ERP系统供应链金融论文

ERP系统供应链金融论文（精选9篇）

ERP系统供应链金融论文 篇1

摘要：以创新理念提出一个在企业资源计划(ERP)系统中使用客户关系资源管理子系统和供需资源管理子系统进行供应链管理的设计方案。该方案独立有特色、适用的供应链业务管理流程面向中小型企业。系统使用Web网络访问技术,对该系统的供应链集成管理方案做了很好的实现与应用,避免了企业额外引进其他供应链解决方案,降低了企业信息化管理的成本,提高了系统的集成管理效率。对设计过程中所采用的一些关键技术进行了阐述。

关键词：供应链管理,ERP系统,系统设计,业务流程

美国著名的供应链管理专家克里斯托弗(Christoptler)认为:2l世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。为了节约投资,提高企业的运作效率与企业资源的利用率,越来越多的企业积极发展与其他相关企业的更紧密合作关系,特别是对相关企业之间的信息沟通、物流速度以及对售后服务和技术支持等提出了更高的要求。而这种要求必须在完善的企业网络信息集成系统的支撑下,才能实现[1]。目前,国内外对企业的供应链问题所采用的主要解决方案是构建专门的供应链管理系统,但该方案一般只适合较大型的企业,对于中小型企业却存在实施成本高,实施复杂,实施失败率高,实施周期长等诸多缺点。因此,该方案并没有得到中小型企业的普遍欢迎。

近年来,国内外的ERP公司也尝试在其提供的ERP通用产品中包含供应链管理的功能,如全球首位的ERP系统软件供应商,德国的SAP公司在其产品R/3的 4.0版本中,将供应链的管理上升到对价值链的控制。但由于中小型企业普遍存在的个性化需求问题没有得到很好解决,使得西方的ERP和国内通用模式的ERP系统在面对上千万家各有特色,个性化需求比较突出的中小型企业时,往往因无法满足企业提出的二次开发修改要求,使实施的失败率居高不下且开发进展缓慢。正是基于这种现实,近年开展了对中小型企业ERP系统的设计与应用实践[2],并尝试在中小型企业ERP系统中解决供应链管理的问题。这里主要讨论在ERP (企业资源计划)系统中解决供应链管理的问题。

1 ERP系统供应链管理的问题

目前,存在着不重视供应链管理过程的业务流程控制的现象。业务流程的重组是伴随着供应链管理子系统开发或实施的具体阶段而完成的。在该阶段一定要清楚地认识到业务环节的控制非常重要,过多的供应控制环节或链管理流程冗余将严重降低供应效率。当然,业务控制环节缺失也会导致供应链业务失控[3]。供应链管理业务流程重组成功意味着企业采购、供应等业务处理流程趋于科学、合理,从而提升竞争力,加快对生产过程所出现问题的响应速度,使供应链中的企业合作伙伴满意。

但是多数ERP厂商所提供的ERP系统并没有从根本上解决供应链管理中供应环节与企业合作伙伴的系统之间的集成问题,或至少对以哪种更“平滑无缝”的“接口”形式来解决合作伙伴之间的系统集成问题并没有解决好,也缺乏制定相应的“互连、互通、互访和安全控制标准”。标准制定的严重滞后,影响了合作伙伴之间供应链管理子系统之间的集成。使管理链上合作伙伴之间的供应管理“自动化”水平往往被手工环节拖累,从而降低了效率,增加了成本。下面简单介绍这几年在ERP系统内部尝试解决供应链管理问题的实践。

2 ERP系统的供应链管理设计

ERP系统的供应链管理主要由客户关系资源管理子系统和供需资源管理子系统来完成。下面介绍客户关系资源管理子系统和供需资源管理子系统,它是我校ERP课题组几年来投入了几十个人力开发的中小型企业ERP系统——S/8系统[2]中的两个子系统,目前该软件系统正在几家工厂使用,效果较好。

2.1 客户关系资源管理子系统

客户关系资源管理子系统由销售管理、客户管理、运输统筹管理和网上信息交互管理组成[4]。其功能为:销售管理包括:报价管理、销售订单管理、销售发票管理、退货管理、销售统计与分析等;客户管理包括:客户档案维护、客户信用检查、客户服务;运输统筹管理负责对采购与销售的运输要求进行统筹规划、安排和管理;网上信息交互管理负责用户、售货员、分销商通过Internet[5]的交互信息管理;网上信息交互管理的功能[2]划分如图1所示。

2.2 供需资源管理子系统

供需资源管理子系统由供应商管理、采购管理、仓储管理、运输统筹管理和合作伙伴信息交互管理组成[4]。其功能为:供应商管理、采购管理和仓储管理的功能是ERP系统的基本功能。采购管理还包括:采购申请、采购定单、采购发票管理等;运输统筹管理与客户关系资源管理子系统中的运输统筹管理相同;合作伙伴信息交互管理的功能建立在基于WWW服务浏览器/Web服务器/数据库服务器结构基础上[5],可以为供应商提供服务,允许供应商由Internet访问供需资源管理子系统;合作伙伴信息交互管理的功能[2]如图2所示。

2.3 设计分析

(1) 软件平台和开发工具。

操作系统:带有Service Pack 2.0的Microsoft Windows 2000 Server,Microsoft Windows XP Professional;数据库平台:SQL Server 2000;开发工具:Microsoft Visual Studio.NET,ASP.NET,VB.NET,ADO.NET(连接数据库)。

(2) 部分业务流程介绍。

图3是产生订单处理的流程。

说明:企业登陆后,通过网页查看供应商的产品信息,从中选取合适的供应商。选中供应商之后,企业就可以和供应商洽谈产品的具体情况,谈好之后,通过网页生成采购申请单。因为是初步订单,还没通过审核,所以先把采购申请单的各项入临时库,并把生成的采购申请单送到采购部门审核。若不通过,则应返回供应商选取步骤,或选择新的供应商,或与供应商再次协商。再次生成采购申请,再送采购部门审核,直到通过为止。通过之后,把采购申请单标记为通过审核,然后生成正式采购订单并登记入库(入库信息,可在供应商管理模块中对新增订单统一为交易来往记录进行跟综管理)。同时,企业把已审核订单发给(通过标记相关订单,同时发出电子邮件通知该供应商订单已审核通过,详情请登入本企业合作伙伴信息交互管理子系统查看并回复)选中的供应商,当供应商收到企业发来的订单后,还要给企业回一条信息以确定收到企业的订单。接下来,供应商就可以根据订单信息来提供产品供应服务。企业若对产品的供货或者产品的性能有进一步的要求,都可以向供应商提出。供应商应根据这些情况改善自己的生产或服务,同时也要给企业用户一个反馈。这些可以通过发布信息完成。为了使系统能适合大多数中小型企业,考虑到在网上发布信息,要讲求实时性,信息要不断地更新,每个企业产品的信息又都形式各异,各种参数不尽相同,所以,在设计生成产品信息网页时,采用了动态生成技术,较好地解决了这一难题。并且根据用户的类别,可以对其授予不同的权限,而权限不同,可查看、输入、发布信息的操作也不同。

2.4 界面设计

图4给出合作伙伴信息交互管理系统主界面。

2.5 设计过程中遇到的问题以及解决方法

通常用户登陆后才可以使用网页中的内容,所以在设计中使用了ASP.NET中的Session功能。如果用户没登陆就访问网页,则Session值为空值,于是网页上的控件就变为不可用,下面是实现的程序段[6,7,8,9,10]:

Private Sub Button1_Click(ByVal sender As System.Object,ByVal e As System.EventArgs) Handles Button1.Click

If (name.Text = "") Or (pass.Text = "") Then

Label1.Text = "用户名或密码不能为空"

Exit Sub

End If

Dim strconn As String = ConfigurationSettings.AppSettings("netdb").ToString

Dim sSQL As String

If (RadioButton1.Checked = True) Then

sSQL ="select * from SupplierInf where YHID=′" + name.Text +"′ and YHMM=′" + pass.Text + "′"

Else

sSQL = "select * from YHMM where YH="+name.Text +"and MM="+pass.Text + ""

End If

Dim conn As SqlConnection = New SqlConnection(strconn)

conn.Open()

Dim mcmd As SqlCommand = New SqlCommand(sSQL,conn)

Dim mda As SqlDataAdapter = New SqlDataAdapter()

mda.SelectCommand = mcmd

Dim mds As DataSet = New DataSet()

Dim mdt As DataTable

mda.Fill(mds)

mdt = mds.Tables(0)

If (mdt.Rows.Count = 0) Then

′Label1.Text =′用户名或密码错误′

Response.Write("<script language=javascript> alert(′用户名或密码错误′);</script>")

Exit Sub

End If

If RadioButton1.Checked Then

Session("alluser") = name.Text//如果登陆成功,就把用户名付值给Session变量

Response.Redirect("suser.aspx")

Else

Session("alluser") = name.Text

Response.Redirect("euser.aspx")

End If

conn.Close()

End Sub

Private Sub Page_Load(ByVal sender As System.Object,ByVal e As System.EventArgs) Handles MyBase.Load

′在此处放置初始化页的用户代码

If Not Page.IsPostBack Then

Button1.Attributes.Add("onclick","return confirm(′你真的要继续操作吗?′);")

Button2.Attributes.Add("onclick","return confirm(′你真的要继续操作吗?′);")

Label1.Text = ""

Label2.Text = ""

If Session("alluser") = Nothing Then

Button1.Enabled = False

Button2.Enabled = False

Button3.Enabled = False

Button4.Enabled = False

Else

Dim qxConnstr As String = ConfigurationSettings.AppSettings("netdb")

Dim qxconn As SqlConnection = New SqlConnection(qxConnstr)

qxconn.Open()

Dim qxSQL As String = "select * from GXZYQX where USERNAME=′" + Session("alluser") + "′"

//这里把Session变量中的用户名和权限库中的用户权限做比较,

分配用户的权限

Dim qxda As SqlDataAdapter = New SqlDataAdapter(qxSQL,qxconn)

Dim qxds As DataSet = New DataSet()

qxda.Fill(qxds,"qx")

If qxds.Tables("qx").Rows(0).

