360度绩效考核高校管理

360度绩效考核高校管理（精选9篇）

360度绩效考核高校管理 篇1

一、前言

高校班级心理委员是指受过相关心理知识培训的学生, 在班级中肩负帮助同学解决一般心理问题, 组织心理健康教育活动, 传播心理健康知识等职责的职务。[1]它是在各高校恶性心理事件不断发生的背景下设立的。班级心理委员工作效果的好坏将直接影响班级学生的总体心理状态, 但由于高校班级心理委员制度作为新生的事物, 在考核、评价缺少量化指标, 存在考评没有促进工作开展的问题。[2]360度绩效考核法是目前比较科学合理的一套绩效评估系统, 本文希望通过该方法全方位、多层次对班级心理委员绩效进行评估, 让班级心理委员在考核中清楚地知道自己的长处和不足, 使其提高工作能力, 以后的工作更加有效果。本文研究从360度绩效考核法的角度出发, 探究如何从360度绩效考核的角度来研究和完善班级心理委员制度, 提出构建班级心理委员360度绩效考核模型的研究构想, 为深入发展班级心理委员制度提供新的思考和有益尝试。

二、360度绩效考核法简介

360度绩效考核法, 又称“360度反馈 (360°Feedback) ”或“全方位考核法”, 最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效考核是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效。通过这种理想的绩效评估, 被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈, 也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求, 使以后的职业发展更为顺畅。360度绩效考核由英特尔公司首先提出并加以实施, 在国内外得到了广泛的应用, 1994年在《财富》杂志评选的“最受欢迎的32家企业”中有22家采用了360度绩效考核。在1996年《财富》评选的世界500强企业已经有70%以上采用了该体系。近年来, 入选《财富》的企业有88%使用该体系。该体系被应用于企业、公关等领域。用于对企业人员、技术人员、公务员等的管理, 360绩效反馈系统已经成为人力资源管理绩效考评中的一种重要工具。[3]360度绩效考核打破了由上级考核下属的传统考核制度, 可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。因为360度绩效考核可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法, 加上一个员工想要影响多个人是困难的, 所以管理层获得的信息更准确, 同时防止被考核者急功近利的行为 (如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标) , 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式, 在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制, 员工的积极性会更高, 对组织会更忠诚, 提高了员工的工作满意度。

三、基于360度绩效考核法的研究构想

班级心理委员绩效考核是班级心理委员管理的重要一环, 使绩效考核应达到促进工作绩效, 提高个人能力的目的。从360度绩效考核法对班级心理委员考评进行研究, 通过全方位、多层次对其进行考核, 能够进一步开发班级心理委员心理委员工作能力, 提高工作绩效, 并同时完善班级心理委员制度, 其研究过程可分为以下几个部分:

1. 360度绩效考核模型。

在充分了解班级心理委员工作内容、职责、胜任特征基础上, 笔者认为应从自己、班干部、同学、班主任/辅导员、校心理健康教育服务中心5个方面构建班级心理委员360度绩效考核框架, 具体模型见图一。 (1) 自己评价。自己评价是指心理委员针对自己在工作期间的绩效表现, 或根据绩效表现评估其能力和了解其自己存在的不足与长处, 使其以后更好的完成心理委员工作。 (2) 班干部评价。班干部评价是指班干部对心理委员的绩效进行单方面的评价, 来达到绩效评估的目的。因为班干部之间沟通多, 彼此接触的时间长, 对心理委员的评价反而会更加的真实、客观。 (3) 同学评价。同学评价是指在班级中未担任任何职务的同学对心理委员的评价, 同学是班级心理委员工作的对象和最直接接触者, 评价能有效地客观、公正的角度对心理委员的工作进行评价。 (4) 班主任/辅导员评价。班主任/辅导员的评价是上级对下级的评价, 这是最常见的一种评价方式, 即绩效评价是由班主任/辅导员来执行, 班主任根据评价方法对班级心理委员的工作展开评价, 同时也可以善用绩效评估的结果, 来指导心理委员发挥潜能、提高工作效率。 (5) 校心理健康教育服务中心评价。校心理健康教育服务中心日常对班级心理委员业务知识指导, 接受工作汇报, 对各方面情况有较充分的掌握, 从而可以较好地掌握评价事实依据。

2. 调研和评价工具制定。

在班级心理委员360度绩效考核模型的基础上可以进行更深层次的调研, 系统客观地收集信息。通过多途径获得的数据进行对比、分析, 来初步确定360度绩效考核法不同层面的不同内容。编制适合360度绩效考核模型的心理委员评价问卷, 在各高校选取样本进行测试, 目的在于了解360度绩效考核心理委员的可行性和评价维度, 并依据实际情况进行修订。接下来进一步确定班级心理委员考核指标以及权重。

3. 促进班级心理委员能力提升。

360度绩效考核法对班级心理委员进行了全方位、多层次的考核, 考核结果反馈给班级心理委员, 有利于班级心理委员从自身、同学、老师的角度了解自身的工作情况, 了解自身的长处, 及时发现自身的优缺点, 提高工作能力和工作绩效。另外根据全校的班级心理委员绩效考核统计结果, 分析全校性的班级心理委员群体在能力欠缺方面, 这样就可以在学校心理健康教育中心每年度对全校班级心理委员进行的各类培训中开展有针对性的培训项目。

4. 评价360度绩效考核效果。

通过班级心理委员情况追踪调查或采用试验班级、对照班的方法, 在对心理委员进行绩效考核后, 会将考核信息对心理委员进行一个及时的反馈, 让心理委员利用反馈信息帮助其以后的工作, 从而来验证和证实360度绩效考核方法对班级心理委员考核的效果和效度。

班级心理委员是在班级里承担着预防、发现、治疗同学心理问题的责任的专业班干部, 其工作绩效的好坏关系到班级学生的整体利益。因此一套能够及时反馈信息, 帮助心理委员成长的绩效考核制度非常重要, 它能保持班级心理委员的工作积极性, 使其更具胜任力。360度绩效考核法是一套评价绩效的好方法, 针对班级心理委员绩效考核是否适用好用, 需要进一步的实证研究。

摘要：本研究从360度绩效考核法的角度出发, 探索高校班级心理委员的工作绩效评价方法, 提高班级心理委员工作能力, 为班级心理委员制度提供新的研究思路和视角。

关键词：班级心理委员,360度绩效考核,研究构想

参考文献

[1][]包陶迅, 丁芬盛, 叶芳.校园心理设计与组织[M].哈尔滨:哈尔滨工业大学出版社, 2009:62-63.

[2]李海州, 杨盈.丁芳盛.高校班级心理委员胜任特征实证研究[J].浙江海洋学报 (人文科学版) , 2011, 28 (4) :51-56.

[3]温吟.高职院校专业教师全方位绩效考核体系设计——基于360度绩效考核法[J].中国职业教育, 2009, 35 (23) :28-31.

360度绩效考核高校管理 篇2

优点：

打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。

可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。

较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

缺点：

考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。

考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

实际上，很多公司拆巨资搞这个，效果都不好。因为看起来理想，做起来难。

电影《杜拉拉升职记》观后感

一个晴朗午后，朋友们一起坐在电影院里观看徐静蕾版《杜拉拉升职记》真是美呵，毕竟人见人爱的优质女杜拉拉能由同样人气指数极高的大才女兼美女的徐静蕾演绎，是值得人期待的。

先不论电影拍的如何，至少电影叙述了一个没有背景，中上姿色、受过良好教育的中国中产阶级职场女性杜拉拉，通过个人努力奋斗而最终达成自己目标的故事。电影的主题非常鲜明：我们都在做着剧中主角杜拉拉做的事——使自己的人生变得更加有意义。而电影的叙事也便成为呈现这段意义表达的过程。

而杜拉拉究竟是如何由一个职场新人历练成处变不惊并游刃有余见招拆招的职场高手的呢，纵观其脱胎换骨的经历可总结为以下几方面，值得我们共同借鉴：

一、坚忍不拔、乐观向上，是迈向成功必不可少的动力源泉。

正如电影里拉拉语录所说“找工作就是面试、崩溃，再面试、再崩溃的过程”。现如今找一份工作难，找一份好工作更难，找一份有发展前途的好工作是难上加难，但拉拉通过她屡败屡战的不懈努力最终进入世界500强之一的DB公司工作。为实现自已的职业追求创造了更好的机会。

而在公司为迎接上司集团高层领导视察准备整体重新装修时，面对上司玫瑰装病休假、同事唯恐避之不急的情况下，拉拉自告奋勇接下请令状。在不可一世的销售部精英们面前，拉拉不卑不亢、有理有节进行了恰到好处的处理，而为了赶工期、保证装修质量，拉拉常常忙到很晚，饿了就蹲在地上简单吃点面包巧克力，可她依然让自已保持一颗快乐的心，下班了唱着歌蹦蹦跳跳跑步下楼，并美其名曰免费锻炼身体。都说爱拼才会赢，因为拉拉的敢拼敢打，公司装修如期完成，虽功劳被上司玫瑰夺去，但其工作能力却得到了同事们的一致认同。

二、带着一颗温暖真诚的心去工作，会工作地更顺心。

待人热情真诚、关心他人，这一点在拉拉和王伟的电梯惊魂一幕中就能看得出，当电梯终于停下来，拉拉看到素不相识的王伟吓得抱着自已腿时，她不但不生气，反而很关心地问他还好吧。而看到王伟捂着胃加班至深夜时，拉拉又一声不吭地递上了一杯暖暖的咖啡。而就是这点滴的小事，让王伟对其留下了深刻的印象，并能在公司装修搬家过程中，没有一再刁难拉拉，而是听从了拉拉的指挥，带领其下属配合拉拉完成了工作。

