供应商合作伙伴关系

供应商合作伙伴关系（精选12篇）

供应商合作伙伴关系 篇1

引言

关于供应商的选择, 国内外已有很多文献谈及, 并提出了一些较好的选择评价方法。比如:TOPSIS选择法、AHP方法、运筹学方法、DEA数据包络分析法等等[1,2]。但是, 许多研究人员在建立供应商选择与评价指标体系时更多考虑的是以供应链绩效最大化为目标, 将供应商与制造商之间的关系看着是一种买卖关系。此时, 供需双方各自追求最佳的财务效果, 相互之间存在一些冲突, 并且可能导致市场信息的失真或扭曲, 使得供应链的运作效率大幅度降低。而如果从战略合作伙伴关系的角度来对待供应商与核心企业之间的关系, 即供应商和核心企业之间建立一种新型的合作伙伴关系, 强调双方之间信息共享, 并主张充分发挥“协调与沟通”的作用来协调双方的行为, 则将可能达到“双赢”的供应链管理目标。为此, 本文将从战略合作伙伴关系的角度出发, 建立供应商评价指标体系, 并利用改进的AHP方法探讨供应商的选择和评价, 为企业选择合适的供应商提供理论参考及实践指导作用。

1.评价指标体系的建立

供应商选择涉及的因素很多, 评价指标多种多样, 有时甚至相互矛盾。在供应商评价指标体系中, 各指标权重不尽相同, 不仅需要反映质量、交货期、价格等服务性指标, 而且还需要供应商的协同能力、技术开发能力、发展能力等扩展性指标, 从而能够综合、全面、客观、科学地评价供应商。因此, 为了保证评价的科学性与合理性, 在建立供应商评价指标体系时一般遵循以下原则: (1) 系统全面的原则。建立的指标体系既要全面反映供应商企业的现状, 还要反映供应商企业的发展潜力; (2) 可比较性的原则。指标体系应该反映所有被评价企业的共性, 数据尽可能使用可量化指标, 对定性指标可以使用专家法或Delphi法给出定量化数据, 并且真实可靠, 以保证评价结果的可比性; (3) 可操作性的原则。指标体系需要一定的灵活性, 能够反映企业的自身特点和实际情况; (4) 可拓展性的原则。指标体系既要适应未来的发展, 同时也可以根据企业实际情况有选择性地使用其中的部分指标内容。

供应链作为一种虚拟企业组织, 具有开放性、动态性的特点, 在考虑到供应商的选择问题时, 我们没有必要对供应商内部的方方面面做过多的要求, 更多的应该是从更加宏观一点的角度考虑供应商能否在准确的时间将准确数量的产品以合适的价格和质量送达正确的地点, 通过有效的协调合作机制应对其他供应链的竞争, 进而实现整个供应链的效益最大化。把核心企业作为供应商的客户, 供应商为核心企业提供服务。因此, 可以把传统的价格、交货以及质量等因素看作供应商向企业提供的服务, 核心企业可以从众多的潜在供应商中选择服务质量较高的供应商作为自己合作伙伴。此外, 从组建一个供应链的基本过程的角度出发, 必须对供应商的能力进行考察, 看其能否满足企业的生产要求, 如供应商的生产规模能否满足核心企业的订单要求等。供应商是担负着核心企业资源输入的角色, 是核心企业能够正常生产的保证, 也是整个链能够运行的基础。因此, 对于其能力的考核是非常必要的[3]。

基于以上情况, 可以看出, 在以制造业企业为核心的供应链中, 供应商不仅是制造业核心企业的原材料供应商, 而且更是核心企业的合作伙伴。为此, 本文从战略合作伙伴关系的角度出发, 从企业能力、合作程度及服务水平等三个层面建立供应商选择与评价的指标模型, 具体如图1所示。

2.评价方法的选择

经文献检索可以知道, 目前在供应商的选择与评价方法研究方面, AHP方法出现的频率较高, 而且大部分文献采用的是传统的AHP方法对供应商的选择和评价进行研究, 即在给出比较标度的前提下, 通过指标之间的两两比较来构建判断矩阵, 这种判断矩阵存在一致性问题的缺陷。当然, 现在也有不少的文献介绍了如何弥补传统AHP方法判断矩阵一致性检验的问题, 这些方法虽都具有新颖之处, 但其决策的可信度和可靠性不足, 因为它偏离了专家的判断, 不能反映专家意图, 有时选择合理标准虽然可以解决判断矩阵问题, 但实际中如何选择也有一定难度[7,8]。为此, 本文将采用一种新的判断矩阵调整办法对AHP进行改进, 运用改进后的AHP法对供应商进行评价与选择。

2.1AHP方法的改进

由前文分析可以知道, 传统的AHP法在判断矩阵一致性的检验问题方面存在一定的缺陷, 在此, 本文的研究基于以下基本思想对AHP方法进行改进:在AHP方法中, 对于同一评价子目标层的n个考察指标来说, 若知道各个指标两两之间的重要性权重, 可以依据重要程度的传递性法则进行指标的两两比较, 依次可得到判断矩阵的其他元素的值, 从而构造一个经过改进的判断矩阵P, 该思想同时也将原有的标度进行了扩展[6]。

例如, 对于同一子目标层而言, 设有4个指标, 且指标两两之间权重排序为指标1≥指标2≥指标3≥指标4, 已知指标1比指标2略重要, 指标2比指标3略重要, 指标3比指标4绝对重要, 采用期望标度得p12=1.3, p23=1.3, p34=3.63, 构造判断矩阵:

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计算得到该矩阵的特征向量为 (6.135, 1.69, 1.3, 1) T, 1—范数规范向量 (0.606, 0.167, 0.128, 0.099) T, 其各分量分别对应指标1, 2, 3, 4的重要性权重。

由矩阵论的相关知识易知, 对矩阵P不需要进行一致性检验, 从而提高了AHP法决策的有效性, 为AHP方法在供应商选择与评价方面的应用提供了更加广阔的空间。

2.2 指标的量化处理方法

(1) 对于定量指标尽量采用企业财务报表数据, 其余难以定量化的指标, 采用专家组意见咨询的方式, 对各指标进行专家打分, 分为A、B、C、D、E五个等级, 每个等级评分值分别是10～9、8～7、6～5、4～3、2～0, 然后通过计算机处理得到各个指标的得分。

(2) 指标的无量纲化处理。本文将采用如下公式对定量指标进行无量纲化处理:

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式中, Di为指标Ci转换为无量纲的指标;undefined为所有参加评价供应商的指标Ci的总和;n为参加评价供应商的数量。

(3) 供应商综合评价值的求解。本文利用多指标加权求和的方法对此指标进行求解。计算公式如下所示:

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式中, R是某供应商的综合评价值;Wi是第i个指标的权重 (求解方法请参见2.1) 。

3.算例分析

某企业制造商需要从6家原材料供应商 (S1～S6) 中选择一个合作伙伴, 评价指标模型请参如图1所示。6家供应商的指标数据如表1所示:

依据前文制定的指标与各指标的定量处理方法, 建立改进层次分析法的扩展判断矩阵, 然后利用MATLAB软件和YAAHP软件进行指标的单排序与总排序 (由于篇幅有限, 所以具体计算过程在此省略。) , 可以得到供应商指标体系的B层指标的总排序权重, 分别是B1=0.162, B2=0.431, B3=0.351, C层指标的权重如表2所示。最后, 依据上文给出的供应商综合评价值的计算办法, 进而可以计算得出供应商S1～S6的综合评价值分别为:87.621、79.235、96.512、91.31、76.516和88.178, 因此, 从6家供应商的综合评价值可以得知供应商S3的竞争优势比较明显, 即将供应商S3作为核心企业供应商比较恰当。从本算例的计算过程可以知道, 如果在运用AHP方法进行多指标评价对象研究时, 采用本文给出的判断矩阵建立方法则可以避免AHP方法中存在的不足, 并较大程度提高了运算的速度和准确率。

4.结语

供应链管理作为一种新的管理思想和管理模式, 形成了供应商与核心企业之间合作伙伴关系, 不再是建立在物质基础交换上的简单货物买卖关系, 强调一种建立在各自核心业务基础上的强强联合与优势互补, 实现核心业务的协调与集成。本文从战略合作伙伴关系的角度出发建立了供应商选择的评价指标体系, 采用传递性法则对层次分析法的判断矩阵进行了改进, 详细介绍了改进后的层次分析法在供应商选择研究中的应用, 并利用实证分析方法验证了该方法的实用性。

基金项目:

江西人文社科基金资助项目

摘要：供应商选择的方法很多, 在众多研究方法中层次分析法以其能够将定性指标定量化而被广泛应用。考虑到市场经济环境下, 供应商与核心企业间关系的根本转变, 本文从战略合作角度出发, 建立了基于合作伙伴关系的供应商评价指标体系。利用重要性传递法则对判断矩阵进行了修正, 并详细探讨了改进后的层次分析法在供应商选择评价中的应用。

关键词：供应商选择,合作伙伴关系,指标体系,改进层次分析法

参考文献

[1]周文坤, 蒋文春.基于改进TOPSIS法的供应商选择方法[J].运筹与管理, 2005, (6) :39-45.

[2]梁昌勇, 陈增明, 丁勇.基于DS/AHP的供应商选择方法[J].运筹与管理, 2005, (6) :33-38.

供应商合作伙伴关系 篇2

在新的竞争环境下，供应链合作伙伴关系强调了成员间直接的、长期的合作，强调共有的计划和共同解决问题的努力，强调相互之间的信任与合作。而要打造这种伙伴关系，就要求每一个成员在获益的同时必须对业 务联盟有所贡献，提供为他人和供应链提高生产力的能力。目前，差异化的竞争优势不再只是针对产品、销售技巧或内部效率，逐渐地也来自于能否提高与其它企业共同创造恒久地提高生产力关系的能力。这也就是伙伴关系一词特具的、与传统的企业合作关系模式截然不同的内容。而造就成功伙伴关系的因素主要有三，即贡献、亲密与远景.

一、贡献

贡献（Impact）一词用以描述伙伴间能够创造具体有效的成果，它是最根本的因素。

首先，从历史进程看，一旦企业间能超越传统的交易关系结构时，就能明显而具体地提高生产力，这是传统的买卖关系所望尘莫及的。成功的伙伴关系可以提高生产力和附加价值，改善获利能力，因而贡献可以说是每一个成功伙伴关系“存在的理由”。贡献可能来自供应商与客户间创新能力的整合，专业服务公司就是将其咨询能力与客户结合而创造新价值；而在零售业，贡献则来自于系统（如信息、资源、业务流程等）的整合，因而贡献可以依产业不同而呈现出不同的形式。

其次，贡献来自从未使用过的巨大的生产力宝库，借助重新思考、彼此合作的形态、重新设计组织界限，就能赋予自己和合作伙伴更佳的生产力，从而打开了这个取之不竭的宝库，这在传统的买卖关系中是完全不可能的。例如，在传统的买卖关系中，供应商不时被竞争者所取代，这种关系是充满变化且不堪一击，相反，伙伴关系提供了一种真正持久的竞争优势。

总之，与传统买卖关系不同，伙伴关系纯粹是适应贡献极大化而诞生和存在的。例如，作为买卖关系，日东公司通过销售汽门给惠而浦公司，对惠而浦提供了某种程度的贡献；然而作为设计伙伴，它让惠而浦新产品上市的时间比原先的设计流程缩短了数月之久，为之提供了更高层次的贡献，更加被惠而浦所重视。所以简单的说，伙伴关系是实现贡献最大化的利器。