Item("HZHBGL") = 0 Then

Button1.Enabled = False

Button2.Enabled = False

Button3.Enabled = False

Button4.Enabled = False

Else

Button1.Enabled = True

Button2.Enabled = True

Button3.Enabled = True

Button4.Enabled = True

End If

End If

End If

End Sub

这里,采用DataSet对象作为数据的内存暂存区。DataSet对象被设计成与数据源不一直保持联机的方式。通过DataSetCommand对象取得数据后立即与数据源断线,等到数据修改完毕或需要操作数据源内的数据时才会再建立连接。这样程序和数据源需要的网络连接就会减少,从而能够缓解网络带宽的压力,提高服务器资源的利用率。

网页中的数据显示控件采用DataGrid,这一控件的分页功能比较特别,它是一次性地将该控件所连接表的数据读进DataSet中,不同于以前的分页做法。在有足够内存存放DataSet中的缓存数据时,采用DataGrid只需要一次连接就足够。

在数据录入时,如果输入一些比较特别的字符如“′” 号,存入数据库后,如果要在网页上显示就会出错。因为这些字符在HTML语言中有特殊的意义,不能正常显示。因此,在数据入库时必须对这些特别的符号进行转换,故这里编写了一个转换函数。该函数能够对网页中所使用的绝大多数的特殊符号进行转化,还可以在文本输入框中贴图,或贴Flash动画。因篇幅关系,该程序段就不再列出。

3 结 语

在ERP系统中使用客户关系资源管理子系统和供需资源管理子系统解决中小型企业的供应链管理问题是这几年的尝试,该方案使用Web网络访问技术,实现了ERP系统的供应链集成管理。从系统的使用效果来看,该方案适用于大多数中小型企业,降低了企业实现信息化管理的成本,提高了ERP系统的集成管理效率。当然在使用过程中,也发现在需求覆盖以及管理流程方面还存在着一些继续改进的空间,相信经过不断努力,该供应链管理方案会越来越完善。

参考文献

[1]张维明,肖卫东,杨强,等.信息系统工程[M].北京:电子工业出版社,2003.

[2]课题组.中小型企业ERP系统的研究与开发系列文档[Z].广东省教育厅项目,2004.

[3]金淳,刘昕霞.供应链协调的仿真建模方法研究与综述[J].计算机应用研究,2006(4):1-3.

[4]袁占亭,张秋余,张冬冬,等.基于软件总线技术的软件开发[J].计算机工程,2005,31(1):105-106.

[5]林杰,张丽锋,薛行.基于Web服务的跨企业信息系统集成研究[J].计算机工程,2004,30(17):33-35.

[6]梁超.构建Web解决方案应用ASP.NET和ADO.NET[M].北京:清华大学出版社,2002.

[7]孔延香,李永忠,郭秀峰.ADO.NET数据库访问技术研究与实现[J].现代电子技术,2005,28(16):51-52.

[8]孟军,王宝学.精通ASP.NET网络编程[M].北京:人民邮电出版社,2002.

[9][美]Jim Buyens.Web数据库程序设计(.NET版)[M].北京:清华大学出版社,2002.

[10]朱礼军,王媛红.ASP.NET开发人员指南[M].北京:中国电力出版社,2003.

ERP系统供应链金融论文 篇2

一、判断题（每题1分。共30道。总计30分。）1: 系统管理员组的用户不需要授权。（）

2: 初始化数据录入完成后，在结束初始化以前，供应链系统的启用期间仍然可以更改。（）

3: 初始化结束以后，还可以在启用账套的第一期，对系统进行反初始化，修改初始化中做错的部分。（）

4: 暂估业务是指单到货未到的业务。（）

5: 启用期前的单据不能调整期初余额，而且其发生额不计算到本期报表以及即时库存中。（对）

6: 启用期前的单据在采用序列号管理的物料是需要录入序列号.（）

7: 在采购价格管理中，规格型号可以由用户直接录入。（）

8: 专用发票精度不考虑物料属性中设置的精度，而只考虑〖系统设置〗→〖销售管理〗→〖系统设置〗中设置的“专用发票精度”。（）

9: 所有关闭的采购申请单据都能执行反关闭。（）

10: 当采购管理系统没有勾选选项“被跟踪的采购申请允许合并”，由销售订单关联生成的采购申请单是不能合并的。（）

11: 采购申请单通过下推式关联按供应商（来源）生成采购订单。（）

12: 采购订单的关闭不可以对某行的执行关闭。（）

13: 任何情况下，现购发票（费用发票）都不传递到应付款系统。（）

14: 反勾稽之前要先进行反补充勾稽。（）

15: 下推单据的单据上有关联标志。（）

16: 如果销售出库单是在销售系统中制作的，那么在仓存系统可对该单据进行查看。（）

17: 系统允许直接删除已经生成了盘盈单的盘点方案。（）

18: 其他出入库单设置多级审核，但组装单审核后生成其他出入库单是自动审核。（）

19: 即时库存的权限与库存状态查询的权限的设置相同。（）

20: 在存货核算系统中，可以直接调整期初余额。（）

21: 总账科目不受控物流系统时，那么存货核算系统与总账对账时可能不平衡。（）

22: 凭证模板中可能对科目中的核算项目进行设置。（）

23: 在仓存系统中各种报表都可导出为EXCEL文件形式。（）

24: 即使使用了双计量单位，但生成的账表的期末结存数量还是以默认的基本计量单位和常用计量单位来做统计。（）

25: 若先启用供应链系统，则供应链系统的初始数据可导出到总账系统。（）

26: 若物料已有业务发生，则基本计量单位还可以更改。（）

27: 销售订单在销售系统整个业务流程中可以缺省不录入。（）

28: 单据必须生成凭证后才能被其他单据关联。（）

29: 在金蝶k/3中，已经销售出库但没有开发票的退货业务的处理流程，可以由销售出库单直接生成红字出库单。（）

30: 更新库存的状态参数在结束初始化后设置。（）

二、单选题(每题2分。共20道。共计40分。)在每小题列出的四个备选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。

31: 拆单的影响（）

A:改变客户

B:改变录单人

C:改变数量

D:改变物料

32: 某销售出库单审核标志尚未打上，删除时提示删除单据失败，存在下查关联单据。但下查提示无关联单据信息，可能存在这种问题的原因是（）

A:存在赠品虚仓单

B:存在关联的销售发票

C:存在关联的红字销售出库单

D:存在关联的发运单

33: 销售订单订单关闭是订单数量与（）的对比

A:关联数量

B:出库数量

C:发货通知单数量

D:销售发票数量

34: 模拟报价会生成什么单据（）

A:销售报价单

B:销售订单

C:模拟报价单

D:销售出库单

35: 没有启用销售价格政策，在（）里可以设置销售的默认销售单价

A:物料基础资料

B:销售系统选项

C:销售单据

D:供应链整体选项

36: 销售价格管理中的价格维护方案的生效日期及失效日期是针对（）

A:单据日期

B:审核日期

C:系统日期

D:财务日期

37: 如果发现财务账上物料的数量与仓库账相同，但金额不同，需做（）来处理。

A:盘盈单

B:盘亏单

C:成本调整单

D:外购入库单

38: 以下不属于采购系统主要单据的是（）

A:采购申请单

B:采购订单

C: 外购入库单

D:采购发票

39: 企业以存货向联营厂投资，其物料发出时应录入（）

A:销售出库单

B:生产领料单

C:其他出库单

D:委外加工出库单

40:（）不属于初始化时需要录入的启用期前单据

A:暂估入库单

B:未核销委外加工出库单

C:未核销的销售出库单

D:采购发票

41: 某订单某物料的数量为100，该条目（1）被采购入库单直接关联了10个;（2）被收料通知单关联了40个;（3）该收料通知单又被另一张入库单关联了20个,则订单上“入库数量”为（）个;

A:10

B:20

C:30

D:40

42: 存货核算的计划价调价单（）时不可以录入并审核

A:本期有计划价物料已生成凭证的出入库单据

B:本期为计划价的物料没有录入出入库单据

C:本期没有录入出入库单据

D:本期只有加权平均法的物料的出入库单据生成凭证

43: 核算单据查询的作用是（）

A:修改单据上的单价

B:可以反审核单据

C:可以修改数量

D:可以修改物料

44: 在(A)设置可以实现带有核算项目的科目，且生成凭证时直接取到单据上对应的核算项目

A:在凭证模板中设置

B:生成凭证时手工选择

C:科目中设置

D:单据中设置

45: 自制入库核算界面填入的是（）

A:单价

B:物料

C:单位

D:数量

46: 仓库组在（）里设置

A:仓库基础资料中

B:单据中

C:核算系统选项

D:辅助资料中

47: 暂估入库的入库单不做暂估的凭证会（）

A:下期可以不下推生成发票

B:不可以做钩稽

C:下期不可以核算

D:可以生成暂估补差单。

48: 供应链与总账之间的数据传递有哪些方式，下列不属于的是（A:初始化对账后的传递

B:采购入库单生成凭证传递 C:应收系统采购发票生成凭证传递

D:采购系统采购发票传递

49: 不可以在不确定单价中维护的单据是（）

A:暂估入库

B:盘盈入库

C:盘亏入库

D:调拨单

50: 一般盘盈单单价在（）里核算

A:外购入库核算

B:自制入库核算

C:其他入库核算

D:委外加工入库核算)

