研发绩效评估

2024-12-24

研发绩效评估（通用5篇）

研发绩效评估篇1

摘要：对研发人员如何进行绩效管理是很多企业面临的难题, 为了对研发人员的工作业绩进行客观及公正的评估, 需要实施科学的绩效管理。

关键词：研发人员,绩效,管理

0 引言

研发人员的工作决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要, 其工作成效的好坏影响到组织的市场竞争力。相比其他部门, 目前企业的研发人员在考核中存在诸多问题:比如考核目标不明确;绩效指标量化不足;考核过程的公正性难以保证;考核方法及周期的选择不当等, 造成这些问题的原因可归结到绩效管理上。

绩效管理通常指管理者与员工之间就目标与如何实现目标的基础上, 通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的过程。完整的绩效管理过程包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节的循环进行。如何对研发人员进行绩效管理, 提升研发部的整体绩效, 笔者就此提出自己的浅见。

1 设定科学的绩效目标

绩效目标是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准, 以便客观地讨论、监督和衡量绩效。基于研发人员的工作特性, 绩效目标可以包括两个方面:业绩目标和能力发展目标。

业绩目标是直接衡量研发人员在考核周期内的工作实效。对于研发工作以项目团队形式展开的人员, 业绩目标可由项目团队目标分解到个人。能力发展目标可以根据高绩效研发人员的能力要求, 结合个人职业兴趣来制订个人的能力发展目标, 在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标, 并制定达到该目标应采取的行动计划。

绩效目标在设定时, 要遵循五个方面原则:第一是战略性原则, 即研发人员的绩效目标与组织的研发战略目标紧密相关;第二是可衡量性原则, 即研发主管对下属考核时能准确测量;第三是挑战与激励性原则, 即能激发被考核者的积极进取;第四是可实现性原则, 即目标对被考核者来说通过努力能够达到;第五是时限性原则, 即目标的完成要设定规定的期限。

2 设计合理的考核指标体系

完整的绩效考核体系需要包括三方面:考核项目、考核项目的标准、对应的权重。

研发人员的考核项目根据不同行业不同发展战略等有所差异, 一般可以分为:业绩考核项目、行为考核项目、能力考核项目, 每类项目的指标有不同的内容设计。

2.1 业绩项目的指标

项目经理的业绩指标主要有:新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等;开发人员的业绩指标主要有:项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等;测试人员的业绩指标主要有:测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。

2.2 行为项目的指标

对于研发人员工作行为的评估, 可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。

2.3 能力项目的指标

可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。特别是创新能力, 应成为能力项目指标的关键绩效指标。

在设计研发部考核指标体系时, 研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关, 是由上而下的指标分解过程而形成的体系。此外, 根据企业的研发策略, 注意平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。

3 选择合适的绩效评估方法

从考核主体的角度来看, 对研发人员的考核可以采用上级考评和自评相结合。比如自评就年初和年中设定的各项能力目标进行自评, 由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。而他评则由该员工的部门经理对员工的工作进行评估, 主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务, 按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。

对于采用的考核方法, 可将目标管理法和行为锚定法等相结合使用。而考核周期的确定也要考虑到研发部门的工作特点, 产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作, 因而对研发人员的考核周期相对来说比较长, 可根据项目周期来定, 但最长不超过一年。

研发部门团队的考核与员工个人的考核虽然在考核周期和侧重点上不同, 但两者不是孤立的, 只有员工个人的业绩完成了, 才能保证整个组织绩效的实现。为此, 针对部门团队绩效考核的中期激励方案必须体现出员工个人的价值回报, 保证两者成为有机的整体。

4 持续沟通与绩效改进

绩效管理在本质上就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程, 在这一过程中, 管理者与被管理者从绩效目标的设定开始, 一直到最后的绩效考评, 都必须保持持续不断的沟通, 任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展, 降低绩效管理体系效用的发挥。

首先, 通过沟通, 研发主管才能设定其与下属共同认可的绩效目标。其次, 通过沟通, 研发主管清楚掌握下属在目标实施过程中继续提升业绩的空间有多大, 下属在后期工作中有什么样的期望和要求;通过沟通, 下属能及时反馈工作完成情况, 从上级主管那里得到必要的帮助, 有利于顺利完成绩效。再次, 通过沟通, 才能使绩效目标考核思想深入人心, 考核结果令人信服。通过绩效沟通, 使员工 (包括被考核的员工和作为考核者的各级主管) 认识到对绩效目标的考核有利于提升企业整体业绩和长远发展, 以及员工职业生涯发展, 并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。