二、亲密

亲密（Intimacy）用来描述业务伙伴关系间的紧密程度。贡献不会凭空而得，在以买卖为基础的环境下，想要改变供应商与客户间的贡献基本上是行不通的。贡献需要一个培育伙伴关系生生不息的环境，激励它们彼此进行变革，以维系长期的深层次的合作方式。成功的伙伴关系超越了交易关系而达到相当高的紧密程度，这种紧密的结合在以往的买卖模式中是难以建立的。因此，亲密超越了交易关系，亲密是极致的表现，是第二大因素。

当合作双方都愿意就提高生产力的目标来重新思考与改变现有关系时，就开发了一种新的生产力之源。伙伴关系归功于彼此间的`高度信任，甚至可以超越对自己公司内部同仁的信赖。一些伙伴团队树立了积极的可达成的目标，并一致合力支持该目标，因此能够获得辉煌的成功；而有些企业则是因为能与伙伴共享价值理念，所以才能建立长久有益的关系。例如IBM供应商的人员可以佩带IBM的员工徽章并常驻IBM办公，而且可以参阅除专利权以外的所有工程设计资料；IBM主要供应商的销售人员也会参与它内部机要的采购与产品设计会议，希望藉此影响IBM的需求，同时也敦促自己提高符合这些需求的能力。又如，家乐福可以对雀巢公开自己的商业机密－每天的销售数据，使双方的供需关系更加清晰和紧密。正如NEC公司的高斯先生所说：“如果没有亲密关系的存在，就无法为伙伴企业带来贡献。身为伙伴，我不再是个局外人，而是内部关系人；在达到这层亲密性之前，我无法有所贡献。”。可见，亲密使得伙伴关系的高度贡献成为可能。

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论企业供应链战略合作伙伴关系 篇3

关键字：供应链；战略合作；伙伴关系； 核心竞争力

随着经济全球化的发展，企业面对的市场环境发生了巨大变化，在市场供需关系上，买方市场占据主导地位；消费者的需求呈现多样化、个性化等特征，产品生命周期大大缩短。在这种情况下，企业为了应付内外压力，提高竞争力，越来越重视与上、下游企业建立战略合作伙伴关系，将不具备竞争优势的业务从企业中分离出去，外包给合作企业，企业的竞争优势更多的依赖与合作伙伴的合作关系。于是市场竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是转向供应链与供应链以及产品价值链与价值链之间竞争。战略合作伙伴关系的建立是整个供应链的重点，也是供应链的核心。供应链管理的关键就在于各节点企业之间的联络和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。

一、企业供应链战略合作伙伴关系形成的动因

供应链战略合作伙伴关系的指导思想是将整条供应链上的所有企业当作合作伙伴，作为一个系统进行集成管理，以实现跨越组织流程的重组。其根本目的是：以顾客为导向，通过供应链上企业分工与合作，使供应链上物流、信息流、资金流趋于合理与优化，使供应链系统成本最优并最大程度地满足顾客需求，这不仅可以提高整个供应链的竞争力，还可以使供应链协调、有效的运作，提高运作效率，从而使供应链上企业都能受益，且共同发展。

当今的企业竞争到了白热化程度。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须具有自己的核心竞争力。所谓核心竞争力，是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等一、二个环节上具有明显优势，竞争对手难于模仿，并能满足客户价值需要的独特能力。例如，本田公司的引擎设计及制造能力，联邦快递的追踪及控制全世界包裹运送的能力，都使他们在本行业及相关行业的竞争立于不败之地。

外因的作用通常取决于内部因素的整合。企业的资源由内外两种资源组成，但是在外部资源的获取和利用上，主要取决于企业自身长期积累的企业知识和能力。企业自身的知识容量和能力越大，获取外部稀缺资源的机会就越多，就越能做出及时正确的决策。不同组织在自身知识和能力上的不平衡性，导致在资源获取和利用决策上的不平等。因此，决定稀缺资源获取和利用上的“异质性”，其根本原因在于不同组织之间的知识与能力差异。而企业外部资源决策的前提是组织内部资源的分析，因为外部资源本身不具有某一组织的特性，而只有当外部资源和内部资源相互作用之后，整合“内部资源——外部资源”才具有了企业特征。所以，如何根据内部资源的特点，去发现、选择、利用外部资源，才是企业核心竞争力的内在反映，而这一决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。因此，企业为了适应新的竞争环境，如何处理整合内部资源与外部资源是企业提升竞争力的关键之一，这也是企业与业务伙伴形成战略外包关系的根源。

企业在强调核心竞争力的同时又必须业务外包。业务外包主要是指不同于传统“纵向一体化”企业控制和完成所有业务的做法。而是把他一些重要的但不是核心业务外包给外界企业，相对而言，这些业务却是外部企业的核心竞争力。这样内外两种核心竞争力的利用，既避免了本企业因某些具体业务需要巨额投资，又利用了外部资源优势，降低了成本，提高竞争力。把多家公司的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业运作发生了根本的变化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络（即供应链）。企业运作与管理也由“控制导向”转为“关系导向”。

据美国《财富》杂志报道，目前全世界年收入在5000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。在全球市场竞争环境下，企业成功与否不再由“纵向一体化”的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争力。

二、企业供应链战略合作的实质

产品或服务、信息在两个技术上可分离的企业间的转移称交易。组织间交易的实现可通过三种机制：完全市场、企业纵向一体化和中间组织(介于完全市场与企业纵向一体化之间的组织形式)。这三种机制因交易各方目标一致性程度的不同和确定交易方绩效难易程度的大小而适用于不同的情况。当交易双方长期拥有共同的价值观和经营理念，中间组织是最为有效的交易方式。供应链企业间的战略合作——供应链联盟就是一种中间组织形式。

根据交易费用理论，供应链企业间战略合作关系的建立有利于供应链节点企业在交易中减少交易费用，增加节点企业间的沟通与合作，进一步增加企业间的信任，降低各方在交易过程中产生机会主义的可能性，减少交易的风险；有利于节点企业间提供更个性化的服务，减少违约风险，减少参与企业对专用资产的投资，也降低了投资的风险。

供应链战略合作关系作为一种中间组织，因其不涉及组织的膨胀，却又确实拓展了企业的边界，所以既可避免机构过于庞大，又可通过分享技术和市场获得外部资源，扩大了可用资源的范围，使得社会资源得到最大限度的利用，并克服了市场交易的不确定性。供应链战略合作关系的建立使企业获得了一种低成本的运营方式，这一新的运营方式，是供应链战略合作企业活力与创新精神的源泉，也是与供应链合作企业以外力量相抗衡的基础。并且，供应链合作企业在合作安排上的灵活性，对变化莫测的市场环境的良好适应能力，也使企业能够形成灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保持同步。供应链战略合作关系本质上是一种兼有企业内部组织和外部市场的有利因素而避免了两者之弊端的组织形式。

从战略管理的角度看，供应链战略合作关系是使渠道从一个松散地连结着独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在本质上，它是从每一个独立参与者都进行存货控制，变为一种渠道整合和管理。供应链管理的最终目的是增加渠道的竞争力，它包含两个方面的内容：合作行为将减少风险，提高整个物流过程的效率；避免在传统渠道中配置大量存货构成的极大的风险。

三、影响供应链战略合作伙伴关系建立的关键性因素

关系持续性与未来影响重要性这两个原则，可以用作判别合作能否存在的依据。为了促进合作，要努力使这两个条件符合；而为了破坏合作则必须改变这两个条件。

在市场多变，竞争激烈的环境下，各种信息纷繁复杂。企业为了实现利益的最大化，就会去捕捉各种机会，于是便产生了各种投机行为，甚至违背原来的伙伴，结果给原来的合作者带来巨大的损失，甚至产生市场危机。供应链的企业同样面临着这样的现象。因此，建立供应链战略合作伙伴关系必须考虑各种风险因素和可能带来的严重后果。具体来讲如下：

1.合作企业的相互依赖程度

由于资源的有限性和顾客需求的多样性，企业为了更有效地运作就必须寻求相互之间的协作，逐渐形成对彼此的依赖，具体地说就是供应商、制造商、分销商和零售商对彼此的价格处理、技术、信息和知识的依赖。

在不同合作关系中，彼此间的依赖程度不同，可分为对称性和非对称性依赖。所谓对称性依赖是指合作双方实力相当，合作对彼此意义重大，失去对方意味着巨大的损失。非对称性依赖是指合作中有一方实力强大，而另一方非常弱小，他们彼此之间的依赖呈现出不对称性。研究表明在对称性的合作关系中，合作各方对彼此的依赖性越强，越容易建立长期的战略合作关系，也越容易提高合作的绩效，而在非对称的合作关系中，则很难建立战略合作关系。

在与企业核心能力相关的领域，建立长期互惠合作伙伴关系，以促进各方的战略投入；而在与非核心能力相关的领域，可以引入市场部分机制，建立动态业务外包关系。

2.合作伙伴间的信任程度

考虑到现实中的合作往往都是有期限的，不可能长期重复进行，这意味着一次持续一段时间的合作结束之前，人们会寻找建立新的合作关系，此时还是有可能产生背叛。在这里，信任关系发挥着十分重要的作用，否则，如果没有信任，每个对局者都认为对方最终会背叛，均试图先于对手采取背叛做法，以便确保自己能从中获益，以此类推，是不可能建立起初始的合作关系。

企业间的信任是指合作双方彼此相信，在没有约束监督的情况下，不会采取利己的机会主义行为，并且在做任何事情之前会考虑给对方带来的影响。企业的不信任，必然会产生利已主义，需求放大效应，甚至商业秘密泄露——“信息风险”及合同关系破裂。而企业间的相互信任不仅节约了监督成本和交易成本，提高了交易效率，更好地满足了顾客需求，而且有利于合作关系从操作层面向战略层面过渡。战略合作关系是建立在相互高度信任基础之上的，而相互猜疑往往是合作关系破裂的主要原因。

尽管如此，仍不能否认，为防止对方背叛，在真正终止合作前，还是需要努力营造双方持续的合作，同时在进行合作关系的建立时，需认真评估双方合作关系的可能的持续期；按照最优对策的要求，始终保持自身对背叛及作用的适度回报能力，是制约损人利己行为、保持互惠共生合作关系的最有效的武器。

3.组织的相容性

据研究表明，进行合作的企业在声誉、工作稳定性、战略导向、管理控制系统和企业目标方面的不相容将会不利于建立战略合作关系。因为这些方面的不相容意味着合作双方会存在很多冲突。如美国许多大型零售商的供应商就曾抱怨零售商提出苛刻的谈判条件，使供应商的利润空间不断缩小。这种交易关系虽然实现了零售商短期的采购目标，但是却阻碍了供应商利润目标的实现，导致两者长期目标的冲突，使得供应商不愿和零售商建立长期的战略合作伙伴关系。而这些方面又不会在短期内得到改变，所以就严重阻碍了战略合作关系的建立。因此，合作双方组织和文化的相容性对战略合作关系的建立有着重要的影响。

事实上，由于合作各方认知的不同，有时为了达成合作伙伴关系，使得合作各方能够积极投入，从而通过努力取得多赢的结果，需要在合作关系协同思路上有所创新。

在能够明显带来互惠结果的情况下，合作相对来说比较容易成功。特别是如果不帮助别人就会使自己利益受损，或者帮助别人会使自己利益有所增加，合作会变成人们的自觉行为。但有时，乍一看并不存在合作途径，但只要改变假设，转变观念，也可能找到有效的合作途径。

4.高层管理的愿景一致

企业经营成功的关键在于，企业高层管理者尽可能通过改变对策性质，使其朝着有利的方向发展，从而营造各方互惠多赢的结果。

企业高层管理者的愿景对企业价值观的形成和合作导向的确定起着重要的作用。如果合作双方高层管理者的愿景一致，或偏差不大，则高层管理者就会积极促进战略合作关系的建立，不断进行高层间建设性对话；反之，高层管理者就只满足于传统的操作层面的合作关系。因此，高层管理者必须采用新的领导方法培养与合作伙伴进行战略合作的能力，并充分理解和利用合作所带来的市场机遇，建立与合作伙伴一致的愿景。

从上述可知，对称的相互依赖、彼此间的信任、遵守承诺、组织相容、高层管理者一致的愿景和企业间少量的冲突是建立战略合作关系的关键因素，只有这些因素很好地结合在一起，才有可能建立长期战略合作关系。但是真正成功的战略合作关系中并不一定都存在这些因素，也许只是其中的几种因素推动战略合作关系的建立和发展。这些因素在不同行业、不同阶段对战略合作的影响也是不同的。因此供应链企业要在建立战略合作的过程中认识到影响战略联盟建立的关键因素，并为之创造有利的条件，促进战略合作伙伴关系的建立和发展。

作者单位：赣南师范学院商学院

参考文献：

[1]马士华，林勇.供应链管理[M].北京：高教出版社，2003.120-123.

