360度绩效评估法

360度绩效评估法（精选8篇）

360度绩效评估法 篇1

360度评估法 (360-degree feedback) 也称全视角考核 (Full-circle appraisal) 或多个考评者评价 (Multi-source assessment) 。就是由被考核者的上级、同级同事、下级和客户 (包括内部客户、外部客户) 、外聘专家以及被考核者本人担任考核者, 从多个角度对被考核者进行360度全方位考评, 再通过反馈程序, 达到改变行为、提高绩效等目的。形象的说, 360度, 就是全方位或全视角。我们可以把它设想成一个圆圈, 被考核者处于圆心, 考核者分布在被考核者四周。上级考核处于0度位置, 顺时针旋转90度为同级考核, 180度为下级考核, 270度为客户考核, 中间为被考核者本人的自我考核。

针对360度评估法在企业管理人员绩效考核存在的常见问题, 有效地应用360度评估法对企业管理人员进行绩效考核可以采取以下对策。

1做好考核的准备工作

(1) 在考核前进行诊断。在使用360度绩效考核方法的时候, 要看企业是否适用。应不失时机的寻找能够开展考核的机会, 避免出现在错误的时机强行考核这种情况的发生, 如组织处于人事调整关键阶段时不适宜应用360度评估法。

(2) 要取得领导的支持和重视。在进行考核前, 360度评估法的实施要得到上层领导的同意, 因为考核不仅成本高而且费时多, 这些都需要领导的支持和同意。

(3) 负责组织360绩效考核工作的工作人员应该是专业人士。360度绩效考核实施的环境比较复杂, 在复杂的环境下给考核工作人员提出了更高的要求。为了解决这个问题, 就要培养专门的管理人员和专业人员进行360度评估法的绩效考核管理, 另外一种做法也可以到专业的人力资源公司聘请专家来实施考核。

(4) 在考核之前制定考核目标。评估目标明确, 考核内容和考核方式因为考核目标不一样而有所不同, 考核目标的不一样不仅会影响考核者, 同时也会影响考核结果。

2塑造匹配的企业文化

中国传统的企业文化已经对企业有着深远的影响, 企业在短时间内无法完全改变它对360度评估法所产生的消极影响, 但企业可以根据自身的特征, 在确定使用360度评估法后, 塑造竞争、开放、沟通畅通的企业文化, 尽可能地实现与360度评估法的最佳匹配, 尽可能地消除传统企业文化带来的消极影响, 从而发挥360度评估法在我国企业应用中的最大效能。

对国内企业来说, 360度评估法还是一种比较新颖的考核工具, 它本身可能会是一把双刃剑, 因为它对企业的文化、价值观、管理理念等有着相应的要求。如果企业文化与考核不匹配, 360度评估法在实施过程中不仅会受到传统企业文化、传统价值观和传统思维方式的影响, 出现各种偏差, 最终导致考核的结果不准确而不能取得相应的效果, 还有可能对企业现有的企业文化产生冲击, 甚至是造成企业文化动荡。换言之, 应用360度评估法不能“赶时髦”, 而应考虑它是否与企业文化相“适应”。因此, 为了尽可能降低传统企业文化对360度评估法的消极影响, 在实行该方法前, 应该对企业的内部文化氛围进行分析, 通过企业文化调查的结果确认企业的文化现状, 然后选择合适的文化建设战略重塑企业文化。

那么企业该选择何种文化建设战略呢?曹世潮提出: “文化的现状与理想状态的一致性在76%~100%, 则一般选择文化传承战略;两者的一致性在51%~75%, 则大多选择文化系统化战略;两者的一致性在26%~50%, 则选择整合战略;两者的一致性在25%以下, 则须实施变革战略。”

由此看来, 如果一个人际关系紧张、高度集权的企业, 企业管理人员与高层管理人员、下级之间的互相信任程度比较低, 最好不要盲目地引进360度评估法。按照曹世潮的观点, 这种企业的组织文化状态与理想状态的一致性很低, 如果推行360度评估法, 势必会受到以和为贵、中庸之道、集体主义价值观、等级观念、人情、面子等企业文化因素的影响, 导致考核失败, 造成企业管理人员与其他人员之间的不和谐。这种企业的文化建设可采取变革战略或整合战略。

变革战略是一场企业文化上的革命, 它对原有的企业文化持否定的态度, 文化建设在这里“又破又立, 深入价值观, 深入思维方式, 深入个性和风格, 是惊心动魄的”, 整合战略则涉及了企业“整个文化架构, 大部分的文化要素将被否定和重建”。无论是变革战略还是整合战略, 对企业的变动都是根本性和颠覆性的, 这种战略的风险非常大, 因此, 企业在实施变革战略或整合战略之前, 必须认真审视自己是否真的需要引进360度评估法。

如果企业以团队方式进行管理的, 组织结构呈扁平化, 管理人员参与度高, 信任度高, 那么就为顺利实施360度评估法打下了坚实的基础。这种企业文化的现状和理想状态的一致性很高, 文化建设可采取传承战略。

如果企业文化是介于两种情况之间, 那么在企业文化建设问题上可以选择系统化战略。企业实施文化系统化战略, 则需要对现存的企业文化进行梳理, 剔除冲突的企业文化部分, 补足疏漏的企业文化要素, 使企业文化完整而有系统, 为360度评估法顺利的实施, 提高管理人员的绩效, 增强企业核心竞争力作铺垫。

总之, 企业采取适当的文化策略将企业文化与360度评估法进行匹配和融合, 重塑管理人员的价值理念和考核方式, 这样能大大降低传统企业文化精神在360度评估法中带来的各种消极影响。

3建立科学的考核机制

为了使360度评估法取得良好的效果, 应该制定一套科学合理的考核机制引导管理人员的实际考核行为, 企业可以从以下几个方面着手。

3.1设置合理的考核目的

360度绩效考核的目的很多时候是用来确定薪酬, 有的时候是用来奖惩, 有的时候是用来晋升, 也有的时候是为了个人的发展而进行的。360度评估法中一个关键的假设, 即管理人员将从考核结果中获得对自己有益的信息, 但是现在有关360度评估法的研究中, 很多的注意力都集中在收集调查反馈, 集中在凭借考核的力量来达到某些目的。

管理人员就是那些在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人, 他们一般具有较高的学历、较强的业务能力和管理水平。和其他员工相比, 虽然他们也看重薪金, 但他们更希望在企业的平台上能够发挥作用, 他们更注重自身的个人发展, 自我价值的实现。

他们希望通过考核能够全面地了解自己的优缺点, 为今后更好的工作提供参考依据。所以, 考核目的设置的合不合理会直接导致考核的成败。因此, 应该在考核前设置合理的考核目的。

3.2采取科学的信息处理方法

在应用360度评估对管理人员进行绩效考核时, 企业和被考核者都十分关心考核的精度问题, 误差是不可避免的, 那么有什么方法能尽可能的减小误差。可以采用强制分布法, 即强制性规定优秀、合格、差等级的比例, 迫使考核者在打分的过程中合理的分布分数, 避免所有被考核者的考核结果得分一致或相近, 从而达到突出高绩效管理人员, 暴露低绩效管理人员的目的。有学者用统计学的方法通过实际案例证明:用剔除离群值和标准化的办法可以消除这种偏差。这种方法的具体步骤如下:首先删除一些无效的考核问卷, 包括:在和为贵、不想得罪任何人思想的影响下对所有的被考核者均给出了相同的分数, 也即标准差为0的问卷; 只给一个人评分, 标准差不存在的问卷;对考核者和被考核者来说都是异常值的问卷;然后将考核者的评分进行标准化处理, 即将原始得分转化为标准分, 以便不同的考核者能够变换到同一个尺度下, 标准分是一种由原始分推导出来的相对量数, 可以用于说明原始分在所属的那批分数中的相对位置, 其本质是一种与位置状况相联系的相对分数。剔除离群值和标准化的处理之后, 可以使获得的考核结果更加科学、合理。

3.3建立严格的保密制度

在实行360度评估法时, 上级可能担心下级利用考核的机会发泄对其的不满, 下级担心如实反映情况尤其是不良情况会被上级报复, 同级则担心真实考核会导致同事之间关系不和睦, 因此, 实施360度评估法最关键的环节是建立考核者和被考核者相互之间的信任, 考核的进行不仅要采用匿名的方式, 还要做好考核结果的保密工作。

在匿名的考核方式和严格的保密制度下, 考核者无需担心因为做出不利于被考核者的结果, 而得罪上司或者同事甚至是使自身利益受到损失, 从而消除传统观念在考核过程中给考核者带来的心理窘境, 考核者也就更加愿意提供更为客观、真实的考核信息。但是, 在匿名考核形式的基础上, 人力资源部门要适度地监督考核者, 使其不得因匿名形式而有滥用权力、公报私仇与马虎了事的考核态度。

