供应商绩效考核原则

供应商绩效考核原则（精选7篇）

供应商绩效考核原则 篇1

浅谈绩效考核的重要性和绩效考核的原则

所谓绩效考核就是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核重要性。

一、绩效考核的重要性

众所周知，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。

绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果有效地反馈给员工。只有设置合理的绩效考核指标以及全面的考核体系，并将其贯彻实施，才能确保绩效考核的实效性，否则无论绩效考核体系设计得多么的完美，如果不付诸实践，只不过是纸上谈兵。相当于一纸空文，不起任何作用。

另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。

不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核实效性的意义所在。1.绩效考核的原则

实施绩效考核时要掌握以下原则：

公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。

常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。

及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。2.绩效考核的方法

（1）图尺度考核法：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

（2）交替排序法：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

（3）配对比较法：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。（4）强制分布法：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

（5）关键事件法：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

（6）行为锚定等级考核法：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

（7）目标管理法：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

（8）叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。（9）360°考核法：又称交叉考核（PIV），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。3.绩效考核的主体

合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。多数企业在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。

上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。但也存在一定缺点，由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。

同事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。

下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观;由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。

自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面(如加薪、晋升等)不足以作为评判标准。

外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。此外，聘请外部专家的成本较高。4.绩效考核的信度与效度

(1)信度是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。

影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有与考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。

（2）效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。

为了提高考绩的效度，应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。

绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训，以减小偏差，使考核的有效性最大化。

二、绩效沟通让考核摆脱走形式 1.为什么缺乏绩效沟通

绩效沟通既然如此重要，为什么没有得到有效推行呢?通过调查发现，主要是主管和员工两方面造成的。主管缺乏沟通的原因主要有三种：缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度。而员工则存在着对绩效沟通的恐惧。

缺乏沟通意识：许多主管习惯了传统的报表和“纸上”考核，不清楚还要面对面与员工探讨绩效问题，而且很多企业也没有相应制度要求主管和员工沟通，所以不沟通也就很自然了。主管辅导者角色的缺乏和制度缺失导致了这个情况。

缺乏沟通能力：许多主管知道要沟通，但缺乏相应能力和技巧，导致沟通达不到效果，甚至更糟，导致了主管对沟通发怵。如很多主管说话过于笼统，不着边际，让员工听不懂;许多主管不注意技巧，光批评不表扬，让人很难服气等。

缺乏沟通态度：许多主管对沟通持反对态度，认为沟通会把自己暴露在下属面前，这样可能会削弱其权威。再者，如果沟通讨论绩效，容易引起双方关系紧张甚至争吵，让主管颜面扫地，这是主管不愿看到的。还有就是很多主管感觉沟通太麻烦，浪费时间。所有这些导致主管对沟通不是很积极。

对于员工来说：很多人认为绩效考核是跟他们作对，扣工资。而考核沟通，则使员工工作中的一些弱点和不足就被暴露出来，员工本身就不安和恐惧。再加上很多主管在沟通中处理问题不当，就更会引起员工的抵触和不满情绪。2.绩效沟通方法的四个阶段

要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。同时，让人们学会绩效沟通的方法。然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。

绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。

(1)目标制定沟通：

沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。

沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。

沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持

目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么?为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么?为了达到这样的目标，对员工的期望是什么?对员工的工作应当制定什么样的标准?检查的方法和措施是什么?完成目标后有什么奖惩措施等。通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。在执行目标的过程中就会心中有数。不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。

绩效实施措施：目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等，这是双方交流的重要内容。因为不同的实现手段导致的结果会很不一样。例如营销员工需要完成任务，是通过销售老产品还是新产品;是通过对老市场的精耕还是新市场的开拓等等。通过对实施措施的交流，可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为。也便于主管今后的监督和指导。

目标所需支持：完成目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者主管提供什么样的帮助，这都需要在目标沟通中确定，这样主管可以提早做好相应准备，调动相关资源，保证员工全力以赴的完成任务。

通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过实施措施和资源的保证，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会完成目标充满信心。斗志昂扬的投入工作。

同时，通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，如果员工对目标完成措施手段条件分析的头头是道，对完成目标的各项要素了如指掌，这样的人就有可能是企业的可塑之材。反之，如果员工对目标如何实现说不上一二三四来，而到时目标完成很好，这人十有八九是撞了大运。这又为主管评估提供了依据。（2）目标执行的沟通：

沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。

沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。沟通内容：员工关键节点沟通，员工问题沟通和目标实现手段沟通。员工关键节点沟通：通过对先前绩效实施措施的说明，主管就会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径主管也会心中有数，在关键环节，主管就需要适时的监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，恐怕已是船到江心补漏迟。不仅员工个人目标完不成，有可能会影响整个部门的目标拖后。

员工问题沟通：主管布置完任务，并不是要撒手不管，当甩手掌柜去，主管还是要为部属的绩效完成情况负责。当部属在目标完成过程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难和问题。让部属相信主管是他的坚强后盾，这样部属就会心存感激，心理也会很踏实。

目标实现手段沟通：主管要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。如果出现这种情况，主管就需要及早制止。对于员工好的方法措施也要及时表扬推广。（3）绩效反馈沟通：

沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。

沟通内容：本次评估结果说明;员工完成/未完成目标原因分析;下一阶段目标交流。本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。这样的评估结果就会更有说服力。（4）绩效改进沟通：

制订绩效改良计划。完没有成指标方案，假如是职工学问威力有余的，就需求调度呼应的培训辅导；假如是经历有余的，就需求调度训练时机；假如是职工本身姿态成绩，就需求批判文化，多余时停止惩办和解雇；假如是内部的成绩，就需求完美政策、流水线和机制。审查绩效改良成效。审查职工绩效改良指标能否明白、绩效改良措施能否落实、绩效改良成效能否显然。提出绩效改良指标。进修要有样板，追逐要有指标。一年一蹀躞，三年一阔步，没有让每一度职工落伍。3.员工完成/未完成目标原因分析

