供应商（精选12篇）
供应商 篇1
在物流管理企业, 优秀的供应商无疑是企业发展的重要资源之一, 供应商资源整合和利用, 是提高企业效益的重要途径。当前, 供应链管理正作为一种新的管理概念频繁地在西方提出, 世界权威的《财富》 (Fortune) 杂志将供应链管理能力列为企业一种重要的战略竞争资源, 在全球经济一体化的今天, 从供应链管理的角度考虑企业的整个生产经营活动, 形成这方面的核心能力, 对企业提高竞争力和提升获利能力都是至关重要的。
对中油管道物资装备总公司 (简称:公司) 管道局主营业务产业链中唯一从事物资保障的专业化公司来讲, 供应商管理和选择更是重中之重。如何在竞争前提下供需双方合作双赢、共同发展, 成为新时期企业发展研究的课题。随着内部信息化管理的不断完善, 整合外部资源、加强供应商管理成为公司战略规划实施的重要工作。传统的供应商管理是以压缩采购成本, 获得经济利益为主要目标, 因此企业和供应商之间是价格驱动下的竞争关系。新的供应商管理模式是建立以质量为内在核心, 以信息网络为运作平台, 依托企业内部管理信息系统, 逐步培育战略供应商, 并与之建立长期稳定的供需合作关系, 谋求供需双赢、共同发展的供应商管理模式。
建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是我们要解决的几个问题。
公司在2007年4月出台了《网络供应商管理办法》, 首次全面系统地诠释了供应商管理理念及长期构想。其基本构成是:阶段性连续考核体系、网络化管理体系和动态控制。其核心思想在供应商管理体系的建立、运行和维护中得到充分体现。
一、阶段性连续考核体系
众所周知, 合理规范的供应商评价体系对供应商会产生积极的激励作用。公司采取阶段性连续考核的方式, 将供应商考核体系分为入网审核、运行考核、供应商关系考核几方面。供应商选择不仅是入围资格的选择, 而且是连续的可累计的选择过程。
1. 入网审核是对供货商的企业资质、生产能力、质量管理体系、产品质量、信誉及销售等方面进行评审和综合分析, 合格的供应商则进入AA级 (即入网) 供应商管理体系。
2. 供应商运行考核, 采取日常业绩跟踪和阶段性评价的方法, 即即时考核和年度考核, 采用量化考核, 使用供应商考核评分表, 依据评分标准打分。考核内容分为产品质量、价格、交货情况以及售后服务等四个方面。年度考核则根据有关业绩的跟踪记录和即时考核记录, 按照每一个签订的合同对供应商的业绩表现进行综合考核和全面的评价。
3. 供应商关系考核是通过对与供应商的长期合作过程的管理, 将收集到的信息和考核结果进行全面的分析、甄别, 采取晋级或降级确定战略合作关系。评价指标尽可能量化, 减少了主观因素影响。
二、网络化管理体系
公司对供应商的管理采取网络化管理体系。主要指入网后供货商的选择、合同的签订和合同后期的评价考核等都由系统管理、统计和分析, 将不同的信息点连接成网的管理方法。
公司拥有两个采购专业化公司和多个项目部, 能满足不同顾客群的采购需求。这种分散的采购模式在新的网络管理系统中得到统一, 网络管理使公司的所有业务以及与各个供货商的关系更加直观、一目了然。网络化的管理也体现在业务流程的执行监督方面, 尽量减少人为因素, 加强操作和决策过程的透明化和制度化。供货商网络化管理还可以避免由于人员变动造成的合作关系丢失以及由于采购员沟通缺乏造成的供货商资源不公开。从2007年开始公司所有采购合同纳入网络审批流程。目前, 网络供应商管理系统和合同审批系统已经对接, 实现了从供应商的选取到合同签订直至结束都真实、直观地反映在系统中。
三、动态控制
公司对入网供应商实行动态控制。有的虽然建立长期的合作关系, 但并不意味着不再对其进行评价和选择, 相反, 结合公司实际经常定期或不定期地对供应商进行评价、考核和筛选, 按照双赢的原则, 经过不断的审核、改进、提高过程, 增强整体的竞争力, 也就是说与公司建立了战略伙伴关系的供应商群体也是时时变动的, 这样才能使企业及时制定合适的采购策略。
供应商管理体系的运行需按照企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的考核标准。网络内的供应商意在培养战略合作伙伴关系供应商, 而网络之外的供应商也有与公司合作的机会, 其流程控制不同, 实现短期的竞争和长期合作关系的并存。这种动态控制也体现在网络对供应商的时时监控上, 根据即时考核和年度考核对网内供应商进行分析, 决定其合作关系的级别, 维护供应商管理体系的生命力。
供应商管理是企业打造核心竞争力、掌握渠道、建立成本优势的关键措施之一, 目前公司供应商管理体系正在逐步完善, 旧的供应商管理模式将被新的所代替, 未来一段时间是公司飞速发展的时期, 也是新的管理体制得到展示、发挥优势时期。我们相信, 以质量为内在核心, 以信息网络为运作平台, 依托企业内部管理信息系统, 公司的现代信息技术的“虚拟一体化”的供应商管理模式将在管道建设高峰期发挥出巨大的作用。
供应商 篇2
一、开发和考核供应商，做好供应商的评审及建立供应商库：
1、供应商开发的原则：（1）适质，（2）适价，（3）适量，（4）适地。
2、供应商开发的流程：收集供应商资料→填写供应商调查表→如果条件允许可以实地考察并协同相关部门选出优质供应商→索取样品并进行认证→小批量试生产→中批量试生产→大批量试生产→列为合格供应商。
3、供应商的考核：通过四大指标（价格30分、质量30分、供货能力20分、综合配合度20分）进行评分:（1）60分以下为D类供应商（不合格）；（2）60-69分为C类供应商（合格）；（3）70-85分为B类供应商（良好）；（4）85分以上为A类供应商（优秀）；建立合格供应商档案库和合格供应商花名册。
二、建立与供应商的双赢关系：
1、激励和控制供应商：（1）激励的措施：a、引进竞争机制；b、实施免检措施；
（2)控制的措施: a、派驻厂代表；b、定期检查。
供应商 篇3
【关键词】 物资供应 分类管理 选择机制
随着经济的发展，市场机制的不断调整和改革，各个行业的市场竞争日益激烈，企业要想在这种市场环境下生存下来，就必须要根据用户的实际需求来制定和调整自身的生生产管理，尤其是影响生产的重要环节的物资管理。下文中笔者将结合自己的工作经验，对物资供应管理的过程中的供应商管理的相关问题进行分析，因为供应商作为物资供应的主体，对于物资的质量和价格以及供应水平都有着非常重要的影响，因此，笔者希望通过自己的分析，为有关部门提供有效的参考意见和建议。
1. 供应商管理及其必要性分析
所谓供应商管理，就是在企业的物资供应的管理的过程中，针对物资的供应厂商进行的一种管理活动，因为供应商不仅为企业提供生产所需要的原材料，还对各种企业所需要的资源有着非常重要的影响。所以，企业物资供应管理部门应该根据自身的实际情况，选择合适的供应商，并建立一个稳定可靠的可以长期合作的供应商队伍，这样就可以在企业物资采购的过程中，同这些商家形成战略合作关系，有利于提高企业的物资供应和管理的水平，也有利于双方在实践中实现双赢。
由此可见，供应商管理在企业的物资供应管理的过程中是非常必要的，其在应用中的具体的重要性体现在以下几个方面，下文中笔者将结合自己的工作经验，逐一进行分析:
1.1供应商管理有助于提高客户满意度
就目前我国的企业物资管理的状况来看，有很多的企业与供应商之间并没有建立战略合作关系，这样导致的直接后果就是在采购的过程中，二者形成的竞争的对立的关系，这是非常不利于企业在采购过程中的经济效益的实现的，也不利于同供应商建立良好的长期的稳定关系，从而将导致供应商的供应物资的质量得不到保证。而物资质量最终影响的是企业的产品的质量和水平，也是直接关系着客户的满意度的重要因素。所以，同供应商建立长期的互利合作关系，可以有效的降低物资供应的质量风险，规避物资供应的过程中可能存在的各种质量问题，有助于提高产品的质量，提升顾客的满意度。