5 绩效改进指导

绩效评价结果反馈给员工后, 如果不进行绩效改进和提高的指导, 这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会, 帮助员工寻求解决的办法, 并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划, 纳入下一阶段的绩效目标中, 从而进入下一轮的绩效管理循环。

6 结语

对研发人员良好的绩效管理有利于企业的研发水平提升, 从而增强在市场的竞争力。企业对研发人员实施绩效管理时, 必须意识到绩效管理不是简单的绩效考核, 而是一个完整的管理过程。

参考文献

[1]付亚和.绩效管理 (第2版) [M].上海:复旦大学出版社, 2012.

研发绩效评估篇2

二、研发人员的考核与激励概述

1.研发绩效管理面临的主要问题

1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐

2)研发人员的“幼稚”、盲目创新

3)研发团队的激励手段缺乏和滞后

4)研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难

5)……

2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道

3.研发的价值链分析

4.研发绩效管理的独特性

1)创新型工作的特点

2)研发人员的特点

3)研发绩效管理的原则

5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）

6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引

7.研发人员激励要素的构成8.研发人员激励措施的设计

1)物资激励

2)非物资激励

3)激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果

9.研发人员绩效管理的总体思路

1)研发中高层的绩效管理

2)产品经理＆职能部门经理的绩效管理

3)基层员工的绩效管理

10.实例讲解：

1)爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环

2)某案例公司研发人员常用的激励手段

11.咨询案例分享：

1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点

2)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）

12.演练与问题讨论

三、研发中高层领导的述职管理

1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓

2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路

3.研发中高层领导述职管理的误区

1)述职会成为故事会

2)述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）

3)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行

4)没有述职评议的标准

4.研发高层领导述职管理的原则

5.研发高层述职管理的模型

6.研发高层述职管理的内容

1)述职报告的构成及关键内容

2)研发中高层的关键绩效指标（KPI）

7.研发高层述职管理的操作

1)操作的流程

2)述职评议的过程

8.研发中高层领导的任职资格管理

1)任职资格标准

2)任职资格中如何关注行为规范

3)任职资格如何进行评议

9.实例讲解：

1)Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板

2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析

3)某案例公司任职资格评议的过程分析

10.行动计划：

1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板

2)贵公司研发中高层述职中的关键点

11.演练与问题讨论

四、基于价值链的研发KPI指标设计

1.业界公司KPI指标制定过程中的误区

2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标

3.研发体系KPI指标制定的原则

4.研发体系KPI制定的方法

1)平衡计分卡的方法

2)鱼骨图的方法

5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）

6.研发体系的KPI指标库

1)产品线的KPI指标的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）

2)资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）

3)职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）

7.研发体系KPI的应用

8.研发绩效的量化管理

1)研发绩效量化管理中存在的问题

2)研发绩效量化管理的原则

3)量化不了结果的KPI指标怎么办？

4)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）

9.咨询案例讲解：

1)某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）

2)某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB

10.行动计划：

1)构建贵公司研发体系的KPI指标库

11.演练与问题讨论

五、研发绩效的目标管理

1.研发绩效目标迷茫的原因分析

2.研发绩效目标的分层体系

1)研发高层的绩效目标

2)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标

3.研发绩效目标的来源

1)项目团队

2)资源部门

3)个人发展和成长

4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC

1)赢的承诺（WINNING）

2)执行承诺（EXECUTION）

3)团队承诺（TEAMWORK）

5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析

6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC

7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析

1)目标太具有挑战性如何把握

2)工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定

3)计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？

8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）

9.实例讲解：

1)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析

2)某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）

10.演练与问题讨论

六、研发团队/个人的绩效辅导

1.研发管理中各种团队的构成1)产品决策团队PAC

2)产品开发团队PDT

3)职能部门FT

2.研发团队中各种角色的职责

3.研发团队的各种考核模式

1)功能部门与项目考评相结合2)项目考评方式

3)功能部门考评方式

4.研发个人绩效辅导的方式

5.研发人员工作太忙怎么辅导？

6.研发管理人员太忙怎么辅导？

7.针对不同类型的员工如何进行绩效辅导

1)指挥倾向型

2)关系倾向型

3)思考倾向型

4)听命行事型

8.实例讲解：

1)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

9.演练与问题讨论

七、研发绩效的评价与反馈管理

1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？

2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）

4.绩效评价方法

1)人与人比还是人与标准比

2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）

3)如何进行跨部门人员的绩效评价

4)新员工如何评价（经常是垫背的……）

5.绩效沟通反馈要注意的问题

1)绩效管理诊断箱

2)研发人员有效沟通的障碍

3)绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）

6.如何面对员工质疑或投诉

1)可不可以民告官

2)如何处理打小报告、越级报告

7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”

