决问题。供应链合作伙伴的选择决策对于企业的健康成长意义深远。

针对供应链条件下供应商的选择问题, 国内外学者均从各自角度拟定出不同的模型架构。国外学者中, Dickson (1966) 最早开展了针对供应商选择与评价的研究, 从研究采购问题的文献中归纳出50种不同的影响因素, 并整理为23项评价准则;Yahya和Kingsman (1999) 通过对权威经理人和主管进行调查, 总结出一套标准供选择评价, 并应用层次分析法 (AHP) 赋予相应权重。国内学者方面, 有代表性的研究包括, 林勇和马士华 (2000) 从质量系统、企业业绩、业务结构及生产能力、企业环境四个维度构建的供应商评价指标体系;马丽娟 (2002) 基于易于度量、数据采集方便的考虑出发提出了产品质量、产品价格、售后服务、地理位置、技术水平、供应能力、经济效益、交货情况、市场影响度等九项标准。

通过对照分析可以发现, 现有的评价指标体系多数仍建立在传统交换关系基础上, 更多地考核供应商自身因素, 而很少将制造商与供应商之间的合作因素纳入其中。另一方面, 下游企业的考核标准多聚焦于供应商提供的产品价格、质量等少数静态指标, 不够全面且存在较大程度的主观随意性。

2 供应商评价指标体系的建立

2.1 评价指标体系的设计原则

全面完备性原则:应全面反映合作企业当前的综合水平, 既不重复也不遗漏, 并能够预期供应商的发展前景。

简洁科学性原则:应构建大小适宜的评价体系, 突出影响合作伙伴选择的主要因素, 关注其核心优势, 避免因模型过于复杂而降低实践中的可操作性。

可拓展性原则:应具备足够的灵活性, 保证下游企业能够根据自身特点、招投标实际情况以及产业、行业的特殊要求, 对指标进行扩展、微调。

2.2 平衡记分卡与SCM模式下的供应商选择

平衡记分卡 (BSC) 是Kaplan和Norton提出的一种战略管理视角下的绩效评价框架。该方法从财务状况、顾客满意度、内部运营、学习和创新的角度综合评判企业绩效, 四个维度各有侧重又相互影响, 短期目标与长期目标、财务指标与非财务指标、内部绩效与外部绩效、滞后指标和先行指标相结合, 过去、现在、未来三个节点贯穿。

平衡记分卡测评事物经济性的思想与供应链合作伙伴的选择与考评思路相契合。文中将创造性获得的供应商平衡记分卡应用于合作伙伴的测评与选择工作, 对于平衡记分卡这一绩效评价的手段是一种推广, 对于基于供应链管理的合作伙伴选择与评价模型的改进, 亦是一种有益的尝试。

2.3 SCM中合作伙伴选择与评价模型的构建

借鉴但不局限于传统平衡积分卡的设计原理, 把企业战略转化为可考核的供应商绩效指标, 兼顾到指标的可获取性, 文中侧重于使用定量指标构建出一个全新的供应商选择与评价模型, 如表1所示。

财务信用:财务信用一级指标的设定, 并不拘泥于财务指标, 意在通盘考量准合作伙伴的企业形象与社会责任。财务状况反映了其抗风险能力, 以“还款周期”衡量其信用情况, 为负指标。市场影响度指供应商提供的产品在市场上的销售情况, 可反映出既定供应商的发展潜力, 用“产品市场份额”表示, 为正指标。

服务水平:在日益激烈的市场竞争环境下, 供应商必须为下游企业提供良好的售前、售中和售后服务, 以维持供应链的平稳运转;供应商应具备及时解决客户服务请求的能力, 或者提供有效的技术支持。此处, 服务水平和质量用“投诉响应时间”和“顾客流失率”来体现, 二者均为负指标。