当拉拉得知做人事主管上班的第一件任务就是炒掉秘书海伦时，难受之余她接受了任务，并在送走海伦时给她提供了一个新的工作机会，这让海伦感激不已。应当说拉拉对待离职员工处理得可谓是人情味十足，而这也正是值得我们借鉴和学习的。

其实员工也是人，做为HR不该总是高高在上、盛气凌人。多为员工着想些，多和员工沟通谈心、了解员工思想动态、关心员工生活，也能让员工更信任我们，并能在今后的工作中更加努力与合作。而对待离职员工，也不该仅仅停留在为其办好离职及退工手续，更多地是可以与其做一次深入的离职面谈，了解更多对公司的看法，这对公司今后工作改善是大有益处的，而如果有能力的话，再为其推荐一份新的就业机会，通过HR自身行为在离职员工中树立一个好的企业形象，而这种良好的企业形象也会通过他们得以传播开来。

三、做好当下每一件小事，机会就在那不起眼的小事身后等着你。

拉拉的敬业精神也体现在她能做好当下的每一件小事。初进DB时，虽然工作内容更多的是打杂，但她却能将一堆介绍公司发展历史及业绩的过期杂志通过自已的巧妙心思制作成一份精美别致的公司宣传册，让无意中看到的总裁大加赞赏并当众表扬了拉拉。拉拉在收获意外惊喜之余，也得到了总裁的赏识，从而也为其在后来的人事主管竞聘中铺平了道路。

对于初入职场的HR新人来说，拉拉身上所闪现的踏实、敬业、积极主动，是值得人学习和体味的。一些80后新鲜人常常眼高手低、抱怨不受领导重视，不屑于干那些寻常琐碎小事，因此工作中总带着不满情绪。其实他们也忽略了一个道理：能把简单的事做专业了，也是一种水平。更何况没有坚实的基础，怎能平地起高楼？

四、积极进取，提升职场竞争力，成功永远只垂青于有准备的人。

拉拉惹人爱还在于她有自已明确的职业目标和人生追求，并一直为这一目标不懈的努力着：她参加人力资源管理专业知识的培训，以弥补自已专业上的不足。她努力把握职场上的每一个机会，以提升自已的竞争力。这也是她最终能在HR职场路上越走越精彩的关键。

她在竞聘人事主管中自信地表白道“第一、因为我在人事行政部门工作两年，对HR的工作有一定认识；第二、对自已进行了系统的HR知识培训；第三、在担任销售总监秘书期间对公司其他部门的工作流程有了更深入的了解。”拉拉非常清楚自已的职业理想是当一个优秀的HR，因此她知道在加强自身HR专业水平提高的同时，也不忘让自已成为一个对公司业务全面了解并熟悉的人。都说成功只给有准备的人，拉拉一直在用心准备着，所以她成功是必然的。

360度绩效考核高校管理 篇3

关键词：公务员考核；360度绩效考核；上级考核

中图分类号： F240 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）15-43-2

0 引言

公务员考核制度是公务员制度的重要组成部分，是指具有法定的公务员考试权限的国家行政机关根据《公务员法》和相关法规界定公务员考试内容，在专项检查和评价国家公务员的范围、评价标准和程序。

它是对公务员进行奖励、惩罚、晋升等的主要依据，在系统性的公务员制度中具有举足轻重的地位。

我国的公务员考核制度随着我国公务员制度的建立而不断完善和发展：2006年开始施行的《中华人民共和国公务员法》第五章对公务员考核做了概括性的规定，明确了德能勤绩廉的考核标准；2007年1月4日由中共中央组织部和人事部联合印发的《公务员考核规定（试行）》是关于公务员考核制度的专门法规，对《公务员法》关于考核的内容做了详细的规定，明确了考核的内容、标准、程序及结果使用等。

本文将分析我国现存公务员考核制度中存在的不足，并结合360绩效考核，促进我国公务员考核制度的发展。

1 我国公务考核制度存在的问题

我国虽然已经建立了较完备的公务员考核制度，但我国的公务员考核制度还存在不少问题。

第一，激励功能失效。激励功能的失效是公务员绩效考核形成的一个正式的，未能发挥其应有的作用，在公务员激励和主观能动性，体现为平均主义倾向、个人绩效等级与其对部门绩效的贡献率不对应、人为因素左右考核等。

第二，考核主体与被考核者之间的信息不对称。在我国许多政府部门，公务员部门的公务员考试通常是不公开的，不进行沟通，这一评价很容易有主要的评价和评估之间的信息不对称，导致评估结果失真。

第三，考核指标的粗糙。根据《公务员考试（试行）》第4条的规定，“考核公务员，要以公务员岗位职责和任务为基础，对其进行全面考核，可以将勤奋、绩效、成本、工作绩效考核作重点考核，但这些维度必须落实到具体的指标有意义，否则的话，就很可能陷入假、大、虚、困境的情况下。

第四，检查手段单一，陈旧。随着社会分工的不断分化，现代公务员的工作方法、工作内容也发生了很大变化，如计算机数据处理技术，办公自动化（OA），交通和现代通信手段，大大提高了政府的工作效率，同时也改变了政府与社会之间的联系与沟通。这些变化需要求公务员绩效考核手段与时俱进，不断完善。但目前的绩效考核方法仍处于非常低的水平，这对绩效考核的效率和质量有很大的影响。

为了解决上述问题，完善我国的公务员考核制度，我国政府和学界研究并采用了多种新型的考核方法，以形成完整、科学、高效的公务员考核机制，如全面质量管理（TQM）、关键业绩指标（KPI）、360 度绩效考核等。作为一种多元主体的全方位绩效考核方式，360度绩效考核在各级政府和各类门中得到了很高的重视和较广泛的应用。本文将主要对360度绩效考核的内涵、流程、意义及存在问题进行系统的介绍，以更好地理解360度绩效考核在公务员考核制度中的应用。

2 360度绩效考核的内涵

360度绩效考核。绩效管理，最早由英特尔公司提出并实现了目前正在使用的更大更多的国际知名企业，有效地促进了这些企业的改革与发展。360度评价在企业绩效管理中的巨大成功，引起了众多政府机构和公共部门的密切关注，并对政府绩效管理中的360度考核方法采取了积极的态度。

360度绩效考核，也被称为“360度反馈”或“综合评价法”，它是一个由不同层次的员工进行评估信息的收集，从多个角度对员工进行综合评价的方法。360度是一个多角度或全视图。360度绩效考核是采用多反馈“（多反馈技术，谁与考核者有着密切的关系，包括对上级、同事、下级和服务对象的匿名评价，自我评估还评价。然后由专业人士评价，根据相关人员评估，比较评价自我评价的评价方法，为员工提供晋升反馈、工资确定、绩效考核等，也可用于帮助提高他们的能力和绩效考核水平。传统的考核，大多是从上到下，由主管对下属的工作进行单向的评价，而360度的评价则是从不同层次的人员收集评价信息，从多个角度对员工进行综合绩效评价和反馈的方法该方法的出发点是从所有可能的渠道收集信息，是根据上级、同事、下属、客户、信息采集的自我信息资源、绩效评价和不同评价主体提供反馈的方法不同的优点和缺点。

2.1 上级考核

作为评估的直接主管，上级通常是对绩效考核的重要评价，也是对传统绩效考核的核心。上级最负责的是提高下属的表现，因为上级最了解的是直接下属，所以在大多数情况下，都成为了绩效考核的最佳人选。评价的优点是：熟悉考核内容；在评价对象的最佳位置上；要找出考核的优劣势，使培训、开发能力、职业设计更适合实际。上级有着更高评价的弊端：无法理解自身对员工绩效的控制；容易使人产生彻底的、封闭的疏离感和心理影响；容易产生偏松或心态，在一定程度上无法保证评价结果的公正性，丧失了公平的结果就会严重挫伤下属的积极性。虽然在评价过程中存在着诸多不足，但在评价过程中最不可或缺。

2.2 同事考核

同事作为评估的关节，是很重要的。同事能观察到员工微妙的细节，从而深入地了解并给予客观的评估，他们对员工的工作能力、工作表现是最熟悉。同事评价的优点：经常接触对方，多理解，多评价客观和全面；有利于提高工作的积极性和合作精神；容易发现深层次的问题，提出改进的方向。同事评价的缺点：实施考核工作量大、耗时长、易受自私倾向、情感因素、人际关系的影响，容易产生利益冲突，往往导致严重的离线评估结果。

2.3 客户考核

这里的客户指的是公务员从事公共事务所服务的对象。客户优势评价：获取外部信息，干扰少，更现实和客观的评价；强化服务意识，提高服务能力，找到自己的优势和劣势以及潜在需求。客户评价的缺点：操作难度大，不容易获得客户的支持，耗时和昂贵，评价信息不容易获得。

