绩效评估指标（共12篇）
绩效评估指标 篇1
一、引言
在知识经济时代, 人力资源管理已成为现代企业管理工作中的一个重要环节, 人力资源管理水平的高低已成为影响企业核心竞争力的重要因素。企业员工绩效评估是企业人力资源管理的一个重要组成部分。企业通过员工绩效评估来确定员工的绩效等级, 然后作为员工奖励、惩罚、晋升、解雇、培训、转岗等的参考依据。
公平是人类社会中重要的基本理念, 也是哲学、法学、管理学和经济学等探讨和研究的问题, 组织科学很早就开始了公平的研究, Barnard (1938) 认为公平是组织合作的一个基本元素, Raw1s (1971) 将公平定义为:“社会组织最基本的价值观。”组织公平是指员工受到组织的公平对待, 主要包括薪酬、晋升、尊重等方面的公平。由于公平在客观上很难有统一的标准, 也很难有绝对意义上的公平, 因此, 本文对组织公平的定义主要是指员工对公平的判断、知觉和感受, 即公平的知觉或公平感, 因此, 称为“组织公平感”更为贴切。
绩效评估公平感是组织公平感在特定情境下的应用, 是指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。企业员工绩效评估是否公平, 会影响员工的工作态度和行为, 从而影响企业绩效。Adams (1965) 认为当员工觉得他们受到不公平的对待, 他们将为恢复公平而改变行为、态度, 或者同时改变行为和态度, 如少生产。换句话说, 个体获得的工作报酬相对工作的投入来说不公平, 可能会减少对工作的投入。Organ (1990) 认为程序公平感使雇员与该组织的关系从一种经济交换变为一种社会交换。在社会交换关系中, 当员工对程序公平感到满意时, 他们更可能产生一些他们的正式角色要求之外的自发行为作为回报。这些角色外行为涉及到关联绩效。Bartol (1999) 认为公平是员工对绩效评估反应的最主要方面, 当员工发现绩效评估不公平时, 他们会感到不满意, 导致消极情绪的产生。Latham (2005) 等指出为了使绩效管理系统有效, 企业应该关注绩效评估中的公平性。Kavanaghet al. (2007) 认为绩效评估系统向员工传达公平评估的概念会增加员工对反馈结果的接受度。Williams (1999) 发现分配公平与任务绩效有显著的正相关关系, 如果允许员工参与决策过程、公平的对待员工、给员工提供信息来解释他们得到的结果, 可增加结果公平的可能性。
二、绩效评估公平感的维度
根据现有的研究成果, 组织公平感的结构主要包括三部分:分配公平、程序公平和互动公平。而企业员工绩效评估公平感维度的划分主要参考组织公平感维度的划分方式, 主要包括以下几个维度。
1、绩效评估分配公平
企业员工绩效评估中的分配公平关注考评的结果, 将自己的付出与回报做对比, 计算投入和输出的比率。如果员工认为最终的考评结果反映的是自己真实的绩效水平, 就会认为评估的结果是公平的, 从而提高其工作积极性和绩效。分配不公平将导致员工降低其工作绩效, 甚至于发生偷窃行为。
对绩效评估公平感的研究可以追溯到Homans (1961) 的分配公平问题。Homans (1961) 以社会交换理论来探讨分配公平, 认为人类之所以会持续从事某项行为, 系因该行为经验证可以获得正面的利益, 即所得的利益大于成本时, 人们就会从事这个行为。Adams (1965) 则从社会心理的观点提出公平理论 (Equity Theory) , 他强调, 公平感主要是报酬数量分配的公平性。该理论指出, 员工总是将自己对组织的投入与产出的比例与他人的投入和产出比例进行对比。当比例相等时, 个人体验到公平;而当比例不相等时, 就会产生不公平感。这种不公平感会使个体经历紧张或焦虑的心理状态, 并进而寻求解决方法以求恢复公平。这些恢复手段包括心理上的和行为上的, 如改变自己的投入、改变他人的产出、重新认知自己的投入和产出、对他人采取行动 (如改变或重新认知他人的投入和产出, 或迫使他人离开) 、改变比较对象或选择离开。Adams探讨个人对于本身投入与所得报酬是否对等的主观认知, 但分配公平只考虑到分配的最终结果。
2、绩效评估程序公平
程序公平是指员工对用于做出绩效评估的方法 (即程序) 所知觉到的公平。当人们认为绩效评估过程不公平时, 员工会降低对雇主的承诺, 产生更多的偷懒行为, 高的跳槽 (离职) 倾向以及低绩效。因此, 绩效评估程序公平对企业员工绩效评估是非常重要的。
程序公平观念最早是由Thibaut&Walker (1975) 通过研究法律程序中的公平问题提出的, 程序公平即诉讼过程的控制和诉讼结果的决策控制, 他认为只要人们有过程控制 (即参与诉讼过程) 的权利, 不管最终判决结果 (即决策) 是否对自己有利, 人们的结果公平感都会显著增加。Landy (1978) 指出员工认为考评结果公正与否, 与其评估过程紧密相关, 如果员工观察到过程是公平的, 即便最终的结果不是很满意, 也能体会到公平感。企业减少员工在绩效评估中参与的机会, 这会破坏绩效评估的程序公平性 (Bretz等1992, Fletcher 2004, Mikkelsen 2005) 。Leventhal (1980) 认为个人将依据多项公平法则来评估分配是否公平, 其中不但会考虑分配结果, 也会同时考虑分配过程, 他同时提出评估程序公平的六个指标:一致性, 指分配程序对不同时点或不同人员应该维持一致;无偏性, 指程序中必须避免决策者的偏见影响决策的公正;正确性, 指分配决策应依据正确的资讯及意见;可修正性, 指程序本身必须具备修改决策的机制提供决策者更正的机会;代表性, 指分配程序能反映相关人员的利益;道德性, 指分配程序须符合大众能够接受的伦理道德标准。
3、绩效评估互动公平
互动公平也称为人际关系公平, 是指个人所感受到的人与人之间交往的质量。不论分配结果是否公平, 员工获得这些信息时会对这些信息产生反应, 信息提供者需要对员工的反应作出回应。
Bies和Moag (1986) 认为以往公平理论并未顾及人际互动的重要性, 只偏重于结果与程序公平的研究分析, 而忽略了组织程序进行中, 个人所受到的人际待遇也会影响个人对公平的认知, 称之“互动公平”。将分配过程视为由程序导致人际互动及决策制定, 进而得到最终分配结果。后来, Greenberg (1993) 又提出将互动公平分成两种:一种是人际关系公平, 主要指在执行程序或决定结果时, 权威或上级对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等;另一种是信息公平, 主要指是否给当事人传达了应有的信息, 即要给当事人提供一些解释。
三、绩效评估公平感对企业员工绩效评估的启示
1、建立以业绩为导向的客观评估体系
评估结果的准确性是影响员工绩效评估公平感的重要因素, 对员工工作绩效的影响较强。传统的绩效评估往往带有浓厚的主观色彩, 使绩效评估不仅没有激发员工的工作积极性, 反而因评估过程中的种种主观因素而影响了企业内的人际和谐, 挫伤了员工的积极性。因此, 为了使结果分配公平, 在绩效评估过程中, 就必须遵循“效益优先、基于业绩”的分配原则来提高员工的结果公平感。基于业绩的评估体系强调评估者应充分了解在既定时间内各种情境中被评估者的行为, 评估的结果是基于对员工工作表现的判断。绩效评估指标应建立在工作分析与企业目标分解的基础上, 能够量化的指标尽可能量化, 不能量化的指标尽可能行为化, 以员工在工作过程中的关键行为作为评价依据, 尽可能降低绩效评估的主观随意性, 提高评估的客观性和公正性, 满足员工的公平需要。
2、评估应该保证分配结果的公平
员工绩效评估公平感的各个维度中分配公平最重要, 分配公平对企业员工工作绩效有较强的预测能力, 结果公平对员工工作绩效的影响较强。因此, 企业应重视员工绩效评估中的分配公平。为了使结果分配公平, 在员工绩效评估过程中, 就必须遵循“效益优先、基于业绩”的分配原则来提高员工的结果公平感。
3、重视员工的参与, 适当考虑员工的个人特征
在企业员工绩效评估中, 对绩效评估指标的选择、评价标准和权重的设定, 员工应有一定的发言权, 在绩效评估过程中让员工参与评估的自我评估方式有利于增强员工的绩效评估公平感。通过自我评估, 有利于员工提高自我意识, 使员工可以更好地认识到自己的优点和不足, 这在一定程度上促进了员工对绩效评估过程的支持。员工的工作绩效一般会因员工的个体属性不同而不同, 不同年龄段、不同学历和不同工作年限的员工对绩效评估的反应不一样, 企业在制定绩效评估的指标、评价标准和方法时, 应有所区别。
4、建立完善的双向内部沟通体系
企业员工工作绩效评估多以上级评估为主, 对员工而言, 管理层在评估过程中握有资源、处于强势, 如果管理层就此以控制者自居, 势必拉大与员工的情感距离, 造成对员工的心理威压。建立完善的双向内部沟通体系, 有利于员工体验互动公平感。首先, 要使上下级的交流畅通, 企业管理者与员工应加强沟通和情感交流, 使企业管理者和员工能相互理解, 这样员工会更加积极地执行管理者的决策, 管理者做决定及评价员工时要公平公正, 要尊重和相信员工, 更应容纳员工, 这样下级才能发表自己的看法。其次, 要使同事融洽相处, 使同事能够进行良好的沟通, 增进信任, 化解冲突。通过沟通可以消除员工间的冲突, 消除不利影响, 增强团队的凝聚力, 提高员工的工作绩效。
5、完善绩效评估的申诉制度
绩效评估的申诉制度是指员工能获取绩效评估过程的信息并具有提出质疑的权力。申诉制度是员工参与绩效评估的途径, 使员工有机会对评估体系或过程提出建议。绩效评估的申诉制度具有多种功能。首先, 倾诉不满。这是一种感情的宣泄。根据心理学原理, 那些有机会倾诉挫折和不满的人会比那些必须抑制自己情感的人的感觉更好。其次, 预警的功能。该功能给企业绩效评估提供了诊断性的反馈, 并指出企业绩效评估中的一些不公平。最后, 修正的功能。员工的申诉给企业提供了修正或改变的机会, 可以对造成的不公平进行弥补。
参考文献
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绩效评估指标 篇2
（KPI 绩效考核）岗位绩效指标库
北京兴大豪科技开发某公司 岗位绩效指标库
二零零五年十二月
说明：
a)以下所列举的指标供实际考核中参考，实际考核时能够采用，也能够不采用这些指标，仍能够在使用时调整指标的说明、评分规则等属性； b)实际考核中一般选用 3 到 6 个，而不是使用下面所列举的所有指标，以突出阶段性工作重点； c)指标评分规则中都是以 100 分计算； d)上下级岗位的考核指标之间存在继承关系，上级能够从驱动因素、责任人、时间、数值 4 个方面将自己的指标分解为下级的指标； e)公司的考核指标体系是一个动态系统，随着公司的发展和管理体系的演变，指标体系也将随之调整，使之和公司战略目标、岗位职责分工相适应。
目
录 说明：
...............................................................................................................................................................................................................................1 公司高层岗位绩效考核指标：
.....................................................................................................................................................................................5 总经理岗位绩效考核指标：
......................................................................................................................................................................................5
营销副总经理岗位绩效考核指标：
.........................................................................................................................................................................8
研发副总经理岗位绩效考核指标：
......................................................................................................................................................................11
首席设计师岗位绩效考核指标：
..........................................................................................................................................................................14
管理副总工岗位绩效考核指标：
..........................................................................................................................................................................16
技术副总工岗位绩效考核指标：
..........................................................................................................................................................................18
生产副总经理岗位绩效考核指标：
......................................................................................................................................................................20
企划部部岗位绩效考核指标：
..................................................................................................................................................................................23 企划部经理岗位绩效考核指标：
..........................................................................................................................................................................23
综合计划岗位绩效考核指标：
...............................................................................................................................................................................26
综合统计岗位绩效考核指标：
...............................................................................................................................................................................28
企划岗位绩效考核指标：
.......................................................................................................................................................................................30
人力资源部岗位绩效考核指标：
..............................................................................................................................................................................32 人力资源部经理岗位绩效考核指标：
..................................................................................................................................................................32
人事管理岗位绩效考核指标：
...............................................................................................................................................................................35
培训岗位绩效考核指标：
.......................................................................................................................................................................................37
薪酬考核岗位绩效考核指标：