对于未完成目标：需要主管和员工共同分析原因，看看是外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导;如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会。如果是员工自身态度问题导致完不成任务，就需要进行批评教育，必要的进行惩罚甚至辞退。

对于完成目标：也要进行分析，员工是如何完成目标的。是个人努力所致还是外部环境有利，如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工不费吹灰之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的，企业是否需要修改应对措施等。如果是个人努力，也需要仔细交流，员工采取了什么样的方法措施，有没有经验可以吸收借鉴。可不可以推而广之等。

下一阶段目标交流：绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的谈未来发展。绩效管理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。

通过绩效反馈沟通，了解哪些人在困难面前灵活机智，高质高效的完成任务?哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振等，这样就更深一步了解人才。沟通方式：“三明治”对话。由于本阶段对员工的绩效进行直接评价，有可能引起员工紧张甚至冲突，为了让沟通顺利进行。采取合适的沟通方式是必要的。

目前国际上主要“三明治”沟通法。众所周知，三明治需要在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样才能好看、管用。绩效反馈沟通也是如此：对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样的沟通才能积极有效。“否则，一上来就批评，容易造成员工逆反，其后果就是：”把馅儿露出来糊自己一手，弄得很狼狈“。

三、绩效考核中对目标管理的误解

管理大师德鲁克倡导的目标管理(MBO)，在实践中得到了广泛应用。特别是在绩效考核方面，目标管理使经营哲学从“工作本位”转向了“员工本位”.但是，一些执行者存在着各种误解，不同程度地影响了目标管理的实施效果。

误解之一：目标管理是万应灵丹目标管理作为绩效考核的基础，包容了人、财、物和时间等许多内容，的确具有很多用途。在填写目标管理表之初，它像一张完整的工作计划。在接下去的工作中，它又像一张资源控制图，指导着员工向目标迈进。等到工作完成后，它又像一份回顾功过的工作总结。然而，目标管理并不是包治百病的妙药。有些管理者认为，既然在目标管理表中规定了每个人的工作，只要大家各司其职，工作流程自然会顺畅起来，权责问题就会迎刃而解。其实，目标管理最大的特点是侧重目标，而不是方法。目标管理的实质仅是通过有难度且明确的目标，激发出员工的主观能动性，指对了方向就已经不易了。若把目标管理当成一个管理平台，用其处理工作流程中的问题，怕是高估了它的能量。

误解之二：目标管理就是量化任务有些管理者认为，目标管理只要将任务量化，同时提高难度就完事大吉了。这种作法只适用于决策权力弱、不可控因素少的员工，对于研发人员或存在不可控因素多的工作，就很难奏效。斯内尔提出的三种人员配置模型，可以说明其中 的道理。该模型总结了三种人员配置的情况：人-事匹配型、战略实施型和战略形成型。第一种情形以任务为导向，只要通过传统的工作分析与目标任务描述就可以实现。第二种情形以目标为导向，这时目标是已知的，但实现方法由员工灵活掌握。第三种情形以使命为导向，这时环境高度不确定，只有清晰的使命，却无具体的目标。可见，目标管理可以针对不同员工，给予他们不同的目标。一味追求量化任务的实现，不是目标管理的全部意义。

误解之三：目标管理是监督工具有些员工认为目标管理是绩效考核的工具，而且是一个监督工具。这样一来，他们在填写目标时，就会把容易完成的工作定为主要目标。更为有害的是：为了体现业绩，用短期见效的目标取代意义重大但长期见效的目标。这是对目标管理的一种误解，目标管理的初衷是帮助员工提高效率从而增强满意度，而不是增加负担进而产生压抑感。大家可以通过目标管理实现彼此协调，减少资源浪费，尤其是时间资源。因此，作为管理者一定要把好目标的“权重关 ”，把工作按照重要性和迫切性划分为四个象限：即重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、即不重要又不迫切。目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但并非放弃管理，只不过用双向沟通代替了专制管理，更有效地保证组织目标的实现。

因此，绩效考核对广大职工的评价更公平合理，避免了主观偏见或以点概面，让表现优秀的职工得到适当的提薪、晋升和奖励，使广大职工能清楚地知道企业是如何要求自己的,通过评核统计，使公司进一步了解到广大职工需要哪些方面的培训和辅导。

2011级工商企业管理专业

缑帅帅

供应商绩效考核原则 篇2

绩效考核是现代人力资源开发与管理的一项重要工作, 是企业管理强有力的手段, 是整个人力资源开发和管理的一个总结, 与人力资源管理的各环节密切相关。是由传统的人事管理向现代化人力资源管理转变过程中的新生事物, 通过有效的绩效考核, 促进人力资源管理不同组成部分的一体化, 并使它们与公司目标紧密地结合起来, 对于提高企业科学管理水平有着重要的作用。绩效考核使企业的管理者做事公平、奖惩分明、决策正确、选任用人调动有度。

在建立绩效考核制度及实施人力资源绩效考核时, 必须遵循一些基本原则, 这些原则是人力资源绩效考核制度建立及实施评估绩效考核时的重要理论依据, 同时也是绩效考核系统的重要组成部分。