2.4 下级考核

评价打破了传统绩效评价中的自上而下的规定，也发挥了更重要的作用，组织民主化管理和提高组织工作人员的凝聚力。

低评价的优点：有利于管理的民主化，使员工有一种认同感，以调动工作积极性；提高工作的途径；形成有效监督，在一定程度上形成制衡。

缺点：因每个人的个人素质不同，容易陷入细节；担心被上级打击报复，或讨好上司，只说好话，不说缺点，可能会导致上级对下级管理的放松；在小部门的安全评价是很难的。

2.5 自我考核

所谓自我评价，就是对自己的工作绩效考核评价。自我评价可以帮助自我反思，另一方面也有助于消除上级和下属之间的差异性评价。自我评价的优点是对自己认识的比较清楚，客观评价和改进；要增强参与意识，积极主动地提供工作，这样有利于工作的开展和达成共识，减少怨恨。缺点：容易高估自己，容易夸大实际情况和隐瞒错误找借口为自己开脱。

3 360度绩效考核的主要流程

第一，根据考核的类别和层次，明确考核内容，设计细化考核指标。一般来讲，绩效是考核中最重要的衡量标准。公务员在实际工作中处在不同部门和层级，大体可分为三类：综合管理类、专业技术类、行政执法类。因此，考试内容和重点应根据不同的岗位和层次，仔细分析每个岗位，明确职责和权利，具体设计，不搞一刀切，评价指标应尽可能详细、全面，还有定性指标，要考虑部门的目标，而且也要考虑公务员职位的目标。

第二，结合实际，确定参加考核的主体，赋予不同的考核主体相应权重。在确定考核内容和相关指标时，应首先确定考核对象，对不同的考核主体赋予不同的权重。360度绩效评价方法是一个多学科的评估方法，主体也会参与到多元化评价。然而，主题的评估，应根据不同类型的公务员工作性质和特点进行。权重对评估结果的影响是比较大的，直接关系到评估结果是否科学。由于评价的地位和观察角度的差异，不同的权重要赋予不同的评估对象。在确定评价对象的权重时应遵循以下原则：根据不同部门的不同特点，自我评价应该是最低的。同时，对服务对象的评价应是最可靠的，这是建设服务型政府的选择，也是政府接受市场考验的机会，这些是由我国政府的性质决定的。同时，对于服务对象最可靠的评价，是建设服务型政府的必然选择，并且政府要接受市场考验的机会，慎重确定评价的比例。虽然下属对上级的工作情况最为了解，但是下属比例的评价不应宜太高，因为在中国传统文化的影响下，作为一个下属都要服从领导，很难对领导进行评价。

第三，对考核主体（包括被考核者）进行考核前培训，确保信息畅通。实施360度考核，需要参与考核的人员充分了解相关信息。对公务员工作的具体考核办法，是要了解考核指标的含义和权重，这是评价科学性、有效性的必要前提。因此，在考试前，相关部门要加强对培训人员的考核，提高他们的实践能力，使他们全面了解360度考核的过程、目的。360度绩效考核的作用是合理运用并保证信息畅通，从多方面、多角度对收集信息进行全面评估。

第四，建立各个考核主题评估委员会，以匿名的方式进行考核。陪审员应包括公众代表、主管领导和普通公务员，并负责对公务员的绩效考核，并进行及时的监督和指导、审查和答复。在360度评估的实施过程中，应采用匿名方法。由于评估结果会涉及公务员自身的利益，很多评估内容关注的事实，报复和相互影响的真相，对其发展会产生不利影响。领导和同事评估不真实的报告，使评估结果偏离了客观评价。因此，在评价实施前，应加强宣传，消除对评价的主要忧虑，评估过程是匿名的，做好安全工作，确保他们在顺利进行评估工作。最后，考试成绩一般不宜公开，在反馈结果尽可能使用的主管和面试，以确保有效实施的评估。

第五，对于整个评估的监督，要重视对评估结果的应用，有效的反馈。除了以上的步骤，也应对监督和评估的考核过程引起重视，做到程序公正，防止营私舞弊，制造虚假信息，站在正义的途径研究。360度绩效考核在很大程度上可以得到实际的效果，当然这取决于考核结果的应用和反馈。评估结果需要参与评估的主要反馈；通过考核评估，不仅要指出考核工作本身的问题，而且还要分析考核工作中的问题，提高考核本身的效率，并且提高公务员的工作绩效。

4 实施360度绩效考核的重要意义

360度绩效评价作为一种多学科综合评价方法，不仅在主体的多样性方面具有明显的优势，而且在评价结果的公平性和客观性等方面也具有明显的优势。

①考核是一个全方位、多角度的，从任何一个方面单独考核公务员的工作都存在片面性。传统的自上而下的评估方法，很少发现更高的实时工作，一些管理者会认为只有10%左右，大大降低了客观性。由于360度绩效考核从内部和外部的不同层次，使考核更为深入，因此，评估的信息越多、越详细，才会使考核结果更全面、更客观。同时，上级对下级的直接考核，其实是促进下级间接参与管理提高工作绩效。

②360度绩效评价是指基于胜任特征的绩效考核，指一个优秀的工作绩效和平庸的人对个人潜能的区分，它是行为设计的基础。在绩效考核中，只强调工作产出考核不全面，我们有时也很难做好各项指数。要解决这个问题，就必须抓住工作行为的关键要素。360度绩效考核方案的设计是建立在每个岗位胜任力模型的基础上的。结合不同的工作类别和层级，360度绩效考核制定出了符合各个部门公务员的考核方法。

③360度的评价不仅来自不同层次的评价，而且每个层次的考核都是一批人，考试的结果要取其加权平均。从统计的角度来看，结果更接近客观情况，还可以减少个人偏见和得分失误，确保考核的客观性和公正性、权威性。

④结合实际的分类与评价，对不同的考核评价采用不同的评定量表，同时具有针对性。与传统的方法相比，它需要收集大量的表格和评估信息的分类统计和分析，得出各种统计图表，从而发现问题，提出审查意见。

⑤考核结果有较强的应用性。360度绩效考评采用匿名方式，并且实行客观评估，以确保评估结果的可靠性，减少对评估的关注。除了通过公开的问题，你可以收集更多的相关评估。

参 考 文 献

[1] 裴宏森.360度考评与政府公务员绩效考核创新的契合研究[J].未来与发展，2009（2）：26-30.

[2] 邢振江.360度绩效考核法在公务员绩效考核中的应用[J].中国人力资源开放，2011（1）：41-43.

[3] 江子.360度绩效评估在中国政府部门绩效考核中的应用[D].上海：上海师范大学，2010.

[4] 朱孟才.360度考核与政府绩效管理[J].行政论坛，2008（6）：68-71.

[5] 陈小磊.360度考核在R县地方税务局公务员绩效考核中的应用研究[D].湖南师范大学，2013.

[6] 阳东辰.中国公务员绩效考核制度的现状与改革对策[J].重庆大学学报，2010（6）：68-72.

[7] 吕俊杰.基于AHP的360度公务员绩效考核模型研究[J].天水行政学院学报，2007（5）：57-59.

360度绩效考核高校管理 篇4

1 高校教师教学质量评价

1.1 高校教师教学质量评价的重要性

教师是履行教育教学职责的专业人员,高校教师更是肩负着培养专门人才,发展科技文化和开展社会服务等职责。高校教师教学质量评价是学校教学管理过程的重要环节,一方面,教师可以利用评价结果反思和改善自己的教学过程、教学效果;另一方面对学校的教学管理、贯彻国家教育方针也有着十分重要的作用和意义。

1.2 评价指标的设定

由于教师劳动具有复杂脑力劳动、极大的创造性和灵活性、鲜明的示范性、长期性和长效性等特点,所以高校教师要具备教师应有的专业素养,即本文所要研究的高校教师教学质量评价指标,主要包括:(1)专业知识。即教师职业区别于其他职业的理论体系和知识经验,是教师专业素养的基础。主要包括讲授性知识、关联性知识、基础性知识。(2)专业技能。即教师在教学过程中运用一定的专业知识和经验顺利完成某种教学任务的基本技能和能力,它是教师综合素质的集中体现,通常包括认知能力、操作能力、监控能力、科研能力。(3)专业情意。即教师在教育教学工作中长期形成的有关教育本质、教育目的和价值的理解和信念,是教师专业行为的理性支点和精神内核,它是教师成为一个“好”教师的关键。

2 360度绩效考核法

2.1 概述

360度绩效考核法最早由“美国力量象征”的典范企业英特尔提出并实施的。它主要以调查问卷的形式,首先通过对被评价者进行全方位、多角度的评价(见图1),然后按照一定要求对问卷进行统计和分析,形成考评结果报告,最后将考评结果向被考评者进行反馈,来帮助被考评者更加客观地认识自己,使其改进工作提高绩效。

2.2 360度绩效考核法的优点

360度绩效考核法之所以能在企事业单位广泛应用,在于:(1)考评者的多层次性。避免了“考核盲点”,增强了公正性;(2)考评过程的激励性。员工参与管理,不仅使组织内部的信息得到了共享,还满足了员工的公平感,有助于员工的个人发展进而强化团队的工作效率;(3)考评结果的有效性。客观的结果不仅可以为员工培训和人才选拔提供依据,还有助于组织文化的转变和战略目标的实现。

3 360度绩效考核法在教学质量评价中的应用

360度绩效考核法是一种全方位的评价方法,其合理性在于它能获得较客观全面的信息。

3.1 评价程序

(1)考评项目设计阶段。高校在采用360度绩效考核方法之前,需进行需求分析和可行性分析,并结合本学校的实际情况编制评价问卷。(2)确定并培训考评者。由于评价主体的经历和认知的差异性会增加评价结果的误差,所以要对评价者进行评价者误差培训和评价者正确性培训。(3)具体实施。要加强对实施过程的监控和管理,并依据评价信息制定改善绩效或促进员工职业生涯发展的行动计划。(4)反馈面谈。最好采取定期面谈进行有效地沟通,帮助他们改进教学效果,提高绩效和完善个人的职业生涯规划。(5)考评效果评价。评价和反馈工作完成后,并不意味着360度反馈评价工作已经圆满完成,高校还应该重视对评价效果的评价。