三、多选题（每题3分。10题。共计30分）

在每小题列出的四个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选多选不得分，少选得1分。

51: 采购申请单下推生成的订单，执行哪些操作可以查询到（）

A:单击采购申请单序时簿的“上查”

B:单击采购申请单序时簿的”下查”

C:采购订单序时簿

D:单击采购订单序时簿的"上查”

52: 按照库存查询生成的采购申请单有哪些计算方式（）

A:考虑预计量和现有库存

B:订货点策略

C:安全库存策略

D:最低库存策略

53: 收料通知单可以下推生成哪些单据（）

A:退料通知单

B:外购入库单

C:其它入库单

D:检验单

54: 哪些采购发票可以进行拆分（）

A:进行拆分的采购发票单必须是已审核单据

B:所有的采购发票都可以拆分

C:在应付系统已经核销或部分核销的发票不能拆单

D: 拆分后的子单或母单如在应付系统已经核销或部分核销不能合并

55: 委外入库单和委外加工出库单的核销操作在什么地方可以进行操作（）

A:在委外加工入库单的序时簿界面编辑下的委外核销可以进行操作

B:在采购入库核算界面

C:在出库核算界面

D:在委外加工入库核算的界面

56: 没有进出口模块，但是又需要将进口关税和消费税计入材料的成本，在采购模块中怎么处理()

A:外购入库暂估

B:委外加工入库单

C:成本调整单

D:商业模式下，可以做费用发票

57: 外购入库单在k/3系统的意义有哪些（）

A:外购入库单是货币资金转为储备资金的标志

B:外购入库单也是财务人员据以记账、核算成本的重要原始凭证

C:外购入库单不仅表现了货物转移、同时也是所有权实际转移的重要标志

D:外购入库单记录存货流转的单据

58: 采购入库单上的哪些信息是可以通过系统自动填写的（）

A:制单

B:记账

C:审核

D:日期

59: 虚仓入库单与非虚仓入库单的区别有哪些（）

A:虚仓不核算成本

B:虚仓只核算数量

C:虚仓不是物料转移的标记

D:虚仓能录入生产用的物料

60: 产品入库单上的应收数量可以为哪些信息（）

A:空白

B:销售订单的数量

C:生产任务单的数量

D:原产品入库单上的实收数量

答案

判断

1~5√×√×√

5~10 ××√×√

11~15 √××√√

16~20√×√×√

21~25√√√√√

26~30×√×√× 单选

31~35 CAACC

36~40 CCACD

41~45 CAAAA

46~50 DDCCB 多选

BC

ABCD

ABCD

ACD

AD

CD

ABCD

ABC

AB

ERP系统供应链金融论文 篇3

关键词：供应链系统,采购信息系统,销售信息系统,库存信息系统

1基于ERP的供应链系统

企业资源规划即ERP(Enterprise Resource Planning)系统是一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理系统。

由于ERP是由MRP(物料资源规划)发展而来,其核心思想是供应链管理,因此,供应链系统在ERP整个系统占据了重要位置。此系统通过采购管理、销售管理、库存管理以及质量管理的相互协同运行,实现对企业的信息流、物流、资金流的有效控制。从采购原材料开始,制造成中间产品以及最终产品,最终由销售系统把产品送到消费者手中。基于ERP系统的供应链系统,通过内部和外部流程的一体化运作模式,最终实现企业绩效管理、财务管理以及人力资源管理的资源集成,从而进一步提高供应链的竞争能力。系统框架如图1所示。

2功能结构分析

供应链管理系统包括采购管理、销售管理、库存管理等,其功能如下:(1)实现采购信息化管理,包括采购订单、收料通知单、外购入库单、采购退货单以及采购发票;(2)实现销售信息化管理,包括销售订单、发货通知单、销售出库单、销售退货单以及销售发票;(3)实现库存信息化管理,包括入库管理、出库管理、库存调拨、库存盘点等;(4)统计分析,实现采购、销售、库存统计分析以及信息查询;(5)实现供应链系统基础数据维护,包括资料设置、用户管理、系统初始化等。功能结构如图2所示。

3业务流程分析

基于ERP的供应链系统中,采购部门提交入库申请单,仓库进行处理,合格则入库并向财务部提交相关数据,财务部门进行账目记录,若不合格则返回入库申请单;销售部根据客户的订货情况向仓库提交订货单和销售出库申请单,仓库根据存库情况进行处理,库存充足则进行出库处理,并向财务部门提交相应数据,库存不足则通知采购部门进行采购;每月进行仓库盘点之后仓库会向财务部门提交相应数据,财务部进行登记。数据流程图如图3所示。

3.1采购信息系统

采购管理在企业中相当重要并且也非常繁杂,它具有供应商管理、采购价格预警功能,能够为采购人员提供供应商和采购策略的最佳选择,来控制采购成本。能够及时准确地得到采购需求信息,以便及时采购和下达采购计划,从而杜绝由于缺货而造成的待料现象。同时,还能够跟踪查询采购订单,随时了解订单执行情况,以便及时催促未到帐物料。

主要业务流程:根据物料需求计划制定采购计划,填写采购申请单;进行采购询价,选择最适合企业的价格的原料,签订采购合同;根据采购价格预警机制,下采购订单,在入库之前对原料进行质量管理或估价入库;将原料采购入库时,再次检验,把有问题的原料退还给供应商,对合格原料进行结算,收取采购发票,记入台帐,做应付款管理。业务流程如图4所示。

3.2销售信息系统

供应链系统中的销售信息系统能够处理销售环节的基础信息以及销售报价、销售订单、销售出库、销售发票、销售退货等业务信息。系统能够随时了解订单各个环节情况,发现问题及时督促有关部门解决,保证订单按期交付。

主要业务流程:销售部基于ERP供应链系统进行成本估算模拟报价,根据审核后的报价单,与客户签订销售合同。销售部根据销售订单编制发货通知单,下达给仓库;仓管员根据发货通知单及库存情况编制销售出库单,经仓管主管审批后正式出库,财务处开具发票并更新系统库存。客户接收合格产品后,挂应收帐,将不合格的产品进行退货处理。销售业务流程如图5所示。

3.3库存信息系统

库存管理与销售管理、采购管理紧密集成,是供应链系统的重要信息中心。对于企业来说,库存管理需高度优化,不能采购过多的原材料堆积仓库,也不能有过多生产出来的产品未能及时销售而占用大量存储空间。基于ERP的库存信息系统能够提供高效、完整的出入库管理和控制、事务处理功能,能够实时、准确提供各种库存数据查询以及库存盘点和库存调整功能。

主要业务流程:库存管理分为实仓和虚仓。实仓主要针对采购和销售的出入库直接领用的物资进行直入直出库管理。虚仓是对委外加工和虚仓出入库单据进行处理。库存管理经过盘点处理以后发出缺货单,进行订货处理,向厂商下订货单,厂供货下达入库单到库存管理,库存生成出库单,经过库房制定提货单。业务流程如图6所示。

参考文献

[1]余利舰,马点明.企业供应链管理在ERP中的应用[J].中国商论,2015(22):21-22.

[2]陈飞.基于供应链管理的物流仓储管理系统研究与开发[J].中国市场,2016(2):38-39.

ERP系统供应链金融论文 篇4

作者：达沃旗SAP培训

六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。

供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，供应商绩效指标如何设置？这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。

总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后 三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标 的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。

质量指标（Quality）

常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世 界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。

质量成本（Cost of Poor Quality;COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商 的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制 造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。

质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内 部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到 优质标准。成本指标（Cost）

常用的有降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经 历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定--这些一定要与供应商事前商定。

多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供 应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作采购价差的一部 分。

有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场 环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风 险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和 7.6%。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。

按时交货率（On Time Delivery)

按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一 样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与 采购前置期几个月的发动机，还是不一样。

对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory;VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。

值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质 量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略 失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。

上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体 表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。

服务指标（Service）

服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如 同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。

服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程 度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重 要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。

技术指标(Technology）

对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任 务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开 发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。

对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表 明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到 20.5%。信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。

资产管理（Asset Management）

供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制 和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库 存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同： 例如在合同加工行业，库存周转率动辄几

十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅 供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得 到降价的保证。

人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就 像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。

员工与流程（People and Process）

对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方 法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。

流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通 过不断微调来优化。

结语

指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。

ERP系统供应链金融论文 篇5

随着市场需求的变化, 物流管理、供应链管理、人力资源管理、客户管理等模块逐步加入ERP系统。其中, 供应链管理直接影响着企业供应链的运营速度与质量。通过ERP环境可以加快供应链商品的流速, 企业的供产销链条是生产性企业增值的主营业务, 有效的管理可沟通上下游的企业关系, 将企业内部生产链条进行无缝连接, 实现物质资源在时空上的高效流动。会更有助于企业突破瓶颈, 提高效益。