1.2供应商管理有助于提高供应商的敏捷性
所谓供应商的敏捷性，就是指供应商在处理客户的需求的过程中，对于所供应的物资材料的流量和流向的把握。企业在对供应商进行管理的过程中，可以通过供应商所提供的各种信息得到一个全面的市场发展趋势的反馈，也就可以据此调整原有的生产计划，根据库存管理和物流管理的具体方案的实施来准确的把握客户的需求，以便提高生产过程中的针对性。由此可见，企业与供应商建立良好的稳定的合作关系，还可以获取更加直接和准确的客户需求信息，有效的提高供应商对客户需求的反应的敏捷性。
1.3供应商管理有助于保证采购质量,降低采购成本
供应商产品的質量直接影响着企业的最终产品质量，所以同供应商建立良好的关系，可以有效的保证供应产品的质量，避免各种因为供应物资质量导致的生产风险。另一方面，从企业的物资采购的成本的角度考虑，长期的稳定的供应关系，可以有效的降低在采购过程中的不必要的成本，这样不仅有利于企业提高经济效益，还能够节约采购产品的质检环节，减免了不必要的采购步骤，提高企业的物资管理的效率。
2. 做好供应商管理工作的要素分析
上文中笔者结合自己的工作经验，分析了企业做好物资供应商管理的必要性，鉴于以上几种原因，企业的有关部门应该加大供应商管理的力度。一般来说，一个完善的供应商管理体系应该包含供应商管理方法、供应商选择机制、供应商竞争机制以及供应商与客户之间合作机制几个方面，下文中笔者将从这几个方面入手，谈谈供应商管理工作的要素:
2.1供应商分类管理方法
ABC分类法是企业管理的经典理论,该理论告诉我们,20%的供应商需要80%的管理精力。在供应商管理中,不是每个供应商都需要同等的管理关注,在资源有限的情况下,我们的注意力应该放在起关键作用的因素上,加强管理的针对性,提高管理效率。在上述管理思想的指导下,对供应商按重要性进行分类,找出关键的少数供应商,进行重点管理。一般来说，可以按照重要程度分为A/B/C三类。
在保证供应方面,对这三类供应商的要求是一致的。但A类供应商为公司提供了重要的物资供应且数量少,对其加强管理是降低采购成本的潜力所在,所以要投入主要精力,进行重点管理。而对于B、C类供应商,因其所提供的物资比重小、数量多,他们不是降低采购成本的重点,可以作一般管理。
但是,这里需要强调指出的是,ABC分类管理无法真正反映供应商提供的物资的重要性和物资市场的复杂程度,所以,在应用ABC分类管理方法的同时,要综合考虑各种因素,切实做好供应商的分类管理工作。
2.2建立供应商的选择机制
选择供应商,是企业以适当时间、适当数量、适当价格、适当品质采购物资的起点和重要保证。因此在进行供应商选择时,必须要综合考虑候选供应商各个方面的表现,根据实际情况,制定出适当的选择准则。
供应商选择的准则主要集中在质量、价格、交货、服务等四个方面,此外还包括其他方面的因素。
2.3完善供应商之间的竞争机制
对于供应商的选择,既可选择独家供应,也可选择多家供应。要有意识地在供应商之间引入竞争机制,促使供应商在产品质量、服务质量和价格水平等方面不断优化。同时,在保持供应商相对稳定的条件下,要对供应商实行动态管理,在相互信任的基础上,也要建立一套得力的监控措施,建立供需间的新型合作关系。
供需方是同一个价值链的两个节点,这个价值链是有机联系的整体,在这个价值链上,产品与服务的最终消费者对成本、质量和服务的需求成为链中所有参与成员共同追求的绩效管理目标。作为链上的成员,在考虑自身利益的同时,要兼顾其他成员的利益,才能链上个成员可持续发展的长久根本。供需双方必须充分认识这一利益准则,使采供关系逐步摆脱传统模式,逐渐形成有利于采供双方共同利益的新的关系模式。
综上所述,供应商管理是一种改善采供方关系的新型管理机制。供应商的管理要求以大量的供应商的信息为基础,建立完善的供应商档案,对供应商的各种信息进行全面、持续的收集,为决策提供科学的依据。受到传统采供方关系模式的影响,双方建立良好的合作关系会受到各种质疑和阻力,实施起来有一定难度。但是,如果企业能够很好的吸收、运用现代供应商管理的理念,这个企业将会看到在利润、客户满意度等多方面获得提高,进而提高该企业的核心竞争力,从而达到企业的可持续发展。
参考文献：
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制造供应链中供应商变更管控 篇4
在经济全球化、区域经济一体化趋势下, 市场环境变得越来越难以捉摸, 不确定性风险日益增大, 为了在激烈的市场竞争中胜出, 许多企业将目光放在制造成本缩减和差异化经营上。有的企业采取成本领先战略, 力图压缩成本, 争取在同竞争者的“价格战”中取得优势;有的企业采取差异化经营战略, 争取在产品的设计理念、功能性能、营销方式等方面同竞争者保持差异, 通过创造和满足多样化的客户需求来建立优势。但是, 不管企业采取哪种战略, 都或多或少的伴随着对产品做出各种更改。这些更改可能涵盖产品功能、性能、制造工艺、安装方式、包装和营销等方面诸多方面, 比如:
(1) 原产品功能变化:产品新增其它功能或对原有功能的更改、删减、优化;
(2) 原产品特性变化:产品物理特性、化学特性、机械特性、电气特性或其他特性更改;
(3) 原产品制造工艺变化:产品使用的原料材质、产品装配接口、装配方式改变;
(4) 原产品外型变化:产品形状、颜色、尺寸大小、包装方式改变;
(5) 原产品使用的变化:产品的使用方法、操作程序、控制软件系统的变化;
(6) 原产品停产:供应商不再供应原型号的产品。
这些变更行为多是商家出于自身降本目的或产品改进而发起的, 但是在制造供应链中, 前端供应商做出的这些变更行动不可避免地会给下游制造厂家的生产进度、质量控制和客户关系带来不同程度的风险, 须引起足够的重视并进行有效管控。
供应商变更指供应商对其生产的产品做出暂时或永久的变化。这些变化可能给下游制造厂家带来新的风险。在电子、电气、机械类的制造行业, 尤其是大型的装配类企业经常会遇到供应商对所供产品进行技术升级、改型、更新换代的情况, 这些变更行为既有可能切断下游制造厂家生产物料的正常供应, 造成停工待料, 又有可能与其他的零部件发生干涉, 带来意外的产品质量损失和顾客投诉。比如供应商对原产品外形尺寸、安装接口的细微变化会影响下游制造厂家正常地装配零部件;产品材质、制造工艺的变化可能改变原有的物理特性, 不再满足制造厂家原来技术要求, 造成生产停线;对操作软件或控制程序的更新可能影响下游制造厂家的正常使用, 耽误生产进度。由于供应商的变更行为通常都是着眼于市场的策略行为, 是市场竞争的必然结果, 难以避免, 制造厂家要尽可能的规避此类风险就必须未雨绸缪, 加强对供应商变更行为的管控, 提高预见性和应对能力。
2 供应商变更管理
变更管理是企业供应链管理的一个重要环节, 为了尽量规避变更带来的风险, 制造厂家必须要求供应商对变更行为做到提前沟通, 以便针对供应商产品的变化提前做好分析和评审, 避免耽误生产进度和造成质量损失。另外还需提供必要的变更说明材料, 如更改前后的产品参数对比清单, 版本说明文件、兼容性报告, 改型后的产品品质报告, 足量的新产品样品以便制造厂家进行审核和分析。
制造厂家收到供应商的变更通知, 需及时组织公司内部技术、质量、生产、采购等部门进行就此次变更进行评审, 对新型号的适用性进行风险评估:判断新型号产品的功能、性能是否能继续满足原有要求;能否实现与原型号的直接更换;对产品质量稳定性的影响如何;对产品制造成本的影响如何;对生产进度的影响如何;能否解决原型号的售后服务问题;重新开发原型号产品的替代供应商的周期和风险如何。