...............................................................................................................................................................................39
办公室岗位绩效考核指标：
......................................................................................................................................................................................41 办公室主任岗位绩效考核指标：
..........................................................................................................................................................................41
秘书岗位绩效考核指标：
.......................................................................................................................................................................................44
外事岗位绩效考核指标：
.......................................................................................................................................................................................46
IT 岗位绩效考核指标：
...........................................................................................................................................................................................47
行政主管岗位绩效考核指标：
...............................................................................................................................................................................49
行政内勤岗位绩效考核指标：
...............................................................................................................................................................................51
前台岗位绩效考核指标：
.......................................................................................................................................................................................53
司机岗位绩效考核指标：
.......................................................................................................................................................................................54
物业管理员岗位绩效考核指标：
..........................................................................................................................................................................55
市场营销部岗位绩效考核指标：
..............................................................................................................................................................................57 市场营销部经理岗位绩效考核指标：
..................................................................................................................................................................57
产品规划岗岗位绩效考核指标：
..........................................................................................................................................................................59
市场推广岗岗位绩效考核指标：
..........................................................................................................................................................................60
客户经理岗岗位绩效考核指标：
..........................................................................................................................................................................62
订单管理岗岗位绩效考核指标：
..........................................................................................................................................................................64
营销管理岗岗位绩效考核指标：
..........................................................................................................................................................................65
客户服务部岗位绩效考核指标：
..............................................................................................................................................................................67 客户服务部经理岗位绩效考核指标：
..................................................................................................................................................................67
客户服务岗位绩效考核指标：
...............................................................................................................................................................................70
技术支持岗位绩效考核指标：
...............................................................................................................................................................................72
备品备件管理岗位绩效考核指标：
......................................................................................................................................................................74
维修管理岗位绩效考核指标：
...............................................................................................................................................................................76
维修工岗位绩效考核指标：
...................................................................................................................................................................................78
财务部岗位绩效考核指标：
......................................................................................................................................................................................80 财务经理岗位绩效考核指标：
...............................................................................................................................................................................80
出纳岗位绩效考核指标：
.......................................................................................................................................................................................83
应收会计岗位绩效考核指标：
...............................................................................................................................................................................85
应付会计岗位绩效考核指标：
...............................................................................................................................................................................87
成本会计岗位绩效考核指标：
...............................................................................................................................................................................89
总帐会计岗位绩效考核指标：
...............................................................................................................................................................................91
预算管理岗位绩效考核指标：
...............................................................................................................................................................................93
采购部岗位绩效考核指标：
......................................................................................................................................................................................95 采购部经理岗位绩效考核指标：
..........................................................................................................................................................................95
采购计划岗位绩效考核指标：
...............................................................................................................................................................................98
采购员岗位绩效考核指标：
.................................................................................................................................................................................100
外协管理岗位绩效考核指标：
.............................................................................................................................................................................102
物流部岗位绩效考核指标：
....................................................................................................................................................................................105 物流部经理岗位绩效考核指标：
........................................................................................................................................................................105
库房主管岗位绩效考核指标：
.............................................................................................................................................................................107
库房管理员岗位绩效考核指标：
........................................................................................................................................................................109
包装搬运岗位绩效考核指标：
.............................................................................................................................................................................110