[2]陆震,白勤虎.供应链合作伙伴系分析与研究[J].合肥工业大学学报(社科)，2004, 4:45-47.

[2]马丽娟.供应链管理研究现状与探讨[J].现代科学管理，2004,4:52-56.

[4]杨爱杰.基于“牛鞭效应”的供应链管理的信息风险防范[J].现代科学管理，2004,10: 23-26.

[5]刘刚.供应链管理的合作博弈分析[J].经济管理，2003,16:15-17.

[6]马新生.供应链合作伙伴系与合作伙伴选择[J].工业工程与管理，2002,4:51-53.

[7]项保华.战略管理--艺术与实务[M].重庆：华厦出版社，2001.153-160.

Strategic cooperative partnership in supply chain

Hung Guihong

（Gannan normal university, Jiangxi Ganzhou341000）

Abstract: With the development of economic globalization, the environment in which enterprises are involved has changed greatly. The competition among companies turns into the strategic partnership in supply chain. Many manufactures have realized that, in the long term, it is important to establish strategic partnership with others for perpetual surviving. This paper introduces states the fundamental points of co-operation and expresses its essence, and further analyzes factors which affect the co-operation and then brings out several real problems and puts forward to constructive suggestions.

Key words: Supply chain; Strategic cooperative; partnership; Core competitive force

供应商合作伙伴关系 篇4

政治、社会因素

由于汽车整车开发对经济、科技的带动性很强, 同时我国的汽车市场极为庞大, 所以国家对汽车产业高度重视, 出台了对汽车企业研发核心部件的鼓励政策、对经济型轿车的支持性政策等, 如国家发展改革委员会、建设部、公安部、财政部、监察部、环保总局2006年联合发出《关于鼓励发展节能环保型小排量汽车的意见》, 其中提出取消一切针对节能环保型小排量汽车在行驶线路和出租汽车运营等方面的限制。小排量经济型轿车是国内整车企业的主要产品, 对小排量汽车的支持也为整车企业能力的提升创造了条件。但汽车的大量消费造成空气质量下降、城市拥堵、矿产等原材料资源的短缺等问题, 为了缓解这些压力, 国家制定了相关法规, 如2004年颁布的《汽车产业发展政策》对节能、环保等方面都有了更加严格、明确的规定:第十条规定“2010年前, 乘用车新车平均油耗比2003年降低15%以上”, 第十一条规定“积极开展轻型材料、可回收材料、环保材料等车用新材料的研究。国家适时制定最低再生材料利用率要求。”这些规定无形中提高了整车企业的生产成本, 同时要求他们有更多的研发投入。目前国内的汽车制造商还没有能力完成发动机油耗、新型材料等所有项目的研发工作, 这就需要整车企业与他们的供应商共同努力来完成这些任务。

市场竞争因素

目前国外大型汽车制造商悉数进入中国市场。他们主要采用与国内有实力的整车企业合资的策略, 而这个策略不仅使这些国际大鳄赚到了丰厚的利润, 也使国内整车企业的合作伙伴 (零部件供应商) 不知不觉就失去了竞争力。国外的合资企业由于有技术上的优势, 所以国内整车的合资项目一般是引进国外车型再稍作改动便在国内组装生产。而零部件的供应除了外方带来的配套企业外, 国内的零部件供应商需要外资整车厂审核认为具有供货能力才能成为合资企业的供应商。不论是整车的图纸还是零部件的图纸都是由外方提供, 中方只能按外方要求进行生产。结果, 国内合资的整车企业在技术上没有多大的进步反而更加依赖外方企业。这就迫使国内的整车企业要加紧建立自己的汽车品牌, 如上汽的荣威、一汽的奔腾就是自己开发的品牌。这表明国内的整车企业意识到了处境的危险, 但是在这样竞争激烈的市场上, 国内的整车企业整体研究开发实力较弱的情况下, 整车企业应该考虑向供应商寻求帮助。本田汽车公司、克莱斯勒公司的经验已表明, 当整车企业处于困难时期向供应商寻求帮助并提升与供应商的关系是十分好的时机。

其次, 激烈的市场竞争导致原材料价格的上涨与整车销售价格的下降, 这就迫使整车企业寻求新的降低成本的办法。然而在原材料价格上涨的情况下, 向零部件供应商压价已经很难有所作为。另外在构建和谐社会的大形势下, 降低工人工资的做法也越来越不可行。此时, 整车企业只有开通另一降低成本的通道, 即通过与供应商的合作从生产管理等方面入手来降低成本, 而这些合作的前提是双方能提升原有的关系形成合作伙伴。

顾客因素

购买人群的年轻化。从原先的35～45岁高收入人群转向20～35岁的中高收入人群。2008年中国汽车消费者的平均年龄是35岁。此外, 18岁到25岁阶段的消费比例开始快速上升, 从2004年至2006年的3年间, 这部分群体所占的比例从5.6%上升到10.6%。这些顾客更加体现了个性化, 这就要求汽车制造商能够实现定制化生产。定制化生产的最好方法是运用JIT, 它要求零部件供应商能在合适的时间将合适数量的零部件运到装配线现场。这需要供应商与制造商之间良好的协调, 双方能共享生产计划等信息。这些都需要双方形成合作伙伴关系之后才能实现。

消费者换车周期的缩短, 要求整车企业推出新车型的时间缩短, 同时要对原有车型进行改进。这些不仅需要大量的资金还需要技术支持, 在目前国内汽车制造商每年所获得的利润用于这些开发还是难以支持的。这就需要制造商向供应商寻求支持, 将部分的研究开发任务交给供应商。而这一前提是整车企业与供应商建立长期的合作关系, 并给予供应商一定的支持, 供应商才会进行专用性投资来帮助制造商分担部分责任。

供应商因素

随着汽车零部件采购的全球化, 全球前100名汽车零部件供应商中有70%已来到中国。全国规模以上汽车零部件生产企业超过5 0 0 0家, 其中外资企业超过1200家。国外大型零部件供应商无论在技术研发还是技术投入上都相对较强。据国外企业的一般统计, 零部件工业的平均投资应为整车企业的1.2～1.5倍, 而我国目前的状况是低于0.3倍。另有资料显示, 我国汽车零部件企业的年开发投入一般为销售收入的1%～4.5%, 而发达国家一般为3%～5%, 甚至达到10%。

我国汽车零部件供应商经过几十年的发展, 虽然也形成了一些上规模的企业集团, 如在中国汽车工业协会公布的2005年汽车零部件百强企业中, 万向集团以2521488万元的年销售收入位居榜首。然而, 据不完全统计, 截至2007年8月底, 我国汽车零部件行业规模以上的企业近6000家, 其中, 80%以上的销售额在一亿元以下, 年营业收入在一亿元以上的只有130家, 50万元以下的却高达2700家, 集中度低, 生产成本高, 无序竞争严重, 行业整体效益低下。相比国际大型企业有很大的差距。其次在固定资产上, 据业内人士的调查, 在所有的供应商中, 只有19%的供应商固定资产超过500万, 固定资产超过300万的供应商比例不超过27%, 资产小于120万的供应商占52%。

因此, 我国的整车企业除了与国内的零部件供应商合作外, 还可以积极探索与国外大型零部件供应商的合作道路, 提高他们的合作意愿、建立合作伙伴关系。

制造商因素

供应商合作伙伴关系 篇5

供应链伙伴关系间信任与关系承诺对信息共享与运营绩效的影响

摘要：构建了供应链伙伴间信任、关系承诺、信息共享与运营绩效之间关系的理论模型.以广东省珠三角地区141家制造企业为调查对象,利用结构方程模型对供应链伙伴间信任、关系承诺、信息共享与运营绩效之间的`关系进行实证研究.研究结果表明,供应链伙伴间信任对关系承诺、信息共享与运营绩效均有显著的正向影响;关系承诺对运营绩效有显著的正向影响,然而对信息共享的影响并不显著;信息共享对运营绩效有显著的正向影响.研究告诉企业管理者,不仅要重视与供应链伙伴间建立高水平的信任与关系承诺,而且要善于同供应链合作伙伴进行信息共享来提高企业运营绩效. 作者： 叶飞徐学军 Author： YE FeiXU Xue-jun 作者单位： 华南理工大学,工商管理学院,广州,510640 期 刊： 系统工程理论与实践 ISTICEIPKU Journal： SYSTEMS ENGINEERING ―THEORY & PRACTICE 年，卷(期)： ,29(8) 分类号： C930 关键词： 供应链 信任 关系承诺 信息共享 运营绩效 机标分类号： F27 N94 机标关键词： 供应链伙伴关系信任关系承诺信息共享运营绩效operational performanceinformation sharingsupply chainrelationshiptrust供应链合作伙伴企业管理者结构方程模型珠三角地区制造企业实证研究理论模型调查对象广东省高水平基金项目： 广东省自然科学基金，广东省高等学校人文社会科学创新团队项目，新世纪优秀人才支持计划

供应商合作伙伴关系 篇6

关键词：供应链运营；供应商伙伴关系；因素；管理策略

随着市场全球化的日益加深，企业之间的竞争也日趋激烈，快速变化的市场需求以及日趋复杂的经营环境使得企业不得不在激励的竞争中寻求合作伙伴。在供应链运营的环境下，企业只有构建成功的供应商合作伙伴关系，才能真正的发挥自身的竞争优势，提高自身的竞争实力以及自身的价值。供应商伙伴关系的构建直接影响到了企业的生产制造、市场运作、管理模式等各个方面的内容，成为了企业实现发展战略的关键因素与核心。

1 供应商伙伴关系的内涵

供应商伙伴关系主要指的是在互相信任、共享收益且共担风险的基础上，供需双方奖励的一种长期的合作关系，这是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系。供应商伙伴关系有助于企业的可持续稳定发展，为企业与供应商双方都带来了长久的重大的利益，一种良好的供应商伙伴关系能够大大减少企业的管理成本以及资本投资，加快资金的周转，能够降低企业的原材料及零部件的库存水平。

基于供应链运营环境下，构建良好的供应商伙伴关系的目的是实现企业与供应商之间业务的紧密联系以及资源之间有效的整合，与供应商结成长期稳固的战略伙伴关系，能够使供应商参与到企业产品的设计、生产以及投放市场这一系列过程中，使企业的成本大大降低，产品的开发、生产以及投放市场的周期也进一步缩短，从而给企业带来更多的经济效益。

2 供应链运营环境下影响构建供应商伙伴关系的因素

2.1 信任与承诺

信任与承诺是构建供应商伙伴关系的根本与前提，双方相互信任能够进一步减少冲突，降低谈判成本，增强供应商的绩效。承诺代表了双方为了维持合作关系而做出贡献的意愿，通过承诺能够使双方为了共同的目标而努力且关系更加紧密。由此看来，信任与承诺是影响构建供应商伙伴关系中非常重要的因素。