一、公开与透明原则

绩效考核不是某一个部门、更不是某一个人的责任, 而是组织内各级管理者及其下属员工共同的责任, 每个部门都承担着相应的绩效考核职责。

一个良好的绩效考核体系首先必须是公开透明的, 借此取得上下认同, 从而推进绩效考核的具体实施。在绩效考核体系的设计上, 绩效标准和水平的制定应通过管理者与员工之间的协商来进行, 考核办法要符合实际, 操作性要强, 考核标准要一致。考评时, 考核目的、考核方式、考核类别、考核项目、比重、考核等级的尺度等内容和结果要公开。考核评分要客观、规范、公正, 避免主观因素与感情色彩的影响, 使其彻底地明确化、透明化。这样, 才能使得员工对绩效考核工作产生信任感及对考核工作的支持。在贯彻公开透明性原则时, 我们要关注以下几点:通过工作分析确定组织对其员工的期望和要求, 制定出客观的绩效考核标准, 从而将公司对其成员的期望和要求, 公开地表示出来;通过多种沟通方式和渠道将绩效考核的活动公开透明化, 并注重进行上下级间的直接对话, 才能使得员工对绩效考核工作产生信任感及对考核工作的支持;引入自我评价及自我申报机制, 通过自我评价, 增进部门目标与公司目标的一致性, 一定程度上降低因对绩效考核结果不认可而导致的冲突。

二、反馈与提升原则

绩效考核是一种手段, 不是目的。要把绩效考核后的结果及时反馈, 好的东西坚持下来, 发扬光大;不足之处, 加以纠正和弥补。关注员工绩效水平的持续提升是现代绩效考核理论的出发点, 缺少反馈的绩效考核没有多少意义, 既不能发挥能力开发的功能, 也没有必要作为人力资源管理系统的一部分独立出来。因此我们构建起绩效考核反馈系统, 对绩效形成的过程进行引导, 对绩效的最终结果进行控制。

一个比较可行的方式是建立评价会见机制, 这样, 绩效考核才能真正发挥其效用, 提高员工的素质, 实现组织发展目标。反之, 会极大地打击员工参与考核的积极性, 逐渐对考核产生一种逆反心理, 消极地对待考核。

三、定期化与制度化原则

绩效考核是一种连续性的管理过程, 因此必须定期化、制度化。绩效考核是对员工的现实绩效作出评价, 既是对过去和现在的考查, 也是对员工未来行为表现的一种预测, 因此只有程序化、制度化地进行绩效考核, 才能真正了解员工的潜能、才能发现公司中的问题, 从而有利于公司的绩效提升。

四、可靠性与正确性原则

绩效考核的可靠性是指绩效考核方法应保证收集到的人员能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性和一致性, 它强调不同的绩效考核者之间对同一个人或一组人评价的一致性。我们力求绩效考核因素和绩效考核尺度的明确性, 这样可以使得绩效考核者在同样的基础上对被绩效考核者的绩效进行评价。

绩效考核的正确性是指绩效考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度, 它强调的是内容效度, 即绩效考核反映特定工作的内容 (行为、结果和责任) 的程度。

五、可行性与实用性原则

所谓可行性是指任何一次绩效考核方案所需时间、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许。因此, 我们在制定绩效考核方案时, 依据绩效考核目标, 合理设计方案, 并对方案进行可行性分析。在绩效考核方案进行可行性分析时我们考虑了以下几个因素:

设计绩效考核方案时, 考虑绩效考核方案所拥有的资源、技术以及其他条件, 分析绩效考核方案使用对象、使用范围等因素。在进行岗位绩效考核时, 我们针对不同类别、不同层级的岗位, 制定出具体的绩效考核标准, 确定出因类别而异的内容和不同途径的绩效考核渠道, 采用了适合其特点的绩效考核方法。

通过全面分析和确定绩效考核所要实现的目标, 并且全面评价绩效考核方案对公司所能带来的直接和间接的效益, 包括了经济效益和社会效益。

绩效考核前, 我们预测每一绩效考核方案可能发生的问题、困难、障碍, 发生问题的可能性和后果如何, 找出原因, 准备应变措施。并对各项绩效考核工具进行预试, 通过预试发现问题, 及时进行解决以达到减少绩效考核误差的目的。

所谓实用性, 包括两个方面的含义:一是指绩效考核工具和方法应适合不同绩效考核目的的要求, 根据绩效考核目的来设计绩效考核工具;二是指所设计的绩效考核方案应适应不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。

对公司而言, 通过长期的、系统性的绩效考核, 借助现代化的工具, 最终达到深层次开发员工的积极性及其工作潜能的目的。通过积极、有效的评估和绩效考核, 努力使公司的管理水平能够达到规范、公平、透明、高效。通过公平、公开、规范的绩效考核, 能更准确和更好地区分员工对公司的贡献, 从而增强员工对公司的认同。

企业绩效考核体系的构建原则刍议 篇3

【关键词】绩效考核体系；构建原则；整体价值观；社会责任导向

企业绩效考核体系的构建长期实行以生产层面为主的考核体系，随着企业的不断发展，原有的绩效考核体系已不适应形势发展的需要，制约企业进一步发展，必须对原有绩效考核体系进行重新构建。才能有效调动企业员工的生产积极性，企业的经济效益才能逐步提升，打造低投入、高产出，走上良性发展的道路。

一、企业绩效考核体系概述

绩效考核体系是由一组既相对独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。绩效考核旨在对企业的生产经营目标进行考核，有效的配置企业资源，明确各自的职责和目标任务，充分调动各方面的积极性，起到激励和约束作用。构建绩效考核体系是一个系统工程，应当建立什么样的绩效考核体系，设置那些考核指标，以及如何实施考核是绩效考核体系要解决的主要问题。确立绩效考核体系构建的方针是“效率优先、兼顾公平、全面考核、有效激励”，绩效考核目标设计原则：一是目标的横向合理性，在同级员工中目标的制定要公平合理，二是目标的纵向合理性，企业整体目标的实现依赖于各层目标的实现，三是企业目标与个人目标相协调原则，四是目标的设计让员工参与原则。主要从考核指标的设置、考核目标的确立、考核办法、奖惩办法、考核程序和绩效考核体系自我完善几个方面进行构建。