根据评审结果, 制造厂家决定是否接受供应商的变更行为。若变更评审不通过, 则向供应商驳回变更申请, 要求供应商继续供应原产品或是立即着手准备开发替代供应商, 以满足生产原材料需求。若变更评审通过, 则建议先制定“试点”方案进行试验, 在一定范围、一定周期内对新型号产品进行小批量试用, 试用期间搜集新型号产品的试用信息, 采集质量数据, 验证使用效果。试点方案结束后根据期间的运行状况进行复审, 决定是否能够大批量采用变更后的新产品。最后是对本次变更评审工作的经验总结, 形成一个学习过程, 为往后处理相同或相似的问题提供借鉴。
由于供应商变更的突发性强, 一些产品变更的原因甚至来源于供应商的供应商, 风险难以规避, 再加上目前许多制造厂家都对供应商变更行为不够重视, 存在管理盲区, 欠缺有关的合同条款和协议制度对供应商变更进行约束, 一旦问题爆发, 处理起来往往措手不及, 造成不少损失。
解决此问题的关键是提高对供应商变更的预见性和约束能力, 加强供应商变更管控。制造厂商要高度重视供应商变更行为带来的风险, 将变更管理作为供方管理的重要环节, 编制和签署相关的合同协议来约束供应商变更行为, 明确双方的权利和责任, 并贯彻执行。
为了对供应商的变更进行有计划、有条理的管控, 对变更可能带来的各种风险进行识别和评估, 制造厂家应联合供应商制定明确的变更流程, 采取相应措施来消除或控制风险, 避免生产断链和质量损失。双方首先必须明确变更行为的控制范围和程度, 一般来说凡是直接影响制造厂家对原型号产品正常订购、使用、安装和使用安全的任何更改行为都必须纳入变更管控的范畴。其次, 必须明确变更信息的传递渠道, 即变更信息如何传达给制造厂家, 对于信息沟通的方式和提前期有何要求, 制造厂家如何组织变更审查以及审查结果如何发布。再次, 供应商需就产品变更的原因, 更改内容、起始批次、影响程度进行书面说明, 对制造厂家提出的样品、资料、实验要求要及时予以协助配合。最后明确考核 (索赔) 条款, 对于供应商违规擅自对产品进行的更改, 制造厂家有权依据相关的协议条款进行索赔, 要求供应商补偿造成的生产进度延误损失和质量损失。
变更管理能够同时减少供需双方的摩擦和损失。对制造厂商来说, 变更管理是减轻供应商变更风险的重要手段, 它可以加强对供应商的管控力度, 规范供应商的变更行为, 降低生产断料的发生几率和产品质量风险。对供应商来说, 依照变更协议规定的流程来实施变更, 更容易赢得客户的理解和支持, 通过双方事先沟通, 信息共享, 供应商可以减少和避免客户投诉、退货的风险。
3 结论
不可否认, 在现实生活中完全规避供应商变更所带来的风险是很困难的, 需要花费大量的时间、精力进行沟通和协调。但通过加强对供应商变更行为的管控, 促进供需双方的信息共享和交流沟通能够尽可能地减少此风险带来的损失。变更管理做得好, 来料的质量一致性也会相应地提高, 由供应商变更引发质量问题的概率就会大幅降低, 对制造厂家生产物料组织的影响也会相应变小。对于整个制造供应链来说, 供应商变更管理能够促进供应链上下游之间的供需衔接, 降低不确定性风险, 提高供应链效能, 因此供应商变更管理是非常有意义的。
参考文献
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供应商 篇5
甲方：
乙方（供应商）：
为提高对供应商的有效管理，保证供应给有限公司的各项物料符合相关要求，并明确供应商的责任，甲、乙双方经友好协商，一致同意签订本协议。
一、乙方对提供给甲方的产品质量负责。
（一）产品质量应当符合下列要求：
1、不存在危及人身、财产安全的不合理的危险，有保障人体健康和人身、财产安全的国家标准、行业标准的，应当符合该标准；
2、具备产品应当具备的使用性能，但是，对产品存在使用性能的瑕疵作出说明的除外；
3、符合在产品或者其包装上注明采用的产品标准，符合以产品说明、实物样品等方式表明的质量状况。
（二）产品或者其包装上的标识必须真实，并符合下列要求：
1、有产品质量检验合格证明；
2、有中文标明的产品名称、生产厂厂名和厂址；
3、根据产品的特点和使用要求，需要标明产品规格、等级、所含主要成份的名称和含量的，用中文相应予以标明；需要事先让消费者知晓的，应当在外包装上标明，或者预先向消费者提供有关资料；
4、限期使用的产品，应当在显著位置清晰地标明生产日期和安全使用期或者失效日期；
5、使用不当，容易造成产品本身损坏或者可能危及人身、财产安全的产品，应当有警示标志或者中文警示说明。
裸装的食品和其他根据产品的特点难以附加标识的裸装产品，可以不附加产品标识。
（三）供应的产品有下列情形之一的，乙方应当负责修理、更换、退货；给购买产品的消费者造成损失的，乙方应当赔偿损失：
1、不具备产品应当具备的使用性能而事先未作说明的；
2、不符合在产品或者其包装上注明采用的产品标准的；
3、不符合以产品说明、实物样品等方式表明的质量状况的。
二、另外乙方应当对甲方和消费者负以下义务，否则，由此产生的纠纷，乙方负全责。：
（一）乙方应当保证其提供的商品或者服务符合保障人身、财产安全的要求。对可能危及人身、财产安全的商品或者服务，应当向消费者作出真实的说明和明确的警示，并说明和标明正确使用商品或者接受服务的方法以及防止危害发生的方法。
（二）乙方发现其提供的商品或者服务存在缺陷，有危及人身、财产安全危险的，应当立即向甲方和有关行政部门报告和告知消费者，并采取停止销售、警示、召回、无害化处理、销毁、停止生产等措施。采取召回措施的，乙方应当承担消费者因商品或者服务被召回支出的必要费用。
（三）乙方向消费者提供有关商品或者服务的质量、性能、用途、有效期限等信息，应当真实、全面，不得作虚假或者引人误解的宣传。
（四）乙方对消费者就其提供的商品或者服务的质量和使用方法等问题提出的询问，应当作出真实、明确的答复。
三、乙方向甲方供应食品应当符合食品安全标准，否则，由此带来的一切后果都由乙方承担。
（一）认真履行食品安全第一人的职责。严格执行《食品安全法》，不断强化法律意识、食品安全意识、行业自律意识，对本单位的食品安全负全面责任。
（二）依法开展经营活动。严格执行餐饮服务许可、监督管理方面的相关规定，不断完善食品安全管理体系及保障措施。如违反食品安全监督法律法规，将依法接受处罚并自觉改正不当行为。
（三）加强从业人员健康管理。从业人员取得健康合格证明后安排上岗并每年组织健康检查；在解除直接入口食品的工作岗位，不安排患有《食品安全法》规定的有碍食品安全的疾病的从业人员；加强个人卫生管理，保持良好的个人卫生。
（四）加强食品安全培训教育。主动开展食品安全知识培训，确保从业人员熟知并严格执行；积极参加食品药品监管部门的各类食品安全知识培训。
（五）严把采购质量关。严格执行食品、食品原料及食品相关产品进货查验和索证索票制度，建立进货台账并如实记录购进产品的各种信息和数据。不采购《食品安全法》第二十八条规定的食品和《农产品质量安全法》第三十三条规定的食用农产品；不购进不符合标准要求的食用油脂、食品添加剂。
（六）严格执行餐饮服务食品安全操作规范。制定关键环节加工操作规程并严格执行；
定期维护、清洗、校验食品加工、贮存、陈列等设施、设备并保证正常运行；自觉规范食品添加剂使用行为，不滥用食品添加剂；发现问题食品立即停止加工或销售，必要时向食品药品监督管理部门报告；不随意改变食品加工、贮存等场所及设备、设施的用途。建立餐厨废弃物处置管理制度及餐厨废弃物处置台帐，按规定处置餐厨废弃物。
（七）严格餐饮餐具清洗消毒管理。向消费者提供卫生且质量合格的餐饮具，不采购不合格的一次性塑料餐盒、筷子等餐饮具。
