供应商资源库论文(共11篇)
供应商资源库论文 篇1
引言
江淮汽车代会报告之“2015年度工作纲要”:“积极推进供应巢建设,系统整合优化供应链。建立战略供应商的选择评价标准,推进采购体系的规范化建设”。
我们公司在供应商资源选择上,坚信选择比培养更重要。公司在努力构建国际化采购管理业务机制。以全球供应链的视角,通过构建、优化国际化采购业务管理的流程体系和供应链信息平台,建立寻源、评估、互动协同的供应链管理系统支撑平台。汽车零部件供应商资源库开发已经箭在弦上,蓄势待发。
1、供应商资源开发的现状与目标
1.1供应商资源库开发的目的
基于公司“十二五”建立品质JAC战略目标的相关要求,积极通过各种渠道发掘国内外零部件市场供应商资源,充分了解全球范围内相关的汽车产品和汽车技术,掌握汽车零部件行业各类先进技术和先进工艺,给JAC各平台车(机)型开发提供充足、适宜、有效的供方资源保证。
1.2供应商资源库开发的现状
目前我公司还缺少专业的汽车零部件供应商资源开发队伍。现有供应商能力参差不齐,我司也缺乏对供应商培养与提高的能力。供应商资源有限,全是江淮配套体系供应商,不能够满足新产品开发时的均衡选择需要。大部分的大部分供方质量、技术水平有限,难以满足“品质JAC”的需求。目前,JAC尚未建立适用的供应商资源库,公司缺乏与关键总成、零部件供应商形成战略伙伴关系,针对新技术、新工艺缺乏关注与引入。
1.3供应商资源库开发的职责定位
形成专业化的资源开发队伍,充分了解全球范围内相关的汽车产品和汽车技术,掌握汽车零部件行业各类先进技术和先进工艺,给JAC各平台车(机)型开发提供充足、适宜、有效的供方资源保证。
1.4资源库的开发目标
1.明确供应商审核评价流程以及准入准则,建立统一的供应商审核评价标准和科学客观的绩效评价体系。
2. 主动积极地从不同来源获取汽车零部件行业的供应商信息,整合全球供方资源,建立丰富的供应商资源库;
3.密切跟踪和关注行业内关键零部件的发展和各类新技术、新工艺的应用,为JAC提供优质的、战略性的供应商资源;
4.充分识别供方信息,对供应商资源进行科学的分类管理,满足JAC对不同级别、不同特征的供应商资源的需求;
5.形成信息化的使用平台,对供方资源信息进行及时的更新与维护,保证供应商资源的及时有效性。
2、零部件供应商资源库开发的过程与方法
2.1 资源库的建立过程
资源库的建立需要公司相关部门成立SCE (商务工程师)、SQE (质量改进工程师)、STE (技术工程师)分工协作,共同努力才能完成:
组建资源库参与人员及主要职责:
2.2.1 SCE (商务工程师)职责
(1)负责获取市场供应商资源。
(2)调查了解供应商的合作意向:SCE以电话、邮件、传真、拜访等形式调查了解供应商的合作意向。
(3)搜集供应商的基本信息:对有合作意向的供应商,SCE搜集供应商的基本信息(包含人员概况、生产能力、设计能力、财务情况、质量体系、产品品种、物流状况、产品配套统计表、主要关键工艺生产设备统计表等),并进行市场调查,确定信息的准确性,建立供应商档案。
(4)组织供应商现场审核,联合SQE、STE对供应商进行评价,并将评价录入资源库中。
(5)出具评审报告:SCE根据现场评审结果及供方的绩效表现,形成供应商初始评价表并报相关领导批准;根据报批结果,进行相关项的修正。初始评价表内容主要包括:
一产品分类及年产值;
一供应商显著特征描述(资本性质、行业地位、优/劣势、配套半径、质量体系等);
一供方的综合审核评分;
—供方历史绩效表现(若有);
一供应商的初始分类。
(6)建立资源库的电子信息搜索平台。
(7)资源库在供应商资料数据发生变动时SCE需及时维护:新资源的引入、供方类别及特征的变化、供方绩效表现的更新、供方信息的变更等。
2.2.2 SCE (商务工程师)职责:协助SCE完成供应商现场审核
2.3 市场资源获取方法
获取市场供应商资源主要途径有:
(1)零部件厂商的来访介绍;
(2)国内外采购指南;
(3)新闻传播媒体,贸易杂志、广告等;
(4)各主机厂和供应商的公司网站介绍;
(5)汽车新技术、新工艺发布会,零部件展销会;
(6)采购专业顾问公司;
(7)竞争厂商的市场调查。
2.4 供应商审核方法
SCE牵头组织STE及SQE成立联合审核小组,依据审核计划安排去供方进行文件审核和现场审核。分别从供应商Q(质量)、C (成本)、T (技术开发能力)、D (开发周期)、S(配合及服务)五个方面进行评审,并根据设置的不同权重进行评分,得出供应商在五个纬度的雷达图表现并输出详细的《供应商审核报告》。
2.5 供应商分类方法
2.5.1 SCE根据供应商审核结果,按照供应商在Q(质量)、C (成本)、T(技术开发能力)、D(开发周期)、S(配合及服务)五个纬度的加权得分总值,对供应商进行综合能力分类。具体可分为下述四种类型:
2.5.2 按照供应商五个纬度的雷达图特征表现,应商特征划分为五类:
2.6 资源库的结构
层级式资源库结构:以电子商务为载体的资源库管理:
2.7 资源库的维护
资源库在供应商资料数据发生变动时SCE需及时维护,不断地引入新的资源。当供方类别及特征发生变化时、供应商信息需要及时更改。
比如2014年有一供应商以前是我们公司的战略合作伙伴,我们的优秀供应商。但是,在市场客户急需要订单时,此供应商为了保证其他主机厂的零部件供应量,不给我公司及时发货,导致我公司生产计划调整,产量下降,严重损害了我公司利益。这种情况应当及时维护到资源库当中,将其列为D类供应商,从资源库中寻找跟好的供应商替代以规避风险。
每个供应商的绩效表现的更新、供方信息的变更等信息也要及时更新,绩效表现每月或者每季度维护一次。
3、结论
供应商资源库的开发已经迫在眉睫,这也是大型的汽车制造公司发展到一定阶段的必然趋势。资源库能给JAC各平台车(机)型开发提供充足、适宜、有效的供方资源保证,提高新产品开发的效率,缩短新产品开发的周期。资源库要不断的更新和维护,保持其时效性与实效性。
参考文献
[1]《JAC供应商管理手册》(内部资料).2013,(1).
[2]郑伏虎等译.MBA十日读[M].北京:中信出版社.2002.
[3]刘强.SCM实施宝典[M].北京:国防工业出版社.2004,4
[4]《JAC员工必读必考》(内部资料)2014,1(1).
[5]《JAC宪章》(2015最新版内部资料).
供应商资源库论文 篇2
西部和北部主要煤炭产区水资源缺乏,大力提倡节约用水、循环用水势在必行。我国水资源(地表水和地下水)分布总体呈“南富北贫”的特点。晋陕蒙宁新黑等6省区煤炭资源丰富,保有储量约占全国的79.7%,而水资源总量仅占全国的9.98%。在这六省区规划建设的十个煤电基地(山西、陕北、彬长、宁东、蒙西、锡盟、呼盟、宝清、哈密和准东)中,彬长、呼盟和宝清地区水资源相对丰富,且开发利用率低,未来地表水的开发利用潜力较大,是新增水资源供应的主要来源;蒙西、锡盟、陕北、宁东、哈密和准东地区水资源较为缺乏,地表水开发利用率相对较高,未来需要采取多种方式提高供水能力。
通过采取措施,在满足工农业、生活及生态用水的基础上,我国西部、北部主要煤炭产区具备大规模建设煤电基地的水资源支撑条件。2007—2008年,晋陕蒙宁新黑等6省区相继开展了煤电基地建设水资源供应能力研究,并通过当地水利主管部门主持的评审。未来煤电基地的供水来源主要有地表水(含引黄河水的“水权交换”)、城市中水和矿坑排水三大来源。采用大型空冷型节水机组,并结合各地区水资源开发规划及水利工程建设规划,采取各种节水、污水利用措施,到2020年十个煤电基地可新增供水能力22.28亿立方米/年,可支撑新增装机规模5.6亿千瓦。
供应商资源库论文 篇3
随着互联网和信息技术的快速发展,“互联网+”成为新常态下创新驱动发展的基本模式。在此模式基础上,贯彻落实创新、协调、绿色、开放、共享五大发展理念,与再生资源和供应链金融相融合,可成为再生资源行业创新发展的新引擎。
“互联网+”抢占未来制高点
“互联网+”是中国抢占未来发展制高点的战略选择。信息生产力与农业生产力、工业生产力最大的区别是信息时代产生共享经济,共享信息量越大,共享的人越多,价值就越高。信息已成为继土地、能源之后的又一重要战略资源。纵观信息生产力发展历程,已有两种典型发展模式:一种以美国为代表,把互联网延伸到工业,通过高功能设备、低成本传感器、互联网、大数据收集及技术分析等组合,大幅度提高现有产业的效率并创造新产业。第二种以德国为代表,从工业领域、物联网延伸,提出工业4.0计划,实行以智能制造为主导的第四次工业革命。
“互联网+”是中国提出的代表信息生产力发展的第三种模式:利用互联网技术的强关联和强渗透效益,扩张信息经济增量、改造传统经济存量,利用市场大、网民多、大众创新、万众创业的比较优势,形成后发优势,弯道超车,最终实现公平高效信息社会的信息发展模式。因此,“互联网+”是中国抢占未来发展制高点的战略选择。
需要指出的是,“互联网+”不是将互联网与传统产业简单相连,它是互联网改造传统产业的生产方式、经济模式、产业结构的过程。互联网与传统产业的渗透融合将以其强大的技术创新、商业模式创新以及应用创新能力的优势,从市场、资本、资源等层面破除行业垄断,促进要素重新分配和产业结构升级。“互联网+”的要义不是拼接,而是融合。只有让互联网技术、手段、思维与传统产业在设计、研发、生产、销售、售后甚至企业组织结构及管理上全方位融合,才能形成新的业态。从这个意义上讲,“互联网+”既是在拯救传统产业,也是互联网产业的自我救赎。
另外,“互联网+X”不同于“X+互联网”,二者有着本质的区别。“互联网+X”是战略要素,而“X+互联网”是技术要素。“X+互联网”是一种物理叠加,更多的是改善社会上的经济存量,是利用互联网技术打破原有业务中信息不对称的环节,去实现效率的重建;而“互联网+X”是个化学问题,它能创造增量,创造新的东西,是产生供需的重构。“互联网+X”对供给端的作用是点石成金,对需求端的作用是从无到有。
当前,“互联网+”是新一轮改革的倒逼利器。从社会层面讲,互联网平等、开放、共享的精神决定了“互联网+”可为大众提供创业机会和话语权,释放蕴藏在社会中的巨大能量。信息服务可直接为大众服务,促进普惠社会建设。从企业层面讲,互联网与传统产业的深度融合,将以其应用创新能力等优势,对传统产业形成具有变革意义的冲击和倒逼,刺激传统行业对生产要素、商业模式进行主动调整,成为进一步深化改革的驱动力量。
“互联网+再生资源”重构产业格局
“互联网+再生资源”将重构再生资源回收利用产业格局。互联网浪潮是中国第一次与全球工业化国家几乎同时起步的技术革命,“互联网+”对于再生资源回收利用行业而言,也是一次革命性的重构机遇。
推行“互联网+再生资源”,可以创新回收交易新模式。在充分依托定点资质,布局覆盖社区、街道、商场的回收网点基础上,建立交易电子商务平台,将回收交易终端深入城市社区,把城市中产生的废旧资源回收到线上,并转换为线上的虚拟货币或积分等,实现再生资源云回收。通过虚拟货币兑换成各种有形和无形的商品,从而实现线上、线下资源的无缝衔接。再生资源由专业回收企业进行进一步筛选、分拣、预处理后,运往再生资源生产性企业进行循环再造,产出的再生资源产品又作为新商品进行交易,从而形成循环式的资源再生利用。因而,实体企业与互联网企业合作或者自建,建设“互联网+回收”交易平台,打通线下回收渠道和线上回收网络,从现有多环节、多层次的线下回收网络走向覆盖全国的线上回收网络,强化再生资源回收利用产业的原料保障体系建设,可进一步提升再生资源公司的盈利能力和核心竞争力。
另外,“互联网+再生资源”还可进一步与物联网深度结合升级。通过积极实施“互联网+物联网+再生资源”战略,充分利用已有集散市场的线下资源,建立专供再生资源回收体系的物联网平台,完成废物的GPS实时跟踪,全程监管废物进园到入园拆解、交易再到加工的整个过程,确保废旧物资不外流及原料的吃干榨尽。同时,建立进出园区废物的大数据信息收集平台,通过废物种类、进出线路、仓储配置等信息的收集,优化配置园区及周边货运资源,做到进出货物点对点运输,全面降低园区综合物流成本,最终实现以电子商务为主导,配套线上银行结算、仓储、物流系统,为客户提供再生资源产品的线上线下交易服务平台,打造“互联网+物联网+再生资源回收交易”平台,从而有效提高再生资源的流通效率。
