员工360度绩效考核表

员工360度绩效考核表（通用8篇）

员工360度绩效考核表 篇1

360度人员绩效考核表 经理人员能力考核表 分 类 评    价   内    容 满分 1次 2次 3次 4次 工  作 态  度 1 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 5         2 是否以长期的展望探索公司的未来 15         3 是否有以负责人的眼光注意到全体 5         4 是否重视经营理念 5         5 是否有敏锐的利益感觉 5         基  本 能  力 6 为了达成目标，是否有站在最前线指挥 15         7 是否能节约成本、早日、确实地达成目标 5         8 是否重视长期目标的实施 5         9 是否能严守期限、达成目标 5         10 能随机应变，而修改目标值的同时也能达成目标 5         业务熟 练程度 11 是否能以全公司的立场发言、提议 5         12 是否能以长期的观点制定企划 5         13 是否能就公司的观点收集情报 10         14 是否能与其他部门交流情报 5         15 是否积极地与其他部门协调 5         责任感 16 是否确实把握部属的优、缺点 5         17 是否能与其他部门协调 5         18 是否适才适所 10         19 是否热心培育后继者 5         协调性 20 仔细地聆听部属的意见 5         21 是否注意身体的健康 5         22 是否谨慎地使用金钱 10         23 是否热心于小组内部意见的沟通 10         24 绝不引起异性问题 5         自  我 启  发 25 不与顾客勾结 5         26 对社会及时代的变迁是否敏锐 5         27 是否热心于吸取新技术与知识 10         28 站在国际的视野上是否能自我革新 5         29 为了改善，是否可以抛弃前例 10         30 是否不怠于未来的预测 5         评价分数合计   评分标准：

180分以上为“优秀“150分以上为“良好“ 120分以上为“中等“100分以上为“及格“ 未满100分为“不及格“   职员具体工作能力考核表   姓名   职务   到职日   年资 年  月   部门   主管   工资 本薪         加给   品 质 要 求 评定品质 评分标准 评分   工作品质 4.0 无需指正 2.0 偶需指正 0.5 常需指正 0.0 不满意   作业要领 4.0 准确遵守 2.0 偶有错误 0.0 常犯错误       技术水平4.0 能从事各种工作 3.0 能从事较难工作 2.0 简易工作       一般评语 8.0 品质特优 6.0 优良 4.0 一般 2.0 需改进   效率 20平均效率110%以上 10平均效率达80%以上   17平均效率100%以上 5平均效率达75%以上   14平均效率达90%以上 0平均效率未达75%以上   出勤 每旷工一日扣5分   每请假一日扣1分   每迟到一次扣一分   工 作 知识 给分 考核事项茧自缚 给分       2 经常询问生产技术问题   2 会处理新的问题     2 常提新的方法建议   21 能协助主管处理技术问题     2 了解机器材料使用   2 知道如何省用材料、工具     2 对于品质优劣能评定   2 能了解工具机器材料好坏     合 作 精神 1 准时上下班   2 愿协助新同事     2 遵守公司各项规定     很少与人发生口角     2 遵守各项安全规定     乐意参加各项团体活动     1 接受工作调动     易接受他人意见     2 愿意担任他人不愿做的工作     整洁习惯良好   适应性 2 曾担任若干种工作     工作适应性强   2 有能力使用复杂机器         2 均接受训练         2 专业知识良好         备注 等级          总评分                                                                           职员品行分析表 姓名   职位   项目类别 具体考察内容 评        价 工 作 态 度 1.无故主缺席、迟到、早退情形 2.上班时间是否浸沉娱乐场所 3.工作内容不变，业绩急剧下属否 4.有事外出，碰到紧急事却无法联系 5.热衷于兼职事业 　 交友生 活态度 1.私人访客很多 2.私人电话很多 3.突然变得奢侈，挥金如土 4.未经报告上司而接受别人招待 5.有花边新闻？ 　 金钱物品的处理 1.没写出货单就出货 2.没写退货单就处理货 3.申请费用时，没有收据的情形多 4.伪造收据日期或金额 5.销售折扣的理由不充足 　 抱 怨 程 度 1.顾客对个人的业务活动抱怨多 2.怀疑给顾客的回扣是否合理 3.应收帐款未收回是不正常状况 4.付款人发牢骚 5.是否挪用收回的款项 　 个人的谈 话或传言 1.经常扬言说要辞职 2.谈话中透露为借钱面苦恼 3.有关私人的情形变多 4.赌博情形变多 5.有敲诈顾客传言 　 评定人   日期       管理员工考核表 姓名：

部门：岗位：考评日期：

评价因素 对评价期间工作成绩的评价要点 评价尺度 优 良 中 可 差 1.勤务态度 A． 把工作放在第一位，努力工作。

B． 对新工作表现出积极态度。

C． 忠于职守，严守岗位。

D． 对部下的过失勇于承担责任。12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 2.业务工作 A． 正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划。

B． 按照部下的能力和个性合理分配工作。

C． 及时与有关部门进行必要的工作联系。

D． 在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作。12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 3．管理监督 A． 在人事关系方面部下没有不满或怨言。

B． 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神。C． 十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作。

D． 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 4．指导协调 A． 经常注意保持提高部下的劳动积极性。

B． 主动努力改善工作和提高效率。

C． 积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质。

D． 注意进行目标管理，使工作协调进行。12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 5．工作效果 A． 正确认识工作意义，努力取得最好成绩。

B． 工作方法正确，时间和费用使用得合理有效。

C． 工作成绩达到预期目标或计划要求。

D． 工作总结汇报准确真实。12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A [ ]B [ ]C [ ]D A：240分以上；

B：240~200分；

C：200~160分；

D：160分以下 3．考核者意见 _____________________________________________ 考核者签字：__________________日期：______年______月______日         注：以下部分为行政人事部及总经理填写。

人事部评定：

1． 评语：_________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 2． 依据本次考核，特决定该员工：

[ ]转正：在____________任______________职 [ ]升职至______________任_____________________ [ ]续签劳动合同 自_____年_____月____日至_____年____月____日 [ ]降职为_________________________ [ ]提薪/降薪为_________________________ [ ]辞退 [ ]其它___________________________________________________________________ 经理签字：_______________ 日期：_________年______月_______日   总经理最终核准：_______________________________________________________ 总经理签字：_____________日期：________年_______月_________日     主管人员考核表 编号：

姓名：

年     月    日   考核项目 考 核 内 容 标准 分值 自我 评分 考核小组 考 核 分 工   作 态  度 1.把工作放在第一位，努力工作 2.对新工作表现出积极态度 3.忠于职守 4.对部下的过失勇于承担责任 20     业   务 工   作 1.正确理解公司目标和经营方针，制定适当的实施计划 2.按照员工能力和个性合理分配工作 3.做好部门间的联系和协调工作 4.工作中保持协作的态度，推进工作 30     管   理 监   督 1.善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 2.注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3.妥善处理工作中的失误和临时加的工作 4.在人事安排方面下属没有不满 20     指   导 协   调 1.经常注意保持下属的工作积极性 2.主动努力改善工作环境的提高效率 3.积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 4.注意进行目标管理，使工作协调进行 15     审   查 报   告 1.正确认识工作意义，努力取得最好成绩，工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 2.工作成绩达到预期目标或计划要求 3.工作总结汇报准确真实 15       总评分 100         职员品行分析表 姓名   职位   项目类别 具体考察内容 评        价 工 作 态 度 1.无故主缺席、迟到、早退情形 2.上班时间是否浸沉娱乐场所 3.工作内容不变，业绩急剧下属否 4.有事外出，碰到紧急事却无法联系 5.热衷于兼职事业 　 交友生 活态度 1.私人访客很多 2.私人电话很多 3.突然变得奢侈，挥金如土 4.未经报告上司而接受别人招待 5.有花边新闻？ 　 金钱物品的处理 1.没写出货单就出货 2.没写退货单就处理货 3.申请费用时，没有收据的情形多 4.伪造收据日期或金额 5.销售折扣的理由不充足 　 抱 怨 程 度 1.顾客对个人的业务活动抱怨多 2.怀疑给顾客的回扣是否合理 3.应收帐款未收回是不正常状况 4.付款人发牢骚 5.是否挪用收回的款项 　 个人的谈 话或传言 1.经常扬言说要辞职 2.谈话中透露为借钱面苦恼 3.有关私人的情形变多 4.赌博情形变多 5.有敲诈顾客传言 　 评定人   日期       员工自我鉴定表 姓   名   部门   职   位   入司日期   学历   出生日期   现任主要工作   项              目 目    前 工    作 你认为目前担任的工作对你是否合适？工作量是否恰当？ 在你执行工作时，你曾感到什么困难？ 工    作 希    望 你认为你比较适合哪些方面的工作？ 你不适合哪些方面的工作？ 其中最适合你的工作是什么？ 你对你现在的工作有什么希望？ 薪 资 及 职    位 你认为你的工作报酬是否合理？ 职位是否合理？ 职称是否合理？ 理由何在？你的希望？ 教    育 训    练 这些年你是否参加过公司内部或外部举办的训练？ 曾参加什么训练？ 你希望接受什么项目的训练？你对本企业训练的意见如何？ 工    作 分    配 你认为你的部门当中工作分配是否合理？ 什么地方急待改进？ 工    作 目    标 你的工作目标是什么？ 这个目标你已做到了什么程度？ 贡    献 认为本对公司有较大贡献的工作是什么？ 你做到了什么程度？ 工    作 构    想 在你担任的工作中，你有什么更好的构想？请具体说明：