货运司机岗位绩效考核指标：
.............................................................................................................................................................................111
发货管理岗位绩效考核指标：
.............................................................................................................................................................................113
研发中心岗位绩效考核指标：
................................................................................................................................................................................115 技术部经理岗位绩效考核指标：
........................................................................................................................................................................115
技术工程师岗位绩效考核指标：
........................................................................................................................................................................118
测试工程师岗位绩效考核指标：
........................................................................................................................................................................120
标准化工程师岗位绩效考核指标：
....................................................................................................................................................................122
项目工程师岗位绩效考核指标：
........................................................................................................................................................................124
资料工程师岗位绩效考核指标：
........................................................................................................................................................................126
综合管理岗位绩效考核指标：
.............................................................................................................................................................................128
X平台经理岗位绩效考核指标：
.........................................................................................................................................................................130
技术经理岗位绩效考核指标：
.............................................................................................................................................................................132
产品经理岗位绩效考核指标：
.............................................................................................................................................................................135
项目管理岗位绩效考核指标：
.............................................................................................................................................................................137
生产部岗位绩效考核指标：
....................................................................................................................................................................................139 生产部经理岗位绩效考核指标：
........................................................................................................................................................................139
生产计划岗位绩效考核指标：
.............................................................................................................................................................................142
生产技术工程师岗位绩效考核指标：
................................................................................................................................................................144
物料员岗位绩效考核指标：
.................................................................................................................................................................................146
质量部岗位绩效考核指标：
....................................................................................................................................................................................148 质量部经理岗位绩效考核指标：
........................................................................................................................................................................148
质量管理工程师岗位绩效考核指标：
................................................................................................................................................................151
体系管理工程师岗位绩效考核指标：
................................................................................................................................................................153
检验主管岗位绩效考核指标：
.............................................................................................................................................................................155
检验员岗位绩效考核指标：
.................................................................................................................................................................................157
公司高层岗位绩效考核指标：
总经理岗位绩效考核指标：
编号 业绩指标 指标说明 评价规则 信息来源 1 公司战略规划的拟订和组织实施情况 公司战略规划的拟定依据是否充足、数据是否翔实、是否符合公司的长远利益，有没有有效的贯彻实施 董事会评价 公司战略规划 工作检查记录 2 公司运营计划的制定和完成情况 运营计划是否符合公司战略规划的要求，公司各部门之间是否进行了充分的讨论和认可，且有效的贯彻实施，效果明显 董事会评价 公司战略规划 工作检查记录 3 净资产收益率 税后净利润／所有者权益×100% a)＝目标值，得 100 分； b)>目标值，每增加 1%，加2 分，最高 120 分； c)<目标值，每降低 1%，减1 分，超过 30%不得分； 资产负债表、损益表 4 税后净利润率 税后净利润／主营业务收入×100% 同上 损益表 5 收入总额 当期收入总额 同上 损益表 总成本费用率 总成本/总收入×100% a)＝目标值，得 100 分； b)<目标值，每降低 1%，加2 分，最高 120 分； c)>目标值，每增加 1%，减1 分，超过 30%不得分； 损益表 7 总资产周转率 主营业务收入／总资产均值 a)＝目标值，得 100 分； b)>目标值，每增加 1%，加2 分，最高 120 分； c)<目标值，每降低 1%，减1 分，超过 30%不得分； 资产负债表、损益表 8 客户满意度 客户对公司产品、服务的满意程度是否达到了预期的目标 同上 客户满意度调查 9 管理干部培养 对公司部门经理级干部的培养，形成干部梯队和干部培养的文化，关注干部的适岗情况及发展计划，提供培训及发展机制，保障干部的素质不断得到提升。具体表当下是否督促高管对下一级经理有明确的发展计划且加以落实 董事会评价 董事会调查 10 员工满意度 员工满意度的高低是各项管理工作是否得到员工认可的标志，也是员工能同上 员工满意度调查
否有足够的积极性的前提
营销副总经理岗位绩效考核指标：
编号 业绩指标 指标说明 评价规则 信息来源 1 营销战略规划的质量 营销规划的制定依据是否充足、数据是否翔实、是否和公司整体的发展战略目标相一致，且得到有效的贯彻实施 总经理 营销规划、经理办公会评议 2 营销工作计划的制定和完成情况 营销计划的制定是否具体、有明确的步骤、分工、应对措施等，执行效果如何 总经理 营销工作计划、工作检查记录 3 净资产收益率 税后净利润／所有者权益×100% a)＝目标值，得 100 分； b)>目标值，每增加 1%，加2 分，最高 120 分； c)<目标值，每降低 1%，减1 分，超过 30%不得分； 资产负债表、损益表 4 税后净利润率 税后净利润／主营业务收入×100% 同上 损益表 5 销售收入 销售收入 同上 损益表 6 销售费用率 销售费用/销售收入×100% a)＝目标值，得 100 分； b)<目标值，每降低 1%，加费用明细科目及预算资料 分，最高 120 分； c)>目标值，每增加 1%，减1 分，超过 30%不得分； 7 市场份额 销售收入／行业销售总额×100% a)＝目标值，得 100 分； b)>目标值，每增加 1%，加2 分，最高 120 分； c)<目标值，每降低 1%，减1 分，超过 30%不得分； 销售方案 市场资料 8 客户满意度 客户满意度 同上 客户满意度调研 9 分管部门费用和预算的差异率（∑当期实际发生部门费用/∑当期部门费用预算）×100% 同上 费用明细科目及预算资料 10 品牌知名度 公司产品品牌的知名度 直接上级评分（0-120 分之间）
品牌知名度调查 11 公司营销体系和客户服务体系的规范化建设情况 公司的营销管理体系和客户服务管理体系健全，运行是否规范，效率如何 同上 工作检查记录 12 产品规划的有效性 产品研发输入管理的效果，产品构思审核通过的数量 直接上级评分（0-120 分之间）
技术委员会产品构思评审表 13 管理干部培养 对所属部门经理级干部的培养，形成干部梯队和干部培养的文化，关注干部的适岗情况及发展计划，提供培训及发展机制，保障干部的素质不断得同上 干部发展计划
到提升。具体表当下是否对下一级经理有明确的发展计划且加以落实
研发副总经理岗位绩效考核指标：
编号 业绩指标 指标说明 评价规则 信息来源 1 研发规划的质量 研发规划的制定依据是否充足、数据是否翔实、是否和公司整体的发展战略目标相一致，且得到有效的贯彻实施 总经理 研发规划、经理办公会评议 2 研发工作计划的制定和完成情况 研发计划的制定是否具体、有明确的步骤、分工、应对措施等，执行效果如何 总经理 研发工作计划、工作检查记录 3 净资产收益率 税后净利润／所有者权益×100% a)＝目标值，得 100 分； b)>目标值，每增加 1%，加2 分，最高 120 分； c)<目标值，每降低 1%，减1 分，超过 30%不得分； 资产负债表、损益表 4 税后净利润率 税后净利润／主营业务收入×100% 同上 损益表 5 研发费用预算的控制情况 研发费用实际发生额/研发费用预算×100% a)＝目标值，得 100 分； b)<目标值，每降低 1%，加2 分，最高 120 分； 财务数据
c)>目标值，每增加 1%，减1 分，超过 30%不得分； 6 研发任务完成情况 实际完成的研发任务项目数量/研发任务项目总量×100% a)＝目标值，得 100 分； b)<目标值，每降低 1%，减1 分，超过 30%不得分； 研发计划、研发项目资料 7 研发项目按计划时间完成率 规定时间内完成产品研发项目次数/产品研发项目总次数×100%(按阶段算)同上 研发项目阶段评审信息、项目统计表 8 研发项目评审一次通过率 研发项目评审一次通过的次数/研发项目评审的总次数×100%(按阶段算)同上 研发项目阶段评审信息、项目统计表 9 研发项目的产品化率 研发项目产品化数量/研发项目总数量×100% 同上新产品投入市场的技术稳定性 新产品投入市场后，技术稳定性如何，是否频繁出现技术问题 直接上级评分（0-120 分之间）评价 客户服务信息、客户投诉 11 研发项目管理规范化建设工作完成情况 研发项目管理体系是否完善、科学，运行是否顺畅，是否高效 同上 研发项目管理体系、工作检查记录 12 技术文档整理规范性 技术文档资料收集上报是否及时、流程是否规范、质量是否达到要求
技术资料评审 管理干部培养 对所属部门经理级干部的培养，形成干部梯队和干部培养的文化，关注干部的适岗情况及发展计划，提供培训及发展机制，保障干部的素质不断得到提升。具体表当下是否对下一级经理有明确的发展计划且加以落实 直接上级评分（0-120 分之间）
干部发展计划 14 部门费用控制情况 部门费用是否控制在目标值之内 [N 2 /N 1 ]*100% N1=预算费用；N2=实际发生费用 a)＝目标值，得 100 分； b)＜目标值，每减少 1%，加1 分，最高值为 120 分； c)＞目标值，每增加 1%，扣2 分，超过 30%不得分；
财务部
首席设计师岗位绩效考核指标：
编号 业绩指标 指标说明 评价规则 信息来源 1 净资产收益率 税后净利润／所有者权益×100% a)＝目标值，得 100 分； b)>目标值，每增加 1%，加2 分，最高 120 分； c)<目标值，每降低 1%，减1 分，超过 30%不得分； 资产负债表、损益表 2 税后净利润率 税后净利润／主营业务收入×100% 同上 损益表 3 重大设计失误 开发过程中是否存在的重大的设计失误 a)无重大失误，得 100 分； b)有一次重大失误，得
分； c)有 俩 次 重 大 失 误，得
分； d)有三次及之上重大失误，不得分 重大设计失误认定书 4 重大技术问题的解决和处理情况 是否对公司内的绝大部分的重大技术问题都能很好的解决，且给技术人员以很好的指导 直接上级评分（0-120 分之间）