（八）自觉接受餐饮服务食品安全监管部门的监督检查，主动公布监督举报电话，重视并妥善解决消费投诉和纠纷。
（九）加强各项食品安全保障措施。一旦发生食物中毒等食品安全事件，及时向所在地县级卫生部门和食品药品监管部门报告，并积极配合相关部门的调查、处置。
甲方（盖章）：乙方（盖章）：代表（签字）：代表（签字）：
供应商回应跨国采购 篇6
《进出口经理人》：贵公司今年的出口情况如何？主要出口哪几个国家？主要会选择哪些方式来寻求国际买家？
美的集团有限公司：今年上半年出口预计比去年同期增长60%。产品出口欧洲、北美、东南亚和中东，主要有德国、日本、美国、意大利、法国、英国、斯洛文尼亚、俄罗斯等国。
目前美的已经在美国、日本、德国、印度、香港等十五个国家或地区建立了海外分支机构，另一方面我们也通过参加世界专业或者综合性展会结识海外客商，拓展海外市场。
长城汽车股份有限公司：今年出口形势是非常好的。和去年同期相比，今年上半年就完成了去年全年的销售量。目前和我们保持密切业务关系的国家超过60个，主要分布在中东，俄罗斯和独联体国家，中南美洲，以及非洲部分国家。
在市场拓展方面，我们一方面是参加国内外的一些展会，另一方面是通过驻外的商务参赞处。另外，由于我们海外业务开展得比较早，知名度高，海外的客户主动地找过来的也比较多。
长沙威胜电子有限公司：今年上半年实现出口600万美金，较2005年有150%的增长。出口国家主要集中在非洲和东南亚两个区域，目前正在向北美和欧洲市场努力，也有望在2007年顺利进入。
目前出口的主要渠道是参与国际投标和直接与国外厂商合作，寻求国际买家的方式主要有参加国内和国际展会、寻求与国内广泛的外贸企业合作、参加境外考察和通过一些贸易信息网站。
《进出口经理人》：面对原材料涨价以及人民币的升值，贵公司将如何应对？贵公司是否有能力应对欧盟出台的WEEE、ROHS和EUP三道环保指令？
美的集团有限公司：今年铜价上涨给国内空调价格带来了一定的影响，产品平均价格上涨了5％。的确，原材料的涨价和人民币的升值，将会在一定程度上降低中国产品出口的相对价格优势，国际上有关环保和节能的指令也会使中国产品出口遭遇壁垒。
美的内部已经建立起一套防范风险，抵御壁垒的有效机制。一方面美的通过技术升级、持续创新以及与国外市场的实时交流获得最新信息，跨越国外技术壁垒。另一方面我们通过有效的风险组合，通过国际期货市场和出口信用保险机构对冲原材料价格上涨对美的带来的影响。
长城汽车股份有限公司：从这两年的整个市场来看，原材料涨价和人民币升值的压力一直存在，并会持续下去，但这同时也对企业的运营管理水平、风险控制机制、价值链管理等各方面提出更高的要求，我们正是通过不断提升内部管理，优化流程，加强成本控制来自行消化原材料涨价和人民币升值的不利影响。
在欧美市场上大批量的销售汽车，目前有很多障碍需要跨越，既有技术层面的、法律层面的、管理层面的，也有贸易壁垒方面的，我们有专门的部门在跟踪研究这方面的工作，我们也积极和欧美市场扩大交流与合作，同时我们大幅增加技术研发方面的投入，从而加快我们的进程，进入欧美市场只是时间问题。
长沙威胜电子有限公司：目前原材料涨价和人民币升值确实对我们的出口价格体系造成了一些压力，为此我们相应采取一些措施来提高市场竞争力。比如提高产品附加值，增强软硬件产品的系统配套销售能力，避开价格战；根据市场需求，调整产品设计方案，以达到降低产品成本的目的等。
欧盟市场目前我们还在努力过程中，此次出台的三道环保指令，我们的电表产品不在限制的范围内，但我们也相应做了一些准备工作，包括指令学习、相关认证和具体的生产和设计技术了解。我们相信，在产品进入欧盟市场的时候，我们已经完全能够达到相关要求。
《进出口经理人》：有的企业认为广交会信息量太大，容易淹没国际采购商的兴趣，而参加专业性或行业性的展览会效果较好，贵公司认为呢？
美的集团有限公司：国外举行的专业展会主要以展会的专业针对性帮助企业开拓特定市场，比如德国的IKK展是全球制冷及空调设备安装、设计企业在欧洲的盛会，2004年美的以中央空调、家用空调等特定产品参展，成效卓著。
而广交会作为中国企业集体向世界展示实力的综合性展会，美的在广交会上展示的是全线的白色家电产品，能够充分体现美的产品的整合优势，使采购白色家电的客商了解到能够在美的“一站式”购齐所需。
对于美的而言，参加专业展和广交会是相辅相成，互为补充的。
长城汽车股份有限公司：广交会我们每年都积极参加，客户数量比较大是其突出的优点，但是客户的质量和商业效率比不上专业展会。
专业的展会，因为其效率高，不管是国内的还是国外的，我们都是努力争取参加，当然参加的形式有很多种，我們会针对不同的展会加以区分。
长沙威胜电子有限公司：两种方式都有参与，从效果来看，我们认为专业性或行业性的展览会效果会好一些。这主要是因为时间和范围都会相对集中，买卖双方都能够集中精力在展会就完成重大事项的判断和决定。但是我们也需要看到广交会的特点，能够更广泛地接触到不同层次的客户群体，同时也能够接触到更多的贸易渠道，对我们的外贸能力有很强的促进作用。
《进出口经理人》：从2003年春交会起，广交会创立了“跨国公司采购服务”，设立“跨采服务”区，贵公司是否利用这种形式的采购？贵公司认为这种采购方式是否会起到极大的促进作用？
美的集团有限公司：美的在广交会上曾经与在定点采购区的跨国采购商有多次接洽。“定点采购”是使采购商和参展商同台献艺，改变了过去参展商在展台被动等待的状况，是连通供需双方的很好的模式。
长城汽车股份有限公司：这种方式我们有所了解，也到现场去看过，还没有深入的探讨过，也没有系统地开展这方面的工作，以后我们会更多的关注这种方式。
长沙威胜电子有限公司：对这种形式有接触，但还没有很广泛和深入地开展相关的工作，主要是我们通过这种方式接触的电表产品采购不多。我们认为这种方式还是会对跨国贸易起到很大的促进作用，也希望将来电表采购能够更多地参与到这种方式中来。
《进出口经理人》：随着近几年网络贸易的不断兴起，许多出口企业选择网络作为贸易平台。因此作为“中国第一展”广交会面临着信息时代的挑战。那么电子商务是否会替代传统的展会广交会，贵公司认为这两者的关系又将如何发展？
美的集团有限公司：广交会是一个多媒体的载体，可以兼容实体交易和虚拟交易两部分内容，电子商务可以是广交会更好发展的有利工具。对于美的而言，广交会是一个成熟的平台，通过参展能够联络老客户，结识新客户，拓展海外市场，电子商务是一个新手段，美的也在积极通过这个手段开拓海外业务，例如美的空调就有自建的网上营销平台。
长城汽车股份有限公司：新兴的电子贸易平台有其优势，传统的展会也有电子平台现阶段不可比拟的优势。我们在出口业务方面对于电子商务方式有所尝试，但是应该说运用的还比较少。
加强供应链中的供应商管理 篇7
一、供应商的选择
随着供应链价值日益被肯定, 供应商的数目已日趋少数化, 即单源供应;需求方与供应商的关系已由传统的短期买卖关系发展到今天的长期双赢合作;企业与供应商的沟通不再局限于企业采购部门与供应商销售部门之间的局部沟通;选择与评估供应商已不再只凭采购人员的经验, 而是凭借完整科学的程序、流程与规章。
对供应商的选择要有严格的流程、统一的标准, 对于供应商在原材料品质、价格上都应有严格的规定。一般来讲, 合作伙伴的综合评价选择有以下几个过程:
1、市场竞争环境分析。
目的在于:找出现在的产品需求是什么, 确认是否有建立供应链合作关系的必要。同时分析现有合作伙伴的现状, 分析、总结企业存在的问题。
2、确立供应商选择目标。
供应链建立的目标是更好地满足客户需求, 最短时间内做出市场反应, 并降低成本。因此, 选择合作伙伴的过程, 也是企业本身和企业与合作伙伴之间的一次业务流程重构过程, 可以带来一系列的利益。
3、制定供应商评价标准。