供货能力:反映供应商供货能力的细化指标众多, 但存在相当大程度的同质性, 通过主成分分析, 文中界定出五个最具代表性的指标。产品价格, 指下游企业购买每一单位产品所需付出的成本;供应商提供的报价应当具备竞争力, 以追求更高的供货份额。交货质量, 指供应商的产品满足下游企业需求的程度, 可通过其交付产品符合企业或国家标准的比率来考查;产品如要持续稳定地达到说明书的要求, 其生产过程必然具有科学的作业流程与完善的质量监控体系。供货弹性, 亦即生产柔性, 可通过“订单计划改变接受度”衡量。生产敏捷性, 即对制造商需求信息的反应能力, 可通过“订单处理速度”衡量。地理位置, 指供应商与下游企业所在地之间的距离, 如货品单价较高且需求量大, 距离近的供应商有利于制造商实现零库存管理, 以降低成本。以上指标中, 产品价格以及“供应距离”为负指标, “产品合格率”“订单计划改变接受度”和“订单处理速度”为正指标。

创新发展:从供应商及其员工两个层面进行考量。技术水平, 反映供应商提供商品的技术参数是否达标, 考察上游企业当前的智力资源, 依据“新产品开发率”判别。创新能力是对企业技术发展潜力的描述, 可利用“企业年R&D投入”判别。员工发展空间, 反映员工素质、技能提高的程度及可能性, 可通过“培训费用比例”衡量。以上三者均为正指标。

需进行运算的指标计算公式列示如下:

产品市场份额=供应商产品数/市场同类产品总数×100%

顾客流失率= (企业当期顾客数或业务量-企业当期流失顾客数或业务量) /企业上期顾客数或业务量×100%

新产品开发率=成功开发的新产品数/产品总数×100%

培训费用比例=供应商年培训费用/供应商年员工工资总额×100%

3 熵权法确定指标权重

确定综合评价指标体系的指标权重因子时, 传统上选择德尔菲法或层次分析法等方法, 受主观因素影响较大。应用熵权法确定指标权重, 可避免上述缺陷。熵原为热力学概念, 在信息系统中, 用信息熵来测度信息的无序度。应用熵的概念可判定某评价指标对信息系统集成方案优劣的影响程度。

设有m个供应商, n个评价指标, xij表示第i个供应商的第j个指标值。由于各指标具有不同量纲, 需要先对原始数据作标准化处理:undefined

以ej表示第j项指标的信息熵, 则:undefined。式中k是与m有关的常数, k= (1nm) -1, 0≤e≤1。

信息熵ej可用来度量第j项指标的信息效用。信息熵越大, 信息的无序度越高, 效用值越小。当信息完全无序时, ej=1, 说明第j项指标的数据对于综合评价没有贡献。某项指标的信息价值取决于该指标信息熵ej的补数fj:fj=1-ej。指标信息的价值系数越高, 在评价指标体系中越重要。第j项指标的权重为:undefined

4 应用TOPSIS法选择供应商

供应商选择问题属于典型的多因素选优, 应用TOPSIS法简单可行、符合逻辑, 其核心思想是选定一个正理想解和一个负理想解, 寻求与正理想解距离最近且与负理想解距离最远的方案, 定为最优方案。文中所架构的供应商平衡记分卡模型中, 尽管评价指标被划分为两个层次, 但评价指标总数较少, 为简化运算、便于处理, 视同含12个指标的单层次模型。

具体评价步骤如下:

首先, 构造矩阵。

供应商指标评价值的加权标准化矩阵为:

undefined

第二, 确定正理想解V+和负理想解V-。

undefined

上式中, J1为正指标集, J2为负指标集。

第三, 计算距离。

供应商评价值与正理想解V+和负理想解V-之间的距离可通过代入n维欧几里德公式计算获取:

undefined

第四, 确定相对接近度并排序。

供应商评价值与正、负理想解的相对接近度为:

Zi=T-i/ (T+i+T-i)

根据TOPSIS法评价值Zi由大到小的顺序对供应商进行排序选优。

5 结语

文中在理论上尝试借鉴平衡记分卡的设计思想构建出基于供应链管理的合作伙伴选择与评价模型, 并利用熵权系数与TOPSIS集成的评价决策方法对指标体系及算法进行了探讨。后续研究将专注于该模型在实践中的应用, 部分指标的设置也将根据实际情况进行进一步修正。

摘要：基于全面完备性、简洁科学性以及可拓展性原则, 借鉴绩效管理中平衡积分卡的设计思想, 从财务信用、服务水平、供货能力、创新发展四个维度创造性的构建起供应链管理模式下的供应商选择与评价模型, 并在利用熵权法确定相关指标权重的基础上, 应用TOPSIS法探讨确定供应链管理中最佳战略合作伙伴的实际操作方案。

关键词：供应商选择,供应链管理,平衡记分卡,熵权法,TOPSIS

参考文献

[1]马士华, 林勇.供应链管理 (第二版) [M].北京:高等教育出版社, 2006.