2.2 共同的利益与需求

共同的利益与需求是企业与供应商之间建立合作伙伴关系的桥梁与纽带，也是双方开展合作的动力。双方共同的利益与需求有利于双方良好合作环境的建立，共同利益与需求的程度决定了双方合作关系的深度。当双方的利益与需求达成一致时，双方便会建立一种互利互惠、共同发展的合作格局，成功的合作伙伴关系便随之产生。

2.3 分享企业的愿景与目标

企业与供应商之间能够形成一种共同分享企业愿景与目标的格局，这样双方都能够从战略合作的角度考虑问题并及时地解决问题，克服现实中存在的种种障碍，最终达到双赢，这是双方构建成功伙伴关系的前提。多数合作关系的破裂是由于双方之间没有很好地统一各自的目标，没有有效地分享各自的预期及愿景，进而难以实现合作中的双赢。

2.4 双方的能力

企业与供应商之间够能构建良好的合作伙伴关系，最基本的条件就是双方的能力水平及实际状况。针对供应商来说，供应商应具备充足的能力来满足企业质量、运送等方面的要求，并支持新产品的开发，帮助企业提高自身的市场竞争优势。针对企业自身来说，应具备高效解决问题的能力，具备较强的管理与协调能力等，进而为建立良好的供应商伙伴关系打下坚实的基础。

2.5 绩效标准

供应商绩效标准的建立能够使企业详细地了解与把握供应商的实际情况，发现供应商存在的问题并及时地解决，进而能够尽可能的减少风险的存在。对供应商的绩效综合评价主要包括运送效率、用户满意度、成本控制、质量控制等，通过了解这些指标进而及时有效地调节合作关系的状态。因此，科学合理的绩效标准是影响构建供应商合作关系的重要因素，有助于整体效益的提高，有利于合作伙伴关系的进一步稳定与发展。

2.6 信息共享与沟通渠道

信息的共享以及信息的畅通有利于建立有效的供应商伙伴关系，信息沟通渠道的成功建立能夠大大提高双方的合作效率，同时还能解决一些不必要的矛盾与冲突。例如，企业与供应商之间定期展开会议，就一些计划的改变、某些问题的解决、合作状况的评估等进行讨论与交流，进而使双方达成共识，或者是双方提前针对新产品的推出进行沟通交流等。这些信息及时共享与沟通的行为都有助于成功的供应商伙伴关系的建立。

2.7 继续改进合作伙伴关系

企业所处的环境不是一成不变的，它随着多种因素的影响在不断地变化着，企业应根据不断变化的环境及时地变革与创新管理策略，并调整与供应商之间的关系，确保与供应商之间的战略合作伙伴关系继续以良好的势态发展。同时企业与供应商还应坚持合作伙伴关系的核心，并进行持续的改进，提高客户服务的质量。

3 供应商伙伴关系的有效管理策略

3.1 供应商分类管理策略

按照供应商经典的分类方法“四分法”，即根据采购金额以及供应风险可以将供应商分为四大类，包括瓶颈型、战略型、一般型与杠杆型，根据供应商的类型进行针对性的管理。一般型的供应商采购金额不大，供应的风险也较低，对这种类型的供应商管理的要点在于简化采购的流程，减少交易活动，降低交易成本；战略型供应商采购的金额较大，具有较高的供应风险，合同甲方应重点扶持优秀的供应商，与战略型供应商建立双赢的伙伴关系，致力于长期紧密的合作；杠杆型供应商的采购金额较大，供应风险较小，针对杠杆型的供应商，应进行集中采购，批量采购，实现规模效应，使杠杆的作用最大化，降低采购价格；瓶颈期供应商的采购金额较小，但是供应风险却很大，瓶颈供应商具有计费标准间、定制与垄断性的特征，针对此类供应商的管理，合同甲方应开发具有潜力的新供应商，发展后备，最大限度的降低风险，保障供应。供应商的分类不是一成不变的，应至少每一年对供应商的分类进行重新评估，并根据实际情况进行动态性的管理，及时地做出调整。

3.2 供应商激励机制

要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进，通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。

3.3 优化供应商的结构

供应商的数目过多会分散企业的资源以及精力，降低企业的效率，弱化企业对关键业务的管理。因此，供应商的数目逐渐成为了企业关注的焦点，企业应精简供应商的数量，明确重点的伙伴供应商，制定详细的供应商考核指标以及合作目标，同时还应进一步优化供应商的结构，提升企业的管理效率。同时，在保持供应商相对稳定的条件下，根据实际情况，对供应商实行动态管理，在建立相互信任关系的基础上，建立一套得力的监控措施，不仅有利于采购方的管理，同时有利于供应商的发展。

3.4 建立供应商之间的竞争机制

一般来说，对于供应商的选择，既可以选择独家供应，也可以选择多家供应。独家供应易于管理，也可能享受比较大的优惠，但不容易把握市场动态，容易出现缺货。要有意识地在供应商之间引入竞争机制，促使供应商在产品质量、服务质量和价格水平等方面不断优化。对同一类产品，选择两家供应商来供应，一个作为主供应商，另外一个作为辅助供应商。

3.5 共同制定长期发展规划

企业与供应商之间共同制定长期的发展规划需要双方加深对合作的理解，同时还应进行创造性的沟通与交流。在技术、开发、应用及管理等方面进行彻底的了解，同时将一些关键的流程与缓解进行有效地整合。供应链运营环境下，企业与供应商之间的合作应该在实时信息共享的基础上进行共同的决策以及协同配合，共同制定长期的发展规划，这样才能构建长期有效的合作伙伴关系。

4 结束语

在供应链运营环境下，企业应从各个环节入手，合理地评估与选择最合适的供应商，并加强对供应商关系的管理，进一步提高供应商的积极性，构建良好的供应商合作伙伴关系，进而降低企业的运营成本，提高企业的抗风险能力以及经济效益，使企业在激励的市场竞争中拥有自己的立足之地。

参考文献：

[1]沈珂.供应链管理环境下的供应商伙伴关系建立[J].管理学家，2014（16）.

[2]范佳慧.供应链合作伙伴关系满意度影响因素实证研究——供应商视角[D].天津大学，2012.

[3]楊晓波.供应链环境下的供应商评价问题简析[J].网络财富，2010（11）.

[4]敖毅斌.HI公司基于供应链管理环境下的供应商管理研究[D].浙江工业大学，2012.

浅谈制造企业的供应商合作关系 篇7

供应商合作关系管理

作为制造型企业, 其生产出来的产品要想满足顾客的高需求, 单靠企业自身的力量已经不够, 必须借助于其上下游其他企业的优势才能更胜一筹, 所以供应链管理的思想就应运而生, 其重要性日益显现, 并不断的被企业运用在实践中。

一开始, 企业家们先是意识到卖方市场已向买方市场转变, 认为客户关系管理变得重要, 所以与下游顾客和顾客的顾客的沟通大大加强, 这就使得供应链管理实践和理论都得到较大程度的发展。终于, 随着社会化分工在企业之间不断细化, 采购管理在企业中的关键作用日益显现, 其地位也日益得到提升。企业家意识到加强与上游供应商的合作和搞好下游客户关系管理同样至关重要, 这种合作关系所带来的潜在利益甚至被称为是企业的蓝海。供应商合作关系就是这样应运而生了, 供应链管理的重心就逐渐过渡到对上游供应商的管理。

在任何供应链中, 不仅供应商所提供的产品和服务的质量, 还有供应商所能给与的交货期, 提前期, 生产柔性, 售后服务等方面都对企业起着关键作用, 直接影响了企业最终产品的市场竞争力、市场占有率、市场生存力等。甚至会影响一个企业的生存乃至整个供应链的成败。企业与供应商的合作满意度决定了两者合作的时间长短, 合作满意度是指在具有合作关系的企业间, 一方对另一方合作过程和绩效的预期与结果一致性程度。当两者为了共同的利益, 对对方的绩效预期良好并且结果证明也是这样时, 两者的合作程度才会更加密切, 合作时间才会更加长久。

目前为止, 许多全球领先的行业都建立了良好的供应商关系管理模式, 优秀的供应商关系关系是企业核心竞争力之一。对于西门子而言其供应商关系管理方式是这样的:除非技术上不可能, 否则每个产品都会由两个或者更多供应商供货, 以规避供应商风险, 保持供应商之间的良性循环;ABB同西门子一样, 对于达到一定量的物料都会至少保持两家供应商同时供货, 而对于国外进口的物料也在保持技术要求、产品质量和货期等的前提下进行国产化采购, 国产化百分比正逐年上升, 国产化所带来的生产柔性优势也是显而易见的。

与供应商合作关系分类及选择

对抗竞争关系实质上就是传统的供应商合作关系模式。这是一种以价格为导向的, 典型的零和博弈关系, 双方都只注重短期的眼前利益。采购方将供应商看成是生意场上的对手, 同时向若干供应商购货, 以引起供应商之间的竞争, 表现形式通常为短期合同。波特教授在其提出的五力模型中, 就把供应商看作是企业的竞争力量之一。企业的目的就是获取最低价格而利用各种手段与供应商讨价还价, 随时可能会转换供应商, 转换成本还很低。

优先选择关系的特征是有很少的供应商参与, 双方都不会关注长期的合作与发展, 目的只是为了更好的完成本次的交易。双方的合作满意度是由产出产品的下游使用客户的满意度决定, 下游客户在使用产品过程中满意度程度越高, 带给企业的利益越大, 企业和供应商的合作满意度也越高。一般合作关系是单纯的基于采购的模式, 制造企业不仅会关注采购物料的详细信息, 还会对于物料的生产过程和技术有一定的了解。

采购方会非常积极将在产品或者服务使用过程中的问题主动反馈给供应商, 以确定进一步合作内容和为自己增加潜在价值。企业需要对供应市场有一定的认知和掌控, 如及时了解产品的价格水平、发展趋势、波动范围等, 采购师也要主动保持对供应商市场的持续监控和深度了解, 这种合作关系不存在双方合作共同努力实现技术创新而是单纯的由采购方主导的对于新技术的需求。合作的满意度处于中度水平, 具体由供应商对于采购方的问题的反应和感兴趣程度和双方对于技术等革新后未来利益的预期大小。

合作伙伴关系也被称为战略合作关系, 是目前最为坚固和理想的一种关系, 是长期合作模式。这种模式具有可以缩短企业产品和服务采购周期、降低企业库存水平、降低管理费用、加快资金流转、提高产品质量、共享供应商技术与革新成果和管理经验等优势, 从而提高企业整体管理水平。但是虽然有这些优势的存在, 其风险也不容忽视, 高收益必然带来高风险。它要求双方之间是高度的信任和互助的, 并要求双方在信息、物资等资源方面是深度合作的。这种开放性的动态信息交互使得供应商能够面对市场需求迅速做出反应, 增加未来需求的可预测性和可控性, 降低库存成本, 使得供应计划更加稳定, 提高企业在市场上的竞争力。此类供应商关系通常通过具有法律效力的合同等方式确定, 以确保双方长期的风险共担。

理论上, 最好的合作方式是合作伙伴关系, 甚至是后向集成关系, 但是基于不同规模企业资源的有限性, 建立合作伙伴关系的高成本以及供应商合作意愿方面的问题, 制造企业的供应商关系选择首先要根据本企业特点、物资采购特点等确定不同供应商等级, 根据等级合理定位应当实施的合作关系模式, 以实现效益的最大化。

结束语

企业的生命周期和自身特点使得企业在以上五个层次上选择供应商合作关系时各有不同和倾向, 但是毫无疑问, 每种关系都决定了企业是否能在供应链中获得超额收益。供应链这块“大饼”如何分配由企业是否有主导和前瞻性思想决定。