工作检查记录 5 参和的研发项目按计划时间完成 规定时间内完成产品研发项目次数/ 同上 研发项目阶段评
率 产品研发项目总次数×100%(按阶段算)审信息、项目统计表 6 参和的研发项目评审一次通过率 研发项目评审一次通过的次数/研发项目评审的总次数×100%(按阶段算)同上 研发项目阶段评审信息、项目统计表 7 参和的研发项目的产品化率 研发项目产品化数量/研发项目总数量×100% 同上参和研发的新产品投入市场的技术稳定性 新产品投入市场后，技术稳定性如何，是否频繁出现技术问题 直接上级评分（0-120 分之间）评价 客户服务信息、客户投诉 9 新技术推广情况 新技术推广的项数以及推广应用的程度 同上 研发技术资料
管理副总工岗位绩效考核指标：
编号 业绩指标 指标说明 评价规则 信息来源 1 研发项目管理的规范性 研发项目管理是否规范、各种评审会议是否能按期召开、各研发项目是否能如期完成等 直接上级评分（0-120 分之间）
研发项目记录 2 公司工艺设计水平的提高 公司工艺设计水平是否在逐步提高，能有效促进产品的生产 同上 工艺设计方案、技术委员会评审资料 3 公司标准化工作开展的有序性和有效性 公司标准化工作是否按计划来执行，实现了计划目标，是否促进了研发效率的提高 同上 标准化工作记录 4 测试验证水平的提高 测试验证水平是否在逐步提高 同上 测试验证方案 5 研发项目统计报表/方案的准确性 研发项目相关的统计报表和分析方案是否准确，有无差错 每出现一次差错，扣 2 分，累计计算 统计报表、分析方案 6 研发项目资料管理水平研发项目资料是否能按时、按规定归档，齐内容齐备 同上 技术委员会评审资料、抽查记录 7 知识管理工作的完成情况 专利申报情况、知识产权的管理是否有序展开，是否有泄密侵权行为发生同上 专利、事故处理记录等
等 8 制定的技术发展规划的质量 提交的技术发展战略规划对公司总体战略支持情况 同上 技术发展规划 9 所辖部门费用控制情况 部门费用是否控制在计划目标范围内 a)＝目标值，得 100 分； b)＜目标值，每减少 1%，加2 分，最高分 120 分； c)〉目标值，每增加 1%，减2 分，超过 30%不得分； 财务数据
技术副总工岗位绩效考核指标：
编号 业绩指标 指标说明 评价规则 信息来源 1 所辖范围内的重大设计失误 开发过程中是否存在的重大的设计失误 a)无重大失误，得 100 分； b)有一次重大失误，得
分； c)有 俩 次 重 大 失 误，得
分； d)有三次及之上重大失误，不得分 重大设计失误认定书 2 所辖范围内的重大技术问题的解决和处理情况 是否对公司内的绝大部分的重大技术问题都能很好的解决，且给技术人员以很好的指导 直接上级评分（0-120 分之间）
工作检查记录 3 参和的研发项目按计划时间完成率 规定时间内完成产品研发项目次数/产品研发项目总次数×100%(按阶段算)同上 研发项目阶段评审信息、项目统计表 6 参和的研发项目评审一次通过率 研发项目评审一次通过的次数/研发项目评审的总次数×100%(按阶段算)同上 研发项目阶段评审信息、项目统计表 7 参和的研发项目的产品化率 研发项目产品化数量/研发项目总数量×100% 同上参和研发的新产品投入市场的技术稳定性 新产品投入市场后，技术稳定性如何，是否频繁出现技术问题 直接上级评分（0-120 分之间）评价 客户服务信息、客户投诉 9 新技术推广情况 新技术推广的项数以及推广应用的程度 同上 研发技术资料
生产副总经理岗位绩效考核指标：
编号 业绩指标 指标说明 评价规则 信息来源 1 净资产收益率 税后净利润／所有者权益×100% a)＝目标值，得 100 分； b)>目标值，每增加 1%，加2 分，最高 120 分； c)<目标值，每降低 1%，减1 分，超过 30%不得分； 资产负债表、损益表 2 税后净利润率 税后净利润／主营业务收入×100% 同上 损益表 3 生产采购费用预算的控制情况 生产采购费用实际发生额/生产费用预算×100% a)＝目标值，得 100 分； b)<目标值，每降低 1%，加2 分，最高 120 分； c)>目标值，每增加 1%，减1 分，超过 30%不得分； 财务数据 4 生产任务完成情况 实际完成生产任务量/生产任务目标×100% a)＝目标值，得 100 分； b)>目标值，每增加 1%，加2 分，最高 120 分； c)<目标值，每降低 1%，减1 分，超过 30%不得分； 生产计划、生产统计表 一次交验合格品率 验收合格的产品数量/产品交验总数×100% 同上 质量部质量检验记录 6 质量事故次数 采购生产过程中，发生质量问题的次数 同上 质量部质量检验记录 7 采购、生产、物流管理体系的规范化情况 采购、生产、物流等管理体系是否科学、完成，工作开展是否顺畅 直接上级评分（0-120 分之间）
工作检查记录 8 管理干部培养 对所属部门经理级干部的培养，形成干部梯队和干部培养的文化，关注干部的适岗情况及发展计划，提供培训及发展机制，保障干部的素质不断得到提升。具体表当下是否对下一级经理有明确的发展计划且加以落实 同上 干部发展计划 9 部门费用控制情况 部门费用是否控制在目标值之内 [N 2 /N 1 ]*100% N1=预算费用；N2=实际发生费用 a)＝目标值，得 100 分； b)＜目标值，每减少 1%，加1 分，最高值为 120 分； c)＞目标值，每增加 1%，扣2 分，超过 30%不得分；
财务部
企划部部岗位绩效考核指标：
企划部经理岗位绩效考核指标：
编号 业绩指标 指标说明 评价规则 信息来源 1 发展战略草案拟定的质量 是否对公司的外部环境、内部资源等进行了深入的分析和论证，依据是否充分，结论是否合理，被公司采纳的程度等 直接上级评分（0-120 分之间）
发展战略草案 2 运营计划的组织工作完成情况 是否能顺畅的组织公司的运营计划制定工作 同上 工作检查记录 3 运营计划制定的合理性 组织制定的运营计划是否合理，是否和公司的发展战略目标相一致 同上 运营计划 4 部门考核的组织工作 是否能按期顺畅组织开展部门考核工作，是否出现因准备不足影响考核进程的情况 同上 工作检查记录 5 部门考核结果汇总的准确性和及时性 是否能及时将各部门的考核结果进行准确的汇总 每出现一处差错，扣 2 分，累计计算；每延迟一天扣 1 分，累计计算 工作检查记录 统计报表的准确性和及时性 出具的各种统计报表是否准确，是否存在差错的地方，是否及时上报 每出现一处差错，扣 3 分，累计计算；每延迟一天，扣 1 分，累计计算 统计报表、差错统计表 7 公司管理制度和工作流程的制定情况 实际制定完成且通过审核的管理制度和工作流程的数量/计划制定的管理制度和工作流程的数量*100% a)＝目标值，得 100 分； b)＜目标值，每减少 1%，减1 分，超过 30%不得分 管理制度、工作流程 8 公司的外部宣传效果 公司的外部宣传工作是否取得了预期的效果 直接上级评分（0-120 分之间）
市场调查 9 公司内部宣传工作的完成情况 公司的内部宣传资料如工作简报、网站信息、画册等的质量是否满足公司的需要，更新完成是否及时，效果是否明显 同上 工作检查记录 10 企业文化推进 公司的企业文化各项相关管理制度是否完善、企业文化宣传活动是否按计划进行，是否有明显的效果 同上 工作检查记录 11 部门费用控制情况 部门费用是否控制在目标值之内 [N 2 /N 1 ]*100% N1=预算费用；N2=实际发生费用 a)＝目标值，得 100 分； b)＞目标值，每增加 1%，扣2 分，超过 30%不得分； c)＜目标值，每减少 1%，加1 分，最高值为 120 分； 财务部
综合计划岗位绩效考核指标：
编号 业绩指标 指标说明 评价规则 信息来源 1 制定发展战略所需的资料收集情况 公司发展战略制定的过程中所需的相关资料收集的是否充分 直接上级评分（0-120 分之间）
制定发展战略基础资料 2 发展战略草案拟定的质量 是否对公司的外部环境、内部资源等进行了深入的分析和论证，依据是否充分，结论是否合理，被公司采纳的程度等 同上 发展战略草案 3 运营计划的组织工作完成情况 /月度运营计划的制定组织工作是否充分，协调沟通是否顺畅 同上 工作检查记录 4 公司目标管理体系的合理性 草拟的公司各部门的目标管理体系是否合理，是否对公司整体运营目标的层层分解，是否考虑到各部门的实际情况特点等 同上 公司各部门目标体系 5 运营计划执行情况的检查次数 是否经常对各部门运营计划的执行情况进行检查 同上 工作记录 6 日常部门间协调工作的完成情况 在日常工作中，各部门间的日常协调工作是否能顺利进行，是否能将重大的协调需求及时向上级汇总，且协助同上 工作检查记录
处理 7 部门考核结果汇总的准确性和及时性 是否能及时将各部门的考核结果进行准确的汇总 每出现一处差错，扣 2 分，累计计算；每延迟一天扣 1 分，累计计算 工作检查记录
综合统计岗位绩效考核指标：
编号 业绩指标 指标说明 评价规则 信息来源 1 公司信息管理体系的合理性和运行的顺畅性 公司的信息管理体系设计是否完善、科学，运行过程是否顺畅，接口是否合理 直接上级评分（0-120 分之间）
公司信息管理体系相关管理制度、工作检查记录 2 统计报表的准确性 出具的各种统计报表是否准确，是否存在差错的地方 每出现一处差错，扣 3 分，累计计算 统计报表、差错统计表 3 统计报表上报的及时性 各种统计报表是否按照公司的规定及时上报，有无延迟 每延迟一天，扣 1 分，累计计算 统计报表 4 产品定价方案的质量 拟定的产品定价方案依据是否充足、数据是否翔实、是否符合公司的产品定位 直接上级评分（0-120 分之间）
产品定价方案 5 产品价格执行情况检查次数 是否经常对产品价格的执行情况进行检查，杜绝规范价格规定的情况 同上 工作检查记录 6 公司固定资产管理的有序性 公司固定资产台帐的建立、内部的调配、处理、报废等工作是否有序开展 同上 工作检查记录 7 固定资产台帐的准确性 固定资产台帐是否准确，是否存在帐实不符的现象 同上 固定资产台帐、抽查记录 统计培训计划的完成率 统计培训的实际完成次数/统计培训的计划次数*100% a)＝目标值，得 100 分； b)＜目标值，每减少 1%，减1 分，超过 30%不得分； 统计培训记录 9 统计培训效果 统计培训效果如何，公司整体统计工作水平是否有明显的提高 直接上级评分（0-120 分之间）
统计培训调查
企划岗位绩效考核指标：
编号 业绩指标 指标说明 评价规则 信息来源 1 公司管理制度和工作流程的制定情况 实际制定完成且通过审核的管理制度和工作流程的数量/计划制定的管理制度和工作流程的数量*100% a)＝目标值，得 100 分； b)＜目标值，每减少 1%，减1 分，超过 30%不得分； 管理制度、工作流程 2 公司定额的管理情况 是否按期组织完成定额的核定工作、是否对定额的执行情况进行监督检查以及组织完成后续的调整工作 直接上级评分（0-120 分之间）
定额资料、定额的调整申请、工作检查记录 3 公司对外发布信息审核的准确性 经过审核后的对外发布信息中仍出现差错或有问题的次数 每出现一次，扣 2 分，累计计算 对外发布信息资料 4 外部宣传计划的完成率 实际完成的宣传计划量/计划宣传量*100% a)＝目标值，得 100 分； b)＜目标值，每减少 1%，减1 分，超过 30%不得分； 外部宣传记录 5 工作简报、网站、画册等公司内部宣传文件的质量 内部宣传资料内容是否充实、依据是否充分、形式是否多样等 直接上级评分（0-120 分之间）
工作简报、网站、画册 6 内外部宣传工作完成的及时性 工作简报、网站内容更新、画册等内部宣传资料是否及时完成，外部宣传活动是否及时完成 同上 工作检查记录 企业文化推进 公司的企业文化各项相关管理制度是否完善、企业文化宣传活动是否按计划进行，是否有明显的效果 同上 工作检查记录
人力资源部岗位绩效考核指标：
人力资源部经理岗位绩效考核指标：
绩效评估新法 篇3
平衡计分卡实施流程
实施流程前，你要明白它“平衡”在何处：它反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面，它反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于企业的长期发展。
实施流程一言蔽之，就是以财务、客户、运营和人员这四个领域的企业战略和目标为基础，开发出公司包含有关键考评指标的平衡计分卡，再把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每个部门内的员工。细分的话，可以分为以下十个步骤。
（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。
（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。
（3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。
（4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。
（5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。
（6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略，转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中，应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。这一步，能帮助公司所有员工清楚公司目前的状态，激发他们实现公司既定目标的积极性。
（7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，注意要与公司的计划和预算相结合。
（8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。
（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。
（10）不断采用员工意见，修正平衡计分卡指标，改进公司战略。
平衡计分卡的实质，就是把公司现状与目标作对比，然后各部门列出相应的数据和改进办法，从部门到员工，列出的数据越来越详细，举出的方法越来越有实践性，使之成为行之有效的管理方法。接下来就好好研究如何将其威力发挥得更大吧！要知道，它帮助美孚石油美国营销及炼油事业部，从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司，转变为一个分散的、以客户为导向的组织，产生的结果是迅速和富有戏剧性的：引进平衡计分卡后的第三年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位；不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。
平衡记分卡的设计方面
平衡记分卡的设计，必须在以下四方面花大力气：财务、顾客、内部经营流程、学习和成长。这几个方面，分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工。每个角度的重要性，取决于角度的本身和指标的选择，是否与公司战略相一致。以下，列出了各方面建议的涉及数据和核心内容：
财务层面。财务业绩指标，可以显示企业的战略及其实施和执行，是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高，或是创造现金流量。
客户层面。在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面，指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
内部经营流程层面。在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，可以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。
学习与成长层面。它确立了企业要创造长期的成长和改善，所必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。
平衡记分卡的前三个层面，一般揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，所必须投资的员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标，如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。
最好的平衡记分卡，不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的记分卡，应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。例如，投资回报率，是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素，可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者，又是客户的满意度带来的结果。因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时交付程度的提高会，带来更高的客户满意度，进而引起财务业绩的提高。于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳的按时交货率，又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现，因此这两个因素，就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。进而，企业要改善内部流程质量、缩短周期，又需要培训员工并提高他们的技术，员工技术成为学习与成长层面的目标。看，环环相扣，这就是一个完整的因果关系链，贯穿平衡记分卡的四个层面。
将“记分卡”与薪酬挂钩
美国信诺保险集团，在过去几年里取得了飞速发展。高级管理层便开始想着扩大市场份额，增加对外出口量。总经理在一次进修中认识了平衡计分卡系统,聘请了一家咨询公司，向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。
咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司战略，并设定公司目标。他们应用计分卡，首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案，然后再按照纵向或横向，联盟落实到下一层部门。部门之间，确定了互相合作的关系，并拫据部门之间相互的齐望，将有关指标结合到部门的计分卡中。这时，再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。他们运用平衡计分卡战略绩效管理软件，定期对绩效进行跟踪。通过把绩效和浮动薪资计划有机结合起来，员工的积极性得到很大提高,两年内,公司的绩效迈入行业的前四分之一强。