另外, 由于360度评估法定量考核较少, 定性考核较多, 造成考核的主观性比较强, 考核的过程也比较容易受到传统观念的影响而出现偏差, 因此, 企业可以尝试将360度评估法与KPI业绩指标考核结合起来, 这样就可以使得定性评估与定量评估相结合, 使评估更加全面、准确。

4建立顺畅的沟通渠道

企业要想尽可能的降低现存的氛围对360度评估法的影响, 最大限度地发挥其功效, 除了做好前面所述的几项工作外, 还必须重视沟通渠道的建立, 因为充分、有效的沟通对于360度评估法的实施来说是非常重要的。由于360度评估法的使用者和应用对象是人, 并且涉及到对人的考核, 无论对于被考核人或考核者来说, 这种情境都有可能引起疑问和紧张的情绪, 特别是针对管理人员的考核。

根据外国学者提出的沟通有效性理论, 在这种比较复杂的情境下, 为了达到良好的考核效果, 360度评估法的组织者, 通常都是人力资源部 (有时企业会选择一些外部机构负责问卷的开发和数据的收集整理等工作) 应选择高丰富性的沟通方式, 除了前面提到需要对全体成员进行考核目的方面的沟通交流外, 还需要在问卷设计、问卷分发前及对考核的结果进行跟进, 在整个过程中应与相关的人员进行充分及时的沟通, 达到解除疑虑、避免考核受传统观念影响、获得真实考核的目的, 真正发挥360度评估法的作用。

4.1重视问卷设计过程中的沟通

在问卷开发的过程中, 企业应该向考核相关人员说明该考核工具的目的、设计的原则和要素, 并尽可能让他们参与问卷设计工作, 建立彼此相互信任、坦诚相待的沟通氛围。这样做有利于考核者对考核目的和设计过程的了解, 更加相信考核用于服务个人发展的目的, 这样就大大消除了他们在考核过程中担心得罪人、遭上级报复、造成工作氛围不和谐等疑虑, 而且, 如果考核者对问卷内容有着更为正确的理解, 能够对被考核者给出比较诚实、客观的回答。

4.2重视问卷发放之前的沟通

虽然通过问卷设计过程中的沟通可以大大消除考核参与者的各种疑虑, 强化了沟通、开放, 互相信任, 但是在发放问卷前进行再次的沟通也是不能忽视的。在考核进行前, 组织者应该专门和即将参加考核的被考核者及其下级、同级、 客户和上级通过会议、面对面交谈、电子邮件等方式再一次进行充分沟通, 向他们重复说明这次考核的目的、问卷的设计思路、注意事项、问卷反馈的报告方法、对被考核者及考核者可能产生的影响等重要内容, 并回答考核参加者的问题。

4.3重视考核反馈报告分析及行动计划跟进的沟通

在被考核者或有关的部门拿到考核的综合报告后, 360度评估法的真正用途才开始体现。这一部分的沟通十分重要。首先, 考核组织者通过对管理人员的考核报告和管理人员自我分析的比较会发现考核者在考核过程中常犯的错误和容易产生的偏差, 这时企业应该和考核者一起分析并找出产生这些错误和偏差的原因, 从而, 避免在今后的考核中再次出现类似情况。其次, 因为企业大多数人都十分关心自己参与的活动的最后结果, 特别是参加360度评估法的考核者, 一般都与管理人员关系密切, 他们都希望看到自己给出的评价或建议受到了被考核者的采纳。如果他们的评价或建议促使被考核者改正了缺点, 促进了发展, 会使考核者更加相信360度评估法的信度和效度。

5注重考核结果的反馈

360度评估法是一个完整的系统工程, 考核结果的反馈、沟通与交流是360度绩效考核中的重要环节, 也是一个不可或缺的环节, 是保证该360绩效考核体系长久运行的基础。从过程控制角度讲, 一个系统要正常稳定运行, 反馈是系统能够实现良性循环的重要环节, 如果没有完备的控制体系和反馈手段, 即使目前运行良好的系统也会存在随着内外环境的变化出现系统崩溃、失效的可能, 容易造成考核过程的形式化, 难以保证系统可持续的良性运作。

360度绩效考评的适用性分析 篇2

[关键词] 360度绩效考评 适用范围 考评的内容和方法

一、360度绩效考评适用范围

360度绩效考评也称为全视角考评或多个考评者考评。就是由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者进行360度的全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。但并不是所有企业以及处于不同发展阶段的企业都适用此方法。

1.从企业生命周期层面。360度绩效考评有一个前提条件就是“三稳定”，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。处于成长期的企业，所面临的最大问题是生存问题，企业内外部的情况变化都非常快，造成了企业的战略变化很快，组织架构经常调整，人员更是像走马灯一样地换来换去，无法实现360度考评法。处于成熟期的企业，由于其战略、组织架构以及人员已经相对稳定，可以应用360度绩效考评。

2.从企业性质层面。生产型和销售型企业，由于指标比较清晰，没有必要采用360度绩效考评，而行政人员或研发人员占多数的企业就比较适合360度绩效考评。

3.从被考核对象层面。由于360度绩效考评是对被考核者全方位的考核，要求被考核者既要有上级和服务对象，又要有下级和同级(或供应商)，加之考核成本较高，所以只适合对公司的中高层进行考核。

4.从企业规模层面。由于被考核的多是公司的中高层，200人以下规模的企业中层并不多，如果采用360度考核就显得有些奢侈，因为360度考评需要大量的经验与时间。360度考评一般适合那些500人以上的大公司，对200～500人之间的公司采取何种考核方式则应该依据企业的具体情况而定。

5.从考评目的层面。360度绩效考评可以服务于员工的发展，也可以用于对员工的提升、基本工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同目的时，同一个评价者对同一个被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。

二、360度绩效考评考核的内容和方法

360度绩效考核是一种多信息渠道的考核。不同的被考核人，其考核的内容是不同的，即使是相同的被考核人，由于考核人的不同，其考核量表也会不同。

1.人力资源部对部门经理考核的内容与方法。人力资源部对部门经理的考核主要从其“结果与思维方式”两方面进行考核。“思维方式”考核指标主要有公司整体利益、诚信、法理、客户观念、服务观念、跨职能协作观念、创新意识、挑战高目标等；“结果”考核指标主要有工作任务质量、工作负荷的强度、工作业绩等可以直接量化的指标。通过对思维层次和工作成果层次的指标进行分解，并给出指标权重，考评时给出具体的分值。尤其要说明的是，考核量表中的指标权重的设定是个动态的过程，可依据公司的发展需要和提升的重点来进行设置。这样，就能用经济杠杆为员工设立一个指挥棒系统。考核的方法就是在考核周期内，根据对被考核部门所承担的工作任务，以工作统计成果来给予评分。对于思想层次的考核，主要是人力资源部考核人员对被考核人的一个认识程度，须通过人员素质测评的方式来把握，具体测量的频度为半年一次，其结果是，在新的评价结果未出之前一直有效。

2.部门之间考核的内容与方法。部门之间的考核不是企业的所有部门都对其中的某个部门进行考核，而是按照工作流程的上下游关系来进行考核。“过程”考核指标主要有工作态度(责任心、主动性、协作性、纪律性等)与工作能力(业务技能、学习能力等)，主要是为了考评工作行为。每个部门都由人力资源部根据部门提供的流程信息建立《部门考核量表》，这些量表对某个部门来说具有惟一性。也就是说，即使是同一个部门，由于是不同的考核人，其考核量表也是不同的。比如，财务部对采购部考核时所使用的考核量表与仓库对采购部考核时所使用的考核量表就是不同的。部门之间的考核，主要根据人力资源部所设计的《部门考核量表》来进行，具体的方法是用事件抽样法。这样就把具体的考核指标与具体的工作事件联系了起来，增强了考核的说服力。由于一个部门同时有很多部门对其进行考核，那么根据部门重要度的系数分配权重，然后乘积、求和，得到部门间的考核分数。部门的考核分数与部门之间的考核分数不是一个概念，部门间的考核分数仅仅是部门考核分数的一部分，部门的考核分数由部门间的考核分数、人力资源部的考核分数的加权平均值。具体可用公式表示：s＝aA＋bB。其中，s为部门考核分数；A为人力资源部对各部门的考核分数；B为部门之间考核分数的加权数：a．b为权重。

3.经理对所属员工的考核内容与方法。员工的考核工作是由本部门的经理与员工共同完成的，评价的内容与部门之间的评价内容很类似。也是从工作能力、工作态度和工作结果几个方面进行考核。首先，由员工根据《员工考核量表》给自己打分，然后在《员工述职评价表》中对自己的本期工作做一个客观的自我评价，并提出自己改进工作的方法；其次，由经理根据《员工考核量表》，针对员工的工作能力、工作态度和工作结果，对员工进行客观评价，并给出分值，然后再根据赋予的彼此权重，得出员工的考核成绩。同时，部门经理在《员工述职评价表》中应提出(员工)改进的方法，以帮助员工提高工作能力。

