360度绩效管理

360度绩效管理（共12篇）

360度绩效管理 篇1

摘要：行政人员绩效管理与绩效评价是国企管理领域公认的难题之一。在当前国家启动深化国企改革的大背景下, 行政人员绩效管理的科学性问题就尤为凸显。360度考核法, 是一种较为全面的绩效考核方法, 其全方位、多维度评价主体以及反馈结果的充分运用对于打造服务型与责任型行政机关具有重要的推动作用, 加速了高效能、集约化及低成本行政管理的进程。360度绩效考核的引入与应用对于创新国企管理模式以及实现科学化管理范式具有重要的价值。

关键词：360度绩效考核,绩效管理,国有企业改革

一、引言

2015 年9 月13 日, 国务院印发 《 关于深化国有企业改革的指导意见》, 国企改革顶层设计方案正式出台, 其中国企的公司治理结构和激励问题成为下阶段国企改革的重点。 随着国企市场化改革的深入, 行政机构集约化成为一种必然, 但是由于行政管理工作具有不可量化性, 因此, 如何实现行政岗位绩效管理的有效性成为国企改革面临的一个突出问题。 360 度考核法通过绩效计划、绩效考核实施与管理、 绩效反馈与改进等一系列应用环节, 通过与被考核者发生工作关系相关方评价的方式, 获得了全方位的被考核者的信息, 对增强行政管理效果、提高行政人员的工作效率、规范行政管理行为以及构建服务型行政机构等有积极的推进作用。

二、360 度绩效考核原理及流程

(一) 360 度绩效考核法的原理

360 度绩效考核理论基础是把测验或考核的得分视为观察分或者实得分, 看作是由真分和误差分的线性组合, 运用了心理学、组织行为学、管理学、人力资源管理等科学技术手段, 与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息是其关注重点。 通过客户、上级、下属、同级与被考核对象发生联系的相关方对被考核者的评价, 与其自评相比, 并根据岗位服务倾向对权重进行合理分配, 进而充分体现全方位考核的思想。

1. 上级考评。 该项考核一般由被考评者的直接上级进行评定, 该项考评对于以领导为服务对象的行政机关尤为重要。

2. 同级考评。 该项考评由与被考评者工作联系较为密切的岗位进行评定, 通过被考评者在日常工作联系上所展现出来的工作技能、工作态度、工作表现等方面进行考核, 该项考评对于以协调、组织为中心的行政岗位相应权重可加大。

3. 下级考评。 该项考核由该岗位的直接下属或相关下属进行考核, 重在暴露领导在日常工作中的工作作风和工作方式上存在的问题, 从而减少管理内耗, 对培养企业民主作风和提高企业员工之间凝聚力等方面起着重要的作用, 该项考评可作为以普通职工为服务对象的行政岗位的核心指标。

4. 自我考评。 自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动, 它一方面有助于员工提高自我管理能力, 另一方面可以取得员工对绩效考核工作的支持, 该项指标以提高行政人员责任心、上进心为核心。

5. 客户考评。 该项指标由被服务方进行考核, 该项指标对于具有服务职能的行政岗位尤为重要, 可有效提高行政岗位的服务意识, 避免“脸难看, 事难办”等行政工作陋习的发生。在行政岗位中, 对于以市场开拓、经营等具有对外功能的行政岗位考核而言, 在操作上可采用随机回访形式实现。

(二) 绩效考核管理流程

1. 绩效计划。 该阶段的主要任务是确定三项考核内容:考核的对象、考核指标和设计考核表单, 并明确考核方式、时间计划及组织安排。

2. 绩效考核的实施与管理。 由绩效考核组织按照绩效计划实施考核计划, 并由上层领导进行监督检查, 保证绩效考核的公平公正和全面性, 这是360 度绩效考核有效与否的关键环节。

3. 反馈与沟通。 这是360 度绩效考核核心, 也是其价值的体现之处。 考核结果出来后, 首先由考核组进行集中研讨, 剔除干扰项;其次, 由分管领导与被考核者做进一步沟通, 确保员工思想上的稳定;第三, 依据考核结果, 形成绩效及处理结果, 对于存在的问题提出改进建议, 促进员工优势的发挥, 并形成合理良性的人才流动。

(三) 行政岗位360 度绩效考核的重点

1. 行政岗位360 度绩效考核标准设置的科学性和行政岗位绩效考核指标权重设置的合理性。 360 度绩效考核是否能充分地发挥其预设功效很大程度上取决于评价标准、考核权重设置的科学性与合理性。 上级考评、同事互评、自身评价的评测标准以工作质量、 工作态度、 工作能力等指标为主, 客户对于行政岗位人员的评价以工作作风与态度、服务满意度等指标为主。 具体的评价指标及分值权重的设定要充分结合岗位行政和服务对象, 并充分参照企业规章制度和岗位职责, 问卷调查表以及评测指标设计要结合行政结构运转情况, 根据部门功能进行归类, 形成综合服务类、综合管理类、 专业技术类以及市场开拓类等专业绩效考核档案, 并进行阶段性比对跟踪, 作为人才培养的专业档案进行管理。

2. 360 度考核的组织。 360 度绩效考核计划制定好后, 如何实施是考核最终是否有效的关键, 因此需要对影响指标内容的各种因素进行综合分析, 确保考核过程客观、真实、有效。具体实施中要充分考虑以下内容: (1) 上级对于下级的考核要尽量具体, 由于上级对下级工作有较充分的认识, 因此在考核过程中, 要通过具体事例来进行核定, 避免因个人喜好不同而影响考核结果。 (2) 下级对上级的考核要从战略与规划、领导力、驾驭局面水平、公正视角、对下级的培养教育、业务水平等角度进行, 尤其要突出上下级间业务衔接部分, 以对未来工作进行改进, 避免空洞的评价。 (3) 同事之间的评价重点考虑业务衔接部分, 从协作能力、业务处理能力进行考核。 (4) 客户考评包括外部公众及内部员工, 客户参与评价指标主要包括被考核者的办事效率、服务态度、服务水平、问题处理满意度、服务质量等方面。 (5) 自我考评以总结或包括的的形式呈现, 重点从个人对本职工作的认知、工作业绩等方面进行自我评价。

3. 360 度绩效评估结果的公开与反馈。 360 度绩效评估的最终落脚点是结果的公开与反馈, 公开旨在体现绩效评估的透明性, 推进行政工作民主化, 反馈旨在对行政工作进行改进。 360 度绩效评估结束后, 要通过返回、公告等形式向被考核者提供反馈结果, 反馈的内容包括: (1) 工作人员绩效工作状况以及部门整体绩效水平。 (2) 明晰其工作中的不足与缺陷, 告知在以后工作中需要整改的内容与方向。 (3) 奖惩制度信息反馈。 (4) 提供人员职务调整、后续培训教育、薪金配比以及其他方面的方案计划。

三、 行政岗位360 度绩效考核的实施效果

1. 360 度绩效考核可以拓宽普通职工及外部经济相关方的参与渠道, 促进相互之间的良性互动。 通过考核评估, 既实现了对行政岗位阶段工作的评判, 同时为相关方提供了表达行政工作意见的渠道, 对于提高行政岗位的责任意识和公信度具有良性的推动作用。 此外, 相关方与行政岗位的良性互动可以进一步推动行政工作的民主化进程, 形成公开透明的行政工作氛围。

2. 360 度绩效考核有效的推进了人才培养和人才流动。 通过360 度绩效考核, 强化了行政岗位人员的危机意识和责任意识, 并促进行政人员提高服务质量, 改进服务方式。 同时, 将360 绩效考核档案作为未来人才选拔的依据, 在某种程度上促进了行政人员的上进意识, 激励行政人员不断提升自己, 从而推进了整个行政工作效率的提升。

3. 360 度绩效考核可以建立更为顺畅的工作层级关系, 从而改善企业行政运行机制。 通过360 度绩效考核的推行可以推进上级与下级的沟通互动, 从而改变传统行政工作中下级惟命是从、主动性弱化以及上级领导行政决策家长制等弊端。

建立高效、透明、顺畅的行政运行机制是未来国有企业改革的重要方向和迫切要求, 通过360 绩效考核法的推行, 可有效提高行政人员的责任意识, 改善层级关系, 实现决策权、执行权以及监督权相互制约, 加速行政效能建设。 360 度绩效考核的引入与应用对于实现行政岗位绩效考核科学化、创新国企行政管理模式具有重要的现实意义。

参考文献

[1]黄勋敬, 企业员工价值动态评估系统研究——构建“岗位、能力与绩效”三位一体的评估体系[J].中国人力资源开发, 2010 (05) .

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[4]李洋, 蒋丰, 基于数学模型的360度定性绩效评估公平性提升研究[J].中国高新技术企业, 2009 (08) .