员工360度绩效考核表 篇2

360度考核的优点及意义

360度绩效考核法是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息, 以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括:来自上级监督者的自上而下的反馈 (上级) ;来自下属的自下而上的反馈 (下属) ;来自平级同事的反馈 (同事) ;来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈 (支持者) ;来自公司内部和外部的客户的反馈 (服务对象) ;以及来自本人的反馈。

通常认为, 360度绩效考核具有以下优点:

一、通过考核结果的反馈, 被评价者可以获得来自多层面的人员对自己的工作绩效、个人能力及工作态度等的评价, 较全面、客观地了解自己有关方面的优缺点信息, 以作为改进自己工作绩效及能力不足的参考。

二、反馈给被考核人的信息是来自与自己工作相关的多层面考核人的评价结果, 所以更容易得到被考核人的认可。而且, 通过反馈信息与自评结果的比较可以让被考核人认识到差距所在。

三、有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动, 提高团队凝聚力和工作效率, 促进组织的变革与发展。

事实上, 组织进行绩效考核的目的主要是希望员工在得到绩效反馈的结果后, 能够采取行动来修正自己不利于组织的行为, 从而促进组织的发展。如果员工在得到这些反馈后不会有任何实质性的行为, 尤其对360度考核来说, 这种考核方法在推行的过程中, 所涉及到的人群较多, 而且花费的时间和财力成本也较高, 如果在形成了反馈结果后, 员工 (尤其是主管人员) 没有相应的改变, 对于组织后续工作的进行会有阻碍, 对于提供反馈的评价者也会产生更大的消极影响。所以在推行360度考核的过程中, 应对影响员工对这种反馈的态度以及产生相应的行为改变意图的因素进行探讨, 才能真正达到改进员工绩效这一最根本的目的。

影响员工绩效改善的主要因素分析

相关的研究表明, 员工工作绩效的改善主要是在于他们对绩效考核结果的认可, 有行为改变的意图才会有实际的改进行为。我们认为, 可能会影响员工接受反馈结果的态度和行为改变意图的因素有以下几种:

反馈与预期结果的一致性

360度考核法提高员工技能的理论依据是自我感觉的概念, 而反馈可以提高自我感觉的准确性, 了解他人如何看待自己, 从而知道需要进行什么样的行为改进。因此, 必须要通过接受他人的反馈, 不断修正自我感觉, 才能使自己有更大的提高与发展。可是, 在不少研究中却发现“绩效反馈”并非对所有的员工都有正向的影响, 有些员工在接受反馈之后, 不但没有改善甚至反而有降低, 这表明, 个体在接受反馈后的后续行为反应上存在许多的个别差异。可见, 只以他人的评价反馈来预测被评价者的行为是否会改变, 并不能解释所有的现象。因此, 360度考核在提供绩效反馈结果时 (在运用其他绩效考核工具时, 也会出现相同的现象。但360度考核的考评者相对来说更多, 这种现象更为明显) , 个人除了会比较自我评价与他人评价 (上级、同事、下级或外部顾客) 的结果, 还会将他人评价与自己内心所预期的结果加以比较, 这时就可能会产生反馈与预期结果一致性的问题。

根据“自我一致性理论”的观点, 员工会偏好与自我评价一致的反馈结果, 进而影响到他对于反馈的反应。“个体倾向于对负面反馈打折扣或者使其合理化, 这也会引起不准确的自我感觉。与负面反馈相比, 正面反馈通常被认为是准确且可以提供信息的, 因而更容易被接受。”

因此, 我们可以推论出当员工尤其是管理者收到的绩效反馈 (他评) 与自我预期不一致时, 会激励他采取改进的行为。“反馈与预期结果一致”的程度应该是影响员工态度及行为改变意图, 并进而采取行动改善绩效的重要因素之一。

另外, 专家Antonioni (1996) 将被考评者接受360度考核的反应归类为四种。 (如图1所示)

员工对考核程序公平的知觉

“知觉是指能有效地把你所见、所闻、所感综合在一起, 以便对那些可行的或者实际的行为形成清晰的看法。”程序公平的知觉是指在使用所得到的结果时, 个体对于形成这个结果过程的是否公平的一种认知, 也就是在做出决策时的政策和过程的公平性。结果公平与程序公平相比, 结果公平比程序公平对员工的满意感会有更大的影响, 相反, 程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上级的信任和流动意图。通过增加程序公平感, 员工即使对工资、晋升和其他项目有不满意时, 也可能以积极的态度看待上级和组织。

台湾学者吴家声和陈奇信 (1993国科会专题研究计划) 以国内某航空公司为研究对象, 探讨员工对绩效考核的态度 (公平性、可接受性和目的性) 与工作绩效之间的关系, 研究通过相关分析得出三种态度对工作绩效的相关系数都达到显著水平, 而逐步多元回归分析发现三者中仅公平性与目的性可使回归模式达到显著水平, 其中公平性的解释力最大, 这种结果显示出当员工察觉到绩效考核程序越公平时, 他们的工作绩效也越好。

因此, 我们可以预期当被考评者接受评价结果反馈后, 他们会对考核过程的公平与否做主观的判断 (即程序公平知觉) , 而这个判断结果也是影响员工决定采取何种态度对待360度考核系统, 以及是否会产生行为改变意图继而有实际行动的重要因素之一。可以假设程序公平 (知觉) 与360度考核系统的态度之间是一种正相关, 员工感觉到程序越公平, 对360度考核系统的态度也就越会是肯定的, 从而愿意接受反馈结果并改善自己的工作绩效。

员工对组织支持的知觉

“组织支持”即“知觉组织支持”, 是一个整体信念, 它认为员工会通过自己的观察形成一个整体想法, 判断组织是否重视他们的贡献, 并且关心他们福利。在实际的组织管理过程中, 知觉组织支持可能会受到组织给予员工的奖励、赞扬或是其他的奖赏方式 (比如加薪、升迁或工作丰富化) , 以及组织的政策等各种不同的对待方式所影响。根据社会交换理论, 如果组织认同员工, 则员工也会相对地认同组织。通过这些不同的对待方式, 员工可以感觉到组织是否支持他们, 而感觉到组织支持程度高的员工, 会觉得自己有责任与义务做出符合组织目标的行为, 以回报组织的这种认同。也就是说, 如果员工认为组织对他好, 那么他就愿意以做出有利于组织的行为作为交换。由此我们可以认为知觉组织支持会影响员工对组织的态度, 并会反映到工作态度和工作行为上。

具体到360度考核而言, 当员工能够感觉到将会获得很高程度的组织支持时, 对于360度考核系统的实施会采取肯定的态度, 当得到反馈结果时相应地也就愿意以改变自己的行为的形式来达到组织的要求。

个人特性——内外控倾向

内外控倾向的概念来源于美国心理学家罗特的社会学习理论, 他认为影响个体行为的因素包括两个:认知因素和社会因素。社会因素有一个关键概念——控制点, 它是指个人对自己的行为和行为后所得到的报酬两者之间的关系所持的一种信念。如果个体认为增强事件发生的可能性不是由于他本人行为的结果, 而是由于运气、机会等不可预期的因素所造成, 或是由他人来决定的, 也就是他相信运气及其他外部力量决定人的行为与成败, 这种信念称之为“外控型信念”, 简称为“外控”;而如果个体认为事件的结果是由他自己的行为或他个人的特性 (如能力等) 所造成, 可由他自己加以控制或预测, 也就是他相信行为或事情是由自己的努力、能力和特质决定, 这就是“内控型信念”, 简称为“内控”。在一个群体中, 绝对内控或外控倾向的人只是极少数, 多数人是介于两者之间的。个人通常只是在内控信念与外控信念倾向的程度上有所差异, 也就是每个人的控制点所在不同而已。

相对于其他的反馈方法, 360度考核法会给员工更多的“发言”机会, 可以使组织显得更为公平和客观, 组织推行360度反馈评价系统, 内控者则可能认为组织是有意识地要创造一个更客观、更公平的绩效考核系统, 会对360度考核持一种肯定的态度。但对于外控者来说, 他们通常不喜欢有机会参与绩效考核的过程, 因此他们可能不会将360度考核系统视为一个正面发展的工作经验。可见, 内控和外控信念对员工接受反馈的态度及可能产生的行为意图改变有影响。