需要注意的是,在推行“互联网+再生资源”的进程中,要警惕二者结合的泡沫。“互联网+”一定是“互联网+实体经济”的融合,“互联网+再生资源”也一定要使线上资源回收和线下实体企业规模相匹配。为此,面对“互联网+”时代新技术、新业务的挑战,还应统筹互联网与行业融合的立法需求和现有法律在网络空间的延伸适用。制定数据安全管理等立法,明确数据所有、使用、转移等规则,加强数据安全保护。政府部门应与行业协会、产业联盟等联合起来,大力弘扬开放共享、扁平互动、多元协同、互利共赢的精神,形成透明的社会协同治理结构,使“互联网+再生资源”通过有序、有效竞争,实现健康、持续发展。
“互联网+再生资源+供应链金融”
“互联网+再生资源+供应链金融”是促进再生资源行业发展的创新模式。众所周知,融资难已成为影响中国经济转型和发展的重要因素。大量中小企业所需要的融资服务和个人消费金融服务无法得到满足;融资难、融资贵成为普遍现象,而且此现象在经济增长速度放缓的过程中显得尤为突出。根据工信部和银监会的统计,中国99%的中小企业提供了80%的就业,贡献了50%的GDP,但是得到信贷的比例只有25%。对于再生资源行业来说,因为目前还是以中小企业为主体,原料难和融资难是再生资源行业发展的两大难题。如果说“互联网+再生资源”可以解决原料难这一难题,那要解决另一难题融资难就需要进一步创新发展模式。
从一般意义上讲,“互联网+金融”可以拓展中小企业的融资渠道,更好地满足创新型企业的需求。“互联网+金融”的主要业态包括互联网支付、网络信贷、股权众筹融资、互联网基金销售、互联网保险、互联网信托等。目前,国内一些互联网企业利用“互联网+金融”平台和信用大数据,已经累计为80多万家小微企业放贷超过2000亿元。截止2014年底,中国已经有128家众筹平台,覆盖17个省市。
随着社会化生产方式的不断深入,市场竞争已经从单一客户之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争,同一供应链内部各方相互依存,“一荣俱荣、一损俱损”。与此同时,由于赊销已成为交易的主流方式,处于供应链中上游的供应商,很难通过传统的信贷方式获得银行的资金支持;而资金短缺又会直接导致后续环节的停滞,甚至出现断链。维护所在供应链的生存,提高供应链资金运作的效力,降低供应链整体的管理成本,已经成为各方积极探索的一个重要课题。因此,“供应链金融”系列金融产品应运而生。在供应链金融模式下,银行跳出单个企业的局限,站在产业供应链的全局和高度,向所有成员的企业开展融资安排,通过中小企业与核心企业的资信捆绑来提供授信。银行围绕核心企业,管理上下游中小企业的资金流和物流,并把单个企业的不可控风险转变为供应链企业整体的可控风险,通过利益链条将风险控制在最低。“供应链金融”已成为商业银行经营战略转型的着力点和突破口之一。“供应链金融”实现了既能有效解决中小企业融资难题,又能保障银行信贷安全的双赢效果。
“供应链金融”的发展,对广大中小再生资源企业来说,无疑是解决其融资难的一剂良方。“供应链金融”最大的特点就是在供应链中寻找出一个大的核心企业,以核心企业为出发点,为供应链提供金融支持。一方面,可将资金有效注入处于相对弱势的上下游配套中小企业,解决中小企业融资难和供应链失衡的问题;另一方面,将银行信用融入上下游企业的购销行为,增强其商业信用,可促进中小企业与核心企业建立长期战略协同关系,提升供应链的竞争能力。在“供应链金融”的融资模式下,处在供应链上的企业均可获得银行支持。资金这一“良药”注入配套企业,也就等于进入了供应链,从而可以激活整个“链条”的运转;而且,借助银行信用的支持,还为中小再生资源企业赢得了更多商机。因而,供应链金融与“互联网+再生资源”相结合,对再生资源产业的发展无异于为虎添翼,可形成“互联网+再生资源+供应链金融”的创新发展模式。
“互联网+再生资源+供应链金融”的创新模式,通过对信息流、废物流、资金流的控制,从回收、运输、交易、处理、利用等环节,将回收商、运输者、交易商、处理企业直到新用户等连成一个整体的功能网链结构。这一创新模式不仅是一条连接回收商到新用户的逆向物流链、信息链、资金链,而且还是一条增值链,废物在供应链上因加工、运输等过程而增加其价值,从而助推再生资源回收利用产业的可持续发展。
供应商资源库论文 篇4
关键词:工业工程,仿真软件,教学资源库,建设
随着计算机技术的发展和工业界需求的提升,工业工程类仿真软件的应用也越来越广泛,在实现软件开发应用多样性的同时也给教学应用带来了难度。本文从课程资源库建设的视角,综合当前各类仿真软件的优点,建立面向理论、技术、学生和企业应用为核心的课程资源库体系。
1 仿真软件的分类与新特点及教学中存在的问题
1.1 对新的教学需求和教学形式的资源支撑不够
随着MOOC、微课堂、翻转教学等教学需求和教学形式接受度的不断提升,对于教学资源的多元化、学生能动性的重视程度也越来越高。必须有足够的资源支撑,否则难以保证教学效果。
1.2 相似的仿真软件众多,老师教学和学生学习不便
发展至今,仿真软件种类众多,跟工业工程相关的主要包括物流仿真、系统仿真和机器人仿真类软件。给老师教学和学生学习以及企业应用带来了难度。一方面,仿真软件各有优势和侧重;另一方面,软件的多样性也带来了学习的困难,由于所采用技术的不同,导致老师教学和学生在不同仿真软件切换时候存在困难,过多消耗了对于仿真环境和语言的学习,无法集中资源使得产出最大化。
1.3 教学与实际应用距离太远,存在脱节现象
当前教学和考核过于注重基本理论和方法,对于新问题以及实际的联系不足。学生感触不深,掌握不牢。与企业的需求实际差距较大,也导致应用效果不良。
2 教学资源库的建设内容及运行机制
2.1 建设内容
建立系统建模与仿真教学资源库,使资源库包括四个库。即经典理论模型资源库,技术资源库、学生案例资源库、企业应用资源库。这个建设内容的过程是一个不断完善、不断积累的过程。各个资源库详细内容如下。
(1)经典理论模型资源库。经典理论库主要包括如排队论的经典模型、哲学家就餐问题经典模型、科学家旅行问题经典模型、啤酒游戏经典模型等,包括这些模型的数学描述,计算机解决算法等。这些经典问题,能够引起学生学习的兴趣和思考,通过这些经典的模型和理论资料,可以加深学生对于问题的认识和理解,提升学生的专业知识水平。
(2)技术方法资源库。当前的仿真软件众多,就工业工程领域来说,数目不下十种。这些软件既有传统的,应用很成熟的软件,也有一些新兴的软件。通常来讲,传统软件应用广泛,资源多,教学都相对容易,却对于新技术,新方法的支持能力不够。而新软件则主动融合3D仿真技术、GIS地图技术以及全新的面向对象的技术等。其实不论哪种技术,能够解决问题的就是最适合的。软件的众多带来了选择多样性的同时,也带来了教学和应用上的困难。因此,在这个资源库中,除了包括各种仿真软件介绍、使用方法和经验等,还应该包括各种仿真方法的对比,以及不同仿真建模软件和方法之间的过度和迁移方法等。如包括Witness软件的编程基础,编程技巧,常见难题解决方法,软件的操作指南等供所有学生学习,以及相关软件如Flexim、Anylogic、Arena、Plant Simulation、Simio等软件的这方面资料。在资源库中,注意将不同平台的相关技术进行归类,形成一个相互区别又相互衔接的有机的系统。
(3)学生案例资源库。学生案例资源库主要包括以往届本科生优秀的作业案例、课程设计以及毕业设计案例,此外还包括学生参加竞赛的获奖案例等。学生案例库是最接近于学生学习的一个资源库,由于是学生的优秀作品的整理,因此对于学生来说容易理解和学习。学生可以通过在向前几届学生学习的基础上做到青出于蓝而胜于蓝。
(4)企业应用资源库。企业应用资源库包括网上收集的企业实施仿真项目案例,软件供应商提供的企业案例以及教师企业科研项目案例等。企业资源库是最接近实际生产和生活系统的仿真应用,可以连接实习基地、科研企业等建立企业资源库。在企业资源库中,可以根据不同的类型来进行分类,如按照行业可以分为能源采掘行业、制造业、服务业等进行分类。在制造业内部还可以按照供应、生产、分销等进行分类。在企业资源库的使用过程中,可以根据不同的需求有所侧重。
2.2 运行模式
案例资源库应用主要在老师备课、学生课堂讨论、作业以及案例的来源,同时可以延长课程学习的时间与拓展学生学习的空间。要保证资源的使用效果必须解决课程库如何用的问题,通过建立一套办法来提高课程资源库的运行效果。
(1)作为教师备课、讲授的有力支撑。近年来,不少高校在教学大纲制定时,往往压缩讲授学时,提高实践学时。这就要求教师在有限的时间内,提供足够的知识给学生。丰富的案例库,可以有效提高教师讲课的信息量,为教师课堂讲授提供有力的支撑,
(2)作为课堂讨论、作业的问题和案例来源。有些教材的习题和案例分析存在年年重复的问题,在课堂教学的讨论以及课后作业中需要更具有信息量的资料或者案例,因此丰富的课程资源库将是提高这些环节教学效果的有力支撑。
2.3 输出及考核
(1)注重多重途径考核与反馈。教学效果的考核与评价往往与课程考核等同。课程的结束也意味着教学的结束。其实从教学的根本目的来看,应该把这个时间范围进一步拉长。系统仿真类课程的教学不仅仅瞄准课程的考核要求,应该更进一步瞄准专业课程设计、学生大学期间的毕业论文乃至以后在企业中的应用。因此,教学效果的考核方式包括课程考核、课程设计、毕业设计以及企业人才反馈等。
(2)参加各类级别的仿真建模大赛和专业比赛。系统仿真作为一门近年来快速发展的技术,在解决当今复杂问题中体现出来的优势越来越明显。培养学生动手解决实际问题的能力,学生的思维和创新能力。各类比赛也是进一步提高学生解决问题能力,服务企业和社会的绝好机会。几年来,随着软件供应商对于仿真市场的开发,如Flexsim、Simio等仿真软件企业都在资助全国乃至全世界的仿真技能大赛,通过指导学生参加此类比赛,不仅能够提升学生的视野和能力,还能够通过这个交流平台进一步提升学生的创新意识和学习能力。
2.4 更新与完善
为了提高课程库的使用效果和活力,必须建立课程库动态更新与完善的方法。做到临时更新与学期更新以及年度更新相结合,不断地补充各个子库的资源,使软件库能够及时完善。
3 结论
供应链管理视角下的人力资源外包 篇5
供应链管理注重的是企业核心竞争力,强调根据企业的自身特点,在某一点形成自己的核心竞争力,这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业。
人力资源外包的供应链分析
供应链管理是一种基于“竞争——合作——协调”机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式。它通过供应链管理的合作机制(Cooperation Mechanism)、决策机制(Decision Mechanism)、激励机制(Encourage Mechanism)和自律机制(Benchmarking)等来实现最大限度地发挥出供应链整体的力量,达到供应链企业群体获益的目的。
供应链管理注重的是企业核心竞争力,强调根据企业的自身特点,专门从事某一领域、某一专门业务,在某一点形成自己的核心竞争力,这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业。
供应链管理视角下人力资源外包隐患透视
根据供应链管理理念,人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务,包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。因此,实施外包的企业和外包服务商之间是一个开放的复杂系统。系统成员之间的相互关系具有较大的复杂性,其相互活动过程中必然存在隐患。具体来讲,当今国内人力资源外包活动中主要存在以下隐患:
第一,法律隐患。主要存在于外包行业的运作规范和劳动纠纷的责任归属两方面。我国目前人才市场中介服务机构的从业门槛较低,从业人员素质参差不齐、专业化程度不高。加之目前我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头及其他外包行业的运作,一些非法中介机构的违规经营,使服务商的诚信度大打折扣。外包服务商的质量和专业素质已成为企业最应关注的也是风险最大的因素。