整个管理流程，从“战略”逐渐转化为“关键任务”。业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也重新设计过。基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资，能使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。最终，公司实现了战略目标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。
这个案例中有几个关键的要素：
第一，总经理和高级管理层，都亲自参与了整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给公司的带来有益的改进。
第二，目标不但被纵向联结起来，也就是贯穿组织的各个级别，还被横向联结起来，即横跨各部门的业务流程。
第三，每个人都知道公司在向哪里走，以及到达目的地的战略是什么。这是因为高层管理人员先明确了战略，并以多种方式清晰的传达到了下面的员工。平衡计分卡的目标设定流程，同时辅以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助。
第四，明确的战略方案，对经理和员工实施战略提供了很大帮助，并且通过每月的绩效回顾会议，使员工明确应该往哪个方向努力。
第五，由于公司上下都把重点放在流程改进项目上，使得关键领域的工作成效都得到提高，促进了公司战略的成功实施。
其中，我们不难发现，效果最大的，就是企业把平衡计分卡和绩效管理、激励系统结合起来，员工的薪水直接和平衡计分卡的完成情况挂钩，这一步是激励员工积极性的根本。
绩效评估指标 篇4
一、国家审计人员绩效评估指标体系的构建
本文所构建的国家审计人员绩效评估指标体系是参照《公务员法》中确定的对公务员绩效评估的内容“德、能、勤、绩”四个主要方面构建的。具体指标如表1。
二、国家审计人员绩效评估主体及其权重的确立
本文研究对象为一般审计人员, 因此, 其评估主体中就没有下级评估这一项。
(一) 评估主体的构成及评估重点
(1) 上级评估。重点是评估审计人员的工作实绩。审计人员的工作实际绩效的完成情况, 其直接负责的上级领导是最清楚的。其评估重点主要集中在重要工作指标的完成情况, 业务改善的成果上, 如作为项目审计组长或主审, 完成项目情况等。通过客观业绩标准的达成情况, 就可以评估出审计人员实际工作业绩。 (2) 同事评估。这方面的评估主要是审计人员日常行为所表现出来的品德、能力等方面, 那些朝夕相处的同事在工作过程中是比较清楚的, 通过同事的评估, 可以更全面地评估审计人员除工作实绩以外的其他方面。 (3) 自我评估。审计人员的自我评估是绩效评估中不可缺少的一个环节, 审计人员对自己的实际工作绩效的完成情况以及工作中所遇到的问题与失误等情况是最清楚的, 通过自我评估, 审计人员可以更好了解自己工作中的失误和不足, 在下一评估周期中进行改正, 同时可以总结自己工作中好的方法和经验, 为以后更完善的工作做必要准备。 (4) 专家评估。专家评估主要是对德、能、绩、勤的综合评估。专家组成员应该由熟悉审计工作、审计业务流程及审计技术的专业审计人员组成, 这样才能更加客观公正的对审计人员的业务能力、业务成果进行科学评估, 真正起到专家小组对审计人员进行绩效评估的作用。
(二) 国家审计人员绩效评估技术采用360度绩效评估的可行性
(1) 360度绩效评估本身的特点适应于审计人员绩效评估。在国家审计人员绩效评估中, 引进360度评估法, 是对审计人员人力资源管理改革与创新的一个有益尝试, 同时也符合审计人员评估机制改革的需要。这也是360度绩效评估法本身的特点所决定的。其特点主要表现在以下几个方面:一是全方位、多角度的评估。360度绩效评估法的评估者来自审计机关领导、同事、评估专家组、被评估审计人员本人, 这种评估主体的多维性, 可从不同的角度、不同的方面反映被评估审计人员在德、能、绩、勤等方面的综合表现, 可以避免传统的评估方法中常见的诸如单纯由上级评估会使心理负担加重, 单纯由同事评估会因为同事关系的亲疏导致评估信度的降低等不足, 从而使评估结果更全面, 更客观。二是评估结果的可接受性强。360度绩效评估由于评估主体的多样性, 使得被评估审计人员对于评估结果尤其是评估结果中的负面反馈易于接受。三是评估结果误差小。360度绩效评估的评估者不仅来自审计机关的不同层次, 而且每个层次的评估者都有若干名, 评估结果根据评估者不同的权重再进行综合计算。从统计学的角度看, 其结果更趋于客观实际, 也可减少个人偏见和评分误差。四是实行匿名评估。实行匿名评估, 审计人员绩效评估中的各评估者就不会担心因为破坏现存关系而将评估流于形式, 因此可以避免这一结果。 (2) 审计机关已经具备对审计人员实施360绩效评估的条件。实施360度绩效评估有三个很重要的前提必须满足, 而国家审计机关已经具备了这几个基本条件, 并且还比较完善。一是实施360度绩效评估要求组织具有较高素质的评估者和被评估者, 以确保评估方案可以被明确理解和遵照执行。目前, 我国审计人员大都具备了正规大学本科以上学历, 良好的教育背景保证了其对360度绩效评估会有清楚的认识和执行。二是360度绩效评估要求组织内各个工作岗位有明确的岗位职能, 这样在进行问卷设计时会有衡量工作状况的明确标准, 而且评估者在进行评估时会有一个确定的标尺用来对被评估者进行评估。国家审计人员的每个工作岗位都有一个明确的职位描述, 从中可以清楚的知道审计机关对该岗位的要求是什么, 要达到什么样的标准, 可以保证评估者和被评估者对此有明确的了解。三是360度绩效评估的实施依赖于通畅的内部沟通。国家审计机关大多建有内部计算机网络系统, 保证了资源的共享和信息的通畅。审计人员有能力与其他人, 包括审计机关管理者、审计人员同事、审计客户等进行直接的交流和沟通, 也可以通过该系统进一步增加对军队其他部门人员发展和工作状况的了解。
(三) 360度绩效评估主体的权重确定
评估主体采用上级、专家、同事以及本人四种评估主体, 对评估主体的权重用层次分析法进行设计。本文通过设计问卷调查的方式, 对不同评估主体的重要性进行比较, 形成判断矩阵如表2。
三、国家审计人员绩效的模糊综合评估
现假设对某审计机关的三位一般审计人员甲、乙、丙的绩效进行综合评估, 通过设计调查表的方式, 对三位审计人员的绩效进行打分, 具体步骤如下:
(一) 确立评估目标集、因素集与评估集
假设: (1) 评估目标集X={甲, 乙, 丙}; (2) 评估指标集C={政治思想R1, 职业道德R2, 廉洁自律R3, 审计法规熟悉程度R4, 审计准则执行情况R5, 审计工作年限R6, 沟通协调能力R7, 分析表达能力R8, 军事素质R9, 科学研究能力R10, 完成审计工作的数量R11, 完成审计工作的质量R12, 完成审计工作的效率R13, 审计发现重大线索的数量R14, 事业心R15, 出勤率R16, 工作差错率R17} (指标集数据来源于表1) ; (3) 评估集与量化集P={好, 较好, 一般, 差}, Q={95, 80, 60, 50}。
X代表评估对象, 即接受评估的审计人员;C代表构成评估的多种因素, 即评估指标集合, P代表对于各种因素的评估判断, 量化集Q是评估集P的一个一一对应的函数集。这是为了将定性的评估集转换为定量的评估分数。如Q={95, 80, 60, 50}, 对应P={好, 较好, 一般, 差}。
(二) 评估指标的权重集
为了反映影响审计人员绩效的各因素不同的重要程度, 要对各因素赋予相应的权系数Z (i=1, 2, …n) , 组成权重集合Z= (z1, z2, …, zn) , 其中Σin=1 Zi=1。各因素权重是否合理直接影响着决策方案。值得注意的是, 不同的评估对象, 不同的评估目的, 各因素权重的设置可以根据具体情况发生相应的改变。
Z= (0.060, 0.147, 0.024, 0.065, 0.056, 0.056, 0.028, 0.033, 0.006, 0.023, 0.045, 0.136, 0.093, 0.066, 0.104, 0.017, 0.042) (权重集的确定采用层次分析法, 具体计算过程略) 。
(三) 评估者集合及其权重集
评估者集合H={上级, 专家, 同事, 自己}, 这里选取上级1名, 同事5名, 专家组成员5名以及自己组成评估者集合。
不同评估者的权重集:I={i1, i2, …, im}, 其中Σjn=1 ij=1, 本模型采用层次分析法来设定权重, 评估者的权重集I= (0.467, 0.278, 0.160, 0.095) (数据来源于表2) 。
(四) 绩效的综合评估
针对评估目标Xi计算综合评估分数。其评估指标Ci, 评估者H, 对评估集P的评估矩阵
xi在评估指标Ci的各评估集上对评估者进行加权后的结果为:Bij=W*Rij
xi的综合评估得分为:Di=Ci*QT
对三位审计人员的打分情况进行汇总 (以甲为例) , 得出评估矩阵:
由计算公式, 由Excel计算可得到因此甲的评估分数是80.05。
同理, 可以对乙、丙的调查表分析汇总, 通过计算得到他们的评估分数。最后按照评估分数的高低得出评估的排序。在排序的基础上进行奖惩, 激励或是职位变更。
参考文献
[1]孙健:《360度绩效评估》, 企业管理出版社2003年版。
360度绩效评估 篇5
360度绩效评估若由人兽共制作及浪费时间又不能高校的找到解决办法。现在一般用计算机来完成专业的评估软件跟踪全程实时监控并作出分析得到解决方案，最终实现本来目的 什么是360度绩效评估
360度绩效评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。
[]360度绩效评估简介
360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力„„通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也
可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
[]自我评价
自我评价是指：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。
一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。
[]同事的评价
同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。
例如北京某外企的绩效评估方式中，就列有同级评价一项。据该公司的人力资源部经理表示，这种考评方式在评估准确度上，并不会比上级主管的考评效果差。而且同级评价的方式还可以补足上司对下属评估的缺陷。而评估的结果，亦可让下属了解在同事眼中，自己在团队合作、人际关系上的表现如何。另外该公司亦表示，如果要将绩效评估的结果用于提拔人才时，同级评价这种方式往往能达到使众人信服的效果。
[]下属的评价
由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为upward feedback(向上反馈)。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强？若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。
[]客户的评价
客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。
事实上，目前国内一些服务业(例如：金融业、餐饮业等)就常常使用这种绩效评估方式(如评选最佳服务人员)。因为服务人员的服务品质、服务态度唯有顾客最清楚。国内很多知名公司的客户服务部门，就会定期以抽样的方式，请顾客评估该公司客户服务人员的服务成绩。
[]主管的评价
主管的评价是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。
[]多主管、矩阵式的评价
随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，我们亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。
即每位项目主管，在专案结束之后，即需缴交对该部属的绩效作出评估。又如目前国内很多企业在各大城市都设有分部或办事处，因此一些员工的工作经常是两地(或多地点)同时进行。所以一些公司就会要求所有的主管，都要对该员工的绩效表现进行评估。
另外，通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价。
“360度绩效评估”的实施不仅对经理人本身有很大的帮助，通过适当的资料收集，还可确认所经营团队的长处及不足。这样，企业一则可使团体成员更有效地共事，二则可据此设定企业的学习中心，并作为规划企业发展方向的重要依据。“360度绩效评估”就像一面明镜，或许我们可以接受镜中的自己是美丽大方或英俊潇洒的模样，但千万别忘了，当我们从镜中看到自己的缺憾时，也要有恢弘的度量去接受自己看不到的一面，并尽心尽力的提升自己的管理才能。
而对企业其他员工的评估，也可根据这种方式，适当培养评估内容，作准确评估，从而调动他们的积极性。
[]360度绩效评估的优点
通常认为，360度绩效评估具有以下优点：
•通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；
•360度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；
•360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。
正因为有以上特点，目前360度绩效评估已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。
[]360度绩效评估的操作过程
要在企业内部成功地开展360度绩效评估工作，我们必须做好以下三个阶段的工作：
[]准备阶段
准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。
[]评估阶段
•组建360度绩效评估队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。
•对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。
•实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。
•统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3-5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。
•企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。
[]反馈和辅导阶段
向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。
[]360度绩效评估应用须注意的问题
[]正确看待360度绩效评估方法的价值
就其目前的发展阶段来说，360度绩效评估的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面：
•可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划（Tornow, 1993）；
•可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。
简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。
[]高层领导的支持
360度绩效评估涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度绩效评估只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。
[]企业的稳定性
实施360度绩效评估的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。
[]建立信任
通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。
因此，刚开始实施360度绩效评估时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。
[]建立长期的人员能力发展计划
在将360度绩效评估应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，惟其如此，才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360度绩效评估只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360度绩效评估技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成360度绩效评估之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。
[]360度绩效评估应用案例分析
[]案例一：普渡资源管理公司的360度绩效评估应用
美国普渡资源管理公司有员工近千人，旧的绩效考核系统缺乏明确的考核标准，实施中也未能保证公正与公平，在旧的考核过程中，员工也不知道公司对他们的期望是什么。通过考核来发现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬，这是任何一个有效激励体系的内在组成竞争。许多公司实施绩效考核的目的就是为了激励员工。然而，总有经理或雇员认为绩效考核是一个虽然必要，但却毫无结果和令人讨厌的过程。普渡公司在1994年改革之前就处于这种情形之中。改革的结果是，绩效考核不再仅仅是一种对员工″打分″的制度，更是给员工以重要信息反馈的来源。每年，所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论今年的个人目标。为此，绩效考核系统实际上成为了一种重要的协调工具。比如，在普渡公司中，团队工作变得越来越重要。为促进员工相互间的合作，公司制订了一项政策，要求所有员工以一名团队成员的身份来分别回答一系列问题。同样，在绩效考核中，不仅由上级进行考核，同事和下级也要对其进行考核。仅由上级考核也许成本更低、更节省时间，但360度绩效评估对于团队运作很重要的公司来说非常有价值。此外，增加考核者的人数会提高考核的准确性。