8.如何处理绩效反馈中的冲突

9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通

1)明星员工

2)问题员工

3)如何激活休克鱼？

10.实例讲解：

1)某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

11.案例讨论

八、研发绩效结果的应用及奖金分配

1.绩效考核结果运用的领域

2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）

3.研发奖金分配的价值导向

4.研发奖金的构成1)个人奖/团队奖

2)项目奖

3)绩效奖

4)季度奖

5)年终奖

5.研发奖金分配的原则

6.研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）

研发投入、机构持股与企业绩效篇3

一、理论分析与假说

技术研发是企业非常重要的一部分，对于企业业绩也必然有很大的影响。公司如何将技术研发的投入转化成公司业绩，这不仅仅取决于公司研发投入的强度，公司内部决策和运营也发挥着重要的影响。很多的学者研究表明，企业的机构投资者对于企业的决策产生着很大的影响。首先，相对于中小投资者，机构投资者因为其更大的持股比例和专业性，对企业治理和发展都能产生一定的影响力。而且研究表明，企业机构投资者能够通过“用脚投票”等方式限制企业盈余管理等不利于股东以及企业长期发展的行为，对于改善企业治理结构、优化企业决策都有一定的促进作用。因此，机构投资者持股比例影响着企业治理，也就不可避免地影响着企业怎样去通过研发投入来促进企业业绩。

由此提出假设1和假设2：

H1：企业研发投入对企业业绩有显著的正向影响

H2：企业机构投资者持股比例，对企业研发投入与企业业绩的关系有一定的促进作用

本文以2010～2014年高新技术行业的沪深A股上市公司为样本，考察研发投入对于企业业绩的促进作用，以及机构投资者持股比例是怎样影响研发投入和企业绩效之间的关系的。

二、研究设计

（一）样本选择

本文以2010年～2014年公布了研发投入数据的高新技术行业沪深上市公司为样本，扣除了连续亏损的ST公司。得到的5年的样本数共为482个，数据主要来源于Wind数据库和国泰安数据库。

（二）模型与变量

为了检验研发投入、机构持股比例与公司业绩的关系，本文建立以下模型进行回归：

模型中的Performance是被解释变量，表示公司业绩，在本文中用ROA代替。PINST和R&D是解释变量，分别表示机构投资者持股比例以及研发投入占期初总资产的比例。

控制变量的选取参照以往文献，SIZE为企业规模，用企业资产的自然对数表示；LEV是企业的资本结构，也就是企业当期的资产负债率；CurRatio是企业短期偿债能力，用企业的流动比率表示；INDR是独立董事比例，用独立董事人数除以董事会总人数来计算；STATE是企业是否国有控股的虚变量，是为1否则为0；TOPSH是高管持股比例；DUAL是董事长和总经理是否两值合一虚拟变量，是为1，否则为0。是模型的干扰项。

（三）描述性统计

从表1 的描述性统计结果可以看出，各企业之间以ROA表征的企业业绩有很大的差别，研发投入占期初总资产的比例在企业之间也有明显差别。

三、实证检验

针对于本文的模型，首先对于研发投入和机构投资者持股比例如何影响企业业绩进行单变量检验，检验结果如表2。从表格中的显著性数据可以看出，企业研发投入在1%的水平下对企业业绩ROA有显著的正向影响，支持本文的假说1，说明企业投入更多的研发资源会对企业业绩有促进作用。

企业的机构投资者持股比例在1%的重要性水平下对企业业绩ROA有显著的正向影响，说明了企业的机构持股比例越高，企业业绩也越高。

本文的模型利用交叉项来研究企业业绩、研发投入和机构持股比例三者的关系。从回归的结果来看，企业机构持股比例与研发投入强度的交互项在1%的重要性水平上显著为正，这也验证了假说2，企业机构持股比例对研发投入强度与企业业绩的关系有促进作用。

因此，企业研发投入对于企业业绩有正向作用，而机构持股比例较高的企业被认为会具有更优化的企业决策能力以及治理结构，这种企业能够更积极地进行研发投入，并充分发挥企业资源使得企业的技术创新投入更好地贡献于企业业绩增长。