4.客户对公司的窗口部门——营销部进行考核。这也是工作流程思想在考评工作中的具体应用。之所以单独把客户拿出来作为考核者，是因为客户是独立于公司的第三方，由他们进行考核应该说是最客观的。客户对企业营销部进行考核，应由人力资源部负责组织。首先，由人力资源部设计《顾客满意度评价表》，考核指标主要有产品质量和稳定性、供货的及时性、产品价格、售后服务等指标。其次，由人力资源部根据不同的市场分布，有针对性地对顾客进行科学的抽样。最后，由人力资源部负责评价表的回收与处理等工作。需要说明的是，客户对企业营销部的考核，表面上是对企业的考核，而实际上是以营销部的名义反映出来。

三、实施360度绩效考评应注意的几个问题

1.考核方案的设计应注重整体思路。360度绩效考评应以整个工作流程为基础，以“过程”考核和“结果”考核为关键。也就是说，应以企业的工作流程为主线，来设计全方位的考核方案，然后，由不同的考核人对被考核人，分别从不同的视角对其进行考核。这样就可以避免了无论该部门是否熟悉被考核部门的工作，都将参与对该部门进行考核的情况出现。否则，既影响考核效率，又由于部门之间缺少工作接触而影响考核效果。因此，从整体上看，这就是以信息流为依据对主体进行的考核。

2.应重视企业高层管理者的决定作用。360度绩效考评是一个自上而下的过程，在业中实施这一系统， 首先要取得高层管理者的赞同和支持。传统的考证方式都是上级对下级的考评，而360度绩效考评使得下级也参与了对上级的考评，这会使上级管理者难于适应，会引起一些抵触，所以，高层管理者的支持是实施360度绩效考评成败的关系，同时，强调考评目的对考评方法的影响作用。在引入360度绩效考评的初期阶段，允许新老系统同时存在， 即还是保留以前的绩效考评系统。但是，两套系统的目的有所不同，360度绩效考评主要用于员工的发展和团队建设， 以此作为全面引入和实施360度绩效考评系统的切入点，而老的绩效考评系统则用于基本工资管理、人员提升等传统的人事功能。这样可以消除员工对考评的担心而对360度绩效考评系统产生的影响，同时使组织逐步适应和接受这种新的考证工具。

3.应注意使用360度绩效考评的交叉文化问题。360度绩效考评诞生于国外，在国内得到了一定的实践。但目前国内企业的许多因素毕竟不同于国外的企业，不管是人的思想观念，还是企业本身内部的管理体制等都有很大的差异，因而在国内的企业使用360度绩效考评系统时应注意文化上的适用问题。这主要体现在以下两个方面：其一是对反馈工具使用的指标确定，指标应由专家来确定，并检验其表面效能和实质效能。其二是反馈程序问题。绩效考评系统的关键在于反馈，而反馈的过程会直接影响组织气氛，因此在中国文化背景下的企业实施反馈尤其应注意文化差异总是在实施360度绩效考评前都应对反馈者以及被反馈者进行培训，以降低反馈的负作用，增大其正面效应。解决这一问题需要对360度绩效考评系统进行改造，使其更符合带有中国文化特征的企业文化的要求。其中最关键也是最现实的一点是可以从改造外方的绩效考评标准体系入手，指标应该由人力资源管理专家、人力资源管理部门以及企业的管理人员和员工代表共同参与制定。这样可以首先保证在内容上为企业的管理人员和员工所接受。而在反馈程序上，可以结合我们传统上的民主评议方式进行改造。

参考文献:

[1]耿乃国：试论360度绩效考评与中国传统企业文化的关系[J].理论界.2006.(6)

[2]于春节:如何在人力资源管理中应用360度绩效考评[J].山东省农业管理干部学院学报.2005.(4)

[3]白云辉 米宝财:浅谈360度绩效考评的合理使用[J].煤炭经济研究.2004.(10)

360度绩效评估法 篇3

一、国家审计人员绩效评估指标体系的构建

本文所构建的国家审计人员绩效评估指标体系是参照《公务员法》中确定的对公务员绩效评估的内容“德、能、勤、绩”四个主要方面构建的。具体指标如表1。

二、国家审计人员绩效评估主体及其权重的确立

本文研究对象为一般审计人员, 因此, 其评估主体中就没有下级评估这一项。

(一) 评估主体的构成及评估重点

(1) 上级评估。重点是评估审计人员的工作实绩。审计人员的工作实际绩效的完成情况, 其直接负责的上级领导是最清楚的。其评估重点主要集中在重要工作指标的完成情况, 业务改善的成果上, 如作为项目审计组长或主审, 完成项目情况等。通过客观业绩标准的达成情况, 就可以评估出审计人员实际工作业绩。 (2) 同事评估。这方面的评估主要是审计人员日常行为所表现出来的品德、能力等方面, 那些朝夕相处的同事在工作过程中是比较清楚的, 通过同事的评估, 可以更全面地评估审计人员除工作实绩以外的其他方面。 (3) 自我评估。审计人员的自我评估是绩效评估中不可缺少的一个环节, 审计人员对自己的实际工作绩效的完成情况以及工作中所遇到的问题与失误等情况是最清楚的, 通过自我评估, 审计人员可以更好了解自己工作中的失误和不足, 在下一评估周期中进行改正, 同时可以总结自己工作中好的方法和经验, 为以后更完善的工作做必要准备。 (4) 专家评估。专家评估主要是对德、能、绩、勤的综合评估。专家组成员应该由熟悉审计工作、审计业务流程及审计技术的专业审计人员组成, 这样才能更加客观公正的对审计人员的业务能力、业务成果进行科学评估, 真正起到专家小组对审计人员进行绩效评估的作用。

(二) 国家审计人员绩效评估技术采用360度绩效评估的可行性

(1) 360度绩效评估本身的特点适应于审计人员绩效评估。在国家审计人员绩效评估中, 引进360度评估法, 是对审计人员人力资源管理改革与创新的一个有益尝试, 同时也符合审计人员评估机制改革的需要。这也是360度绩效评估法本身的特点所决定的。其特点主要表现在以下几个方面:一是全方位、多角度的评估。360度绩效评估法的评估者来自审计机关领导、同事、评估专家组、被评估审计人员本人, 这种评估主体的多维性, 可从不同的角度、不同的方面反映被评估审计人员在德、能、绩、勤等方面的综合表现, 可以避免传统的评估方法中常见的诸如单纯由上级评估会使心理负担加重, 单纯由同事评估会因为同事关系的亲疏导致评估信度的降低等不足, 从而使评估结果更全面, 更客观。二是评估结果的可接受性强。360度绩效评估由于评估主体的多样性, 使得被评估审计人员对于评估结果尤其是评估结果中的负面反馈易于接受。三是评估结果误差小。360度绩效评估的评估者不仅来自审计机关的不同层次, 而且每个层次的评估者都有若干名, 评估结果根据评估者不同的权重再进行综合计算。从统计学的角度看, 其结果更趋于客观实际, 也可减少个人偏见和评分误差。四是实行匿名评估。实行匿名评估, 审计人员绩效评估中的各评估者就不会担心因为破坏现存关系而将评估流于形式, 因此可以避免这一结果。 (2) 审计机关已经具备对审计人员实施360绩效评估的条件。实施360度绩效评估有三个很重要的前提必须满足, 而国家审计机关已经具备了这几个基本条件, 并且还比较完善。一是实施360度绩效评估要求组织具有较高素质的评估者和被评估者, 以确保评估方案可以被明确理解和遵照执行。目前, 我国审计人员大都具备了正规大学本科以上学历, 良好的教育背景保证了其对360度绩效评估会有清楚的认识和执行。二是360度绩效评估要求组织内各个工作岗位有明确的岗位职能, 这样在进行问卷设计时会有衡量工作状况的明确标准, 而且评估者在进行评估时会有一个确定的标尺用来对被评估者进行评估。国家审计人员的每个工作岗位都有一个明确的职位描述, 从中可以清楚的知道审计机关对该岗位的要求是什么, 要达到什么样的标准, 可以保证评估者和被评估者对此有明确的了解。三是360度绩效评估的实施依赖于通畅的内部沟通。国家审计机关大多建有内部计算机网络系统, 保证了资源的共享和信息的通畅。审计人员有能力与其他人, 包括审计机关管理者、审计人员同事、审计客户等进行直接的交流和沟通, 也可以通过该系统进一步增加对军队其他部门人员发展和工作状况的了解。

(三) 360度绩效评估主体的权重确定

评估主体采用上级、专家、同事以及本人四种评估主体, 对评估主体的权重用层次分析法进行设计。本文通过设计问卷调查的方式, 对不同评估主体的重要性进行比较, 形成判断矩阵如表2。

三、国家审计人员绩效的模糊综合评估

现假设对某审计机关的三位一般审计人员甲、乙、丙的绩效进行综合评估, 通过设计调查表的方式, 对三位审计人员的绩效进行打分, 具体步骤如下:

(一) 确立评估目标集、因素集与评估集

假设: (1) 评估目标集X={甲, 乙, 丙}; (2) 评估指标集C={政治思想R1, 职业道德R2, 廉洁自律R3, 审计法规熟悉程度R4, 审计准则执行情况R5, 审计工作年限R6, 沟通协调能力R7, 分析表达能力R8, 军事素质R9, 科学研究能力R10, 完成审计工作的数量R11, 完成审计工作的质量R12, 完成审计工作的效率R13, 审计发现重大线索的数量R14, 事业心R15, 出勤率R16, 工作差错率R17} (指标集数据来源于表1) ; (3) 评估集与量化集P={好, 较好, 一般, 差}, Q={95, 80, 60, 50}。

X代表评估对象, 即接受评估的审计人员;C代表构成评估的多种因素, 即评估指标集合, P代表对于各种因素的评估判断, 量化集Q是评估集P的一个一一对应的函数集。这是为了将定性的评估集转换为定量的评估分数。如Q={95, 80, 60, 50}, 对应P={好, 较好, 一般, 差}。

(二) 评估指标的权重集

为了反映影响审计人员绩效的各因素不同的重要程度, 要对各因素赋予相应的权系数Z (i=1, 2, …n) , 组成权重集合Z= (z1, z2, …, zn) , 其中Σin=1 Zi=1。各因素权重是否合理直接影响着决策方案。值得注意的是, 不同的评估对象, 不同的评估目的, 各因素权重的设置可以根据具体情况发生相应的改变。

Z= (0.060, 0.147, 0.024, 0.065, 0.056, 0.056, 0.028, 0.033, 0.006, 0.023, 0.045, 0.136, 0.093, 0.066, 0.104, 0.017, 0.042) (权重集的确定采用层次分析法, 具体计算过程略) 。

(三) 评估者集合及其权重集

评估者集合H={上级, 专家, 同事, 自己}, 这里选取上级1名, 同事5名, 专家组成员5名以及自己组成评估者集合。

不同评估者的权重集:I={i1, i2, …, im}, 其中Σjn=1 ij=1, 本模型采用层次分析法来设定权重, 评估者的权重集I= (0.467, 0.278, 0.160, 0.095) (数据来源于表2) 。

(四) 绩效的综合评估

针对评估目标Xi计算综合评估分数。其评估指标Ci, 评估者H, 对评估集P的评估矩阵

xi在评估指标Ci的各评估集上对评估者进行加权后的结果为:Bij=W*Rij

xi的综合评估得分为:Di=Ci*QT

对三位审计人员的打分情况进行汇总 (以甲为例) , 得出评估矩阵:

由计算公式, 由Excel计算可得到因此甲的评估分数是80.05。

同理, 可以对乙、丙的调查表分析汇总, 通过计算得到他们的评估分数。最后按照评估分数的高低得出评估的排序。在排序的基础上进行奖惩, 激励或是职位变更。

参考文献

[1]孙健:《360度绩效评估》, 企业管理出版社2003年版。

360度绩效评估法 篇4

一、360度绩效考核法的适用对象及应用难点分析

1.360度绩效考核法的适用对象。从四方评价机制中的结构入手可知, 因为存在着“下属”对当事人的评价, 所以360度绩效考核法主要适用于, 对中小企业的基层管理者进行绩效评价。由于中小企业的组织规模较小、组织层级较少, 而处于重要基层管理岗位的人员一般为生产、销售部门的部长或负责人, 那么该绩效考核法所针对的对象便具体指向了他们。另外, 若是中小企业在生产部门、销售部门内部仍设有班组层级, 那么360度绩效考核法仍适用于他们。

2.360度绩效考核法的应用难点。从360度绩效考核结构不难发现, 存在着自己对自己、同事对自己、下属对自己的评价, 这就在中小企业特有的组织生态环境下产生了几个难点问题:第一, 当事人自己由于存在着“趋利避害”的本能要求时, 在进行自我评价时往往存在着“报喜不报忧”的情况。同事在对当事人进行评价时, 又受到特定的利益格局的影响, 而难以做到客观公正。甚至在合作博弈下, 同事以好评来换取当事人对同事的好评。由于中小企业存在着人治传统, 所以在权威式管理下下属在评价中更难以持有公正的态度。

二、360度绩效考核法的实施原则

从以上的分析中, 可以提炼出360度绩效考核法在应用中的实施原则:

1. 严格界定评价对象。

360度绩效考核法在应用中, 首先需要界定好合适的评价对象。通过上文的分析可知, 因存在着下属评价内容, 所以评价对象应界定为基层管理者。同时, 360度绩效考核工作将消耗中小企业的组织资源, 所以应具体将其界定为职能部门管理者。

2. 严格保密评价信息。

受到我国中小企业特有的组织生态影响, 将360度绩效考核法引进到企业中, 将存在着貌合神离的局面。为此, 这里就需要严格确保评价信息的保密性。那么又如何实现这一目标呢。方法可以为, 以匿名问卷的方式来进行评价。

3. 合理设计评价问卷。

上文已经引出的“匿名问卷评价”的问题, 这里就需要就合理设计评价问卷的问题进行原则性探讨。短平快的绩效考核模式应是中小企业所追求的, 而且较小的组织规模和相对简单的经营管理内容, 也要求对部门管理者的绩效评价做到粗中有细。为此, 主要以单选题作为问卷设计形式则是可取的。

4. 有效开展评价培训。

360度绩效考核方法在应用中需要评价方把握好评价的尺度, 以确保在评价中尽量形成客观、公正的评价态度。为此, 这里就需要对评价的四方进行培训。由于在评价中各自的心理感受和利益偏好不同, 所以对四方培训的重点也应具有差异性。

三、实证讨论

下面以中小食品加工企业为例, 针对销售部的部门进行360度绩效考核。为了突出重点, 这里略去“有效开展评价培训”的内容。

第一步, 组建360度绩效考核领导小组。领导小组的职责之一便是严格保密绩效考核内容, 并有责任保障下属个人信息的安全。同时, 评价各方也需要承诺不出现串谋的行径。为了更好的履行各自的权益与责任, 领导小组应与各方签订保密协议, 协议终止时间可定位考核结果公布之日。

第二步, 针对四方评价要求设计问卷。由于下属与销售部部长的工作联系更为紧密, 所以应重视对下属问卷的设计。这里提出三模块式设计办法, 即第一个模块为定性问题 (如, 上级的职业道德类) , 这样可以舒缓下属的心情;第二个模块为定量问题 (如, 召开销售会议的次数、每次的时间间隔、会议作出对策的次数) ;第三个模块, 可以设计为下属对上级工作的意见和建议。

第三步, 合理选择各方评价所占权重。不能平均分配四方评价的权重, 应遵循自评、下属评价、主管评价、同事评价的顺序依次降低权重。

第四步, 对评价对象进行综合考核。最后, 360度绩效考核领导小组, 应根据统计分析结果与各自权重的关系, 公布对销售部部长的综合考核成绩。

综上所述, 以上便是笔者对文章主题的讨论。最后需要强调的是, 360度绩效考核法固然比传统考核方式更具合理性, 但正如上文所提到的, 即需要对相关人员进行培训, 以及搜集和统计问卷等工作都需要消耗大量的时间。为此, 在成本控制目标下, 中小企业应将该考核方法应用于身处关键岗位的管理者身上, 以及在为关键岗位从内部进行甄选管理者时来进行应用。在应用过程中, 需要重视中小企业的组织生态环境对考核有效性的影响, 并为此切实做好考核信息保密工作。

四、小结

从360度绩效考核法的应用本质出发, 其主要涉及到自己、同事、下属、主管这四方评价。本文认为, 在应用360度绩效考核法时, 需要结合中小企业的现实状况。在具体的应用过程中需要把握好:严格界定评价对象、严格保密评价信息、合理设计评价问卷、有效开展评价培训这四个方面的内容。

参考文献

360度绩效评估法 篇5

关键词：旅游,公共服务,360度绩效评估

1 引言

旅游公共服务是指由政府或其他社会组织提供的, 以满足旅游者共同需求为核心, 不以营利为目的, 具有明显公共性的产品和服务的总称。近年来, 我国旅游业快速发展, 三大市场旅游人数迅速增加, 已经成为世界上最大的国内旅游市场、全球第三大入境旅游接待国和亚洲最大的出境旅游客源国。随着旅游业大众化、散客化和多元化发展趋势, 广大游客更加注重旅游服务的品质, 对旅游公共服务的需求更加强烈, 要求更高。同时, 各地方政府也逐步认识到发展旅游公共服务的重要性, 各级旅游主管部门逐步把旅游公共服务作为其核心职能之一。而旅游公共服务绩效评估作为一种有效的监督工具, 其评估方式和工具的选择不仅关系到旅游公共服务质量, 还对旅游公共服务的发展具有极大的促进作用。但是, 传统的旅游公共服务绩效评估一直是一种自上而下的内部评估, 评估指标和程序缺乏科学性, 评估结果往往流于形式。本文基于上述理论和实践需要, 分析在多元评估主体下旅游公共服务评估的功效, 并构建旅游公共服务的360度绩效评估模型, 以指导实践需要。