360度绩效管理 篇2

绩效考评与360度反馈评价

（100分钟）

上节回顾：上一节课我们主要学习了人才测评的方法，了解到人才测评的方法主要有笔试，面试和测试。然后就面试选择了结构化面试进行了详细讲解，给大家展示了部分结构化面试的题库。在测试中，我们具体讲述罗夏墨迹测验和无领导小组讨论，罗夏墨迹测验主要用于心理健康的诊断，由10张图片组成，根据对十张图片的描述来对被试者进行诊断。无领导小组讨论是目前大企业招聘中常用的方法，通过应聘者对所给出问题的讨论过程，考察应聘者的沟通能力，组织能力，协调能力，领导能力等等。今天我们主要学习在企业中对员工的测评即绩效考评。

引言：随着我国市场经济的成熟和国外企业的进入，我国企业竞争的焦点也在不断变化，从最初的成本竞争，大大价格战；到质量的竞争，没有最好，只有更好；再到服务的竞争；现在企业竞争的焦点已经上升到对于人才的竞争。因此人力资源管理从不受重视到企业管理的重要组成部分。而绩效考评是人力资源管理的基础，离开绩效考评，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的标准。下面我们就来学习绩效考评的定义：

一、绩效考评

1、绩效考评：绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

从这个定义中，可以看出绩效考评的对象是员工，要求在考评过程中采用系统的方法原理，也就是说绩效考评应该具有一定的科学性。从广义上说，绩效考评并不仅仅是个体—员工，也有对于部门和企业组织整体的绩效考评。我们今天学习对于个体的绩效考评。一般来讲，对于企业而言，从整体到具体，绩效考评包括三层含义：

（1）绩效考评制度的确立

（2）绩效考评的内容

（3）绩效考评的方式

现代企业应该建立自己的考评制度，一套好的考评制度能够激发员工的积极性，增强员工对于企业价值观的认同，形成强的凝聚力，提高企业的竞争力。企业是否应该建立考评制度，应该建立什么样的考评制度，视企业的人数规模而定。有学者提出：

1--20 人：没有必要进行正式的绩效考评，因为管理者与员工、员工之间工作状况比较了解，员工的工作职责和任务经常变化，口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价，而且没有专门的人员负责人事工作。

20-80 人：需要进行简单的绩效考评，因为管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定；形成了组织结构，但变动频繁；员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价；有专人负责人事工作（设人力资源经理）

80人以上：有必要进行系统的绩效考评，管理者不可能对员工有较多了解，形成了较稳定的组织结构；形成了独立的人事部门。

制定了绩效考评的制度之后，应该大体上明确绩效考评的内容，不同企业绩效考评的内容也不相同，例如政府机关常用绩效考评的内容主要是德，勤，能，绩。企业的绩效考评的内容要更多，比如工作态度，工作业绩，工作能力，工作效率等等。

绩效考评的实现离不开具体的考评工作，因此绩效考评方式和题目的选择是最基础的工作。考评方式和题目的选择视绩效考评的目的和内容而定。

绩效考评可以实现多种目的，启发式教学，绩效考评的目的有哪些？

2、绩效考评的目的

美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：

1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据

2、组织对员工的绩效考评的反馈

3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；

4、为员工的薪酬决策提供依据

5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估

6、了解员工和团队的培训和教育的需要

7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估

8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息

3、绩效考评的SMART原则

Specific

具体

Measurable

可衡量

Achievable

可实现

Result-oriented 结果导向

Time-based

时间限制

在进行绩效考评时应该遵循SMART的原则，是五个原则的缩写，我们分开具体看一下：

S是指Specific，是指考评的内容要尽量具体，不要用模糊不明确的语言，例如你给我找个年轻人做学徒工，你就告诉别人你看着好就行，这样就很不具体，没有一个明确的标准，是勤快呢，还是反应快呢，还是办事认真呢？

Measurable，是指考评的内容要能够衡量，具有可测量性，即使表面看来不具有可测量性也要转化为可衡量的指标

Achievable，是指考评能够通过具体操作来实现，不具有可操作性的指标应该去除。

Result-oriented，结果导向是指结果具有导向性，考评的结果应该能够应用，根据测评的结果纠正员工的具体行为，规划其职业生涯。

Time-based

时间限制是指绩效考评应该在一定的时间完成，不能拖很长的战线。因为长时间的绩效考评势必会花费大量的人力物力。

4、绩效考评的方式

目标考评：根据目标的完成程度进行考评，目标的完成程度包括目标的完成质量，目标完成所用时间，以及目标完成耗用的人力物力等等。

自评：被考评人的自我考评，是被考评人对自己的主观认识。通过自评结果和他评结果的对比，有助于被考评人全面认识自己。

互评：员工之间相互考评的方式。互评一般采用匿名形式，减少员工之间的矛盾。互评的优点在于，员工之间能够真实地了解情况。例如，在企业里有这么一个员工，平时上班不积极，经常迟到，而且喜欢早退，但是他很有技巧，很会估算老板来的时间，总能在老板来的前几分钟到，如果用互评方式考评出勤率，那么真实结果会表露出来。

上级考评：由被考评者的直属上级对其进行考评。上级考评是我国早期国有企业常用的一种考评方式。通过上级的考评和推荐进行职位的变动。

5、绩效考评的方法

等级评估法：把考评的内容划分为不同的等级，例：优，良，中，不及格。并对不同的等级进行详细地描述。举例：学生成绩。出勤率

强制比例法：根据正态分布原理，将优秀，普通和不合格比例进行划分，例如优秀10%，不及格5%，剩下为普通员工。在某职业学院里就实行这样考核制度，每年对教师进行一次全员听课，其中最后的5%要留校察看，如果以后的两年里听课的成绩都是在5%比例内，就要解聘这位教师。这就是强制比例法。

小组评价法：有两名以上熟悉员工工作的经理组成测评小组对员工绩效进行考评。这种测评方式较为简单，操作方便，但是主观性较强。

序列比较法：对相同职务的人进行同标准考评，并按成绩排列顺序。一般用于领导人的选拔，也可对不同职务的人用序列比较法进行考评。

二、360度反馈评价方法 1、360度反馈评价：所谓360度反馈评价就是直接上级、下级、顾客、同事、任职者本人等多个评价主体从多个角度对岗位任职人员的工作绩效进行综合全面的评价，评价结果会反馈给被评价者，能够促使被试者全面地认识自己，为员工的个人发展提供信息。

2、360度反馈评价模式

解说：目前的360度反馈评价是建立在两个假设基础之上的,其一是对个体从多个角度进行观察将得出更有效和更可靠的结果,也就是说,评价结果应有较高的信度和效度。例如：我们看一个箱子，如果仅仅从一个侧面来看，就是一个长方形或者正方形，只有从多个角度去看才知道它是箱子，长是多少，宽是多少，高是多少。对人的评价也是这样如果仅仅从一个角度评价，结果可能失真。例如，在企业里有这么一位员工，工作态度恶劣，迟到早退，跟同事关系业一般，喜欢向老板打小报告，说张三的不适，李四的缺点，并博得了老板的信任。这样的员工，如果仅从老板的角度，即上司的角度进行考评，结果就会失真。因此，多角度观察的结果更有效，更可靠。其二是行为和观念的改变应当贯穿于被评者自我意识增强的过程之中,如果自我意识改变了,其行为也将发生改变。从360度反馈评价的定义中，我们可以看出该考评的一个特点就是评价结果的反馈性，也就是说多方评价的结果会发馈给被测评者本身，这样被测评者就能知道自己的表现在上司和同事下属眼中是怎样的，尤其是别人对于自己不好的评价更能引起被测评者的注意，有利于被测评者意识和行为的改变。曾经有国外学者对某公司的360度反馈测评做过跟踪调查，Atwater,Roush,&Fischthal(1995)的研究发现,在第一次评价16周后,过高自评者的下属评价会有显著的提高,而自评低于下属评分或与下属评分相一致者,其下属评价没有显著提高。Atwater等(1995)的研究也证实,过高自评者最初的绩效趋于最低, Smither等(1995)认为,自我一致性理论(Korman,1970,1976)可能解释自评与他评的一致性与绩效改善之间的关系。当管理者得到反馈时发现,下属的评分比自评分要低时,他就会考虑自己的实际行为是否与其自我印象一致,根据自我一致性理论,管理者会试图改善其绩效,以减小自我认知与他人印象之间的差距,恢复认知平衡。然而,如果自评与他评一致的话,管理者就会感到满意,即使他的绩效水平低,他也不会努力来改善其绩效(Korman,1970,1976)。举个例子说明：现在同学们都住集体宿舍，同学之间都会形成自己对他人的看法，可能有一天你无意中听到同学对你的评价，说你不太爱洗脚，晚上能闻到你的臭脚味，那么你听到别人对你的这一认知后，一般你会怎么做？这就说明了别人的评价结果反馈会影响个体的行为。3、360度反馈评价过程

首先需要确定360度反馈评价的目的，是为了职位的升迁作依据？还是为薪酬的调整做依据？不同的测评目的，决定测评的内容也不相同。目的确定之后就要然后成立专门的测评小组，一般来说测评小组的成员需要有专家，可以从外部聘请咨询专家来指导考评工作。测评小组有两个任务，一是能力模型的设计，二是问卷的设计。能力模型的设计至关重要，360度反馈评价的一个特点就是能力模型的设计要基于胜任特征，所谓胜任特征就是区分表现优异者和表现平平者的特征。举例：销售人员的亲和力和感召力是区分成功销售者和普通销售者的重要特征，这就是胜任特征，在对销售人员进行绩效考评时要基于这些特征设计能力模型。在完成模型的设计和问卷设计后，开始选择被试者和参与者进行施测，实测的结果在统计整理后要反馈给被试者，促使被试者形成对自己全面客观评价。最后进行总结分析，以合理改进下一次的绩效考评。

4、优缺点分析

优点（1）多侧面的评价，信息更全面

多方位多角度的评价，结果更可靠。好比对某一个人的评价，一个人说好不行，大家都说好，才说明这个人真是不错，可信性强。

（2）信息反馈有助于个人职业生涯发展

信息的反馈使个人形成对自己正确的全面地评价，有助于自己的职业规划。

（3）基于胜任特征设计模型的有效性

由于能力模型的设计是基于胜任特征的，因此评价结果更贴近实事，更有效

缺点（1）实施复杂，成本较高

需要大量人员的参与，和专业人才的介入，而且需要对考评者和被考评者进行一定培训，相对于其他考评方法，成本高

（2）能力设计模型的科学性

针对不同的岗位设置不同的能力模型，据调查，即使在不同公司的相同职位，设计的能力模型也差别很大，科学性受到质疑。

三、关键业绩指标考评（Key Performance Indication）

1、组织应用：对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的关键量化管理指标。

2、个体应用：根据不同岗位，选择最能体现员工工作业绩的指标进行考核。例如：对于销售部门人员的考核，销售业绩就是最好的指标。对于车间的一线工人而言，最好的考核指标就是生产量。对于采购部门人员的考核，采购员原材料的质量和价格比率。