四、结论与建议

本文利用2010～2014年高新技术行业的沪深A股上市公司为样本，从回归模型的结果来看，企业业绩与研发投入以及机构持股比例之间存在较强的相互作用，并获得一下结论：

第一，企业的研发投入对企业业绩具有正向作用，说明企业进行更过的技术创新投入，会有利于为企业获得更多的盈利增长点。

第二，企业机构投资者持股比例对于企业业绩具有明显的正向作用，说明企业机构持股比例约高，越有利于优化企业的业绩管理，从而对企业业绩有促进作用

第三，通过企业机构持股比例与研发投入的交互项来看，企业的机构持股比例对于企业研发投入与企业绩效的关系有一定的促进作用。这也充分表明了，企业机构持股比例越高，越能促进企业对内部管理进行优化。同时随着机构持股比例的提高，企业能够更充分利用企业的一些创新资源，为企业业绩的增长增添了更多的动力。

针对本文的数据模型得出的结论，本文提出以下几点建议：

第一，对于处于成长期的企业，尤其是高新技术行业的企业来说，创新是企业非常重要的竞争力之一。只靠低成本或是低质量水平获得的市场以及利润都是短暂的，要想要更健康持久地获取市场，技术创新是更好的砝码。从本文的数据分析结果也能够看出，企业投入更多的创新研发，会带来更高的业绩。

第二，对于企业来说，一味地进行研发投入而没有产出的话，对于企业来说研发投入就更多的是一种负担。因此要将研发投入转化成企业业绩，首先要将更多的研发投入转为更多的新产品新服务，从而再把创新成果转化为企业业绩，这需要企业具备更好的运营和营销能力。

试论NEDO的研发评估篇4

日本的新能源产业技术综合开发机构(NEDO)是从资金面对产业技术领域的研究开发项目进行援助和管理的独立行政法人,隶属于经济产业省。从日本政府来看,几乎每个规模较大的省都存在这样的独立行政法人,其本身并不从事科学研究,而只是协助各省对项目资金进行管理。NEDO是经济产业省下被赋予这种职能的唯一的独立行政法人。

NEDO成立于1980年,当时称为“新能源综合开发机构”,1988年增加了产业技术开发业务,更名为“新能源产业技术综合开发机构”,2003年成为独立行政法人。该机构目前有员工近千人,年度预算达2000多亿日元。其主要使命是加强产业竞争力和解决能源及地球环境问题,业务范围涉及电子信息技术、燃料电池技术、纳米技术和材料技术、机械系统技术、生物和医疗技术、节能技术、环保技术、新能源技术等多个领域。NEDO总部的机构设置除了下属的20多个部门外,还在北京、华盛顿、曼谷、新德里等地创建了多家海外事务所。

二、NEDO的研发评估介绍

NEDO设置了独立的“研究评估广宣部”从专业角度对各项目部进行指导和评估。其研发评估的目的有三条,分别是:推进业务高度化自我改革;在履行对社会说明责任的同时,掌握经济和社会的需求;将评估结果反映到资源分配中,促进资源重点化及业务高效化。他们的评估原则与我国大体一致,除了考虑到保密性、灵活性、成本合理等需要注意的因素外,还确定了评估的五大基本原则,即透明性、明示性、实效性、中立性、效率性。

根据评估实施时项目所处的不同阶段,NEDO的研发评估分为事先评估、中期评估、事后评估和跟踪调查。其中事先评估由项目实施部门根据研究评估广宣部制订的标准评估项目和基准进行,中期评估、事后评估、跟踪调查等由研究评估广宣部组织进行。各部门将对从评估结果获得的研究开发管理方面的知识经验和教训进行系统的整理和总结,并反馈到今后的项目管理中。2001年至今,研究评估广宣部共参与中期与事后评估共360多件,每件的项目资金为1亿-2亿日元[1]。

NEDO的项目评估实施主要由研究评估广宣部组织的分科会来进行,分科会委员由外部专家和有识之士组成,一般为6-10人,包括大学教师、研究员、民间企业家、记者和评论家等。委员们在听取了项目推进和实施部门的说明后进行评分和填写评估意见,然后在与推进部门和实施人充分交互的基础上完成评估报告的草稿并上交研究评估委员会。研究评估委员会再在综合各分科会的基础上,通过审议确定评估报告并向理事长汇报。最终的评估结果将反映到机构的业务中并对国民公开。