随着M R P和J I T的应用和推广, 采购需求电子化, 使得采购需求的传递过程大大简化, 节约了人力物力, 甚至不再需要采购人员的参与。在制造企业中采购人员已经不再做具体的采购工作, 而是对于采购数据信息的处理和分析;企业的竞争力也由产品技术的改进和新产品的退出速度决定。企业的供应链管理思想要求制造商与供应商的关系更加密切, 因此, 供应商管理的重心就由具体“事务型”管理转变成了“关系型”的管理。这种“双赢”的关系管理理念指导着企业和供应商结成长期、稳定、互惠的合作伙伴关系, 以降低供应链的总成本, 提高最终客户的产品价值和使用满意度。

供应链合作伙伴关系管理研究综述 篇8

近年来, 供应链管理已然成为学术理论界所追捧的热点研究领域, 主要集中在对于供应链管理中合作伙伴的选择及合作机理、供应链需求与供给问题、绩效评价以及对于供应链风险的识别及预防手段等问题的分析。本文从供应链伙伴关系的机制研究与选择研究两方面入手, 旨在就国内外研究学者做出的对于供应链合作伙伴关系管理方面的相关研究成果进行归纳整理, 并从中分析出这一领域的研究趋势。

二、供应链合作伙伴关系的概念研究

对于供应链合作伙伴关系的概念界定, 学术界仍众说纷纭。Rackham (1995) 等指出, 当双方同意改变个别的经营方式, 一起控制企业体系的某个部分并共享利益, 便形成了伙伴关系。Alfred (1999) 认为真正的伙伴关系需要了解每个伙伴的需求和能力, 以建立一个清楚而明确的愿景。结合不同学者的观点, 笔者认为可将供应链合作伙伴关系理解为一种组织与组织间的合作意愿, 一种类似于人与人之间为达到共同的目的所联系在一起的“利益共享、风险共担”的组织形式, 并依靠契约等手段维系。

三、供应链合作伙伴关系的机制研究

1. 供应链合作伙伴关系的谈判机制

谈判, 常被定义为“多个谈判参与者为了就某些问题达成一个可共同接受的协议而进行的交流过程”, 而供应链企业间的谈判机制有其独有的特点。在供应链管理中, 由于有着各自偏好的理性Agent的存在, 不仅在供应链合作伙伴关系建立过程中需要一个高效的协商谈判机制, 在运营过程中, 若彼此在最终利益分配出现矛盾, 也需要通过谈判解决。

理论界对于基于智能Agent理论的研究日趋深入。早在1998年, J.M.Swaminathan等人就在多Agent系统的供应链管理系统中建模, 对于多个问题谈判方法的优化进行了探讨。另有专家学者将模糊控制理论应用于多Agent谈判过程中, 例如Lai R (2002) 。可见, 现阶段对于供应链合作伙伴关系谈判机制的研究限于基于智能Agent系统, 利用计算机运行包括遗传算法、离子群算法、模糊神经网络等内的学习算法后实现谈判过程。然而此类研究在如何简化学习算法以实现谈判过程自动化、如何建立简单有效的谈判协议、如何设计更便捷的操作软件等方面有待完善。

2. 供应链合作伙伴关系的信任机制

成员之间的相互信任是奠定优质供应链管理的基础, 而要建立起供应链上各个结点企业的相互信任关系, 首当其冲的是要建立起能够相互促进信任的机制。因此, 对于信任机制的研究一直是学术界研究中的重点。Zucker (1986) 将信任机制划分为过程型、特征型及规范型三种形式, 指出供应链管理需保证所设立的机制与供应链运行要求互相吻合, 通过建立产生机制确保整个供应链形成协同。Creed&Miles (1995) 则按照以上三种模式, 分析信任产生过程, 建立简化的信任函数。金玉芳, 董大海 (2004) 则专门针对消费者与企业之间信任的产生机制进行研究, 将其分为施信方自身的心理过程、施信方对受信方的判断过程、交往过程及外部因素等四方面机制问题]。在供应链结点企业间信任机制的研究方面, 李娜 (2006) 运用博弈论的方法对供应链企业间的信任问题进行详细分析, 提出了包括法律、信誉及感情在内的三种信任实现机制。可见, 对于信任机制的研究经历了从整体构架的建立到分点分面的探究过程, 逐步深入, 并且和博弈论等现代管理理论知识相结合, 由定性转为定量化发展。

3. 供应链合作伙伴关系的利益分配机制

(1) 供应链合作伙伴关系利益分配的理论研究

在供应链利益分配的协调机制方面, 国内外专家学者也做了大量研究。Giannoccaro等指出可通过优化合同协调制造商-分销商-零售商三方供应链中各个成员的利益。而Cachon等则研究了用批发价格和共享系数两个参数描述的收入共享契约, 并将其同回购、价格折扣和数量折扣等契约进行比较分析, 指出收入共享是一种需求风险分担机制, 以协调固定零售价格和零售商制定价格两种情况下的供应链利益分配。王勇等 (2005) 则进一步研究了需求具有价格敏感性的供应链利益共享合约问题。

在影响供应链节点企业利益分配原则的研究方面, Chauhan认为, 供应链利益分配的原则主要包括互惠互利原则、风险补偿原则、多劳多得原则及民主决策原则和科学分配原则;兰天等认为除了“利益共享, 风险共担”原则之外, 还必须激励和约束盟员企业行为以及防范合作风险, 激励各盟员企业为实现企业动态联盟整体利益最大化目标通力合作, 同时实现各自利益最大化, 达到帕累托最优。

供应链利益分配模式的选择研究上, 陈菊红等 (2002) 分析供应链利益分配的固定支付模式、产出分享模式和混合模式三种方式。李治文等 (2007) 运用博弈论采用定量方法研究了二级供应链中制造商和销售商的定价决策权威问题。

综上, 供应链合作伙伴关系利益分配的理论研究方面, 国内外学者分别从实体性和程序性两个角度进行了探讨。前者主要从供应链合作伙伴的运作模式出发, 说明了利益分配的形成过程;而后者阐明供应链利益分配本质内容包括在利益分配中所涉及的原则、协调机制及模式等, 相互依托、相互影响, 从不同维度奠定了供应链合作伙伴关系利益分配的理论基础。

(2) 供应链合作伙伴关系利益分配的实证研究

目前解决供应链合作伙伴关系利益分配问题的方案主要有Shapely值法、Nash不对称谈判模型、基于满意度的Nash谈判模型和群体重心模型等。

在利用Shapely值法方面, 占辉武和郭锦墉 (2003) 在博弈分析的基础上, 引入Shapely值法来解决利益分配这个动态联盟中关键而又复杂的问题。郝海, 郑丕锷 (2005) 对这一方法进行了拓展和修正, 通过利用Shapely值给出利益与风险分配的计算公式, 合理设计供应链合作伙伴的分配机制。叶茂 (2008) 利用Shapely值对供应链企业面临的风险进行了分析, 并用遗传算法对企业面临的风险进行计算。

在Nash谈判模型研究方面, 孙东川, 叶飞 (2001) 采用Nash谈判模型解决动态联盟的利益分配问题。化文娟 (2008) 提出利用二次分配解决由成员企业完全合作和信息共享带来的超额利润偏向核心企业问题, 稳定动态联盟。

群体重心模型是在Shapely值基础上的应用拓展, 它是对每个合作成员先设计一个谈判的起点, 然后根据一定的分配原则, 在谈判起点和最大可能的分配额度之间协商, 得出相对满意的方案。姚冠新等 (2010) 在利用公平理论、Shapley值法、综合评判法对配送中心动态联盟供应链计算基于成本、贡献、风险的利益分配值的基础上, 进行群体加权得出最终的利益分配值。笔者认为, 虽然这种方法可以修正对Shapley值只考虑“贡献”这一因素的不足, 但是由于它需要对供应链整理未来的利益进行预测, 因此在实际操作中有一定的局限性。

综上, 国内外研究学者对于供应链合作伙伴关系利益分配的实证研究已经取得了较为丰富的研究成果, 分别采取了不同的方法具体刻度供应链结点企业间利益分配的大小。同时, 在充分运用已经较为成熟的Shapely值法、Nash谈判模型和群体重心模型之外, 积极寻求与其他相关方法的结合, 这也将是今后研究的创新点。

四、供应链合作伙伴关系的选择研究

1. 供应链合作伙伴关系选择的理论推理

在供应链合作伙伴关系的选择研究的理论推理方面, 现有理论成果主要集中在数学模型例如运筹规划等手段的运用上。例如史学锋, 徐国华 (2006) 建立了集成单阶段与多阶段供应商选择的混合证书规划的多阶段供应商的选择模型。宋元涛等 (2007) 利用Shapley值方法建立供应链合作伙伴评价小组的权力分配模型。笔者认为利用数学模型最大的难点在于数据的可得性问题, 一旦数据的获得加入了人为的主观因素之后, 数学模型本身期望达到的客观效果大大降低, 失去其评价的说服力, 因此, 可以在今后的研究中将数学模型与其他领域例如经济学模型结合, 以优化模型的适用性。

2. 供应链合作伙伴关系选择的模拟实践

在供应链合作伙伴关系的选择研究的模拟实践是在数学推理下衍生出的全新研究方法, 并且正随着信息技术的发展而不断完善。如:唐加福 (1999) 利用基于遗传算法的模糊优化理论分析供应链合作伙伴关系选择;马永军等 (2000) 提出将AHP法引入供应链合作伙伴关系选择进程中;而韩庆兰, 杨涛 (2003) 则在前人研究基础上, 将模糊理论与AHP法相结合探索虚拟企业盟员选择问题;另外其他方法的运用也是理论界探索的方向, 例如聂茂林 (2006) 就提出了一种基于可拓理论和权变理论的新方法——层次权变优度评价法。

纵览供应链合作伙伴关系的选择研究的模拟实践研究文献, 可将现有利用计算机模拟方法分为定性与定量两大类。将来的研究可将定量与定性相结合, 解决在单一方法下出现的冲突矛盾问题。

五、小结

供应链合作伙伴关系的构建与维护 篇9

一一、供应链合作伙伴关系特点

与一般企业间的交易关系不同, 供应链节点企业之间的合作伙伴关系有着新的特点:首先, 合作伙伴之间的交换主体不同。传统的企业间合作交换的主体主要是物料、半成品与产品之间的交换, 而供应链合作伙伴关系下的交换主体还包括信息、技术和相关服务。其次, 合作伙伴的选取标准不同。传统关系中, 对合作伙伴的选取主要侧重于价格, 交易双方只注重本次交易行为, 而在供应链管理中, 对合作伙伴的选择不仅要考虑产品 (服务) 的价格与质量, 还要考虑合作企业的信誉、发展潜力、组织文化、可靠性及愿意投入到本供应链资源的多少等。再次, 企业间合作方式不同。在传统模式中, 合作双方交易的频率相对较低, 批量较大, 生产企业对上游企业提供的产品进行严格的质量检验。而供应链合作伙伴之间交易的频率高, 订单批量较小, 伙伴之间共同关注整个链条上产品的质量。最后, 合作伙伴的数量不同。传统交易模式下, 制造商通常会选择较多的供应商以降低缺货风险和压低价格, 同时选取较多的零售商建立庞大的销售网络。相比之下, 供应链合作伙伴关系中, 企业选择的伙伴数量较少, 但是在进行伙伴选择时需要进行仔细评估选择出几个合作伙伴, 建立长期稳定的关系, 处在核心位置的企业可以对非核心企业提供一定的技术支持, 以满足供应链整体利益的要求。供应链合作伙伴关系相比于传统企业间的关系, 还有一个重要的优势, 就是在出现问题后, 整个链上的企业会出于长远利益考虑, 相互之间通过协调来解决问题。