四、简单的绩效考评

对于中小企业而言，简单的绩效考评更为实用，简单的绩效考评包括四个内容：

1、工作总结：由员工自己撰写对工作成果的总结报告，有助于管理者对员工进行客观的考评。工作总结反映了员工的工作成果，是客观的考评依据。

2、员工自我评价：由员工根据自己对自己的了解，作自我考评。自我考评有助于管理者了解员工的真实想法。员工的自我评价只能起到辅助的作用，不能作为考评的主要依据。

3、分类考评：可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。

4、直接上级评语：由员工直接上级对被试者的工作绩效进行考评。上级评语具有主观性。

五、实例演示

以软件工程师绩效考核为例

第1步：软件工程师的工作内容是什么？（参考岗位职责、与软件工程师沟通）

负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。第2步：工作的关键点是什么？（与部门经理、总经理等沟通）重要任务，岗位工作，工作态度

第3步：每个关键点的比重是多少？（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）

第1项占50%，第2项和第3项各占25%。

第4步：将关键点如何进行细化？（与开发部门经理、主管经理等沟通）

1、重要任务（按时完成任务）

50%

工作量及完成情况（50%）、技术难度（10%）、新技术使用情况（10%）、管理责任（10%）、技术责任（10%）、其他临时工作（10%）

2、岗位工作（工作习惯）

25% 编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密六项平均分配

3、工作态度（团队其他成员的认可程度）25%

热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精神六项平均分配 第5步：细化标准

“重要任务”较难细化，由考评人主观掌握。对“岗位工作”和“工作态度”进行了细化 第6步：确定分值

满分180分，其中“重要工作”90分，“岗位工作”和“工作态度”各45分。

360度绩效管理 篇3

关键词：360度绩效评估；项目教学；评价方式

引言：

项目教学法彻底打破学科架构、打破以知识传授为主要特征的传统学科课程模式，将知识技能组织为若干个教学项目，围绕项目展开教学，让学生在完成具体项目的过程中来构建相关理论知识并发展职业能力，其以适应现代生产第一线的需求为目的，以学校、企业和社会紧密结合为手段，具有强大的生机和活力，是一种非常有利于培养实用型、技能型人才的现代职业教育模式。在我们探索如何有效地进行项目教学的同时，也必须相应地改革过去的学生评价体系，使评价体系与新的教学方法相匹配，达到促进教学的目的。项目教学法中强调学生以小组为单位共同完成教师设计的教学项目，强调过程考核和全面考核。由于教学中每个项目设计都模拟了企业实际的工作任务，因此，在项目考核时，采用了应用于企业人才绩效评估的考核方法，即360度绩效评估。

一、360度绩效评估的含义

360度绩效评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，最早是由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。教师在项目教学中，采用360度绩效评估的方法，能够对项目小组中的各位同学进行全方位的评估。

二、360度绩效评估在项目教学中的应用

（一）项目教学法中360度绩效评估的内容

教师在实施项目教学下达任务前，把学生分为若干个项目小组，每一个组的角色分配都模拟企业的的实际工种，有项目经理（项目组组长）、业务员（项目调研）、资料统计员（项目汇报PPT制作）、记录员（项目汇报过程中的记录员）、销售代表（项目汇报）、其他部门（其他项目组派出的项目评委）等，老师在项目任务完成中起到引导和指导的作用，所以担任监督员的职责。在每一个任务结束后，根据360度绩效评估方法，项目组各成员根据项目实施中成员的表现和项目结果互相评价，从而得到真实的评定分数。通过评估反馈，受评学生可以获得来自多层面的人员对自己知识掌握、团队合作、工作能力和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制订工作绩效改善计划、能力发展的参考。360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，如图1所示。

360度绩效评估中，反馈给受评学生的信息是来自与自己完成项目相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评学生的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在。360度绩效评估有助于促进学生彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作学习效率，促进学生更好地掌握知识，提高综合能力。

（二）项目教学法中360度绩效评估实施中的轮岗和权重问题

360度绩效评估在实施的过程中，考虑到学生素质能力的全面培养，采用轮岗的方法。也就是在不同项目的完成过程中，学生在项目小组中轮流担任项目经理（项目组组长）、业务员（项目调研）、资料统计员（项目汇报PPT制作）、记录员（项目汇报过程中的记录员）、销售代表（项目汇报）、每组派出的项目评委。

在对学生的综合评价中，权重对测评结果的重要程度有较大的影响，也是客观、科学反映实际情况的一项很重要指征。因此，在坚持全面考核的基础上，考虑到项目教学法的特点、与实际企业存在的不同以及教师的监督和指导作用，可赋予每一分层指标一定的权重系数。对于工作业绩可给予较大的权重系数，以鼓励学生培养解决问题、克服困难的能力。考虑到学生完成项目的积极性，将小组的业绩同个人的业绩评估结合在一起。

对不同的评价者定不同的考核权重。因为不同的评价者所处的角度不同，观察到被评价者的内容性不同，对整体的考评结果有不同的影响。一般项目经理（项目组长）因清楚被评价者应达到的期望，比较了解被评价者的工作态度、表现和取得的成绩。因此，则应给予一个较高的权重。同时，教师能够在项目完成的过程和项目汇报中比较客观地观察被评的学生，因此，评价的权重也应较高。例如，实施项目教学时，根据360度评估的考核原理，对业务员（项目调查员）采取自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自外部相关人员的全方位的考核，评价者由上级——项目经理、同级——项目小组内部成员、本人和监督员——教师组成。分别赋予权重系数为30%、25%、15%、30%。项目经理评价者中的上级和监督员都由教师来担任。使用360度考核实现全方位评价的目的，使得这种绩效考核方式比以往的考核办法更客观、准确、全面一些，并且剔除了主观数据，考核结果得到普遍认同，绝大多数同学认为考核结果是符合实际情况的，可接受性较高，总体效果良好。

（三）项目教学法中360度绩效评估存在的误差

由于被考评者处在一个动态的人际环境中，被评者与评价者之间有着复杂的人际关系，在评价过程中，人的心理因素、行为因素等会使考核的可靠性受到一定影响。从考评过程、考评技术与工具来看，都必须有统一的标准和程序，以保证考核结果的准确、客观与公正。

为了保证360度绩效评估达到预期的目标，教师要对整个360度绩效评估的实施过程严格把关，有明确的工作绩效评价标准，并对参与评价的学生进行如何向他人提出反馈和评估方法的训练和指导，形成让学生严格遵守考核评价标准来考核的动力。在360度绩效评估的实施过程中，要加强监控和管理，更要建立对于评价目的和方法的可靠性的认同。

三、结束语

360度考核扩大了评价者的人数与类型，优势互补，结论公正而全面。同时在评价中使用他评与自评相结合的方式，帮助学生认识自我，建立自信，促进学生的全面发展。在项目教学中，360度考核模式和其他的教學评价考核方法所要达到的目的一样：提高学生的知识技能和综合素质。教师从一开始操作，就把提高学生的知识技能和综合素质的理念贯穿始终，运用全方位、多角度的考核方法，各个学生的个人能力将会得到全面改善，更加有利于培养学生自主学习、分析问题、解决问题的能力。

参考文献：

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360度绩效管理 篇4

关键词：旅游,公共服务,360度绩效评估

1 引言

旅游公共服务是指由政府或其他社会组织提供的, 以满足旅游者共同需求为核心, 不以营利为目的, 具有明显公共性的产品和服务的总称。近年来, 我国旅游业快速发展, 三大市场旅游人数迅速增加, 已经成为世界上最大的国内旅游市场、全球第三大入境旅游接待国和亚洲最大的出境旅游客源国。随着旅游业大众化、散客化和多元化发展趋势, 广大游客更加注重旅游服务的品质, 对旅游公共服务的需求更加强烈, 要求更高。同时, 各地方政府也逐步认识到发展旅游公共服务的重要性, 各级旅游主管部门逐步把旅游公共服务作为其核心职能之一。而旅游公共服务绩效评估作为一种有效的监督工具, 其评估方式和工具的选择不仅关系到旅游公共服务质量, 还对旅游公共服务的发展具有极大的促进作用。但是, 传统的旅游公共服务绩效评估一直是一种自上而下的内部评估, 评估指标和程序缺乏科学性, 评估结果往往流于形式。本文基于上述理论和实践需要, 分析在多元评估主体下旅游公共服务评估的功效, 并构建旅游公共服务的360度绩效评估模型, 以指导实践需要。

2 360度绩效评估的内涵及特征

2.1 全方位多视角的评估方式以及评估主体的多元化

360度绩效考评 (360-degree feedback) 也称为全视角考评或多个考评者考评。就是由被考评者的上级、同事、下级和客户 (包括内部客户、外部客户) 以及被考评者本人担任考评者, 从多个角度对被考评者进行360度的全方位考评, 再通过反馈程序, 达到改变行为, 提高绩效等目的。360度绩效考评最早兴起于英国军方, 上世纪50年代被引入企业, 到80年代日趋完善并成为跨国公司人力资源评价与绩效评估的首选工具。360度评估方法的独特之处在于从多个角度来反映被考评者的工作, 使得结果更加全面、客观和可靠。特别是将被考评者对工作的认知纳入考评指标的范畴内, 使考评起到“镜子”的作用, 为考评各方提供相互交流和学习的机会。

2.2 考评程序的系统性以及反馈信息的多样化

360度反馈过程是一个“系统工程”, 是建立在管理学、心理学和行为科学的理论基础之上, 如测量理论、印象管理理论和控制理论等具体理论工具。评估过程包括输入、加工和输出三个阶段, 即确定评估目的、评估方式、进行各种相关培训, 对多源评估和收集评估信息、进行反馈以及事后培训等环节, 各环节又是互动的。通过严格规范的系统化程序, 使被考评者和评估者清楚的了解评估的每一步骤, 提高组织和个人的期望。同时, 运用360度进行绩效评估可以使被考评者获得多方面多层次的考评信息, 可以进一步了解和明确个人工作业务能力、人际沟通、服务能力等方面的信息, 更加清楚合理的认识自己的工作状况, 为评估对象的个人成长和职业生涯规划提供充分的信息。