3.2 高校在采用360度绩效考核法实施评价过程中应具备的基本条件

(1)和谐的校园。研究表明,在和谐的文化氛围下,容易建立起教职工的信任感并敢于发表意见和接受别人的评价。(2)领导的支持。计划的如期实施离不开领导的支持,高校教师的教学质量评价也是如此,要使360度绩效考核法在这一方面取得预期的效果,领导的支持是必不可少的。(3)正确的认识。通过有效地宣传能促进系统的认识,消除评价中的人为因素,保证教学质量评价的有效实施。

3.3 高校在采用360度绩效考核法实施评价过程中应注意的事项

(1)与高校战略目标一致。360度绩效考核评价系统应具备充分的弹性来适应高校不同形势的战略变化。

(2)健全绩效评价指标。在制定评价指标时要切合实际,对于不同学科、不同层次的教师,应制定不同的绩效评价指标。

(3)设定合理的评价主体。由于每个学科专业都有其自己的特点,基于此,本文的评价主体设定的都是同一学科专业的人。(见图2)(1)学生。首先,没有学生,教学活动无从谈起,教师也不能称之为教师;其次,学生是教学的载体,学校的培养计划、教师的教学效果最终体现在学生素质的全面提高。(2)同事。即与被考评者一起工作的人。同事间比较了解,所反映出的观点是多方面的,结果会更加准确。(3)教学督导组。即长期从事教学工作或教学管理工作,治学严谨、认真负责、能积极发表意见、有较高威信的离退休教授和管理专家。(4)专家。指的是在其所研究的领域有一定建树的人士。专家评价的准确程度,主要取决于专家的阅历经验以及知识丰富的广度和深度。(5)自己。要开展科学的高校教师教学质量评价,使其充分发挥应有的激励功能,就必须树立“以人为本”的评价理念,即要充分认识到教师在绩效评价中的主体地位,给教师提供更广阔的发展空间。

(4)制定符合实际需要的问卷。首先,保证问卷的匿名性;其次,保证问卷设计的合理性:(1)采用综合型问卷;(2)每题只包含一个观点,避免造成题目似是而非;(3)问作答时间一般以20~30分钟为宜;再次,要有针对性,防止用“一表”对多类型的课程进行评价。

(5)注重评价结果的反馈。(1)技巧。具体化、对事不对人、适时面谈;(2)评价信息为学校的决策提供依据;(3)反馈评价要以组织绩效标准为参考依据;(4)鼓励双向沟通;(5)动态跟进。

(6)树立发展性教师评价观。评价不单单是为了监督,更为重要的是为了激励。应用360度绩效考核法评价高校教师的教学质量应以“发展性教师评价观”为核心,即要做到4个转向,评价目的从提高教学效能转向促进教师发展;评价功能从鉴定等级转向强调展示成就与改进;评价内容从注重单一评价转向突出综合素质,重视教师的个体差异;评价主体从以管理人员评价为主转向以自评为主、各方协同参与的多元化评价,最终目的在于促进教师积极主动的专业发展。

3.4 360度绩效考核法应用于高校教师教学质量评价中的意义

(1)对于高校而言,能强化教师对高校核心价值观的认知,抑制短期行为,利于长远发展。(1)增强了高校的竞争优势,有效的双向交流,有助于发现和调和存在的矛盾和冲突、稳定教师队伍、增强团队凝聚力、激发教师创新意识、最终提升高校的竞争优势。(2)为高校的组织决策、教师培训提供依据。通过360度绩效考核法,能较全方面的反馈相关信息,说服力强,不仅对高校用人和年终考核等方面有着较好的衡量和决策,还能够为教师培训提供针对性依据。

(2)对于被评价者而言,有利于正确认识自己,提高专业素养,从而制定合理的职业规划。(1)增强了教师的满意度。360度绩效考核法有效地减少了个人偏见,增强了教师的公平感;考核过程减少了评分误差,使考评结果更接近客观情况,增强了信度和效度。(2)正确的认识自己,规划职业生涯。客观全面的考核结果有助于教师借助同行的智慧与经验,得到专家中肯的指导和建议,使得被评价者更加客观地认识自身的优势和不足,从而有针对性的制订职业生涯规划,促进教师的专业发展。

4 结束语

正如斯塔弗尔比姆提出的教学评价思想:“评价不是证明,而是为了改进。”高校应本着“发展性教师评价观”的思想,不断完善适合本校发展要求的教学质量评价体系。本文采用360度绩效考核法对高校教师教学质量进行评价,旨在采用灵活的评价模式来对教师的工作行为进行全方位、多角度的评价,这样不仅有利于教师专业素养的提高,同时还能进一步深化高校教育改革。

参考文献

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[5]秦亮生.试析“360度反馈评价法”在高校教师绩效评价中的应用[J].中国成人教育,2007.5.

360度绩效考核高校管理 篇5

一、绩效管理与考核

绩效管理过程包括了计划、执行、评估与反馈四个环节。四个环节缺一不可, 绩效管理实施最终的效果也依赖于每一个阶段的效果。绩效考核, 又称人事考核、绩效评价、员工考核等。就是对日常工作中的人进行系统、全面、客观的评价, 根据事实和职务要求, 考核该人对组织的实际贡献, 同时强调人的特殊性, 并在对人进行考核的过程中, 配合对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等其他人事活动, 以提高组织绩效, 达成组织目标。

绩效考核是“知人”的主要手段, “知人”是“用人”的主要前提和依据, 即绩效考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。360考核法又称为全方位考核法, 是指综合利用员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体对其工作的评价来了解其工作绩效。考核的内容主要是跟公司的价值观有关的各项内容。四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容。设计出360考核法是为了避免在考核中出现人为因素的影响。这种考核是背对背的, 强调这只是一种方式, 最终结果重在自己的提高。360考核法实际上是员工参与管理的方式, 在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制, 员工的积极性会更高, 对组织会更忠诚, 提高了员工的工作满意度。

二、关于核心员工的识别

核心员工是指那些以知识的生产、创造、扩展和应用活动为单位 (或组织) 带来知识资本增值为职业的从业人员。核心员工定义大多沿用Lepak和Snell (1999) 将核心人力资本定义为具有高价值性和高独特性的人力资本类型理论, 独特维度可以根据不可替代性进行识别, 操作起来简单、明了, 而价值维度却具有一定的模糊性。后续研究者根据核心员工创造价值的潜质 (拥有的知识、技能) 、创造价值的条件 (关键职能、核心业务、关键岗位、关键结点) 、创造价值的表现 (绩效结果) 进一步对核心员工的定义进行了完善。核心员工对企业的价值, 在于保障企业持续、健康成长的能力, 即通过自身人力资本为企业结构、关系资本形成做出贡献的能力。根据意大利经济学家帕累托提出的80/20原理, 多数学者认为, 占企业总人数20%~30%的核心员工, 集中了企业80%~90%的技术和管理, 创造了企业80%的利润 (孙建, 2003;马金贵, 张长远, 2005) 。核心员工由于在价值创造中发挥着巨大作用, 他们的能力发挥度都将直接影响企业的生存和发展。

三、Y企业核心员工绩效管理体系设计

1. Y企业人力资源管理现状

Y企业成立于1958年, 是比较典型的国有老企业, 由于传统的计划经济的管理思想和管理模式的影响, 很多管理制度和管理体系仍停留在传统的管理思想水平上, 显得简单而粗放, 平均主义和大锅饭现象比较突出。同时在公司各二级单位 (主要是分厂、车间) , 行政主管不但主管行政, 而且还是技术的总负责, 而工程技术人员主要负责日常的技术管理工作, 在技术改造、技术革新等工作中只有建议权而没有决策权, 很难做到责权明晰, 对于核心员工的积极性、创造性和工作热情有很大影响。Y企业人力资源管理的现状主要存在以下问题:1) 人力资源管理体系与企业发展战略不匹配;2) 重“事”轻“人”;3) 缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系。

2. 首席工程师绩效管理方案

首席工程师绩效管理是Y企业核心员工最为适合的一种绩效管理模式。首席工程师负责制是一种创新的人力资源管理机制, 旨在提高企业人力资源管理效率。建立客观、科学的评价考核机制。为人才的合理使用及有效管理提供依据。考核方法采用360度绩效考核法。

以往的考核是考核者对被考核者进行单向考核, 称为90度考核。首席工程师负责制执行过程中, 被考核人员要接受全方位各角度的考核, 也即直接领导、自我、公司上级及被考核者所在部门的平行部门的考核。由不同权重的四方面考核形成了360度的考核体系, 其体现了绩效管理的合理性、全面性。一般地, 对员工的考核指标应包含工作态度、工作能力和工作业绩。由于工作业绩通常是工作能力、工作态度叠加作用的结果。为了提高考核效率、实用性, 日常生产中对员工的主要考核内容为员工的业绩, 通过选取合理的权重来衡量三个考核指标以简化其余两个方面的考核。为增强考核的可操作性和准确性, 考核采用定性与定量相结合的方式, 让考核结果与员工个人利益切切相关, 以实现对员工的激励和约束, 使涉及员工利益的薪资调整、晋升、奖励、岗位变动等变化的依据主要来自于考核结果。逐步从绩效考核发展到绩效管理, 把握好人力资源管理的新趋势。与绩效考核不同的是:绩效管理是以人为核心, 不但重视结果目标, 而且重视行为目标, 它对员工既定的工作职责, 员工的工作对公司实现目标的影响, 员工和上级之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效, 工作绩效如何衡量, 如何排除影响绩效的障碍等方面有明确的要求和规定。