企业要根据情况建立一套供应商评价指标体系, 包括供应商的业绩、设备、人力资源、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等各方面的内容。
4、评价并选择供应商。
在得到公司领导层层支持和授权后, 建立评价小组, 收集供应商的相关信息。在关键供应商的参与合作下, 利用一定的工具和技术方法对收集的信息进行科学评价, 选择适合的合作伙伴。
GE (通用电器) 对供应商的选择有4个基本要求:
价格。GE选择供应商是在全球范围内进行, 所以在价格竞争上有很多竞争力的公司, 因为这个竞争会使价格压得很低。和GE合作开始之后, 第二年、第三年, 每年都要往下降5-10%的价格;GE有这样一个理念, 要成为世界上最有竞争力的公司, 供应商也要成为世界上最有竞争力的供应商。GE不光希望自己内部成本要降低, 希望供应商的成本也要降低, 那么在这个过程当中怎么把整个供应商的水平提高, 就是保证我们以后最有效的价位。
质量。GE对供应商的选择非常严格。他们收集到各种供应商的各种信息后, 把供应商的能力、供应商的发展趋势、供应商的合作倾向打分, 然后比较客观的来评断供应商是否适合作为长期发展的供应商。之后从战略角度, 从程序角度, 考察他的质量系统, 公司战略发展方针, 看看是否适合和GE合作。供应商和GE合作之后, 如果供应商有一年质量非常差, 有可能就没有办法再和GE合作了, 质量上就没有任何商量, 就是很严格的。
交货。因为GE的全球战略要求给全球工厂交货, 所以对全球供应链的要求非常严格, 供应商一定要准时交货, 如果不能准时交货, 就要用飞机运输, 而不是用船, 这样供应商成本就一下上去了, 所以他们自然不敢不准时交货。
诚信。如果供应商有一个程序错误, 就会被GE取消供应商资格, 包括对GE的人行贿受贿, 还有包括对供应商自己人员的管理等等。
二、严密的工作流程
公司与供应商应明确双方的责任, 共同制定工作流程和评估标准, 以达到供应生产、控制库存和快速市场反应的目的。
然而很多公司在这方面却往往存在一些问题, 有的公司未能经常评估供应商的表现, 即使供应商的表现不尽如人意, 还是愿意继续保持长期供求关系, 整个供应链的效率因此而大打折扣。我们应该密切关注供应商的情况, 评估可以增加到每个季度, 甚至每个月进行一次, 这时很多问题就可以防患于未然了。要知道供应链的改进是一个长期持续的工作。
上面GE的案例中, 我们可以看到, GE对与之合作之后的供应商在许多流程上依然很严格, 比如说价格、交货等方面。
三、共赢的合作
与供应商双赢, 就是与供应商建立长期友好、互惠互利的合作伙伴关系, 从某种程度上讲, 就是要把注意力放在整条供应链上去, 而不只是内视自身的成本与利益, 有时还得暂时忘却自我, 站在一个比较客观的角度去耐心地了解供应商, 而不是把自己的意见强加给供应商。因此, 公司和供应商之间的合作应是多方面的。公司为供应商提供更多的业务和支持, 并对供应链进行全面的控制管理。
实行供应链管理, 提升企业的核心竞争力, 关键在于采用合理的管理体制和运行机制以及构建整个供应链健康的利润分配机制。戴尔电脑制造商能够与其供应商建立良好的战略合作伙伴关系, 就在与其在多方面照顾供应商的利益, 支持供应商的发展。
首先, 在利润上, 戴尔除了补偿供应商的全部物流成本 (包括运输、仓储、包装等费用) 外, 还让其享受供货总额3%—5%的利润, 这样供应商才能有发展机会。
其次, 在业务运作上, 还避免因零库存导致的采购成本上升。戴尔一般都要向供应商承诺长期合作, 即一年内保证预定的采购额。然而一旦采购预测失误, 戴尔就把消化不了的采购额转移到全球别的工厂, 以尽可能减轻供应商的压力, 保证其利益。
再次, 戴尔制造商调动供应链上各个企业的积极性, 变供应商的被动“挨宰”地位为主动参与, 从而充分发挥了整个供应链的能量。比如, 让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一, 这样供应商可以从中得到另外一部分利润。这种由单纯的供应商身份向供货及销售代理商双重身份的转变, 使物品采购供应—生产制造—产品销售各环节更加紧密结合, 也真正实现了企业由商务合作向战略合作伙伴关系的转变, 真正实现了风险共担、利润共享的双赢目标。
事实上, 戴尔公司就是采用这种战略, 使得戴尔每年用于产品创新的支出不到5亿美元, 平均占公司销售额的1.5%, 而其主要的竞争对手惠普公司每年用于产品创新的支出高达40亿美元, 平均占到公司销售额的6.3%。但是, 惠普的PC和服务器部门有一年的亏损为14.4亿美元, 而戴尔公司在这一年却获利19.8亿美元, 这说明戴尔公司的战略是正确的。
四、严格制度, 根除腐败
由于采购行为使企业处于甲方地位, 在采购制度不规范的条件下, 容易产生腐败行为。腐败的产生不但给企业造成经济上的损失, 而且严重地影响企业的声誉和企业的发展, 甚至使企业走向衰亡。
这里我们以三星公司为例。三星公司也曾经大受其害, 会长李健熙强调说:“腐败现象是企业的毒瘤, 一旦生成, 势必蔓延开来。存在腐败问题的企业必将走向灭亡。”因此, 三星公司采取了严格的措施坚决杜绝腐败。一方面, 公司加强流程建设, 采取多种措施将腐败隐患消除在发生前。三星公司严格采用供应商选择、采购和质量监督分离的原则。这样分工合作的结果, 使每个部门更为清楚自己的权利和职责范围, 提高了效率, 并将腐败的影响因素降到最低。另一方面, 公司建立了一套抵制腐败的体系, 加强制度管理。制度列出了非常具体的条款要求, 甚至细微到出租车费的金额限制条款。而且, 三星集团在处理腐败问题上也绝不姑息养奸, 打击腐败时绝不手软。
由此可见, 加强供应商的管理在供应链管理中非常重要, 在激烈的市场竞争中常常成为战胜对手的关键所在。
摘要：随着合作竞争时代的到来, 市场竞争已经不再是单个企业之间的较量, 而是整个供应链之间的竞争, 合作竞争已成为企业的生命纽带。企业与供应商双赢已成为共识, 因为企业间的竞争越来越取决于供应商成本和效率的竞争。供应链的整合能为企业减少库存、节约成本, 能够更快捷地反映客户和市场的需求, 那么加强供应链中的供应商管理就成为关键。
关键词：供应链,供应商,管理
参考文献
[1]阚祖平.物流案例分析.人民交通出版社, 2005
[2]乔普拉等.供应链管理.中国人民大学出版社, 2008
供应商 篇8
关键词：VMI,中小供应企业,库存管理
供应商管理库存 (Vendor managed inventory, 简称VMI) , 是以实际或预测的消费需求和库存量, 作为市场需求预测和库存补货的解决方法, 供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。实施供应商管理库存的主要目的, 是为了加强供应链上所有企业间的合作程度和提高企业的核心竞争力, 同时降低成本, 抑制“长鞭效应”, 整合供应链资源。然而实施供应商管理库存战略往往是下游核心企业居于主导地位, 这些主导企业在供应链整体效益上升的过程中攫取了其中大部分的利润, 而中小供应企业得到的好处微乎其微, 甚至有些中小企业无法适应这种新的供应链模式而被迫退出了供应链。因此, 中小供应商如何在以供应链为核心的现代商业竞争中生存, 进而提高对整个供应链的影响力显得尤为重要。这是中小企业继融资难、抗风险能力弱等问题之后又面临的又一重大挑战。
1. 实施供应商管理库存战略的原因