2.3 合理化的互动机制以及考评结果的科学化

360度绩效评估是多个考评者对评估对象进行评估, 在评估过程中的相互交流和相互沟通可以增强组织共同发展的氛围, 激发被评估者的积极性, 提高团队凝聚力和工作效率, 促进组织中的团队建设。另一方面, 考核主体的多元化, 指标的全面性和程序的规范化等都增加了考核结果的科学性和权威性, 使评估对象对考核结果的信任度增加。通过对考核结果的横向和纵向比较, 可以发现自己的优势与不足, 从而提高自己的工作效能, 改进自己的工作方式, 激发员工的工作热情。

3 旅游公共服务应用360度绩效评估的必要性分析

3.1 旅游公共服务提供者政绩观严重, 缺乏绩效考核的意识

政府向社会提供的旅游公共服务产品, 其产出结果很难用具体数值来衡量。这就导致部分官员单纯追求经济建设和基础设施建设, 围绕GDP大做文章, 把旅游产业的发展和旅游收入的增加作为考核的主要目标。绩效考核的单一性和片面性使得经济发展成为衡量景区工作的主要指标, 重经济轻旅游公共服务, 重视短期利益和个人利益, 忽视长远的发展。由于旅游资源是一种不可再生资源, 尤其是以自然资源为主的景区, 片面的追求经济收入, 忽视生态保护, 不仅损害游客的利益也不利于景区的可持续发展。

3.2 旅游公共服务绩效考核缺乏应用相关的评估方法, 评估方式单一, 评估指标不具有针对性, 考评过程缺乏科学性

一般旅游公共服务所采用的评估方式都是自上而下的评估, 往往是上级根据下级的工作表现和供给状况进行评价, 主观性和随意性强。很容易因上级对下级存有偏见而忽视其他方面的能力给予较低的评价, 或上级对旅游公共服务工作不甚了解或夹杂个人利益等, 带来考核结果的不公正;其次, 单维度的考核也不利于真实全面的了解被评估者的整体工作;再者, 单维度的考核很容易使评估对象对评估结果产生怀疑, 很难让人信服。此外, 评估指标也比较笼统, 模糊不清, 只是从总体上规定了考核项目, 没有根据具体的公共服务有针对性的设置指标体系, 难以量化。评估过程成为走过场的形式, 如员工的年终总结, 个人报告等。不仅会挫伤优秀员工的服务积极性, 也会造成单位内部的整体效率低下。

3.3 旅游公共服务绩效评估结果的利用方面存在问题, 社会和公众参与不够

在实际考核中, 有的单位只是简单的将员工的考核结果分为几个等级, 没有公布具体的考核依据。考核的主观成分比重较大, 暗箱操作明显, 为了“不得罪别人”, 大多数的员工都可以获得较高的绩效评价。考核结果也没有与员工进行充分的沟通交流, 对考核不合格的公共服务项目没有认真的分析其不足的原因, 甚至没有反馈考核结果。由于评估过程中政府的独特性和权威性, 游客、社会组织等社会公众参与的缺失, 公众很难对评估结果进行评判, 导致绩效管理的权威性和专业化丧失, 评估过程的表面化形式化严重, 降低了评估结果的准确性和科学性。

4 360度绩效评估应用于旅游公共服务的可行性分析

4.1 360度绩效评估能够拓宽游客及第三方组织的参与渠道, 实现公众与公共服务提供者之间的良性互动

360度评估的特征之一就是从多角度收集评估信息, 尤其是外部服务对象的信息。公众参与评估的过程既是一个对政府部门绩效加以评判的过程, 也是一个人民有序表达自己利益和要求的过程, 这无疑会进一步提高政府的政治合法性和公信度。作为切身体验的游客, 对旅游公共服务质量的好坏本身就具有最大的发言权, 理应在享受服务的过程中与服务提供者保持密切的联系。而服务提供者也应该把全心全意为人民服务的宗旨贯彻在服务之中, 接受游客及第三部门的监督。游客及第三部门与服务提供者之间的良性互动, 不仅可以增加旅游公共服务的透明度和开放度, 提高各方对旅游公共服务的满意率, 还可以提高游客的参与热情和监督意识, 进一步扩大公民的有序参与。

4.2 旅游公共服务360度绩效评估能够强化服务提供者的责任意识与效能行为, 有助于打造高效、责任和服务的公共服务供给主体

传统的旅游公共服务绩效评估往往是一种自上而下或自下而上的评估。忽视了公众对服务的评价。360度评估模式形成了上下级、同事之间和单位外部共同评议的机制, 通过这种机制, 服务提供者可以获得更多的对于旅游公共服务工作的建议和意见, 认识服务中的不足和缺陷, 改进服务质量和方式。尤其是游客的评价, 可以使服务提供者更加准确的了解游客的需求, 把握服务提供的重点和方向, 始终围绕游客最关心的问题去开展工作。同时, 被评价者为了获得各方的高评价, 会扭转工作作风, 树立科学的发展观, 不断提高自己的服务意识和工作效率,

4.3 旅游公共服务的360度绩效评估可以增强信息的反馈和交流, 有利于建立更加融洽的工作层级关系

建立高效、透明、顺畅的行政运行机制是政府改革的重要方面和迫切要求, 决策权、执行权以及监督权相互制约、协调发展的运行机制有利于提高行政效率, 加速行政效能以及实现政务公开建设。受官僚制的影响, 旅游公共服务提供者内部的行政运行机制一直表现为下级对上级的惟命是从, 下级的工作表现主要通过上级进行评价, 下级对上级的工作无权发表意见。实行360度评估, 可以增加上下级之间的沟通交流, 下级的合理建议和正确看法可以通过正确的途径与上级沟通, 增加下级的工作积极性和主动性, 上级也可以通过反馈信息反思自己在工作中的不足, 从而建立更加民主、顺畅和融洽的工作关系。

5 360度绩效评估在旅游公共服务绩效管理中的具体应用

5.1 明确360度绩效评估的主体

评估主体的选择是评估过程中的关键环节, 既要遵循客观、公正的原则, 又必须符合成本、效率的原则。由于长期以来我国旅游公共服务的提供主要是由政府下属事业单位即旅游景区供给, 所以旅游景区作为服务的直接提供者需要接受各方, 包括自己内部的评估;当地政府是服务的间接提供者, 主要提供资金、政策和规划指导等方面的支持, 同时也对公共服务产品和服务质量进行监督和考核;行业主管部门则根据自己所管辖的内容对景区进行评估, 如交通部门则主要负责对景区道路交通的管理;专业的评估机构作为第三方评估力量, 可以委托给高等院校、研究院所和专门的评估企业进行, 可以保证评估结果的科学性和有效性;游客作为服务的直接接受者, 在评估中所占的权重不应过低。

此外, 绩效评估需要一个专门的评估机构, 我们可以尝试建立旅游公共服务绩效评估委员会, 负责对旅游公共服务评估标准指标的制定、评估的实施和结果的反馈。评估委员会的组建除人力资源方面的专业人员外, 还必须包括当地政府工作人员、景区工作人员、行业主管部门的员工、专业评估机构人员和社会公众。以此保证评估委员会的专业性和广泛性, 增加评估结果的权威性和科学性。

5.2 明确考核标准, 设置科学的绩效考核指标

绩效考核的目的之一就是激发评估对象的积极性、挖掘评估对象的潜能。那么考核标准的制定就必须科学合理, 既不能太高, 挫伤景区服务提供者的积极性, 也不能太低, 使提供者很容易达到, 埋没服务提供者的潜能。所以, 考核标准应该是带有一定的挑战性, 而通过提供者的努力又可以实现的目标。考核结果功效如何在一定程度上取决于指标和标准体系的设立。指标体系的设定应遵循客观、科学、可行的原则, 即所有的考评指标都是具体可量化的, 这就要求在考评中坚持主观与客观、定性与定量相结合的考评方法。既要把工作业绩、工作能力、服务态度等作为一级指标, 又要根据各评估主体的不同特征设置相应的二级和三级指标。并根据各指标对评估对象的影响程度赋予不同的权重, 从而建立起一套有针对性的指标体系。

5.3 针对不同的评估主体和对象设置相关的考核指标

不同考核主体的指标体系应有区别。众所周知, 一项旅游公共服务的质量如何, 不同评估主体关注的侧重点是有差别的, 那么评估项目的选择也就不一样。如对景区旅游厕所的评估, 游客可能更多的关注其便利度, 行业主管部门如卫生安全部门则关注其卫生情况及安全隐患, 政府部门则对旅游厕所的数量和标准等进行评估, 专业的评估机构则站在客体的角度对旅游厕所的整体进行评价, 景区内部评估则针对保洁人员出勤率和游客满意率等进行评估。另一方面, 对不同的评估对象也应设置不同的评估指标。对景区公共交通和对景区安全保障评估的要求肯定是不一样的, 若整个旅游公共服务通用一套指标体系, 肯定是不科学不合理的。例如对公共交通的评价, 可以从旅游专线数量、公交站点、道路建设里程、停车场数量等作为项目指标, 并在评估表中赋予较高的权重。而对旅游安全保障, 其主要的考评项目应该是安全设施、救援工具和人员、应急机制和安全宣传等, 评估表中对这几项的分值应较高。

5.4 评估结果及时反馈和公开, 加强评估结果的有效利用

360度考评结果应及时通过政府网站、公告、报纸、新闻媒体等形式向社会公开, 接受社会公众的监督。绩效评估委员会将考评结果反馈给景区, 并与之进行沟通交流, 对考评中绩效比较突出的部分进行奖励, 分析其成功经验并加以拓展到其他公共服务方面。对绩效评价较低的公共服务, 要认真分析其原因, 明确后期努力和改进的方向, 进行相应的惩处和职务调整等。其中反馈的内容应包括:旅游公共服务的总体供给状况;各子系统的绩效状况;剖析旅游公共服务绩效的不足及原因, 奖励先进惩罚后进, 起到激励作用;明确奖惩制度、奖金发放、职务调整以及后续培训安排。

参考文献

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[4]杜映梅.绩效管理[M].北京:对外经济贸易大学出版社, 2003:206.