另外,人力资源外包实际上涉及到的是两个合作公司和外包人员三方利益平衡的问题。由于没有统一的行业规范,平衡三方利益主要是靠两个合同:外包公司和外包人才的合同、外包公司和目标合作公司的合同来保障。因此,三方劳务派遣关系下的责任归属问题也是人力资源外包中应考虑的重要问题。
第二,信息不对称隐患。用人企业与外包服务商之间往往会存在信息不对称,以及信息过滤的风险。从企业来讲,由于对外包业务的监控减少,使得企业从供应商处获得的信息不及时,以及信息在传递过程中被扭曲。而服务商出于对自身利益考虑,有可能对信息加以过滤,故意隐瞒重要信息,因此,企业就不可能获得全面准确的信息,进而影响企业的有关决策,造成逆选择(adverse selection)。
从外包服务商来讲,它毕竟不如用人企业对自身情况了解,企业也可能不提供详细的业务运作流程、企业的战略决策和政策等敏感信息,从而影响服务商的服务质量,使得服务不到位。
第三,适应性隐患。这里指企业自身与外包服务双方的适应性隐患。一方面,服务提供商是否能够深刻理解、适应企业文化的特点,全面分析企业现状并对服务进行相应的客户化;另一方面,企业是否已准备好项目实施的平台,是否对外包服务本身适应,现有的组织机构设置、制度、相关人力资源流程、企业执行力等是否能够保证外包服务的效果等,都需要双方的适应磨合。
第四,信息安全隐患。企业在外包合作过程中必须向服务商披露大量信息,特别是在人力资源规划等项目中,往往会涉及到人力资源以外的如市场、技术等方面的信息。虽然目前国内的服务机构在合作时都会与企业签订保密协议,但由于我国目前相关法规的不健全,一些运作不规范的外包商有可能泄露企业经营管理方面的机密信息。特别是如果外包商因经营不善而倒闭,那么企业的合法权益将得不到保护。
第五,文化差异隐患。企业文化的形成是一个长期的过程,且一旦形成很难改变。人力资源外包作为企业与外包商之间的一种合作行为,合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。若外包商在提供服务时不能很好地适应企业文化,则会造成服务质量与效率的下降,引起发包方企业员工的不满。目前我国一些外资人力资源外包商,正是由于政治、经济、文化上的差异,导致“水土不服”。
第六,员工隐患。外包对于企业及员工而言是一种变革,原来的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变,员工产生各种顾虑和猜疑在所难免。这些猜疑和顾虑的存在,会直接或间接地影响员工的工作情绪,从而加剧企业内部人员的流动,导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突。另外,由于外包是利用外部人才来承担企业的内部职能,在外包的同时,若忽视了内部员工的作用,则会挫伤他们的工作热情,带来恶果。第七,管理隐患。主要包括企业自身人力资源职能边缘化和人力资源管理失控两方面的隐患。
随着人力资源外包在国内的不断发展,外包服务的内容已经逐渐涵盖了人力资源的主要职能。在这种趋势下,选择进行外包的企业自身的人力资源管理人员从实际工作中获得的经验、知识、技能越来越少,企业可能随之产生对外包的依赖性,逐渐使自身的人力资源管理能力削弱。
另外,当企业将自有的部分或全部人力资源管理职能外包出去时,组织结构由直线式朝着扁平化发展,对外包的相关业务的监控通常会减少,并可能造成责任不清、权责不明,从而产生弱化甚至失去对外包管理职能控制的隐患。
由此可见,企业为了规避人力资源外包可能产生的各类隐患,有必要运用供应链管理理念,从与人力资源服务提供有关的供应商开始,环环相扣,直到服务到达最终用户手中,真正按“链”的特性改造企业外包业务流程,使各个节点部门都具有较强的自组织和自适应能力。
基于供应链管理理念的人力资源外包流程设计
一、明确外包目的,确认实现可能
引入人力资源外包体系并不一定总会导致成本下降和人力资源管理质量的提升,所以在导入人力资源外包体系时一定要明确目的,并运用决策科学的方法确认目的的可实现性。首先,要确定现有人力资源项目或职能对于机构的使命来说,是否至关重要。若不是,就需要考虑结束或放弃该项职能或项目;若是,就要评估该项业务是由企业内部完成还是外包出去由专业服务商来完成更好一些。如外包出去效果好,就放手让外包服务商去做;如由内部来做效果更好,便应探索是否有更好的途径,以通过减少成本或改善绩效的办法,来提升人力资源的运作绩效。
二、做好内部沟通,取得一致认同
在做出外包决定后,企业应采取会议、培训等形式,让员工知道外包决策的来由,并在公司管理内部沟通人力资源外包的认识,取得人力资源部、管理高层、相关部门等公司内部的认同。特别是在进行如薪酬考核方案、人力资源制度设计等要求人力资源管理变革的外包项目之前,企业应当做好充分准备。首先,应当做好对员工的宣传贯彻工作,营造变革的气氛,保证服务实施的效果;其次要在内部管理流程方面进行优化,为外包服务的实施搭建顺
畅的通道。
三、成立实施小组,指定执行单位
成立由高层管理人员、人力资源部门、相关部门及相关人员代表组成的人力资源外包实施决策小组,并指定人力资源部门为执行单位。共同决策,共同实施,让相关环节上的人员参与到工作中来,工作的执行才可能最大化得到各方面配合。
四、起草项目邀请,发出服务邀请
起草人力资源外包项目邀请书,讲明外包的目的并介绍项目相关情况,规定邀请截止日期和邀请服务商的标准,并注明允许服务商索要补充信息;收集当地人力资源外包服务供应商名单,向名单上的所有服务商发出邀请书。货比三家,确保自己获得性价比较高的服务。
五、约请见面会议,进行充分沟通
约请接受了邀请的合格服务商开见面会议,与服务商在会议上互动,详细讲明相关服务要求细节和项目细节,回答服务商的提问,并要求服务商在会后指定时间提交服务方案。服务方案要包括外包模式、服务项目、每个服务项目的服务流程和报价。允许服务商会后索要补充信息或允许服务商会后开展的调研工作。
六、确定外包模式,锁定服务项目
比较各种外包模式和服务项目,确定外包项目的最佳外包模式和服务项目,并要求服务商按照最佳外包模式和服务项目对每个服务项目的服务流程确认和报价。不同的外包机构针对相同的情况会有不同的外包模式和服务项目,而相同的外包模式和服务项目则往往会有不同的服务报价。因此企业应该吸取百家精华为我所用。
七、甄选服务商户,细化服务方案
确定两至三名服务商进行最终评比,要求服务商提交最终详细方案,包括外包模式、服务项目、每个服务项目的服务流程和报价、方案所涉及到的各种法律文本、服务质量监控参考指标、服务奖惩措施建议和意外补救措施等。另外,挑选的服务商必须是高信誉的并且使我们所要协作的工作是他们的长项、优势。
八、确定最终方案,选定商家签约
确定最后要签约的服务商,将方案最终修改签名确认后再签订合约,方案做为合同的附件存在。方案只有作为合同附件才具备法律效力,服务商方案只有具备了法律效力才可能真正起到约束作用。另外方案固定下来也能起到一个明确的指导作用,不会因为合作双方具体人员变动而影响项目的执行。
九、指定监督人员,维护合同执行
指定具体人员监督项目实施,维护合同和方案的实际执行。这个过程中要做到以下几点:企业和人才服务机构树立“双赢”的管理理念,双方都应对对方的资产和利益负责;双方应定期沟通,以明确外包任务的完成情况或提供给服务商需要的各种企业的资料,了解、反馈租赁员工的工作情况等;企业应在法律和道德层面尊重人才服务机构和租赁的员工,保护他们的利益不受侵犯,保护租赁员工的人身安全和为他们提供相应的教育和培训机会。人力资源外包过程中应注意的问题
以上提供了一套基于供应链管理理念的人力资源外包流程,但由于供应链自身具备的复杂性、动态性、交叉性等特点,使得我们在运用这一流程时必须注意以下问题:
一、树立“只求为我用,不求为我有”的大人才观
现代的企业和企业的高层领导者、人力资源管理者、以及一般管理者都应该确立“只求为我所用不求为我所有”的大人才观,从而为企业进行有效灵活的人力资源管理和灵活的运用现在社会的各种人力资源奠定基础,使得企业的决策为企业所有员工所认可、接受、拥护和执行,使全企业都接受相应的各种观念和观点。
二、进行文化、意识层面的深入沟通
除了外包模式、项目、费用的物质层面沟通,企业和人才供应商双方还应相互了解彼此的企业文化、价值观念、用人方式以及对人性的各种认识,基于双方共识的基础上建立真正的信任合作关系;另外,双方应该在长期的合作关系基础上做出相应的承诺、签订相应的人员外包和租赁合同,只有如此才能保证协作的有效进行,促进企业的健康发展。
三、签订明细条款,弥补法律漏洞
由于我国目前相关法律法规不够完善,在与服务商签订合同时,要特别注意考虑来自服务商方面的风险问题。在外包项目预期效果、阶段考核、信息安全、损失赔偿等方面的条款应当明确详细,不能有模棱两可的描述和各种误差。在特定的条件下,还应该加入相应的协商和议价条款,以完善各种合同条款。
四、注意保持外包前后内部员工士气
在转移外包过程中,要通过公开性的沟通、走动式管理等方式,证明公司仍然重视员工。在员工士气低落期间,管理人员必须向员工证明他们有耐心倾听他们关注的问题,并进行包括哪些岗位必须外包出去的决策前后的沟通。在这段时间,人力资源主管可推动高管及中层管理人员以会议和走动管理的方式,接触和倾听员工的希望与声音,让员工感觉到自己仍然得到了公司的关注与认可。
五、企业人力资源外包的项目应做动态调整
供应链管理要求,为适应企业战略和市场需求变化的需要,节点企业需要动态地更新。在人力资源外包过程中,随着时间的推移,企业的经验曲线会越来越陡峭,越来越多的成本低质量高的人力资源工作可以从市场中获得,因此企业应根据人力资源部门及公司总体战略对外包项目做动态调整。
六、避免简单复制成功企业的外包经验
对于同一项人力资源外包工作,在一个企业外包成功,复制到另外一个企业不一定适用。故企业在选择外包项目时,除了参考外包决策矩阵的原则外,还应综合考虑企业战略、员工特点、企业文化等多种因素,选择适合自身状况的人力资源外包方案。
七、运用自律机制,做好外包后的日常工作
供应商资源库论文 篇6
【关键词】石化工程;总承包项目;物资供应;风险控制;资源管理
当前世界经济全面进入后金融危机时代,在基础并不牢固的情况下,世界宏观经济两极分化和截然不同的政策选择,使得全球投资和投机资金呈现明显的趋势化流向。在这种相对恶劣的外围经济环境下,中国企业受到的冲击不断加深。作为一个纷繁复杂的系统工程,石化工程项目建设管理模式发生了巨大的转变。EPC总承包,英文全称为Engineering,Procurement and Construction,成为石化工程总承包项目一种非常重要的形式,具体表现为在石化工程总承包项目上,由总承包单位按照国际合同的协议和约定,接受业主方(有时可能是业主委托的管理公司或代表)的合约,承担工程项目一体化的勘察、设计、采购、施工以及竣工验收等全过程工作,并对所承包工程项目的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。
由于维系到宏观经济命脉,石油石化企业的发展成败在很大程度上决定了一个国家经济运行的兴衰。由于多为服务性贸易、项目内容繁杂广大、工程建设周期漫长、项目管理的要求水平高等特点的客观存在,决定了石化工程EPC的开展过程绝非易事。在石化工程总承包项目中,无论是一般材料采购、长周期关键设备订货、过程控制环节的检验和催交、全球采购的物流运输,还是设备材料进入项目施工现场的验收、存储、安装等各环节,都是以供应链的模式运行。一旦其中的一个环节出现差错,都可能影响到整条物资供应链的正常运行,对物资供应甚至是项目管理产生相应的风险。
一、石化工程总承包项目物资管理的主要阶段