二、现有企业绩效考核体系的构建弊端

随着中国国内众多的公司采用西方企业在绩效考核方面的方法和理论，常见的有目标管理法、KP关键绩效法、平衡计分卡方法以及EVA经济增加值法等，但是国内绩效考核体系的构建不统一，制度不完善，考核内容不全面，因此也很难做到公平公正公开，同时还易造成考核对象片面追求指标而忽视企业整体效益的情况，现有的企业绩效考核体系构建中存在的弊端主要有以下几个方面：（1）绩效考核的“企业整体”理念缺乏。由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，许多企业的绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门将其理解为被监管，是惩罚，是压力。存在自我保护的做法，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。（2）绩效考核的全员参与程度不够。很多企业由于绩效考核的意识不到位，没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论；或者因为没有进行全员沟通，致使设计的考核方法和指标与企业的特性和需要脱节；或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等，种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。（3）绩效考核的人力资源开发手段滞后。先进企业的经验告诉我们，员工素质和技能的提高是边际生产力的支撑点，也是企业的重要财富。企业由于体制等原因，人力资本投资渠道单一，人力资本追加投资相对较少。人力资源的开发主要靠岗位培训和职务晋升等传统手段，制约了人力资源配置的创新和效率。（4）绩效考核的社会责任导向不足。作为世界上最大的发展中国家，我国在企业社会责任评价制度方面正处于体制转轨的变革时期，一方面，社会保障体系不健全；另一方面，企业各种行政事业性收费、政府性基金、集资、罚款、摊派，禁而不止。应该看到，产生这种状况的原因不仅与企业自身社会责任理念相关，而且与政府的相关政策法规及有关部门的评价体系和考核强度有关。建立企业社会责任绩效考核体系已经迫在眉睫。

三、企业绩效考核体系的构建原则

（1）以树立企业整体价值观念为原则。由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。立足实际，全面系统设计指标体系从企业实际出发，改变原有绩效考核体系偏重生产层面，指标单一的缺点，基于财务、人力资源、销售、质量和其它方面6个层面，从效益、效率、中长期发展，提升企业全面管理水平，全方位系统进行指标设计。（2）以促进企业员工之间的有效沟通为原则。沟通在绩效考核体系中的作用非常重要，绩效考核中出现的诸多问题，大多由于沟通不畅造成。在设计阶段的进行有效沟通，可以了解员工的要求和想法，减少考核的主观性和片面性；在考核实施过程中的进行有效沟通，既可以为做好考核工作打好基础，又可以在考核过程中通过与员工面谈，了解员工的工作业绩和工作困难，做到考核结果的客观公正；考核结束后及时进行有效沟通，可以使员工了解组织对自己的评价，提高效益。企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段不是目的，它是新的绩效管理的开始，绩效考核的终极目标是提高员工的工作绩效，推动企业健康快速发展。（3）以健全人力资源管理机制为原则。绩效考核是企业人力资源管理的核心内容，是现代人力资源管理体系的重要组成部分。正确衡量劳动者的劳动数量和质量，是进行“按劳分配”的基本体现，只有这样才能做到公平分配奖酬。通过考核，管理人员可以对员工进行较为全面的理解，从而对员工的能力和特点进行客观的判断，达到人尽其才的目的，同时发现员工的缺陷和不足，从而有针对性的进行培训，不断完善自我，增强竞争力。建立完整的绩效考核培训体系，制定科学的培训计划。企业人力资源管理者在工作中起到推动的作用，是中坚力量，企业员工作为绩效考核的主体，既是绩效管理的参与者也是直接受益者。各级管理部门应该认真组织企业员工进行有关绩效管理方面的考核培训，提高企业员工的综合知识水平。（4）以引入社会责任导向为原则。依据辩证法的联系发展理论，企业只有做到与其利益相关者和谐相处，才能达到共生共赢、持续经营与发展的战略目标。共生性原则是企业能否实现可持续的、健康的和共生发展的保证。因此，企业只有积极承担社会责任，坚持共生性原则，才能实现渴望基业常青的目标。目前我国企业对社会责任的担负良莠不齐，所以在设定企业社会责任目标值方面，权重的设置也应区别对待。对具有公共企业性质的国有企业适当加大社会责任指标的权重，以加强对公共国有企业履行社会责任情况的监管。而对我国绝大多数的中小型企业来说，可根据相关规定，在企业绩效考核期作原则性规定，按照年度实施情况再作调整。

综上所述，企业作为市场经济的细胞，是直接创造社会财富的经济体，在实现企业利润最大化的过程中，绩效考核体系的构建原则无比重要，在完成企业整体价值塑造，全员参与和人力资源体制完善的前提下，应该积极主动地承担社会责任，获得社会承认，最终实现利润最大化的经营目标。在此，我们呼吁中国企业从有序经营的伟大愿景出发，以创造阳光下的利润为追求，使之成为最受尊敬的和可持续发展的企业。

参考文献

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[2]孙国亮．浅析我国企业的社会责任及管理对策[J]．职业圈．2007（9）

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[5]梅强，孙旭雅．企业文化提升中小企业人力资源管理绩效的路径分析[J].科技管理研究．2010（15）

[6]李卫．企业人力资源绩效管理体系研究[J]．财会研究．2010（11）

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[9]朱琪媛．关于企业绩效管理与考核中问题的应对措施[J]．科技资讯．2006（21）