[5]朱孟才.360度考核与政府绩效管理[J].行政论坛, 2008, (6) .

360度绩效管理 篇5

考评方案（试行）

一、考评目的

1.改善学生会学生干部的工作表现，提高工作质量，加强和提升学生干部的各项绩效，合理配置学生干部资源，促进学生会各项活动的完成。

2.为确定学生干部各项绩效成绩、职位升降、解聘等重要的人力资源管理工作提供公正、客观的依据。

二、考评客体

1.截止2012年5月（试用期范围内）的所有学生会成员（包括主席团、各部正副部长）

三、考评主体

1.实施考核的主体：由老师及主席团监督，由组织部全面组织本次绩效考评工作

2.参与考核的主体：与被考核人具有工作关系的所有人员，被考评者与考评者关系如下：

四、考评内容与方式

学生干部试用期考核：

1.学生干部考评实行被考评人工作报告、各项出勤量化考核成绩与360度考评相结合。具体采取以下方式： 1)被考评人按要求填写《学生干部工作报告》，即围绕试用期中的关键工作任务与部门职责，用最精练的语言描述其完成情况、存在问题与原因； 2)由参与考评者记名（学生会内部实行绝密处理）填写《学生干部绩效考评表》，要对工作报告本身的真实性打分，并提出对被考评人员留任、降职、免职等调整建议；

3)由组织部制定统一的活动出勤情况考核表，对学生干部的各项出勤进行量化考核；

2.打分办法与考评等级评定。以被考评干部的职责和所承担的关键工作任务为基础，按照考核项目的重要程度及参与考评群体对被考评人的了解程度，对测评表和测评结果分别赋予不同的分值和权重，并对考核结果进行统计及评定等级。具体如下：

1)考评项目与赋分原则。绩效考评表，表中共设5种考评内容，并根据其重要性确定不同的权重与分值，各项内容之和的最高分值为100分。2)计分办法。对填写完整的打分表，由考核小组按照参与考核的四个群体分别进行综合统计，计算出每一群体的平均分数。再将每一群体的平均分数按照不同的比重计入总分表。不同群体的比重划分如下：考核各部门干部时，自我评定分数占总分数的20%，同级评定分数占总分数的20%，下级评定占总分数的20%，上级评定也占总分数的20%，出勤考核占总分数的20%，最后由考核小组统一整理汇总得出最终学生干部最终考核成绩。考核各部门干事时，自我评定分数占总分数的20%，同级评定分数占总分数的10%，上级评定占总分数的40%，出勤考核占总分数的30%，最后由考核小组统一整理汇总得出最终学生干部最终考核成绩。3)等级评定。由考评领导小组按照考核赋分原则和比重划分原则对绩效考评表进行综合统计打分，分优秀、良好、中等、合格、不合格五个等级。各等级的基本分数是： A、优秀：100－90分； B、良好：89－80分； C、中等：79－70分； D、合格：69-60分 E、不合格：59分以下。

4)考核结果通过审核后，统一张贴发布，对打分结果与本人实际表现有较大出入等其他特殊情况，由本人提出申诉，考核小组进行分析重考。

五、结果运用

1.对于评分等级为优秀者，给予公开张榜表扬。如被考评者连续三次获得优秀者，任期满时颁发“学生会优秀学生干部”证书，并根据具体情况于下一年度取得晋升优先权；

2.对于连续三次评分等级为良好者，给予公开张榜表扬； 3.对于评分等级为合格者，酌情考评虑留用和职务调整； 4.对于评分等级为不合格者，进行反馈面谈并考虑解聘。

六、考评程序与时间安排

1.为确保考评工作顺利而有序的开展，本次学生干部绩效考评工作按以下七个阶段进行：

1)动员准备阶段：由学生会绩效考评领导小组负责召开学生会全体员工绩效考评动员会，并由组织部派专人负责介绍本方案，大家相互交流，在清楚做法和统一思想的基础上实施考评；

2)工作报告提交：按本方案要求，学生干部填写《工作报告表》，并在考核期内对考评者公布。

3)对考评者评分阶段：按本方案要求，相关考评者记名填写绩效考评表（考核小组进行绝密处理），并由绩效考评领导小组在规定的时间内收取； 4)统计汇总与结果调整阶段：由绩效考评领导小组负责对学生干部绩效考评结果汇总计算，对于统计结果与被考核人实际情况有较大出入情况，考评领导小组负责作必要调整；

5)考评结果反馈阶段：由绩效考评领导小组负责将最终考评结果反馈给被考评者；如无问题，进行最终考评成绩的共示；

6)考评资料整理归档阶段：由绩效考评领导小组负责整理员工绩效考评资料，并作保密措施分类归档； 7)全面总结阶段：由绩效考评领导小组负责对本次考评向学生会提出总结报告。

360度管理 (下) 篇6

360度管理的精华主要体现在善于管理下级、能够管理上级、学会接受管理：

善于管理下级

怎样管理直接下级，这是管理理论和管理实践中研究的最多的，这里不用赘述。关键是如何善于管理你的斜线下级。

当然，首先是在工作任务上需要斜线下级参与，或主导或配合，否则谈不上管理斜线下级的问题。

360度管理并不是对统一指挥原则的否定，而是一种补充、完善和辅助，360度管理中，直线管理仍然是主流，所以，当你管理斜线下级时，一定要注意与该员工直线上级的沟通，使其明确：

第一， 对直线管理权的尊重；

第二， 获得直线管理者的认可；

第三， 提高双方的管理效率，降低管理成本。

针对斜线下级，要把上述沟通结果传递到，同时在工作过程中要多给予关注、指导和支持，而且，要把斜线下级的工作成绩和表现及时反馈到其直线上级哪里。

能够管理上级

上级是可以管理的！管理是一条双行线，上级管理下级，下级同时也能够"倒行逆施"管理上级。

为什么要管理上级？上级和下级一样，都是公司的一份子，两人之间是相互协作的工作关系。上级也是人，其智慧、品格、管理能力、成熟程度不一定强过下级，他们总有需要下级弥补的缺陷。管理好上级的过程也就是建立一种既能适合自己、又能适合上级的工作方式的过程。从而使自己与上级的工作关系建立在符合双方需要和期望的基础之上，而双方的需要和期望又必须顺应公司的利益。

在管理上级的过程中，沟通是最重要的。作为下级，必须经常与上级进行有效交流与沟通，只有这样才能了解上级的真正需求，共同推动工作开展。

在管理上级时，应当知道他的个人取向，比如说是程序导向型，强调按程序开展工作，还是行动型，强调工作的灵活和随机应变能力。除了个人取向，下级还要明了上级的长处和弱点，以帮助他做出正确的决策。

在充分了解上级的同时，也要让上级真正地了解自己。只有这样，上级才能掌握哪些目标和任务是你力所能及的，哪些是你的强项，哪些又是你所不擅长的，上级充分地了解了你，才能放心地授权给你。

但管理上级一定要注意适可而止，在向上级争取权力和支持，或者提出要求和建议时，不要颠倒自己的角色，要避免误解。

能够管理上级就是能够促进双方建立起一种相互信任、相互尊重、相互依赖的积极、健康的工作关系。下级在不断协助上级的同时，也不断得到上级的支持，以实现双方关系的良性发展。

学会接受管理

管理，往往更多地谈及如何管理别人，而极少强调学会接受管理。作为善于管理别人的管理者，应该很清楚，被管理者如何合作，管理将是最有效、最顺畅的。管理应该是管理者和被管理者合作的过程，而不是对立的关系，管理者和被管理者是利益共同体。

首先，作为管理者来说，要学会接受管理，并成为表率，因为你应该更懂管理，并以你的行为影响别人。这样，也使得“下级能够管理上级”成为可能。

360度绩效管理 篇7

一、绩效管理与考核

绩效管理过程包括了计划、执行、评估与反馈四个环节。四个环节缺一不可, 绩效管理实施最终的效果也依赖于每一个阶段的效果。绩效考核, 又称人事考核、绩效评价、员工考核等。就是对日常工作中的人进行系统、全面、客观的评价, 根据事实和职务要求, 考核该人对组织的实际贡献, 同时强调人的特殊性, 并在对人进行考核的过程中, 配合对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等其他人事活动, 以提高组织绩效, 达成组织目标。

绩效考核是“知人”的主要手段, “知人”是“用人”的主要前提和依据, 即绩效考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。360考核法又称为全方位考核法, 是指综合利用员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体对其工作的评价来了解其工作绩效。考核的内容主要是跟公司的价值观有关的各项内容。四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容。设计出360考核法是为了避免在考核中出现人为因素的影响。这种考核是背对背的, 强调这只是一种方式, 最终结果重在自己的提高。360考核法实际上是员工参与管理的方式, 在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制, 员工的积极性会更高, 对组织会更忠诚, 提高了员工的工作满意度。

二、关于核心员工的识别

核心员工是指那些以知识的生产、创造、扩展和应用活动为单位 (或组织) 带来知识资本增值为职业的从业人员。核心员工定义大多沿用Lepak和Snell (1999) 将核心人力资本定义为具有高价值性和高独特性的人力资本类型理论, 独特维度可以根据不可替代性进行识别, 操作起来简单、明了, 而价值维度却具有一定的模糊性。后续研究者根据核心员工创造价值的潜质 (拥有的知识、技能) 、创造价值的条件 (关键职能、核心业务、关键岗位、关键结点) 、创造价值的表现 (绩效结果) 进一步对核心员工的定义进行了完善。核心员工对企业的价值, 在于保障企业持续、健康成长的能力, 即通过自身人力资本为企业结构、关系资本形成做出贡献的能力。根据意大利经济学家帕累托提出的80/20原理, 多数学者认为, 占企业总人数20%~30%的核心员工, 集中了企业80%~90%的技术和管理, 创造了企业80%的利润 (孙建, 2003;马金贵, 张长远, 2005) 。核心员工由于在价值创造中发挥着巨大作用, 他们的能力发挥度都将直接影响企业的生存和发展。