1.物资采购阶段。总承包项目的物资采购阶段,有一个极为重要的控制环节,就是做好前瞻性的信息收集和处理。在石化工程总承包项目的物资采购中,面对的往往是国内外市场,很可能同一种商品,但是由于在不同的国家或地区生产,其采购价格会有极大的差异,加之从采购地到目的地的运输费用和保险费用区别很大,关税政策在不同的国家之间所存在着的极大差别,从而造成对物资采购运营成本很大的影响。这些有利或不利的因素,常常决定着石化工程总承包项目进行物资采购决策的时候,要进行采购地域的评估和选择,是要在项目的所在地进行采购,还是要在其他地方采购。如果采用分权的管理模式,石化工程总承包项目具有完全独立的自主采购权,同样拥有利润中心的责、权、利,但是会产生管理精力过于分散、市场信息不充分、或者是不顺畅的问题。如果采用集权的管理模式下,则石化工程总承包项目具有相对的自主采购权,由管理总部统一协调进行物资采购,但是对于商品市场的报价信息,却经常存在反应滞后的现象,对于采购管理成本,也存在如何合理分摊的问题。
2.物资过程控制及运输阶段。从石化工程总承包项目的施工现状来看,全球采购的工程物资,包括设备和材料,其过程控制是否有效、是否能够及时出厂并顺利运抵施工现场,是石化工程总承包项目顺利推进的关键保证。要做好总承包项目的物流供应和资源管理工作,低损耗、高效率是必不可少的,如果一个环节出现迟滞,则很可能对后续环节造成重要的影响,严重的甚至很可能造成工期延误和较大的经济损失。石化工程总承包项物资的过程控制及运输阶段,主要包括合同签订后供应商文件资料提交和审核、制造进度的监督、各质量控制点的有效监督和检验、预订运输船、设备材料检验放行出厂、进出口报关、卸船装车、验货、转运至仓储中心存储、保管、保养,分发给施工单位等环节。必须要把握好每一个环节的连续性和前瞻性,以海关申报环节为例,如果因事先的资料准备不够齐全,则可能造成通关的速度缓慢,使得物资无法按时装卸,必然导致巨额的船舶滞期损失,加之管理混乱,甚至造成物资丢失,后果严重者甚至影响石化工程总承包项目的顺利实施。
3.物资储备保管阶段。在总承包项目物资的储存阶段,在关心安全因素的同时,部分材料必须按照实际动态需求,制定合理的储备定额,并且划分好分类管理的责任,是这一阶段管理的重要环节。只有储备了合理的物资,才能确保生产能够连续、顺利运行,但现场物资储备过高,不仅会造成资金积压,还会增加物资保管保养的难度,对现场安全和文明施工管理也会产生不利影响。所以项目现场物资储备的水平高低,直接影响到了物资的储备成本和资金成本。确定合理的施工储备周期和数量,一个关键关节是由行业专家凭借丰富从业经验,再加上长期从事一线生产的专业人士,联合起来进行最终的职业判断以确定合理的储备额度。由于石化工程总承包项目的规模一般都较大,所以应建立专业的配送管理、库房调运、物流供应等网络系统,发挥规模经营效应。同时由于总承包项目施工的地域特殊性,物资供应中心通常和施工现场之间有一定的距离,在施工现场不得不堆放大量的物资,现场管理的基本模式只能是划分责任和分类摆放。但是对于较大规模的石化工程总承包项目而言,正常需用的物资品种数目肯定至少在几千种以上,有的专用物资数量多、体积小、价值高,而有物资配件数量小、使用周期长,在施工节奏快的情况下,每个月就需多次的搬运,所以必须借助现代化管理手段,对现场物资实施有效的动态管理,实现物资管理规范、有序的目标。
4.物资消耗阶段。在物资材料的消耗阶段,如何做好绩效考核与消耗材料的良好有机结合是这一阶段管理的重点所在。由于与企业的经济效益之间存在着直接的内在关系,物资材料消耗的数量多少,不但与天气变化、材质自身等自然界的客观因素存在很大的直接关系,并且还在相当大的程度上和使用者的工作态度、劳动技能等个人主观因素密不可分,也可以认为就是与个人的责任心强烈与否、主观能动性大与小、自身综合素质的高与低等之间有着极大的关系。绩效考核与消耗材料挂钩是石化工程总承包项目实现高效机制的关键,如果离开了科学的考核、奖惩激励机制,则各个岗位人员的潜力很难得到充分发挥,无法使得责、权、利与总承包项目的整体利益能够达到相互高度统一,只有在保证施工工期顺利推进的情况下,让各岗位人员认真履行职责规定,减少浪费和不合理的损耗,保证项目执行的经济利益最大化。
二、石化工程总承包项目物资供应存在的主要风险
(1)信息传递风险。石化工程总承包项目的整个物资供应链体系,所涉及到供应链的环节相对很多,在物资采购的信息传递过程中,由于信息反馈不及时或者是信息不对称,常常会产生相应的风险,从而导致总承包项目的物资积压,物资材料供应出现断档,整个物资供应的运营效率降低,最终使得整体工期进度受到严重的影响。(2)采购货源风险。在总承包项目的投标中,会出现因采购货源而导致的风险。一是石化EPC工程项目大量进行招标,经常使得货源在采购市场上出现相对稀缺的情况,对于承包商投标阶段的预询价,供货商可能会采取虚高报价的策略,经常出现投标价格过高而发生流标的情况。二是在石化EPC工程项目执行中,由于技术标准存在差异、规范要求不太完善,以致许多供货商不能提供报价,超过了投标的规定时间,从而产生了采购货源风险。三是在石化EPC工程项目中,招标采购时,承包商必须按照业主提供的供货商名单来进行询价,尽管对业主来说都是长期供货商,但对承包商来说可能比较陌生,往往会导致投标价格和采购价格之间存在相当大的明显差异。(3)设计管理风险。石化工程总承包项目设计工作的好坏,往往会对物资采购质量、工程进度以及建设成本起到决定性的重要作用。只有事先做好设计管理,才能确保后续的具体采购工作顺利实施,一旦出现差错必然会导致巨大的损失。一是由于大部分国际EPC工程合同都是固定总价合同,由于设备材料的采购通常是一个非常漫长的过程,受到政治、经济等众多因素的影响,从而产生投标时的价格和实际采购的价格之间通常会有相当大的价差存在。二是对于合同文件的理解,承包商设计人员很可能和业主的设计理念不完全一样,致使二者之间可能存在很大的差异,从而延长设计文件的编制,同时也使得业主审核和最终批准的时间被拉长。三是设计的物资标准设定过高,导致实际的最终采购价格超过概算和预算的起初价格,最终形成很大的风险。业主要求设计进行变化,或者是前期设计错误造成的重大变更,都会迫使采购计划发生很大变化,致使采购成本迅速上升。(4)物流运输风险。按照石化工程总承包项目流水作业的管理原理,必须把采购、设计、施工进行合理穿插,在最大程度上有效缩短总承包项目的建设工期,确保项目按期完成。国际采购的物资由于通关时间过长,往往造成设备材料滞港,不能及时运抵施工现场,而一旦采购出现延误,必然会造成施工进度的严重延误,并最终影响整个项目的正常执行,带来整个项目工期的延误。(5)制造标准差异风险。石化工程总承包项目的招标文件因国别、项目性质及咨询公司的设计理念不同,相应设备使用的规范及材料标准的差异往往很大。在石化工程总承包项目建设的过程中,需要水泥、钢材、木材等大量的建筑材料以及其他大宗工程材料,这些材料的质量高低,也将影响总承包项目能否达到项目规定的质量目标。如果在投标时设计人员自身的经验不足,不熟悉这些标准,很可能因对招标文件理解产生偏差,导致最终因标准不一致而被拒绝接受。
三、强化风险控制和资源管理的对策选择
做好石化工程总承包项目物资供应风险控制与资源管理的关键在于抓好制度建设这个基础,突出保供降本这个重点,动态调整、不断完善采购管理体制机制,积极推进管理创新,不断促进科技进步,从而实现安全、及时、经济供应,为建设安全工程、生态工程和优质工程提供坚实的物质保障。
(1)以安全供应第一、及时供应第二、经济供应第三作为物资供应的价值取向。石化工程总承包项目面临着多种严峻的不同风险,对于企业的生产来讲,安全是永恒的主题。要认真贯彻落实科学发展观,必须充分突出以人为本,进行采购之时将其价值取向转移到科学理性采购上来。要坚持供应商准入制度,因为安全供应、及时供应、经济供应的最终实现与否,都关系到供应商,供应商管理要做到现场考察,并对其进行风险评估和量化考核,把不合格产品拒之门外,从而构筑起防范风险的坚固城墙。(2)构建敏捷的物资供应体系,极力降低库存风险。石油石化企业要降低物资供应的库存风险,如果能控制全球有效资源并为我所用,那么项目从一开始就成功了一半。实际上在全球采购的情况下,资源管理不仅重要而且非常困难。长周期、重要关键设备全球供应资源可能非常有限,承包商之间相互争夺资源可能经常发生,与供应商建立产期稳定的合作关系显得尤为重要。我们要根据设备材料的不同的性质,如制造周期、制造难度、技术含量、产品可替代性、同类物资的供应商数量等等,对不同的供应产品认真分析,采取不同的供应商管理措施,目的是获得稳定可靠的供应资源。要以核心企业为中心,通过对资金流、物资流和信息流的控制,将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化连接的功能网络链条中,通过构建石化工程的敏捷供应管理体系,形成一个极具竞争力的战略联盟,保证项目执行中获得最好、最优的物资供应。(3)完善供应的激励与约束机制。一是全员管理,凡是涉及到石化工程总承包项目全球采购环节中的每个员工,其日常工作都必须要体现精细化,体现在每个员工的日常工作中,并依靠全体员工的参与来组织、实施企业的活动,其中涉及到岗位职能的细化和整合、工作流程的标准化以及工作效果的最佳化。二是石油石化企业可以通过签订物流外包合同,在合同中明确物流外包的内容,对物流服务商进行绩效评估,按照合同内容保证供应链产品运输环节正常运行,满足各项服务指标,根据其绩效进行奖励。三是市场化管理和运作。精细化管理的最基本特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果,以注重细节、立足专业、科学量化为三大原则,注重复杂的事情简单化,简单的事情流程化,流程的事情定量化,定量的事情信息化。(4)加强信息共享,建立战略联盟。石油石化企业要注意加强整个供应链上下游企业之间的信息共享,降低信息传递所带来的风险隐患。同时通过外部引进和内部培养方式以建立优秀的项目采购团队,是保证石化工程总承包项目全球采购能够顺利执行的根本。一是石油石化企业要与整个供应链体系上下游企业之间构建战略联盟关系,做到与供应企业分享信息,及时进行信息反馈和调整,从而更好满足市场需求。二是石油石化企业要加大供应信息化建设的投入,通过先进的信息系统实现实时信息传递,在石油石化产品原材料供应商、物流服务供应商、企业内部采购部门,生产部门、销售部门之间实现联网,防止发生信息传递不对称的情况。
石化工程总承包项目物资供应在不同阶段都存在物资供应风险,我们要坚持安全供应第一、及时供应第二、经济供应第三的价值取向,坚持科学理性采购毫不动摇,不断完善采购管理体制和运行机制,加强管理,可以讲物资供应风险降到最低。
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供应商资源库论文 篇7
构建航空装备保障资源供应模式, 应该根据联合作战条件下航空装备保障资源的需求, 把握航空装备保障资源供应的特点和规律, 本着有利于联合作战航空装备保障力量的整合, 有利于装备保障效能的提高, 有利于装备保障体系的顺畅运行, 有利于各军种航空装备保障力量主观能动性和创造性发挥的原则进行确定。航空装备保障资源供应模式的基本思想是实现“5个融合”, 即:联合作战各军种航空装备保障资源供应指挥体系融合, 强化保障资源供应的协同能力;联合作战各军种航空装备保障资源供应力量融合, 充分发挥各军种优势, 弥补不实现联合作战各军种航空装备保障信息融合, 为保障资源联合供应决策提供数据基实现联合作战各军种航空装备保障资源供应决策方法融合, 有效提高决策的效率和准确性;联合作战航空装备保障资源供应行动与作战行动融合, 增强保障资源供应的针对性。以上述基本思想为基础, 实现的航空装备保障资源供应模式, 称之为融合式航空装备保障资源供应模式。
融合式航空装备保障资源供应模式采用先进的网络信息技术, 将联合作战航空装备保障资源供应各种要素进行系统整合, 通过对航空装备保障资源相关信息的有效处理, 迅速做出决策, 并将供应保障任务和计划下达到相关单位, 进行精确的指挥控制和协调, 为顺利完成航空装备保障资源供应任务奠定基础。通过该模式, 可将航空装备保障资源供应行动和航空装备作战行动高度融合在一起, 有效整合各军种航空装备保障资源供应力量, 充分发挥各自保障优势, 取长补短, 提高航空装备保障资源供应的科学化、系统化、集约化水平, 达到与联合作战相适应的“快速、准确、高效”的保障目标。
体系结构