总体来说,NEDO的中期和事后评估采取的是定量和定性相结合的方法,主要从四大方面进行考评,分别是业务的定位、必要性;研究开发管理;研究开发成果和实用化、业务化的可行性。评估基准考虑到了事业的妥当性;项目目标、计划和实施人业务体制的妥当性及对形势变化的应对;目标完成度,成果的意义及普及,知识产权及标准化工作;成果实用化的可能性、方案,影响效果等。另外中期评估还需有达到成果最终目标的可能性分析[2]。当然各分科会的领域不同,项目类型不同,评估时将根据被评估项目的特点由各分科会判断决定最终的评估角度和基准。

三、NEDO的研发评估特点探讨

除了以上对NEDO研发评估的基本理解之外,还有几处印象深刻、值得借鉴的地方,提出来与大家共同探讨。

首先,是评估的公开程度。NEDO除了最后将评估方法、量化指标和评估结果对国民公开外,在分科会进行的过程中一些不涉及保密的部分也会对外界开放。经常会有记者、评论家甚至普通民众列席会议,这大大增加了评估的透明度,也加深了民众对评估的理解。其实不单是NEDO,在日本接触到的大部分官员和评估人员都会重点提到评估的公开和透明,他们希望评估能成为沟通政府和国民的桥梁。

其次,评估结果的运用。评估是为了机构更好地管理和运营,所以NEDO的评估结果也不是简单地以“及格”和“不及格”评价,重要的是对原因的分析。NEDO把对从企划立项到项目结束的项目管理流程各阶段进行评估而获得的研究开发管理上的知识经验和教训有系统地进行了整理,汇总成每年进行更新的《研究开发管理导则》,反馈到下一周期的项目管理中,促进了机构的发展。而且正因为最终的目的是发展,所以在评估过程中,评估人充分征求了被评人的意见,评估过程中双方是对等的。只有评估意见得到双方一致同意,才能更好地利用评估结果推进业务发展。

第三,确保中立性。中立并不等同于独立,正如NEDO的评估一样,其开展的评估大部分还是属于自评估的范畴,并没有开展真正意义上的第三方评估或外部评估,其立场的中立更多地要倚仗聘请的外部专家的意见。

最后,减轻评估负担。这可能是所有的评估人员都会面对的难题。当今社会科技发展迅猛,国家和企业越来越重视科研投入,科技项目规模越来越大,资金越来越多,评估者和被评者所承担的评估负担将加大。所以在评估发展的初期重视评估过程科学完善的基础上,如何减轻评估负担是如今需要解决的一个现实问题。NEDO的做法值得借鉴,他们从两方面入手:其一是评估程序上的优化,例如,简化分科会,把两次会议内容合理地压缩成一次,通过召开事先说明会的方式将工作量控制在所需的最小限度;其二是培养和确保高质量评估人才,熟练和高质量的评估委员和评估人员将能尽量避免重复工作,确保评估高效顺利地进行。

参考文献

[1]日本新能源产业技术综合开发机构研究评估广告宣传部.“中国国际科学技术项目评估”课程资料.2008.

研发部绩效考核方案篇5

一、目的

培养研发团队，减少人员流失，提升团队的研发与创新能力。

二、适用范围

适用于研发部助理工程师及以上人员，含助理工程师、工程师、高级工程师及副总工程师，其他岗位人员不适用。所含岗位及分类如下：

类别职位

副总工程师副总工程师

工程师电子工程师、结构工程师、工艺工程师

助理工程师助理工程师(电子、结构)、助理工艺师

三、考核方法

1、基本工资确定，按照本方案第五条进行。

2、绩效奖金确定，按照本方案第六条进行。

四、薪资结构

年薪资 = 基本工资+绩效奖金

其中，绩效奖金由季度考核奖金和年度项目成果奖金组成。

五、基本工资评定办法

1、根据研发人员在本部门工作的年限，将研发人员分为不同等级，同一等级确定三级月基本工资，具体如下：

其中，助理工程师C级需通过公司组织的助理工程师内部职业资格考试方可获得，其他级别均需通过工作时间、年度项目成果积分(要求见后)来确定是否可获得上一级别的资格。获得相应资格后，根据实际工作岗位、日常工作表现可根据对应级别的月基本工资待遇进行靠级调整。