三、Y企业核心员工绩效管理体系设计

1. Y企业人力资源管理现状

Y企业成立于1958年, 是比较典型的国有老企业, 由于传统的计划经济的管理思想和管理模式的影响, 很多管理制度和管理体系仍停留在传统的管理思想水平上, 显得简单而粗放, 平均主义和大锅饭现象比较突出。同时在公司各二级单位 (主要是分厂、车间) , 行政主管不但主管行政, 而且还是技术的总负责, 而工程技术人员主要负责日常的技术管理工作, 在技术改造、技术革新等工作中只有建议权而没有决策权, 很难做到责权明晰, 对于核心员工的积极性、创造性和工作热情有很大影响。Y企业人力资源管理的现状主要存在以下问题:1) 人力资源管理体系与企业发展战略不匹配;2) 重“事”轻“人”;3) 缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系。

2. 首席工程师绩效管理方案

首席工程师绩效管理是Y企业核心员工最为适合的一种绩效管理模式。首席工程师负责制是一种创新的人力资源管理机制, 旨在提高企业人力资源管理效率。建立客观、科学的评价考核机制。为人才的合理使用及有效管理提供依据。考核方法采用360度绩效考核法。

以往的考核是考核者对被考核者进行单向考核, 称为90度考核。首席工程师负责制执行过程中, 被考核人员要接受全方位各角度的考核, 也即直接领导、自我、公司上级及被考核者所在部门的平行部门的考核。由不同权重的四方面考核形成了360度的考核体系, 其体现了绩效管理的合理性、全面性。一般地, 对员工的考核指标应包含工作态度、工作能力和工作业绩。由于工作业绩通常是工作能力、工作态度叠加作用的结果。为了提高考核效率、实用性, 日常生产中对员工的主要考核内容为员工的业绩, 通过选取合理的权重来衡量三个考核指标以简化其余两个方面的考核。为增强考核的可操作性和准确性, 考核采用定性与定量相结合的方式, 让考核结果与员工个人利益切切相关, 以实现对员工的激励和约束, 使涉及员工利益的薪资调整、晋升、奖励、岗位变动等变化的依据主要来自于考核结果。逐步从绩效考核发展到绩效管理, 把握好人力资源管理的新趋势。与绩效考核不同的是:绩效管理是以人为核心, 不但重视结果目标, 而且重视行为目标, 它对员工既定的工作职责, 员工的工作对公司实现目标的影响, 员工和上级之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效, 工作绩效如何衡量, 如何排除影响绩效的障碍等方面有明确的要求和规定。

3. 首席工程师绩效管理的实施

首席工程师绩效管理体系具体实施内容为:

(1) 首席工程师、主管工程师为技术行政职务, 在公司分厂、车间和机关部分部室设置。上述二级单位设置首席工程师一名, 全面负责本单位的技术工作, 并对公司总工程师和所在单位行政主管负责;首席工程师下设主管工程师若干;主管工程师下设技术人员和工人技师若干。主管工程师、技术人员和工人技师的具体职数由人事部和技术部根据各单位的实际而定。

(2) 首席工程师的岗位工资为14岗, 主管工程师的岗位工资为12岗;技术人员中, 高级为14至16岗, 中级为10至12岗, 助级为9至10岗, 员级为7至8岗。岗位工资的享受原则为就高不就低。

(3) 设立首席工程师的职务津贴为1000元/月, 主管工程师的职务津贴为500元/月, 根据每年的考核结果进行年终兑现。

(4) 首席工程师和主管工程师的竞聘条件、竞聘程序、工作职责 (标准) 、考核标准。

(5) 公司成立考核委员会, 全面负责首席工程师、主管工程师、技术人员和工人技师的考核工作。在公司人事部下设考核办公室, 主要负责对首席工程师的竞聘、聘用和动态考核管理工作, 以及主管工程师、技术人员和工人技师的聘任工作;并对各二级单位考核小组对主管工程师、技术人员和工人技师的竞聘和考核工作进行检查落实和指导。

(6) 由考核办公室组织各专业的专家组成专家小组, 严格按照《首席工程师负责制》的规定, 负责首席工程师的竞聘和考核工作。根据考核结果, 考核办公室负责兑现首席工程师和主管工程师的职务津贴。

(7) 人员的考核结果将作为今后专业技术职务晋升、工资晋升、培训、年终评比奖励、续聘、低聘和解聘的主要依据。

在公平、公开、公正的前提下, 通过严格竞聘, 在全公司范围内共产生并聘用首席工程师8人、主管工程师42人、技术人员和工人技师若干人;并对上述人员进行动态考核管理以及年终考核兑现。与此同时, 从公司到各个相应的二级单位, 形成了一套比较完整的首席工程师、主管工程师、工程技术人员和工人技师的岗位职责标准及考核标准, 建立了一套全新的竞聘、聘用、考核和管理的程序及体系。

4. 首席工程师绩效管理效果

首席工程师的聘期为两年, 经过两年多的时间, 该体系已经完成了第一个周期的运行, 效果显著, 具体如下:

(1) 为工程技术人员搭建了一个充分施展自己才华的平台, 通过在全公司内竞聘, 建立了公司内部人才竞争和流动机制, 进一步实现了公司内部人才的合理配置。注重业绩和能力, 不搞论资排辈, 避免了高职低能现象的产生。

(2) 进一步明确了工程技术人员的责、权、利, 通过考核和津贴兑现, 增加了工程技术人员的收入, 更为重要的是体现了他们的工作业绩和价值, 从而充分调动起他们的工作积极性、创造性和工作热情, 同时为他们营造了一个宽松和愉快的工作环境。

(3) 减轻了二级单位行政领导的工作压力, 使他们从繁重而琐碎的技术工作中解脱出来, 能抽出更多精力投入管理工作。

(4) 通过首席工程师负责制的实施, 使首席工程师、主管工程师和技术人员队伍得到进一步的培养和锻炼, 为公司培养了一批优秀的技术和管理人才, 其中有一名主管工程师成为集团公司学科带头人候选人, 两名首席工程师和两名主管工程师已经成为公司中层管理人员。首席工程师负责制的实施已成为公司人才培养的重要途径。

(5) 为公司在吸引人才、留住人才和激励人才等方面的工作产生了积极而深远的影响。

(6) 转变了一部分管理人员在长期工作中形成的一些相对落后的管理理念, 从而进一步提升了公司的整体管理水平。

(7) 为今后尚未实行首席工程师负责制的机关部室的绩效考核的全面开展奠定了基础。

四、结论

科学的、合理的人力资源管理制度和绩效管理体系, 是企业提高核心能力、保持持久竞争优势的重要前提。通过不断的发展和完善, 基于360度考核法的首席工程师负责制将成一项坚实的管理制度和管理体系, 将为公司做大做强发挥出它更大的作用。

摘要：本文结合Y企业人力资源管理中的现状, 针对企业核心员工绩效管理存在的问题, 提出并实施基于360度考核的首席工程师绩效管理, 取得良好效果。

关键词：360度考核法,绩效管理,首席工程师负责制

参考文献

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360度绩效管理 篇8

针对360度评估法在企业管理人员绩效考核存在的常见问题, 有效地应用360度评估法对企业管理人员进行绩效考核可以采取以下对策。

1做好考核的准备工作

(1) 在考核前进行诊断。在使用360度绩效考核方法的时候, 要看企业是否适用。应不失时机的寻找能够开展考核的机会, 避免出现在错误的时机强行考核这种情况的发生, 如组织处于人事调整关键阶段时不适宜应用360度评估法。

(2) 要取得领导的支持和重视。在进行考核前, 360度评估法的实施要得到上层领导的同意, 因为考核不仅成本高而且费时多, 这些都需要领导的支持和同意。

(3) 负责组织360绩效考核工作的工作人员应该是专业人士。360度绩效考核实施的环境比较复杂, 在复杂的环境下给考核工作人员提出了更高的要求。为了解决这个问题, 就要培养专门的管理人员和专业人员进行360度评估法的绩效考核管理, 另外一种做法也可以到专业的人力资源公司聘请专家来实施考核。

(4) 在考核之前制定考核目标。评估目标明确, 考核内容和考核方式因为考核目标不一样而有所不同, 考核目标的不一样不仅会影响考核者, 同时也会影响考核结果。

2塑造匹配的企业文化

中国传统的企业文化已经对企业有着深远的影响, 企业在短时间内无法完全改变它对360度评估法所产生的消极影响, 但企业可以根据自身的特征, 在确定使用360度评估法后, 塑造竞争、开放、沟通畅通的企业文化, 尽可能地实现与360度评估法的最佳匹配, 尽可能地消除传统企业文化带来的消极影响, 从而发挥360度评估法在我国企业应用中的最大效能。

对国内企业来说, 360度评估法还是一种比较新颖的考核工具, 它本身可能会是一把双刃剑, 因为它对企业的文化、价值观、管理理念等有着相应的要求。如果企业文化与考核不匹配, 360度评估法在实施过程中不仅会受到传统企业文化、传统价值观和传统思维方式的影响, 出现各种偏差, 最终导致考核的结果不准确而不能取得相应的效果, 还有可能对企业现有的企业文化产生冲击, 甚至是造成企业文化动荡。换言之, 应用360度评估法不能“赶时髦”, 而应考虑它是否与企业文化相“适应”。因此, 为了尽可能降低传统企业文化对360度评估法的消极影响, 在实行该方法前, 应该对企业的内部文化氛围进行分析, 通过企业文化调查的结果确认企业的文化现状, 然后选择合适的文化建设战略重塑企业文化。

那么企业该选择何种文化建设战略呢?曹世潮提出: “文化的现状与理想状态的一致性在76%~100%, 则一般选择文化传承战略;两者的一致性在51%~75%, 则大多选择文化系统化战略;两者的一致性在26%~50%, 则选择整合战略;两者的一致性在25%以下, 则须实施变革战略。”