ERP已不再局限于企业内部供应链的管理, 而是拓展到整个行业的原材料供应、生产加工、配送环节、流通环节以及最终消费者, 即整个供应链的管理。我国在流通领域中的ERP管理尚很欠缺, 为数不多的一些ERP管理也仅仅局限于生产制造环节的企业内部, 这就限制了企业, 特别是流通环节上的企业更好地利用全行业中的资源来实现优化经营和管理。

ERP (Enterprise Resource Planning) , 即企业资源规划是当前应用最为广泛的信息管理系统, 其由MRPⅡ系统升级发展而来, 最早应用于美国的Gartner Group公司。ERP就其内涵而言, 不仅是一种信息化技术, 更是一种管理思想。从管理思想的角度, ERP是由一整套企业管理系统标准构成, 其实质是在MRPⅡ的基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。

供应链 (Supply Chain) 及供应链管理 (Supply Chain Management) 的概念最早出现于波特的《竞争优势》一书中。根据我国国家标准《物流术语》, 供应链是指在生产及流通过程中, 涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的组织结构。而有关供应链管理则是对供应链的各个环节开展的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能, 对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控, 以期达到最佳组合, 发挥最大的效率, 迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。

供应链管理的概念是从扩大生产的概念发展而来的, 它将企业的物料需求计划MRP和企业资源计划ERP中的生产活动进行了前伸和后延。其强调将眼光向管理企业内部生产过程转向产品生产过程的应用环节和整个供应链系统。由上述关于ERP和供应链管理概念可知, 两者都是为了充分利用企业内部及外部资源, 提高对市场的反应速度与竞争能力而采用的管理模式。

ERP基于供应链的管理思想, 其核心就是将企业的业务流程看作是一条紧密连接的供应链, ERP的管理范围涉及企业的所有供需过程, 是对供应链的全面管理和企业运作的供应链结构。ERP正是基于供应链管理的思想, 实现从原材料采购到产品完成整个过程的更稳重资源计划与控制, 以控制产品成本、提高企业内部运转效率为目标, 将企业内部和外部的经济业务视为一条供应链, 进而实现对该链条各个环节的全面管理。可见, ERP与供应链管理关系十分密切, 这可从供应链管理的发展过程得以体现。

二、ERP系统理论和供应链管理的集成

ERP与SCM都是企业为了充分利用内部及外部资源, 提高对市场的反应速度与竞争能力而采用的管理模式, 两者的集成是未来企业管理系统发展的方向。

1、ERP与SCM的关系

ERP是基于供应链的管理思想, 它的核心思想就是将企业的业务流程看作是一条紧密连接的供应链, ERP的管理范围涉及企业的所有供需过程, 是对供应链的全面管理和企业运作的供应链结构。最初企业重视的是物流和企业内部资源的管理, 即如何更好更快地生产出产品并把其推向市场。这是一种“推式”的供应链管理, 管理的出发点是从原材料推到产成品、市场、一直推至客户;随着市场竞争的加剧, 为了赢得客户、市场, 企业管理进入了以客户及客户满意度为中心的管理, 因而企业的供应链运营规则随即由“推式”转变为以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理, 这种供应链管理将企业各个业务环节的信息化孤岛连接在一起, 使得各种业务和信息能够实现集成和共享。

2、ERP与SCM集成的过程

企业从传统的管理模式转向ERP与SCM的集成化管理模式一般要经过四个阶段, 包括从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟, 各个阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理核心、相关技术、计算机应用系统几个方面。

阶段一:企业内部业务流程再造。

这个阶段是在原有企业供应链的基础上进行的。企业管理的核心是BPR, 划分企业增值、非增值和无效活动, 优化企业业务流程。计算机系统可先实施MRP, 在企业内部先运行库存管理和制造管理子系统, 运用准时生产、全面质量管理、CAD/CAM等先进技术, 以尽可能低的成本生产高质量的产品, 解决成本效益障碍。

阶段二:内部供应链集成

这个阶段主要实现企业直接控制的领域的集成, 实现企业内部供应链的集成, 形成内部集成供应链。对于企业内部集成供应链管理的效率这一问题, 计算机系统可以切换到MRPⅡ阶段, 运行物料管理、制造管理、分销管理、财务管理子系统, 运用最优化生产技术、CIMS等先进技术, 缩短企业市场反应时间, 优化资源, 减少非增值活动, 提高生产柔性。

阶段三:外部供应链集成ERP

集成化供应链管理的关键阶段是外部供应链集成ERP。它将企业内部的供应链同外部的供应商和用户集成起来, 形成一个集成化的供应链。这个阶段是将计算机系统切换至ERP阶段, 在原来运行的子系统的基础上, 运行ERP中支持整个供应链上物流流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理;支持生产保障体系的质量管理;支持对业务流程的管理;运用先进制造技术等尽量减少非增值活动, 以达到对市场反应能力和效率的提高。

阶段四:集成化供应链动态联盟

完成以上阶段后, 基本已经构成了集成化ERP的供应链。但随着市场竞争的加剧和市场需求的快速变化, 要求供应链必须是动态的, 即集成化供应链动态联盟, 以适应市场对企业的柔性、速度、创新以及核心竞争力的要求。此时ERP应考虑与互联网技术相结合, 利用电子商务将上下游企业组成整个产业系统的供应链, 并且与其他企业、产业的供应链相连接, 组成动态的、虚拟的、全球网络化的供应链网络。

3、ERP与SCM集成的优势

通过ERP与SCM的系统集成:实现对构成供应链企业组织的管理思想、技术、运行机制等多方面的协同, 从而来寻求适应新的市场变化需求的途径。从现代供应链管理思想来看, 与企业相关的供应商和客户都是ERP的组成部分。与SCM集成的ERP系统是一种创新型的生产组织管理模式, 主要表现在: (1) 管理决策由集中的决策转向分散的决策, 管理模式由“纵向一体化”的模式转变成为“横向一体化”的管理模式, 组织结构由“职能型”结构向“流程型”结构转变。 (2) 将供应链中所有节点企业看作一个整体, 供应链管理涵盖整个物流, 也就是说从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程, 其目的都是获取最大的整体竞争优势, 实现合作各方的“共赢”。 (3) 将以往管理“小而全”、“大而全”的封闭经营模式进行改变, 以此来建立与供应链相关企业互补、互利合作的战略伙伴关系。 (4) 谋求系统的整体优化。将优化目标由过去单纯地降低成本、获取最大利润转变为提高顾客的满意度和服务质量。

三、面向供应链管理的ERP系统分析及案例研究

1、企业供应链管理的特点

不同企业供应链管理取决于企业自身的特点。但是不同企业的供应链管理流程中以下三个流程是不可或缺的:生产、采购和销售。本文就从这销售流程进行分析。

市场是变幻莫测的, 销售方式和销售流程自然也会随着市场的变化发生很大的变化。近年来, 以客户为中心的思想影响着销售行为。

(1) 从以产定销到以销定产。以产定销是指企业的生产组织不是按照客户的订货单来组织的, 而是按照企业内部的计划来组织。生产出来的产品首先形成企业的产成品库存, 然后再卖给客户。以销定产是指企业是按照客户的订货要求来组织生产的, 客户要的是什么, 就安排计划生产什么。在这种情况下, 也会有产成品库存, 但这个库存是有客户的, 只是尚未交到客户手上。以销定产概念也就是英文中的Make to Order。与以产定销相比, 以销定产显然对企业的生产组织和管理提出了更高的要求。生产部门必须按照客户要求的产品的质量标准, 按照客户要求的数量, 在客户要求的时间, 把这些产品生产出来。在钢铁这样的长流程生产过程中, 生产部门要做到这一点并不是那么容易, 生产过程中需要考虑非常多的限制条件和问题。如何在大量的限制条件和约束之下, 既保证按照客户的要求组织生产, 又保证生产组织的顺行和稳定, 并达到相对高的生产效率, 正是供应链管理和ERP系统实施需要重点考虑的问题。

(2) 从按季交货到按月交货再到按周交货。随着市场经济的蓬勃发展和竞争的日益激烈, 企业面对客户越来越严格的苛刻的要求和条件, 交货精度不断提高。所谓按周交货, 就是订货要求在某个周内交货的合同, 必须在这一周的周一至周日交货, 不允许提前, 也不允许拖后。

(3) 生产周期和交货周期。在按订单生产的情况下, 交货周期成为考验企业生产组织能力的重要指标之一。而在运输条件比较稳定的情况下, 交货周期主要决定于企业内部的生产周期。要想缩短生产周期, 必须依赖供应链管理和ERP系统, 这已经是业内的共识。通过前面的叙述, 我们可以看到ERP系统在钢铁行业的应用和解决方案的设计必须充分考虑供应链管理的特点, 并有针对性地做出调整和适应性改善, 否则将是事倍功半。

2、ERP成功案例分析

(1) 上海宝钢ERP系统。上海宝钢集团公司, 是中国大陆建设规模最大、现代化程度最高的特大型钢铁联合企业, 位于上海宝山区, 东临长江吴淞口, 距上海市中心26公里, 辐射中国经济最发达的沿海、华东和长江三角洲, 水陆交通便捷, 目前产能2000万吨。宝钢的ERP系统历时5年开发而成, 主要是由台湾钢与宝信软件公司会同宝钢生产经营管理部门负责开发, 第一个阶段是以生产制造为中心, 实施了信息化建设的一、二期工程;第二个阶段是以财务为中心, 实施了三期工程;第三阶段是以客户为中心, 实施了管理信息系统的建设。生产主线应用功能于1998年3月开发完成并投入正式运行。