体系是模式的基础, 构建融合式航空装备保障资源供应模式, 必须建立完善的航空装备保障资源供应体系:一是要形成能够统一行动的保障资源供应横向协作群, 将各兵种航空装备保障资源供应力量通过模块化编组进行有机整合, 适应联合作战快速出动的要求;二是要建立发达的航空装备保障资源供应信息网, 以便于实时地获取、快速传递、高效处理、保障资源供应信息, 形成各军种互联互通的信息体系;三是建立高效的航空装备保障资源供应指挥机构, 实现保障资源供应指挥控制一体化, 加强供应行动的高度协调统一;四是提供有效的航空装备保障资源供应决策手段, 采用合适的决策方法, 进行科学决策, 形成科学实用的决策方法体系。因此, 融合式航空装备保障资源供应体系结构主要包括:航空装备保障资源供应横向协作群、航空装备保障资源供应辅助决策系统、航空装备保障资源信息管理系统、航空装备保障资源供应指挥机构等四个部分。
航空装备保障资源供应横向协作群。航空装备保障资源供应横向协作群是完成供应保障任务的主体, 包括参与联合作战的海军、空军、陆航航空装备保障资源供应力量, 不同军种保障资源供应力量通过模块化编组, 增强相互之间的联系, 实现不同军种航空装备保障资源供应力量的融合。航空装备保障资源供应横向协作群中的各军种保障力量, 通过战略、战役、战术三个层面的指挥协调, 共同完成航空装备保障资源供应任务, 由此达到航空装备保障资源供应力量融合的目的。
航空装备保障资源信息管理系统。随着全军信息管理系统的标准化程度的逐步提高, 各军种航空装备保障资源供应信息管理系统之间的兼容性将大大增强, 信息化基础设施越来越完善, 为互联互通创造了良好的条件。航空装备保障资源信息管理系统由海军、空军、陆航航空装备保障信息管理系统构成, 主要分系统包括:航材资源信息管理分系统、航空军械资源信息管理分系统、航空维修资源信息管理分系统等。各兵种的航空装备保障资源信息管理系统相互链接, 融为一体, 共同完成航空装备保障资源相关信息的管理, 为航空装备保障资源供应提供辅助决策相关信息, 创造“透明”的供应保障态势。
航空装备保障资源供应辅助决策系统。保障资源供应辅助决策系统对提高指挥决策的时限性、准确性具有非常重要的作用, 主要包括:辅助决策方法库、专家库、数据库、模型库等。辅助决策系统完成航空装备保障资源底数数据的采集、录入、存储, 并根据具体保障资源供应保障任务选用适当的方法, 快速进行同装互保辅助决策, 输出决策结果, 供指挥协调人员参考。
航空装备保障资源供应指挥机构。航空装备保障资源供应指挥机构是供应活动的“大脑”, 属于联合作战指挥机构的下设机构, 实现供应保障行动与作战行动的融合, 包括战略层、战役层、战术层航空装备保障资源供应指挥机构, 负责对供应活动进行指挥、控制和协调。其中战略层指挥机构由总部相关部门组成, 主要任务是统筹各军种保障资源供应活动, 处理各军种间的关系, 并控制战略层保障资源的供应活动;战役层指挥机构由海军、空军、陆航相关部门联合组成, 负责各军种间沟通协调, 以及战役层保障资源的供应活动;战术层指挥机构由各军种的部队级相关部门构成, 主要任务是接受上级指示, 完成航空部队保障资源供应工作。
运作过程
航空装备保障资源供应横向协作群为供应活动过程中, 及时更新保障资源相关信息, 确保信息的时效性和准确性;在各军种航空装备参与联合作战时, 航空装备保障资源供应指挥机构通过保障资源信息管理系统, 掌握保障资源的部署位置、数量、运输条件情况等信息, 并依据作战方案制定相应的保障资源供应预案;各兵种航空装备保障部队提出资源需求后, 航空装备保障资源供应指挥机构利用于辅助决策系统, 输入各个部队保障资源需求基本信息, 包括需求的位置、时间、种类、数量等参数, 通过辅助决策系统迅速进行供应决策, 形成具体的供应方案;通过一体化指挥平台, 将供应任务下达到相应的航空装备保障资源供应横向协作群;航空装备保障资源供应横向协作群采取协调一致的行动, 根据供应方案, 将保障资源送达所需部队;在资源供应活动过程中, 指挥人员要借助于信息系统对执行情况进行监控, 适时进行控制和调整, 确保供应任务的顺利完成。
模式特点
航空装备保障资源供应指挥机构融入联合作战指挥机构, 形成了作战系统与供应保障系统的一体化格局;不同军种航空装备保障资源指挥机构之间高度协同, 确保了供应行动的协调一致;航空装备保障资源供应计划制定及实施控制, 由航空装备保障资源指挥机构负责, 计划权和供应权一致, 形成了权责一体格局, 有利于各方实施计划、整体联动。
联合作战时, 航空装备保障资源供应均由融合后的航空装备保障资源指挥机构负责, 不同军种航空装备保障资源供应力量之间便于沟通与联系, 克服相互之间的利益冲突, 有利于集中力量、发挥优势、突出保障重点。
融合式航空装备保障资源供应模式充分利用信息系统的支撑能力, 在不同军种之间形成了“透明”的供应保障态势, 有助于利用适当的决策方法, 进行快速、准确决策, 有效提高供应的反应速度, 对联合作战战场态势变化具有极强的适应能力。
融合式航空装备保障资源供应模式, 打破了兵种间壁垒, 有效整合各兵种供应力量, 通过信息系统和辅助决策系统的有力支撑, 能够形成更为科学、合理的保障方案, 可极大地提升供应效率。
物流企业人力资源供应链开发初探 篇8
关键词:人力资源,供应链,物流企业
一、引言
物流业作为国民经济中的重要产业, 在我国的经济发展中起到重要的作用。当前我国的物流企业面临着许多挑战, 规模小、资金短缺、高成本、管理困境等问题制约着我国物流业的整体前进。供应链管理在物流企业中的成功应用在一定程度上降低了企业的成本。基于供应链管理和人力资源管理有相似之处, 国内外学者提出了人力资源供应链的概念, 即将供应链管理的模式应用到人力资源管理中, 从而提高人力资源管理的效果, 达到降低管理成本的目标。目前国内外关于人力资源供应链研究的文献主要集中在以下几个方面:
1、人力资源供应链管理系统研究与实践。
2、人力资源供应链管理方法研究, 如人力资源管理JIT管理研究。
3、人力资源供应链管理风险研究。
4、特定行业人力资源供应链管理研究。
将供应链管理理论引入到人力资源管理中, 合理安排人力资源, 有利于实现企业的长足发展。本文主要通过对物流企业的分析, 在人力资源供应链的相关研究成果的基础上, 初步探讨关于物流企业人力资源管理供应链管理的模式以及可能存在的问题。
二、人力资源供应链的概念
2008年Peter Cappelli在哈佛商业评论上发表《Talent on Demand Managing Talent in an Age of Uncertainty》, 这是学术界第一次探索性的提出人才供应链管理的公开出版物。对于人力资源供应链管理这一概念目前学界多数认为是“在合适的时间将合适的人分配到合适的工作中去”。但是这一概念表述过于宽泛, 没能充分表达供应链管理如何应用到人力资源管理中。汤志建提出“人力资源供应链链是指围绕人力资源部门这一核心主体, 以满足用人部门的需求和实现整体优化目标为导向, 通过对信息流的控制, 从人才采购开始, 到对人才进行再生产以符合要求, 最后把人才送到用人部门的将人才供应商、人力资源部门和用人部门连成一个整体的功能网络结构模式”。
三、人力资源供应链管理模式开发
(一) 人力资源供应链的基本结构
传统的供应链是“围绕核心企业, 通过对物流、信息流和资金流的控制, 从采购原材料开始, 到制成中间产品并形成最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连为一个整体的功能网络结构模式”。从供应链的角度去看人力资源管理, 同样人力资源管理供应链也应该包括人才“供应”、“制造”、“分销”“客户”几个环节, 在企业中这几个环节分别由不同的公司或者部门所扮演。人才“供应商”:主要来自于学校、猎头机构、人才中介机构等, 他们提供符合“制造”标准的人才;人才“制造商”:主要是企业内部的人力资源部门和企业外部的培训机构等, 他们根据用户需求对人才进行培训;人才“销售商”:主要是企业的人力资源部, 他们不仅要对人才进行培训, 还要负责把人才“销售”给用人部门。“客户”:企业内部的用人部门。
(二) 人力资源供应链管理模式分析
人力资源供应链管理对这个人力资源供应链进行整体的计划、协调、控制。设计的人力资源供应链管理模型 (图1) 应当能够满足供应链上各环节有效连接的基本要求。
这个模型是在供应链管理模型的基础上建立的。在这个模型中人才供应商提供最初的人才, 经过制造商、分销商, 最终流动到客户, 人才在这个过程中的流动并不是单向的。由于制造商、分销商、客户对于人才的考核标准不尽相同, 未达到企业用人标准的人才一方面可以通过原流动路线回到上游企业;另一方面, 也可以通过政府机构直接流动到原始的人才供应商。在人才流动的整个过程中, 控制系统发挥着重要的作用, 信息流在控制系统中实现多向流动, 人才信息在上下游企业间实现共享。人才激励贯穿于人才流动的所有环节, 通过控制系统, 能够有效地针对人才不同阶段有针对性地进行激励。
供应链管理的基本领域包括四个方面, 即:供应、生产、物流和需求。在人力资源供应链管理这一模型中同样也包含上述四个方面的内容。供应主要涉及到人力资源供应商选择、供应商关系管理、人力资源供给分析、招聘等内容;生产主要涉及到培训与开发等内容;物流包括了人才库存管理、人才配备管理等内容;需求主要涉及到人才需求分析、客户关系管理等内容。不同于供应链管理的一个方面是, 由于人力资源供应管理的对象是人, 因此在整个管理过程中, 人才激励管理显得尤为重要。
四、物流企业人力资源供应链管理体系开发
(一) 物流企业运用人力资源供应链可行性分析
供应链管理的重点在于通过建立高效的供应链, 实现信息的多向传递, 合理地规划、分配企业的资源, 实现多赢的目标。物流企业在长期的经营过程中, 一般都建立起了自己独特的供应链体系。但是与成熟的供应链管理技术不同的是现在物流企业人力资源管理水平参差不齐, 如果物流企业能将成熟的供应链管理的技术应用到人力资源管理中, 将会提高企业人力资源管理的水平。
(二) 物流企业人力资源特点
当前物流企业人力资源面临许多问题, 从人力资源的供给和需求上来看, 表现为“紧缺与泡沫并存”。物流业的快速发展离不开人才的支持, 当前物流企业面临的问题是物流人才结构的不平衡。低层次的人才供应过量, 而对企业发展起到至关重要作用的高层次的人才供应不足。人才结构的失衡制约着物流企业向现代物流的转变;人才知识结构上来看, 物流企业中大部分人才知识结构单一, 缺乏具有专业知识的人才。人才的质量较难保证;从人才流动上来看, 大部分物流企业员工流失率高, 对于基层员工的流失, 企业能够在人才市场上很快找到补给, 但是对于关键人才的流失, 企业往往需要一段时间才能找到合适的人才, 这会给企业带来较大的损失。人员流动率高给物流企业人力资源管理带来了一定的挑战。
(三) 物流企业人力资源供应链管理体系的开发和实施
1、物流企业人力资源供应链管理体系的开发
针对物流企业人力资源的特点, 企业在实施人力资源管理时, 应该具有针对性地进行管理。在本文中, 通过构建人力资源供应链管理这一模型来解决物流企业人力资源管理中的一些问题, 提高人力资源管理的效率。
物流企业人力资源供应链管理的流程包括人力资源供应方、人力资源部门 (生产) 、人力资源需求方, 人力资源是供应链中流通的特殊“产品”, 与产品 (物流) 供应链相比, 模式相对单一, 所以应基于产品设计人力资源供应链。
模型中可以看出人才的来源有三个方向:高校、中介、人才市场, 由于物流企业本身人员流动率高, 所以人才的获取是人力资源供应链中重要的部分。从人才的获取到最终人才的开发需要收到两个方面的控制:政府监控, 政府的法律法规保证了单位和个人的基本利益;控制系统, 保证了人才获取的效率、质量以及人才的开发管理等。
2、物流企业人力资源供应链管理体系的实施
人力资源供应链的实施通过开发三个系统来实施:需求系统、供应系统、人力资源供应链管理系统。
供应系统:包括人力资源库管理、人力资源现状分析、人力资源供给市场分析;需求系统:包括人力资源需求管理、人力资源战略需求研究等;控制系统:包括人力资源获取、开发、保持等整个环节的控制。
参考文献
[1]苏丹.企业人力资源供应链模型构建[J].企业管理.
[2]汤志建.惟达汽车配件有限公司人力资源供应链研究[D].中南大学.
[3]王圣广, 马士华.供应链的拓展应用研究[J].科技导报, 1999, (12) .