由此看来, 如果一个人际关系紧张、高度集权的企业, 企业管理人员与高层管理人员、下级之间的互相信任程度比较低, 最好不要盲目地引进360度评估法。按照曹世潮的观点, 这种企业的组织文化状态与理想状态的一致性很低, 如果推行360度评估法, 势必会受到以和为贵、中庸之道、集体主义价值观、等级观念、人情、面子等企业文化因素的影响, 导致考核失败, 造成企业管理人员与其他人员之间的不和谐。这种企业的文化建设可采取变革战略或整合战略。

变革战略是一场企业文化上的革命, 它对原有的企业文化持否定的态度, 文化建设在这里“又破又立, 深入价值观, 深入思维方式, 深入个性和风格, 是惊心动魄的”, 整合战略则涉及了企业“整个文化架构, 大部分的文化要素将被否定和重建”。无论是变革战略还是整合战略, 对企业的变动都是根本性和颠覆性的, 这种战略的风险非常大, 因此, 企业在实施变革战略或整合战略之前, 必须认真审视自己是否真的需要引进360度评估法。

如果企业以团队方式进行管理的, 组织结构呈扁平化, 管理人员参与度高, 信任度高, 那么就为顺利实施360度评估法打下了坚实的基础。这种企业文化的现状和理想状态的一致性很高, 文化建设可采取传承战略。

如果企业文化是介于两种情况之间, 那么在企业文化建设问题上可以选择系统化战略。企业实施文化系统化战略, 则需要对现存的企业文化进行梳理, 剔除冲突的企业文化部分, 补足疏漏的企业文化要素, 使企业文化完整而有系统, 为360度评估法顺利的实施, 提高管理人员的绩效, 增强企业核心竞争力作铺垫。

总之, 企业采取适当的文化策略将企业文化与360度评估法进行匹配和融合, 重塑管理人员的价值理念和考核方式, 这样能大大降低传统企业文化精神在360度评估法中带来的各种消极影响。

3建立科学的考核机制

为了使360度评估法取得良好的效果, 应该制定一套科学合理的考核机制引导管理人员的实际考核行为, 企业可以从以下几个方面着手。

3.1设置合理的考核目的

360度绩效考核的目的很多时候是用来确定薪酬, 有的时候是用来奖惩, 有的时候是用来晋升, 也有的时候是为了个人的发展而进行的。360度评估法中一个关键的假设, 即管理人员将从考核结果中获得对自己有益的信息, 但是现在有关360度评估法的研究中, 很多的注意力都集中在收集调查反馈, 集中在凭借考核的力量来达到某些目的。

管理人员就是那些在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人, 他们一般具有较高的学历、较强的业务能力和管理水平。和其他员工相比, 虽然他们也看重薪金, 但他们更希望在企业的平台上能够发挥作用, 他们更注重自身的个人发展, 自我价值的实现。

他们希望通过考核能够全面地了解自己的优缺点, 为今后更好的工作提供参考依据。所以, 考核目的设置的合不合理会直接导致考核的成败。因此, 应该在考核前设置合理的考核目的。

3.2采取科学的信息处理方法

在应用360度评估对管理人员进行绩效考核时, 企业和被考核者都十分关心考核的精度问题, 误差是不可避免的, 那么有什么方法能尽可能的减小误差。可以采用强制分布法, 即强制性规定优秀、合格、差等级的比例, 迫使考核者在打分的过程中合理的分布分数, 避免所有被考核者的考核结果得分一致或相近, 从而达到突出高绩效管理人员, 暴露低绩效管理人员的目的。有学者用统计学的方法通过实际案例证明:用剔除离群值和标准化的办法可以消除这种偏差。这种方法的具体步骤如下:首先删除一些无效的考核问卷, 包括:在和为贵、不想得罪任何人思想的影响下对所有的被考核者均给出了相同的分数, 也即标准差为0的问卷; 只给一个人评分, 标准差不存在的问卷;对考核者和被考核者来说都是异常值的问卷;然后将考核者的评分进行标准化处理, 即将原始得分转化为标准分, 以便不同的考核者能够变换到同一个尺度下, 标准分是一种由原始分推导出来的相对量数, 可以用于说明原始分在所属的那批分数中的相对位置, 其本质是一种与位置状况相联系的相对分数。剔除离群值和标准化的处理之后, 可以使获得的考核结果更加科学、合理。

3.3建立严格的保密制度

在实行360度评估法时, 上级可能担心下级利用考核的机会发泄对其的不满, 下级担心如实反映情况尤其是不良情况会被上级报复, 同级则担心真实考核会导致同事之间关系不和睦, 因此, 实施360度评估法最关键的环节是建立考核者和被考核者相互之间的信任, 考核的进行不仅要采用匿名的方式, 还要做好考核结果的保密工作。

在匿名的考核方式和严格的保密制度下, 考核者无需担心因为做出不利于被考核者的结果, 而得罪上司或者同事甚至是使自身利益受到损失, 从而消除传统观念在考核过程中给考核者带来的心理窘境, 考核者也就更加愿意提供更为客观、真实的考核信息。但是, 在匿名考核形式的基础上, 人力资源部门要适度地监督考核者, 使其不得因匿名形式而有滥用权力、公报私仇与马虎了事的考核态度。

另外, 由于360度评估法定量考核较少, 定性考核较多, 造成考核的主观性比较强, 考核的过程也比较容易受到传统观念的影响而出现偏差, 因此, 企业可以尝试将360度评估法与KPI业绩指标考核结合起来, 这样就可以使得定性评估与定量评估相结合, 使评估更加全面、准确。

4建立顺畅的沟通渠道

企业要想尽可能的降低现存的氛围对360度评估法的影响, 最大限度地发挥其功效, 除了做好前面所述的几项工作外, 还必须重视沟通渠道的建立, 因为充分、有效的沟通对于360度评估法的实施来说是非常重要的。由于360度评估法的使用者和应用对象是人, 并且涉及到对人的考核, 无论对于被考核人或考核者来说, 这种情境都有可能引起疑问和紧张的情绪, 特别是针对管理人员的考核。

根据外国学者提出的沟通有效性理论, 在这种比较复杂的情境下, 为了达到良好的考核效果, 360度评估法的组织者, 通常都是人力资源部 (有时企业会选择一些外部机构负责问卷的开发和数据的收集整理等工作) 应选择高丰富性的沟通方式, 除了前面提到需要对全体成员进行考核目的方面的沟通交流外, 还需要在问卷设计、问卷分发前及对考核的结果进行跟进, 在整个过程中应与相关的人员进行充分及时的沟通, 达到解除疑虑、避免考核受传统观念影响、获得真实考核的目的, 真正发挥360度评估法的作用。

4.1重视问卷设计过程中的沟通

在问卷开发的过程中, 企业应该向考核相关人员说明该考核工具的目的、设计的原则和要素, 并尽可能让他们参与问卷设计工作, 建立彼此相互信任、坦诚相待的沟通氛围。这样做有利于考核者对考核目的和设计过程的了解, 更加相信考核用于服务个人发展的目的, 这样就大大消除了他们在考核过程中担心得罪人、遭上级报复、造成工作氛围不和谐等疑虑, 而且, 如果考核者对问卷内容有着更为正确的理解, 能够对被考核者给出比较诚实、客观的回答。

4.2重视问卷发放之前的沟通

虽然通过问卷设计过程中的沟通可以大大消除考核参与者的各种疑虑, 强化了沟通、开放, 互相信任, 但是在发放问卷前进行再次的沟通也是不能忽视的。在考核进行前, 组织者应该专门和即将参加考核的被考核者及其下级、同级、 客户和上级通过会议、面对面交谈、电子邮件等方式再一次进行充分沟通, 向他们重复说明这次考核的目的、问卷的设计思路、注意事项、问卷反馈的报告方法、对被考核者及考核者可能产生的影响等重要内容, 并回答考核参加者的问题。

4.3重视考核反馈报告分析及行动计划跟进的沟通

在被考核者或有关的部门拿到考核的综合报告后, 360度评估法的真正用途才开始体现。这一部分的沟通十分重要。首先, 考核组织者通过对管理人员的考核报告和管理人员自我分析的比较会发现考核者在考核过程中常犯的错误和容易产生的偏差, 这时企业应该和考核者一起分析并找出产生这些错误和偏差的原因, 从而, 避免在今后的考核中再次出现类似情况。其次, 因为企业大多数人都十分关心自己参与的活动的最后结果, 特别是参加360度评估法的考核者, 一般都与管理人员关系密切, 他们都希望看到自己给出的评价或建议受到了被考核者的采纳。如果他们的评价或建议促使被考核者改正了缺点, 促进了发展, 会使考核者更加相信360度评估法的信度和效度。

5注重考核结果的反馈

360度绩效管理 篇9

一、国家审计人员绩效评估指标体系的构建

本文所构建的国家审计人员绩效评估指标体系是参照《公务员法》中确定的对公务员绩效评估的内容“德、能、勤、绩”四个主要方面构建的。具体指标如表1。

二、国家审计人员绩效评估主体及其权重的确立

本文研究对象为一般审计人员, 因此, 其评估主体中就没有下级评估这一项。

(一) 评估主体的构成及评估重点

(1) 上级评估。重点是评估审计人员的工作实绩。审计人员的工作实际绩效的完成情况, 其直接负责的上级领导是最清楚的。其评估重点主要集中在重要工作指标的完成情况, 业务改善的成果上, 如作为项目审计组长或主审, 完成项目情况等。通过客观业绩标准的达成情况, 就可以评估出审计人员实际工作业绩。 (2) 同事评估。这方面的评估主要是审计人员日常行为所表现出来的品德、能力等方面, 那些朝夕相处的同事在工作过程中是比较清楚的, 通过同事的评估, 可以更全面地评估审计人员除工作实绩以外的其他方面。 (3) 自我评估。审计人员的自我评估是绩效评估中不可缺少的一个环节, 审计人员对自己的实际工作绩效的完成情况以及工作中所遇到的问题与失误等情况是最清楚的, 通过自我评估, 审计人员可以更好了解自己工作中的失误和不足, 在下一评估周期中进行改正, 同时可以总结自己工作中好的方法和经验, 为以后更完善的工作做必要准备。 (4) 专家评估。专家评估主要是对德、能、绩、勤的综合评估。专家组成员应该由熟悉审计工作、审计业务流程及审计技术的专业审计人员组成, 这样才能更加客观公正的对审计人员的业务能力、业务成果进行科学评估, 真正起到专家小组对审计人员进行绩效评估的作用。