[2]耿浩宁.协威亚公司供应链构建中合作伙伴选择研究[D].四川:西南交通大学工商管理系, 2008.

[3]陈雷, 王延章.基于熵权系数与TOPSIS集成评价决策方法的研究[J].控制与决策, 2003, (7) :456-459.

供应商伙伴 篇11

关键词：博弈论；供应链；合作伙伴选择；MAS

一、引言

随着全球一体化进程的深入，竞争愈演愈烈。为了获取优势，企业将非核心业务外包给相应的供应商，同时将重点放在核心企业。当今制造商对供应商的依赖性增强。企业之间的竞争转化为供应链之间的竞争，提高供应商选择的质量和效率对供应链的绩效有着至关重要的影响。

博弈论是研究决策主体行为相互作用以及决策均衡问题的一门学科，它的基本概念包括局中人、战略、支付、行动、信息、结果和均衡，这也是一个完整博弈的基本要素。博弈论依据当事人是否达成具有约束力的协议分为合作博弈和非合作博弈，合作博弈是指“参与者从自己的利益出发与其他参与者达成协同或形成联盟，其结果对双方均有利，非合作博弈是指参与者在行动选择时无法达成约束性的协议”。可见，合作博弈强调团体理性、效率、公平，非合作博弈论强调个人理性、个人最优决策。

供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，SCP）主要是指在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，其目的是保证实现某个特定的目标或效益。这就需要与合作伙伴进行协商和合作，以链主企业的理性来公平地对待伙伴，创造一种和谐的氛围。这种和谐氛围中的分工与交换的经济活动，就是一种合作性的博弈。当今，供应链协同运作更强调伙伴间的协同商务理念，即链主企业与合作伙伴协同预测市场、协同采购、协同研发、协同制造，协同整个产品生产和服务的全过程，不但协同行为有先后顺序，更重要的是协同行为是透明的。所以，供应链伙伴间的合作博弈又是动态的，可以称其为动态合作博弈。

Agent具有自治性、社会性及学习能力，非常适于描述具有自治行为的主体的交互的过程，大量地被应用于供应链系统的建模。将Agent用于合作伙伴选择过程，并充分考虑到供应商的自主性，可提高合作伙伴选择的准确性、客观性和效率。

本文尝试把合作博弈理论运用到基于多智能体系统（Multi-Agent System，MAS）的供应链合作伙伴选择研究中，通过建立合作博弈模型，探求均衡解，来揭示供应链伙伴合作在何种条件下都能带来整个供应链相对于不合作时的最大收益，以期望能从博弈的视角，观察链主企业与合作伙伴如何在分工与合作的经济活动中达到均衡。

二、合作伙伴选择的一般非合作博弈模型

供应链上下游企业之间的充分合作将有利于信息的共享，从而有利于提高供应链的竞争力，达到双赢的目的；但是作为独立的利益体，各自都会追求自身利益的最大化，避免自身的风险。在交易过程中，生产商往往会保留很多重要的“私有”信息，这是因为在双方信息不对称的情况下，如果供应商（双方）获得的信息越多，供应商在交易过程中就越易掌握更多的主动性，这对生产商不利；处于同样的考虑，供应商也会隐瞒自己的信息，这样双方就形成了博弈的局面。

供应链企业间是否合作，从本质上看是企业间的博弈。依据博弈理论，某企业的收益不仅取决于其自己的行为，还取决于与之交易的另一企业的行为。其博弈方式分为两类：合作与不合作。这里的合作是指双方克制自己的行为，为各自的利益、共同利益着想，并非达成一个具有约束力的协议。任何一方在必须做出自己的策略选择时，并不知道另一方将会选择什么策略，但每一方都会对另一方将选择的策略做出预期。理性的交易双方都会以个体自身利益最大化为目标。