从本质上讲, 实施供应商管理库存战略是为了抑制传统供应链模式所引起的“长鞭效应”, 进而降低整个供应链的运行成本。“长鞭效应”, 是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述, 当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时, 需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上, 产生逐级放大的现象。因此, 供应链上的各个环节不得不维持更高水平的库存, 从而提高了整个供应链的成本。
供应商管理库存模式, 使库存管理更加主动、灵活规范, 反映速度更快, 更能适应市场需求的变化。供应商通过与买方企业建立良好的沟通平台, 可以更好的根据实际需求, 制定并及时调整生产和库存计划。这样不仅降低供应链的成本, 提高适应市场变化的能力, 而且提高了供应链的竞争能力。
供应商管理库存模式, 也加强了供应链上各企业之间的合作, 企业间的信息沟通将更加便利、畅通。供应商则可专注于供应服务水平的提高, 供应链各方的合作伙伴关系也得以确立并加强。
2. 中小供应企业的困境
1) 在供应商管理库存模式中, 供应商承担了更多的产品库存费用, 而中小供应企业却缺乏对供应链的影响能力, 处于整个供应链的边缘地位, 加之自身资金短缺、抗风险能力低, 往往在下游主导企业要求实施供应商管理库存战略时处于弱势地位, 承担了过多的责任和经济负担。
2) 中小供应企业为了得到下游主导企业更多的支持, 不得不做出让步, 为其管理的库存产品, 只能供应给该企业, 决不可挪作他用, 供应给其他商家。这无疑提高了供应商的库存成本, 同时也削弱了本已脆弱的抗风险能力。
3) 供应商管理库存要求双方高度的合作, 特别是在库存及产品需求方面的信息沟通上的合作。这就需要供应商与下游企业建立良好的沟通平台, 而高昂的信息系统成本必然增加了中小供应企业的负担, 而中小企业自身的资金状况完全无法独立承担这些额外的费用。
4) 供应商管理库存战略的实施对中小供应企业提出了更多更高的要求, 而下游主导企业在选择供应商方面也将更加严格, 而目前很多中小供应企业还不具备实施该战略的能力, 它们不得不退出供应商行列, 或将面临更严重的生存问题。
3. 应对措施
中小供应企业在面对供应商管理库存战略所带来的挑战时, 首先应该采取积极主动的措施, 而不是被动地接受, 更不是毫无主见地听从下游主导企业的安排。
1) 加强与下游主导企业的合作, 建立有效的库存管理信息系统。只有及时准确地得到下游企业的需求及产品使用信息, 中小供应企业才能更好地管理库存, 使库存量保持在一个较低水平, 以减少库存成本。在与下游企业的信息交流中要积极主动, 努力争取主导下游企业的帮助, 来完善自身的库存管理信息系统, 提高库存管理的能力。
2) 完善配送流程, 采用符合现实能力的物流模式。产品供应的及时性是体现供应链实施是否有效的重要指标, 中小供应企业不仅要以较低的成本管理好客户的产品, 也要快速地将产品运送到客户手中。这就需要中小供应企业采用快速畅通的物流系统, 同时也要立足自身条件, 以较小的成本获取最大的成果。
3) 优化企业内部流程, 提高对供应链的影响能力。中小供应企业内部必须协调好采购、订单处理、生产等工作, 完善产品生产流程, 缩短生产周期, 降低产品及制品库存, 提高生产质量, 进而提高对供应链的适应能力, 以期从下游主导企业中获得更多的利益。
4) 做好供应链长远规划, 加强危机管理意识, 制定应急预案。鉴于下游主导企业的高要求, 以及低库存带来的缺货压力, 中小供应企业必须制定相应的供应链规划和应急预案, 提高抗风险的能力。
供应商管理库存战略的目标是提高整个供应链的成本效益比, 它的成功实施是以供应商与买方企业共同发展为基础的。作为供应链的起点, 中小供应企业同样具有重要作用。面对新模式的挑战, 中小供应企业不应被动地接受变化而成为供应链的依附者, 而应主动求变, 从企业内部出发, 调整供应链规划, 在变革中求发展。
参考文献
[1]森尼尔·乔普瑞, 彼得·梅因德尔, 廖理译.供应链管理[M].社会科学文献出版社, 2006.
[2]陈荣秋, 马士华.生产运作管理[M].机械工业出版社, 2006.
[3]赵林度.供应链与物流管理理论与实务[M].机械工业出版社, 2003.
供应商管理新模式 篇9
传统的供应商管理以压缩采购成本, 获得经济利益为主要目标, 因此企业和供应商之间是价格驱动下的竞争关系。生态型供应商管理在考虑经济效益的同时考虑生态效益, 即资源的使用效率和环境保护, 这种模式的核心思想认为好的环境管理很大程度是好的资源管理, 一个环境友好的供应商是有效率的供应商, 而有效率的供应商从长远来看具有更低的成本。
兴起
近年来各国的环保法规越来越严格, 国际贸易中的绿色壁垒也越筑越高, 各类经济组织纷纷推行绿色采购政策, 这些都对企业的环境管理提出了更严格的要求。据美国的一项调研显示:几乎所有被调查的公司都收到过用户关于环境改善方面的要求。除了来自用户的压力外, 企业还受到来自竞争者和投资者等方面的压力。企业为了生存和发展必须不断的改进其环境行为, 而要彻底的改变其环境状况, 就必须从采购源头开始, 把供应链上的其他成员整合在其环境管理过程中。通过生态型供应商管理可以使企业获得额外的好处。
核心内容
供应商的评价与选择。由于供应商在环境上的改善和成本上的节约能够通过供应链传递到下游的各个环节, 从而提高整个链条的效率, 因此供应商的评价与选择是供应商管理的关键环节, 好的供应商对整个供应链带来的竞争优势是相当明显的。选择好的供应商首先要有好的标准, 开发基于环境标准的供应商评价系统对于选择供应商和影响供应商的环境行为非常重要。在制定评价标准时企业要综合考虑用户的环保要求、企业的环境方针、政府法令法规等因素, 抓住主要的环境指标和问题, 目前供应商评价的主要标准包括:环境报告的公开披露;二级供应商的环境行为评价;有害物质和废弃物排放;禁用物质的使用;ISO4001认证;清洁生产实施情况;资源使用效率;产品和包装的环境友好性等。
评价时, 企业可以通过发放调查问卷和实地调研等手段来获取信息, 并在此基础上对供应商进行评价与分级, 对于不同级别的供应商给予不同的采购数量和政策。通常根据企业的环境表现, 可分为被动性、预防型和价值导向型三类。被动型企业以末端治理为主要行为方式。预防型企业的治理方式以生产过程为导向, 在遵守环保法规的基础上, 将环境管理向供应链上下游延伸, 与供应商在废弃物管理等方面进行合作。价值导向型把追求生态效益作为企业的最高宗旨之一, 把环境因素融入企业的各项管理活动中, 将上下游企业纳入其环境管理体系, 注重对产品整个生命周期的环境改善, 通过不断降低环境成本和提高资源的使用效率来获得经济效益和社会效益的协调发展。
建立战略伙伴关系。生态型供应商管理强调供应链企业之间的战略合作, 这也是生态型供应商管理的核心内容, 通过供应链上企业的合作或联盟可以有效的分享技术与信息, 分担环境改善的成本和风险, 提高资源的使用效率, 从而实现提高用户价值和实现持续的竞争优势。在这样的管理模式中环境信息的流动是双向的, 企业可以向其供应商提出环境要求, 供应商也可以对其用户施加压力。在环境问题上, 供应链上各企业越合作, 效率越高。根据合作程度可将企业与供应商的关系划分为短期合同、长期合作和战略联盟三个层次, 结合供应商的类型, 形成了供应链内各企业的合作关系, 反映出了生态型供应商管理模式的价值取向。
生态型供应商管理模式的实现
有效的公布和实施环境目标。有效的管理起始于对组织目标和期望的清晰陈述, 因此及时明确地公布企业的环境目标和要求非常重要, 这些目标和要求为供应商的环境管理指明了方向。如康柏公司明确表示环境表现是选择供应商的五个基本标准之一;沃尔沃公司则把公司的环境要求和一张自我评价的调查问卷一起寄给供应商。此外企业在实施供应商管理时应确保环境因素与价格和售后服务等因素受到同样的重视。