3. 首席工程师绩效管理的实施

首席工程师绩效管理体系具体实施内容为:

(1) 首席工程师、主管工程师为技术行政职务, 在公司分厂、车间和机关部分部室设置。上述二级单位设置首席工程师一名, 全面负责本单位的技术工作, 并对公司总工程师和所在单位行政主管负责;首席工程师下设主管工程师若干;主管工程师下设技术人员和工人技师若干。主管工程师、技术人员和工人技师的具体职数由人事部和技术部根据各单位的实际而定。

(2) 首席工程师的岗位工资为14岗, 主管工程师的岗位工资为12岗;技术人员中, 高级为14至16岗, 中级为10至12岗, 助级为9至10岗, 员级为7至8岗。岗位工资的享受原则为就高不就低。

(3) 设立首席工程师的职务津贴为1000元/月, 主管工程师的职务津贴为500元/月, 根据每年的考核结果进行年终兑现。

(4) 首席工程师和主管工程师的竞聘条件、竞聘程序、工作职责 (标准) 、考核标准。

(5) 公司成立考核委员会, 全面负责首席工程师、主管工程师、技术人员和工人技师的考核工作。在公司人事部下设考核办公室, 主要负责对首席工程师的竞聘、聘用和动态考核管理工作, 以及主管工程师、技术人员和工人技师的聘任工作;并对各二级单位考核小组对主管工程师、技术人员和工人技师的竞聘和考核工作进行检查落实和指导。

(6) 由考核办公室组织各专业的专家组成专家小组, 严格按照《首席工程师负责制》的规定, 负责首席工程师的竞聘和考核工作。根据考核结果, 考核办公室负责兑现首席工程师和主管工程师的职务津贴。

(7) 人员的考核结果将作为今后专业技术职务晋升、工资晋升、培训、年终评比奖励、续聘、低聘和解聘的主要依据。

在公平、公开、公正的前提下, 通过严格竞聘, 在全公司范围内共产生并聘用首席工程师8人、主管工程师42人、技术人员和工人技师若干人;并对上述人员进行动态考核管理以及年终考核兑现。与此同时, 从公司到各个相应的二级单位, 形成了一套比较完整的首席工程师、主管工程师、工程技术人员和工人技师的岗位职责标准及考核标准, 建立了一套全新的竞聘、聘用、考核和管理的程序及体系。

4. 首席工程师绩效管理效果

首席工程师的聘期为两年, 经过两年多的时间, 该体系已经完成了第一个周期的运行, 效果显著, 具体如下:

(1) 为工程技术人员搭建了一个充分施展自己才华的平台, 通过在全公司内竞聘, 建立了公司内部人才竞争和流动机制, 进一步实现了公司内部人才的合理配置。注重业绩和能力, 不搞论资排辈, 避免了高职低能现象的产生。

(2) 进一步明确了工程技术人员的责、权、利, 通过考核和津贴兑现, 增加了工程技术人员的收入, 更为重要的是体现了他们的工作业绩和价值, 从而充分调动起他们的工作积极性、创造性和工作热情, 同时为他们营造了一个宽松和愉快的工作环境。

(3) 减轻了二级单位行政领导的工作压力, 使他们从繁重而琐碎的技术工作中解脱出来, 能抽出更多精力投入管理工作。

(4) 通过首席工程师负责制的实施, 使首席工程师、主管工程师和技术人员队伍得到进一步的培养和锻炼, 为公司培养了一批优秀的技术和管理人才, 其中有一名主管工程师成为集团公司学科带头人候选人, 两名首席工程师和两名主管工程师已经成为公司中层管理人员。首席工程师负责制的实施已成为公司人才培养的重要途径。

(5) 为公司在吸引人才、留住人才和激励人才等方面的工作产生了积极而深远的影响。

(6) 转变了一部分管理人员在长期工作中形成的一些相对落后的管理理念, 从而进一步提升了公司的整体管理水平。

(7) 为今后尚未实行首席工程师负责制的机关部室的绩效考核的全面开展奠定了基础。

四、结论

科学的、合理的人力资源管理制度和绩效管理体系, 是企业提高核心能力、保持持久竞争优势的重要前提。通过不断的发展和完善, 基于360度考核法的首席工程师负责制将成一项坚实的管理制度和管理体系, 将为公司做大做强发挥出它更大的作用。

摘要：本文结合Y企业人力资源管理中的现状, 针对企业核心员工绩效管理存在的问题, 提出并实施基于360度考核的首席工程师绩效管理, 取得良好效果。

关键词：360度考核法,绩效管理,首席工程师负责制

参考文献

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360度绩效考核高校管理 篇6

针对360度评估法在企业管理人员绩效考核存在的常见问题, 有效地应用360度评估法对企业管理人员进行绩效考核可以采取以下对策。

1做好考核的准备工作

(1) 在考核前进行诊断。在使用360度绩效考核方法的时候, 要看企业是否适用。应不失时机的寻找能够开展考核的机会, 避免出现在错误的时机强行考核这种情况的发生, 如组织处于人事调整关键阶段时不适宜应用360度评估法。

(2) 要取得领导的支持和重视。在进行考核前, 360度评估法的实施要得到上层领导的同意, 因为考核不仅成本高而且费时多, 这些都需要领导的支持和同意。

(3) 负责组织360绩效考核工作的工作人员应该是专业人士。360度绩效考核实施的环境比较复杂, 在复杂的环境下给考核工作人员提出了更高的要求。为了解决这个问题, 就要培养专门的管理人员和专业人员进行360度评估法的绩效考核管理, 另外一种做法也可以到专业的人力资源公司聘请专家来实施考核。

(4) 在考核之前制定考核目标。评估目标明确, 考核内容和考核方式因为考核目标不一样而有所不同, 考核目标的不一样不仅会影响考核者, 同时也会影响考核结果。

2塑造匹配的企业文化

中国传统的企业文化已经对企业有着深远的影响, 企业在短时间内无法完全改变它对360度评估法所产生的消极影响, 但企业可以根据自身的特征, 在确定使用360度评估法后, 塑造竞争、开放、沟通畅通的企业文化, 尽可能地实现与360度评估法的最佳匹配, 尽可能地消除传统企业文化带来的消极影响, 从而发挥360度评估法在我国企业应用中的最大效能。

对国内企业来说, 360度评估法还是一种比较新颖的考核工具, 它本身可能会是一把双刃剑, 因为它对企业的文化、价值观、管理理念等有着相应的要求。如果企业文化与考核不匹配, 360度评估法在实施过程中不仅会受到传统企业文化、传统价值观和传统思维方式的影响, 出现各种偏差, 最终导致考核的结果不准确而不能取得相应的效果, 还有可能对企业现有的企业文化产生冲击, 甚至是造成企业文化动荡。换言之, 应用360度评估法不能“赶时髦”, 而应考虑它是否与企业文化相“适应”。因此, 为了尽可能降低传统企业文化对360度评估法的消极影响, 在实行该方法前, 应该对企业的内部文化氛围进行分析, 通过企业文化调查的结果确认企业的文化现状, 然后选择合适的文化建设战略重塑企业文化。

那么企业该选择何种文化建设战略呢?曹世潮提出: “文化的现状与理想状态的一致性在76%~100%, 则一般选择文化传承战略;两者的一致性在51%~75%, 则大多选择文化系统化战略;两者的一致性在26%~50%, 则选择整合战略;两者的一致性在25%以下, 则须实施变革战略。”

由此看来, 如果一个人际关系紧张、高度集权的企业, 企业管理人员与高层管理人员、下级之间的互相信任程度比较低, 最好不要盲目地引进360度评估法。按照曹世潮的观点, 这种企业的组织文化状态与理想状态的一致性很低, 如果推行360度评估法, 势必会受到以和为贵、中庸之道、集体主义价值观、等级观念、人情、面子等企业文化因素的影响, 导致考核失败, 造成企业管理人员与其他人员之间的不和谐。这种企业的文化建设可采取变革战略或整合战略。

变革战略是一场企业文化上的革命, 它对原有的企业文化持否定的态度, 文化建设在这里“又破又立, 深入价值观, 深入思维方式, 深入个性和风格, 是惊心动魄的”, 整合战略则涉及了企业“整个文化架构, 大部分的文化要素将被否定和重建”。无论是变革战略还是整合战略, 对企业的变动都是根本性和颠覆性的, 这种战略的风险非常大, 因此, 企业在实施变革战略或整合战略之前, 必须认真审视自己是否真的需要引进360度评估法。

如果企业以团队方式进行管理的, 组织结构呈扁平化, 管理人员参与度高, 信任度高, 那么就为顺利实施360度评估法打下了坚实的基础。这种企业文化的现状和理想状态的一致性很高, 文化建设可采取传承战略。

如果企业文化是介于两种情况之间, 那么在企业文化建设问题上可以选择系统化战略。企业实施文化系统化战略, 则需要对现存的企业文化进行梳理, 剔除冲突的企业文化部分, 补足疏漏的企业文化要素, 使企业文化完整而有系统, 为360度评估法顺利的实施, 提高管理人员的绩效, 增强企业核心竞争力作铺垫。