2 360度绩效评估的内涵及特征

2.1 全方位多视角的评估方式以及评估主体的多元化

360度绩效考评 (360-degree feedback) 也称为全视角考评或多个考评者考评。就是由被考评者的上级、同事、下级和客户 (包括内部客户、外部客户) 以及被考评者本人担任考评者, 从多个角度对被考评者进行360度的全方位考评, 再通过反馈程序, 达到改变行为, 提高绩效等目的。360度绩效考评最早兴起于英国军方, 上世纪50年代被引入企业, 到80年代日趋完善并成为跨国公司人力资源评价与绩效评估的首选工具。360度评估方法的独特之处在于从多个角度来反映被考评者的工作, 使得结果更加全面、客观和可靠。特别是将被考评者对工作的认知纳入考评指标的范畴内, 使考评起到“镜子”的作用, 为考评各方提供相互交流和学习的机会。

2.2 考评程序的系统性以及反馈信息的多样化

360度反馈过程是一个“系统工程”, 是建立在管理学、心理学和行为科学的理论基础之上, 如测量理论、印象管理理论和控制理论等具体理论工具。评估过程包括输入、加工和输出三个阶段, 即确定评估目的、评估方式、进行各种相关培训, 对多源评估和收集评估信息、进行反馈以及事后培训等环节, 各环节又是互动的。通过严格规范的系统化程序, 使被考评者和评估者清楚的了解评估的每一步骤, 提高组织和个人的期望。同时, 运用360度进行绩效评估可以使被考评者获得多方面多层次的考评信息, 可以进一步了解和明确个人工作业务能力、人际沟通、服务能力等方面的信息, 更加清楚合理的认识自己的工作状况, 为评估对象的个人成长和职业生涯规划提供充分的信息。

2.3 合理化的互动机制以及考评结果的科学化

360度绩效评估是多个考评者对评估对象进行评估, 在评估过程中的相互交流和相互沟通可以增强组织共同发展的氛围, 激发被评估者的积极性, 提高团队凝聚力和工作效率, 促进组织中的团队建设。另一方面, 考核主体的多元化, 指标的全面性和程序的规范化等都增加了考核结果的科学性和权威性, 使评估对象对考核结果的信任度增加。通过对考核结果的横向和纵向比较, 可以发现自己的优势与不足, 从而提高自己的工作效能, 改进自己的工作方式, 激发员工的工作热情。

3 旅游公共服务应用360度绩效评估的必要性分析

3.1 旅游公共服务提供者政绩观严重, 缺乏绩效考核的意识

政府向社会提供的旅游公共服务产品, 其产出结果很难用具体数值来衡量。这就导致部分官员单纯追求经济建设和基础设施建设, 围绕GDP大做文章, 把旅游产业的发展和旅游收入的增加作为考核的主要目标。绩效考核的单一性和片面性使得经济发展成为衡量景区工作的主要指标, 重经济轻旅游公共服务, 重视短期利益和个人利益, 忽视长远的发展。由于旅游资源是一种不可再生资源, 尤其是以自然资源为主的景区, 片面的追求经济收入, 忽视生态保护, 不仅损害游客的利益也不利于景区的可持续发展。

3.2 旅游公共服务绩效考核缺乏应用相关的评估方法, 评估方式单一, 评估指标不具有针对性, 考评过程缺乏科学性

一般旅游公共服务所采用的评估方式都是自上而下的评估, 往往是上级根据下级的工作表现和供给状况进行评价, 主观性和随意性强。很容易因上级对下级存有偏见而忽视其他方面的能力给予较低的评价, 或上级对旅游公共服务工作不甚了解或夹杂个人利益等, 带来考核结果的不公正;其次, 单维度的考核也不利于真实全面的了解被评估者的整体工作;再者, 单维度的考核很容易使评估对象对评估结果产生怀疑, 很难让人信服。此外, 评估指标也比较笼统, 模糊不清, 只是从总体上规定了考核项目, 没有根据具体的公共服务有针对性的设置指标体系, 难以量化。评估过程成为走过场的形式, 如员工的年终总结, 个人报告等。不仅会挫伤优秀员工的服务积极性, 也会造成单位内部的整体效率低下。

3.3 旅游公共服务绩效评估结果的利用方面存在问题, 社会和公众参与不够

在实际考核中, 有的单位只是简单的将员工的考核结果分为几个等级, 没有公布具体的考核依据。考核的主观成分比重较大, 暗箱操作明显, 为了“不得罪别人”, 大多数的员工都可以获得较高的绩效评价。考核结果也没有与员工进行充分的沟通交流, 对考核不合格的公共服务项目没有认真的分析其不足的原因, 甚至没有反馈考核结果。由于评估过程中政府的独特性和权威性, 游客、社会组织等社会公众参与的缺失, 公众很难对评估结果进行评判, 导致绩效管理的权威性和专业化丧失, 评估过程的表面化形式化严重, 降低了评估结果的准确性和科学性。

4 360度绩效评估应用于旅游公共服务的可行性分析

4.1 360度绩效评估能够拓宽游客及第三方组织的参与渠道, 实现公众与公共服务提供者之间的良性互动

360度评估的特征之一就是从多角度收集评估信息, 尤其是外部服务对象的信息。公众参与评估的过程既是一个对政府部门绩效加以评判的过程, 也是一个人民有序表达自己利益和要求的过程, 这无疑会进一步提高政府的政治合法性和公信度。作为切身体验的游客, 对旅游公共服务质量的好坏本身就具有最大的发言权, 理应在享受服务的过程中与服务提供者保持密切的联系。而服务提供者也应该把全心全意为人民服务的宗旨贯彻在服务之中, 接受游客及第三部门的监督。游客及第三部门与服务提供者之间的良性互动, 不仅可以增加旅游公共服务的透明度和开放度, 提高各方对旅游公共服务的满意率, 还可以提高游客的参与热情和监督意识, 进一步扩大公民的有序参与。

4.2 旅游公共服务360度绩效评估能够强化服务提供者的责任意识与效能行为, 有助于打造高效、责任和服务的公共服务供给主体

传统的旅游公共服务绩效评估往往是一种自上而下或自下而上的评估。忽视了公众对服务的评价。360度评估模式形成了上下级、同事之间和单位外部共同评议的机制, 通过这种机制, 服务提供者可以获得更多的对于旅游公共服务工作的建议和意见, 认识服务中的不足和缺陷, 改进服务质量和方式。尤其是游客的评价, 可以使服务提供者更加准确的了解游客的需求, 把握服务提供的重点和方向, 始终围绕游客最关心的问题去开展工作。同时, 被评价者为了获得各方的高评价, 会扭转工作作风, 树立科学的发展观, 不断提高自己的服务意识和工作效率,

4.3 旅游公共服务的360度绩效评估可以增强信息的反馈和交流, 有利于建立更加融洽的工作层级关系

建立高效、透明、顺畅的行政运行机制是政府改革的重要方面和迫切要求, 决策权、执行权以及监督权相互制约、协调发展的运行机制有利于提高行政效率, 加速行政效能以及实现政务公开建设。受官僚制的影响, 旅游公共服务提供者内部的行政运行机制一直表现为下级对上级的惟命是从, 下级的工作表现主要通过上级进行评价, 下级对上级的工作无权发表意见。实行360度评估, 可以增加上下级之间的沟通交流, 下级的合理建议和正确看法可以通过正确的途径与上级沟通, 增加下级的工作积极性和主动性, 上级也可以通过反馈信息反思自己在工作中的不足, 从而建立更加民主、顺畅和融洽的工作关系。

5 360度绩效评估在旅游公共服务绩效管理中的具体应用

5.1 明确360度绩效评估的主体

评估主体的选择是评估过程中的关键环节, 既要遵循客观、公正的原则, 又必须符合成本、效率的原则。由于长期以来我国旅游公共服务的提供主要是由政府下属事业单位即旅游景区供给, 所以旅游景区作为服务的直接提供者需要接受各方, 包括自己内部的评估;当地政府是服务的间接提供者, 主要提供资金、政策和规划指导等方面的支持, 同时也对公共服务产品和服务质量进行监督和考核;行业主管部门则根据自己所管辖的内容对景区进行评估, 如交通部门则主要负责对景区道路交通的管理;专业的评估机构作为第三方评估力量, 可以委托给高等院校、研究院所和专门的评估企业进行, 可以保证评估结果的科学性和有效性;游客作为服务的直接接受者, 在评估中所占的权重不应过低。