许多其他公司也曾用类似的考核技术。比如，处于激烈变化环境中的公司为其员工确定第二年的目标，这是一项非常有效的政策。但同样的措施如果运用于一个处于稳定环境中的公司就显得浪费和有些愚蠢。事实上，这类公司完全可以将这些目标转化成固定的职务说明书。相反，处于动态环境中的公司，其员工和他们的经理最了解发生了什么变化以及应当如何调整目标以适应新的环境。
[]案例二：安东石油的“360评估反馈”应用[1]
安东石油技术（集团）有限公司成立于1998年，总部设于北京，国际公司总部位于迪拜，是一家在香港联交所主板上市的专业油田技术服务公司，是一个具有核心竞争力、充满活力、持续快速发展的高新技术企业。
虽然2009年全球均遭遇了金融危机，但安东石油仍然保持了良好业绩增长，并通过快速扩张收购建立了比较丰富的人才库体系。但金融危机使安东石油的CEO罗林清楚的意识到：企业持续发展的前提是持续增加企业的创新能力，而创新能力的提升关键在于人才。因此，安东石油将“人才战略”视为公司的一项长期的发展战略。
安东石油分管人力资源工作的执行副总裁李冰南开始考虑建立一套领导力发展体系，将重心放在发展、保留和培养公司的核心人才上。经过反复论证借助于“360评估反馈系统”建立一套安东石油的“领导力发展体系”成为李冰南的最终选择。李冰南清楚意识到：必须基于整个组织建立一套人才管理业务流程，才能够使360度评估反馈体系发挥其价值。同时，李冰南希望服务商能够提供一套IT系统来保障这个体系的运行，而这套IT系统应该是一个灵活的互联网架构，能够服务于安东石油的实际情况。
最终北森测评成为安东石油360评估反馈体系的服务商，同时还将为安东石油提供360度评估反馈的IT软件服务与咨询服务。建立360评估反馈系统之前，北森测评将为安东石油的领导力素质模型，这也是360度评估反馈的一个基础体系。了解到北森测评的工作进程，安东石油提出了关于建立素质模型的重点：首先“领导力模型能够用一种简单的语言进行描述，从而便于管理者理解并应用于实际的工作中”；同时北森所构建的领导力模型还要与安东石油的商业战略以及安东石油的核心价值观之间建立支撑关系，使领导力模型能够促进安东石油战略的实现。
通过访谈并参考了国际标杆公司，北森专家组总结出了安东石油领导力模型的十三项资质，并将素质模型转化成为360度评估反馈体系的相关条目，以便于通过Beisen360评估软
件进行360度评估的实施工作。
在360度评估实施之前，北森测评对相关的参与者进行了培训，明确了360度评估反馈的意义以及评估的技巧与方法，同时培训还将引导参与评估者能够以一种“开放”“平等”的心态完成评估。由于IT软件的灵活性仅用了两天的时间，安东石油便完成了360度评估反馈的数据收集。
由于Beisen360的灵活性，可以通过后台非常方便地统计分析各种反馈的数据，并由系统自动出具相关的分析报告。同时，根据安东石油的实际情况，北森测评手动撰写了安东石油领导力的整体分析报告以及团队分析报告，并针对部分的关键人员结合访谈的内容，撰写了更为详细的分析报告与提升计划。
作为360度评估反馈的一个重要目标：促进安东石油的高管提升自己的领导力水平，并从内心接受并开始改变！北森在安东石油实施了“一对一辅导”，首先结合360评估反馈的数据与参评者进行了一对一的访谈，经过分析整理后，撰写了个人分析与提升报告；在与被评者进行了“一对一辅导”的过程中，通过这种自我认知与他人评估结果之间的差异，来促进管理者的自我觉察，使领导力的提升成为一种自发的工作。
结语：
作为咨询顾问，北森认为：如果员工自己不认为这是一个问题，所有的培训、沟通将显得没有意义！而360度评估反馈就是通过主管、同事、下属以及客户等多层面评鉴者的互动与观察，提供信息以供分析个人能力的强势与弱势，帮助促进个人的自我觉察。这种自我觉察将有助于员工基于公司的战略以及在公司规划有意识地去改善自己的行为，提升自己的领导力水平。
公司的高管平日工作都异常忙碌无暇顾及个人分析，安东人力资源部刘扬认为：“年底的这次反馈，恰好给了高管一个自我反省和提升的可能，从而让大家更有机地团结在一起，对于新一年的业务规划以及高管间的协同运作，起到了积极的作用”。
绩效评估指标 篇6
关键词：高校 教育经费 绩效指标
中图分类号：F234 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）09-115-02
目前在我国高校教育经费投入不足的状况下，高校经费使用缺乏相关的绩效评价体系，出现效益差、利用率低的现象。随着竞争不断加剧，降低办学成本，提高教育经费使用率成为广大高校的目标,因此应建立高校的教育经费绩效评估体系。
绩效是指个体或者组织在某个时间范围以某种方式实现的某种效果。学校的绩效只有经过评估才能量化并加以比较，绩效评估是学校管理的重要组成部分。目前有很多学者对高校图书馆绩效、科研绩效、科技创新能力等作了评估指标体系的分析，本科教学评估体系又太繁琐耗时，民间组织对高校进行排行性评价体系不够完善，引起了学术界的争议和质疑。总之，对于整个高校教育经费投入的绩效评估还没有完整简明的评估体系，还没有形成一套完整的理论体系和方法体系。高校教育经费绩效评价工作是一项十分复杂的系统工程，需要更多的理论和实践准备。
一、高校教育投入绩效评价的意义
1.提高高校的办学质量，促进高等教育的发展。学校绩效是指学校功能发挥所产生的实际效果，是衡量学校工作的尺度。具体地说，通过对各个高校的绩效的比较，高校可以利用评价结果进行自我诊断，找出存在的差距，使学校跃升到更高的水平，提高自己的竞争能力。
2.明确资金的重点投向，优化资源配置，使有限的资金发挥更大的作用。由于教育资金相对于经济发展的速度而言，依然是短缺的。通过绩效评估，可以为学校的人力资源规划、财务预算、教学工作安排等提供较为准确的信息，可以使有限的资金及时合理地分配到重点专业学科，使有限的资源配置做到最大化，以取得最大的收益。
3.具有分析和预警功能。通过绩效评价，对高校教育资源配置、教育经费分配和管理中出现的情况做出分析，对教育投入中可能出现的问题作出及时的判断与反应，作出预警。及时发现问题，避免在教育投入方面出现大的波折及其负面影响。
4.是国家及学校制定有关政策的依据。高校利用评价结果自我诊断，找出差距，从国家层面上调整发展战略和发展方向，制定决策参考，在竞争中不断提高自己综合实力。同时通过水平评估，进一步加强国家对高等学校教学工作的宏观管理与指导，促使各级教育主管部门重视和支持高等学校的教学工作。
二、高校教育投入评估指标体系设置原则
高校教育投入评价体系要符合绩效评价的基本原则：“3E”原则，即“经济性（Economy）、效率性（Efficieney）和有效性（Effectiveness）”。此外，还要重点考虑以下基本原则：
1.系统性。高校教育投入评价体系是由多层次、多要素构成的复杂系统，涉及到从经费投入到使用过程，再到产出，以及成果转移、扩散与产业化的完整过程和多种特征要素的集合。这就要求指标体系要具有系统性，注意指标间的内在逻辑关系。
2.科学性。使指标之间既互相独立，又相互联系，形成一个有机的评价系统。
3.导向性。引导个高校找准自己的定位，明确自己的努力方向和奋斗目标。
4.可比性。科学的指标体系能反映各高校绩效内在共性特征，其中每一个指标既可以在高校间进行横向比较，也可以在某高校不同时期进行纵向比较。
5.简约性。为了提高考核效率，降低考核成本，指标要有侧重性，根据高校教育经费绩效评估的特点，抓住考核的关键点。指标数量应尽可能少，要使可有可无的指标减少到零。
三、高校教育投入评价指标体系的设置
按照以上原则，高校的教育经费绩效评估主要包括教学、科研、基础设施等。对此建立年度考核的指标体系层次结构。
四、对评价指标设置的解释
1.基础设施使用绩效。教育投入有部分用于校园基础设施建设，包括以下评价指标：生均新增土地面积，生均新增学习设备额，图书馆建设，校园网建设状况，运动场及体育设施。
生均新增土地面积包括生均新增教室用房面积、生均新增宿舍面积、生均食堂面积等指标。这里的“教室”包括：普通教室，语音室、计算机教室、多功能教室、多媒体教室、绘图绘画教室等，各类功能的教室齐备和相关校舍建设能很好地满足教学需要，有利于保证学生有一个正常的学习生活环境。生均新增学习设备额指一年中生均新增用于购买实验仪器、材料、教学用计算机等设备的资金。图书馆建设情况指标主要包括新增图书量（包括电子图书），图书馆自动化与应用水平等{1}。运动场及体育设施的达标，保证学生体育锻炼的质量，有利于学生身心健康的发展。
2.教学绩效评价模块，包括四部分：
（1）重点学科建设。高等学校重点学科或特色专业是根据国家经济建设和社会发展的需求，在高校择优确定并重点安排建设的学科。某个高校的重点学科往往是在此领域有很大优势和领先技术的，是应该重视和重点发展的{2}。
（2）人力资源利用绩效。包括学校对教师、行政人员、工勤人员等人力资源的利用效率，如师生比、专任教师占教职工的比重、教师职称合格率等指标。一是师生比。反映教师的使用效率，殷玉辉的《构建我国基础教育支出效益评价指标体系的思考》中对此指标有明确的说明{3}。二是专任教师占教职工的比重。这是对教职工人员结构的评价，根据考察或者专家评定可以制定专任教师占教职工的比重的合理值，如果专任教师占教职工的比重小于这个合理值，那么在一定程度上说明人力资源使用效率不高，或者有人浮于事的现象，高校教育投入绩效不高。三是教师中教授、副教授比重。师资是教学工作的核心资源，具有教师专业技术职务的人员占教师总数的比例反映出高校的整体师资能力，有利于促进和提高教师的业务能力水平。该指标主要用以反映高校师资力量水平，具有高职称的教师越多，该校教学水平的提高潜力越大{4}。
（3）人才培养效益。一是硕士、博士、博士后培养情况。硕士生、博士生、博士后是高校培养的高级人才，其质量也反映高校人才培养绩效。该指标包括研究生、博士生、博士后科研成果情况、发表论文情况。二是论文或设计质量。本科生毕业生论文或设计是大学学习的总结，是学习成果的考察，其质量也能说明高校培养人才的质量。三是生均教学实践实习经费。现代大学生存在的普遍问题就是实践能力差，动手能力弱。为了使高校培养出来的大学生能够更好地适应社会，更好地就业，高校要在培养大学生实践、实习能力方面投入经费。
（4）校园文化建设。该模块指标包括学术交流、学生社团情况和精神文明建设。学术交流反映学术氛围，指承办主持学术会议情况。或者接受国内访问学者或省内进修学者或派教师出国进修。或者面向院校学生学术报告。学风建设包括精神文明建设、党建，是学生在校园中，经过长期教育和影响逐步形成的行为风尚。学习风气是一种无形力量，对学生思想道德素养与文化、心理素质的培养起着重要的作用。
3.科研产出绩效。开展科学研究，创造知识与技术，是高等院校的主要职能。包括师均科技成果奖励情况、师均发明专利情况、论文著作。
（1）师均科技成果奖励情况。科技奖是奖励在自然科学、技术发明和科技成果转化方面有突出成就的科技成果，直接反映了一个大学有多少国家级认可的科技成果。
（2）师均发明专利情况。这一指标体现出从事自然科学研究的高校教师在科研活动中的创新效率。
（3）论文著作。该指标反映了高等学校从事科研活动的效率和水平,该指标应该具有权威性，如SCI、SSCI和EI收录期刊源期刊论文等。
（4）成果转化。科研成果转化也是科研的一方面的绩效,包括技术转让实际收入和科技产业年销售额。
4.经营绩效。现行的财务分析体系仅有反映教学科研等方面状况的指标，有关反映经营收支等状况的指标很少，这就不能从整体上反映高校资金使用情况。而学校对外投资的一些经营产业也是反映学校绩效的一个方面。对外投资是高校利用货币、实物、无形资产等对校办产业和其他单位的投资。包括对外投资收益年增长率、校办产业收益年增长率、单个项目的收益年增长率。
5.学校声誉。学校声誉是高等院校在长期办学过程中社会各界留下的综合印象的一个反映，是社会各个层面与领域的人士从模糊的角度对高等院校绩效的一个评价{5}。
注释：
{1}程卓蕾，胡振华，胡蕾.高校图书馆绩效管理体系的构建与实施.高校图书馆工作，2011（2）46-49
{2}应望江，李泉英.高校绩效评价指标体系设计及应用研究.国家教育行政学院学报，2010.45-50
{3}殷玉辉.构建我国基础教育支出效益评价指标体系的思考.当代教育论坛，2005.6.26—28
{4}胡瑕，许学军，谢乔昕.高校绩效评价指标体系构建研究.当代经济，2010（10）98-99
{5}竺剑，王迪芝.高校社会满意度测评在教育质量评估中的实例研究.上海质量，2007（6）66-69
（作者单位：上海海洋大学财务处 上海 201306）
绩效评估指标 篇7
企业组织形态的发展已经经历两百多年, 随着经济与科技的发展, 企业组织形态发生了巨大的变化。在当前, 最前沿的组织形态当属“虚拟企业”。从“虚拟企业组织”这一概念提出到现在, 只有短短的20年。对其研究无论是从广泛性还是深入性, 都较为缺乏。对于虚拟企业的研究, 主要集中于:虚拟企业的基本特征、较传统企业的差异、优越性;虚拟企业如何识别并评价市场机遇价值, 建立市场机遇识别指标体系的研究;通过各种不同的算法来进行虚拟企业合作伙伴的选择以及评价的研究。
1991年肯尼思·普瑞斯首次提出“虚拟企业” (Virtual Enterprise) , 至今尚未形成一个统一的概念。大体上看, 主要有两种类型, 即机构虚拟型和功能虚拟型。笔者更倾向机构虚拟型这一类别, 认为虚拟企业的概念应为:为了迅速把握市场机遇, 整合企业核心竞争力, 由多家企业利用建立在信息网络基础上的共享技术与信息, 临时成立共同开拓市场、共担风险、互利共赢的企业联盟。
二、虚拟企业与传统企业财务绩效评估的区别
虚拟企业作为一种临时组建的组织形态, 与传统企业必然会存在诸多不同。为了更好地了解研究虚拟企业财务绩效评估, 必须了解虚拟企业与传统企业的差异。以下主要分析虚拟企业与传统企业在财务管理目标和财务使用指标方面的不同, 并以此建立财务评估模型。
(一) 财务管理目标方面的比较
1.传统企业财务管理目标
在传统企业中, 对财务管理目标的理解通常有3种观点:
(1) 利润最大化:这种观点认为利润是企业新创造的财富, 利润越多说明企业的财富增加的越多, 也越接近企业的目标。
(2) 每股收益最大化:这种观点认为利润和股东投入的资本应该联系起来, 用每股收益来体现企业的财务目标。
(3) 股东财富最大化或企业价值最大化:这种观点最为普遍, 认为增加股东财富是财务管理的目标, 这是由于股东创办企业的目的在于增加财富, 股东财富作为剩余收益, 是考虑到其他利益相关者对收益的分配之后才得出的。
2.虚拟企业财务管理目标
虚拟企业不是独立的经济单位, 不具有法人资格, 没有自身利益, 因而传统企业价值最大化的目标不适合虚拟企业。通常认为虚拟企业财务管理目标有以下几种:
(1) 价值链最优化:该理论认为虚拟企业本质是由各个成员企业贡献自己核心能力而组成的价值链, 成员发挥其在价值链上的最优部分, 从而形成一条比任何传统纵向一体化的价值链都更加优越的价值链。
(2) 交易成本最小化:在电子商务条件下, 网络成为虚拟企业进行交易的重要组成部分, 客户通过互联网找到自己需求的交易对象, 直接进行交易, 避免了许多中间环节, 从而降低成本。
(3) 资源综合配置效益最大化:资源的互补性奠定了虚拟企业形成的经济基础, 它以合作项目为中心, 通过契约关系共享与资源互补, 共同构成实现市场机遇所需的整体资源, 产生强大的资源优势和市场竞争优势, 达到资源综合配置效益最大化。
(二) 财务适用指标方面的比较
1.传统企业财务分析方法和财务指标
传统企业的财务分析方法有沃尔评分法、杜邦分析评价体系法、坐标图评分法、雷达图评分法以及财务报表结构指标评价法等。
传统企业的财务指标主要分为以下几类:
(1) 偿债能力指标:分为短期偿债能力, 包括流动比率、速动比率、现金比率、现金流量比率、净营运资本等;长期偿债能力, 包括资产负债率、产权比率、权益乘数、长期资本负债率、利息保障倍数、现金流量利息保障倍数、现金流量债务比等。
(2) 营运能力指标:常见的有应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率、净营运资本周转率、非流动资产周转率和总资产周转率等。
(3) 盈利能力指标:常见的有销售净利率、营业利润率、成本费用净利率、总资产报酬率、净资产报酬率、每股收益、每股现金流量、每股股利、每股净资产和市盈率等。
(4) 发展能力指标:主要有销售收入增长率、总资产增长率、资本增长率、股利增长率等。
2.虚拟企业财务分析方法和财务指标
基于虚拟企业与传统企业存在的诸多差异, 传统企业要求的指标及评价方法并不都适于虚拟企业。由于虚拟企业不对外提供报表, 所提供的数据主要供虚拟企业内部管理使用, 较适合综合性分析方法, 如改进后的杜邦财务分析评价体系法。
首先, 从偿债能力指标来看, 虚拟企业属于一种临时组建的组织, 预期寿命较短且不确定, 长期偿债能力指标就显得不适合, 在短期偿债能力指标里, 比较合适的有资产负债率、流动比率、速动比率、现金流量比率。
其次, 在营运能力指标中, 由于虚拟企业是网络平台整合优势资源而组成的, 固定资产比率下降, 流动资产比率上升, 而且虚拟结算提高了流动负债比率, 比较合适的指标有:应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率、总资产周转率。
再次, 对于盈利能力指标, 因虚拟企业的组建是为了通过抓住迅速变化的市场机遇从而获得超额利润, 以保证偿债能力并降低财务风险, 故较合适的指标有:销售净利率、营业利润率, 总资产报酬率、净资产报酬率等。
最后, 对于发展能力指标, 尽管虚拟企业作为一种临时企业联盟, 其长期发展能力不具有重大作用。但是, 发展能力是虚拟企业通过自身经营活动不断积累扩大的发展潜力, 用于动态地考察虚拟成员企业价值还是相当合适的, 主要的指标有:总资产增长率、资本积累率。
三、虚拟企业财务绩效评估
根据契约关系人利益最大化的财务目标, 对虚拟企业的财务绩效评价分为2个板块, 即虚拟企业整体财务绩效水平和虚拟企业收益分配满意度。
假设前提:虚拟企业在组建和运营过程中, 其报表项目净额均可可靠计量;虚拟企业成员为组建虚拟企业所付出的成本、承担的风险以及提供核心能力资源的稀缺性均可度量。
(一) 虚拟企业财务运行绩效评估
运用模糊综合评价法对虚拟企业整体财务运行绩效建模:
1.界定问题:虚拟企业的财务绩效主要通过以下几个角度得以体现:偿债能力、营运能力、盈利能力、发展能力。下文主要通过这4个指标建立虚拟企业财务运行绩效评估模型。
2.确定评价对象集:其中M表示企业财务评价对象集, 偿债能力、营运能力、盈利能力、发展能力为一级评价因素集。