建立信息交流与共享机制。交流是合作的基础, 要建立战略伙伴关系首先要有合理的交流渠道和窗口, 这些渠道包括供应商会议、实地考察等方式, 参加交流的人员应包括市场、采购、技术、环境等部门的人员。除了供应链上的企业之外, 交流的对象还应包括技术团体、咨询公司和非政府组织等, 他们可以从不同的角度为企业提供好的建议。此外供应链上的企业应增加其环境行为的透明度, 建立信息和经验的共享机制, 如建立互通的绿色数据库和网上交流平台等。
合理的激励机制。要保持长期的合作伙伴关系, 对供应商的激励是非常重要的。在激励机制的设计上, 要体现公平、一致的原则。一方面用户和供应商应分担与提升整个供应链环境性能的相关成本, 分享因此而带来的收益, 其中包括对环保产品支付更高的溢价和对新的环保技术提供订单等;其次供应商对环境行为良好的供应商应给予增加进货量、价格优惠和媒体关注等奖励, 以提高供应商的积极性。例如美国和欧洲的汽车工业已经建立起了一个给予环境表现好的供应商以奖励和认可的传统。
技术援助和培训。培训和技术支持是合作成功的重要保障。通常一些大型核心制造商的供应商是很多中小公司, 这些小公司缺少足够的资源和能力来改进环境, 因此对中小供应商提供技术和资金等方面的援助对提升整个供应链的环境水平非常重要。这样, 一方面中小供应商可以获得环境改善的能力, 另一方面核心制造商可以得到其供应商更有力的配合。
合作开发与改进。近年来随着功能经济思想的产生和生产者责任的延伸, 供应商与其用户之间的关系发生了改变:以前企业与其供应商之间以产品为中心的供求关系将逐渐被以服务为中心的供求关系所替代;以前供应商只关心向下游企业提供它们生产所需的原材料, 而不管下游企业是否有能力用环保的方式去处置它们, 现在上游供应商越来越关注其产品对下游产生的环境影响, 并在环保方面与下游企业积极合作, 此时产品的生态设计和环境改善不再只是制造商的事, 而且成为制造商与供应商共同的责任, 供应商参与下游企业的产品设计和工艺改进, 下游企业协助上游供应商改进其产品和包装。
供应商选择与管理 篇10
通过以上几个案例, 我们看到, 物资供应商的选择与管理会直接影响到终端产品的质量, 也直接影响到终端企业的生死存亡。近两年, 随着国家投资的推动, 管道建设也正如火如荼的进行, 作为管道建设物资的供应单位, 供应商供货产品质量的优劣, 也直接决定了管道建设工程的成败。鉴于此, 我们必须要把供应商的选择与管理放在一个战略的高度来看待, 有必要从源头对物资供应商进行管理控制。
供应商资料的收集与选择
在对供应商的选择阶段一定要注意收集供应商的资料, 可以从期刊、网络、商业介绍、销售代表、产品彩页等途径进行收集, 通过获得的信息, 了解新产品以及替代产品, 有利于对供应商进一步的评价和定位。同时, 在对供应商的选择上, 要更加侧重于技术水平、生产能力、业绩、服务水平、信誉情况、内部管理、供货评价、质量水平以及价格等方面进行综合对比, 选择各方面均较好的供应商进行下一步的遴选。
供应商的选择方法
在众多的供应商中, 我们如何在其中挑选那些优秀的供应商, 必须要建立一套高效的选择方法。在实际工作中, 要根据具体情况选择合适的方法, 主要有考核原则与招标原则:
考核原则, 就是对供应商充分了解的基础上, 再进行认真的考核、分析和比较而选择供应商的方法。
调查了解供应商。供应商调查可以分为初步供应商调查和深入供应商调查。初步供应商调查对象的选择非常简单, 选择的基本依据就是产品的种类规格、质量价格水平、生产能力、地理位置、运输条件、供应商的营业资质、税务登记、特殊产品生产经营许可证等。在这些条件合适的供应商当中选择几个, 就是我们初步供应商调查的对象。深入供应商调查对象的选择标准主要是企业的实力、产品的生产能力、技术水平、ISO质量保障体系和管理水平等, 另外还要对其在其他工程中的业绩及服务进行横向比较, 这样我们才能得到一个比较全面的了解。
考察考核供应商。在试运作阶段, 我们可以对基本入围的供应商进行考察考核。试运行阶段的考察考核更实际、更全面、更严格。在运作过程中, 需要到供应商实际生产厂进行实地考察, 是否真正具备供货的生产能力、应急能力、财务能力和合作能力。通过考察企业负债表、银行资信等资料进行综合评估。同时, 我们也可与其管理团队沟通交流, 一个优秀高效的管理团队是不会让不合格品出厂的, 一个散漫慵懒的管理团队很难保证出厂产品是全部合格的。
考核选择供应商。通过以上考查过程, 可以得出对各个供应商的综合评估, 基本可以确定哪些供应商可以入围, 哪些供应商应该淘汰。达到优秀级别的可被选定, 达到一般或较差级别的应予以淘汰。
招标原则就是采用招标的方式, 吸引多个有实力的供应商来投标竞争, 然后经过评标小组评比而选择最优供应商的方法。
供应商的开发原则
在选择管道建设工程物资供应商过程中, 笔者认为应遵循适价、适质、适时、适量、适地的原则。
适价:经过报价、比价、议价和定价等几个步骤, 筛选出价格最适当的2~3个供应商, 进行深入沟通, 确定买卖双方可以接受的价格作为正式采购价格。
适质:最终订货的产品要满足管道建设的要求, 采购的产品品质如不能达到使用要求将会造成严重后果, 将会导致检验费用和质量控制费用的增加, 降低了工作效率, 延误了工期。
适时:货物迟交将会造成停工待料, 影响建设工期;货物早交, 造成库存成本增加, 同时也增加了货物的保管压力。
适量:供应商应按照合同订货数量准时交货。
适地:选择距离较近的供应商合作, 方便现场服务, 同时也可降低运输等成本。
良好的供应商不但能够提供优质的产品, 稳定的供货, 减少库存, 降低采购成本, 还能使公司共享供应商的技术优势, 取得竞争优势。
供应商的考核
供应商考核, 主要指供应商在履行合同过程中整个运作活动的全面考核, 通过客观、科学的综合评价指标体系, 作出对供应商的全面评价。在众多的管道建设物资供应商中, 我们如何对其进行考量考核, 也考验着管理者的水平。
一般企业在选择评价供应商时主观的成分过多, 有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择, 还往往存在一些个人成分在里面。对供应商选择的标准大多只集中在产品质量、价格、交货期等方面, 没有形成一个全面的供应商评价体系, 不能对供应商作出全面、具体、客观的评价。
供应商考核体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准, 不同行业、不同环境下的供应商评价应是不一样的, 但基本上都会涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源管理、质量控制、价格管理、技术开发、用户满意度、交货协定等方面。建立评估考核体系, 还要确定评估的标准、要达到的目标等。这些问题明确之后, 还要成立一个考核小组, 通过考核小组来对供应商进行综合评定打分。另外, 企业也可以和其他兄弟采购单位进行沟通了解, 进行考核的横向比较。通过对供应商的评价考核, 按照市场优胜劣汰原则, 留住优秀供应商, 淘汰较差供应商。
建立供应商管理档案
档案, 是了解一个人情况的最重要的资料, 记录着一个人在成长过程中所获得的荣誉, 受到的批评等信息。建立供应商管理档案, 可以协助确定采购环节尚待完善的地方, 协助做好供应商绩效评估工作。
供应商基本资料档案包括供应商的企业资质、产品类别、负责人、联络方式、财务情况、产品样本、内部管理、用户信息反馈等信息。