虽然在这种合作关系下, 处在供应链各个节点上的企业间的经济行为主要表现为合作, 但是同时不可避免的也存在着竞争和冲突。合作是由于每一个伙伴企业都需要利用其他企业的专门资产与专长技术, 达到共同获利;存在竞争是因为每个节点企业大都存在将伙伴企业的专有资产和技术用于个体的企图。这种现象具体体现在企业在创造价值时合作, 而在价值分割时竞争, 合作与竞争共存。只有正确处理合作中的各种矛盾, 才能保持供应链的高效动作。

二二、合作伙伴关系的建立

1. 选择合适的合作伙伴。

首先是具有相互补充的竞争力。供应链中合作伙伴都必须拥有各自的可利用的核心竞争力, 并具互补性, 才能提高整条供应链的运作效率。其次是具有相同的经营理念。形成供应链合作伙伴关系的企业应该拥有相同的企业价值观及战略思想。因此, 需要事先了解合作双方的企业文化的异同点, 尽量选择接近自身文化的企业作为合作伙伴。再次是相互信任和愿景的一致性。供应商伙伴关系能否建立成功, 一个最大的挑战就是企业间的信任水平。相互之间的信任能够使双方实现信息共享, 利用他们互补的优势和技能减少交易成本, 迅速适应市场的变化。供应链上的供应商需要有合作意愿, 并对未来合作的方向和目标有相同的理解。拥有共同的合作愿景才能建立供应链合作机制。

2. 确立有效的评价指标体系。

对合作伙伴的考核应采用定量指标, 用数据说话, 例如:产品的价格、质量、交货准时性、新产品开发能力、库存管理水平等, 企业可以根据以上指标的重要程度赋以权重, 以此来评价合作伙伴的能力和水平, 同时也可以为利益分配提供依据。

3.建立以资源为基础的利益分配机制。资源是构成供应链的基本条件, 也是确定供应链利益分配的重要因素。供应链的资源内容不仅包括厂房、机器设备这些有形资源, 而且还包括主要包括经验、经营管理方式、判断能力、知识产权等无形资源。在供应链利益分配过程中, 必须科学合理的确定成员企业投入的资源及其价值, 坚持公平公正、互惠互利、风险与收益平衡、结构利益最优化的原则, 使各成员企业精诚合作、协调发展。

三三、供应链中伙伴关系的维护

1.通过信息共享加快反应速度。加强供应链各节点企业间的信息共享可以降低供应链的不确定性。供应链管理以客户需求作为生产与销售的依据, 各个节点企业以下游企业的需求信息为基础进行生产预测。当下游企业的需求发生变化时, 信息从下游向上游的传递过程中, 会出现扭曲。为了缓解这种情况, 势必需要通过高度的信息共享来应对, 各级企业可以根据销售商的数据制订和调整本企业的生产计划, 降低整条供应链的不确定性。供应链上的各个企业可以通过完善企业的信息系统、构建第三方信息系统平台和建立公共的信息平台等三种方法来提高信息共享水平, 以减少“牛鞭效应”的发生。

2. 公平公正, 平等互利。

主要表现为供应链管理中的分配公平和程序公平。分配公平是指合作成员从合作关系中所获结果与付出的代价相比是否成比例。分配公平可以从平等性、需求性以及均等性三个方面度量。其中平等性是指所得收益是否与投入相称;需求性是指分配结果满足参与相容条件的程度;均等性是指不同成员企业所得的收益是否相同。均等性是可以客观描述的, 而平等性和需求性显然与成员企业所持有的参照标准有关, 因而是一个主观感觉。体现在供应链成员企业间合作方面, 成员企业会追求分配公平, 当受到的不公平待遇时采取报复行为, 可能是供应链成员企业间合作关系破裂的重要原因。程序公平是指合作流程的公平性, 主要从无偏性、知识性和可驳性三个方面度量。其中, 无偏性是指成员企业政策的一致性;知识性是指成员企业对其经营所在地状况的熟知情况;可驳性是指企业可以驳斥合作伙伴经营政策的程度。供应链成员企业都有归属于供应链团体的需求, 而程序公平显示了其团体身份和地位, 有助于加强成员企业的归属感和合作关系的稳定性。

3. 建立失信行为的防范机制。

每个成员企业行为的理性化, 尤其要抵御住外部的巨大诱惑, 就需要建立一套合理的防止“失信”行为产生的防范机制。例如:制定详细而周密的合同, 强化“失信退出”的惩罚机制, 如果企业失信将受到资产和信誉的很大损失。如果供应链成员企业觉得评估是公正的, 利益分配是公平的, 失信的代价是沉重的, 那么他们会更愿意遵循既定的原则和规定。

4. 进行深入的文化融合。

供应商合作伙伴关系 篇10

关键词：供应链合作伙伴关系,均衡理论,重复博弈

从市场全球化到生产全球化, 企业所面临的外部环境越来越复杂多变, 这时仅凭自身拥有的各种资源去参与激烈的国际竞争已非常吃力, 必须借助其他企业的资源才能够快速地响应市场。因此, 产业链上的企业要打破传统的企业界线, 从彼此之间的买卖交易关系转变成战略合作伙伴关系。供应链合作伙伴关系, 又称为供应链联盟关系, 是指供应链中上游企业和下游企业在一段较长时间内达成协议, 公开双方业务信息、共享利益、共担风险, 也即共同开发新产品/技术的、相互交换数据和信息、共享市场机会。因此, 供应链上下游企业之间只有关注长期共同成长, 构建以信任、合作为基础, 以双赢为目标的联盟关系, 才有可能使自己所在的供应链以较低的成本创造最优的顾客价值, 从而提高供应链整体的增值能力, 提升整条供应链的市场竞争优势。

1 供应链合作伙伴关系的必要性

传统上大多数企业认为自己是一个独立的个体, 为了生存而和其他企业相互展开竞争。对于由供应商、制造商、销售商组成的一个简单的供应链来说, 供应链的上下游企业之间通常是背叛多于合作, 许多企业仍试图通过损害供应链其它成员的利益来降低成本或增加利润。在我国, 制造商与上游的供应商以及下游的销售商之间向来都是争夺消费者剩余的竞争关系。制造商为了提高其产品的市场竞争能力, 降低产品的制造成本, 往往要采取各种手段最大限度地压低外购品的进货价格;同样地, 制造商进货价格压低之后导致供应商利润范围缩小, 只好使用性能差的劣质原料进行生产, 导致制造商外购品质量下降, 造成所有权后成本的增加, 进而影响其利润;另外, 长期平均利润偏低, 理性的厂商就有可能转型进入其他行业, 这样其原先所处的行业集中度增加, 进而在交易中占据支配地位。在对抗模式的市场格局下, 制造商与供应商之间是在分蛋糕, 进行零和博弈, 就像“囚徒困境”中的囚徒一样, 最终导致损人不利己的结果。双方都没有认识到将自己的成本通过交易价格转移到上游或下游企业并不能提升最终产品的市场竞争能力, 因为所有成本最终都将在最终产品价格上体现出来, 根据需求规律, 需求量就会减少。最终消费者不买单, 整个供应链都无法获利。因此在新市场环境下, 供应链上的成员在各自具有的优势领域为供应链献出自己的最核心能力, 通过强强联合起来实现优势互补、风险共担、收益共享的战略合作伙伴关系, 它们的的资源、核心能力经整合后一起利用, 就可在设计、制造、销售或服务提供上降低成本, 通过供应链总成本的降低获得竞争优势, 共同把利润蛋糕做大, 达到多赢的目标。

2 构建供应链合作伙伴关系的博弈分析

博弈论, 又名“对策论”, 是研究具有斗争或竞争性质现象结果的数学理论和方法。即个人或组织, 面对特定的情境, 在相同的规则制约下, 从各自可能的策略中做出选择, 获得对应的行为结果 (收益) 的过程。它研究当决策主体的行为结果受到他人、其他组织行为选择的影响时的策略选择及其策略的均衡问题。供应链上的节点企业在建立相互关系时, 基于自身的利益考虑而选择背叛、或合作策略实际上是在进行博弈。

2.1 供应链节点企业博弈的类型

供应链上企业交易中的博弈按照双方能否达成并遵守协议可分为两类:合作博弈和非合作博弈。合作指博弈各方通过协商达成协议并彼此遵守协议, 从而使双方的利益得到保障。合作博弈能够产生合作剩余, 这种剩余完全是由于合作关系产生的。合作剩余在博弈各方之间怎样分配, 取决于各方的力量对比, 但至少保证任何一方获利不少于没有合作时的利益, 最好是实现多赢。合作博弈强调的集体理性。非合作博弈即博弈各方因利益不能达成协议或签订协议后背叛协议, 即参与者不能达成具有约束力的协议的博弈类型。非合作博弈则强调个体理性, 其收益有时可以达到预想的结果, 有时则损人不利己, 导致两败俱伤。当今由于人们对实施供应链管理的利益认识还不够深入, 过分追求短期利益, 彼此之间仍然在进行非合作博弈, 参与人在选择自己的策略时, 优先考虑的是如何最大化自己的利益。

2.2 供应链企业单次博弈的均衡分析

博弈最终会达到一种均衡状态, 这时所有参与者都不再改变自己的策略选择。下面就供应链上供应商和制造商之间的单次博弈来进行分析。

假设供应商、制造商二者是博弈的参与者, 它们可以选择合作也可以选择不合作, 当二者均采用合作策略, 则双方收益均为10个单位;当二者都选择不合作策略时, 则双方受益均为6个单位;当供应商选择不合作而制造商选择合作时, 双方收益分别为15个单位和-5个单位;当供应商选择合作而制造商选择不合作时, 双方收益分别为-5个单位和15个单位。博弈双方各种策略组合的收益矩阵如表1。

表1表明:如果博弈双方是一次性交易, 制造商和供应商都会选择自己的上策, 以使自身利益最大化, 他们的上策都是不合作, 因此策略的均衡状态时双方均选择不合作策略, 此时双方收益均为6, 并没有达到最好的结果。在本例中 (合作, 合作) 的策略组合才是最优组合策略, 因为该策略组合收益最优。但这种策略组合并非均衡状态, 双方的策略选择极不稳定, 因为选择合作的一方风险太大, 从而将自己置于非常不利的地位, 那就是受益为-5, 而对方受益为15。如果制造商认为供应商合作的话, 则它选择不合作策略的可能性很大, 因为双方的交易只有一次, 对方吃了亏连以牙还牙报复的机会都没有;反之, 对供应商认为制造商合作的话, 则它选择不合作的可能性也很大, 因为这样会使自己收益最大化。因此博弈双方的均衡策略组合为 (不合作, 不合作) 。

“囚徒困境”博弈选择揭示了个体与集体理性之间存在着矛盾和冲突, 个体理性并不必然导致集体理性, 即个体追求自身最大利益的行为, 常常不能带来更多的社会利益, 也往往无法真正实现个人的最大利益, 反而有可能损人不利己, 导致双输。因此对于供应链上节点企业制造商和供应商来说, 只考虑自身利益的理性选择, 结果使双方陷入“囚徒困境”, 导致集体的非理性。为此, 双方必须相互妥协, 把对方看成伙伴, 而不是你死我活的竞争对手, 通过设计各方均可增加利益的收益分配方案, 保证博弈参与方在满足个体理性的前提下实现集体理性, 达到帕累托最优。