供应商资源库论文 篇9
背景与动因
落实传化股份发展战略的需要
专用化学品行业进入门槛低, 市场集中度低, 呈现小、散、乱的格局, 产品中低端满足国内市场, 高端及国际市场由国际巨头占据, 国内企业产品同质化高, 用户转换成本低, 竞争激烈, 行业退出障碍低, 专用化学品因功能调整而改进的产品是最大的替代威胁, 产品生命周期短, 替代压力大。从国际国内发展趋势看, 行业将来会面临重组、洗牌, 强者恒强的马太效应将会进一步呈现, 微弱小企业生存空间越来越小, 所以企业必须高度重视“做强实力, 做响品牌”, 为未来行业的重组、洗牌机遇把握和提升市场占用率打好扎实基础。
传化股份的战略目标是在未来5年中成为全球有影响力的“专用化学品系统集成商”, 实现从“生产型制造”向“服务型制造”转变, 占据产业价值链的高端, 打造全球协作、精细管控和绿色低碳制造模式, 向世界级制造企业迈进。在市场中对企业产品竞争力影响起决定作用的有产品质量、价格、服务、品牌等等, 而竞争力的提高与供应链管理水平有着直接的关系。如何运用现代信息技术管理整个供应链来提高企业核心竞争力是传化股份不得不考虑的问题。
提升企业供应链管理水平的需要
就专用化学品行业整个供应链来看, 行业受上下游挤压严重。从上游来看, 主要原料来自石油化工及其衍生品, 成本传导性很强, 原料成本占产品成本高。对于主要原料的供应商而言, 专用化学品企业单批次的采购量相对较小, 难以影响其生产计划, 相对来说显得不那么重要, 另外, 有些原料本身可选择的供应商少, 所以供货及时性很难得到保障。从下游来看, 客户非常关注成本, 对产品稳定性要求高, 产品类别多, 标准化程度低, 在客户的产品中使用量少, 属于工业添加剂, 占客户生产成本比例低, 基本都是小批量多频次购买。
行业上下游的特点加大了传化股份供应链管理的难度。从营销方面看, 由于客户以中小客户为主, 且大部分管理水平不高, 从降低自身库存的角度考虑, 大部分客户一般都是当天下单当天要货, 或者提前一天要货, 而且要货量不大, 为了保证不缺货且库存尽量少, 公司必须具备很强的销售预测能力和库存计划能力, 同时, 为了保证及时准确地将货物送到每个客户指定地点, 公司必须在物流成本和客户满意度之间找到最佳平衡点。从采购方面看, 公司在与主要原料供应商的关系中得不到应有的重视, 对供应商的把控能力较弱, 在采购价格上也没有话语权, 这导致公司的采购成本下降空间很小。另外, 很多原料的供应商单一, 采购提前期较长, 直接影响生产计划的制定。从生产方面看, 跟大化工相比, 专业化学品的生产工艺并不复杂, 对设备的要求也不高, 主要核心竞争力是产品配方, 但是其生产特征属于管理难度最大的“M型” (多品种、多原料、多场地、多批次、多客户) , 对生产管理水平要求非常高, 要满足市场需求必须具备很强的生产计划能力。传化股份要想解决以上问题, 就必须在整个供应链上与供应商、物流公司、客户等紧密联系在一起来完成新产品的研发、制造和销售。
提升企业核心竞争力的需要
专用化学品行业受制于上游原材料和下游需求的双重影响, 与我国纺织、造纸、塑料、建筑、家电等行业密切相关, 从行业成本构成来看, 上游原料成本对行业的盈利能力影响很大。近年来原材料价格大幅波动、通货膨胀居高不下、劳动力成本上升、节能减排压力、市场需求不旺, 总体而言, 行业受上下游的挤压严重, 集中度低, 竞争非常激烈, 尤其是常规品种, 未来优势企业具有行业整合的空间。另外, 随着国家安全环保监管加强和地方政府谈“化”色变的现状, 对传化化工产业发展提出了巨大挑战。
传化股份作为专用化学品生产龙头企业, 其优势主要体现在产品品质稳定、客户响应速度快、研发和技术服务力量较强、产品系列相对齐全、资金实力相对雄厚、品牌知名度较高, 因此其主要产品在细分市场有较大的规模和较高的市场占有率, 其劣势主要表现在综合运营成本较高, 另外技术水平、产品系列方面与国外企业相比还存在一定差距。随着市场竞争的加剧, 生产成本在企业中的比重呈现下降趋势, 而与产品相关的研发、采购、服务、销售等引起的成本不断上升, 其数额甚至超过生产成本, 只能通过对企业业务流程的再造、供应链体系的设计来降低成本。专用化学品行业的国际巨头都具有卓越的供应链管理能力, 对于传化股份而言, 要想具备全球化竞争力, 必须加强企业内部精细化管控和产业链上下游的紧密协作, 提高整个供应链效率, 降低供应链总成本, 提升企业的综合竞争力。
管理内涵和主要做法
传化股份基于供应链的整体思维, 注重供应链总成本和总体效益, 一方面梳理和优化企业内部业务流程, 整合内部供应链资源, 实现研发、生产、采购、销售的内部协同;另一方面, 通过与供应商、客户、物流服务商建立战略联盟, 实现企业与外部供应商和客户的供应链有效衔接和协同;同时, 通过建立集成、高效的信息系统平台, 实现企业内部信息整合并与外部企业信息共享, 从而提升供应链的整体协同能力, 获取供应链主动权, 将供应链打造成为公司的核心竞争力。主要做法如下:
改变职能型供应链组织架构, 建立矩阵式和流程型组织
传化股份原来的供应链组织架构是按照职能划分的, 部门设置较为齐全、职责分工较为细化, 但是部门界面比较多, 执行效率低下。考虑到传化股份现有组织结构、企业文化及外部业务环境, 传化股份的供应链整合选择职能与流程整合的结合, 先形成矩阵式结构, 最后过渡到流程型组织模式。
传化股份的供应链组织的调整方案是, 首先通过梳理、优化与固化供应链流程, 设立流程负责人, 以建立标准作业流程 (SOP) 为基础, 建立持续优化机制;然后是对目前不适应的组织作适当整合与调整, 以加强供应链组织管理。再次, 设立内部供应链整合的组织作为过渡期, 最终成为流程型的组织模式。
传化股份确定了8大流程, 分别设立流程负责人, 并专门设立供应链总监, 负责采购、生产、营销各部门的协调管理。
供应链总监对供应链整体绩效负责 (包括供应链总成本、优质订单比例、客户服务水平) , 下设供应链计划与绩效管理团队, 负责跨部门的供应链计划 (其中包括销售预测与合理库存规划) 。从水平流程层面, 供应链组织 (供应链总监及计划与绩效团队) 对各流程负责人建立起管理关系 (包括绩效考核) 及指导关系 (包括销售预测与库存规划等具有难度的需要总体规划的关键供应链计划) 。这样, 传化股份的供应链管理组织实际上就形成了一个矩阵式的管理架构 (见图1) 。流程负责人作为全程负责流程的高级管理人员, 在流程设计、绩效评估以及一线操作人员的培训方面拥有真正的职责和权力。在流程型企业中, 流程负责人肩负着设计流程的职责, 但实施流程的各类人员仍然向自己所属部门的负责人汇报。流程负责人通过业务部门负责人安排工作, 业务部门负责人则与流程负责人协商, 确保流程设计和流程目标合理, 资源配置公平。
整合企业内外部资源, 提升资源利用效率
(1) 技术资源整合
从全球层面实现外部产品资源和技术资源瓶颈突破, 加强与科研单位、下游及终端客户的战略合作, 构建全方位、立体式的技术创新平台, 完善技术创新体系及运行机制, 引进和培育大产品品类或核心技术, 实现竞争对手难以模仿的新突破。见图2。
以七大机制建设为核心内容, 不断深化技术创新机制建设, 即:资源配置机制、人才激励机制、组织保障机制、产业孵化机制、知识管理机制、文化激活机制、产学研合作机制。
资源配置机制也叫“三统一”机制, 即统一重大资金使用、统一重大科技攻关计划、统一重大项目的验收考核激励。人才激励机制的内容主要包括建立能吸引国际化人才的激励机制, 强化“项目工资”制的薪酬;加大荣誉体系建设, 实施优秀科技人才培养计划;实施“专业职称”与“行政级别”双通道发展。组织保障机制的内涵是建立传化研究院、企业技术中心、联合实验室、中试基地互为补充、融为一体的创新组织体系。产业孵化机制即围绕中长期战略, 开展前瞻性和探索性研究, 培育新的增长点, 形成较为完善的产业孵化体系。知识管理机制主要内涵为基于经营技术的专利战略、标准战略, 强化知识经营。文化激活机制:建立“鼓励创新、宽容失败”的创新型文化, “人人、事事、处处、时时创新”的观念深入人心。产学研合作机制的内容包括强化与高校院所、科研机构的合作, 国外智力及企业合作, 以及与行业一流客户合作;不断优化博士后工作站、硕博工作点的运行机制。
(2) 采购资源整合
成立化工产业采购中心, 实现原材料集中采购。所有下属公司的采购需求汇总到化工产业采购中心, 由采购中心统一制定采购计划。对于大宗原料采购中心通过加强原料市场信息的研究分析, 提高原料行情趋势的判断和把握能力, 采用锁单、囤货等操作模式, 实现采购降本。另外, 通过整合需求, 发挥品牌、资本和规模优势, 加强商务谈判能力, 取得批量优势。原来因为每个子公司的采购都是小批量的, 不定期的, 导致供应商不愿意单独对每个子公司的零星订单送货, 现在供应商可以定时送货, 减少每个下属公司的库存, 供应商一次将原材料送到传化股份各下属公司原材料仓库, 各公司与供应商单独结算。
对于供应商比较少的原料, 一方面通过在全球范围内寻找供应商, 减少对供应商的依赖, 另外积极开展全球范围内的战略收购, 保证原料的供应, 降低缺货率。传化股份计划每年投资10亿元以上进行行业并购, 在产业链上进行战略布局。
为了形成良性的竞争局面, 掌握供应链主动权, 传化股份加强对供应商的评价和管理, 从价格、质量、服务全方位进行评价, 对于评级较高的供应商给予调高采购比例、签订长期合同、优先支付保证的待遇, 与实力强、信誉好的供应商展开战略合作, 对信息化水平较高的供应商共享原材料库存和生产计划、采购计划, 让供应商提前备货, 对于信息化水平较低的供应商, 提供供应商协作门户, 让供应商从网上可以实时了解传化股份的采购计划, 同时与供应商直接开展网上B2B采购, 实现了与供应商的业务协同, 包括战略采购、网上采购计划、网上合同、网上对账、定时送货 (减少一次性采购导致的高库存) 。
(3) 营销资源整合
成立化工产业营销中心, 实现产品营销集中。传化股份所有下属公司生产的产品, 均由营销中心统一对外销售, 实现销售资源集中。在营销中心推进精细化营销管理, 加强业务员过程管理, 细分和精耕国内各区域市场, 根据价值贡献细分客户群, 提高优质客户黏性, 加强客户资源的优化配置, 提高客户资源的利用率;推进规模以上大客户和战略客户数量的快速增长, 优化客户结构, 锁定主要大客户, 集中公司资源全力突破。
对客户的价值评价主要从客户利润贡献、客户生命周期、客户潜力、客户忠诚度、策略考量几个方面考虑, 将客户分为:开拓型客户、明星类客户、黄金型客户、可激活型客户、潜力型客户、成熟型客户、过成熟型客户、危险型客户、放弃型客户, 针对不同的客户给予不同的价格政策和服务等级, 解决客户满意度与成本之间平衡的矛盾。
另外, 营销中心设置专门的岗位关注价格策略的研究, 加强竞争对手信息收集分析, 充分应用成本价格传导机制, 快速响应成本和市场变化, 稳定控制产品毛利率水平。
为了解决用户下单提前期过短造成缺货的问题, 营销中心与主要客户建立战略合作关系, 鼓励客户提前下单, 对于信息化水平较低的客户, 传化股份鼓励对方从呼叫中心电话下单, 最好是通过传化股份的客户协同门户从网上下单, 信息化水平比较高的客户, 传化股份IT人员与对方协作, 通过信息系统自动交换其生产计划与库存, 实施联合计划、预测与补货。对于采用不同方式下单、不同提前期下单的客户, 传化股份会给予不同的优惠政策。通过呼叫中心、外部门户, 以及后台的CRM系统, 实现了与客户的B2B网上订单、网上投诉、网上服务、网上对账。
(4) 物流服务整合
成立化工产业配送中心, 实现仓储管理集中, 配送物流统一外包。传化股份在全国拥有39个仓库, 其中在萧山经济技术开发区 (主生产区) 的仓库为传化股份自主建立, 分为原材料仓库和成品仓库, 外地分支机构仓库由传化股份租用。根据区域集中的原则, 在萧山经济技术开发区的各公司生产下线的产品经检验后集中统一存放在一个综合成品仓库, 这样可以减少因多点提货对销售订单执行效率的影响, 原来配货时间随着提货点的增加而增加, 平均每增加一个提货点就要增加半小时的时间, 现在所需配送的产品基本只需一次即可完成装车。全国各地仓库被看作是一个虚拟的大资源池, 每月根据销售计划、库存情况为全国各地仓库补货。如果某外地仓库缺货, 系统会自动安排从最近的仓库发货。所有成品的配送统一外包给专业的第三方物流公司, 由其负责传化股份所有产品在全国范围的配送, 以保证产品配送的质量, 提高客户的满意度, 同时也降低了公司整体物流成本。