[10]张玉英．试论我国企业绩效考核中的问题及对策[J]，商场现代化．2007（6）

供应商绩效考核原则 篇4

连锁企业有自身的业务特点——分布广、人员多、业务活动复杂、超市门店、配送网点、商品联合采购等业务广泛的分布在不同的领域，绩效考核工作量大，往往不能深入到整个连锁企业，因此绩效考核在连锁企业中操作的难度相对较大。因此，基于这样的特点，为了更好的开展绩效考核，从而让企业更好的发展，连锁企业的绩效考核要从自身特点出发，结合以下原则设定业绩考核指标体系，这样以来，也可以较为客观地对员工进行绩效考核。

公开透明原则。考核目标、考核标准、考核方法、考核程序以及考核结果等整个绩效考核工作对员工进行公开。每个绩效考核周期结束后，由部门领导和人力资源部门通过不同的渠道告诉每一位被考核者结果，保证员工及时了解；要求考核流程以及具体操作程序要公开透明，接受被考核者的监督，保证考核结果不会被个人主观操纵、臆断以及个人情感因素影响，实现绩效考核工作的公开透明性。

公正客观原则。因为员工岗位职责的不同，工作态度和工作能力会受到很多种因素的影响，导致绩效考核会具有不同的形式，绩效考核的结果也会产生差异。为了保证绩效考核遵循的公正性与客观性原则，应该在制定绩效考核计划之前，根据员工的不同工作性质以及实际情况，经过多方面的征求意见，制定合适的绩效考核计划。

沟通反馈原则。套用著名管理学专家罗伯特·巴克沃先生提出的观点：绩效考核过程，是一个持续需要有员工和直接主管之间达成某种协议来保证其完成的交流过程，需要将整个企业高层、各级主管和

员工都融入到整个绩效考核体系中，这种协议是建立在在未来的工作中要达成明确的战略目标和员工理解的基础上。考核者与被考核者进行沟通，通过对工作中存在的问题和不足的沟通，使被考核者明确今后努力的方向而提高工作的质量，达到员工激励性的目的，最终帮助企业和员工一共实现成长与发展。

常规制度化原则。连锁企业要建立以绩效考核为导向的企业文化，变成一种日常的基础绩效考核工作，从而改变传统人事部门管理的“事后算账”的做法。由于绩效考核是对员工的工作内容作出的评价，也是对员工工作行为的分析，只有将绩效考核变成定期的、常规制度化，才能全面了解员工的绩效完成量，及时发现并且纠正员工工作中存在的不足，以发现在企业中的工作价值。

差别化原则。这是关于绩效考核指标选取的很重要的原则。对不同岗位、不同工作性质的员工应该有清楚的差别界限，要充分考虑到工作职责的问题，不能“一刀切”。绩效考核指标的制定和选取应该根据岗位职能、连锁企业的实际经营情况制定。

供应商绩效考核原则 篇5

在行业改革新形势的逼迫下，针对销售人员的考核指标要有独到的见解。仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是急功近利的，对销售的长远发展有负面作用。

一、综观国内企业绩效管理，存在如下几个误区：

一、绩效考核的目的目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。

二、绩效考核的贯彻力度

由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。因为这种考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，自然就失去了实施的群众基础。

三、绩效管理导向的合理选择

在选择不同的绩效管理导向时，企业一定要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择，不能闭门造车，更不能想当然。目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核，对企业的要求是各不相同的。如果企业没有经过认真的分析和甄别，贸然使用其中的一种导向，即使企业其他方面做得很好，绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。

四、关键业绩指标的空泛化

很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。

五、考核工具选择的随意化

考核工具有多种选择，必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。比如A职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法，而B职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的不准确性或不合理性。

六、对国际新理念盲目跟从

很多企业热中于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上，强制推行也只能浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的毛病。再比如EVA，一个企业连财务管理都没规范化就贸然实行EVA，最终结果只能是贻笑大方。

七、考核角度的片面性

很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。

八、考核结果应用的局限性

很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业的考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过

正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的要义。

九、绩效考核体系的片面性

很多企业片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“3P模式”，就很好地揭示了“职位-绩效-薪资”之间的内在关联。还比如素质测评，如果企业不能科学、准确地测评员工的气质、性格、能力、职业倾向性等，就不可能在员工的能力考核中得出令人信服的答案。

二、如何有效地提高企业绩效考核的效率

建立系统、全面、科学的考核制度

业绩考核标准具有导向作用，制定一个对组织发展最有利的系统、全面、科学的考核制度，无论对于政府还是对于企业都是非常重要的。企业对销售人员的考核应该分为定量和定性两部分来定期考核，定量考核包括考核销售人员的销售结果，如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准）和客户数；还要考核销售人员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间（这是为了考核销售人员工作的努力程度，为了持续发展能力、提升竞争力，虽不会直接表现在即期的目标中，但也需要重点控制。一般采取报告制度，考核执行情况，前提是已经由制度做出了明确的规定）、访问的成功率、每天销售访问的平均收入（衡量销售人员的工作效率）、每百次访问平均得到的订单数（与每工作日平均订单数结合起来考虑）、销售费用与费用率（衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率）、一定时间内开发的新客户数（这是销售人员对企业的特别贡献）、一定时间内失去的老客户数、客户满意度。

定期评价服务绩效

企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性等。企业内部也要对销售人员进行定性考核，如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚责任感等，还要考核销售人员作业是否规范，公司在物流、资金流、信息流上都要有明确的流程、规定，要有相应检查系统，反映执行情况。

对销售人员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面可以帮助他们进步。销售管理的一个重要内容就是培养销售人员的销售能力，销售人员不进步，就不会提高销售业绩。

销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式，按照公司的销售目标，分解到具体产品或区域，然后分解到人员。设定具体目标时，必须和公司总目标、价值观一致。如，一些公司以销售额为主，一些公司以毛利额为主，对于经营困难的公司则应以利润考核；目标可以是绝对指标，也可以是相对增长指标。关键看公司的发展阶段和竞争、发展的需要。