总之, 企业采取适当的文化策略将企业文化与360度评估法进行匹配和融合, 重塑管理人员的价值理念和考核方式, 这样能大大降低传统企业文化精神在360度评估法中带来的各种消极影响。

3建立科学的考核机制

为了使360度评估法取得良好的效果, 应该制定一套科学合理的考核机制引导管理人员的实际考核行为, 企业可以从以下几个方面着手。

3.1设置合理的考核目的

360度绩效考核的目的很多时候是用来确定薪酬, 有的时候是用来奖惩, 有的时候是用来晋升, 也有的时候是为了个人的发展而进行的。360度评估法中一个关键的假设, 即管理人员将从考核结果中获得对自己有益的信息, 但是现在有关360度评估法的研究中, 很多的注意力都集中在收集调查反馈, 集中在凭借考核的力量来达到某些目的。

管理人员就是那些在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人, 他们一般具有较高的学历、较强的业务能力和管理水平。和其他员工相比, 虽然他们也看重薪金, 但他们更希望在企业的平台上能够发挥作用, 他们更注重自身的个人发展, 自我价值的实现。

他们希望通过考核能够全面地了解自己的优缺点, 为今后更好的工作提供参考依据。所以, 考核目的设置的合不合理会直接导致考核的成败。因此, 应该在考核前设置合理的考核目的。

3.2采取科学的信息处理方法

在应用360度评估对管理人员进行绩效考核时, 企业和被考核者都十分关心考核的精度问题, 误差是不可避免的, 那么有什么方法能尽可能的减小误差。可以采用强制分布法, 即强制性规定优秀、合格、差等级的比例, 迫使考核者在打分的过程中合理的分布分数, 避免所有被考核者的考核结果得分一致或相近, 从而达到突出高绩效管理人员, 暴露低绩效管理人员的目的。有学者用统计学的方法通过实际案例证明:用剔除离群值和标准化的办法可以消除这种偏差。这种方法的具体步骤如下:首先删除一些无效的考核问卷, 包括:在和为贵、不想得罪任何人思想的影响下对所有的被考核者均给出了相同的分数, 也即标准差为0的问卷; 只给一个人评分, 标准差不存在的问卷;对考核者和被考核者来说都是异常值的问卷;然后将考核者的评分进行标准化处理, 即将原始得分转化为标准分, 以便不同的考核者能够变换到同一个尺度下, 标准分是一种由原始分推导出来的相对量数, 可以用于说明原始分在所属的那批分数中的相对位置, 其本质是一种与位置状况相联系的相对分数。剔除离群值和标准化的处理之后, 可以使获得的考核结果更加科学、合理。

3.3建立严格的保密制度

在实行360度评估法时, 上级可能担心下级利用考核的机会发泄对其的不满, 下级担心如实反映情况尤其是不良情况会被上级报复, 同级则担心真实考核会导致同事之间关系不和睦, 因此, 实施360度评估法最关键的环节是建立考核者和被考核者相互之间的信任, 考核的进行不仅要采用匿名的方式, 还要做好考核结果的保密工作。

在匿名的考核方式和严格的保密制度下, 考核者无需担心因为做出不利于被考核者的结果, 而得罪上司或者同事甚至是使自身利益受到损失, 从而消除传统观念在考核过程中给考核者带来的心理窘境, 考核者也就更加愿意提供更为客观、真实的考核信息。但是, 在匿名考核形式的基础上, 人力资源部门要适度地监督考核者, 使其不得因匿名形式而有滥用权力、公报私仇与马虎了事的考核态度。

另外, 由于360度评估法定量考核较少, 定性考核较多, 造成考核的主观性比较强, 考核的过程也比较容易受到传统观念的影响而出现偏差, 因此, 企业可以尝试将360度评估法与KPI业绩指标考核结合起来, 这样就可以使得定性评估与定量评估相结合, 使评估更加全面、准确。

4建立顺畅的沟通渠道

企业要想尽可能的降低现存的氛围对360度评估法的影响, 最大限度地发挥其功效, 除了做好前面所述的几项工作外, 还必须重视沟通渠道的建立, 因为充分、有效的沟通对于360度评估法的实施来说是非常重要的。由于360度评估法的使用者和应用对象是人, 并且涉及到对人的考核, 无论对于被考核人或考核者来说, 这种情境都有可能引起疑问和紧张的情绪, 特别是针对管理人员的考核。

根据外国学者提出的沟通有效性理论, 在这种比较复杂的情境下, 为了达到良好的考核效果, 360度评估法的组织者, 通常都是人力资源部 (有时企业会选择一些外部机构负责问卷的开发和数据的收集整理等工作) 应选择高丰富性的沟通方式, 除了前面提到需要对全体成员进行考核目的方面的沟通交流外, 还需要在问卷设计、问卷分发前及对考核的结果进行跟进, 在整个过程中应与相关的人员进行充分及时的沟通, 达到解除疑虑、避免考核受传统观念影响、获得真实考核的目的, 真正发挥360度评估法的作用。

4.1重视问卷设计过程中的沟通

在问卷开发的过程中, 企业应该向考核相关人员说明该考核工具的目的、设计的原则和要素, 并尽可能让他们参与问卷设计工作, 建立彼此相互信任、坦诚相待的沟通氛围。这样做有利于考核者对考核目的和设计过程的了解, 更加相信考核用于服务个人发展的目的, 这样就大大消除了他们在考核过程中担心得罪人、遭上级报复、造成工作氛围不和谐等疑虑, 而且, 如果考核者对问卷内容有着更为正确的理解, 能够对被考核者给出比较诚实、客观的回答。

4.2重视问卷发放之前的沟通

虽然通过问卷设计过程中的沟通可以大大消除考核参与者的各种疑虑, 强化了沟通、开放, 互相信任, 但是在发放问卷前进行再次的沟通也是不能忽视的。在考核进行前, 组织者应该专门和即将参加考核的被考核者及其下级、同级、 客户和上级通过会议、面对面交谈、电子邮件等方式再一次进行充分沟通, 向他们重复说明这次考核的目的、问卷的设计思路、注意事项、问卷反馈的报告方法、对被考核者及考核者可能产生的影响等重要内容, 并回答考核参加者的问题。

4.3重视考核反馈报告分析及行动计划跟进的沟通

在被考核者或有关的部门拿到考核的综合报告后, 360度评估法的真正用途才开始体现。这一部分的沟通十分重要。首先, 考核组织者通过对管理人员的考核报告和管理人员自我分析的比较会发现考核者在考核过程中常犯的错误和容易产生的偏差, 这时企业应该和考核者一起分析并找出产生这些错误和偏差的原因, 从而, 避免在今后的考核中再次出现类似情况。其次, 因为企业大多数人都十分关心自己参与的活动的最后结果, 特别是参加360度评估法的考核者, 一般都与管理人员关系密切, 他们都希望看到自己给出的评价或建议受到了被考核者的采纳。如果他们的评价或建议促使被考核者改正了缺点, 促进了发展, 会使考核者更加相信360度评估法的信度和效度。

5注重考核结果的反馈

360度绩效考核高校管理 篇7

一、360度绩效考核法的适用对象及应用难点分析

1.360度绩效考核法的适用对象。从四方评价机制中的结构入手可知, 因为存在着“下属”对当事人的评价, 所以360度绩效考核法主要适用于, 对中小企业的基层管理者进行绩效评价。由于中小企业的组织规模较小、组织层级较少, 而处于重要基层管理岗位的人员一般为生产、销售部门的部长或负责人, 那么该绩效考核法所针对的对象便具体指向了他们。另外, 若是中小企业在生产部门、销售部门内部仍设有班组层级, 那么360度绩效考核法仍适用于他们。

2.360度绩效考核法的应用难点。从360度绩效考核结构不难发现, 存在着自己对自己、同事对自己、下属对自己的评价, 这就在中小企业特有的组织生态环境下产生了几个难点问题:第一, 当事人自己由于存在着“趋利避害”的本能要求时, 在进行自我评价时往往存在着“报喜不报忧”的情况。同事在对当事人进行评价时, 又受到特定的利益格局的影响, 而难以做到客观公正。甚至在合作博弈下, 同事以好评来换取当事人对同事的好评。由于中小企业存在着人治传统, 所以在权威式管理下下属在评价中更难以持有公正的态度。

二、360度绩效考核法的实施原则

从以上的分析中, 可以提炼出360度绩效考核法在应用中的实施原则:

1. 严格界定评价对象。

360度绩效考核法在应用中, 首先需要界定好合适的评价对象。通过上文的分析可知, 因存在着下属评价内容, 所以评价对象应界定为基层管理者。同时, 360度绩效考核工作将消耗中小企业的组织资源, 所以应具体将其界定为职能部门管理者。

2. 严格保密评价信息。

受到我国中小企业特有的组织生态影响, 将360度绩效考核法引进到企业中, 将存在着貌合神离的局面。为此, 这里就需要严格确保评价信息的保密性。那么又如何实现这一目标呢。方法可以为, 以匿名问卷的方式来进行评价。

3. 合理设计评价问卷。

上文已经引出的“匿名问卷评价”的问题, 这里就需要就合理设计评价问卷的问题进行原则性探讨。短平快的绩效考核模式应是中小企业所追求的, 而且较小的组织规模和相对简单的经营管理内容, 也要求对部门管理者的绩效评价做到粗中有细。为此, 主要以单选题作为问卷设计形式则是可取的。