宝钢ERP系统的实施方式采用计算机技术人员与业务管理人员紧密结合的方式组织开发, 开发的方式主要采用系统工程的方法, 结合面向对象的开发技术, 并利用外援技术。其主要外援来自两个方面:一是在用户需求分析和系统分析与设计阶段与台湾中钢公司合作, 在生产管理、品质管理、订单管理、出货管理、财务会计管理等方面的功能参考中钢公司的现金管理模式, 加以逐项分析后, 作为制定业务流程的依据;二是在系统软、硬件环境上与IBM公司合作, 形成了所谓的三方工程。建成后的整个宝钢ERP系统主要包括:质量管理、销售管理、生产管理、会计管理统、出厂发货管理、设备管理等子系统。覆盖了从销售订单开始, 经过接收用户订单、合同处理、计划编制、生产指令下达、生产实绩收集、质量控制、发货管理等环节, 直至合同结算完成等过程, 构成了宝钢产、销、设备维修等企业活动的计算机管理格局。实现了从合同签订到产品出厂、财务结算、用户服务的计算机全程管理。

(2) 台湾中钢ERP系统。台湾中钢厂址在高雄小港, 是一家有着几十年钢铁生产、销售以及服务的综合性钢铁企业。台湾中钢的ERP系统开发时间长达30年, 至今仍在完善。其范围涵盖客户订单管理、冶金技术管理、生产排程、作业控制、制程控制、品质管理、出货管理及经营绩效衡量的成本会计与经典成果报告的会计帐务收集。系统资源应用主要是以市场订单、生产规划、排程、存货管理 (Manufacturing) 两大部分为主, 资源的管理则从原物料的购运储 (Material) ;设备物资、维修的管理 (Machine) ;财务调度、资产管理 (Money) ;人事、资薪等人力资源管理 (Man) 以及订单、客户服务的管理 (Marketing) , 最终将运营数据汇集到成本会计和普通会计系统, 这就是中钢的特色。

从上述两个案例分析来看, 都间接或直接的集成了供应链管理模块, 以及通过以自动化制造为基础, ERP的总体组织并集成SCM, 协调生产、采购、销售等各个供应链上的节点, 使之能高效有序的发挥最大作用, 从而创造最大的企业利润。所以面向SCM的ERP系统是企业完善价值链、提升核心竞争力的有效手段之一。

四、结束语

ERP作为一种企业资源管理模式在供应链管理中的应用, 具有很强的应用潜力。其在企业的应用也初见成效。该系统功能将涵盖企业的销售、技术质量、生产、出货、财务、物流供应链、设备及工程、决策支持、客户关系、生产储区优化、信息作业和信息门户管理。

根据市场动态变化, 系统将提供对市场的预测和分析, 通过合同指导生产的计划安排, 做到产销一体化。

根据生产过程监控结果, 并利用过程模型对生产过程控制进行参数优化, 提高了产品质量, 降低了生产消耗, 综合提高企业生产效益。

有效衔接采购各流程, 使信息传递更为实时与正确。全过程管理原料库存的相关业务信息, 提升了原料质量管理, 有效降低了企业采购成本。

通过对企业的产销动态信息的掌握, 显著提高了企业经营决策支持水平, 从而达到提高企业精细化管理程度和加强企业内部监督控制能力的目的。

ERP系统建设至今, 给其企业带来了隐性和显性效益很突出。ERP不是终点, 而是一条新的起跑线。在今后我们还要不断积累经验完善系统;同时还需要将ERP实施工程中存在的不足予以克服和改进, 以使ERP系统在企业供应链管理中的应用有更加美好的前景, 全面提高企业的管理水平, 努力实现企业价值最大化的目标。

摘要：随着社会和经济的不断发展, ERP (企业资源计划) 在供应链管理中应用的作用越来越大, 范围也越来越广。ERP也是现代企业管理中普遍采用的管理信息系统, 在企业供应链管理过程中的应用意义十分重大。本文在分析ERP理论与供应链管理的内涵的基础上, 分析了ERP对供应链管理的作用, 并探讨了ERP在企业供应链管理中的主要应用:ERP与SCM的集成过程研究。进而完善了企业的供应链管理系统。

关键词：ERP理论,供应链管理,ERP与SCM的集成

参考文献

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ERP系统供应链金融论文 篇6

ERP(Enterprise Resources Planning,企业资源计划),是由Gartner Group公司在制造资源计划MRPⅡ的基础上提出的一个新概念。ERP系统不是一个简单意义上的软件产品,它的基本思想是将企业的运营流程看作是一个紧密连接的供应链,包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等。它的目标是充分协调企业内外部资源,确立企业全面竞争优势。

ERP系统是一个较完整的集成化管理信息系统,包括分销、制造、会计、质量控制、售后服务、人力资源、运输管理等子系统,是计算机硬件和软件技术一体化的企业资源管理系统,是管理与技术的结合体。

1 ERP系统的基本特征

ERP系统是在企业供应链管理思想的指导下,采用面向业务流程的方法,并利用计算机技术,以计划为主线,实现对企业整个资源进行综合管理,它是一种现代企业管理的信息系统。ERP系统的特点主要包括以下三个方面:

(1)以计划管理为核心。

ERP系统通过系统化的全面计划管理来合理配置企业所有内外资源,尽可能消除企业供应链上可能存在的无序、相互冲突的问题,使整个供应链有条不紊地运转,发挥出企业全部资源的最高效用。

(2)以流程管理为导向。

传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门,各职能部门根据级别高低组成“金字塔”式的科层组织结构,部门职员将精力集中于本部门个别任务效率的提高上,而忽视了企业整体目标。而ERP系统以业务流程为中心,前一工序的业务对后一工序的业务依赖性非常高,虽然可能归属于不同的部门。ERP系统打破了传统的职能部门边界,跨部门之间的沟通和合作显得非常必要。

(3)以集成应用为平台。

目前供应链企业管理的信息化,使得各个部门的工作效率有了显著提升。然而,这些管理信息系统往往缺乏统一的整体规划,只能带来单个部门效率的提高,却无法带来企业整体效益甚至整条供应链效益的提升。供应链各企业的信息缺乏有效集成,导致销售预测能力差、市场响应速度慢、生产管理水平低、生产成本难以控制、库存资金占用多、产品积压、客户服务水平差、业务停滞不前等问题。ERP系统将各企业的设计、采购、生产、财会、营销等各个环节集成起来,共享信息和资源,有效地支撑经营决策,实现整个供应链的信息集成。

2 ERP系统在供应链各企业中的应用

2.1 ERP系统在企业财务管理中的应用[1]

随着IT技术的发展和应用,ERP系统为越来越多的企业所采用,其中的ABC成本法更是被广泛应用于企业的成本结算当中。ERP的集成性使得以作业为核心的ABC成本法完全融入整个系统,成本动因数据可以自动从ERP中其他模块中获得,比如销售、采购、生产、人力、财会等,使得ABC成本法能在企业中得到很好的应用。

同时,ERP系统在会计核算数据及分析的基础上,可以进行相应的财务预测、管理和控制活动,强调事前计划、事中控制和事后反馈。它吸收并内嵌了先进企业的财务管理实践,改善了企业会计核算和财务管理的业务流程。它在支持企业的全球化经营上,为分布在世界各地的分支机构提供一个统一的会计核算和财务管理平台,同时也能支持各国当地的财务法规和报表要求。

2.2 ERP系统在企业组织构建中的应用

企业组织是企业信息处理与传递、成本管理、资金管理、风险管理及其内部控制的组织机构、岗位以及相应的职能、权责、人员构成体系。传统的企业组织基于职能导向构建,各部门信息无法集成,容易形成信息孤岛,导致企业对内的控制能力和对市场的适应能力弱化。随着企业信息化的实施,ERP系统的成功运行,将有效集成企业的资金流、物流和信息流,建立与流程管理相适应的企业组织。

(1)ERP系统的流程管理,将大大优化企业的信息过程,大大提高企业的信息收集、处理和传递的能力。在原来垂直化的金字塔式组织结构中,大大压缩了企业的管理层次,不仅适应了决策有用性的企业目标,而且加速了信息的传输,减少了信息失真,提高了组织结构的效率。因此可以说,ERP系统使传统企业组织结构中的中层管理人员失去了存在的基础,企业管理成为高效的扁平化组织。

(2)ERP系统面向市场、订单驱动、以销定产、以产定购的管理理念体现了企业流程管理的思想。其基本的运作流程可以描述为:由销售订单结合产成品库存生成生产计划、由生产计划结合物料库存生成物料需求计划、由物料需求计划生成采购订单、由采购订单生成入库通知单和验收单,由验收单和发票生成往来账,由往来账驱动资金流。从中可以看出,ERP系统将企业的会计信息与业务信息集成在一个平台上,企业的资源配置得到优化,同时ERP系统又是一条无形的管理作业流水线,使企业各管理作业环环相扣,实现了各部门之间的无缝连接。

(3)ERP系统具有较好的开放性和环境适应性。随着流程管理和软件设计的进一步发展和完善,将可以大大地提高企业经营的个性化、柔性化水平,提高对市场的响应能力和竞争力。在信息技术这一新的变革力量的驱动下,企业的组织结构也日趋变为具有高度弹性、高度流动性、高度分权的柔性组织。

(4)ERP系统的实施,提高了组织和个人的信息处理能力。它加强了组织机构间、组织机构和个人之间的联系,不但在横向和纵向上将企业组织内部的层级机构密切地联系在一起;而且也加强了企业组织本身同外部机构和个人间的联系。其相互间的边界模糊,组织内部职能部门间的界线、组织间的界线淡化,从而消除了原有各部门之间的摩擦,消除或合并了非增值的流程,提高了对客户的反应速度。