如何应用360度考核改善员工绩效

以上的内容讨论了可能影响员工绩效改善的因素, 其实除了上面所提到的因素以外, 还会有其他的因素影响员工对绩效的改善。比如得到反馈后的许多后续的因素也会不同程度地影响员工将得到的信息体现在他们的行为中, 是否会进行反馈面谈、组织协助员工设定目标、建立监督机制等。事实上, 前面所提到的这些因素对于所有的绩效考核方法来说, 都会对被考核者工作绩效的改善有影响, 然而在组织推行360度考核的过程中, 反馈与预期一致性的程度、员工对于考核程序公平性的感觉、组织所给予的支持以及员工个人特质这些较为主观的因素可能会产生更大的影响, 这是由360度考核的特性造成的。面对不再单一的信息渠道, 被评价者现在要怎么认可所得到的反馈结果并有实际意义上的行为的修正, 以上主要提到的四个因素会比其他在绩效考核过程中可能出现的影响因素起到更大的影响。

反馈与预期结果的一致性与绩效改善

最重要的是要让被评价者感觉到他所得到的反馈是诚实的并且具有建设性。也就是说, 反馈应在各种来源之间尽量保持一致或者在同一种来源内保持一致, 这样, 被评价者会更加认可反馈的真实性和准确性, 愿意接受反馈结果。如果被评价者认为低的评价分值仅仅是由几个不喜欢他的人给出的, 他们就不太可能接受自己的行为需要改进的观点。因此, 组织在选择评价者时, 都应该尽可能地得到被评价者的同意, 而且要事先定好一些选择的原则, 比如:与被评价者共事已有一定的年限, 在工作中联系较多, 没有与被评价者发生大的冲突等。组织应该留出足够的时间让被评价者消化反馈信息, 同时可以提醒他们, 大多数人可能比较容易过高地评价自己, 并允许员工就评价结果发表不同意见。可以考虑召开反馈座谈会, 让接收到反馈的被评价者相互结成小队, 讨论各自的最需要改进的领域, 并且一起合作确认改进计划。这样做可以减少被评价者的否认, 提高接受度, 促进被评价者采取行动, 改善工作绩效。

此外, 在某种意义上, 尤其是在企业将360度反馈简单地用于绩效考核时, 负面的反馈结果更可能会被员工比拟成一种处罚, 当被告知自己的工作不如自己认为的那样好时, 员工会觉得这是对他的一种处罚, 所以他通常会想办法避免这种情况出现, 而不是通过改善自己的工作绩效来进行改进。因此, 在360度反馈开始推行后, 组织就应该让员工知道反馈的目的是用于开发而不是用于绩效评价决策或升迁等。组织要让员工理解360度反馈的真正价值在于促进个人的发展, 而不是用于年底考核定级, 这样被评价者会更愿意认可反馈结果, 采取改进行动。

员工对考核程序公平的知觉与绩效改善

组织必须有相应的措施来保证360度考核在实施过程中的公平性。在决定推行360度反馈后, 组织就应该向其成员宣传360度反馈, 告知员工这种绩效反馈过程的宗旨和用意, 它与组织的发展战略以及员工个人职业发展之间的联系, 而不能将它当做管理层的一种单方面措施来推行, 避免让员工产生这是组织管理层做出的所谓参与管理的表面文章, 进而质疑360度反馈的整个实施过程。

对参与者进行相关的培训也可以减少员工对于360度反馈实施程序不公平的认知。此外, 必须保证反馈的参与者的匿名性, 这对于获得公平的评价结果 (尤其是来自于同事和下属的评价结果) 来说是至关重要的, 而我们都知道结果的公正在一定程度上会使员工相信程序是公平的。保证了员工对与360度反馈实施过程的公平性认知, 他们就能更好地接受反馈结果, 从而会对自己的行为有所改进。

知觉组织支持与续效改善

在360度反馈中, 当员工能够明显地感觉到组织的支持时也能促进员工的工作绩效的改善, 比如, 组织为员工提供相关的培训, 并告知员工这种反馈工具的实施的主要目的是为了促进个人的发展, 同时对于有改善行为的员工会给予什么样的奖励等。

在实际操作中, 这个因素的主要影响可能更多地体现在对于员工接收到反馈结果的后续行为上。因此, 组织必须在员工接收到反馈结果后, 由人力部门组织反馈面谈, “反馈面谈给了管理者一个与下级讨论其工作业绩并挖掘其工作中可提高发展的领域的机会。”这样可以协助被评价者共同制定绩效改善计划和新的目标。而通过反馈面谈, 被评价者也可以知道, 如果自己要采取改进行动时, 组织会提供哪些帮助。

个人特质与绩效改善

虽然个体的特质是很难改变的, 不过个体不可能是绝对的外控型或绝对内控型, 只是在某个方面特性更为突出而已, 因此, 组织可以在实施360度反馈的过程中推进一种更为注重团队合作的理念, 鼓励组织成员的共同发展, 鼓励员工更多地对组织的行为提出意见, 并提供相应的支持。组织也可以考虑请一些人力资源专家帮助被评价者解释反馈结果, 这样会对员工采取行动改善其工作绩效有推动作用。在多数情况下, 员工在获得了组织的支持后, 都会表现出对于组织行为的认可, 愿意做出有利于组织发展的举动。

员工360度绩效考核表 篇3

关键词：高校行政管理；效率；绩效；人员激励

中图分类号： G645 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）23-32-2

0 引言

知识经济时代对高等教育在办学条件、师资力量、管理质量和资金投入等方面都提出了更高要求，如何推动高校行政管理工作适应时代发展要求是当前高校行政管理者们亟需解决的重要问题。

1 高校行政管理低效率问题现状严峻

1.1 官本位思想严重泛滥

目前，我国的高校管理规范与法制建设比较滞后，领导人因循守旧，官本位思想严重，行政命令高于制度与规范。这种情况所造成的后果就是领导的一言堂，决策朝令夕改，瞎指挥现象屡见不鲜，人事管理的混乱造成工作质量不高，效率低下，教职工的主人翁意识淡薄。这无形中就会增加学校的管理成本与不必要的矛盾。

1.2 人事制度僵化缺乏激励

高校人事管理体制受国家宏观人事体制的影响和制约，终身制的特点令高校在专业技术职务和职位上论资排辈、干部能上不能下等现象普遍存在，尽管已经在采取一些体制改革，但无法彻底变革，其竞争机制依然难以实现，这对于优秀人才与青年教师来说并不足以激发其积极性与创造性。高校人才资源并未得到充分利用，这也增加了高校行政管理的效率成本。

1.3 高校行政管理现行的绩效考核存在问题

大多数高校针对行政管理人员的绩效考核制度不够科学，对于不同岗位的考核对象采用统一的考核标准，指标体系借鉴其他事业单位人员的考核方式，分为德、能、勤、绩四个范畴，但并未对其进行细化与分解，也并未对不同岗位的管理人员进行区分，考核重点不突出，考核结果更多是领导的主观印象，抽象的考核内容较多，考核周期固定，而很多工作不能以年来论，以点带面的绩效考核结果很难得到员工认同，也难以达到“促进、改善、提高”的目的。员工的工作积极性与创造性并未得到很大程度的激励，对高校的行政管理效率提高作用不大。

2 360度考核法的定义与特点

2.1 360度考核法的定义

360度考核法，由“美国力量象征”之称的英特尔最早提出并实施，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，是指由员工自己、上司、直系部属、同事甚至顾客等全方位的各个角度来评定与考核个人绩效的方法。简言之，就是通过各种途径，对不同层面人员进行访谈，多角度全方位综合考评特定人员并反馈的方法。①在高校行政管理中采用360度考核，也就是通过对教职员工个人、领导、同事、学生甚至家长等每方面的评价来进行综合考评与反馈。此举的优点在于在一定程度上提高了人员的积极性与参与意识，拓宽信息来源，减少了评分误差与个人偏见，具有一定客观性。

2.2 高校行政管理实行360度绩效考核的特点

在高校行政管理干部中实行360度绩效考核，必须遵循正确的价值取向，做好3个结合。①自上而下与自下而上相结合。高校的教职员工其学历水平普遍高于其他行业，大多数都拥有自己对事物的见解与思想，也是拥有创新能力与科研能力最多的群体。在高校进行绩效考核体制改革，单纯地自上而下的方式并不足以服众，必须依靠广大教职员工群策群力，广泛征集意见与建议，制定科学合理并未大多数人所接受的方案。同时，在方案制定后也要及时召开教代会或座谈会，让广大教职工了解其核心内容，并接受其反馈意见之后才能具体实施。这才是令广大教职员工切身体会到主人翁意识的行动，可以激发其工作积极性与创造力以及对学校发展的热心参与度。②定性考核与定量考核相结合。高校的定性考核比重在不断减少，定量考核的比重不断加大，这是一个良好的转变，既减轻了考核工作人员的工作量，降低考核成本，也更科学公平。定量考核具有客观性，定性考核评价抽象指标，二者结合更具可操作性。③考核工作与改进工作相结合。高校行政管理绩效考核很重要的一个环节就是结果反馈。考核对象得到反馈结果之后才能及时认识到自身的优缺点，总结经验教训，在以后的工作中扬长避短。