4. 有效开展评价培训。

360度绩效考核方法在应用中需要评价方把握好评价的尺度, 以确保在评价中尽量形成客观、公正的评价态度。为此, 这里就需要对评价的四方进行培训。由于在评价中各自的心理感受和利益偏好不同, 所以对四方培训的重点也应具有差异性。

三、实证讨论

下面以中小食品加工企业为例, 针对销售部的部门进行360度绩效考核。为了突出重点, 这里略去“有效开展评价培训”的内容。

第一步, 组建360度绩效考核领导小组。领导小组的职责之一便是严格保密绩效考核内容, 并有责任保障下属个人信息的安全。同时, 评价各方也需要承诺不出现串谋的行径。为了更好的履行各自的权益与责任, 领导小组应与各方签订保密协议, 协议终止时间可定位考核结果公布之日。

第二步, 针对四方评价要求设计问卷。由于下属与销售部部长的工作联系更为紧密, 所以应重视对下属问卷的设计。这里提出三模块式设计办法, 即第一个模块为定性问题 (如, 上级的职业道德类) , 这样可以舒缓下属的心情;第二个模块为定量问题 (如, 召开销售会议的次数、每次的时间间隔、会议作出对策的次数) ;第三个模块, 可以设计为下属对上级工作的意见和建议。

第三步, 合理选择各方评价所占权重。不能平均分配四方评价的权重, 应遵循自评、下属评价、主管评价、同事评价的顺序依次降低权重。

第四步, 对评价对象进行综合考核。最后, 360度绩效考核领导小组, 应根据统计分析结果与各自权重的关系, 公布对销售部部长的综合考核成绩。

综上所述, 以上便是笔者对文章主题的讨论。最后需要强调的是, 360度绩效考核法固然比传统考核方式更具合理性, 但正如上文所提到的, 即需要对相关人员进行培训, 以及搜集和统计问卷等工作都需要消耗大量的时间。为此, 在成本控制目标下, 中小企业应将该考核方法应用于身处关键岗位的管理者身上, 以及在为关键岗位从内部进行甄选管理者时来进行应用。在应用过程中, 需要重视中小企业的组织生态环境对考核有效性的影响, 并为此切实做好考核信息保密工作。

四、小结

从360度绩效考核法的应用本质出发, 其主要涉及到自己、同事、下属、主管这四方评价。本文认为, 在应用360度绩效考核法时, 需要结合中小企业的现实状况。在具体的应用过程中需要把握好:严格界定评价对象、严格保密评价信息、合理设计评价问卷、有效开展评价培训这四个方面的内容。

参考文献

360度绩效考核高校管理 篇8

目前, 我国也有部分企业使用360度绩效考核方式进行绩效考核, 但考核结果却适得其反, 甚至使员工失去了工作热情, 制约了企业发展。分析企业360度绩效考核实际运用中失败的因素, 不难发现, 大部分企业都是直接效仿国外成功经验, 甚至盲目抄袭。而360度绩效考核法作为较灵活的考核方法必须根据企业自身情况量身定做, 才能起到良好的管理作用, 从而达到提高员工工作积极性、提升组织整体绩效的目的。

360度绩效考核法的含义与优点

360度绩效考核是指从与被考核者有关的多方面同事中获取被考核者的工作相关信息, 并能够对其进行多角度、全方位的绩效评估的过程, 从而使被考核者在工作中能够扬长避短, 发扬良好行为, 摒弃不足弥补欠缺, 以此达到绩效评价有用性的目的。其信息源包括被考核者的上级领导者、同级工作人员、下属、企业内部相关部门、外部客户和被考核者本人的自我反馈。作为企业人力资源管理的一种评价方式, 360度绩效考核具备以下优点:

1. 合理性, 全面性

很多企业中存在上下级沟通机会较少的问题, 此时, 用传统的考核方式对员工进行绩效考评, 很大程度上会造成考评结果不全面。但360度绩效考核打破了考核结果片面性的难题, 它从多个角度出发, 对被考核者进行全方位的评价, 多层次的反馈使考核的结果在具备客观性的同时变得更加全面合理。

2.有利于加强团队沟通

市场竞争的愈加激烈, 使企业在发展中更具有挑战性, 能够迅速凝结团队力量共同抵抗外界压力是每个企业生存发展的必须, 这就要求企业员工具备集体意识。360度绩效考核在考评过程中需要多方位多角度的配合, 因此, 对加强企业员工内部交流与沟通起到了良好的贯穿作用, 有助于提高团队合作精神, 从而提升员工工作效率, 促进企业创新发展。

3.实行匿名考评

360度绩效考核法在对员工的考评过程中直接采用了匿名评价方式, 在一定程度上保障了考评者不受外界的干扰做出正确的评价, 具备客观性和可靠性。

4.多角度反馈

如何能够使员工在接受积极的考核评价结果时, 又能够乐于接受自身负面的考核结果, 是当今企业人力资源管理中绩效考核反馈的一个难点。360度绩效考核能够从多个角度帮助员工进行评价分析, 从而有利于提高员工的自我管理意识。

5.有利于加大员工参与度

企业在进行人力绩效考核时不能不注重考核的结果但也不能只注重结果, 还应充分了解员工在达到企业战略目标的过程中存在哪些优劣势, 从而能够更全面地了解员工工作状态。360度绩效考核能够加大员工参与考评力度, 使他们能充分发挥主人翁精神, 在整个考评过程中深刻地认识自己。研究结果表明, 主人翁精神的增强有利于提升员工工作积极性, 提高工作绩效, 使员工与企业共成长。

企业实施360度绩效考核中的障碍

1.考核成本比较高

在人力资源管理过程中, 每一种绩效考核都会产生相应的成本, 根据考核方式精细程度的不同, 考核成本也大相径庭。360度绩效考核作为精细复杂化的考核方式, 需要涉及大量信息渠道与数据材料的支撑。与单一的普通考核方式相比, 360度绩效考核所耗费的考核成本与考核时间相对较高, 并不适用于中小型企业。

2. 有可能产生相互冲突的评价

360度绩效考核要求多层次的考评者参与, 由于评价者所处层次以及受到不同的外界环境影响, 因此所持有的观念和立场呈现出不同的状态, 在对同一个被考评者进行绩效考核时, 很容易出现大相径庭的结果, 甚至截然相反, 这对考核结果的总体评估产生了相应的困扰。

3. 保护主义倾向

受到过去的企业考核风气影响, 大多数企业的考核人员普遍对考核结果进行宽大化处理, 因此, 在对被考核者进行考核的过程中, 为了员工或各部门的利益不受到影响, 总是给予比实际水平高的考核评价, 从而失去了考核结果的准确性。

在实际考核过程中, 考核结果被宽大化的具体情况有这样几种:

(1) 考核人员在对自身所在部门进行绩效考核时, 为了不使其他部门有超越本部门的可能性, 将本部门的考核成绩进行有意提高。

(2) 考核者为了不挫伤下属工作的积极性, 而将较低的考核结果进行一定程度的提升等等做法, 这种观念下进行360度绩效考核, 就有失考核的意义, 产生考核偏差, 更有甚者适得其反, 使员工在没有压力的环境中安于现状。

4. 缺乏反馈

绩效考核中, 360度考核方式也被称为360度反馈, 充分体现了该评价方式中, 反馈的重要性。然而, 在企业人力资源管理中, 大多数企业往往只重视考核的结果, 而忽略了只有进行认真反馈的结果, 才具有有效性。错误地认为对被考核者初步评价之后, 就完成了绩效考核的过程, 从而不予理睬考核结果是否真实有效。纯粹为掌握员工工作动态而进行的考核起不到任何激励作用, 更谈不上如何通过考核提高工作效率, 失去了360度绩效考核体系建立的初衷, 久而久之, 走过场就会成为企业对员工绩效考核的“意义”。

5. 存在晕轮误差

晕轮效应也被称为晕轮误差。在企业进行人力资源管理的绩效考核中, 晕轮误差是指出于对某人或某物的喜好, 从而影响了考评者对该喜好评价的客观性受到了主观意愿的影响。比如, 有的考评者倾向于与自己行为相似的员工;有的考评者喜欢人际交流能力强的员工;有的考评者会对专业能力强会办事的下属产生强力的好感等。由于考评者自身对被考评者认识的主观性判断和衡量标准不同, 导致在对其进行考核时, 忽略了客观整体因素, 使考核的结果出现“不公平”现象, 导致考核出现偏差。

6.“360度绩效考核”未与薪酬挂钩, 无法起到激励作用

能够合理地将360度绩效考核结果与员工的薪酬待遇相结合, 是国外企业推行该考核方式的主要目的, 通过客观、公正、准确的考核评价从而调动员工积极的工作状态、提升工作效率。然而, 由于我国众多企业在实施360度绩效考核体系时, 并未建立有效的绩效考核反馈机制, 忽略了员工晋升、薪酬与考核结果的密切联系, 只是流于形式的作为日常管理, 未起到对员工进行有效激励的效果, 从而导致360度绩效考核的优势未得以体现。

企业有效实施360度绩效考核法的措施

1.采用多种手段降低成本

由于360度绩效考核具备高复杂性, 因此在使用该考核方式进行绩效考评时, 企业需要花费较高的成本, 基于此特征, 中小型企业可尽量避免使用本考核方式, 而360度绩效考核体系较适用于具备一定规模的大型企业, 但在使用时, 也应本着节约成本的手段进行。