3 供应链各企业应用ERP系统存在的问题及建议

3.1 ERP系统应用中存在的问题[2,3]

(1)管理观念转变滞后。很多企业认为ERP系统的应用是纯技术问题,是信息技术人员的任务,与管理人员无关,结果在选择系统和应用系统时因缺少管理人员和业务人员的积极参与而步人误区。

(2)制定规划存在误区。供应链中各企业由于自己的人才有限,经常采取由IT公司来为自己做规划的方法,这样做的弊病是做出的方案很可能会脱离企业实际。

(3)不能更好地结合企业实际。选择适合企业特点的ERP管理软件,是ERP系统实施成功的基本条件。在系统应用过程中,许多企业由于没有很好地考虑企业实际,而是过分地注重ERP软件本身,从而造成了实施时间、二次开发或用户花时间过长而影响了效益的兑现。

(4)ERP是万能良药。ERP是企业管理的重要工具,它在企业的管理中甚至是整个供应链得管理过程中起到计划与控制的作用。但是任何一种软件都有它的应用范围,认为只要应用了ERP企业就一定能够扭亏为赢,这种观点是片面的。

(5)对实施ERP投入不足,管理不到位。ERP系统是一个管理项目,它需要企业投入大量的人力、物力和财力。

(6)业务流程重组实施难度大。ERP系统是以优化规范的业务流程为前提,因此,需要确保企业有一个科学的、规范的业务流程和管理基础;但是,这必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题。如果企业不能妥善地处理好这些问题,将会导致许多不稳定因素,而这正是ERP系统实施应用的难处。

(7)不重视数据的准确性。许多企业往往为了一时的“高效率”,提供了不准确的基础数据,造成整个系统的失败。

(8)工作中急于求成。ERP的应用实施需要有一定的周期,任何急于求成的想法和做法都是错误的。

3.2 ERP系统应用过程中的几点建议[4]

(1)应用前要加强培训工作。

(2)明确需求和实施重点。

(3)要有管理咨询专家的参与。

(4)要重视标准化工作。

(5)软件的选择应以管理人员为主。

(6)对应用过程中的风险性,要有正确的认识和应对的措施。

3结束语

ERP系统在供应链企业中的良好应用,将极大地促进企业管理的不断完善与发展,进而提高整条供应链的效率和效益。

ERP系统的优越性在于它能够提供供应链企业运作所需的各种即时营运信息,使管理者能适时做出最好的决策,有效地适应市场变化的需要,从而获取丰厚的利润。

ERP系统的应用面相当广泛,具有非常广阔的发展前景。

但是,需要说明的是,完整的ERP系统的构建,是一项十分复杂的工作。它除了企业本身需要投入人力、物力外,还需要借助于相关软件公司、专业顾问群、电脑信息厂商的协助。各企业在借鉴应用这一系统构想的过程中,应结合自身情况,量力而行。

摘要：随着社会分工的加强和企业国际化战略的实施,企业之间的竞争日趋演变为企业所属供应链之间的争夺。而全球信息化的发展趋势,又使得越来越多的供应链企业发现,需要利用信息技术来增强自身的竞争能力,以应对世界市场的全面竞争。供应链企业如何利用信息化,已经成为事关自身发展的重要因素。有鉴于此,供应链的各企业开始考虑引入一种全面集成化的企业信息化解决方案——ERP系统,来加速自身改造以提升企业的竞争力。文中就ERP系统在供应链企业中的应用,进行研究与分析。

关键词：供应链企业,企业资源计划(ERP),应用

参考文献

[1]薛雁群:《ERP系统在企业财务管理和业务流程管理中的应用》[J];《会计之友》2008,8(中):28-29。

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[3]张海霞.:《企业实施ERP分析》[J];《现代商贸工业》2009(4):53-54。

ERP系统供应链金融论文 篇7

随着经济的发展以及计算机技术在众多领域的广泛应用,促使企业积极的寻求新方式、新方法控制企业的成本,改善经营管理方法,协调企业资本运营方式。 ERP体系的出现极大的推动了企业的管理变革。 ERP系统的广泛应用对解决成本管理问题,具有更大的现实意义。 文章基于ERP系统,对供应商成本进行研究,是试图用更科学的手段,更简明的流程实现成本目标控制。 运用供应链体系统, 联合企业上游供应商和下游销售商等加强对成本的控制,在各个环节上达到降低成本的目的。 运用先进技术—ERP系统对企业供应链体系进行管理, 对各节点实时、准确控制,并广泛推广ERP系统的营运,提高企业信息化水平。 从源头—供应商处对企业成本进行控制,确保供应商与制造商在产品功能、 质量、 理解方面的一致性,这样有利于供应链体系运营的流畅性,有利于整体目标成本的实现。 企业对于信息技术在供应链管理中的作用,认识更趋于统一。 信息系统成为企业管理和操作的一个不可或缺的要件。 现在ERP已经成为国外企业商业管理的利器,并且ERP作为一种先进管理理念,已经通过ERP软件得以实现, 并在实践过程中与企业信息化发展的整体战略紧密结合, 成为企业信息化发展的全面解决方案[1],即ERP系统。

二、基于ERP系统的供应商成本管理理论

(一)ERP系统理论

1.ERP的概念

ERP是Enterprise Resource Planning (企业资源计划)的简称。 上个世纪90 年代初,根据当时计算机信息技术、供应链管理需求及企业管理信息系统的发展趋势, 美国一家著名的计算机技术咨询公司提出了企业资源计划或称企业资源规划,简称ERP这个概念[2]。

2.ERP体系的形成

ERP系统的发展先后经历了四个阶段:MRP、 闭环MRP、MRPII、ERP[3]。 物料需求计划阶段 — 开环MRP,虽然能很好解决订货时间及订货数量的问题, 但是没有考虑到企业现有的生产能力和采购能力的约束条件, 不能对生产过程进行有效控制。 生产计划与控制系—闭环MRP阶段,加入了生产能力作业计划,车间作业计划和采购作业计划,使其依据“ 计划—执行—评估与反馈—计划—执行”的运行模式,形成一个统一的闭环系统,有利于生产管理灵活应对市场的变化及需求。 企业经营生产管理信息系统—MRPII阶段,人们将各子系统包括采购、制造、销售、财务、工程技术等,通过一个规范的数据库集成为一个一体化系统, 最大限度地发挥了企业资源的整体效应。但MRPII仅局限于对企业内部物流、资金流和信息流进行管理。 ERP阶段,系统为将企业各方面的资源充分调配和平衡,不仅优化了传统制造、财务、销售功能,还增设了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓储管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能[4]。 并进一步扩大应用试用范围,支持集团化、跨地区、跨国界运行。 ERP系统的出现为企业取得了更大经济效益[5]。

(二)供应商成本管理研究

1.供应商成本管理的概念

从制造企业的成本结构来看, 企业产品成本很大一部分来自供应商。 因此,要控制本单位产品成本,眼光仅仅停留在本企业内部控制是不够的, 重要的是要从供应链的源头去降低成本, 这需要对供应商交易物品进行有效的成本管理。

供应商成本管理,通俗地讲,就是站在制造企业的角度对相关的供应商交易物品进行成本管理。 由于供应商企业都是独立, 所以供应商成本管理要求企业与关键供应商要建立长远的战略合作关系,双方协同管理,实现利益共享、风险共担的联盟体战略目标[6]。

2.供应商成本结构分析

供应商成本主要分为:可变成本,随着产量或服务内容变化而变化的,可以是直接成本(劳力、材料)或间接成本;固定成本,如管理人员工资、厂房租金等;半变动成本(混合成本)是可变成本与固定成本的结合产物,如公用事业费、维护费、电话费等;其他成本等。 除此之外,企业还应考虑供应商的生命周期成本、机会成本等。

3.各成本管理方法

(1)基于经验的成本管理方法。 这是一种最为基础的和较低级别的成本管理方法,管理者借助过去的经验、方法来现实对管理对象的控制, 以达到避免或减少浪费的目的。 但基于经验的成本管理方法带有严重的个人色彩且思考较为片面,不能顾忌到整体成本的控制,所以仅能在特定条件下使用[7]。 (2)基于历史数据的成本控制方法。这是一种根据历史成本, 取其平均值或最低值作为当前阶段或下一阶段的成本控制标准。 这种方法的一个假设的前提是,物价通常是在保持相对稳定中不断走低的。 当物价出现周期性上升或降价超过企业预期时, 如果企业反应机制不够灵活会使企业遭受损失[8]。 (3)基于预算的目标成本控制方法。 这是一种根据企业现有资金、产值或其他有效信息为未来一年生产经营做出预算的一种方法。人们普遍认为“ 计划没有变化快”,所以预算值仅是一种参考值, 企业未来会根据自身情况作出改变以适应当年企业运营情况[9]。 (4)基于标杆的目标成本控制方法。 这是一种以别的企业、 自身企业过去的绩效或企业的某个部门、 某个人创造的某项纪录为标准对企业成本进行控制的方法。 有利于充分调动企业的能动性,但一定要制定合适的标准来进行管理控制[7]。

(三)ERP中成本管理

1.ERP中成本管理的核心内容

ERP成本管理是按照管理会计的原理, 对企业进行预测、计划、决策、控制、分析与考核。 典型的ERP成本管理涉及以下内容:

(1) 成本中心会计。 成本中心是企业内的最小职责单位,是每一笔费用的具体接收者。 有关数据实时或定时的传输到产品成本模块及获利分析模块中,以便进行下一步处理[8]。(2)订单和项目会计。 有利于促进上下游企业的协同工作,形成一个全面的网络化管理系统,对订单和项目进行监控,同时利用现有数据对未来订单和项目计划做出预期。(3)产品成本核算。ERP系统成本计算方法是滚加法,从产品结构的最低层次开始累积。 成本的发生与生产的制造过程是同步的,做到了物流、信息流和资金流的统一。

2.ERP中成本管理的原则

ERP系统强调事前计划、事中控制、事后反馈“ 三部曲”的统一,强调实现标准成本的预先确定,实际成本与标准成本的差异的分析, 以成本中心为主题的责任成本管理等功能[9]。 事实上,ERP成本管理的原则就是根据管理会计的原则制定。 包括如下:

(1)可控性原则:指责任实体仅能对在职权范围内能控制的经济活动负责,即责任者只能对其可控的成本、收入和利润负责,其权力和责任必须紧密结合,保持相同。(2)灵活性原则:一方面是取得用于生成管理会计信息的资料来源渠道具有多样性, 另一方面是指对资料的管理方法具有灵活性。 (3)责权效利相结合原则:为确保责任目标实施, 一定要在各责任中心分工负责范围内给予一定的管理权限,于此同时,为了确保调动各责任层次的主动性及工作的积极性, 也要经常对各责任中心的工作成绩进行审核,并对工作成果进行评价,确保每个责任中心的经济利益和他的贡献大小相结合, 根据责任目标的完成情况奖励责任者。 (4)可理解性原则:指所采集的管理会计信息必须是准确、简单、易懂,便于各类使用者而不是特定使用者掌握和利用的信息。 (5)可操作性原则:管理会计采取的各种方法与技术应该尽量便于理解和操作, 能被大多数管理会计人员掌握。 (6)例外管理原则:首先企业主管人员应该负责解决企业生产经营过程中各种涉及全局性的重要问题, 其次要将次要的工作或不涉及全局性的工作完全放手让下级管理人员去处理。 (7)及时性原则:决策依据的信息与决策的执行应可以尽快满足经营管理对决策的需求。 (8)整体性原则:责任中心的划分与考核,要以企业作为一个整体。 (9)一致性原则:包含三个内容:一是国家利益、企业利益与各责任中心利益要保持相同;二是决策与控制的程序及方法必须保持前后相同, 以便于决策的制定及执行;三是各项指标的计算口径、考核评价业绩的标准要前后相同。 (10)可验证性原则:包含两个内容,一是决策依据的信息自身要能够被检验;二是制定的决策在执行中能够被检验。

三、 基于ERP系统的ABC供应商成本管理方法研究

(一)基于ERP系统标准成本管理

ABC分类法(Activity Based Classification), 全称应为ABC分类库存控制法。 又称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次因分析法、ABC分析法、分类管理法、物资重点管理法、ABC管理法、巴雷特分析法,平常我们也称之为“ 80 对20”规则。 ABC分析法是指将库存物资按照重要程度分为特别重要库存(A类物资),一般重要物资(B类物资)和不重要物资(C类物资)三个等级,根据不同类型的物资进行分类管理和控制的方法[10]。

1.标准成本法的优点

(1) 标准成本法充分考虑了在有效作业条件下的人、材、物及可分摊的各项费用,且协同销售、生产、计划、采购、会计、车间等部门共同商定,具有科学依据,且简便易行。 (2)标准成本法在核算各项费用时均按标准成本计价,仅需核算产品的数量就很容易得到其销售成本, 极大减少了会计核算及会计清查工作。 (3)不管在采购环节还是在生产环节,如果标准成本与实际成本出现价格差异,均可对比分析各部门人员的责任,是一种业绩考核工具。

2.标准成本法的缺点

(1) 标准成本法主要使用来核算生产过程中的成本,是狭义的成本管理。 而在当今市场环境下,直接成本所占的比重降低,间接费用比重上升。 此成本管理方法已经不能适应时代的潮流。 (2)标准成本法仅反应自身的客观要求,没有与外界相比较,不符合买方市场的需求。 (3)标准成本法的制定过程需要技术测定的帮助, 而会计工作和技术测定相结合比较困难。 小批量、多品种的生产需求,维护标准成本体系的成本较高, 这也是绝大多数企业不选择标准成本法的原因。

(二)基于ERP系统目标成本管理

1.目标成本管理法的优点

(1)以市场为导向,根据市场需求不断改进企业产品生产,是企业始终保持旺盛的生命力。 (2)有利于企业利用有限资源进行合理配置, 围绕实现目标成本的核心整合企业资源,有利于实现企业经营目标,降低经营风险。 (3)在目标成本模式下,供应链内部的相关企业、相关部门、相关个人都有着各自的目标成本以便有效地避免成本浪费和调动企业人员积极性。 具有全程成本管理,全员成本管理的特点。

2.目标成本管理法的缺点

(1)目标的合理性:各部门对目标成本的分解没有明确标准;影响目标因素多。 (2)经济奖惩的合理性:一般成本考核与企业员工收入挂钩,虽对实现目标起积极作用,但成本指标压力容易引起员工的厌倦及紧张情绪, 会使员工丧失创新精神和主人翁意识。

(三)基于ERP系统作业成本管理

1.作业成本法的优点

有利于促进成本的精确划分, 提高成本信息的决策相关性,可同时为财务会计和管理会计服务。

2.作业成本法的缺点

(1)实施的准确性不高。 (2)仅从自身情况来进行成本管理,没有根据市场的需求进行产品规划。 (3)实施成本高,成本归集困难。

四、基于ERP系统对供应商成本管理的建议

(一)建立完整的企业价值链的成本管理体系

对价值链的成本进行管理是企业未来竞争的关键。价值链的成本管理不再局限于节约成本, 而是站在企业战略的角度上,利用对价值链的管控,获得较大的市场竞争优势。 基于对上节供应商成本的比较,笔者提出对价值链的成本管理系统按先外部、再内部的顺序进行管理。 根据供应商、顾客、竞争对手三方面因素,及时调整我方成本管理模式,将有利的外部因素为我所用,实现内外部合作的双赢。 对企业内部的标准成本、目标成本、作业成本、责任成本进行考核,从整体上优化企业价值链管理体系。

(二)完善企业信息支持系统

随着信息化时代的到来, 计算机技术得到成熟的发展,使信息的高度集成和共享成为可能。 为适应不断变化的市场需求,争取更大的企业效益,企业必须建立起完善的信息支持系统。 利用信息技术, 企业可以将产品的订货、设计、制造、销售以及企业各职能部门工作统一进行调控,以便及时、灵活的做出内部调整。 ERP系统为供应链及价值链的实施提供了一个很好的平台, 进一步扩大应用试用范围,支持集团化、跨地区、跨国界运行。 今后,企业仍需不断完善企业信息支持系统, 为企业的成本管理提供强大的技术支撑,以获得更高的企业效益。

(三)从供应链源头控制成本

源头控制的思想即对产品设计及产品采购阶段进行控制, 由于企业结构的不同或许产品的设计及产品采购在企业整个生产周期中所占比重并不大,但是它具有“ 乘数效应”。 如果企业在供应链源头—供应商处不能对成本有效的进行控制,在后续的生产过程中将会出现很多“ 不确定性”。 供应商可能由于生产故障或运输延迟而耽误交货,导致企业库存中断。 类似的问题需要我们前期对供应商进行严格挑选,并推行知识共享机制,与供应商建立长期的合作伙伴关系,实现双赢。

五、结论

基于ERP系统对企业成本进行管理是经济发展衍生而来的最具效率、最具科学性的管理方式。 基于之前研究的成果, 本文创新提出以下几点: 一是供应商成本管理。 在供应链管理的基础上提出在供应链的源头对供应商成本进行管理。 二是ERP系统的TS- ABC供应商成本管理方法。 讨论了标准成本法、 目标成本法及作业成本法,分析这三种成本管理方法的优缺点,为企业成本管理提供了理论性基础支持。 三是创新性的提出了供应商成本管理的保障机制,强调与供应商建立联盟,共担分险贡献利润的优越性。 因此,管理方式方法的每次创新、每次进步都有助于我国企业的发展, 提升企业在世界市场上的竞争力。

摘要：随着IT技术在现代企业中的普及和应用,ERP作为先进的现代管理工具已受到广泛应用。它为企业提供了一个高效的平台,企业可以通过ERP系统优化企业资源,实现精细管理。作为供应链的源头--供应商成本在现代企业运营成本中所占比重越来越大。利用ERP系统对供应商成本进行管理控制,通过分析标准成本法、目标成本法及作业成本法的优缺点,为企业成本管理提供了理论性基础支持。这对企业降低成本,实现利益共享有着重要的现实意义。

关键词：供应商成本管理,ERP,管理控制

参考文献

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[4]祝晨.中国企业信息管理过程中的ERP应用现状综述[J].中外企业家,2015(5):21-25