科龙的销售考核值得借鉴

科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标和辅助指标，其中主指标有：

1、回笼（销售回笼完成率），在考核中占40％的比重；

2、开单完成率，占30％；辅助指标包括：

1、网点达标率，占10％的比重；

2、网络开发，占10％；

3、应收账款管理，占10％。同时设“雷区激励”，对完成不好的工作扣分，库存管理扣5分，投诉累计扣5分，曝光累计扣5分，日常管理累计扣5分。对于分公司的销售人员还有分销、业务往来、价格管理等指标。

考核的难点除了考核指标的设定以外，最难的是缺少考核信息，无法评价指标完成情况，因此必须建立高效率的管理信息系统。每周一次或每月一次的销售工作计划报告，可以让销售主管了解业务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结、书面报告，可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。同时，客户与消费者的调查了解也是必不可少的，从他们那里得到服

务满意度的信息资料，特别是日常的客户投诉，可能比一年一度的正式评估反馈意见更说明顾客的真实意见。

修正考核指标 理顺利益机制

销售人员的目标是使自己的销售业绩最佳，无论这种业绩是如何衡量的。如果他们的绩效以取得的销售数量来衡量，那他们会只注重于销量，而不管商品对顾客的价值和老板的利润。目前企业都很重视对于销售额的考核，但对于获利的考核却重视不够。我们经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员把价格降低。其实促销手段很多，并不是只有价格战一个办法，但对于销售人员来说，这是最省力的途径，他们没有站在公司的角度上考虑问题，价格降到一定程度几乎是“赔本赚吆喝”，卖得越多赔得越多。

供应商绩效考核原则 篇6

1.目的与适用范围

1.1 为规范供应商管理，保证供应商考核评价的客观性、公正性、科学性，加强对供应商的日常管理和质量等考核，促使其推动质量改进，确保提供产品的质量、交付、技术、成本以及服务符合我公司要求，促进我公司产品质量稳步提高，特制定本管理办法。

1.2 本办法适用于评价期间已纳入《合格供应商名单》的供应商。

2.引用文件

《合格供应商停供、复供管理制度》

《供应商供货比例调整管理办法》

《工作计划管理办法》

3.术语

以下“三率”计算均为月份批次产品完成情况：

3.1 一次交验合格率：交验合格批次/交验总批次*100%；

3.2 到货及时率：按时到货批次/计划到货总批次*100%；

3.3 计划完成率：按计划数量完成批次/计划到货总批次*100%。

3.4 批量质量问题：生产过程中或市场销售反馈同一产品且同一质量故障，当月累计出现 5台以上视为批量质量问题。

3.5 重大质量问题：

3.5.1 生产过程中：停产 8 小时以上或直接经济损失金额在 5 万元以上的质量问题；

3.5.2 市场销售： A、因突发性质量问题导致直接经济损失在 5 万元及以上的； B、因突发性质量问题危及人身安全或导致人员伤残的。

4.职责

4.1 供应管理科：

4.1.1 供应管理科对供应商的整个评估过程负责，监控实施部门基于评估结果所采取措施的实施效果；

4.1.2 供应管理科对各月度各部门提供的供应商评价数据进行汇总，汇总各类供应商综合评价得分，并进行前 20 后 30 的综合排名，定期上报给主管领导及系统副总，对评价结果进行应用；

4.2 采购部

4.2.1 采购部负责组织品质部、技术中心、成本审计处在每年度 12 月中旬进行年度供应商的评优工作，年终评优原则,一是油辅料、随车工具及一般件不参与年终评优工作；二是一年之中少于连续 6 个月供货的不参与年终评优；三是非合格（含开发阶段）供应商不参与年终评优。

4.2.2 技术开发科负责供应商成本方面表现的评价，并按规定格式和时间反馈至供应管理科供应商管理员。

4.2.3 配套采购科负责供应商交付方面的记录、收集和汇总，并按规定格式和时间反馈至供应管理科供应商管理员，对交付方面表现差的供应商提出整改的建议与要求。

4.3 品质管理部：负责供应商质量数据（包括一次交验合格率）的收集、汇总，并按月度及年度对排名靠后 30 名供应商质量问题进行分析与汇总，并按规定定格式和时间反馈至供应管理科供应商管理员。4.4 售后服务部：负责供应商售后服务信息的记录、收集和汇总，并按规定格式和时间反馈至供应管理科供应商管理员。对售后服务业绩表现差的供应商提出整改建议或措施。

4.5 技术中心：负责供应商技术评价数据的收集、汇总，并按规定格式和时间反馈至供应管理科供应商管理员，对表现差的供应商提出整改建议或措施。

4.6 成本控制处：监督供应商评价结果公正性和评定结果的合理应用，会签结果应用。

5.评价与应用

5.1 供应管理科每月对供应商三率进行前 20 后 30 名的排名。

5.2 供应商质量推进科每月 5 日前组织上月后 30 名三率的供应商召开质量交流会，并与供应商签订《供应商质量、交付与服务整改承诺书》。

5.3 结果应用

5.3.1 连续二月供应商出现在后 30 名三率排名的，除以上对接外，技术开发科直接降低供货比例 10%，连续三个月供应商出现在后 30 名三率排名的，再次降低供货比例 10%；连续四个月出现在后 30 名三率排名的，依据《供应商供货比例调整管理办法》直接向供应商下发暂停供货通知，同时通知技术开发科做供货比例调整。