3 360度绩效考核法的博弈论分析

高校360度绩效考核主体的考核内容基本分为自我考核、同事间考核与上下级间考核三种，而与此相对应的自然也会出现自我博弈、同事间博弈和上下级间博弈三种博弈现象。这三种博弈所出现的结果可以大致归纳出来。

3.1 自我博弈

在自我博弈论中，最具代表性的是TIG模型，它定义了自我意识之中效能动因与公平动因这两个博弈“参与者”和各自的策略集。效能动因的目的是让所有自我的总体效用得到最大化的发挥，而公平动因则是令各种自我的单独效用得到一个平衡。TIG理论认为，个人的最后决策实际上就是效能动因与公平动因交互策略的结果。②自我博弈的结果是低评率很小，基本都会选择最优策略，也就是“为自己说好话”。这是因为，自我博弈属于完全信息静态博弈，平时接触不多的领导和同事对考核对象的了解更多来自于个人的自我书面总结或者述职，都是从个人出发，且考核对象完全了解这种考核对自己奖金、晋升等利益的重要性，因此都会争取在自我总结中为领导和同事留下良好印象，缺点和不足会被有意规避，呈献给大家的自然是有利信息。因此，很容易出现对自我的过高评价，而误导领导与同事，有失客观性。

3.2 同事间博弈

在部门内部，同一科室人员由于接触较多更易形成非正式团体或联盟。在360度绩效考核中，优秀名额占比较少，同事间肯定会互相竞争，但在选举中简单多数原则下，联盟人数多的一方肯定更占优势。但是同部门同事之间也会互相竞争，僧多肉少的局面会令多数同盟瓦解，因此客观性会增强，也不排除互相打压的可能，有意低分的情况也会出现。

3.3 上级与下级间博弈

领导与下级之间一般会互打高分，在博弈中采取互相合作为最佳策略。独木不成林，领导要有稳定团结的群众基础才能做好工作，下级升职需要领导的赏识和提拔，如果不合作不合作，双方只会两败俱伤，加深矛盾。

4 360度绩效考核法的改进举措

360度绩效考核法虽然考核比较全面，但是也存在流于形式的风险。因此，笔者针对博弈论分析的结果与绩效考核的价值取向以及高校现实情况，提出如下的改进举措。

首先，加强高校行政管理人员对考核的重视程度，提升考核者的素质水平。从思想上转变考核者的态度，端正对绩效考核的态度，正当使用这个工具，才能得到一个客观的结果。其次，要增加360度绩效考核中定量考核的比重。360度绩效考核中工作业绩的指标可以量化评定合格、良好、优秀，如此可以避免主观评价过多影响客观性，也可以避免各人看法理解不同导致的分数差异。而量化指标也要因工作岗位与工作性质作细化分解，避免千人一面的统一，忽略考核重点。再次，避免360度绩效考核结果与个人的奖金职务晋升等直接挂钩。绩效考核的根本目的还是要促进反馈，鼓励员工总结经验教训，做好下一年的工作，以此结果作为个人奖惩的唯一指标，过于沉重，也易引起团体内博弈现象。最好的办法是团体奖项增加，再在部门内二次分配，比较公平合理，也符合各自情况。高校行政管理效率的高低与我国高等教育事业发展与现代学校管理制度发展直接相关，360度绩效考核法一方面全面考核督促教职工更好地工作，另一方面也存在考核风险，要完善这一考核机制，也是需要加强社会主义核心价值观教育，树立正确的价值取向，处理好保障机制与激励机制的关系，才能真正促进高校与教职工个人的共同发展。

注 释

①杨慧：《浅析高校学术管理与行政管理的关系》，载《高校讲坛》，2008年第28期。

②丁敏：《自我博弈论》，载《Journal of Marketing》，2007年71卷，第1-11页。

参 考 文 献

[1] 林志达.试论高校行政管理与学术管理关系的有效协调[J].昆明理工大学学报社会科学版，2000（10）.

[2] 杨慧.浅析高校学术管理与行政管理的关系[J].高校讲坛，2008（28）.

绩效考评与360度反馈评价 篇4

绩效考评与360度反馈评价

（100分钟）

上节回顾：上一节课我们主要学习了人才测评的方法，了解到人才测评的方法主要有笔试，面试和测试。然后就面试选择了结构化面试进行了详细讲解，给大家展示了部分结构化面试的题库。在测试中，我们具体讲述罗夏墨迹测验和无领导小组讨论，罗夏墨迹测验主要用于心理健康的诊断，由10张图片组成，根据对十张图片的描述来对被试者进行诊断。无领导小组讨论是目前大企业招聘中常用的方法，通过应聘者对所给出问题的讨论过程，考察应聘者的沟通能力，组织能力，协调能力，领导能力等等。今天我们主要学习在企业中对员工的测评即绩效考评。

引言：随着我国市场经济的成熟和国外企业的进入，我国企业竞争的焦点也在不断变化，从最初的成本竞争，大大价格战；到质量的竞争，没有最好，只有更好；再到服务的竞争；现在企业竞争的焦点已经上升到对于人才的竞争。因此人力资源管理从不受重视到企业管理的重要组成部分。而绩效考评是人力资源管理的基础，离开绩效考评，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的标准。下面我们就来学习绩效考评的定义：

一、绩效考评

1、绩效考评：绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

从这个定义中，可以看出绩效考评的对象是员工，要求在考评过程中采用系统的方法原理，也就是说绩效考评应该具有一定的科学性。从广义上说，绩效考评并不仅仅是个体—员工，也有对于部门和企业组织整体的绩效考评。我们今天学习对于个体的绩效考评。一般来讲，对于企业而言，从整体到具体，绩效考评包括三层含义：

（1）绩效考评制度的确立

（2）绩效考评的内容

（3）绩效考评的方式

现代企业应该建立自己的考评制度，一套好的考评制度能够激发员工的积极性，增强员工对于企业价值观的认同，形成强的凝聚力，提高企业的竞争力。企业是否应该建立考评制度，应该建立什么样的考评制度，视企业的人数规模而定。有学者提出：

1--20 人：没有必要进行正式的绩效考评，因为管理者与员工、员工之间工作状况比较了解，员工的工作职责和任务经常变化，口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价，而且没有专门的人员负责人事工作。

20-80 人：需要进行简单的绩效考评，因为管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定；形成了组织结构，但变动频繁；员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价；有专人负责人事工作（设人力资源经理）

80人以上：有必要进行系统的绩效考评，管理者不可能对员工有较多了解，形成了较稳定的组织结构；形成了独立的人事部门。

制定了绩效考评的制度之后，应该大体上明确绩效考评的内容，不同企业绩效考评的内容也不相同，例如政府机关常用绩效考评的内容主要是德，勤，能，绩。企业的绩效考评的内容要更多，比如工作态度，工作业绩，工作能力，工作效率等等。

绩效考评的实现离不开具体的考评工作，因此绩效考评方式和题目的选择是最基础的工作。考评方式和题目的选择视绩效考评的目的和内容而定。

绩效考评可以实现多种目的，启发式教学，绩效考评的目的有哪些？

2、绩效考评的目的

美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：

1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据

2、组织对员工的绩效考评的反馈

3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；

4、为员工的薪酬决策提供依据

5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估

6、了解员工和团队的培训和教育的需要

7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估

8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息

3、绩效考评的SMART原则

Specific

具体

Measurable

可衡量

Achievable

可实现

Result-oriented 结果导向

Time-based

时间限制

在进行绩效考评时应该遵循SMART的原则，是五个原则的缩写，我们分开具体看一下：

S是指Specific，是指考评的内容要尽量具体，不要用模糊不明确的语言，例如你给我找个年轻人做学徒工，你就告诉别人你看着好就行，这样就很不具体，没有一个明确的标准，是勤快呢，还是反应快呢，还是办事认真呢？