2.3 供应链合作伙伴间的重复博弈分析

重复博弈指相同结构的博弈重复多次, 甚至无限多次, 每次博弈称为“阶段博弈”。在阶段博弈中, 参与人进行静态博弈, 无法观测到对手的选择。但参与人过去的行动策略是可以观测的, 每个参与人在每个阶段选择的策略依赖于其他参与人过去的行为。由于共同的长期利益, 博弈各方在现阶段的策略选择要考虑到对方在后面博弈阶段可能采取背叛、对抗、报复。有时, 其中一方首先就采取合作策略, 会使对方在以后阶段采取合作策略, 从而实现长期的共同利益。假如一方因为一次背叛而损害对方的利益, 这是得不偿失的事, 因为对方下一次会采取以牙还牙的策略, 致使双方合作关系破裂终止。因此一个高效的、稳定的供应链中, 合作伙伴之间要多次打交道, 存在重复博弈可能, 参与人要权衡短期利益和长远利益, 有时为了长远利益放弃短期利益从而存在合作均衡。

虽然博弈要进行多次, 但任何阶段博弈中, 博弈各方策略的选择依据仍是单次绝对收益。在每次博弈中, 博弈者是严格按协议行动还是不遵守协议, 关键要看协议里“对不合作方进行惩罚”的威胁是否可信。要让威胁可信, 就必须使博弈各方明白不合作就要受惩罚, 且接受惩罚的代价要远大于其背叛所取得的收益, 这样博弈者才会自觉选择合作。如博弈一方背叛协议, 背叛方因为不合作要承担X单位的惩罚, 这时背叛方的总收益为 (15-X) 单位的收益。只有当15-X<10, 即违约惩罚成本X>5单位时, 即使双方都有利己主义倾向, 也不会主动去背叛协议, 这样合作伙伴关系就不会破裂、中断。

为使供应链上企业之间维持长期的合作伙伴关系, 首先必须签署有法律约束力的合同, 保证博弈各方在交往中遵守协议。同时合同里必须有相应的违约条款, 要让承担违约责任的赔偿、诉讼费用、信誉损失等要远超过违约带来的收益, 把背叛的冲动扼杀在萌芽状态。其次, 合作的博弈方还可以采取针锋相对策略或冷酷策略等措施, 对对方的背叛做出回击。针锋相对策略则指一方博弈参与者在开始时采取合作, 而在此后的交易中采取与另一方在上一次交易中所选择的策略相同的策略。冷酷策略是指一方选择合作, 而对手背叛, 为了惩罚对手的背叛选择以后一刀两断, 永不合作。再次, 合作双方可通过购置关系性资产进行联姻, 一旦背叛, 关系性资产收益归零, 这样就可以保证任何一方都不背叛。只要这几种惩罚方式的威胁就具有可信性, 合作策略仍然是博弈各方的最优选择。

假如供应链节点企业之间关系松散, 彼此之间没有长期约束性的协议和关系性资产, 但存在多次交易的可能, 为获得长期利益, 在首次交易后, 双方都以概率P进行下一次的交易, 每次交易双方仍按照表1的策略收益矩阵获得收益。按照常理, 理性的博弈者在交易过程中会选择你合作则我也合作, 双方还有交易的可能, 你不合作则我也不合作, 双方以后的交易终止。如果制造商合作, 供应商不合作可获得15单位利益, 但以后交易终止, 所以总的期望收益为15;如果供应商也合作则可获得10单位收益, 这样下一次交易的概率为P, 并获得10单位收益, 有P2的概率再下一次交易并取得10单位收益, 随着交易次数的不断增加, 企业进行多次合作博弈, 这时供应商期望收益为:

只要10/ (1-P) >15即P>1/3时, 双方进行多次交易的可能性大于1/3时, 遵守协议合作就是供应商的最佳选择。反过来, 对制造商也一样。为了获取长期收益, 供应链节点企业之间会出现 (合作, 合作) 的策略均衡。

3 结语

在供应链企业之间合作关系建立过程中, 企业彼此合作还是退出合作, 威胁与信誉的确立, 企业都在进行着理性的博弈选择, 供应链企业合作伙伴关系的形成与维系依靠的是博弈过程中的理性选择。现在我国经济的市场化程度不高, 普遍存在市场机制不完善、法制的不健全、信息不对称等因素, 要进行供应链管理, 建立一个稳定的、和谐的供应链合作伙伴关系还有很大的困难, 许多问题亟待解决。但如果合作伙伴关系所产生的合作剩余不能在合作伙伴之间进行合理的分配, 供应链合作伙伴关系就不能持续下去, 其长期共同利益也无法实现。

参考文献

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供应商合作伙伴关系 篇11

[关键词] 供应链 合作关系 信息共享

一、引言

21世纪的竞争是供应链之间的竞争，终端顾客对产品的个性化、多样化要求的不断提高，经济环境的不确定性日益增长，促使企业越来越注重协调供应链成员之间的关系，而供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上。因此，信息共享作为维持供应链上企业间合作关系的重要途径，受到了广泛关注。当前对供应链中信息共享问题的研究主要集中在三个方面:一是对供应链中信息共享的重要性、必要性和实现信息共享的阻力进行研究;二是基于委托－代理理论，研究供应链中的信息共享激励，并设计相应最优的激励机制以保障信息共享的实现;三是在技术上研究如何实现信息共享的问题。以上研究，解决了在供应链管理中要不要信息共享，以及如何引导、实现信息共享的问题，但是对供应链内不同形式的合作关系是否要共享不同的信息，到目前为止几乎很少有这方面的研究。现实中由于供应链内信息种类繁多，且各自的作用不同，上下游合作企业间又存在多种形式的合作关系，对于不同的合作关系，其合作及信息共享的目的必然存在差异。基于此，本文在对供应链内企业间的共享信息和合作关系进行分类的基础上，探讨不同的合作关系应该共享不同的信息，并提出了信息共享的有效途径，以期能为供应链内企业间有效的信息共享提供帮助。

二、供应链信息共享的范围

1.产品信息

共享产品信息是供应链存在的基础，是上下游企业建立供需关系的桥梁。只有建立顺畅的产品信息共享渠道，才能使供应链上的企业得到最大限度的满足并建立起密切的合作关系。

2.订单信息

一般情况下，下游企业对上游企业订单执行情况是很难掌握的，因而当上游企业的订单执行延迟时，会造成下游企业的损失。所以，及时得知订单的生产状态，可以对供应链运作过程中出现的问题做出快速反应，提高供应链企业的决策效率。

3.质量信息

产品质量是决定竞争力的关键因素之一。在供应链里，上游企业的供货质量直接影响下游企业的产品质量，无论一个企业的产品质量出现何种较大的波动，都应当及时通知下游购买者做出适当对策。因此，供应链中各企业都应使用兼容的质量体系和工具。

4.销售数据信息

销售数据一般来源于销售点数据(POS)。供应链成员可以通过销售数据来分析销售趋势、顾客偏好和顾客分布等，从而决定库存水平、货架布置和新产品开发等企业运营策略。

5.需求信息

在整个供应链中，共享来自终端消费者的需求信息，可以使得供应链上的各个节点都能了解消费者任何需求变动。此外，需求信息的共享还可以减弱“牛鞭效应”，降低供应链库存。

6.生产信息

在供应链中，下游企业需要根据上游供应商的生产来决定自身库存、生产以及销售计划。同样，下游企业的生产又决定它对供应商的需求，从而影响供应商的库存、生产和销售计划。因此，生产信息的共享，是消除供应链上各个企业生产上的盲目性和无计划性，降低供应链成本的关键。

7.库存信息

共享库存信息是供应链成员间最常用的协作方式。通过获取供应链的库存信息可以降低整个供应链的库存水平。

8.发运出货信息

供应链上每个环节可以直接向上游环节共享发货运输信息。这种模式能够使企业保持较高的服务水平，减少库存，同时又有较高的订单供给率。

9.销售预测信息

每个企业都在做预测，并且按照对未来的销售预测向供应商订货。各企业预测的依据不同，则结果也会出现不同程度的差异。如果通过供应链合作企业共同预测销售趋势，则可以减少“牛鞭效应”和降低库存水平。

10.市场信息

合作企业通过共享市场信息，可以加快供应链整体对市场变化的响应速度，提升竞争力。

11.技术进步信息

毫无疑问，消费者得到的是最终产品。然而，最终产品的每一次更新与进步，都可能是供应链上所有企业共同努力的结果。尤其是在供应链管理的模式下，每个企业不能仅仅专注于小范围内的核心业务，而是要纵观、支持与配合产品的全局技术变化。如果一两家企业的技术进步得不到其他企业相应的配套支持，则无法形成最终产品或服务。因此，合作伙伴之间应该提供相关的技术支持信息。

12.研发信息

尽管供应链成员企业都只专注自己的核心业务，但最终产品是所有企业合作的结果。所以，在研发新产品时，需要供应链所有成员公开研发信息。

13.发展战略信息

企业发展战略决定企业的发展趋势。供应链企业只有相互了解发展战略，选择合适的合作伙伴，才有助于形成长期的合作关系。

三、供应链企业间的合作关系

供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流等，将供应商、分销商、零售商直到最终顾客连成一个整体的功能网链结构模式。它强调供应链上各企业及其活动的集成，保持灵活稳定的供需关系。因此，企业间的合作显得尤为重要。从实践来看，成功的供应链体系都非常重视企业间的合作，保持灵活高效的合作关系对成员企业，特别是对核心企业非常重要。根据供应链内企业间合作目的不同，参照轨道模型思想（如图所示），从信息共享程度和交易成本两个维度将供应链企业间的合作关系粗略的划分为普通型、互助协调型和战略型三个层次。假设节点企业M处于供应链核心地位，Ai、Bi、Ci 分别为节点M的合作伙伴，分布在以核心企业为中心的不同轨道上，且与节点M的关系疏密程度不同。處于同一轨道上的企业与核心企业合作密切程度大致在同一个层次上，合作密切程度可以用交易成本来衡量。随着与M合作关系的深入，企业间交易成本越来越低，而信息共享程度逐渐升高。

1.普通型合作关系

普通型合作关系是供应链中最常见的一类合作关系。合作伙伴为数众多，它们与节点企业关系最为疏远，彼此依赖程度最低，所以交易成本也最高。

2.互助协调型合作关系

在这类合作关系中，合作伙伴与节点企业关系较为亲密，彼此之间依赖程度较高，交易成本较低，但战略意义一般。与这类企业建立长期、稳定的合作关系会维持节点企业业务的稳定，给节点M带来较高的收益。

3.战略型合作关系

战略型合作关系是供应链中最为重要的一类合作关系。在供应链战略型合作关系下,企业与供应商、分销商，以及零售商的关系不再仅仅是单纯的买卖交易关系、对手关系，而是一种更为紧密的合作关系。这类合作伙伴一般数量较少，但与节点企业关系最为紧密，彼此依赖程度最高，交易成本也最低。

四、不同合作关系信息共享策略

在供应链中，由于企业间合作关系及合作目的不同，彼此信息共享的目标也存在差异。因此，本文将根据供应链内不同的合作关系，以前面分类的共享信息为基础，提出了相应的信息共享模式，如表所示。

1.普通型合作关系信息共享策略

一般情况下，节点企业与普通型合作伙伴的合作最为简单，双方甚至在没有任何合作历史的情况下也可以进行合作。在这种合作关系下，节点企业考虑的是对方能否以较低的价格及时提供产品，与其合作旨在降低交易费用。因此，双方采用订单信息共享有助于缩短订单处理时间，降低订单处理成本，从而起到降低交易费用的目的。共享产品信息是供应链存在的基础，是上下游企业建立供需关系的桥梁。产品质量是决定竞争力的关键因素之一。在供应链里，如果上游企业的供货质量出现了较大的波动，通过共享质量信息，都可以及时通知下游购买者做出适当对策。

2.互助协调型合作关系信息共享策略

在互助协调型合作关系中，合作伙伴注重的是长期合作。在这种合作关系下，节点企业与合作伙伴进行合作，除了想降低交易成本以外，更重要的是希望能通过合作减少“牛鞭效应”的影响，以及提高运作效率。同样，这也是与互助协调型合作伙伴进行信息共享的目标。但是，在需求波动剧烈的情况下，仅靠共享需求信息，仍然会出现订单的延误问题，从而大幅度降低整个供应链的订单供给率。而共享销售、需求、库存、生产、运输等信息是减少“牛鞭效应”，以及提高运作效率的有效方式。