此外, 绩效评估需要一个专门的评估机构, 我们可以尝试建立旅游公共服务绩效评估委员会, 负责对旅游公共服务评估标准指标的制定、评估的实施和结果的反馈。评估委员会的组建除人力资源方面的专业人员外, 还必须包括当地政府工作人员、景区工作人员、行业主管部门的员工、专业评估机构人员和社会公众。以此保证评估委员会的专业性和广泛性, 增加评估结果的权威性和科学性。

5.2 明确考核标准, 设置科学的绩效考核指标

绩效考核的目的之一就是激发评估对象的积极性、挖掘评估对象的潜能。那么考核标准的制定就必须科学合理, 既不能太高, 挫伤景区服务提供者的积极性, 也不能太低, 使提供者很容易达到, 埋没服务提供者的潜能。所以, 考核标准应该是带有一定的挑战性, 而通过提供者的努力又可以实现的目标。考核结果功效如何在一定程度上取决于指标和标准体系的设立。指标体系的设定应遵循客观、科学、可行的原则, 即所有的考评指标都是具体可量化的, 这就要求在考评中坚持主观与客观、定性与定量相结合的考评方法。既要把工作业绩、工作能力、服务态度等作为一级指标, 又要根据各评估主体的不同特征设置相应的二级和三级指标。并根据各指标对评估对象的影响程度赋予不同的权重, 从而建立起一套有针对性的指标体系。

5.3 针对不同的评估主体和对象设置相关的考核指标

不同考核主体的指标体系应有区别。众所周知, 一项旅游公共服务的质量如何, 不同评估主体关注的侧重点是有差别的, 那么评估项目的选择也就不一样。如对景区旅游厕所的评估, 游客可能更多的关注其便利度, 行业主管部门如卫生安全部门则关注其卫生情况及安全隐患, 政府部门则对旅游厕所的数量和标准等进行评估, 专业的评估机构则站在客体的角度对旅游厕所的整体进行评价, 景区内部评估则针对保洁人员出勤率和游客满意率等进行评估。另一方面, 对不同的评估对象也应设置不同的评估指标。对景区公共交通和对景区安全保障评估的要求肯定是不一样的, 若整个旅游公共服务通用一套指标体系, 肯定是不科学不合理的。例如对公共交通的评价, 可以从旅游专线数量、公交站点、道路建设里程、停车场数量等作为项目指标, 并在评估表中赋予较高的权重。而对旅游安全保障, 其主要的考评项目应该是安全设施、救援工具和人员、应急机制和安全宣传等, 评估表中对这几项的分值应较高。

5.4 评估结果及时反馈和公开, 加强评估结果的有效利用

360度考评结果应及时通过政府网站、公告、报纸、新闻媒体等形式向社会公开, 接受社会公众的监督。绩效评估委员会将考评结果反馈给景区, 并与之进行沟通交流, 对考评中绩效比较突出的部分进行奖励, 分析其成功经验并加以拓展到其他公共服务方面。对绩效评价较低的公共服务, 要认真分析其原因, 明确后期努力和改进的方向, 进行相应的惩处和职务调整等。其中反馈的内容应包括:旅游公共服务的总体供给状况;各子系统的绩效状况;剖析旅游公共服务绩效的不足及原因, 奖励先进惩罚后进, 起到激励作用;明确奖惩制度、奖金发放、职务调整以及后续培训安排。

参考文献

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360度绩效评估法 篇6

关键词：360度绩效考核,绩效管理,国有企业改革

一、引言

2015 年9 月13 日, 国务院印发 《 关于深化国有企业改革的指导意见》, 国企改革顶层设计方案正式出台, 其中国企的公司治理结构和激励问题成为下阶段国企改革的重点。 随着国企市场化改革的深入, 行政机构集约化成为一种必然, 但是由于行政管理工作具有不可量化性, 因此, 如何实现行政岗位绩效管理的有效性成为国企改革面临的一个突出问题。 360 度考核法通过绩效计划、绩效考核实施与管理、 绩效反馈与改进等一系列应用环节, 通过与被考核者发生工作关系相关方评价的方式, 获得了全方位的被考核者的信息, 对增强行政管理效果、提高行政人员的工作效率、规范行政管理行为以及构建服务型行政机构等有积极的推进作用。

二、360 度绩效考核原理及流程

(一) 360 度绩效考核法的原理

360 度绩效考核理论基础是把测验或考核的得分视为观察分或者实得分, 看作是由真分和误差分的线性组合, 运用了心理学、组织行为学、管理学、人力资源管理等科学技术手段, 与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息是其关注重点。 通过客户、上级、下属、同级与被考核对象发生联系的相关方对被考核者的评价, 与其自评相比, 并根据岗位服务倾向对权重进行合理分配, 进而充分体现全方位考核的思想。

1. 上级考评。 该项考核一般由被考评者的直接上级进行评定, 该项考评对于以领导为服务对象的行政机关尤为重要。

2. 同级考评。 该项考评由与被考评者工作联系较为密切的岗位进行评定, 通过被考评者在日常工作联系上所展现出来的工作技能、工作态度、工作表现等方面进行考核, 该项考评对于以协调、组织为中心的行政岗位相应权重可加大。

3. 下级考评。 该项考核由该岗位的直接下属或相关下属进行考核, 重在暴露领导在日常工作中的工作作风和工作方式上存在的问题, 从而减少管理内耗, 对培养企业民主作风和提高企业员工之间凝聚力等方面起着重要的作用, 该项考评可作为以普通职工为服务对象的行政岗位的核心指标。

4. 自我考评。 自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动, 它一方面有助于员工提高自我管理能力, 另一方面可以取得员工对绩效考核工作的支持, 该项指标以提高行政人员责任心、上进心为核心。

5. 客户考评。 该项指标由被服务方进行考核, 该项指标对于具有服务职能的行政岗位尤为重要, 可有效提高行政岗位的服务意识, 避免“脸难看, 事难办”等行政工作陋习的发生。在行政岗位中, 对于以市场开拓、经营等具有对外功能的行政岗位考核而言, 在操作上可采用随机回访形式实现。

(二) 绩效考核管理流程

1. 绩效计划。 该阶段的主要任务是确定三项考核内容:考核的对象、考核指标和设计考核表单, 并明确考核方式、时间计划及组织安排。

2. 绩效考核的实施与管理。 由绩效考核组织按照绩效计划实施考核计划, 并由上层领导进行监督检查, 保证绩效考核的公平公正和全面性, 这是360 度绩效考核有效与否的关键环节。

3. 反馈与沟通。 这是360 度绩效考核核心, 也是其价值的体现之处。 考核结果出来后, 首先由考核组进行集中研讨, 剔除干扰项;其次, 由分管领导与被考核者做进一步沟通, 确保员工思想上的稳定;第三, 依据考核结果, 形成绩效及处理结果, 对于存在的问题提出改进建议, 促进员工优势的发挥, 并形成合理良性的人才流动。

(三) 行政岗位360 度绩效考核的重点

1. 行政岗位360 度绩效考核标准设置的科学性和行政岗位绩效考核指标权重设置的合理性。 360 度绩效考核是否能充分地发挥其预设功效很大程度上取决于评价标准、考核权重设置的科学性与合理性。 上级考评、同事互评、自身评价的评测标准以工作质量、 工作态度、 工作能力等指标为主, 客户对于行政岗位人员的评价以工作作风与态度、服务满意度等指标为主。 具体的评价指标及分值权重的设定要充分结合岗位行政和服务对象, 并充分参照企业规章制度和岗位职责, 问卷调查表以及评测指标设计要结合行政结构运转情况, 根据部门功能进行归类, 形成综合服务类、综合管理类、 专业技术类以及市场开拓类等专业绩效考核档案, 并进行阶段性比对跟踪, 作为人才培养的专业档案进行管理。

2. 360 度考核的组织。 360 度绩效考核计划制定好后, 如何实施是考核最终是否有效的关键, 因此需要对影响指标内容的各种因素进行综合分析, 确保考核过程客观、真实、有效。具体实施中要充分考虑以下内容: (1) 上级对于下级的考核要尽量具体, 由于上级对下级工作有较充分的认识, 因此在考核过程中, 要通过具体事例来进行核定, 避免因个人喜好不同而影响考核结果。 (2) 下级对上级的考核要从战略与规划、领导力、驾驭局面水平、公正视角、对下级的培养教育、业务水平等角度进行, 尤其要突出上下级间业务衔接部分, 以对未来工作进行改进, 避免空洞的评价。 (3) 同事之间的评价重点考虑业务衔接部分, 从协作能力、业务处理能力进行考核。 (4) 客户考评包括外部公众及内部员工, 客户参与评价指标主要包括被考核者的办事效率、服务态度、服务水平、问题处理满意度、服务质量等方面。 (5) 自我考评以总结或包括的的形式呈现, 重点从个人对本职工作的认知、工作业绩等方面进行自我评价。