Measurable，是指考评的内容要能够衡量，具有可测量性，即使表面看来不具有可测量性也要转化为可衡量的指标

Achievable，是指考评能够通过具体操作来实现，不具有可操作性的指标应该去除。

Result-oriented，结果导向是指结果具有导向性，考评的结果应该能够应用，根据测评的结果纠正员工的具体行为，规划其职业生涯。

Time-based

时间限制是指绩效考评应该在一定的时间完成，不能拖很长的战线。因为长时间的绩效考评势必会花费大量的人力物力。

4、绩效考评的方式

目标考评：根据目标的完成程度进行考评，目标的完成程度包括目标的完成质量，目标完成所用时间，以及目标完成耗用的人力物力等等。

自评：被考评人的自我考评，是被考评人对自己的主观认识。通过自评结果和他评结果的对比，有助于被考评人全面认识自己。

互评：员工之间相互考评的方式。互评一般采用匿名形式，减少员工之间的矛盾。互评的优点在于，员工之间能够真实地了解情况。例如，在企业里有这么一个员工，平时上班不积极，经常迟到，而且喜欢早退，但是他很有技巧，很会估算老板来的时间，总能在老板来的前几分钟到，如果用互评方式考评出勤率，那么真实结果会表露出来。

上级考评：由被考评者的直属上级对其进行考评。上级考评是我国早期国有企业常用的一种考评方式。通过上级的考评和推荐进行职位的变动。

5、绩效考评的方法

等级评估法：把考评的内容划分为不同的等级，例：优，良，中，不及格。并对不同的等级进行详细地描述。举例：学生成绩。出勤率

强制比例法：根据正态分布原理，将优秀，普通和不合格比例进行划分，例如优秀10%，不及格5%，剩下为普通员工。在某职业学院里就实行这样考核制度，每年对教师进行一次全员听课，其中最后的5%要留校察看，如果以后的两年里听课的成绩都是在5%比例内，就要解聘这位教师。这就是强制比例法。

小组评价法：有两名以上熟悉员工工作的经理组成测评小组对员工绩效进行考评。这种测评方式较为简单，操作方便，但是主观性较强。

序列比较法：对相同职务的人进行同标准考评，并按成绩排列顺序。一般用于领导人的选拔，也可对不同职务的人用序列比较法进行考评。

二、360度反馈评价方法 1、360度反馈评价：所谓360度反馈评价就是直接上级、下级、顾客、同事、任职者本人等多个评价主体从多个角度对岗位任职人员的工作绩效进行综合全面的评价，评价结果会反馈给被评价者，能够促使被试者全面地认识自己，为员工的个人发展提供信息。

2、360度反馈评价模式

解说：目前的360度反馈评价是建立在两个假设基础之上的,其一是对个体从多个角度进行观察将得出更有效和更可靠的结果,也就是说,评价结果应有较高的信度和效度。例如：我们看一个箱子，如果仅仅从一个侧面来看，就是一个长方形或者正方形，只有从多个角度去看才知道它是箱子，长是多少，宽是多少，高是多少。对人的评价也是这样如果仅仅从一个角度评价，结果可能失真。例如，在企业里有这么一位员工，工作态度恶劣，迟到早退，跟同事关系业一般，喜欢向老板打小报告，说张三的不适，李四的缺点，并博得了老板的信任。这样的员工，如果仅从老板的角度，即上司的角度进行考评，结果就会失真。因此，多角度观察的结果更有效，更可靠。其二是行为和观念的改变应当贯穿于被评者自我意识增强的过程之中,如果自我意识改变了,其行为也将发生改变。从360度反馈评价的定义中，我们可以看出该考评的一个特点就是评价结果的反馈性，也就是说多方评价的结果会发馈给被测评者本身，这样被测评者就能知道自己的表现在上司和同事下属眼中是怎样的，尤其是别人对于自己不好的评价更能引起被测评者的注意，有利于被测评者意识和行为的改变。曾经有国外学者对某公司的360度反馈测评做过跟踪调查，Atwater,Roush,&Fischthal(1995)的研究发现,在第一次评价16周后,过高自评者的下属评价会有显著的提高,而自评低于下属评分或与下属评分相一致者,其下属评价没有显著提高。Atwater等(1995)的研究也证实,过高自评者最初的绩效趋于最低, Smither等(1995)认为,自我一致性理论(Korman,1970,1976)可能解释自评与他评的一致性与绩效改善之间的关系。当管理者得到反馈时发现,下属的评分比自评分要低时,他就会考虑自己的实际行为是否与其自我印象一致,根据自我一致性理论,管理者会试图改善其绩效,以减小自我认知与他人印象之间的差距,恢复认知平衡。然而,如果自评与他评一致的话,管理者就会感到满意,即使他的绩效水平低,他也不会努力来改善其绩效(Korman,1970,1976)。举个例子说明：现在同学们都住集体宿舍，同学之间都会形成自己对他人的看法，可能有一天你无意中听到同学对你的评价，说你不太爱洗脚，晚上能闻到你的臭脚味，那么你听到别人对你的这一认知后，一般你会怎么做？这就说明了别人的评价结果反馈会影响个体的行为。3、360度反馈评价过程

首先需要确定360度反馈评价的目的，是为了职位的升迁作依据？还是为薪酬的调整做依据？不同的测评目的，决定测评的内容也不相同。目的确定之后就要然后成立专门的测评小组，一般来说测评小组的成员需要有专家，可以从外部聘请咨询专家来指导考评工作。测评小组有两个任务，一是能力模型的设计，二是问卷的设计。能力模型的设计至关重要，360度反馈评价的一个特点就是能力模型的设计要基于胜任特征，所谓胜任特征就是区分表现优异者和表现平平者的特征。举例：销售人员的亲和力和感召力是区分成功销售者和普通销售者的重要特征，这就是胜任特征，在对销售人员进行绩效考评时要基于这些特征设计能力模型。在完成模型的设计和问卷设计后，开始选择被试者和参与者进行施测，实测的结果在统计整理后要反馈给被试者，促使被试者形成对自己全面客观评价。最后进行总结分析，以合理改进下一次的绩效考评。

4、优缺点分析

优点（1）多侧面的评价，信息更全面

多方位多角度的评价，结果更可靠。好比对某一个人的评价，一个人说好不行，大家都说好，才说明这个人真是不错，可信性强。

（2）信息反馈有助于个人职业生涯发展

信息的反馈使个人形成对自己正确的全面地评价，有助于自己的职业规划。

（3）基于胜任特征设计模型的有效性

由于能力模型的设计是基于胜任特征的，因此评价结果更贴近实事，更有效

缺点（1）实施复杂，成本较高

需要大量人员的参与，和专业人才的介入，而且需要对考评者和被考评者进行一定培训，相对于其他考评方法，成本高

（2）能力设计模型的科学性

针对不同的岗位设置不同的能力模型，据调查，即使在不同公司的相同职位，设计的能力模型也差别很大，科学性受到质疑。

三、关键业绩指标考评（Key Performance Indication）

1、组织应用：对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的关键量化管理指标。

2、个体应用：根据不同岗位，选择最能体现员工工作业绩的指标进行考核。例如：对于销售部门人员的考核，销售业绩就是最好的指标。对于车间的一线工人而言，最好的考核指标就是生产量。对于采购部门人员的考核，采购员原材料的质量和价格比率。

四、简单的绩效考评

对于中小企业而言，简单的绩效考评更为实用，简单的绩效考评包括四个内容：

1、工作总结：由员工自己撰写对工作成果的总结报告，有助于管理者对员工进行客观的考评。工作总结反映了员工的工作成果，是客观的考评依据。

2、员工自我评价：由员工根据自己对自己的了解，作自我考评。自我考评有助于管理者了解员工的真实想法。员工的自我评价只能起到辅助的作用，不能作为考评的主要依据。

3、分类考评：可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。

4、直接上级评语：由员工直接上级对被试者的工作绩效进行考评。上级评语具有主观性。

五、实例演示

以软件工程师绩效考核为例

第1步：软件工程师的工作内容是什么？（参考岗位职责、与软件工程师沟通）

负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。第2步：工作的关键点是什么？（与部门经理、总经理等沟通）重要任务，岗位工作，工作态度

第3步：每个关键点的比重是多少？（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）

第1项占50%，第2项和第3项各占25%。

第4步：将关键点如何进行细化？（与开发部门经理、主管经理等沟通）

1、重要任务（按时完成任务）

50%

工作量及完成情况（50%）、技术难度（10%）、新技术使用情况（10%）、管理责任（10%）、技术责任（10%）、其他临时工作（10%）

2、岗位工作（工作习惯）

25% 编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密六项平均分配

3、工作态度（团队其他成员的认可程度）25%

热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精神六项平均分配 第5步：细化标准

“重要任务”较难细化，由考评人主观掌握。对“岗位工作”和“工作态度”进行了细化 第6步：确定分值

满分180分，其中“重要工作”90分，“岗位工作”和“工作态度”各45分。

员工绩效考核表 篇5

评价目标

评价标准

初核

得分

复核

得分

基本情况25分

出勤

1、出勤(10分)：旷职扣5分/次,事假扣2分/次,早退或迟到扣1分/次.