通过与第三方物流服务商的信息系统集成, 传化股份配送中心下达的配送任务单实时推送到物流公司的信息系统中, 物流公司及时安排车辆运输, 客户收货后物流公司将收货情况及时反馈到信息系统中, 传化股份配送中心能够实时跟踪送货情况, 统计送货及时率, 物流公司每月凭收货单与传化股份统一结算, 传化股份与第三方物流服务商实现了网上派工, 网上运输跟踪、网上对账。
(5) 生产资源整合
成立化工产业生产管理中心, 对于下属各生产工厂的生产实现统一调度, 充分利用整个传化股份的生产资源, 实现整个化工产业的协同生产, 有力地支持统一采购、统一销售。利用ERP强大的生产计划和排程能力, 处理各种复杂的因素, 自动生成主生产计划、生产作业计划, 保证生产有条不紊地开展。
(6) 信息资源整合
成立化工产业信息中心, 实现信息化的统一规划与管理。传化股份下属十多个子公司, 每个子公司的IT规划、建设与管理由化工产业信息中心统一负责, 这样保证了各公司的IT基础架构、信息架构、应用架构、技术架构的统一, IT资源的共享, 信息、业务流程的集成, 同时简化了IT组织架构, 节省了IT运营管理成本, 提高了IT管理效率。
梳理和优化供应链流程, 提高供应链整体效率
通过建立快速响应客户需求的供应链运行体系, 缩短内外部供应链时间, 降低仓储、库存、物料等损耗及资金占用成本, 从而降低供应链总成本。
(1) 需求管理流程
需求管理流程从预测专员开始收集全面详细的市场信息, 到做出预测报告为止。包括年度需求预测流程、月滚动预测流程、周滚动预测流程, 每种预测流程都包括预测制定、预测修订和预测确定与传递三个环节。主要做法包括:设立预测岗, 建立专人负责、各部门有效配合的、整合性预测体系;设计持续不断的动态预测过程 (滚动预测) ;设计预测结果评价体系;预测结果作为生产计划的基础, 使得产销合为一体, 增加生产平稳性。
(2) 客户关系管理流程
客户关系管理流程包括系统地收集、分析整理、维护利用客户信息。主要目标是:维持和发展现有客户, 提高客户服务水平, 提高客户的满意度和忠诚度, 吸引和保持更多的客户, 扩大现有客户的需求量, 实现企业利润的提升;提供对客户的静态、动态信息整合管理, 及时掌握客户动态、客户关系变化以及客户产品的销量和库存信息的变化等;帮助业务员更好的拓展业务。拓展新客户, 从众多的潜在客户中间, 挑选出有发展潜力的客户, 公司运用恰当的营销手段, 帮助业务员开拓和巩固市场。
对于现有客户关系管理, 市场部提供市场月度分析报告, 产品经理提供产品潜在客户名单, 业务员向公司提供现有客户的详细情况, 销售公司汇总各分公司现有客户的详细情况, 资信管理部对客户进行资信分类, 市场部汇总全部现有客户的详细情况, 结合产品经理的产品需求报告, 对客户进行分类, 制定并公布《细分客户政策》, 物流服务部制定相应的物流服务标准, 业务员根据政策维护现有客户关系。对于潜在客户关系管理, 业务员提供潜在客户名单, 销售公司汇总各公司潜在客户名单, 产品经理提供新产品适用成功的客户名单, 市场部收集汇总潜在客户的详细信息, 对潜在客户进行分类, 制定潜在客户开发战略, 指导业务员和产品经理开发潜在客户。
(3) 销售订单执行流程
销售订单执行流程从客户向业务员提出订货要求, 到客户收到货物并返回签收单据为止, 包括报货、订单受理、制单、配载装车、发货、在途跟踪、回单管理等环节。主要目标是:快速响应客户需求, 实现直接配送范围内传化股份对客户送货时间的承诺, 并尽量缩短到货时间;在规定的时间内将正确名称、正确数量的货物送达正确的客户;在实现传化股份对客户关于送货时间承诺的基础上成本能够得到持续优化。主要做法包括:订单处理全部交由配送中心负责, 配送中心同时掌管货物及车辆, 统一安排配送。减少多点提货造成的时间和成本的浪费。增加送货查询岗, 并对司机进行在途跟踪, 对运输过程中出现的意外情况做出快速响应并及时反馈给客户。回单管理增加签收时间录入并随即回访确认, 保证回单信息的真实有效性。
(4) 客户服务管理流程
客户服务管理流程从客户提出意见、投诉 (质量投诉、物流投诉) 请求开始, 到客户得到满意的答复为止, 包括投诉信息接收、投诉问题原因追溯、处理意见反馈、客户满意跟踪等环节。主要目标是:快速响应客户投诉意见, 及时协调各部门追溯问题原因, 并尽量缩短答复客户直至满意的时间。处理顾客的意见及投诉, 为顾客提供超值服务, 使顾客满意。在客户满意的前提下控制公司的处理成本。客户服务管理流程标准作业程序 (SOP) 见表1。
通过将质量投诉和物流投诉集中统一管理, 向客户提供一站式服务, 一切以流程驱动, 提高了内部协同服务效率, 客户满意度大幅提升。
(5) 生产流管理流程
生产流管理流程从物料供给 (生产车间开领料单, 原材料从仓库运送至生产车间) 开始, 经过生产过程 (生产前的设备检查、原材料复验、投料、放料) 、质量检验 (中控、成品半成品质量检验、外包装检验) , 到成品、半成品入库终止的过程。主要目标是:缩短从物料供给到产品入库为止的整个生产流程所需时间。实现生产流程中物料供应准确、质检准确、入库准确。降低生产流程中的原材料成本、生产成本、库存成本。
生产流流程的主要控制点包括控制物料从原材料仓库运送至生产车间的时间和频次, 控制质检的车间取样时间和质检信息的传递时间, 控制产成品入库的时间, 制定产成品入库操作相应车间操作工的考核标准及叉车工考核标准, 利用条形码、RFID等自动识别技术, 加快信息在生产流流程中的流转, 特别是车间、质量检验、仓库、物流之间的实时共享。
(6) 采购管理流程
采购管理流程从制定企业采购付款预算开始, 经过审批, 生成外部采购订单, 根据外部采购订单实施采购 (下订单、催货、接货、检验、入库) , 到跟踪、执行付款预算为止的过程。主要目标是:缩短采购计划周期;控制从下订单到产品入库的时间, 缩短前置期。提高采购计划的准确性, 确保采购物料质量、数量、时间的准确性, 保证采购的稳定性。降低采购成本, 保障供应。
采购管理流程的主要控制点包括控制原材料的取得成本 (单价) 、所有权成本 (物流成本、采购管理成本) 、所有权后成本 (库存成本) , 控制采购原材料的质量, 保障生产, 通过对采购各环节的控制, 保证交货期的及时性和一致性。通过减少供应商数量, 与重要供应商建立战略合作伙伴关系, 降低采购成本, 提高采购质量, 保证采购的稳定性。利用信息系统和滚动预测法, 实施采购计划的编制, 提高采购计划的准确率, 降低库存水平, 减少缺货。通过对供应商设置前置期考核标准, 缩短供应商的交货期。
(7) 退货管理流程
退货管理流程从客户提出退货要求开始, 到公司将退回货物处理, 和对方客户账务核算为止。包括退货申请、货物接收、公司内部账务处理、和客户结算等四大环节。主要目标是:公司接收退货后, 对于入库产品, 在4个工作日内完成系统入库;对于掺用与报废产品, 在6个工作日内完成系统入库。系统审核入库后, 开发票时间平均为10个工作日。在整个退货过程中, 信息流畅通, 保证各部门之间合作。及时处理退货物料, 加速企业资金周转率, 降低仓储成本和损耗风险。
为了从源头上控制不合理退货的发生, 严格退货审核, 加大流程责任人的审核权力, 公司在绩效考核中增加退货比率和退货规定, 对于不能退的货, 加大处罚比例, 并且制定了切实可性的退货标准和执行制度, 详细规定业务员的损失承担比例, 把损失承担费用公开化、制度化。另外, 增加专门的外退仓库, 所有外退产品集中退到外退仓库, 由外退产品管理员统一接收, 在ERP系统中增设外退仓库, 外退管理员在接收到货物后, 及时输入系统, 系统自动短信通知业务员。
(8) 供应链计划流程
供应链计划是根据预测计划安排原材料采购、原材料库存、产品生产、产品库存, 使销售、生产、采购、库存一体化, 实现系统合理的计划统筹安排与操作落实, 使企业整体运营实现高效率、低成本、高效益的目标。按照计划类型来分, 供应链计划包括产品市场需求与原材料市场供给分析与预测计划, 制定或调整针对性的生产计划与采购计划。按照时间来分, 供应链计划流程包括年度供应链计划流程、月滚动计划流程和周计划流程, 每种计划流程都包括制定、修订和确定与传递三个环节。主要目标是:减少生产和采购的不确定性。预见和管理各种变化 (革) 。提升各部门的沟通和整合。通过计划降低总成本, 提升客户交货水平和反应速度, 从而增加竞争力和生产力。
通过信息系统将市场信息和销售计划及时有效传递给生产中心和采购中心, 使三个计划合为一体。结合预测, 在历史数据的基础上调整原材料库存量, 使得平均库存降低, 同时改善库存水平。同时, 滚动预测为合理安排生产计划提供依据。增加周采购计划, 以预防突然增加的需求。直接核算日原材料需求, 每天从系统中导出原材料用量表, 为采购中心原材料备货提供准确的提前数据。
完善供应链绩效考评体系, 提升供应链整体执行力
没有一套好的绩效衡量与管理体系, 就不会有优秀的供应链绩效表现。同时, 合理的供应链绩效衡量体系, 能够成就合理的供应链绩效, 不合理的供应链绩效衡量体系, 会造成不合理的供应链绩效。传化股份的绩效体系与评估标准是:个人及所处的内部组织的目标与企业目标一致, 即以最低的供应链总成本满足客户的需求, 通过物流与供应链增值, 实现股东价值最大化。
传化股份的供应链绩效评价体系主要从功能与流程两个角度建立。一是功能, 基于活动的衡量 (部门内部) , 一些主要工作的效率和效用。二是流程, 基于过程衡量 (可以跨部门) , 考虑的是整个供应链所实现的客户满意度。
为保证供应链流程与物流功能达到较高的水平, 支持公司整体战略, 传化股份的供应链绩效体系包括:功能部门的绩效指标体系, 主要涉及物流、采购、生产等职能部门。供应链流程的主要绩效体系:对8个供应链流程及流程负责人的考核体系。供应链流程辅助绩效指标体系:为保证各供应链主要流程绩效指标体系的实现, 流程相关部门与岗位需要建立相应的绩效考核指标 (标准作业程序 (SOP) 的配套岗位绩效指标) 。对合作伙伴的考核体系, 主要对象为客户、供应商、物流服务商。传化股份供应链绩效体系框架见图3。
传化股份供应链流程的主要指标见表2。
对于客户、供应商、物流服务商, 传化股份也制定了相应的考核体系, 对客户而言, 主要考核客户价值贡献、客户付款及时率、客户成长性、客户网上订单率、客户订单平均提前期、退货率、包装回收完好率, 针对不同的客户, 传化股份会给予不同的优惠政策, 培育优质客户资源。对供应商而言, 主要考核送货及时率、产品不合格率、价格竞争指数等, 鼓励供应商在质量、价格上形成良性竞争, 塑造战略合作伙伴, 共同成长。对于物流服务商, 主要考核送货及时率、运输事故发生率、客户满意度等, 根据考核结果直接在运费中体现, 使物流服务商不断提高服务水平, 和传化股份利益与共。
建设数据集成、流程集成的信息系统平台
IT在企业经营管理过程中发挥着越来越重要的作用, 甚至已经成为企业创新的重要驱动力量。为配合传化股份战略发展规划的落地, 传化股份制定了基于化工行业特点的IT战略规划, 确定了打造供应链协同平台、建设智慧化工的信息化目标, 即实现生产自动化、业务数字化、管理流程化、营销精细化、决策智能化。基础数据的规范化和标准化是所有业务支撑系统和决策支持系统正确运行的基石, 传化股份对所有基础数据包括产品、原材料、客户、供应商、仓库、会计科目等进行了统一的梳理, 制定了整个化工产业的编码标准和命名规范, 使传化股份的数据集成成为可能。
以ERP为核心的包括网上B2B采购系统、SRM系统、网上B2B订单系统、PLM系统、CRM系统、仓储管理系统 (WMS) 、运输管理系统 (TMS) 、商业智能 (BI) 、内部门户、外部门户 (供应商协同门户、客户协同门户) 在内的整体应用平台, 通过数据集成、业务流程集成、界面集成, 成为传化股份的供应链协同管理平台, 该平台一方面实现了与供应商、客户的信息共享与业务联动, 另一方面实现了内部信息流与实物流的匹配。通过对销售预测、合理库存规划、生产计划、仓库管理、运输管理等功能的优化, 以及客户价值贡献、产品价值贡献等主题的分析极大地提高了传化股份的经营管理水平。传化股份应用架构图见图4。