供应商合同信息档案。供应商合同过程档案包括了供应商在履行合同过程中出现问题的记录、解决方案的记录、服务过程记录等, 避免业务人员在以后采购过程出现同样错误, 也为以后是否继续选择此供应商提供决策依据, 最大限度保证采购质量。
供应商报价档案。通过供应商报价档案的建立和维护可对产品性价进行分析, 对供应商的谈判和报价进行管理和比较, 对价格实行控制, 以取得最佳的效益, 最主要的是记载报价有效期。
管好供应商和客户 篇11
对待供应商要循循善诱；对待客户要不卑不亢，尤其不能“宠”客户。
供应商和客户，是企业的利益共同体。如何把握跟他们的关系，是近是远、是疏是亲，如何把他们紧密团结在企业周围，为企业所用，这里面大有学问。
先说供应商，是企业的上游资源。就像河流，上游的水质决定中下游的水质，实乃重中之重。有的企业没有意识到这一点，他们太过重视客户端，以至于忽略了供应商，甚至做出不够尊重的举动也是常事。他们对供应商指手划脚，呼来唤去，至于“杀价”更是家常便饭，三天两头让供应商降价，这实在不是明智之举。一家有素养的企业，一定非常尊重供应商，就像尊重客户一样。因为从某种意义上来说，客户是供应商帮你找来的，你和供应商之间不应该只是单纯的买卖关系，更是并肩作战的亲密伙伴，而且一定要让供应商意识到这一点并认同。
我目前的业务跟一些世界500强中的大公司有往来，他们有一整套管理供应商的方法非常值得借鉴，比如，他们会按照项目需要优选几家供应商，分为第一梯队和第二梯队，第一梯队大概3家，第二梯队多一些，6～8家。任何时候，项目询价都会优先发给第一梯队的供应商，24小时之内如果没有得到满意答复，才会考虑第二梯队。当然梯队之间并非永恒不变，而是每年都变，不过调整幅度不会太大，以保证基本稳定，价格方面，每个季度或半年，大家会坐到一起，讨论是否有调整空间。非常值得一提的是，他们会给每家供应商制定出“成本节省目标”，让他们互相比赛，看谁为企业节省的成本最多，并以此作为下年度评选第一梯队的标准之一。这样一来，既充分调动了供应商的积极性，又为企业控制了成本。
再来说客户。聪明的企业从来都不会在供应商和客户之间划一条界限，把二者分得清清楚楚。因为他知道，供应商随时可能变成客户，客户也随时可能变成供应商。我有一家客户，于所在领域排名全球第一，因为规模足够大，很多材料都能拿到非常优惠的价钱，因此我公司跟他们采购过很多东西，再转售给我们的供应商，无一例外，供应商们觉得还是很便宜，不停追加订单，直到没货为止。
在对待客户方面，企业通常都做得“有过之而无不及”，好得不能再好。我有幸领略过国内数家企业的待客排场，确实叹为观止，我有个同学在一家通讯企业当老总，一周有5天在饭桌上应酬，余下两天在高尔夫球场上应酬，那叫一个“累”啊!问他为何要这样，他答：客户太多了，就算每天一个也要两个月才轮完一圈。我又问：难道你对客户都一视同仁，不分大小?他说：是啊，来的都是客!我明白了，他活该那么累。
我个人的体会是，千万不要大小客户一把抓，一视同仁，那样会很辛苦，同时，二八定律适用于任何领域：你只需要管理好为企业贡献最多的20％的客户群，然后想办法增加这20％的基数即可，你会变得很轻松，我做了这么多年的营销工作，很少加班，很少应酬，周末更不会进公司，因为我只抓重点，所以有很多时间来享受生活。当然，除了制度化、公式化之外，人性化管理也必不可少，比如定期召开一些专业领域内的研讨会，把所有客户召集起来，提供一个交流平台，聆听他们心里的声音，也会起到事半功倍的效果。
供应商在线评审系统 篇12
为了提高供应商准入评审的效率, 需要对现有的供应商准入评审的线下流程进行详细梳理, 整理出供应商在线评审系统需求规格说明书, 并且通过实施供应商在线评审系统, 实现供应商准入评审的高效率、高标准、高质量:开发“供应商在线评审模块”, 实现供应商准入评审的无纸化。缩短对意向供应商完成准入评审过程所需的时间, 达到一家单位的资质提交齐全即可开展评审, 不必等待多家供应商一同评审, 从而提高供应商引进与审核的效率, 提高供应商满意度。所有经评审合格的供应商资质信息自动进入公司采购模块, 采购部门、招标部门可同时查询供应商资质信息。
二、项目建设内容
系统建设:在需求分析的基础上, 形成适合供应商引入业务的系统流程设计。按照用户需求进行定制, 形成的软件能够有效支撑企业的供应商管理。构建的供应商在线评审是整个公司供应商管理系统中的一个重要环节。需要同电子商务平台进行有效衔接。
三、项目设计原则
在业务流程和业务功能全部确定的前提下, 系统在设计方面考虑下列原则:面向业务流程设计原则:系统结合当前合理的业务流程环节以及存在的问题设计出新的业务流程。集成性原则:供应商在线评审通过标准化接口与集团其他管理系统进行统一的数据集成和交互, 减少信息的重复录入, 提高运行效率。操作简便性:设计要求做到应用系统入机界面直观明了, 使业务操作简单易行, 保证系统的功能全面与先进, 提高操作效率。按上述原则, 应用系统将按合理的业务流程进行相关的功能设计。
四、系统功能
1、供应商网上注册。供应商网上注册主要是意向供应商在电子商务平台以游客身份注册账号, 注册时候需要填写基本信息, 注册通过资质审核人员审批后会得到一个账号, 登录系统进行下一步自荐操作。2、注册供应商自荐。注册供应商自荐主要是有账号的供应商在电子商务平台自荐给不同的采购组织待引入成为对应采购组织的合格供应商。自荐时候供应商需要上传所有相关的资质信息电子版。由于资质信息等相关表格的扫描件较多, 考虑到文件大小的问题, 需要对上传文件的格式及大小有所限制。3、供应商自荐信息录入。供应商自荐信息录入主要是供资质审核人员在购销系统手工录入供应商基本信息及上传资质信息, 以代替供应商自荐的动作。4、自荐信息初审。系统收到自荐信息后, 资质审核人员便可进行自荐信息的查看与初审, 初审通过的供应商才可进入网上专家评审阶段。5、供应商网上评审。A:评审专家指定:资质审核人员对通过初审的供应商按专业条线指定评审的专家 (5-9个) , 录入“供应商拟供货物料范围及我方需求迫切程度”信息以及评审截止时间, 同时对于评价项目可以进行编辑或者新增。然后提交部门主管领导审批, 审批通过后, 可开始实施对一组供应商 (1-15家) 的网上评审。如果驳回, 则退回资质审核人员, 再次指定。B:专家网上评审:被资质审核人员指定的专家在购销系统收件箱里会出现供应商待评审的提示信息, 专家即可在线查看待评审的供应商基本信息及资质信息, 并对供应商进行打分评审。对供应商进行动态评价, 一个待办事项中可实施对多家供应商 (1-15家) 的评审, 如有一家未完成评价, 则该待办项仍处于待办状态, 但已评审的供应商的评审结果可以保存。C:评审结果汇总。评审结束后, 系统会按照一定的原则进行汇总统计, 资质审核人员查看汇总的综合评审结果, 审批过程中, 供应商的相关资质信息都可以方便地查看。6、合格供应商引入。经总经理审批通过的供应商, 资质审核人员就可以将该供应商引入成为有限公司的合格供应商。同时自动发送信息通知该供应商。对应供应商便具有参与公司招投标的权限。7、评价项目信息维护。相关业务人员可以在评价项目维护界面按照条线的不同来维护, 比如:主要生产设备、质量管理情况及产品检测能力、经营能力及销售业绩、经济指标与盈利能力、地理位置、供货意愿、综合评审等级等相关信息。
结束语:目前, 该管理系统已正常运行, 它给企业带来了很大的经济效益和社会效益。它不仅提高了供应商准入评审的效率, 还实现了供应商准入评审高标准、高质量。以数据标准化为基础, 信息共享为平台, 建成对内高效协同、对外快速响应的供应商无纸化评审系统。
参考文献
[1]孟宇.企业改进供应商管理的思考[J]中国科技信息2009 03, 174-176
[2]刘宝红.供应商管理如何做到系统化、流程化[J]石油石化物资采购2009 03, 64-65