奖惩

2、奖惩(10分)：失误扣5分/次，嘉奖加5分/次。失误 次，嘉奖 次。

合群性

对集体漠不关心，不愿并且很少参加公司的群体活动

对集体不太关心，不主动参与公司的集体活动,劝说有时能参加

能参加公司所有的集体活动

关心集体，主动的参与公司的集体活动

关心集体，积极的倡导并组织公司的集体活动

初核

得分

复核

得分

分值5

1

2

3

4

5

工作态度25分

责任心

敷衍无责任心，做事粗心大意

交付工作需常督促，始能完成

有责任心，能自动自发

工作努力，份内工作非常完善

任劳任怨，竭尽所能完成任务

初核

得分

复核

得分

分值5

0

1

2~3

4

5

积极性

无论怎样督促也不上进，工作挑挑拣拣，避难就易

遇问题和困难就垂头丧气，不出成果

不知疲倦，不断进取

求知欲强，并把知识用于实践，弥补自己工作中的短外，永不满足，努力提高自己素质

勇于挑战，不畏困难;为实现目标竭尽全力

初核

得分

复核

得分

分值5

1

2

3

4

5

原则性

原则性差，是非不分，常常拿原则做交易

原则性较差，有时为了情面放弃原则

一般情况下，能坚持原则，但不能硬碰

原则性较强，是非分明，能开展批评与自我批评

原则性强，敢于硬碰，能同违法乱纪的现象作不懈的斗争

初核

得分

复核

得分

分值5

0

1

2~3

4

5

协调性

不推不动，但求自己方便合适

只考虑本职工作，对其他事情不闻不问

理解领导意图，主动为领导分担责任，乐于助人

充分理解群体目标，乐意为群体目标的实现做贡献

不惜牺牲自我，通力合作

初核

得分

复核

得分

分值5

1

2

3

4

5

纪律性

组织纪律性差，有违法乱纪行为

组织纪律性较差，规章制度执行不严，偶有违纪现象

有一定组织纪律性，能遵守党纪国法和各项规章制度

组织纪律性较强，自觉遵守党纪国法和各项规章制度

组织纪律性强，带头遵守党纪国法和各项规章制度，并督促他人遵守

初核

得分

复核

得分

分值5

0

1

2~3

4

5

工作能力35分

学习能力

学习进度慢，记忆力差

每一次学习均需要督导

需要少量督导，能了解一些新产品，新知识

学习进度较快，能了解接触到的新知识，新产品

知道如何学习，并能积极主动的学习新知识，了解新产品

初核

得分

复核

得分

分值5

0

1

2~3

4

5

专业知识

缺乏本职专业理论知识

对本职专业理论知识只粗浅了解

一般性掌握本职专业知识

掌握本职专业理论知识，具有一定深度

系统全面掌握本职专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业的行家

初核

得分

复核

得分

分值5

1

2

3

4

5

本职业务能力

本职业务能力差，难以胜任本职工作

本职业务能力较差，在具体指导下能符合工作要求

本职业务能力一般，能独立胜任本职工作

本职业务能力强，能独立处理较复杂的业务工作，是业务骨干

本职业务能力强，能妥善解决本部门关键复杂的业务问题，事业上的带头人或尖子

初核

得分

复核

得分

分值5

1

2

3

4

5

创新能力

不能创新，处事草率，不愿打破现状

尚能规划，少创新，多半墨守陈规

有创新，能改进自已的工作。

富有创新，多智谋，态度积极。能自动研究创新。

处事善于规划，能积极提出独特见解。

初核

得分

复核

得分

分值5

0

1

2~3

4

5

判断能力

理解迟钝、判断力不良，只依上级指示执行

理解较迟，对复杂事件判断力不够

理解判断力普通，处理事务不常有错误

理解力良好，对事判断正确，处理力强

有高度敏锐的分析能力，理解力非常强，对事判断极正确，处理力极强

初核

得分

复核

得分

分值5

1

2

3

4

5

沟通能力

谈话说服力差，态度生硬，缺乏谈话技巧，难以被人接受

谈话说服力较差，不善于疏导，有时不易被别人接受

谈话说服力一般，有一定疏导技巧，尚能被别人接受

谈话说服力较强，态度诚恳，善于疏导，说服效果较好

谈话说服力强，谈吐亲切和蔼，语言诙谐幽默，富有魅力，能自然、有技巧地说服别人

初核

得分

复核

得分

分值5

1

2

3

4

5

书面表达能力

书面表达能力差，文章结构零乱不规范，语病和错别字多

书面表达能力较差，文章不够通顺，有语病

有一定书面表达能力，文字通顺，表达清楚，较少语病

书面表达能力好，文章结构合理，文字简洁

书面表达能力很好，结构严谨，文字流畅、简练、生动，文章质量高

初核

得分

复核

得分

分值5

1

2

3

4

5

工作成绩45分

任务完成情况

没完成规定任务

基本上完成规定任务

规定任力完成较好

比规定任务完成得多

比规定任务完成的既好又多

初核

得分

复核

得分

分值15

1~2

3~5

6~9

10~12

13~15

工作质量

工作质量低劣，经常出现差错

一般能完成工作任务，质量处于平均水平

能完成作者国，工作质量比较好

按期完成任务，工作质量较高，无重大失误差错

提前完成任务，工作质量突出，无差错

初核

得分

复核

得分

分值15

1~2

3~5

6~9

10~12

13~15

工作效率

工作效率低，经常完不成任务

工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务

工作效率一般，能按时完成任务，基本保证质理

工作效率较高，能及时保质保量完成任务

工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好

初核

得分

复核

得分

分值15

1~2

3~5

6~9

10~12

13~15

初核

总分数

基本情况

工作态度

工作能力

工作成绩

复核

总分数

基本情况

工作态度

工作能力

企业员工绩效考核表 篇6

编号：gj0802/01-

(样表)

年 月 日

姓名： 部门： 职务： 考核时间 考核人： 考核人职务： 考核项目 考

核 内 容 加减分标准 该项扣分 考核得分 厂纪厂规

1、迟到、早退 -1分/次

2、中途外出(未经请假) -1分/次

3、串岗、脱岗 -1分/次

4、其它违纪被公司扣罚或通报批评 -3分/次

5、会议迟到、早退、旷会 -0.5分/次 工作主动性

1、不服从安排(包括临时性抽调) -3分/次

2、遇到困难不想办法、不协调、不反映或反映不及时 -2分/次

3、服务态度差、有投诉 -4分/次

4、与其它部门缺少沟通，不能很好协调 -2分/次 专业水平

1、进、销、存信息反映不完全 -2分/次

2、储存信息和实物不相合 -4分/次

3、保证24小时手机畅通，发现联系不上 -4分/次

4、错发、不按计划收货 -5分/次

5、帐、卡、物记录不完全、不完整 -3分/次

6、专业水平欠佳，其它部门有抱怨(技术状态) -2分/次

7、不按工作程序办事 -2分/次

8、每月大件盘存表不按时交纳 -2分/天

9、每月积压不合格明细表不按时交纳 -2分/天

10、货物摆放不整齐 -2分/次 职业素养

1、思想不端正，有投诉(查情况属实) -10分/次 扣

分 合

计 奖励情况

1、为改进部门工作提供合理化建议并被采纳 +3分/次

2、为公司工作提供建设性建议并采纳 +5分/次

3、公司级奖励 +5分/次

4、经评议服务态度好 +3分/次

5、在公司《博盈园地》上发表文章 +4分/次 加 分 合 计 最 后 得 分 (≤120) 说明：100分制，95分以上为优秀，80分及以上为合格，70分及以上为基本合格，60分及以上为合格，60分以下为不合格。

综合评价结果： 分

级 总结部分：根据员工各自的工作能力，从实际出发，表扬先进以鞭策每一位员工在自己的岗位上努力工作，使本部门的绩效工作上一个新的台阶。

考核人评估：

员工360度绩效考核表 篇7

其中产生于20世纪40年代, 最初被应用于英国军方选拔士兵的360度绩效考核方法是目前国际知名大企业使用较多的考核方法, 据调查, 在财富杂志排名前100位的企业中已有90%的企业不同形式的将360度考核用于人力资源管理和开发, 如IBM、摩托罗拉、诺基亚等。国内的知名企业如金蝶、李宁也采用此类考核方法。

什么是360度绩效考核?360度考核与其他考核形式有何不同?360度考核能为企业带来什么样的改变?东西方企业文化差异导致的各自对360度考核所产生的解读有何不同?下文将一一进行阐述。

一、360度绩效考核的内涵及东西方企业应用的差异

“360度考核方法又称为全视角考核方法, 它是指由被考核者的上级、同事、下级和 (或) 客户 (包括内部客户、外部客户) 以及被考核者本人担任考核者, 从多个角度对被考核者进行360度的全方位评价, 再通过反馈程序, 达到改变行为、提高绩效等目的的考核方法”。