3. 360 度绩效评估结果的公开与反馈。 360 度绩效评估的最终落脚点是结果的公开与反馈, 公开旨在体现绩效评估的透明性, 推进行政工作民主化, 反馈旨在对行政工作进行改进。 360 度绩效评估结束后, 要通过返回、公告等形式向被考核者提供反馈结果, 反馈的内容包括: (1) 工作人员绩效工作状况以及部门整体绩效水平。 (2) 明晰其工作中的不足与缺陷, 告知在以后工作中需要整改的内容与方向。 (3) 奖惩制度信息反馈。 (4) 提供人员职务调整、后续培训教育、薪金配比以及其他方面的方案计划。

三、 行政岗位360 度绩效考核的实施效果

1. 360 度绩效考核可以拓宽普通职工及外部经济相关方的参与渠道, 促进相互之间的良性互动。 通过考核评估, 既实现了对行政岗位阶段工作的评判, 同时为相关方提供了表达行政工作意见的渠道, 对于提高行政岗位的责任意识和公信度具有良性的推动作用。 此外, 相关方与行政岗位的良性互动可以进一步推动行政工作的民主化进程, 形成公开透明的行政工作氛围。

2. 360 度绩效考核有效的推进了人才培养和人才流动。 通过360 度绩效考核, 强化了行政岗位人员的危机意识和责任意识, 并促进行政人员提高服务质量, 改进服务方式。 同时, 将360 绩效考核档案作为未来人才选拔的依据, 在某种程度上促进了行政人员的上进意识, 激励行政人员不断提升自己, 从而推进了整个行政工作效率的提升。

3. 360 度绩效考核可以建立更为顺畅的工作层级关系, 从而改善企业行政运行机制。 通过360 度绩效考核的推行可以推进上级与下级的沟通互动, 从而改变传统行政工作中下级惟命是从、主动性弱化以及上级领导行政决策家长制等弊端。

建立高效、透明、顺畅的行政运行机制是未来国有企业改革的重要方向和迫切要求, 通过360 绩效考核法的推行, 可有效提高行政人员的责任意识, 改善层级关系, 实现决策权、执行权以及监督权相互制约, 加速行政效能建设。 360 度绩效考核的引入与应用对于实现行政岗位绩效考核科学化、创新国企行政管理模式具有重要的现实意义。

参考文献

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360度绩效评估法 篇7

1 360度考评的实施

1.1 评价项目设计

(1) 进行需求分析和可行性分析, 决定是否采用360度考评方法。 (2) 编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。可以向咨询公司购买成型问卷。但注意不能简单地照搬照抄。

1.2 培训考评者

(1) 组建360度考评队伍。考评者由被考评者自己选择, 也可以上级指定。但都应得到被考评者的同意, 这样才能保证被考评者认同和接受评价结果。 (2) 对选拔的考评者进行如下培训:沟通技巧, 考评实施技巧, 总结评价结果的方法, 反馈评价结果的方法, 考评者不仅要了解员工的岗位说明书, 更要了解员工职业生涯规划等信息。

1.3 实施360度考评

(1) 实施考评。对具体实施过程进行监控和质量管理。例如, 对问卷开封, 发放, 宣读指导语, 疑问解答, 收卷和加封保密等一系列过程, 实施标准化管理。如果没有控制好考评实施的过程, 可能导致整个考评结果无效。 (2) 统计评价信息并报告结果。可用360度考评信息统计软件进行统计评分。 (3) 对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训, 让他们体会到360度考评最主要的目的是改进员工的工作绩效, 为员工的职业生涯规划提供咨询建议, 从而提高被考评人员对评价目的和方法的认同度。可采用讲座和个别辅导的方法。 (4) 企业管理部门应针对考评结果所反映出来的问题, 制定改善绩效或促进职业生涯发展的行动计划。也可以由咨询公司协助实施, 由它们独立进行信息处理和结果报告。这样比较客观, 但它们只是一个旁观者, 给出的报告可能针对性不足, 因此人力资源部门要发挥作用。

1.4 反馈面谈

(1) 确定进行面谈的成员和对象。 (2) 有效进行反馈面谈, 及时反馈考评结果, 帮助被考评人员改进工作, 不断提高绩效, 完善个人的职业生涯规划。

1.5 效果评价

(1) 确认执行过程的安全性。360度考评中包括了上级, 下级, 同事及其他人员的评价, 要检查信息收集的过程是否符合评价的要求, 并验证各种评价结果的准确性。 (2) 评价应用效果 (3) 总结考评过程中的经验和不足, 找出存在的问题, 不断完善整个考评系统。

360度考评方法是从西方国家发展而来的, 往往与个性很强的社会文化和企业文化相适应。西方社会和企业强调竞争, 鼓励创新, 敢于自我否定, 善于听取各方意见来完善自我;而在中国文化中, 人们往往有着随遇而安, 见好就收的价值观念, 表现为害怕变革, 墨守成规, 逃避竞争。因此, 360度考评系统在中国企业的推行会产生一定的“文化摩擦”, 应用360度考评法在中国企业也存在一定难度:一是网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期, 很多企业还没有形成可以支撑起360度考评所需要的内部信息网络平台, 强行推广360度考评无疑会大大提高考评成本;二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄, 部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们地权利, “官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。

2 企业实施360度绩效考评中存在的主要问题

(1) 考评目标不明确。在使用360度反馈时考评目标不明确, 考评目的到底是发展员工、改进绩效, 还是对过去绩效进行衡量, 是否与晋升、薪酬以及奖金挂钩等没有事先确定。因为对于不同的考评目的, 考评者将有不同的反馈信息, 不能“视情况而定”, 更不能流于形式“为了考评而考评”。还有的企业忽略了360度绩效反馈的一个重要功能, 即仅将360度绩效反馈作为绩效评价的手段, 没有充分发挥该方法促进员工进步的功能, 这也是考评目标不明确所致。

(2) 使用前未进行诊断。360度考评并不是适用于所有的组织, 企业的规模、所处的发展阶段、士气等决定是否适合使用360度反馈, 引进前应先进行诊断。同时, 要充分考虑360度绩效考评对企业文化的要求, 该企业是否具备民主、团结、和谐的文化氛围, 员工是否乐意参与管理工作, 上下级关系是否融洽等等, 都事关能否使用360度考评作为本企业的绩效考评方法。

(3) 确定考评者方面的误区。360度绩效考评的一个重要理念是全方位与多角度的考评, 具体体现在它的考评者是由来自四面八方的人员组成, 如何确定考评者正是该方法的关键环节之一, 实际操作中常常出现以下几个误区:第一, 误认为考评者越多越好, 不管其是否与被考评者有业务往来都确定为考评者。第二, 误认为考评者的工作很简单, 很容易操作, 不需要培训。第三, 缺乏主要人员的参与。有的企业在确定考评者时由被考评者自己选择或上级指定, 人为因素太大, 容易导致一些对被考评者很有发言权的主要人员无法参与到考评者队伍。

(4) 生搬硬套。有的企业使用360度绩效考评方法纯粹是为了赶时髦、追时尚, 东施效颦, 盲目套用, 而不管是否适合自己的实际情况。具体体现在:第一, 没有制定符合企业自身发展战略、导向组织目标的衡量指标体系。第二, 没有制定与本企业实际情况相符的考评者确定原则。

(5) 反馈考评结果处理不当。反馈考评结果处理不当主要体现在两个方面:第一, 应该反馈的人没有得到反馈信息。考评结束后应找专人将考评结果反馈给被考评人, 而有的企业考评结束后没有这个环节。第二, 不该反馈的人反而得到反馈信息。即没有做好考评的保密工作, 这容易在企业员工之间引发矛盾。

3 有效使用360度绩效考评的具体措施

3.1 充分做好考评前的预备工作

(1) 诊断工作。在引进360度绩效考评时要注意企业文化的适应性。应选择最佳的时机, 在组织面临士气问题, 处于过渡时期, 或走下坡路时, 不宜采用360度绩效考评方法。 (2) 取得高层管理者的重视和支持。360度绩效考评不但成本高、费时多, 而且还要冲击高层管理者的考评权, 把以前仅仅属于管理者的考评权划分给了各类人员。 (3) 选择专业人员负责组织考评工作。360度绩效考评的实施情况复杂, 对考评工作人员的要求较高, 需要熟悉360度绩效考评的专业人员来组织实施。可以在公司内部培养专门从事360度绩效考评的管理人员, 或者聘请专门从事这一事务的机构来组织实施。 (4) 确定考评目标。要有明确的评估目标, 不同的考评目标决定了考评内容和考评方式也将有所不同, 直接影响着考评者的评分结果。因此, 要明确是主要用于员工发展还是考评过去的绩效, 考评结果是否与晋升和奖金挂钩等内容, 在考评动员等环节要公布并进行宣传。

3.2 大力加强有关考评者的工作

(1) 制定考评者确定原则。选择考评者应结合实际工作灵活把握, 根据360度全方位的要求并结合自身的组织结构、工作性质等特点制定出本单位确定考评者的基本原则, 哪些是必须参加的, 哪些是可选择的, 用什么原则来进行选择, 都应有规定。 (2) 加强对考评者的培训和指导, 强调考评者的责任意识。确定好考评者后要对他们进行沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等方面的培训。上级主管应与考评者进行沟通, 要求考评者对其意见承担责任, 确保考评者的意见真实可靠。