企业并不是每个月的考评中都要用到高耗时高花费的360度绩效考核法, 意义不大。开展360度绩效考核要选取适当的周期, 并结合企业发展的实际情况, 联合使用其他考评方式。知识经济发展迅速的时代, 通过互联网平台联合使用按季度或按年进行的360度绩效考核法能够在节约成本的同时, 有效降低企业人工考评的复杂程度, 并降低考核环节中出现的误差, 提升考核准确性。

2.采取保障措施

360度绩效考核在实施过程中受到了多方面的保护措施, 从而保障了考核的质量水平。

(1) 考核过程中应全部进行匿名评价, 确保考评人员对于被考评者的评价具备不公开的保密性。

(2) 应培养考评主体应具备的真实性使命感与责任感, 确保对他人进行考核时应具备客观和理性。

(3) 在进行360度绩效考核时, 应避免由于个人主观因素的影响而导致带有偏见性的考评结果发生。

3.及时、准确的双向反馈

有反馈的考核, 才是企业绩效考核结果的意义所在。准确及时地对参与考评的所有人员 (包括考评者和被考评者) 进行结果反馈的作用是:

(1) 可发现被考评人员在企业中存在的优势和不足之处, 更有利于使之扬长避短, 改正错误, 提高工作水平, 提升工作效率。

(2) 及时公正地对参与绩效考核人员提出反馈, 可有效避免错误考核出现的几率, 提升考核过程中规则的准确性, 使考核人员更具备高客观性的评价技能。

4.规范考评制度

(1) 规范化的制度建设是开展组织活动必不可少的重要保障。企业通过制定相应的考评制度, 规范绩效考核行为, 能够减少360度绩效考核中存在的感情交易等道德问题。因此, 企业在运用360度绩效考核之前, 应将考评指标标准化, 考核的方式与内容应具备统一性, 并制订成册, 以减少内部环境主观因素的干扰, 增加考核结果的客观性。

(2) 对考评主体进行相关培训, 增强考评责任意识, 并时刻通过人力资源部门对考核者的行为加以动态跟踪, 获得更全面的相关信息, 力争考评在公平的局面下稳步进行, 确保360度绩效考核结果的可靠性。

5.“360度绩效考核”应发挥薪酬的激励作用

为了能够使绩效考核的结果对企业具有更高的价值, 应建立公开透明、公正合理的激励机制, 充分调动员工的积极性。

(1) 企业在开展360度绩效考核时, 应与奖励性的绩效考核密切结合, 取消平均分配方式, 坚持贯彻“公平合理、责重酬高”的按劳分配原则, 对员工进行有效激励, 真正发挥出360度绩效考核为企业带来的作用。

(2) 将按月或按季考核结果和薪酬待遇挂钩, 在调动员工工作积极性的同时, 提高企业效益, 增加收益水平。

6. 高层管理者应对360绩效考核给予大力支持

企业若想更好地实现360度绩效考核体系, 应根据其自上而下的特征, 使高层管理者重视、参与, 这样才能使360度绩效考核的真实性和有效性得到保障。换言之, 高层管理者是接受绩效考核反馈的一个团体, 对绩效考核能够顺利实施起到决定性作用。只有当他们主动给予360度绩效考核支持时, 组织的变革才能够顺利进行, 360度绩效考核才能在实际工作管理中得以成功运用。

7. 对360度绩效考核评估进行适当改造

在“西为中用”的同时, 还要对360度绩效考核进行符合本土化的改造。企业可结合自身发展实际, 制定适合于不同岗位的考核制度, 将360度绩效考核变为180度、90度都是可以的, 减少浪费时间和成本的评价维度。

结论

很多企业在实际管理过程中, 并未真正运用到符合自身情况的360度绩效考核, 盲目照抄国外企业相关经验的企业大量存在, 最终导致360度绩效考核的结果与企业发展大相径庭, 浪费财力物力的同时, 偏离了既定的企业战略目标。因此, 我国企业在借鉴国外企业成功管理经验的同时, 应因地制宜、扬长避短, 采取适合本企业的相关对策, 发现360度绩效考核中存在的问题并能够及时整改, 这对企业人力资源管理具有重要意义。

摘要：企业能否有效开展绩效考核, 是人力资源管理环节中的关键制约因素。当前, 360度绩效考核深受国内外企业的广泛关注。然而, 由于我国人力资源管理总体发展较晚, 因此许多企业在绩效考核中仍存在较大的认识误区。针对实施360度绩效考核中的障碍, 企业可从七个方面予以改进, 以使这种考核方法发挥出更大的效用。

关键词：360度绩效考核,特征,障碍,措施

参考文献

[1]严忠禄, 洪玲, 王伟东.公司绩效管理分析与措施[J].现代国企研究, 2015 (16) :75.

[2]戴颖.论有效的绩效管理[J].东方企业文化, 2015 (24) :33-34.

[3]王丽静.360度绩效考核应用研究[J].中小企业管理与科技, 2011 (10) :7-8.

[4]唐果.基于层次分析和模糊综合评判法的事业单位员工绩效考核研究——以360度绩效考核为例[J].科技与管理, 2010 (3) :115-119.

[5]王文霄.360度绩效考评方法研究综述[J].东方企业文化, 2011 (4) :51.

360度绩效考核高校管理 篇9

一、关于360度绩效考核法

360度绩效考核法涵括了自上而下的考核, 自下而上的考核, 平级的考核, 组织内外部顾客的考核以及本人对组织成员绩效考核, 因此又被称为是全方位考核法。

360度绩效考核法拥有自己的模型 (见图1) , 从图中我们可以看出, 360度绩效考核法是以调查问卷的形式, 根据对被评价者多角度、全方位的评价结果来进行统计分析, 最终以考评结果报告的形式呈现出来, 其主要目的是为了帮助被考评者对自己能够有更加客观的认识, 进而提高工作绩效[1]。例如在企业中, 360度绩效考核法是以员工自评为核心, 与此同时还有上级评价、下级评价、同事评价以及客户评价等。360度绩效考核法具有较多优点, 主要表现为以下几个方面:

1) 考评者具有多层次性, 大大提高了考核的公正性;

2) 考评过程具有激励性, 使员工的公平感得到极大的满足, 有助于员工个人的发展以及团队工作效率的提高;

3) 考评结果具有有效性, 不仅有助于人才的培养和选拔, 同时也偶助于企业文化的转变和战略目标的实现。

二、360度全方位考核法应用于学院绩效考核体系中的可行性分析

(一) 教师绩效考核体系的构建

360度全方位考核法在应用中首先必须要根据工作内容确定评价的主体和考核的主体, 在绩效考核体系的构建中要坚持多渠道、多层次、全方位的考核原则, 客观、全面的设置考核主体, 并针对不同的考核内容, 为其选择最有资格、最具有发言权的考评主体[2]。

在学院的绩效考核体系中, 考核的对象是教师, 教学活动、教研活动、科研活动等是教师工作的主要内容, 而能够对教师这些工作作出评价的主体主要有教师自己、人事处、教务处、科研处、教学督导团、系部领导、同事、教研室以及学生等, 因此其绩效考核评价体系模型示意图如下 (见图2) 。

(二) 教师绩效考核的具体实施

1) 教师自评。教师要对自己在考核周期内工作的优势和不足进行回顾和总结, 并对自己提出改进和提高的要求。通过这种方式能够加深教师对考核的重视程度, 促进教师对自己未来教学工作的发展计划, 并促进教师自身的发展。

2) 同事评价。同事与被考核教师从事同一专业的教学工作, 他们了解相互之间的专业水平, 并能够从不同的认识角度对教师进行较为专业的考评, 可以通过听课的方式, 来对被考核教师进行评价, 然后将评价结果交给教务处进行统计、分析和处理。

3) 学生评价。学生的评价具有直接和真实的特点。其评价一般以班级为单位, 90%以上的授课人数都要参与考评, 并且在考评中要依照独立、客观、公证的原则对教师的专业水平、业务能力以及教学态度等进行评价, 评价完成后将评价结果密封上交[3]。

4) 科研处评价。教师的科研活动是以个人名义展开的, 其科研成果、等级以及获奖情况都在教研处有详细的记录, 科研处可根据这些资料来对教师进行评价。

5) 教务处评价。系主任、教学秘书组织等可根据各系部教师考核结果以及时掌握积累的有关资料情况填写系部评价表, 并交由教务处处理。

6) 人事处评价。人事处是院校综合考核小组的其中一个组成部门, 在教师绩效考核中起到了重要作用, 他们具有专业的人事考核技术和经验, 因此在考核中能够更加公平和公正。

三、总结语

教师绩效考核是学校人力资源管理的重要组成部分, 一直以来, 学院教师绩效考核的公平性与有效性都是困扰高校发展的一个重要因素。全面、客观、有效的绩效考核是高校评价教师个体和整体的能力和水平以及落实绩效工资制度的前提和基础。360度考核法作为一套比较全面、合理的绩效考核系统, 它应用于学院教师绩效考核中能够大大促进教师教学质量和自身专业素质的提高。

参考文献

[1]杨良玖, 金宏.高校教师教学工作绩效考核体系的研究[J].科技信息, 2011.

[2]张桂云, 苏小林.浅析360度考核法在高职院校教师绩效考核中的应用[J].企业家天地 (下旬刊) , 2013.