360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息, 考核数据来源多样, 具有全方位、多角度的特征;被考核对象自评具有较强的主观性, 常常会对自己的工作有较高的分数, 因此设置时需尽量降低其主观性, 强调服务对象的评价权重。

360度考核与西方倡导的“天赋人权”、“自由”、“个人主义”、“平等”、“竞争”的思想是相适应的, 它提倡的“我给你多少钱, 你听我的话”的管理哲学符合西方式管理方式, 这与东方倡导的“强调集体主义”、“追求部门和谐”、“寻求中庸之道”有着本质上的区别。另一方面, 社会长期形成的“官本位”的思想一直影响着中国企业, 即使是在中国的合资企业, 大部分组织领导者仍然难以从意识上接受来自下属的监督与批评, 因此360度考核中的下属考核绝大多数情况下是形同虚设, 大多数时候, 考核还是以上级考核作为考核的最终标准;而同级评价更多的是体现出这样两条结论:“谁的人缘好, 谁的综合得分就高;谁不做事, 谁的综合得分就高”。

因此, 中国企业实施360度考核, 如何去其糟粕, 取其精华尤其重要, 下文将以调研过的2家企业 (应当事人要求, 本文将其简称为A公司和B公司) 为例, 就企业在实际中推行360度考核的情况进行探析, 探讨适应中国人管理文化的360度考核方式。

二、A公司、B公司推行360度考核过程探析

笔者在2008-2009年基于教学改革的需要, 借助于一定的人脉关系, 分别对A公司、B公司人力资源部以绩效考核体系为核心的人力资源变革进行了深入调研。

(一) A公司360度绩效考核推行情况

A公司一直以产品快速占领市场为宗旨, 大打品牌广告, 在一线城市大范围地展开铺货, 销售在公司整体决策中占有决定地位, 所有生产、研发、财务都服务于销售。经过数5年的发展, 公司在业内有了一定知名度, 部分产品市场占有率遥遥领先。市场做大了, 公司人员急剧增加, 前期一直隐藏的管理问题一下就突显出来。为了获得公司业绩的可持续发展, 2007年公司决定引入360度绩效考核, 严格按照360度考核程序对公司员工进行考核, 并通过与咨询公司合作, 展开薪酬项目合作, 清理所有职位员工的工作职责说明书, 将员工工作职责以书面形式明确下来。公司360度考核按照一年一次的标准, 由各部门严格按照360度考核流程进行, 年度考核结果作为员工调薪、晋升、淘汰的直接依据。虽然人力资源部花费大量时间与各部门进行沟通、培训、统计, 但结果却让人大吃一惊, 基本所有部门除了事先就通过各种途径透露出想要离开的员工外, 其他所有员工考核结果全部为良好, 从各部门考核数据结果上无法明确谁应该加工资, 谁应该被淘汰出局。于是, 最终调整薪酬结果变为因物价上涨关系, 所有人员工资均以同样比例上浮。

由于未充分进行调研, 完全通过咨询公司照搬西方所谓先进的360度考核, 最终以接近失败告终。由于不同文化差异所造成的人性、执行者、执行标准原因, 导致360度这个本来很优秀的体系制度, 终因水土不服在A公司嫁接不成功。时至今日, A公司仍然处于如何提高管理水平的层面, 其人力资源改革的前景依然不甚明朗。

(二) B公司360度绩效考核推行情况

2004年B公司正式推行绩效考核, 最开始是将原有的杂乱无章的各项规章制度进行归统, 初步建立起覆盖整个公司的绩效考核体系, 2年的时间里逐步过度到强制分布比例考核、末位淘汰制考核的形式, 公司逐步建立起符合本土企业文化的绩效考核体制, 并在实际运行中发挥了作用。

2006年公司正式引入360度绩效考核, 希望探索出一条独具中国特色的医药企业经营管理模式, 并成为行业典范。公司开始推行360度考核时, 采取一年一次的考核方式, 并就具体实施范围进行了严格控制, 在所有区域销售办事处经理以上级管理人员中推行360度绩效考核, 通过选择四个维度进行综合考核 (个人销量权重占40%;客户满意度权重占20%;营销中心总经理考核权重占20%;营销中心后勤文员考核权重占20%) ;对所有后勤部门主任以上级管理人员选择四个维度考核[下级 (直接管理人员) 考核权重20%、上级 (直接汇报领导) 考核权重占30%、同级 (其他部门管理人员) 综合评分占权重20%, 公司总经理定性考核权重占30%], 根据综合分数结果分成优、良、中、差四个档次进行奖励与处罚。

推行360度考核以后, 公司管理水平上到一个新的台阶, 近几年多次受到兄弟单位考察学习;公司业绩也获得了极大的提升, 品牌知名度直线上升, 引起了国际投资商的关注, 逐渐迈向国际市场。

三、A公司、B公司推行360度考核结局探析

笔者调研过的两家推行360度考核的企业, 一个近似以失败告终, 一个初步取得了成功, 其中的经验教训值得思考。

A公司推行360度绩效考核失败之处一个非常重要的原因是时机切入点欠佳, 公司一直以来的政策都是以销售为中心, 始终处于销售快速发展阶段, 较少配套其他管理制度, 公司层面对管理并不重视。当企业发展急速膨胀时, 突然发现管理跟不上位, 未进行充分论证即邀请国际咨询公司介入管理制度的梳理及规范, 公司由一个极端迈向另一个极端, 360度考核最终推行的失败从一开始就无可避免。

B公司360度绩效考核之所以较为成功, 与前期做好360度考核方法的可行性分析有很大关系:早在数年前公司就开始推行的绩效强制分布及绩效末位淘汰制度已促使企业形成了相对成熟的绩效文化, 有了继续推行新的绩效考核制度的基础;经过10余年的发展, 企业管理水平已上到一个新的台阶, 企业新的发展阶段要求配套与之发展相适应的管理制度, 在这样的状况下, 360度绩效考核随势而上, 选择了一个最佳切入的时机。

A公司推行的360度考核, 尽管有国际咨询公司将各项考核指标细化, 有良好的考核标准与之配套。但实际推行过程中, 各部门考核人员参差不齐, 甚至部门整理内务的清洁工也要对部门总监进行考核评价, 下级对上级的考核完全变成个人主观意愿的表达, 真实性不能保障, 最终推行失败也有其必然之处。

B公司在推行360度考核时, 充分考虑了公司处于何种发展阶段, 准确识别和估计评价者有可能出现的偏见, 充分估计到评价者个人偏好对考核结果的影响, 尽可能将评价者因个人因素对考核结果的影响降低到最低程度。公司开始推行的360度考核并未在全体员工中进行, 而首先在管理人员中推行, 并将管理人员分为两类———销售管理人员和职能部门管理人员, 分别设置不同的考核权重由不同的考核者根据其工作表现考核评分, 使数据的真实性有了保障, 真实反映被考核者实际工作表现。

四、结束语

绩效考核的双刃剑效应同样存在于360度考核, 企业需要具备一定管理基础方能扬长避短。“一是特定工作的熟练程度;二是非特定工作的熟练程度。也就是说, 作为管理者, 在帮助下级做工作时, 除了工作行为还要做一些其他的帮助, 如帮员工解决困难等;三是书面和口头的表达能力;四是工作努力程度, 包括行为的持久和一贯性地克服困难的精神;五是遵守纪律的程度;六是帮助他人努力工作与促进团队绩效的能力;七是监督和领导能力, 包括制定目标、传授方法、以身作则;八是行政管理和绩效管理能力, 即按照人力资源管理的一般规定, 能否给下级制定目标、发现问题、解决问题。”如果企业能够做到以上几点, 应该能够为360度考核提供一个良好的应用土壤。考核方法, 无论是东方哲学体现的的“中庸之道”还是西方现代管理学强调的“个人主义、自由、竞争”, 最终目的都只有一个:有用的, 才是有效的!

摘要：360度绩效考核是中国人力资源管理界较为关注的考核理念, 其核心是对传统的绩效考核方式进行改革, 把过去传统的将上级的评价作为员工绩效考核的唯一来源方式演变成对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业内外部顾客的全方位的考核方式。中国企业是否适合360度绩效考核?中国是否应一字不差地照搬西方先进管理制度?中国学习西方先进管理制度时是否应根据本公司实际发展阶段进行调整?文章通过笔者曾调研过的两家公司推行该项绩效考核方法的成功与失败案例, 探析出中国企业在应用西方先进管理工具时应理论联系实际, 不能盲目照搬, 要通过不断实践与探索, 走出一条适合中国企业自己的管理道路。

关键词：绩效,360度考核

参考文献

[1]、刘春晖.绩效管理如何“有效”[J].首席人才官, 2007 (7) .

[2]、中国就业培训技术指导中心组织.企业人力资源管理师[M].中国劳动社会保障出版社, 2011.