3.战略型合作关系信息共享策略

战略型合作关系是最重要的一类合作关系。在这种合作关系下，节点企业与战略型合作伙伴合作的目的是为了快速响应顾客需求，从而提高顾客满意度，并为企业的长期发展提供支持。同样，这也是与战略型合作伙伴进行信息共享的目标。在供应链中，共享市场信息可以加快供应链整体对市场的响应速度，提升竞争力。共享预测信息能及时设计出更准确的生产计划来满足顾客需求。而且，由于强调核心竞争力，单个企业很难依靠自己的实力独立完成所有产品的研发。战略合作伙伴间共享技术进步信息和研发信息，共同研发产品成为满足市场需求的一种方式。因此，与战略型合作伙伴共享研发、发展战略等信息有助于提高客户满意度，以及企业的长期发展。

五、实现信息共享的有效途径

1.完善企业信息系统平台

供应链伙伴间通过完善企业信息系统平台，协调供应链企业间的信息系统的接口，实现信息的快速、准确传递，并利用EDI模式和数据接口模式在供应链中分享POS和库存数据等信息。

2.架构第三方系统平台

在供应链网络中引入第三方信息企业，架构第三方系统平台。由第三方信息企业建设公共数据库，收集外部信息资料，加工处理与供应链相关的信息，向供应链企业提供额外的信息服务，供应链成员通过信息平台共享信息。

3.建设公共平台

建设公共平台，由计算机自动完成企业内部信息数据库和信息平台数据库间的数据传输和处理。信息平台服务商只对平台运行进行维护或根据用户的需求开发新的功能模块，不提供具体的信息服务，共享信息的种类和要求由供应链相关企业商定。

六、结论

信息共享是提升供应链绩效的关键。但是盲目的共享信息，没有明确的信息共享范围，同样会使信息共享的效益大打折扣，与其初衷大相径庭。本文在对供应链中的共享信息进行分类的基础上，分析了供应链上企业间不同的合作关系，并以此为基础构建了供应链上企业间的信息共享模式，提出了信息共享的有效途径。这对于信息共享问题的系统性研究提供了一定的借鉴，并且为供应链内企业间有效的信息共享提供了一定的决策依据。

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供应商合作伙伴关系 篇12

1.1 减少市场不确定性风险

排除市场不确定性的关键在于获取正确的信息和有效的信息反馈, 其中终端客户信息传递的及时性和准确性至关重要。供应链节点企业间利用先进的信息技术 (如DEI, POS) 进行信息的快速传递, 增加相互之间的信任度, 减少信息的失真与延迟, 从而减少不确定性产生的风险。

1.2 减少浪费

供应链合作伙伴关系可以减少生产流通领域的浪费。第一, 建立供应链合作伙伴关系, 企业间可以信息共享, 可以更准确的预测市场需求, 制定生产计划, 从而有效地控制过量生产状况;第二, 建立供应链合作伙伴关系可以增加生产的柔性、灵活性和敏捷性, 减少产品的等待时间;第三, 建立供应链合作伙伴关系可以合理配置节点企业间的物流资源, 节点企业采用联合运输和联合库存的方式来减少运输和库存上的浪费。第四, 建立供应链合作伙伴关系可以增加企业间的信任度, 减少企业间的产品检验成本。

1.3 缩短产品的提前期

2 现代企业供应链合作伙伴间的利益分配

2.1 利益分配的原则

(1) 共赢原则:合作伙伴参与供应链的主要目的就是获取更多的利益, 因而供应链合作伙伴关系应确保每个参与者都有利可图, 保证各参与企业的收益大于未加入供应链之前的收益, 这样才可能形成企业间的共赢关系。 (2) 风险与利益相对称原则:一般情况下, 利益与风险是成正比的, 承担的风险越大, 得到的回报理应越大。在利益分配时, 应充分考虑各节点企业所承担的风险大小, 对承担风险的成员企业应给予适当的风险补偿, 以增强合作的积极性, 从而提高整个供应链的效率。 (3) 公平原则:供应链合作伙伴利润分配应“按劳分配”, 确保利益分配的公平性。这里所说的“劳”是指企业付出的大小, 包括人、财、物、核心竞争力等。 (4) 科学分配原则:制定供应链企业利益分配方案应有科学的依据, 而不是凭决策者的主观意愿。这样的利益分配方案, 才能被成员企业所接受。 (5) 信息透明原则:供应链核心企业在利益分配的过程中应及时披露利益分配的方案、计算方法等方面的信息, 减少与合作伙伴之间因沟通不畅而造成的误会和矛盾。

2.2 利益分配的影响因素

影响供应链合作伙伴间利益分配的因素大致包括以下几个方面: (1) 贡献程度合作伙伴所得到的利益与它对整个供应链的贡献程度成正比, 合作伙伴的贡献程度越大, 得到的利益就越多, 否则势必影响到合作伙伴的积极性。 (2) 创新能力要提升供应链的竞争能力, 就离不开节点企业的不断创新, 而创新是需要付出成本的, 因此也需要在利益分配中得到补偿。 (3) 风险因素一般来说, 收益是和风险成正比的。如果企业在生产的过程中承担更多的风险, 那么它就该在利益分配中得到更多的份额。 (4) 讨价还价能力利益分配的直接表现形式就是企业获得利润的多少。在供应链联盟中, 利润主要体现在成员企业之间的讨价还价之后所签订的契约中。由于企业是理性的, 追求个体利益最大化, 所以在签订合约时尽可能索要优惠条款。

2.3 利益分配模型

(1) 纳什谈判模型。

假设供应链上有n家企业, 我们用N来表示n家企业的集合, 合作总收益为V (N) , ui为第i个企业的效用函数。y={yl, y2, …, yn}表示外在的供应链能够提供给企业的最大收益值, 也就是该企业不脱离本供应链的临界点。d={d1, d2, …, dn}表示谈判的临界点, 也即供应链合作企业可以接受的收益分配的下限。临界点的确定首先要满足下面的条件:①对供应链来说, 整体收益等于其单个收益总和;②对供应链各个成员而言, 应存在着具有帕累托改进性质的分配规则, 即每个成员都能获得比不加入供应链时要多一些的收益;③对于成员可能得到的收益来说, 本供应链给该企业带来的收益不少于相同状况下外界供应链给该企业带来收益的最大值。由此把d定义为各企业不参加供应链时的收益, 把y定义为该企业的预期收益值。设供应链企业利益分配向量为x={xl, x2, …, xn}, 则可以通过下面的线性规划求, 得最终的x。为了简化模型, 假设合作伙伴所分配的收益是影响谈判的唯一因素。

基于满意度评价的合作伙伴利益分配的方法。

基于满意度评价的利益分配方法, 是通过合作伙伴间相互协商, 不断改变满意度来寻找最佳的分配方案, 寻找基于满意度利益分配模式可分如下步骤:

①假设每个合作伙伴给出一个利益分配方案, 记第i个企业给出的分配方案为fi={xil, xi2, …, xim}, 那么m个成员企业给出的分配方案的决策矩阵为:

②计算出每个成员企业的初始满意度。决策矩阵中第i个成员企业的最大收益值为:Mi=max{xi1, xi2, …, xim}

最小收益值为:mi=min{xi1, xi2, …, xim}

那么第i个成员企业的初始满意度为:

③假定预测出的虚拟企业总收入为M, 那么计算出的剩余分配收入为:

④确定第i个成员企业的初始满意度增加量弓, 并根据公式计算出初始满意度增加后的分配量的大小si, 且si= (ui+ri) Mi

3 供应链合作伙伴关系的维护措施

3.1 确保程序上的公平

获利是形成合作伙伴关系的驱动力, 程序公平则是维持良好合作伙伴关系的基础。无论合作伙伴实力的强弱, 他们在参与供应链运作时应一律平等, 按照事先规定的流程办事。程序公平能使合作伙伴在心理上平衡, 促进相互间的信任, 确保供应链良性运转。合作伙伴可以对核心企业的决策提出异议, 表明自己的观点和立场, 双方就有关问题进行沟通协商, 得到对双方都更为有利的解决方案。除了在出现问题的时候进行沟通外, 核心企业与合作伙伴之间在平时也要加强交流, 对公司的相关政策、行动, 流程予以解释, 一方面可以增进双方的了解和信任, 另一方面也有利于发现新的合作机会。

3.2 加强合作伙伴间的信息共享

第一, 完善企业信息系统平台。供应链合作伙伴间通过完善企业信息系统平台, 协调供应链企业间的信息系统, 从而实现信息的快速、准确传递。核心企业可以把信息直接传递给合作伙伴, 合作伙伴可以直接把核心企业传递来的信息存放在自己的数据库中。第二, 构建第三方系统平台。在供应链中引入第三方信息企业, 由第三方信息企业建设公共数据库, 收集外部信息资料, 加工处理与供应链相关的信息, 向供应链企业提供额外的信息服务。第三, 建立公共平台。通过建设公共平台, 实现企业内部信息数据库和信息平台数据库间的数据传输和处理的计算机自动化。信息平台服务商只对平台进行维护或根据用户的需求开发新的功能模块, 不提供具体的信息服务, 共享信息的种类和要求由供应链相关企业商定。在实现信息共享的过程中, 核心企业可以根据自身的财务及经营状况, 选择合适的信息传输手段, 只要能够将有价值的信息及时准确的传递给对方也就达到了信息共享的目的。

3.3 建立信任机制

信任是企业合作的基础。合作双方签订合同时, 很难拟定出涵盖一切偶然因素的合同, 在这种情况下, 只有建立了相互信任关系, 才能弥补合同的不足。对于供应链中的企业来说, 信任就意味着遵守合同, 按时交货、按时付款、保持一贯的高质量、严格遵守合同条款。一般来说, 企业会对合作企业建立信誉记录, 形成有效的信任考察机制。然而在建立对对方的考核机制时, 企业也应该树立自己的信誉形象, 在企业之中享有良好的声誉会使本公司更容易找到合适的联盟伙伴, 也会使对方更加信任自己, 从而使合作关系更长久。

3.4 建立激励机制

(1) 价格、订单激励在供应链管理环境下, 各个企业在战略上是相互合作关系, 但是并不能忽略各个企业的自身利益。价格的确定要考虑供应链利润在所有企业间的分配, 以及供应链的优化所得额外收益在所有企业间的均衡。对供应商来说, 高的价格能增强企业合作的积极性, 不合理的低价会挫伤企业合作的积极性。但是, 价格激励本身也隐含着一定风险, 这就是逆向选择问题。即制造商在挑选供应商时, 由于过分强调低价格的谈判, 他们往往选中了报价较低的企业, 而将一些整体水平较好的企业排除在外, 其结果影响了产品的质量、交货期等。因此, 使用价格激励机制时要谨慎从事, 不可一味强调低价策略。 (2) 建立淘汰机制在实施供应链合作伙伴关系中, 为了能有效地使整个供应链的整体竞争力保持在一个较高的水平, 核心企业必须建立起有效的淘汰机制, 以此在供应链系统中形成一种危机激励机制, 让各成员企业产生一种危机感, 供应链上各成员企业为了维持长期的战略合作关系及其既得利益就会从各个方面注意自己的行为。 (3) 新产品的共同研发在供应链合作伙伴关系中, 通过让可靠的合作伙伴参与新产品的开发和新技术的研制, 并在其中占有相对合理比例的股份, 可以调动合作伙伴的积极性, 形成稳定的战略合作伙伴关系。另外, 还可以对合作伙伴进行必要的投资, 以维护这种合作关系。

参考文献

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