专用化学品企业基于资源整合的供应链协同管理效果
供应链整体效率显著提高
经过两年的努力, 通过对内部供应链流程的梳理和优化, 建立了适应供应链流程的组织和绩效体系, 与供应商和客户、物流服务商建立战略合作伙伴关系, 借助于集成高效的信息系统平台, 实现内外部信息共享以及业务联动, 整个供应链时间大幅缩短, 主要表现在采购提前期由平均4天缩短为2天、生产周期由2~3天缩短为1~1.5天、配送时间平均缩短1小时, 交货期缩短0.5~1.2天。设备故障率、产品不合格比例大大下降, 生产管理水平得到很大提升。通过供应链8大流程的梳理和优化, 以及相应的组织整合, 绩效体系建立, 打破了原先职能部门之间的界面, 企业内部执行力明显加强。通过应用信息系统处理日常业务, 基于业务数据进行决策分析, 企业的生产管理水平、绩效管理、风险管控水平、技术水平、产品质量得到很大提高, 都使客户对传化股份的品牌的认同感得到很大提升, 客户真正地成为公司的资源。同时, 通过推行供应链流程标准化管理, 培养了具有行业供应链视野和管理水平的专业人才。通过业务信息系统和决策分析系统的建设, 培养了既懂IT又懂业务的复合型人才。
综合竞争力增强, 效益提升
在经济形势较为严峻的2013年, 传化股份的效益不降反升, 与2012年相比, 销售收入增加38.7%, 利润增长31%, 产品平均毛利率上升3%, 产品缺货率降低3.2%, 产成品合格率提高0.9%, 订单履行率提高7.8%, 退货减少13.4%, 采购成本降低6100多万元, 储运费占销售额的比例降低0.5%, 库存成本下降3200多万元。
供应商资源库论文 篇10
随后,山东省物业供应商联盟创始人吴文涛对物业供应商联盟做了介绍。他表示,资本市场的青睐,使物业服务企业看到了社区服务业创新发展的巨大潜力。社区是未来中国最大的潜力消费市场,“得社区者得天下”已成为共识。如何利用互联网技术,结合企业实际,打通业主、物业服务物业、商家的经营链条,最大限度盘活社区资源,实现新型商业模式的创新,合法合理地赚取经营利润,是物业服务企业亟待解决的问题,也是物业管理供应商联盟的运作主旨。
会上,济南市物业管理行业协会秘书长赵明、彩生活物业服务集团副总裁叶晖、知名社区治理研究(实践)专家舒可心、深圳市蓝钻物业服务有限公司董事长王荷、山东宏泰物业发展有限公司总裁韩玉峰、上海云至企业管理有限公司董事长云广奇、上海权护智能安防科技服务有限公司总经理朱文鹏、济南连心物业有限公司董事长王宏勇分别进行了精彩的主题演讲。长期以来,物业管理行业被社会贴上了“高成本低利润”“劳动密集型”等传统服务业的标签。经过30多年的发展,传统物业服务企业已经到了发展的瓶颈期,依靠传统思路很难突破。但是,随着移动互联网技术的发展,“互联网+”已上升到国家战略层面,互联网思想也已经慢慢渗透到物业管理行业的各个角落,物业管理行业急需进行一场转型升级。
供应商资源库论文 篇11
1 矿产企业供应链绩效分析
供应链是由多个节点企业组成的一个网链结构,其基本思想是以市场和客户需求为导向,以主导企业供需关系为依托,以提高竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为目标,以优势互补、协同竞争和共赢原则为运作模式,通过应用现代管理思想、方法、信息技术、网络技术和集成技术,达到对整个供应链上的商流、信息流、资金流、价值流和工作流的有效规划和设计,从而将客户、分销商、供应商、制造商和服务商连成一个整体的网链结构,形成一个具有竞争力的战略联盟。[1]为了提高供应链的运营效率,必须进行绩效评价以监控供应链的表现,并为管理者提供正确导向,从而提高矿产企业的核心竞争力。
供应链的绩效评价需要坚持以下几个原则:
(1)强调供应链的整体绩效。根据系统论的观点,供应链上的每个矿产相关企业可以看做整个供应链系统中的一个子系统,子系统之间相互关联,因此,研究绩效指标如何实现优化,必须建立起供应链的个体企业与供应链总体目标之间的关联,确保整条供应链目标的统一。
(2)供应链的各个矿产相关企业之间存在联动关系,在进行供应链绩效评价时,需要从矿产供应链管理的业务流模型入手,着重就供应链运作的整体绩效的内外驱动力进行全面的分析,绩效既要能够反映出结果,也需要反映出结果的驱动指标。
(3)供应链绩效是战略执行的结果,因此,要求其与企业战略相一致,反馈战略的执行。绩效评价只是在有规划目标和期望结果的环境中才更加重要,所以,需要有明确的规划和所期望的结果来实现绩效的改善。
(4)供应链战略从单个向多个协调集成,从市场反应型发展为客户导向型。因此,绩效评价也要从单方评价扩展到多方评价,从单纯的财务指标拓展到综合指标。
2 供应链绩效评价体系和方法的研究
供应链在多层次性、多因素性、多变性、各节点企业之间以及供应链与外部环境之间的相互作用过程中产生了大量的模糊信息,同时这些信息很难用常规的方法进行度量和量化。因此面对如此复杂的系统,传统的企业绩效评价方法已不适用。钱学森指出唯一能有效处理开放的复杂系统的方法,就是定性定量相结合的综合集成方法。[2]该方法的实质就是将专家群体(各种有关的专家)、数据和各种信息与计算机技术有机的结合起来,把各种学科的科学理论和人的经验知识结合起来。
随着资源耗竭和环境污染的日趋严重,综合考虑环境影响和资源优化利用的制造业供应链发展,使整个矿产资源的供应链对环境的负面影响最小而资源利用效率最高。供应链评价体系应能解决如下内容:通过研究供应链中公司、供应者和消费者的资源和环境性能影响,建立供应链及其组成部分的评价指标体系,研究其量化评估方法的供应链伙伴选择方法;研究矿产供应链优化技术。[5]
3 供应链绩效的影响因素分析
从供应链目标来看,它追求的是整个系统的利润最大化或成本最低,而供应链管理则是在环保的前提下,追求其供应链的整体绩效。在供应链的环境绩效指标上,从以下几个方面来分析。
(1)资产管理。反映了供应链的价值增值,显示供应链的战略及其实施和执行是否正在为最终运营结果的改善做出贡献,供应链绩效的改善应该在该指标上得到体现。
(2)成本管理。成本管理可以帮助供应链发现成本的高低,从而挖掘出存在的问题,为解决问题提供一定的依据。由于矿产资源对环境等影响的因素,所以矿产供应链总成本不仅包括传统供应链的成本构成,而且还应包括在整个产品生命周期中进行回收、再生、循环使用环保设备投入等等。
(3)客户服务。从客户的角度来看供应链的运作,把承诺转化为具体的可以衡量的指标,这些指标反映了顾客对于供应链的要求。首先要衡量客户满意度,客户关心的事情有四类:时间、质量、性能和服务、成本。客户获得是供应链不断进取的动力,可以用客户价值比率来表示。公式表示为:客户价值比率=新客户创造价值÷老客户创造价值。
(4)业务流程。供应链应如何运作才能实现顾客所预期的测评指标呢?顾客绩效目标的实现来自于供应链业务流程的运行,供应链应明确必须如何操作,具有哪些能力,并制定相对应的测评指标。业务流程分析的根本目的是运用多种技术手段。通过业务流程的绩效评价,可以发现供应链在运营过程中存在的问题并及时加以纠正,并不断地创新产品和服务,以满足现有和未来目标客户的需求。
(5)环境因素。环境因素这一指标它评价了供应链实现对周围环境影响的程度。该指标的设立应对供应链的各环节具有约束力,不断改进业务流程中的污染、浪费等行为,通过改进工艺技术与供应链管理手段,实现产品生命周期内环境负影响最小,资源、能源利用率最高和供应链系统整体效益最优的目标。
4 评价指标的确定
指标的设立必须满足科学性、针对性和动态性原则,能全面地反映整个供应链的运营绩效,并及时地反映出供应链运营过程中出现的问题,而不是事后反映不得不采取的补救措施,以免给整个供应链造成不必要的损失。
根据对江西矿产供应链管理绩效影响因素的分析,提出了资产管理、成本管理、客户服务、业务流程、环境因素五个一级指标,结合国内外专家文献中提出的供应链绩效评价指标,从上述五个方面预选了评价指标作为理论预选指标,构建了一个二级结构的评价指标体系(如表一所示)。并详细说明了业务流程与财务价值指标体系的具体内容。
4.1 供应链业务流程指标
对于供应链管理而言,只有相关协作方团结起来共同做出改善的努力,才能产生巨大的协作力量。而这种改善在流程上体现得更为突出。供应链的流程指标主要反映了供应商的流程响应能力。因为产品、服务和市场的分布在业务流程上是分散采购、集中制造,还是集中采购、分散制造,都由所提供的产品和服务决定,而不同的市场层面也会使业务流程在设置上有相当的差异。供应链绩效所关注的方面也会由于流程的差异而有所差异。该类指标主要包括:
(1)产销率指标。企业供应链产销率是指一定时期内供应链各节点已销售出去的产品和已生产的产品数量的比值。该指标可反映供应链各节点在一定时期内的产销经营状况、供应链资源(包括人、财、物、信息等)有效利用程度、供应链库存水平。该指标值越接近1,说明供应链节点的资源利用程度和成品库存越小。
(2)产需率指标。产需率是指在一定时期内,供应链各节点已生产的产品数(或提供的服务)与其下游节点(或用户)对该产品(或服务)的需求量的比值。具体分为供应链节点企业产需率和供应链核心企业产需率。
(3)产品出产(或服务)循环期指标。供应链产品出产(或服务)循环期是指供应链各节点产品出产(或服务)的出产节拍或出产间隔时间。该指标可反映各节点对其下游节点需求的响应程度。循环期越短,说明该节点对其下游节点的快速响应性越好。
4.2 供应链财务价值评价指标
供应链经济效益评价可采用传统关键性的财务评价指标。当供应链伙伴目标得以实现之后,供应链应该取得财务上的成功。经营目标的实现使得成本大为降低,提高了边际收益率;现金流得以更好的优化,进而获得更高的收益和资本回收率。以上几个方面绩效的提高保证财务上有长期收益,因此整个供应链的财务优化依旧是重中之重。
(1)供应链成本收益率。该指标由客户的利润除以在此期间使用的供应链的平均资产,它反映了使用其资产的增值性绩效的大小。
(2)现金周转率。这是一个联系供应链的整个流程的关键指标,评价供应链运作过程中现金在原材料、劳动力、在制品、完工产品直至现金的全过程。供应链系统通过先进的信息技术以及产品流集成,协调合作伙伴之间的运作,可以达到更快的现金周转。
(3)供应链的库存天数。反映了资本在供应链运营中的库存形式的占用天数。它等于某个时期的物料、在制品、产品库存等形式占用的时间。
(4)客户销售增长以及利润。表现为主要客户在供应链产品上的年销售收入和利润率增长。这类指标反映了供应链下游在三个主要方面的绩效:客户的销售量按年增长的情况、对于特定客户服务所获的收益随着合作关系的增进而进一步提高的情况、接受服务的基数增加的情况。扩大销售量,增加新的客户都将是新的利润增长点。
该指标体系从整体上评价了矿产供应链的投入与产出之间的关系,它跟踪整条供应链的运作情况,从财务资产管理、成本管理、客户管理、业务流程管理以及环境因素各个方面全方位地评价了矿产供应链运作的整体绩效,为监督供应链上的各环节并实施有效供应链管理提供了依据。
5 结束语
利用AHP法[7]对供应链进行绩效评价,克服了单一指标对于供应链整体绩效评价的片面性;形成综合评价体系,对所有指标按照统一指标进行评价,通过对综合指标的分析,可以发现各指标因素对于矿产供应链的整体绩效影响程度,进而可以发现供应链中各环节存在的不足,并通过模糊层次综合评价来对供应链绩效进行分阶段的检测,填补了江西省矿产供应链系统在这一方面的空白。并通过适当的方法调整来指导供应链系统运作,以提高江西矿产供应链的整体绩效,实现供应链系统的协同效应。
参考文献
[1]邹辉霞.企业供应链系统的CPC平台构架及实现[J].科学学与科学技术管理,2004,(12).
[2]汤世强,陈心德.供应链管理评价方法实证研究[J].上海管理科学,2004,(06).
[3]李化,吴耀宏.多层次模糊综合评判法在交通投资项目社会评价中的运用[J].工业技术经济,2007,(10).
[4]磨玉峰,王文辉.基于FAHP的制造型企业并购中人力资源整合效果的综合评价[J].广东农业科学,2008,(04).
[5]赵玮.循环经济模式下的供应链管理[J].科研管理,2005,(02).
[6]李晶.企业实施供应链管理的策略研究[J].黑龙江科技信息,2003,(11).
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