[3]、刘航平.绩效改进3步曲[J].首席人才官, 2007 (8) .

360度绩效考评的适用性分析 篇8

[关键词] 360度绩效考评 适用范围 考评的内容和方法

一、360度绩效考评适用范围

360度绩效考评也称为全视角考评或多个考评者考评。就是由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者进行360度的全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。但并不是所有企业以及处于不同发展阶段的企业都适用此方法。

1.从企业生命周期层面。360度绩效考评有一个前提条件就是“三稳定”，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。处于成长期的企业，所面临的最大问题是生存问题，企业内外部的情况变化都非常快，造成了企业的战略变化很快，组织架构经常调整，人员更是像走马灯一样地换来换去，无法实现360度考评法。处于成熟期的企业，由于其战略、组织架构以及人员已经相对稳定，可以应用360度绩效考评。

2.从企业性质层面。生产型和销售型企业，由于指标比较清晰，没有必要采用360度绩效考评，而行政人员或研发人员占多数的企业就比较适合360度绩效考评。

3.从被考核对象层面。由于360度绩效考评是对被考核者全方位的考核，要求被考核者既要有上级和服务对象，又要有下级和同级(或供应商)，加之考核成本较高，所以只适合对公司的中高层进行考核。

4.从企业规模层面。由于被考核的多是公司的中高层，200人以下规模的企业中层并不多，如果采用360度考核就显得有些奢侈，因为360度考评需要大量的经验与时间。360度考评一般适合那些500人以上的大公司，对200～500人之间的公司采取何种考核方式则应该依据企业的具体情况而定。

5.从考评目的层面。360度绩效考评可以服务于员工的发展，也可以用于对员工的提升、基本工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同目的时，同一个评价者对同一个被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。

二、360度绩效考评考核的内容和方法

360度绩效考核是一种多信息渠道的考核。不同的被考核人，其考核的内容是不同的，即使是相同的被考核人，由于考核人的不同，其考核量表也会不同。

1.人力资源部对部门经理考核的内容与方法。人力资源部对部门经理的考核主要从其“结果与思维方式”两方面进行考核。“思维方式”考核指标主要有公司整体利益、诚信、法理、客户观念、服务观念、跨职能协作观念、创新意识、挑战高目标等；“结果”考核指标主要有工作任务质量、工作负荷的强度、工作业绩等可以直接量化的指标。通过对思维层次和工作成果层次的指标进行分解，并给出指标权重，考评时给出具体的分值。尤其要说明的是，考核量表中的指标权重的设定是个动态的过程，可依据公司的发展需要和提升的重点来进行设置。这样，就能用经济杠杆为员工设立一个指挥棒系统。考核的方法就是在考核周期内，根据对被考核部门所承担的工作任务，以工作统计成果来给予评分。对于思想层次的考核，主要是人力资源部考核人员对被考核人的一个认识程度，须通过人员素质测评的方式来把握，具体测量的频度为半年一次，其结果是，在新的评价结果未出之前一直有效。

2.部门之间考核的内容与方法。部门之间的考核不是企业的所有部门都对其中的某个部门进行考核，而是按照工作流程的上下游关系来进行考核。“过程”考核指标主要有工作态度(责任心、主动性、协作性、纪律性等)与工作能力(业务技能、学习能力等)，主要是为了考评工作行为。每个部门都由人力资源部根据部门提供的流程信息建立《部门考核量表》，这些量表对某个部门来说具有惟一性。也就是说，即使是同一个部门，由于是不同的考核人，其考核量表也是不同的。比如，财务部对采购部考核时所使用的考核量表与仓库对采购部考核时所使用的考核量表就是不同的。部门之间的考核，主要根据人力资源部所设计的《部门考核量表》来进行，具体的方法是用事件抽样法。这样就把具体的考核指标与具体的工作事件联系了起来，增强了考核的说服力。由于一个部门同时有很多部门对其进行考核，那么根据部门重要度的系数分配权重，然后乘积、求和，得到部门间的考核分数。部门的考核分数与部门之间的考核分数不是一个概念，部门间的考核分数仅仅是部门考核分数的一部分，部门的考核分数由部门间的考核分数、人力资源部的考核分数的加权平均值。具体可用公式表示：s＝aA＋bB。其中，s为部门考核分数；A为人力资源部对各部门的考核分数；B为部门之间考核分数的加权数：a．b为权重。

3.经理对所属员工的考核内容与方法。员工的考核工作是由本部门的经理与员工共同完成的，评价的内容与部门之间的评价内容很类似。也是从工作能力、工作态度和工作结果几个方面进行考核。首先，由员工根据《员工考核量表》给自己打分，然后在《员工述职评价表》中对自己的本期工作做一个客观的自我评价，并提出自己改进工作的方法；其次，由经理根据《员工考核量表》，针对员工的工作能力、工作态度和工作结果，对员工进行客观评价，并给出分值，然后再根据赋予的彼此权重，得出员工的考核成绩。同时，部门经理在《员工述职评价表》中应提出(员工)改进的方法，以帮助员工提高工作能力。

4.客户对公司的窗口部门——营销部进行考核。这也是工作流程思想在考评工作中的具体应用。之所以单独把客户拿出来作为考核者，是因为客户是独立于公司的第三方，由他们进行考核应该说是最客观的。客户对企业营销部进行考核，应由人力资源部负责组织。首先，由人力资源部设计《顾客满意度评价表》，考核指标主要有产品质量和稳定性、供货的及时性、产品价格、售后服务等指标。其次，由人力资源部根据不同的市场分布，有针对性地对顾客进行科学的抽样。最后，由人力资源部负责评价表的回收与处理等工作。需要说明的是，客户对企业营销部的考核，表面上是对企业的考核，而实际上是以营销部的名义反映出来。

三、实施360度绩效考评应注意的几个问题

1.考核方案的设计应注重整体思路。360度绩效考评应以整个工作流程为基础，以“过程”考核和“结果”考核为关键。也就是说，应以企业的工作流程为主线，来设计全方位的考核方案，然后，由不同的考核人对被考核人，分别从不同的视角对其进行考核。这样就可以避免了无论该部门是否熟悉被考核部门的工作，都将参与对该部门进行考核的情况出现。否则，既影响考核效率，又由于部门之间缺少工作接触而影响考核效果。因此，从整体上看，这就是以信息流为依据对主体进行的考核。

2.应重视企业高层管理者的决定作用。360度绩效考评是一个自上而下的过程，在业中实施这一系统， 首先要取得高层管理者的赞同和支持。传统的考证方式都是上级对下级的考评，而360度绩效考评使得下级也参与了对上级的考评，这会使上级管理者难于适应，会引起一些抵触，所以，高层管理者的支持是实施360度绩效考评成败的关系，同时，强调考评目的对考评方法的影响作用。在引入360度绩效考评的初期阶段，允许新老系统同时存在， 即还是保留以前的绩效考评系统。但是，两套系统的目的有所不同，360度绩效考评主要用于员工的发展和团队建设， 以此作为全面引入和实施360度绩效考评系统的切入点，而老的绩效考评系统则用于基本工资管理、人员提升等传统的人事功能。这样可以消除员工对考评的担心而对360度绩效考评系统产生的影响，同时使组织逐步适应和接受这种新的考证工具。

3.应注意使用360度绩效考评的交叉文化问题。360度绩效考评诞生于国外，在国内得到了一定的实践。但目前国内企业的许多因素毕竟不同于国外的企业，不管是人的思想观念，还是企业本身内部的管理体制等都有很大的差异，因而在国内的企业使用360度绩效考评系统时应注意文化上的适用问题。这主要体现在以下两个方面：其一是对反馈工具使用的指标确定，指标应由专家来确定，并检验其表面效能和实质效能。其二是反馈程序问题。绩效考评系统的关键在于反馈，而反馈的过程会直接影响组织气氛，因此在中国文化背景下的企业实施反馈尤其应注意文化差异总是在实施360度绩效考评前都应对反馈者以及被反馈者进行培训，以降低反馈的负作用，增大其正面效应。解决这一问题需要对360度绩效考评系统进行改造，使其更符合带有中国文化特征的企业文化的要求。其中最关键也是最现实的一点是可以从改造外方的绩效考评标准体系入手，指标应该由人力资源管理专家、人力资源管理部门以及企业的管理人员和员工代表共同参与制定。这样可以首先保证在内容上为企业的管理人员和员工所接受。而在反馈程序上，可以结合我们传统上的民主评议方式进行改造。

参考文献:

[1]耿乃国：试论360度绩效考评与中国传统企业文化的关系[J].理论界.2006.(6)

[2]于春节:如何在人力资源管理中应用360度绩效考评[J].山东省农业管理干部学院学报.2005.(4)

[3]白云辉 米宝财:浅谈360度绩效考评的合理使用[J].煤炭经济研究.2004.(10)