3.3 考评实施过程中的有效措施

(1) 尽量减少主观性题目, 以确保评分的匿名性。确保评分的匿名性可以消除评价者的顾虑, 从而保证结果的客观、真实。因此, 评分问卷设计中应尽量减少主观性题目, 避免从主观性题的答题字迹中暴露考评者身份。 (2) 对考评使用的评分表需要采取盖印公章等防伪措施来避免使用虚假评分表。特别是考评者很多的企业, 往往会出现发出的评分表不能全部回收的情况, 这将为弄虚作假提供机会, 采取防伪标记可以减少和避免这类情况发生。 (3) 关注非组织团体, 防止合谋等违规行为发生。如果一些考评者进行合谋或串通, 将对考评结果带来很大的负面影响。因此, 在确定考评者时应充分了解该企业的非组织团体情况, 尽量防止合谋等违规行为发生。

3.4 正确处理考评信息

(1) 掌握纠偏技巧, 确保考评信息的真实性。一个人的偏见、偏好, 以及先入为主、以偏概全、晕轮效应等现象都容易对评价结果产生影响, 要准确识别这些现象并有效地进行纠偏, 以确保考评信息的真实性。 (2) 使用客观的统计程序和科学的统计方法。考评尽量采用量化标准, 合理制定考评表格, 一定要有明确和细化的考评标准, 使考评人易于打分。为了更加客观公正, 在考评结果的处理上要进行权重分析, 并对评分结果差异很大的现象进行深入分析。 (3) 正确处理恶意或不负责任的评分。考评时往往出现故意打低分的情况, 如实行百分制时评5分甚至0分等, 这将直接影响最后的评分结果, 对这类评分可以采取作废处理。将百分制改为十分制或等级制可以减轻或避免这类恶意评分带来的影响。还有的考评者对每位被考评者都打相同的评分, 这是一种不负责任的态度, 这种现象虽然对最后评分结果没什么影响, 但是没起到考评的作用, 因为他们提供的信息没有任何参考价值, 应该对这类考评者进行培训教育或者以后不再选择他们担任考评者。

3.5 做好保密和信息反馈工作

(1) 对考评者的评分情况和个别意见实施保密。做好考评情况的保密工作有利于企业取得员工的信任, 也是将来继续使用360度绩效考评方法进行考评的重要前提。特别是有主观性答题的考评表, 除了考评工作人员统计时可以查阅外, 其他人 (包括领导) 都不得查阅, 统计结束后应密封存档 (暂时不能销毁, 以备有人对考评结果提出异议时复查) 。这要求考评工作人员必须具备良好的素质, 同时要用制度进行保障, 对泄密者应给予严肃处理。 (2) 及时向被评价者提供信息反馈, 制定改善绩效或促进员工职业生涯发展的行动计划。考评结束后, 应指定专业人士或被考评者的直接领导向被考评者反馈考评结果, 并提出改进的建议措施, 指导他们的生涯发展。

摘要：目前, 越来越多的中国企业将360度绩效考评方法用于人力资源管理和开发, 但由于中西方文化差异等原因导致许多企业在使用360度绩效考评时取得的效果不太理想。我国企业应找出实施360度绩效考评时存在的主要问题, 正确分析其产生原因, 认真总结经验教训, 掌握它的实施技巧, 从而达到有效使用360度绩效考评的目的。

关键词：360度,绩效考评,问题,措施

参考文献

[1]房艳君, 贺亮.如何使360度绩效考评制度更有效[J].商业经济, 2006, (10) .

[2]白云辉, 米宝财.浅谈360度绩效考评的合理使用[J].人力资源, 2004, (10) .

360度绩效评估法 篇8

一、等级观念降低考评结果客观性

权力距离是用来表示人们对组织中权力分配不平等情况的接受程度,权力距离有大小之分,它的大小可以用指数PDI(power distance index)来表示。中国是典型的高PDI国家,等级观念深入人心,员工普遍对上级或权威存在敬畏心理。员工在评价过程中受到传统“权本位”残余观念或其他方面的顾虑,通常不能客观地评价上级。由于受到中国传统文化“五伦”(“五伦”是指君臣、父子、夫妇、兄弟、朋友五种人伦关系)思想的影响,员工在完成自身任务过程中一般倾向于保持对上级或权威的忠诚与服从,在意识形态上难以形成对上级或权威的批评与监督。与此相反,在低PDI国家(如美国、德国等),员工思想开放,重视自由,待人直白而坦荡,能够在不受权威与权力的干扰下做出较为准确的评价。西方人大多信奉上帝,认为在上帝面前人人平等。在这种特殊文化背景下考评结果更加客观、可信,360度绩效评估更易发挥作用。

二、集体主义产生评价偏差

西方人大多崇尚个人主义,偏重于关注自己与家庭;中国人大多崇尚集体主义,偏重于对集体利益的关注。相对于“个体本位”,“群体本位”更易产生严密的社会结构,倾向于区分内、外团体。人们忠诚于内团体并期望得到内团体的关心与帮助,从而产生的内团体偏差会对评价的公平性造成一定不利影响。崇尚个人主义的西方人视上下级及同事间的关系为纯粹的工作关系,企业员工在心理上更易接受360度绩效评估并做出相对公正的评价。相反,崇尚集体主义的中国人往往会从“关系”角度考虑问题,在绩效评估过程中追求人际关系的和谐;更有甚者怀着“你好,我好,大家好”的心态进行评价,从而使考评结果呈现严重宽大效应。组织中追求人际关系最优化的“老好人”往往会在考评过程中处于有利地位,然而一些做实事而人际冲突较多的员工则会处于不利地位,考评结果的偏差必然会打击某些员工的积极性,对组织绩效的提高产生消极影响。

三、高情境文化阻塞反馈沟通渠道

美国人类学家爱德华·T·霍尔依据人们在沟通交流过程中信息传递与接收的准确性和清晰性,提出了高情境与低情境文化的分析构架。美国属于低情境文化国家,企业员工往往依赖于明确的言语进行沟通交流,不注重沟通的情境。在这种文化背景下,员工更易听到他人的意见,自己的意见也更易影响他人。360度绩效评估的反馈过程在这样的文化背景下有其实施优越性。中国是典型的高情境文化国家,人们在人际交往中往往注重建立高度评价关系与友谊,传递信息含蓄,不同于低情境文化国家(如美国等)的企业员工能开诚布公地与人交流,注重沟通的真实性与有效性。高情境文化下的企业员工通常会采用非冲突的方式进行沟通,导致360度绩效评估的反馈沟通过程收效甚微,甚至难以进行。

四、人情主义导致评价失真

“人情主义”是指人们利用人情关系达到自身所预定的目标或利益的哲学范畴。不同于西方人重视制度规范,中国人非常重视人情关系。这种人情化的思维方式会对考评者的评价造成一定影响,极易导致考评结果偏离真实。“人情”的实质是一种社会交换,是制约人们交往的重要因素,体现了“社会人”观点。“人情”是双向的,一方的赠与往往含有“报”的期望。在对被考核者进行绩效评价过程中,为了维护双方关系,考评者可能会考虑被考核者的“面子”而送“人情”,给予较高分,导致评价失真。在下轮考评或是业务来往中,被考核者则会因“人情”而以某种方式加以回报。

五、中庸求安稳的保守倾向加大“实施摩擦”

西方文化强调竞争、创新与变革,具有高度开放性与互动性;中国传统文化给人以知足常乐、随遇而安的中庸求安稳的保守观念。西方企业员工大多将工作作为自我实现的踏板,希望自身价值能通过绩效评估体系得以体现;然而,中国员工更多将工作当作谋生手段,追求安稳“金饭碗”,对竞争与变革怀有抵触情绪。两种不同文化背景下的工作观念对360度绩效评估也产生了不同影响,西方追求变革,员工视其为机会,便会主动改进自身绩效以满足组织要求,谋求发展。相对而言,中国企业员工受到传统观念的影响以及出于自身利益的考虑抵触变革,更易在360度绩效评估所产生的“震荡”中选择抵制其实施,导致其在中国企业的“实施摩擦”加大。

因此,在引进360度绩效评估这一“舶来品”过程中,中国企业应设法避免或减轻由于中西文化差异所带来文化“震荡”,培育适合360度绩效评估的文化土壤。

参考文献

[1]李桂英.360度绩效评估在我国企业中的实施障碍[J].长沙大学学报,2010(1):14-16.

[2]张超.360度评估法在管理人员绩效考核中的应用对策[J].中国商论,2015(27):21-24.

[3]毛志丽.基于中西文化背景下360度反馈的差异性研究[J].管理理论与方法,2010(18):232-235.