假设存在两个Agent（博弈参与者），其一般博弈模型描述如下：

Agenti的博弈模型，其中I={Agent1，Agent2}；S为Agenti可能采取的所有策略集合，可能采取的基本策略为“合作”、“不合作”；U={u1，u2}，其中u1和u2分别为Agent1和Agent2的收益函数。Agent1和Agent2博弈产生的局数可以由函数： τ： S｜Agent1×S｜Agent|2→Ω产生。令τ（不合作，不合作）＝ω1，τ（不合作，合作）＝ω2，τ（合作，不合作）＝ω3，τ（合作，合作）＝ω4，ωi（i＝1，……，4）为博弈Γ的一个态势。Agenti的收益函数为：ui（ωj），其中i∈I；j=1，……，4。

一般情况下，为了便于分析，假设双方Agent具有相同的收益结构，用收益矩阵来表示双方博弈组合，如表1所示，矩阵中的收益值存在如下关系：

在此模型中，Agent作为理性智能体，追求自身利益的最大化，不管对方是合作还是不合作，自身的最优选择都是不合作，在这样的博弈中纳什均衡显然是不合作，各自得到较少的收益，合作效率较低。

三、具有激励机制的合作博弈模型

在传统的非合作博弈模型中，双方都不合作是唯一的纳什均衡，这是一个囚徒困境。如果双方都选择前者则会获得合作收益，否则他们得不到任何收益。其中一方Agent发现对方合作对自己有利，它就会试图提供合作回报诱导对方合作，我们把它叫做主Agent，记为Agent1；如果对方Agent认为尽管合作对自己并没有好处（甚至会降低收益），然而只要对方提供的回报合作，同样可以考虑合作，同时还可以获得收益，文中称为从Agent，记为Agent2。因此上方可以就冲突问题展开协商，协商过程通过博弈表现出来。假设Agent1、Agent2为两个不同的Agent，对于不同的策略收益矩阵中的收益值存在如下关系：

P2表示Agent1为了争取Agent2参与合作而付出的代价，同时又是Agent2因参与合作而从Agent1那里得到的回报；P1为Agent2同意与Agent1合作所支付的成本，也是Agent1通过合作所得到的回报。当P1、P2为Agent1、Agent2获得的边际回报时，即Agent2、Agent1激励对方合作时分别需支付给对方的最小成本，P1=u1（ω2）-u1（ω4），P2=u2（ω3）-u2（ω4），其中i∈I。

在改进的模型中，Agenti的边际回报为Pi，收益值为ui’，其中i∈I，收益值之间的关系为：

u1′（ω1）＝u1（ω1），u2′（ω1）＝u2（ω1）

u1′（ω2）＝u1（ω2）-p2，u2′（ω2）＝u2（ω2）+p2＝p2；

u1′（ω3）＝u1（ω3）+p1＝p1，u2′（ω3）=u2（ω3）-p1;

u1′（ω4）＝u1（ω4）-p2+p1＝u1（ω2）-p2，

u2′（ω4）＝u2（ω4）+p2-p1＝u2（ω3）-p1

改进后的收益矩阵如表2所示，由表2可以看出在具有激励机制的模型中，Agent对态势存在以下偏好关系：

ω2～1ω4；如果p1=u1（ω1），ω3～1ω1；如果p1>u1（ω1），ω3＞1ω1；如果p1

ω3～2ω4；如果p2=u2（ω1），ω1~2ω2；如果p2＞u2（ω1），ω1＜2ω2；如果p2＜u2（ω1），ω1>2ω2；

符号～i，表示Agenti对符号两边态势的偏好程度是无差异的；>i，表示Agenti偏好符号左边；

在改进的模型中，当Agent或取的回报为边际回报，并且pi=ui（ω1）时，对策Γ存在两个平衡点，Agent在博弈中选取合作或不合作的几率相等；pi＜ui（ω1），不合作策略具有较强的优势，pi＞ui（ω1）合作策略具有较强的优势。总之，当双方的或取得回报为边际回报时，系统总收益不具有pareto效率，合作策略微弱优势策略。