3.确定评价因素集:设R={R1, R2.R3, R4}, 为4个主要因素指标构成的评价指标集, 评价体系总目标为R。如果以偿债能力作为评价对象, 则其包含的指标为因素集R1={R11, R12, R13, R14}, 其中R11为资产负债率, R12为流动比率, R13为速动比率, R14为现金流量比率;同理, 以营运能力作为评价对象, 则指标为因素集R2={R21, R22, R23, R24}, R21为应收账款周转率, R22为存货周转率, R23为流动资产周转率, R24为总资产周转率;以盈利能力作为评价对象, 则指标为因素集R3={R31, R32, R33, R34}, R31为销售净利率, R32为营业利润率, R33为总资产报酬率, R34为净资产报酬率;以发展能力作为评价对象则指标因素集为R4={R41, R42}, R41为总资产增长率, R42为资本积累率。
4.确定对象评语集:假定对企业各项财务指标的模糊评价结果为U, 而且设定U={U1, U2, U3, U4, U5}={优、良、中、低、差}, 并假定[90, 100]为优, [75, 90) 为良, [60, 75) 为中, [50, 60) 为低, [0, 50) 为差。
5.确定指标权重:由于目标结构复杂且缺乏必要的数据和统一的认识, 对于权重和评价因素对评语的影响程度运用德尔菲法来进行确定, 这样能较合理地量化决策者的经验判断。记Rij对R1的权重为bij, 且Bi= (bi1, bi2…bij) ;Ri对R的权重为ai, 且A= (a1, a2…ai) 。
通过对专家的意见进行简单汇总统计, 可以得到表1。
其中Cik (i=1, 2, 3, 4, k=1, 2, 3……n) 是第k个专家对第i个因素的重要程度系数, 且Σ4i=1Cik=1, 汇总所有调查信息, 得到表2。
综合评估n个专家的专业能力水平和权威程度, 对不同专家的权重赋值给予不同的比重p=PK, 其中PK为赋予第k个专家的权重, 就可以得到财务指标Ri (i=1, 2, 3, 4) 的权重系数, 由此得出权重向量A= (a1, a2, a3, a4) 。依照上述方法, 通过专家分析确定第二层各个财务指标的重要程度。B1= (b11, b12, b13, b14) , B2= (b21, b22, b23, b24) , B3= (b31, b32, b33, b34) , B4= (b41, b42)
6.确定评价矩阵:单因素模糊综合评价矩阵如表3～表6所示。
通过表6, 得出D1, D2, D3, D4。
二级模糊综合评价矩阵的构建。根据Ei=Di×Bi (其中i=1, 2, 3, 4) , 从而求出Ei= (Ei1, Ei2, Ei3, Ei4, Ei5) 得出二级模糊综合评价矩阵E, 如表7所示。
7.模糊综合评价:计算综合评价值。根据对评语等级综合划分得到的评语加权系数矩阵F, 进而得到企业的最终财务评价结果。其中F=A×E, F为综合评价值, A为目标层M的综合评价集, E为评价等级分行向量。综合评价值的大小, 反映不同评价指标的优劣, 从而为客观评价企业财务状况提供了科学依据。最后的评价结果, 根据最大隶属原则来确定。
(二) 虚拟企业收益分配公正度建模
对虚拟企业收益分配绩效的公正程度及满意度建模:
1.虚拟企业的收益分配遵循的原则
(1) 多赢原则。多赢原则指虚拟企业所创造的收益, 都由成员企业按照既定的方法规则分享。同时, 成员的收益不得低于其单独行动时的保留收益。还应该避免集团牺牲个别成员企业的利益而成就其他成员的收益。多赢原则有助于保障联盟成员的积极性和稳定性。
(2) 激励原则。各成员企业对虚拟企业的贡献主要是其提供的资源, 包括生产资料和劳动产品。建立在市场机制上的虚拟企业, 成员可自由进出, 对虚拟企业成员贡献的衡量就可以偏向于成员能否提供难以替代的资源, 提供高稀缺性资源的成员所得的收益应高于提供低稀缺性资源的成员。
(3) 风险补偿原则。企业运行必然存在风险, 尤其是基于信任机制而组建的虚拟企业, 其风险更是不言而喻。收益是对风险的合理承担。因此, 风险补偿原则指对承担较多风险的成员应补偿更多的收益。“利益共享, 风险共担”是虚拟企业建立的前提之一, 通过风险补偿原则, 可以避免成员企业缺乏激励, 一味追求自身风险最低而逃避责任, 从而造成各自的风险规避并最终影响虚拟企业的收益。
2.虚拟企业收入分配模型建立
虚拟企业的收益分配需要考虑3个要素, 即要素生产成本、资源稀缺性和风险, 根据多赢原则、激励原则和风险补偿原则, 对虚拟成员的收益分配也应该包括3个对应部分, 即估计成本、利润分成和风险补偿。现将总收益划分为总估计成本、总风险补贴和总名义利润。记EC为虚拟企业总估计成本, FM为虚拟企业的总风险补贴, NM为虚拟企业的总名义利润。则有:
M=EC+FM+NM
(1) 估计成本。为了保证多赢原则, 收益应该大于其生产成本, 然而成员可能会夸大其生产成本, 造成不合理、不公正, 因而需要根据市场价格确定成员的估计成本, 来作为收益分配的参考。
(2) 风险补贴。根据风险补偿原则, 虚拟企业的总收益中应有部分用于补偿成员所承担的风险, 且面临的总风险越大, 总风险补贴也越大, 成员应依据各自风险系数对总风险补贴进行分配。
(3) 利润分成。在总收益中扣除总估计成本和总风险补贴后, 剩余部分作为名义利润由提供稀缺资源的成员分享。提供的资源越稀缺, 分配得到的名义利润也将远远大于提供资源相对不稀缺的成员企业。
根据以上3个部分, 记M1为理论上应该分配给成员i的收益, 则有:
记ECi为成员i的估计成本, FMi为分配给成员i的风险补贴, NMi为分配给成员i的名义利润, Mi为理论上应该分配给成员Mi的收益, 则有
5.收益分配满意模型
记!M1为实际上成员i所分配得到的收益, 根据公平原则, 若有
其中i≠j且i, j=1, 2, 3…n, 则所有成员都觉得公平满意。否则, 若
则成员i得到额外收益, 满意。否则若
则成员i没有得到相应的收益, 不满意。
所以, 可以在这里采用对所有企业实际分配所得收益与原则上应得收益的偏差作为输出值建立公正函数。
假定ui为成员i对于其分配到收益的公正程度, 对成员企业满意度计算方法给出如下:
从而得出基于整个虚拟企业的利益分配满意度模型:
定义:对利益分配的公正程度评语为:K= (优, 良, 中, 低, 差) , 并假定对应U的取值为U={[0, a) , [a, b) , [b, c) [c, d) , [d, +∞) }其中:a, b, c, d均为数值。
(三) 虚拟企业财务绩效评价
通过以上两个模型的输出评价结果, 建立最终的虚拟企业财务绩效评价矩阵。对于虚拟企业来说, 相对财务绩效的评级结果中所涉及到的两个方面, 其重要程度不同。
假设其重要程度可以量化, 且有:财务运行绩效/收益分配公正程度=A/B, 假定A=3, B=2, 同时假定初始评价结果在此综合输出结果中的值为:
(优, 良, 中, 低, 差) = (5, 4, 3, 2, 1)
则财务运行绩效评价结果: (优, 良, 中, 低, 差) = (15, 12, 9, 6, 3) ;收益分配公正程度评价结果: (优, 良, 中, 低, 差) = (10, 8, 6, 4, 2) 。对其最终的评价结果采用简单的加权数值, 同时, 对最终结果数值进行区间划分, 这里对最终评价结果假定为: (优, 良, 中, 低, 差) ={[25, 21) , [21, 17) , [17, 13], (13, 9], (9, 5]}。
最终评价结果如表8所示。
摘要：虚拟企业组织形式, 作为现代企业组织形式演变过程中的一种高效的组织形式, 其与传统企业组织形式相比具有诸多不同。本文通过虚拟企业与传统企业在财务管理及财务绩效评估中所涉及因素的比较, 通过模糊综合评价法对虚拟企业整体运行绩效建模和根据公平原则对虚拟企业财务分配公正度建模, 并通过对以上两个模型结果的联合评估, 得出一种适合虚拟企业的财务绩效评估方法体系。
绩效评估指标 篇8
一、审计成果维度
审计结果维度是审计机关绩效最直接, 最重要的体现。这一维度的指标包括:完成审计计划的比例、审计建议得到执行的比例、重大审计发现和建议的数量、审计发现屡审屡犯事项的数量。
(一) 完成审计计划的比例
这个指标反映了国家审计的工作效率和效果。此指标有效的前提是审计计划本身是科学合理的。但是实际执行时, 也还需要对此指标灵活掌握, 因为审计计划一般是每年年初, 期初的审计计划有可能不符合变化了的环境。因此实务工作中要根据被评估对象的实际情况调整其权重。一般而言, 完成审计计划的比例越高, 审计机关的绩效也就越高。
(二) 审计建议得到执行的百分比
这个指标反映了国家审计机关所提出的审计建议的质量。一个好的审计建议被采纳、被应用、被推广, 才更能显现审、帮、促的效果, 使审计真正转化为生产力。审计建议要具体、详细、明确、切实可行, 这样才有利于被审计单位所接受实施, 一份再好的审计建议, 若得不到被审计单位的采纳和应用, 也是徒劳。这个评价指标能够促进国家审计机关充分关注军队领导者所关心的领域, 提出高质量的审计建议, 充分反映审计机关的绩效。审计建议得到执行的比例越高, 审计机关绩效也就越高。
(三) 重大审计发现和建议的数量
重大审计发现和建议的数量是衡量国家审计机关审计成果的指标之一。重大审计发现是指对组织运作有重要影响的事件, 这个指标在一定程度上体现了国家审计对组织风险的关注程度。重大审计发现和建议的数量越多, 审计机关绩效越高。
(四) 审计发现屡审屡犯事项的数量
屡审屡犯是指国家审计以前发现的问题重复出现。屡审屡犯说明国家审计虽然发现了国家经济管理中存在的问题, 但是没有提出解决的方案, 或者是提出的解决方案没有被有效地执行。屡审屡犯次数越多说明国家审计机关的效果越差, 其绩效也越差。
二、审计业务流程维度
审计业务流程是审计服务质量的重要支撑, 这一维度的绩效是从影响审计机关绩效水平的内部因素出发来衡量的, 把审计机关的内部运行情况与外部反映状态, 动态运行评估与静态结构评估。这一维度的指标包括:审计事项的重要程度、信息技术综合审计使用率、审计质量控制措施的应用情况、审计所耗时间、审计程序的符合程度、审计方案的执行程度。
(一) 审计事项的重要程度
审计事项的重要程度是对国家审计过程质量的度量。国家审计机关的资源有限, 不可能对审计过程中每一个细节都关注。所以, 为了有效地分配国家审计资源, 审计机关应该关注重要的审计事项, 切中要害。将有限的审计资源投入到重要的审计事项中去;使审计资源的使用价值达到最大化。审计事项的重要程度越高, 审计机关的绩效也就越高。
(二) 信息技术综合审计的运用
信息技术综合审计的开展程度体现了国家审计技术的先进程度, 国家审计技术越是先进, 国家审计绩效就越高。国家审计新的角色和使命要求国家审计采用信息技术综合审计, 提高审计工作的效率和效果。
(三) 审计质量控制措施的应用
审计质量控制就是由审计组织和审计人员运用审计质量标准, 对各项审计工作, 或具体审计项目全过程的质量进行自我约束的一项活动, 借以提高审计工作水平以及审计工作的效益和效率, 它包括计划、制约、检查、分析和反馈等一系列的管理活动。审计质量控制措施的应用程度越高, 在一定程度上表明审计机关审计质量越高, 审计绩效也就越高。
(四) 审计所耗用时间
从现场工作结束到报告签发的天数反映了国家审计的工作效率。但是, 本文认为这个指标不能用来单独的评价国家审计机关的绩效, 因为, 对这个指标的过度评价会影响其他重要的绩效指标。也就是说, 即使审计所耗用时间很短, 但如果审计质量不高, 审计机关的绩效也不能算很高。只能在保证审计质量的前提下, 提高审计效率, 从而使审计所耗用时间缩短, 才能真正算得上审计机关绩效高。
(五) 审计程序的遵循程度
审计程序是指审计工作的步骤和顺序, 这里所讲的审计程序, 相对于审计业务流程的大流程而言, 指的是审计工作的小流程。审计程序是保证审计质量和实现审计目标的重要手段。审计人员一定要严格遵守审计法规中有关审计程序的规定。将遵循审计程序的规定贯穿于整个审计过程之中, 避免由于审计程序不当而造成的审计风险, 从而影响审计质量, 降低审计机关绩效。一般而言, 此比例越高, 代表审计机关绩效越高。
(六) 审计实施方案的完备程度
审计实施方案是审计质量控制的“龙头”。它是在审前调查的基础上形成的第一个综合性文档, 通过统筹计划和安排, 明确具体目标、细化内容、突出重点;实施方案是执行审计和质量检查的标准, 好的审计实施方案是审计质量控制的灵魂, 是审计组的“作战计划”, 是审计人员现场作业的“路线图”。一般而言, 此比例越高, 代表审计机关的绩效越高。
三、审计客户维度
国家审计的客户维度可以理解为国家审计报告的使用者。是指上级审计机关, 被审计单位等。这一维度的指标包括:被审计单位对审计结果的满意度、上级审计机关对本级审计机关满意度、审计机关被投诉次数、被审计单位对审计机关的看法。
(一) 被审计单位对审计结果的满意程度
被审计单位既是审计机关监督的对象, 同时也是国家审计机关提供服务的对象。现代国家审计职能由“监督型”向“服务型”转变, 国家审计机关与被审计者之间除了监督关系, 还要注重服务关系, 被审计者对审计结果的满意程度是被审计者对国家审计机关提供的服务的认可程度。
(二) 上级审计机关对本级审计机关的满意度
审计法规定, 地方各级审计机关对本级人民政府和上一级审计机关负责并报告工作, 审计业务以上级审计机关领导为主。上级审计机关主管审计机关的业务, 因此上级审计机关对审计机关的工作是否满意, 在一定程度上表明审计业务质量的高低, 即审计业务质量是否达到上级审计机关的要求。
(三) 审计机关被投诉的次数
对国家审计机关投诉的数量反映了国家审计提供服务的态度。现代国家审计也强调服务, 所以, 服务的态度是衡量其绩效的重要指标之一。但是, 本文认为, 这个指标在使用的时候, 应该对投诉的内容加以考虑, 因为, 被审计单位面对国家审计的监督检查可能会产生逆反心理, 从而有可能对国家审计机关投诉的数量会增加, 因此, 这些数量并不是国家审计真正绩效的反映。
(四) 被审计单位对国家审计机关的看法
被审计者关于国家审计角色的看法反映了被审计者对国家审计职能定位的看法。现代国家审计的职能定位已经由单一的监督检查转变为向服务咨询职能拓展, 因此, 这个指标可以反映国家审计角色是否转换, 是否适应国家审计发展的新形势。
四、审计组织学习与成长
国家审计人员只有不断地学习与成长, 才能更好地满足广大群众和国家发展建设的需要, 才能服务于国家审计可持续发展的战略目标;面对信息社会的高速发展, 审计机关也应该注重对审计人员的培训, 注重提高审计人员的技能和创新能力, 同时也要创造良好的组织氛围, 使审计人员愿意为国家审计机关做出贡献。这一维度的指标包括:审计人员的受教育程度、审计人员经验 (审计人员平均职龄) 、拥有职业资格证书的审计人员比例、审计人员对所在审计机关工作环境的满意度、审计人员人均年培训时数。
(一) 审计人员受教育程度
新时期国家审计的职能范围的拓展和层次的提高对国家审计人员的综合素质提出了新的要求。国家审计人员的教育程度越高, 一定程度上反映了其综合素质越高, 学习的能力越强, 审计质量越高。审计人员综合素质是国家审计绩效的重要支撑。
(二) 审计人员经验 (审计人员平均职龄)
国家审计是一项专业性很强的工作, 在许多环节需要国家审计人员根据以往的审计经验来判断, 这个专业判断的水平就取决于审计人员经验的多少。国家审计人员的经验丰富, 不仅可以节约国家审计资源和时间, 而且可以提高国家审计的效果。一般来说, 审计工作年限越长, 审计人员经验越丰富。
(三) 具有职业认证的审计人员比例
通过了职业认证的国家审计人员从一定程度上来说具有很高的专业水平和业务能力。具有职业认证的审计人员比例越高, 说明国家审计队伍的综合素质越高, 就越有可能实施高水平的国家审计。
(四) 审计人员对所在审计机关工作的满意度
所谓审计工作满意度是指感觉到审计工作本身可以满足或有助于满足自己的工作价值观需要而产生的一种愉悦的感觉程度, 是审计机关的一笔重要财富。只有重视审计人员满意度, 才能增强审计组织凝聚力, 培养审计人员对审计组织的认同感、归属感, 不断增强审计人员对审计机关的向心力、凝聚力, 才能不断提高审计组织绩效。
(五) 审计人员人均培训时数
审计是政策性强、层次高的综合性经济监督, 是一种专家行为, 是一种专业性很强的工作。它要求审计人员必须熟悉、并能合理地运用国家的各项法律法规和方针政策, 必须熟悉多领域宽范围的经济活动, 并掌握专门的高超的技能与方法去剖析、解决复杂多变的问题, 必须有很强的分析问题、解决问题的能力。因此, 比起其他行业来, 它要求审计人员不断地接受后续培训。每名国家审计人员的培训时间越多, 其接受的新技术就越多, 国家审计就会产生越高的绩效。
参考文献
[1]彭国甫:《地方政府绩效评估研究》, 湖南人民出版社2005年版。
财政资金绩效评估指标体系的研究 篇9
(一) 实用性原则。
实用性原则要求通过一定的途径可以搜集到评估指标所需真实可靠的数据资料, 要保证指标评估办法具有可操作性, 通过评估人员运用评估指标对相关资料数据的计算分析, 能较准确反映一定时期财政资金使用的合理性、合规性, 能综合评估其取得的经济效益、社会效益和环境效益。
(二) 全面性与重要性相结合原则。
全面性与重要性相结合原则要求所设置的指标能全面客观反映资金使用单位从项目申报、资金拨付、资金使用、效果评估等资金管理使用的全过程, 既有经济效益指标, 又有社会效益和环境效益指标;既能反映当前、局部和直接效益, 又能反映长远、整体和间接效益。同时, 对主要信息的评估要设置内容详实、分类明确的指标体系, 对次要信息可以设置一个综合指标进行评估。
(三) 成本效益原则。
成本效益原则是从评估主体的角度考虑设计的, 其含义是在建立财政资金绩效评估指标体系时, 要考虑评估成本和评估效益。建立评估指标体系的目的是便于财政资金绩效评估, 而不是为设计指标而设计指标。根据这一原则, 评估指标的建立既不能过粗也不能过细, 评估指标的设计力求简便易行, 具有可操作性。
(四) 定量与定性指标相结合原则。
设置指标时, 应当定量与定性指标相结合, 用定量指标反映财政资金效益的大小, 定性指标反映财政资金支出与产出的因果关系以及同其他因素的相关性, 如环境效益和社会满意度分析等。
二、财政资金绩效评估指标的设置
定性指标没有明确、直观的计算公式, 对于难以量化的定性指标, 只能由评估人员利用自己的经验, 结合有关专家论证或对社会公众进行问卷或抽样调查的方式, 将由于该项目带来的与之相关的效益赋予一定权重, 或用文字形式从宏观层面加以描述。并且由于财政资金绩效评估指标体系呈多层次、多因素立体结构, 评估标准也应构建为以通用指标为主导、专用指标为辅助、补充性指标为补充的立体结构的指标体系。为了使评估结果更具有直观性, 本文主要以定量评估为主设置一套指标评估体系, 对于环境效益指标, 由于不同项目评估内容不同, 本文未列出细化指标。
(一) 通用指标。