[5]杨建华,桑莉.供应链管理的研究现状与发展趋势[J].工业工程,2014(8):13-17

[6]王光明.基于ERP系统的供应商成本管理研究[J].会计之友,2012(4):16-20

[7]胡珺,廖联凯.ERP环境下的企业成本管理[J].华中农业大学学报(社会科学版),2008(3):57-60

[8]万昌明.广州汽车产业集群初步研究[J].科技资讯,2006(2):96-97

[9]汪诗怀.基于ERP系统的成本管理模式设计与创新[J].财会通讯,2010(12):16-19

ERP系统供应链金融论文 篇8

1 ERP在铁路物资供应中的应用现状

我国铁路企业不同于我国一般企业, 它具有高 (高度集中:铁路的运行和管理非常严格, 每天24小时都有火车按严格的时刻运行在铁路线上, 说明了铁路的性质) 、大 (大动脉:铁路是国家政治、军事和经济的大动脉, 说明了铁路在国家的重要程度) 、半 (半军事化) 的特点。传统的管理办法是仿照部队军事化管理的模式, 每个工种、每个作业过程都必须按照标准化作业。这种管理办法是典型的“刚性管理”。也就是20世纪通行的泰勒 (Frederick·W·Taylor) 管理模式, 它的管理理念是“以刚性制度为中心”, 凭借制度约束, 纪律监督, 严明奖惩来维持企业生产的正常运转。这种管理办法固然有它存在的必要性, 但在实践中也显现出了不少弊端, “泰勒模式”仅解决了个别具体工作的作业效率问题, 而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题, 而现代管理学认为企业不仅是外在制度的体现, 也同样是人本内在的产物, 只有采用以人为本, 以业务变化为本的管理方式才能最大限度的发挥人的主观动能性。所以说, 铁路企业进行现代化的管理, 在制度上进行创新势在必行, 需要“可变的军事化”。像铁路这样的大型国有企业, 进行E R P项目, 更会事半功倍, 收到明显的改进效果。经验表明越是大型企业, 应用ERP所带来的效益提升越是显著。

2 我国铁路企业ERP应用的局限与对策

2.1 E R P编制的中外差异和对策

ERP毕竟是“舶来品”, 局限于历史原因, 所以国内企业所用模块也是按国外企业编写。

由于中西方制度的差异, 国内企业在实施ERP软件的模块时往往会面对种种困难。只有真正弄清ERP软件中西方思想差异才能正确估计面对的困难, 找到最合适的对策。例如在铁路物资供应的财务会计模块中, 对于“货到单未到”的处理。所谓“货到单未到”是指企业在采购过程中, 采购的原材料先到达企业, 而采购发票单要在途一段时间才到。对于这种情况, 国内企业会计处理的方式有两种:一种是不入账第二种是月末“暂估入库”, 月初“红字冲回”。对于第一种方式, 由于财务账无法正确反映企业的库存情况, 容易造成账实不符, 并且如果允许车间领用未记财务账的原料, 则财务的原材料账上容易出现红字 (即库存数量为负数) 的情况, 尤其是对铁路物资这种大宗交易较频的行业更甚。采用第二种方式, 虽然在数量上不会出现红数但当库存数量比较少时, 容易造成库存成本的异常。

通过以上示例可以看出, 适当地了解西方制度可以帮助国内企业用活, 用好ERP, 为企业提高效率。

2.2 E R P作用的认识偏差和校正

实际上, 在企业生存发展中毕竟还有许多方面是ERP替代不了的。而且, ERP发挥优势也有它自身要求的条件, 有些问题还必须事先解决好才能保证ERP的顺利实施, 如基础数据的准确性、及时性、企业制度的配套、员工责任心等。

面对这种情况, 一方面要求ERP人员完善自身ERP的使用, 并主动与非ERP人员多做交流和沟通;另一方面也要求企业相关领导树立起ERP“好用”, “用好”的决心和信心, 从思想到行动扶持ERP在企业中的成长和使用。

2.3 E R P相关人才的匮乏和补进

就我国目前的国情决定, 掌握了相关计算机知识, 能够熟练运用ERP系统的人才较少。这些人员素质问题造成部分人员有规定不按规定做或不按规定的时间提供相关数据, 不按规定的区域摆放和拿取物料等, 导致许多企业推行E R P失败, 使得ERP发挥不了本来的积极作用。

针对这种情况, 在ERP实施的整个过程中必须进行人员培训, 比如铁路企业以全国区片为第一级别单位实施培训, 再由各区片考核, 考核合格者担当起向省市级相关人员作培训的人物, 这样逐级达至基层人员。选才中, 注重培养兼有计算机技术和企业管理知识的复合型人才, 以便对系统进行管理、维护和二次开发。实践证明, 铁路系统采用这套“级联考核”加“复合人才”的办法较好地解决了ERP人才的匮乏, 同时也节省了因为在专业的软件企业进行培训而带来的时间, 物质上的投入。

2.4 E R P相关技术的落后和更新

ERP作为一种诞生不满二十年的技术, 还存在着许多问题需要改进, 相应的, 一些相关技术的革新也会促进ERP技术的发展和变革。但是由于企业本身的庞大, ERP系统对于新技术的敏感度就会对应削弱。

使用新技术, 关注关联部门的技术发展, 进而协同发展成为了解决技术更新的有效办法。以铁路物资供应中的物资标识为例, 下一步的射频识别又会对ERP系统的革新带来挑战。

3 结语

结合上述理论和实例运作, 可以看出, 计算机信息技术为企业供应链运作效率的提高、商业机会增加和企业间协作的加强的提供了更加强大的手段。同时, 也对企业现有的ERP系统提出了新的要求, 拓宽了ERP的外延, 使之从后台走向前台, 从内部走向外部。ERP必须要完成从注重生产走向注重销售、市场和服务的转型。为此, 必须结合我国实情, 企业实情, 人员实情, 扬长避短, 以现代管理思想为原则, 结合现代信息技术综合完成和完善ERP系统。

摘要：通过分析ERP系统在铁路物资供应中的应用, 总结了使用ERP系统的优势和局限, 并结合信息系统中的现代管理思想给出了相关对策, 为类似ERP系统的集成应用提供了思路。

关键词：ERP,铁路物资,管理,对策

参考文献

[1]杨彦麒, 李春民.应用ERP技术提升抽油机制造管理能力[J].石油矿场机械, 2007, 36 (9) :89～90.

[2]余谦.中小企业实施ERP的困难与对策[J].集团经济研究, 2006 (12) :139～140.

供应链金融的生态系统 篇9

首先是正本清源,必须对供应链金融及其相关的概念赋予基本确定的概念,这些概念包括:供应链金融、贸易金融、金融物流、贸易融资、应收保理、订单融资、金融租赁、互联网金融、P-P、仓单、提单等,甚至于行业习惯用语,如先票后货、先货后票、融通仓、保兑仓、保理仓等。搞清概念的内涵,讨论起来才有共同语言。

其次是理清供应链金融生态中的各个当事人的角色、法律关系、商业模式、必要程度。比如按借贷关系分,可以分为贷方银行业金融机构、融资性担保公司、小额贷款公司、融资租赁公司等;借方企业和个人;以及辅助性服务机构,如保险公司、保理公司、认证机构、评估机构、电子商务平台、商品交易所、信托公司、期货公司、证据存储、检验机构、物流企业等。如果从借款担保的方式来分,上述生态中的服务者会增加大数据公司、信用评级公司。我国的借款担保分两类,一类是信用担保,借款方要被进行信用评级,而大数据是信用评级的重要工具。另一类是实物担保,而这类担保引入了专业的监管公司看管货物,引入了登记、公示平台机构。从服务项目上分,可分为物流服务、信息服务、技术服务、保险服务、征信服务、流程外包服务。各个当事人的法律关系是根据进行的业务而定的,主要依据的法规有合同法、物权法、银行法、贷款通则、电子签名法、票据法及最高法院的相关司法解释。

第三,研究供应链金融的外部环境,包括政策环境、法律环境、行业规则。政策环境的焦点在于金融业务的创新和宏观监管的冲突,民间借贷、众筹、理财、远期合约交易等与非法集资的界限。金融涉及国家安全,监管是政府的职责,但监管的度如何把控是当务之急。规定用途、规定资金存放、规定利息高低都解决不了问题。法律的制定修订时间很长,适用市场经济的法律体系还远不完善,这就使供应链金融当事人在法律的边缘上游走,承担着法律风险。

第四,研究供应链金融的商业模式种类及运营状况。各家金融机构、监管机构创造了许许多多的产品,出现了不少同类产品不同名称、同类名称不同模式的情况。其实,主干业务是借贷。借方的主体有企业法人,也有个体人,从而借款的用途分大额、小额、长期、短期、流动资金借款、固定投资借款。还款保证又分信用担保、实物担保、质押、抵押等。在金融领域高度竞争的条件下,贷款机构也在比审批速度、比成本、比诚信、比服务、比执行。一些银行或平台机构推出部分不收费项目,而在另外的支付、结算、保险、票据业务上收费。还有的为积累数据而亏本开展业务的。

第五,风险防控。经历了上海钢贸事件、青岛有色金属案之后,各有关机构均提高了风控级别,但随之而来的是完全合格的企业减少,大量企业被评为缺陷企业。要不要与这些企业做业务、放贷款,成为银行的艰难选择。提高评估标准,可贷企业少;降低评估标准,风险因素增大。所以一个简要的、科学的、适用的评估指标体系是银行业、征信业、保险业、担保业急迫解决的问题。我们在实践中常常是从事故、纠纷、案件中寻找防范风险的办法,但是往往防不胜防。新的环境因素、新的业务模式总会产生薄弱环节,薄弱环节就是风险。而且,银行业、服务机构、保险业、风投业、证券业各有各的风险防范重点,使风险防控体系更加复杂。当务之急是划定商业机密和可公开信息的界限,理清各当事人的利益关系,公开发布业务规则和流程,业务创新和底线规范相结合。