在具有激励机制的博弈模型中增大Agent获取的回报值，假定Pi′=Pi+△P，△P为非负数，并且pi′＞ui（ω1），Agent的收益值为ui″,其中i∈I，这时模型的收益矩阵如表3，Agent之间的收益关系如下：

u1″（ω1）＝u1（ω1），u2″（ω1）＝u2（ω1）；

u1″（ω2）＝u1（ω2）-p2′，u2″（ω2）＝u2（ω2）+p2′＝p2′；

u1″（ω3）＝u1（ω3）+p1′＝p1′，u2″（ω3）＝u2（ω3）-p1′；

u1″（ω4）＝u1（ω4）-p2′+p1′＝u2″（ω2）+△P1；

u2″（ω4）＝u2（ω4）+p2′-p1′＝u2″（ω3）+△P2；

由以上关系可以看出，在回报值为p1′的情况下，改进的模型中Agent对态势存在以下偏好关系：

由Agent的偏好关系可以看出无论对方采取合作或不合作策略，Agent采取合作策略的收益均大于它采取不合作策略的收益，如上述所假设的条件下，理性Agent更加偏好选择合作策略。在具有激励机制的静态博弈中，当Agent获取的回报大于其边际回报，并且大于Agent及对方均采取不合作策略的收益时，系统最终结局具有pareto效率。

上述分析建立在博弈双方收益不对称的前提下，脱离这一前提，该模型不具有有效性。

四、结论

供应链是各类企业的动态协同作用演化而成的由物流链、信息链和资金链等所构成的错综复杂的并行网链，传统的供应链合作伙伴选择研究方法（如数学方法）很难对此进行有效地描述和求解，因此融合多学科的最新理论、建模方法和技术是今后供应链研究的必然趋势和发展方向。本文结合复杂适应系统理论，运用博弈论的观点，分析了基于MAS的具有激励机制的pareto协商模型，提供一种从博弈的视角来研究供应链合作伙伴选择的思维框架。

博弈均衡是稳定的博弈结果，但并非所有博弈的结果都能成为均衡。供应链合作伙伴选择无处不存在博弈，博弈的非均衡将会使成本增加。从博弈论的视角看，对供应链合作伙伴选择之目的，就是要使合作博弈达成均衡，这需要主方企业很好地把握合作博弈的均衡解策略，以使供应链管理达到预期的目的。

作为主方企业的补偿支付激励行为，无疑是重复博弈的基础，（合作，合作）是双方合作博弈的pareto最优解，而不合作就不能得到供应链收益的最大化。

参考文献：

1、潘天群.博弈生存[M].中央编译出版社,2003.

2、马士华,林勇等.供应链管理[M].机械工业出版社,2000.

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7、田厚平,郭亚军.主从对策中一类主方激励从方合作的诱导方法[J].东北大学学报(自然科学版),2004(3).

（作者单位：武汉科技大学管理学院。其中，张志清为该单位副教授）

供应链合作伙伴关系管理研究综述 篇12

近年来, 供应链管理已然成为学术理论界所追捧的热点研究领域, 主要集中在对于供应链管理中合作伙伴的选择及合作机理、供应链需求与供给问题、绩效评价以及对于供应链风险的识别及预防手段等问题的分析。本文从供应链伙伴关系的机制研究与选择研究两方面入手, 旨在就国内外研究学者做出的对于供应链合作伙伴关系管理方面的相关研究成果进行归纳整理, 并从中分析出这一领域的研究趋势。

二、供应链合作伙伴关系的概念研究

对于供应链合作伙伴关系的概念界定, 学术界仍众说纷纭。Rackham (1995) 等指出, 当双方同意改变个别的经营方式, 一起控制企业体系的某个部分并共享利益, 便形成了伙伴关系。Alfred (1999) 认为真正的伙伴关系需要了解每个伙伴的需求和能力, 以建立一个清楚而明确的愿景。结合不同学者的观点, 笔者认为可将供应链合作伙伴关系理解为一种组织与组织间的合作意愿, 一种类似于人与人之间为达到共同的目的所联系在一起的“利益共享、风险共担”的组织形式, 并依靠契约等手段维系。