2、新入职人员及新调动至研发部人员，其他公司、本公司其他部门工作经验可折算为我公司及研发部工作年限，具体如下：

类型工作年限折合比例

类似产品公司研发部工作经验

2年以内 0.8

2-5年 0.9

5年以上 1

非类似公司研发部工作经验

2年以内 0.6

2-5年 0.8

5年以上 0.9

本公司其他部门技术岗位

3年以内 0.7

3-5年 0.8

5年以上 0.9

六、绩效考核规定

绩效奖金=季度考核奖金+年度项目成果奖金。

(一)季度考核及奖金计算方法季度考核奖金为月基本工资的10%，参考现行公司季度考核方式，根据日常工作进行月度考核、季度发放。

(二)年度项目成果考核及奖金计算办法年度项目奖金与项目积分直接挂钩，只有拿到约定分值才能得到全额项目奖金，积分对应如下表示：级别年度项目约定积分

总工 30000

副总工 A级 0 B级 15000

高级工程师 A级 10000 B级 9000 C级 8000

工程师 A级 6000 B级 5000 C级 4000

助理工程师 A级 3000 B级 2000 C级 1000

根据实际年度累计积分情况，进行考核，具体如下(相关流程图附后)：

1、研发项目发布

公司每年发布《年度研发项目规划》，年度研发计划由研发中心分管副总根据公司的发展战略和产品线规划，组织副总工程师、高级工程师进行编写，经总经理批准后发布实施;并由分管副总根据市场需求、新技术成果的应用每季度修正年度研发项目计划，并及时发布;年度研发计划包含技术研发、产品平台研发、新产品研发和已有产品在性能、品质、工艺方面提升，材料成本降低等多方面项目。

2、研发项目承接

(1)工程师、高级工程师、副总工程师根据《年度研发项目规划》，选择自己擅长的项目进行策划和方案设计，交研发项目评审委员会评审，研发项目评审委员会在在评审项目策划和方案设计可以通过的同时，应对项目的总分值进行评议，给出建议后报总工、总经理审批，只有总经理审批通过的项目才可以开始研发，并对成果给以确认，同一项目有两个或多个策划时，择优选取。项目策划应给出该项目验证(如试产)后一年内最低销售或应用目标。

(2) 项目策划方案通过后，策划人可以承接或委托其他工程师为项目负责人，由项目负责人组建研发团队，编制研发分工表(含分值分配比例)和时间进度表，由研发团队全体签名后备案，在研发过程中需要修改人员、分值分配、时间进度时，也需要团队的集体签名。

3、研发项目评估

(1)公司建立研发项目的评估体系，包括“项目评估数据库”和“项目评审委员会”;项目评估数据库主要是对历年的研发成果进行分解评估，对每一个项目的创新点、研发平台贡献、应用性、设计难度、实际效果进行打分，给出具体的分值，作为新项目的评估依据，项目评审委员会依据数据库对新项目进行分解比对，评估分值，完全没有可比对的创新点由评审委员会投票表决。

(2)项目评估分三个阶段发布阶段：在发布前对项目进行初步的评估;

策划阶段：根据工程师的策划和设计方案进行分解评估;

成果阶段：根据阶段或最终结果依据策划和设计方案对达成情况进行评估。

(3)项目评估时，先根据项目级别先确定基本分值、难度系数，实际项目成果后，再根据具体项目实施情况进行加分评估(附表1《研发项目分值评估表》、表2《基本分评估标准》、表3《项目加分评估标准》)。

4、研发成果确认

研发成果的确认可以分阶段、跨年度进行，原则上可分为样机、试产和销售三个阶段，原则上：样机评审合格后只能得到50%积分，试产通过后可得到70%的积分，一年内达到最低销售或应用目标后才可拿到100%积分。

5、年度项目成果达成规定

每个项目完成后，《研发项目分值评估表》交由研发助理汇总存档。每年度12月30日前，由研发助理根据当年度的《研发项目分值评估表》汇总统计各级别人员年度项目成果积分达成情况，提交至研发副总处审核。审核通过后，按如下标准进行奖惩：

等级定义年度项目成果积分要求说明考核奖金挂钩系数级别晋升挂钩情况

S 优秀实际年度项目成果累计积分显著超过预期要求，即达成年度项目积分150%以上，取得非常突出的成绩。1.3 到年限可获上一级别技术资格

A 良好实际年度项目成果累计积分完全达到或超过预期要求，即达成年度项目积分130%以上，取得比较突出的成绩。1.2 到年限可获上一级别技术资格

B 合格实际年度项目成果累计积分基本达到预期要求，即刚好达成年度项目累计积分要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。1 不可升级