5.3.2 被评为年度优秀供应商的，在同等条件下，新的合同周期供货比例统一上调 10%。

5.4 每年元月份，由供应副总经理依据年度评估结果和公司商务政策按照以下原则制定各供应商的商务政策（根据实际情况执行一项或几项处理办法）A 级供应商

年度配套大会和供应商网站上予以表彰； 主供渠道，可以增加供货配额比例；优先获得本公司年度优秀供应商奖励（最佳供应商、最佳质量奖、最佳开发奖、最佳售后服务奖），产品免检资格； 对业绩稳定或持续改进的典型给予通报表彰和其它可行的激励措施。

B 级供应商

维持现有商务政策，或根据其改进表现进行商务、配额等调整。

C 级供应商

在供应商网站上进行通报批评； 质量保证金增加 20-50%；

双渠道情况下作为辅供货渠道，配额比上年初确定的配额减少 20％以下，或按下限执行。

D 级供应商

按照《合格供方停供、复供管理制度》列入淘汰计划。

6.供应商月度综合评价得分计算

供应商月度综合评价得分=∑供应商质量得分+售后质量得分+交付得分+成本得分+技术得分

7.供应商评价

7.1 评价流程

7.2.1.供应管理科供应商管理员每月初以电子邮件形式向品质管理部、技术中心和采购部提供电子版供应商评审表，并统计每月平均情况。7.2.2 品质管理部负责按《合格供应商考核与管理评价标准》中的一次交验合格率项、质量整改情况及生产过程换件进行评价，填写【__年__月合格供应商评估清单-质量】，并在电子邮件收到之日起 5 个工作日内按规定的格式发至供应管理科供应商管理员。

7.2.3 采购部负责按《合格供应商考核与管理评价标准》对供应商交付、成本表现进行评价，填写【__年__月合格供应商评估清单-交付】、【__年__月合格供应商评估清单-成本】，并在电子邮件收到之日起 5 个工作日内按规定的格式发至供应管理科供应商管理员。

7.2.3 售后服务部负责按《合格供应商考核与管理评价标准》对供应商售后服务表现进行评价，填写【__年__月合格供应商评估清单-售后】，并在电子邮件收到之日起 5 个工作日内按规定的格式发至供应管理科供应商管理员。

7.2.4 技术中心负责按《合格供应商考核与管理评价标准》对供应商售后服务表现进行评价，填写【__年__月合格供应商评估清单-技术】，并在电子邮件收到之日起 5 个工作日内按规定的格式发至供应管理科供应商管理员。

7.2.5 供应管理科负责根据各部门评价结果形成最终评估结果，并最终形成《__年度供应商考核评级表》提交采购部、品质管理部、售后服务部、成本审计、供应副总经理及技术副总经理进行审批。

8.考核

8.1 供应商月度评价应为供应商在当月度在我司的真实反映，坚决反对任何部门和任何人对其评价敷衍了事，必须做到评价有记录，有相关数据支撑。

8.2 每月 5 日前必须完成上月度供应商评价，延期提报的，参照《工作计划管理办法》相关条款考核责任人 50-500 元/次。

8.3 提报的数据有误的或者敷衍了事的，考核责任人 50-500 元/次。

9.相关表单 __年__月合格供应商评估清单-质量采购部 5 年__年__月合格供应商评估清单-交付 采购部 5 年__年__月合格供应商评估清单-成本采购部 5 年__年__月合格供应商评估清单-售后 采购部 5 年__年__月合格供应商评估清单-技术 采购部 5 年__年度供应商考核评级表

采购部 5 年

10.附件

附件 1-《合格供应商考核与管理评价标准》

11.附则

供应商绩效考核原则 篇7

1 资料和方法

1.1 一般资料

商丘市第一人民医院为三级甲等医院,固定开放床位1 600张。新建的消毒供应中心位于新病房大楼的一楼,建筑面积1 200平方米,区域划分明确,布局流程合理,设备设施一流,空气流向由“洁”到“污”采用压差控制,分别通过洁污电梯与手术室、产房相通。自2007年以来采取集中式供应管理模式。共有工作人员32名,其中注册护士16人,消毒灭菌员4人,护理员4人,洗涤员6人,专职会计1人,保洁人员1人。护理人员中,副主任护师1名,主管护师10名,护师3名,护士2人,本科学历5人,大专7人,中专4人。

1.2 方法

1.2.1 实行竞聘上岗

根据医院竞聘上岗程序和相关规定要求,拟定科内竞聘上岗程序,消毒供应中心设科护士长1名,副护士长1名,院、科之间实行三级管理;实行护士长和科内人员双向选择的方式,科室设专职质检人员1名,组长2名,总代教老师1名,科内人员落聘者由护理部安排相应的工作,如不服从则转交人事部门;在绩效管理上,按照护理部下发的绩效改革星级评选方案和能力系数分配制定消毒供应中心分配方案细则。

1.2.2 系数分配

消毒供应中心的护士长必须根据医院护士绩效工资分配方案进行二次分配,护理绩效基础系数分为能力系数和星级系数,能力系数根据学历、年资、职称及岗位胜任程度确定;星级系数根据平时工作质量、劳动纪律、服务质量、三级理论和操作考核、继续教育、论文科研等七个方面进行综合评价得出后,按得分的高低进行排序。

1.2.3 计算方法

由于消毒供应中心工作人员组成相对临床护理单元复杂,人员知识结构和年龄的层次结构参差不同,有高级和中级职称编制、工人编制、消毒员、护理员等。为了要兼顾到各级人员,将消毒供应中心的工作按照风险系数、工作量等向脏、累、责任大的班次进行倾斜,因刷洗班的特殊性系数增加0.1;五星级系数1.3,四星级1.1,三星级1.0,二星级0.9,无星级0.6;另外规定,新分护士必须转正定级后才能参与星级护士的动态考评,否则执行无星级系数;五星级护师季度内病事假达到或超过7天、四星级超过10天、三星级超过12天、二星级超过15天者,科室给予自动降星处理。