三、供应链合作伙伴关系的机制研究

1. 供应链合作伙伴关系的谈判机制

谈判, 常被定义为“多个谈判参与者为了就某些问题达成一个可共同接受的协议而进行的交流过程”, 而供应链企业间的谈判机制有其独有的特点。在供应链管理中, 由于有着各自偏好的理性Agent的存在, 不仅在供应链合作伙伴关系建立过程中需要一个高效的协商谈判机制, 在运营过程中, 若彼此在最终利益分配出现矛盾, 也需要通过谈判解决。

理论界对于基于智能Agent理论的研究日趋深入。早在1998年, J.M.Swaminathan等人就在多Agent系统的供应链管理系统中建模, 对于多个问题谈判方法的优化进行了探讨。另有专家学者将模糊控制理论应用于多Agent谈判过程中, 例如Lai R (2002) 。可见, 现阶段对于供应链合作伙伴关系谈判机制的研究限于基于智能Agent系统, 利用计算机运行包括遗传算法、离子群算法、模糊神经网络等内的学习算法后实现谈判过程。然而此类研究在如何简化学习算法以实现谈判过程自动化、如何建立简单有效的谈判协议、如何设计更便捷的操作软件等方面有待完善。

2. 供应链合作伙伴关系的信任机制

成员之间的相互信任是奠定优质供应链管理的基础, 而要建立起供应链上各个结点企业的相互信任关系, 首当其冲的是要建立起能够相互促进信任的机制。因此, 对于信任机制的研究一直是学术界研究中的重点。Zucker (1986) 将信任机制划分为过程型、特征型及规范型三种形式, 指出供应链管理需保证所设立的机制与供应链运行要求互相吻合, 通过建立产生机制确保整个供应链形成协同。Creed&Miles (1995) 则按照以上三种模式, 分析信任产生过程, 建立简化的信任函数。金玉芳, 董大海 (2004) 则专门针对消费者与企业之间信任的产生机制进行研究, 将其分为施信方自身的心理过程、施信方对受信方的判断过程、交往过程及外部因素等四方面机制问题]。在供应链结点企业间信任机制的研究方面, 李娜 (2006) 运用博弈论的方法对供应链企业间的信任问题进行详细分析, 提出了包括法律、信誉及感情在内的三种信任实现机制。可见, 对于信任机制的研究经历了从整体构架的建立到分点分面的探究过程, 逐步深入, 并且和博弈论等现代管理理论知识相结合, 由定性转为定量化发展。

3. 供应链合作伙伴关系的利益分配机制

(1) 供应链合作伙伴关系利益分配的理论研究

在供应链利益分配的协调机制方面, 国内外专家学者也做了大量研究。Giannoccaro等指出可通过优化合同协调制造商-分销商-零售商三方供应链中各个成员的利益。而Cachon等则研究了用批发价格和共享系数两个参数描述的收入共享契约, 并将其同回购、价格折扣和数量折扣等契约进行比较分析, 指出收入共享是一种需求风险分担机制, 以协调固定零售价格和零售商制定价格两种情况下的供应链利益分配。王勇等 (2005) 则进一步研究了需求具有价格敏感性的供应链利益共享合约问题。

在影响供应链节点企业利益分配原则的研究方面, Chauhan认为, 供应链利益分配的原则主要包括互惠互利原则、风险补偿原则、多劳多得原则及民主决策原则和科学分配原则;兰天等认为除了“利益共享, 风险共担”原则之外, 还必须激励和约束盟员企业行为以及防范合作风险, 激励各盟员企业为实现企业动态联盟整体利益最大化目标通力合作, 同时实现各自利益最大化, 达到帕累托最优。

供应链利益分配模式的选择研究上, 陈菊红等 (2002) 分析供应链利益分配的固定支付模式、产出分享模式和混合模式三种方式。李治文等 (2007) 运用博弈论采用定量方法研究了二级供应链中制造商和销售商的定价决策权威问题。