1. 经济效益指标。
(1) 规模效益指标体系。该体系着重于评估财政资金支出总规模效益及其分类别支出的规模效益, 是财政支出和分类别总效益的体现, 可用如下三个指标予以表示:
财政资金 (分类别支出) 占GDP的比重=当期财政资金 (分类别支出) /当期国民生产总值×100%
财政资金 (分类别支出) 贡献率=当期GDP的增加值/当期财政支出 (分类别支出) 总额×100%
财政支出 (分类别支出) 公共产品产出率=当期公共产品总额/当期财政支出 (分类别支出) ×100%
(2) 结构效益指标体系。该体系主要评估财政支出结构效益, 包括各支出费类结构及支出类别项目间的结构, 可用下列指标表示:
本级财政支出占本区域比重=当期本级财政支出总额/当期本区域财政支出总额×100%
各类支出占财政总支出比重=当期某类支出总额/当期财政总支出×100%
各项目支出类别的比重=当期某项目支出总额/当期类别支出总额×100%
在结构效益指标的评估中, 关键是要建立“标准值”, 即各类比重的最优值, “标准值”的建立, 应在综合各有关因素的基础上, 进行比较分析, 并且比较各类支出 (项目) 的综合效益, 以“标准值”作为其评估标准。
(3) 公共部门 (单位) 效益指标体系。对公共部门 (单位) 效益的评估主要是考核其行政效率和履行职能的成本, 可用下列指标进行评估:
履行职能的标准成本率=履行某项职能的实际成本/履行某项职能的标准成本×100%
政策目标 (计划) 完成率=政策目标 (计划) 数量/政策目标 (计划) 完成数量×100%
对公共部门 (单位) 的评估是一项较为复杂的工作。无论是行政管理成本的高低还是政策目标 (计划) 的完成情况, 影响因素多种多样且具有不确定性。“标准成本”的制定也只能是一个大致的状况, 要进行准确的评估具有一定的难度。
2. 社会效益指标。
社会效益指标属于宏观效益指标, 对于该项指标的计算, 主要以当地居民的满意程度和专家评判得分两项内容分别赋予一定权重综合评估, 按照惯例, 笔者将两项权重作同等重要来处理。其计算公式为:S=当地居民满意程度×0.5+专家评判得分×0.5。其中:
(1) 当地居民满意程度=项目区被调查居民满意人数项目区被调查居民总数×100%;该指标可以采用问卷调查或随机社会调查的方式求得。
(2) 专家评判得分。专家对具体项目社会效益的评估主要结合以下内容:
社会就业系数=项目实际安排就业人数/项目计划安排的就业人数×V1×100%
该指标反映财政资金项目在促进当地社会就业、安排剩余劳动力方面发挥的作用, 在计算就业人数时要充分考虑与项目相关的产业实际增加的就业人数。
居民生活质量提高系数= (有项目时居民生活消费额增长速度-无项目时居民生活消费额增长速度) /无项目时居民生活消费额增长速度×V2×100%
该指标反映项目对当地居民生活质量的影响, 数据可从当地统计部门获得。
居民与项目相关生活成本费用及损失的减少系数= (无项目时相关生活成本费用及损失-有项目时相关生活成本费用及损失) /无项目时相关生活成本费用及损失×V3×100%
当地居民人均纯收入增长系数= (有项目时居民人均纯收入增长率-无项目时居民人均纯收入增长率) /无项目时居民人均纯收入增长率×V4×100%
以上四项计算公式中V1-V4分别代表实施财政资金项目而带来的社会就业、居民生活质量提高、居民与项目相关生活成本费用及损失减少、居民人均纯收入增长四项内容的重要程度, 数值大小由专家结合实际情况而定。
(二) 专用指标。通用指标已经考虑了财政资金使用的共同社会效益, 因此在专项指标中只列出经济效益指标。
1. 基本建设投资的效益评估。
财政基建投资效益主要是指财政基建所耗费的人力、物力、财力与所取得的有用成果之比, 它反映财政基建投资领域全部投入与产出的关系, 包括直接效益和最终效益。
(1) 财政基建投资的直接效益=新增固定资产/财政基建投资。财政基建投资直接效益高, 表示在最短的时间内用一定的投资增加较多的固定资产, 或增加一定的固定资产耗费较少的投资。
(2) 财政基建投资的最终效益=新增GDP/财政基建投资。运用这一公式时, 应该确定新增固定资产或新增国民收入中属于由财政投资所引起的部分。这样计算的结果能更准确、更客观地评估财政基建投资的效益高低。
2. 科学研究费支出的效益评估。
科学研究费的支出效益, 就是如何用最少的费用支出取得更多更好的科研成果的问题。可以通过一定科学研究费支出所产生的科技进步来进行评估。科学研究费支出效益=科技成果/科学研究费支出总额。其中, 科技成果包括每万人的科学家和工程师人数、社会劳动生产贡献率、年授予重大科技成果、新设的重点实验室等。对于整个社会来说, 当该项科技成果在凡是能够应用它的一切范围都得到应用, 它的价值量充分发挥出来时, 所节约的社会劳动总量或创造的超额收益总额就是该项科技成果的使用效益。
3. 教育经费支出的效益评估。
教育成果就是培养出具有一定知识的人才, 直接表现为培养出合格的毕业生数量。因此, 评估教育经费支出的效益, 可以将支出量与合格毕业生数量进行比较。教育支出效益=教育成果 (年合格毕业生数) /教育经费支出量 (教育人力、物力、财力消耗总量) 。
4. 行政管理费支出的效益评估。
评估行政管理费支出的效益, 可以运用行政管理费的收益弹性系数, 它说明行政管理费支出增长相对变化与其收益相对变化的影响作用关系。行政管理费支出效益=行政管理费所得收益增长率/行政管理费支出增长率。该弹性系数大于1, 说明行政管理费每增长1%, 所取得的收益增长超过了1%, 效益较好;弹性系数界于0到1之间, 说明行政管理费支出效果并不十分明显;弹性系数小于0, 则说明行政管理费增长不仅不能带来产出的增长, 相反还阻碍产出, 效益较差。
另外, 还可以通过设置行政管理费与财政支出或GDP的比例、行政人员与行政管理费比例以及其他相关因素所组成的指标体系, 以全面评估行政管理费支出的效益。
5. 国防费支出的效益评估。
国防费支出是为了保卫国家安全而用于与军事有关的一切耗费, 包括军需品生产的耗费和军队活动的耗费, 也要进行成本效益分析, 以合理有效地运用政府所提供的国防财力。军力的增强和国家安全度的提高即是国防支出的效益。但应明确的是, 评估国防费支出效益, 不能单纯用经济观点来考察, 节约费用并不等于军费支出效益好。只有在能够保卫国家安全前提下的节约, 才是真正意义上的节约。
(三) 补充性指标。
补充性指标是根据财政支出评估对象以及当时所处的社会、经济环境而设置的可选性评估标准。一方面是根据国家对财政支出管理时效性较强的政策和要求设定, 另一方面还可以结合具体评估项目的实际需要进行个案选择和确定。如对环保项目可以设环保投资率补充指标, 设置该指标反映资金使用单位将多大比例资金用于购买环保设备以及非生产用费用在全部投资资金中占多大比例, 在一定程度上防止资金被随意挤占、挪用, 环保投资率=环保设备净值/固定资产净值×100%。
三、需进一步解决的几个问题
(一) 财政资金绩效评估探索需循序渐进。
目前财政资金绩效评估无论是理论上还是实践中均在进行探索, 因而既无成熟的理论框架设计, 又无较全面的实践经验可循。目前我国部分地区进行了一些试点工作, 但也仅仅是对部分经济性项目进行了试评估, 要全面铺开试点, 显然难度很大, 只能采取循序渐进的方法进行。同时组织有关专家学者参与各个阶段的试点工作, 将理论与实践有机地结合起来。在此基础上, 逐步建立支出评估指标体系, 可能会更具有科学性和可操作性。
(二) 评估机构及评估职责问题。
开展财政资金绩效评估工作必然要有专门的机构来承担, 从职责划分来看, 财政部门是组织者, 也是公共部门绩效评估的承担者, 公共管理部门则负责对所属财政支出范围内的单位进行评估。对财政资金绩效评估则应由财政部门组织公共管理部门共同进行。
(三) 定性指标的设置问题。
绩效评估用途分析 篇10
1 为员工的业绩提供反馈信息及改善建议
企业里的很多员工在工作的时候往往会带有一定的盲目性, 即上级领导交给了一个什么样的任务, 就按部就班地去执行。至于完成到了什么样的程度以及完成的效果则完全不会考虑。其实很有可能做出来的效果与领导的实际意图是南辕北辙。通过全面的绩效考核, 帮助员工认识自己的优势和不足, 发现并在以后的工作中发挥自己潜在的能力, 改进工作绩效, 有利于员工个人的事业发展。
2 促进上下级之间的沟通
在绩效评估时, 员工的实际工作表现通过上级的考察和测评, 再通过面谈或其他渠道将结果向被评员工反馈, 并听取反映、说明和申诉。在这个阶段当中, 企业里的主管人员应该根据评价结果与存在绩效方面问题的职工进行充分沟通, 同职工一起查找他的实际成绩与期望达到的目标之间的差距在哪里。接着来分析一下造成这些差距的具体原因是什么。这样, 绩效评估便具有促进上下级之间的沟通, 了解彼此对对方的期望的作用。
3 建立企业主管与职工之间的绩效伙伴关系
传统意义上的绩效考核是一种单向的, 一般都是管理者在给员工考核扣分, 而现代的绩效考核注重的则是建立双向的关系, 即强调企业主管要和职工之间需要建立起一种绩效伙伴关系。所谓绩效伙伴关系, 就是用绩效考核来建立企业主管与职工之间的一种连带负责关系。职工的绩效表现直接与主管的绩效表现相关联互动, 这样一来, 企业主管就会积极主动地帮助企业职工去提高工作效率和提升工作绩效。
4 引导员工行为朝向组织目标
你想要改变员工的行为, 首先要改变考核的项目。很简单理解, 考核是一个指挥棒, 考核项目是什么, 员工就会有什么样的行为。反之, 你如果想将员工的行为加以改变, 首先就得改变对其进行考核的项目。组织目标已经设定之后, 管理者和员工都应该朝着这个目标工作, 那么你就得设计一系列将员工行为引导至组织目标的考核项目出来。归纳起来就是两个问题:一是这个组织的整体目标是什么;二是为实现这个目标, 企业里面的管理者和员工需要做到哪些。
5 建立员工业绩的资料档案库
需要为每一位员工建立一份专属于其个人的员工业绩档案。档案里记录着该员工长久以来各个方面的绩效考核情况:当月任务完成量、工作态度、客户关系管理、信息反馈……经过一段时间的记录、整理和观察, 就会对该员工的工作情况有了一个叫全面的360°的认识, 从而总结出一定的规律, 为将来对该员工的工作性质进行调整提供了具体的、可量化的有利依据。
6 用于报酬的配给和变动
这一点是绩效评估结果的一种非常常见的应用了。一般来讲, 为了增强企业报酬的正向激励作用, 在企业员工的报酬体系中除了基本的维系正常生活的固定工资外, 还有一部分报酬是与绩效挂钩的。因此, 绩效评估与报酬的分配是息息相关的。同时我们还应注意到的是, 对于从事着不同性质的工作、处于不同岗位的员工来说, 这部分当中与绩效表现所挂钩的报酬占其个人总收入中的比例又各自不相同。还有一点, 薪酬的变化常常也是由绩效表现来决定的。工资制度改革的目标模式, 不是“发工资, 发好工资”;而是“调工资, 调好工资”。
7 用于职位的调整
绩效评估的结果还可以为企业中各级员工的职位的调整提供相应的参考依据。绩效考核的项目是多种多样的, 不仅只是业务人员的绝对销售量, 同时还包括工作态度、顾客满意度等等。将合适的人安排到合适的岗位上, 使他从事更加适合他的工作。通过对各项绩效项目的评估, 将企业内各员工的工作岗位作整体上的调度调整, 使得企业的总体效益最大化。
8 作为员工招聘有效性的判断依据
企业会有很多招聘活动, 不断有新人来应聘。在对这些求职者进行面试时, 有些人会表现的非常出色, 他们的履历表上密密麻麻地写满了各自的工作经历及辉煌战果, 并且个个都是口若悬河, 能说会到。相对而言, 此类人能加入企业的可能性就会大一些。但是, 招进这些人进来, 到底合不合算呢?这就可以通过绩效评估做出相应的合理分析, 来选择合适的员工人选。
参考文献
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[11]刘凤瑜.一种有效的绩效考评模式[J].南开经济研究, 2000, (1) .
放弃绩效评估是潮流 篇11
微软和戴尔等大公司纷纷开始放弃员工绩效评估，许多财经媒体为之欢呼雀跃。但绩效评估仅仅是一种工具，公司真正要做的是提高工具使用者的技能水平，以帮助员工变得更好，而不是通过改变工具来改善公司业绩。
媒體开始注意到，微软、戴尔、埃森哲和纽约人寿等大公司均开始放弃管理界最令人厌恶的传统之一：绩效评估。《华尔街日报》在几天前注意到了这种趋势，上个月，《哈佛商业评论》和CNN财经频道均发表了与此有关的文章。这些文文章的主题是一致的：哈利路亚，绩效评级终于死了。
要不是由于一个问题，我也会为此举喝彩的。不同方式的绩效评级只是一种工具，许多公司轻视它，并非因为工具本身不好，而是因为使用工具的人不称职。公司真正要做的是提高工具使用者的技能水平，帮助员工变得更好，尽管这项任务更加艰巨，但领导者可能认为，他们可以通过改变工具来改善公司的绩效——这是一种危险的心态。
对于绩效评估这一工具好坏的争论，所有人最喜欢的一个例子是杰克·韦尔奇担任通用电气CEO时推行的强制评级制度：每年必须将所有员工划分出高、中、低三档（随着制度的变化，具体的定义也在改变），并且必须将每个人的级别告诉他们。在通用电气如日中天的时候，许多公司采用了这一制度，但结果并不美好。有些员工对自己得到的评级感到愤怒，有的感觉这种制度造成了彼此对立：我要进入一个更高的级别，必然有人要被挤下去。微软直到两年前才放弃这种制度，公司员工对此感到非常高兴。
当时，我曾与戴维·卡尔霍恩讨论过这个问题。卡尔霍恩曾是通用电气的高管，在尼尔森公司担任过CEO。他是这种制度的支持者，也曾在尼尔森公司推行这种制度。他的回答非常简单：这种制度的重点是“强制进行对话”。许多管理者讨厌严厉且诚实地告诉员工评级结果。而这项制度正是为了迫使他们这么做。对于其他方式，他沒有什么意见，但按照他的经验，哪怕你让管理者有一丁点避免给员工诚实评价的回旋余地，大多数人也会大加利用。而如果出现这种情况，员工将永远不知道他们的真正表现，从而也就失去了自我提高的机会。
许多放弃旧评级制度的公司，正在寻找其他方式，以强迫管理者进行诚实的对话。例如，Adobe公司的“核查”制度吸引了不少人的关注，这项制度要求经常提供反馈，但没有一年一次的要求。其他公司也开始采用这种制度。
不论采用哪种方式，领导者面临的真正问题在于文化。在你的公司，对上级、下级或同级坦诚谈论个人绩效，在文化上是否合适？如果是，你的公司肯定是一家优秀的公司。否则，公司的其他方面也很难做到出色。不论使用哪一种评估工具，公司都必须改变文化。这种改变首先要从最高层开始。
绩效评估指标 篇12
关键词：医护人员,绩效评估体系,粤西地区
医护人员作为医院的核心人力资源, 对其进行合理有效的绩效评估, 不仅能够提高个人和组织的绩效, 完成治病救命的神圣使命, 还能够巩固和提高医院的竞争力。通过细化医护人员绩效评估指标, 有利于明确工作目标, 体现专业能级、岗位技能、工作风险、劳动强度、工作质量与数量。如何建立一套系统科学的医护人员绩效评估指标体系, 成为医院管理者亟需解决的问题。
一、当前粤西地区医护人员绩效评估现状
粤西地区在经济方面持续平稳发展, 这在医疗行业中体现为竞争加剧, 医护人员的绩效评估作为医疗管理的核心工作也受到重视。当前, 粤西地区很多医院尚未建立合理完善的绩效评估指标体系, 医护人员多干少干、干好干坏都一样, 工作积极性不高, 严重阻碍医护人员水平提升。即使有医院建立了医护人员的绩效评估指标体系, 也存在很多问题:绩效评估指标没有跟医护人才培养、医院的总体战略挂钩;绩效评估指标体系缺乏激励作用, 不能激发医护人员的动力;绩效评估的内容集中在薪酬指标方面。
二、医护人员绩效评估指标体系的设计制定
医护人员绩效评估指标体系在设定时是以医护人员明确各自的工作职责为基础的。此外, 充分了解医疗活动中哪些工作最能体现医疗技术、劳动价值、责任感, 掌握医疗活动中哪些环节是重点、难点及容易出错点, 才能制定具有可操作性、合理高效的绩效评估指标体系, 从而提升医疗活动质量。本次医护人员绩效评估指标体系主要由3个一级指标、5个二级指标、10个三级指标构成。
1. 三个一级指标。
结合传统的“德、能、勤、廉、绩”的考核标准, 在医护人员绩效评估指标体系中融入医疗机构自身所制定的总体战略及其发展目标, 注重医护人员在其工作职责、岗位任务还有能力态度三方面的表现, 将医护人员的发展同医疗机构的发展有机融合。
2. 五个二级指标。
医护人员绩效评估指标体系具体表现在医疗机构的预设目标、医护人员工作量、执行工作制度情况、实施医疗活动质量及其安全、可持续发展与创新等五方面, 并赋予其不同的权重, 并换算为分数制。
3. 十个三级指标。
绩效评估指标体系除评估医护人员的专业能级、工作量、加班情况、医疗活动质量、发生纠纷次数、患者满意度、工作纪律情况外, 还要与医疗活动的难度、风险、强度等密切结合。
三、医护人员绩效评估指标体系的重要性
合理科学的医护人员绩效评估指标体系对医护人员的业绩评价发挥着导向作用, 使医护人员的职业规划与医疗机构的总体战略相一致, 与医护理念契合, 缓解医护人员紧缺与浪费并存现象。
系统全面的医护人员绩效评估指标体系有利于持续改进医疗活动质量, 明确了医护人员的职责分工, 增强了医护人员的主体意识、绩效意识, 有利于医护人员更加重视医疗活动质量、效率和成本, 进而实现医疗活动质量的持续改进。
合理科学的医护人员绩效评估指标体系促进医疗活动的专业发展, 激励医护人员不断钻研业务, 总结成功经验, 从失败中汲取教训, 改进不足之处, 提升技术水平和专业素养, 促进医疗活动发展。
系统全面的医护人员绩效评估指标体系能激发医护人员的积极性, 通过对医护人员的评估, 医护人员的绩效考核结果与利益分配、晋升、评优评先、培训进修、人事调整等挂钩, 能激发其工作积极性。
四、医护人员绩效评估指标体系应注意的问题
医护人员绩效评估指标体系在实践中也要注意以下问题:首先, 医护人员要学习绩效评估指标体系, 了解绩效评估指标体系的意义, 明确绩效评估指标体系的目的, 从而在医疗活动中自觉规范自己的医护行为;其次, 医护人员绩效评估指标体系确定评估周期, 可以按照定期评估与抽查评估相结合, 对每次评估结果进行记录, 每月总结一次, 与工资薪酬同步, 确保评估的及时性;最后, 建立医护人员绩效评估指标体系是为了让医护人员清楚自身的工作中取得的成绩和优点所在, 了解自身的不足和存在的缺点, 扬其所长避其所短, 对自己工作进行改进, 从而激发自身工作热忱并且促进自己的创新能力应用。同时, 通过绩效评估指标体系评估医护人员, 能有利于医疗机构的人事管理处掌握了医护人员的能力及其素质, 为更好地管理医疗机构提供参考。
五、结语
科学合理、系统全面的医护人员绩效评估指标体系能有效提高医护活动的工作8效率, 保证医疗活动质量, 使医护人员的工作强度得以体现, 对医护活动形成良好的管理导向, 调动医护人员的工作积极性, 更好地适应医疗机构的改革新形势, 更具有科学性、合理性。
参考文献
[1]张瑾, 苗志敏, 张云.基于德尔菲法的医院后勤保障人员绩效评价指标的研究[J].江苏卫生事业管理, 2015 (3) .