计算公式:当月每个护士综合系数=(能力系数+星级系数)÷2;每个人平均绩效工资金额=绩效总额÷所有人员系数总和;个人本月实际绩效额=平均绩效工资金额×每个人相应综合系数×此人本月出勤天数额。

1.2.4 考核体系的建立与设计

从平时工作质量、劳动纪律、服务质量、三级理论考试、操作考核、继续教育、论文科研等七个方面建立考核框架,并将其中内容细化量化,确定各项考核内容的实际扣分扣款、奖励金额。建立护理质量考核加减分项目:加分包括新业务、新技术开展、省级以上论文、院内外各种比赛前三名、医院信息报发表各项专刊等;减分项目;仪容仪表不规范,无辜迟到早退者,违反各项操作常规,发生差错事故者,被临床科室投诉经查属实等每项规定的给予不同的奖励或扣罚金额。

1.2.5 考核方法

1.2.5. 1 建立登记制度

对每位人员建立一份档案和工作状态记录本,随时记录平时工作中发生的客观情况和存在问题,质量积分从本科室质量检查小组每月四次的护理质量检查和护士长的随机抽查获得,作为每月升星降星的有力依据。

1.2.5. 2 落实三级管理检查兑现制度

护理部、感染科、科护士长每月进行质量检查,考核结果纳入本月度的百分、千分考核,与科室内各级人员挂钩;科室成立绩效工资分配领导小组,有护士长、护理组长、高年资护士骨干3~5人组成,并将小组成员报护理部备案[2]。护士长执行护理部的每日五查核心制度的实施情况,发现问题及时改进操作中存在问题并记录,每周组织质量控制小组人员按照标准进行科内自查,并保留原始记录,对于科室出现的不良事件,给予快速解决,并上报护理部。定期发放临床试卷给予每个工作人员的满意度调查,凡在临床反映的治疗包质量问题经过查实后确定为差错者,一律与个人挂钩,属于护士长管理问题由护理部考核后在护士长岗位津贴中扣除相应绩效。对每次各级领导、职能科室检查存在的问题及时由护士长在次日晨会上反馈总结,每周进行讲评,以达到警示作用,达到质量持续改进的目的。

1.2.5. 3 统计学处理方法

结果数据应用SPSS软件包进行分析。

2 结果

2.1 绩效考核前后满意度情况

(表1)

2.2 护理工作量

(表2)

3 讨论

3.1 转变观念是消毒供应中心发展的关键

传统的供应室是作坊式的原始操作方式和经验型的管理理念和方法。旧的管理模式和奖金平均分配模式已经无法适应新形势下医疗市场的管理需求。医院于2008年底搬入新的消毒供应中心全面推开绩效分配改革方案。打破了原来的干多干少都一样,干好干坏都一样的平均分配局面,向责任大、风险承担系数较高的岗位倾斜,拉开护工、护士、技师、消毒员和高级职称之间的档次,按能级、职称、学历、工龄、星级等综合测算,尽可能做到分配方案的公平、公正。3年来,在执行改革方案的过程中及时听取护士们意见和合理化建议纠正偏差。事实证明实施绩效二次分配改革后充分调动了各级人员的工作积极性,改变了以往工作中个别人员懒散、推诿,劳动纪律涣散、工作马虎的现象,通过经济杠杆作用来调整人员的行为,取得了实效。

3.2 认清形势做好做好思想工作是干好消毒供应中心的保证

由于历史的原因供应中心人员素质参差不齐,老弱病残比例相对较高,需要照顾的人群仍占有一定的比例,因此造成执行困难。针对这一特殊群体,院党委、护理部给予大力支持,召开科内动员大会,传达院党委精神,坚决推行改革的决心。护士长与科室相关人员进行谈心,强调改革的必要性,让大家认清形势,同时通过谈心了解各级人员的实际困难,换位思考,设身处地的为大家着想,通过人性化的沟通,让大家积极配合改革工作的开展,并提出合理化的建议,保证了改革的顺利进行。改革后大家一致认同此改革方案,认为体现了此项举措的公平,同时也体会到了以前平均分配的弊端,不仅挫伤工作人员的积极性,也是导致推诿扯皮的现象发生的根源。

3.3 工作服务质量得到了提高,护士长的执行力得到了提升

随着自备包的回收,全院消毒供应工作集中式管理,消毒供应中心的工作量增长率增加,工作范围和治疗包的品种逐渐增多。另外,专业设备的使用和培训,新的消毒供应中心信息化管理运行等,使消毒供应中心的人员感到了前所未有的压力。而新的分配方案则是一项经济杠杆调节体系,要求能者上,淘汰者下,想进入高待遇岗位,必须熟练掌握各项新的技术,各类设备的使用流程,消毒供应中心的各项应急预案,已完全更换了原来的传统式的作坊式的简单刷刷洗洗。新的体系迫使全体工作人员必须跟上形势,加紧学习和培训,将学习变成了自觉的行动。消毒供应中心近两年的继续教育全员达标率100%,分期分批全部参加了省内消毒供应专业上岗证培训,同时积极做好对二级医院消毒供应专业人员的带动和培训。改革后的消毒供应中心服务满意度、工作质量与改革前有明显差异。这表明绩效改革二次分配的推行取得了实效;护士长管理采取数据、事实说话,奖励有理有据,让大家心服口服,极大提高了护士长的执行工作的能力。由于人员素质的整体提升,为进一步规范和促进消毒供应专业的发展奠定了坚实的基础。

参考文献

[1]钟秀玲,郭燕红.医院供应室的管理与技术[M].中国协和医科大学出版社,2006:2-3.