综上, 供应链合作伙伴关系利益分配的理论研究方面, 国内外学者分别从实体性和程序性两个角度进行了探讨。前者主要从供应链合作伙伴的运作模式出发, 说明了利益分配的形成过程;而后者阐明供应链利益分配本质内容包括在利益分配中所涉及的原则、协调机制及模式等, 相互依托、相互影响, 从不同维度奠定了供应链合作伙伴关系利益分配的理论基础。

(2) 供应链合作伙伴关系利益分配的实证研究

目前解决供应链合作伙伴关系利益分配问题的方案主要有Shapely值法、Nash不对称谈判模型、基于满意度的Nash谈判模型和群体重心模型等。

在利用Shapely值法方面, 占辉武和郭锦墉 (2003) 在博弈分析的基础上, 引入Shapely值法来解决利益分配这个动态联盟中关键而又复杂的问题。郝海, 郑丕锷 (2005) 对这一方法进行了拓展和修正, 通过利用Shapely值给出利益与风险分配的计算公式, 合理设计供应链合作伙伴的分配机制。叶茂 (2008) 利用Shapely值对供应链企业面临的风险进行了分析, 并用遗传算法对企业面临的风险进行计算。

在Nash谈判模型研究方面, 孙东川, 叶飞 (2001) 采用Nash谈判模型解决动态联盟的利益分配问题。化文娟 (2008) 提出利用二次分配解决由成员企业完全合作和信息共享带来的超额利润偏向核心企业问题, 稳定动态联盟。

群体重心模型是在Shapely值基础上的应用拓展, 它是对每个合作成员先设计一个谈判的起点, 然后根据一定的分配原则, 在谈判起点和最大可能的分配额度之间协商, 得出相对满意的方案。姚冠新等 (2010) 在利用公平理论、Shapley值法、综合评判法对配送中心动态联盟供应链计算基于成本、贡献、风险的利益分配值的基础上, 进行群体加权得出最终的利益分配值。笔者认为, 虽然这种方法可以修正对Shapley值只考虑“贡献”这一因素的不足, 但是由于它需要对供应链整理未来的利益进行预测, 因此在实际操作中有一定的局限性。

综上, 国内外研究学者对于供应链合作伙伴关系利益分配的实证研究已经取得了较为丰富的研究成果, 分别采取了不同的方法具体刻度供应链结点企业间利益分配的大小。同时, 在充分运用已经较为成熟的Shapely值法、Nash谈判模型和群体重心模型之外, 积极寻求与其他相关方法的结合, 这也将是今后研究的创新点。

四、供应链合作伙伴关系的选择研究

1. 供应链合作伙伴关系选择的理论推理

在供应链合作伙伴关系的选择研究的理论推理方面, 现有理论成果主要集中在数学模型例如运筹规划等手段的运用上。例如史学锋, 徐国华 (2006) 建立了集成单阶段与多阶段供应商选择的混合证书规划的多阶段供应商的选择模型。宋元涛等 (2007) 利用Shapley值方法建立供应链合作伙伴评价小组的权力分配模型。笔者认为利用数学模型最大的难点在于数据的可得性问题, 一旦数据的获得加入了人为的主观因素之后, 数学模型本身期望达到的客观效果大大降低, 失去其评价的说服力, 因此, 可以在今后的研究中将数学模型与其他领域例如经济学模型结合, 以优化模型的适用性。

2. 供应链合作伙伴关系选择的模拟实践

在供应链合作伙伴关系的选择研究的模拟实践是在数学推理下衍生出的全新研究方法, 并且正随着信息技术的发展而不断完善。如:唐加福 (1999) 利用基于遗传算法的模糊优化理论分析供应链合作伙伴关系选择;马永军等 (2000) 提出将AHP法引入供应链合作伙伴关系选择进程中;而韩庆兰, 杨涛 (2003) 则在前人研究基础上, 将模糊理论与AHP法相结合探索虚拟企业盟员选择问题;另外其他方法的运用也是理论界探索的方向, 例如聂茂林 (2006) 就提出了一种基于可拓理论和权变理论的新方法——层次权变优度评价法。

纵览供应链合作伙伴关系的选择研究的模拟实践研究文献, 可将现有利用计算机模拟方法分为定性与定量两大类。将来的研究可将定量与定性相结合, 解决在单一方法下出现的冲突矛盾问题。

五、小结