(二) 国家审计人员绩效评估技术采用360度绩效评估的可行性

(1) 360度绩效评估本身的特点适应于审计人员绩效评估。在国家审计人员绩效评估中, 引进360度评估法, 是对审计人员人力资源管理改革与创新的一个有益尝试, 同时也符合审计人员评估机制改革的需要。这也是360度绩效评估法本身的特点所决定的。其特点主要表现在以下几个方面:一是全方位、多角度的评估。360度绩效评估法的评估者来自审计机关领导、同事、评估专家组、被评估审计人员本人, 这种评估主体的多维性, 可从不同的角度、不同的方面反映被评估审计人员在德、能、绩、勤等方面的综合表现, 可以避免传统的评估方法中常见的诸如单纯由上级评估会使心理负担加重, 单纯由同事评估会因为同事关系的亲疏导致评估信度的降低等不足, 从而使评估结果更全面, 更客观。二是评估结果的可接受性强。360度绩效评估由于评估主体的多样性, 使得被评估审计人员对于评估结果尤其是评估结果中的负面反馈易于接受。三是评估结果误差小。360度绩效评估的评估者不仅来自审计机关的不同层次, 而且每个层次的评估者都有若干名, 评估结果根据评估者不同的权重再进行综合计算。从统计学的角度看, 其结果更趋于客观实际, 也可减少个人偏见和评分误差。四是实行匿名评估。实行匿名评估, 审计人员绩效评估中的各评估者就不会担心因为破坏现存关系而将评估流于形式, 因此可以避免这一结果。 (2) 审计机关已经具备对审计人员实施360绩效评估的条件。实施360度绩效评估有三个很重要的前提必须满足, 而国家审计机关已经具备了这几个基本条件, 并且还比较完善。一是实施360度绩效评估要求组织具有较高素质的评估者和被评估者, 以确保评估方案可以被明确理解和遵照执行。目前, 我国审计人员大都具备了正规大学本科以上学历, 良好的教育背景保证了其对360度绩效评估会有清楚的认识和执行。二是360度绩效评估要求组织内各个工作岗位有明确的岗位职能, 这样在进行问卷设计时会有衡量工作状况的明确标准, 而且评估者在进行评估时会有一个确定的标尺用来对被评估者进行评估。国家审计人员的每个工作岗位都有一个明确的职位描述, 从中可以清楚的知道审计机关对该岗位的要求是什么, 要达到什么样的标准, 可以保证评估者和被评估者对此有明确的了解。三是360度绩效评估的实施依赖于通畅的内部沟通。国家审计机关大多建有内部计算机网络系统, 保证了资源的共享和信息的通畅。审计人员有能力与其他人, 包括审计机关管理者、审计人员同事、审计客户等进行直接的交流和沟通, 也可以通过该系统进一步增加对军队其他部门人员发展和工作状况的了解。

(三) 360度绩效评估主体的权重确定

评估主体采用上级、专家、同事以及本人四种评估主体, 对评估主体的权重用层次分析法进行设计。本文通过设计问卷调查的方式, 对不同评估主体的重要性进行比较, 形成判断矩阵如表2。

三、国家审计人员绩效的模糊综合评估

现假设对某审计机关的三位一般审计人员甲、乙、丙的绩效进行综合评估, 通过设计调查表的方式, 对三位审计人员的绩效进行打分, 具体步骤如下:

(一) 确立评估目标集、因素集与评估集

假设: (1) 评估目标集X={甲, 乙, 丙}; (2) 评估指标集C={政治思想R1, 职业道德R2, 廉洁自律R3, 审计法规熟悉程度R4, 审计准则执行情况R5, 审计工作年限R6, 沟通协调能力R7, 分析表达能力R8, 军事素质R9, 科学研究能力R10, 完成审计工作的数量R11, 完成审计工作的质量R12, 完成审计工作的效率R13, 审计发现重大线索的数量R14, 事业心R15, 出勤率R16, 工作差错率R17} (指标集数据来源于表1) ; (3) 评估集与量化集P={好, 较好, 一般, 差}, Q={95, 80, 60, 50}。

X代表评估对象, 即接受评估的审计人员;C代表构成评估的多种因素, 即评估指标集合, P代表对于各种因素的评估判断, 量化集Q是评估集P的一个一一对应的函数集。这是为了将定性的评估集转换为定量的评估分数。如Q={95, 80, 60, 50}, 对应P={好, 较好, 一般, 差}。

(二) 评估指标的权重集

为了反映影响审计人员绩效的各因素不同的重要程度, 要对各因素赋予相应的权系数Z (i=1, 2, …n) , 组成权重集合Z= (z1, z2, …, zn) , 其中Σin=1 Zi=1。各因素权重是否合理直接影响着决策方案。值得注意的是, 不同的评估对象, 不同的评估目的, 各因素权重的设置可以根据具体情况发生相应的改变。

Z= (0.060, 0.147, 0.024, 0.065, 0.056, 0.056, 0.028, 0.033, 0.006, 0.023, 0.045, 0.136, 0.093, 0.066, 0.104, 0.017, 0.042) (权重集的确定采用层次分析法, 具体计算过程略) 。

(三) 评估者集合及其权重集

评估者集合H={上级, 专家, 同事, 自己}, 这里选取上级1名, 同事5名, 专家组成员5名以及自己组成评估者集合。

不同评估者的权重集:I={i1, i2, …, im}, 其中Σjn=1 ij=1, 本模型采用层次分析法来设定权重, 评估者的权重集I= (0.467, 0.278, 0.160, 0.095) (数据来源于表2) 。

(四) 绩效的综合评估

针对评估目标Xi计算综合评估分数。其评估指标Ci, 评估者H, 对评估集P的评估矩阵

xi在评估指标Ci的各评估集上对评估者进行加权后的结果为:Bij=W*Rij

xi的综合评估得分为:Di=Ci*QT

对三位审计人员的打分情况进行汇总 (以甲为例) , 得出评估矩阵:

由计算公式, 由Excel计算可得到因此甲的评估分数是80.05。

同理, 可以对乙、丙的调查表分析汇总, 通过计算得到他们的评估分数。最后按照评估分数的高低得出评估的排序。在排序的基础上进行奖惩, 激励或是职位变更。

参考文献

[1]孙健:《360度绩效评估》, 企业管理出版社2003年版。

360度绩效管理 篇10

所谓360度绩效反馈计划, 也称全视角反馈或多源反馈, 它是由被评价者的上级、同事、下级或客户以及被评价者本人担任评价者, 从多个角度对被评价者进行全方位的评价, 通过反馈评价结果, 从而达到改变被评价者的行为, 提高工作绩效, 促进其职业发展的目的。与传统的至上而下的考评方法不同的是, 这种方法扩大了考评者的范围和类型, 从不同层次的人员收集考评信息, 从多个角度对员工进行综合考评, 使得考评结果公正而且全面。

作为一种重要的人力资源开发与管理方法, 它有利于企业组织文化的培养。对员工的全方位评价也有利于管理者提高管理效率, 创造企业公正、公平、和谐的组织环境, 有效地提高企业的生产力。另外, 它赋予组织成员平等的机会来获取成功, 得到提升, 使组织和个人获得双赢。同时, 企业如果能够正确使用360度绩效反馈计划来强化管理层和普通员工的自我意识, 提高相互信任的水平, 它将使企业文化更加和谐, 而且富有参与性, 能够增强企业的竞争力。

当然, 360度绩效反馈计划也存在一定的局限性。一方面一些考核人考虑到各种利害关系及人际关系, 会故意歪曲对被考核人的评价;另一方面一些考核人由于自身素质与技能原因, 又缺少考评培训, 对被考核人的实际工作情况缺乏了解, 从而得出完全主观的、甚至与实际情况相反的判断。而且360度绩效考核成本过大, 从考核准备到考核结束, 工作量大、员工涉及面广、周期长, 动用企业资源很多, 人力资源部往往做了大量的工作、投入了大量的精力, 但却招致一片抱怨。

二、360度绩效反馈计划使用的误区

360度反馈评价作为一种新型的、全面的绩效评估工具, 深受国内外企业青睐。根据《财富》杂志1994年的调查, 在全球32家最令人称赞的企业中, 有近22家的企业采用360度反馈评价。而根据《财富》杂志最新调查显示, 在全球500强企业中超过80%的公司在职业开展和绩效评估过程中都应用了360度反馈评价。同时, 我国越来越多的企业也正在采用360度反馈评价。尤其是我国的一些大型企业、高新技术企业也开始使用360度反馈评价, 并且取得了一定的效果。但在实践中, 许多企业并没有取得预想的提高组织绩效、增强组织凝聚力、促进组织变革等方面的明显效果。其主要原因, 是对360度的内涵理解、掌握不够。在实施过程中存在较大误差, 因而无法达到预期的目标。其使用的主要误区, 笔者认为有以下几个方面:

(一) 将360度绩效反馈作为评价考核员工的手段。

360度绩效反馈计划最重要的价值在于开发, 而不是评价。但是许多企业都用来确定员工贡献以及为绩效加薪和晋升等人力资源决策提高信息的一个过程。将360度反馈过程中收集到的信息和员工的奖罚、晋升联系到一起, 而不是把将来的绩效改善作为主要的关注点。结果造成员工提供虚假信息, 甚至故意歪曲评价事实, 通过360度反馈收集的信息严重失真。一些研究表明, 当绩效等级完全被用于评价目的而不是开发目的的时候, 有些评价者会故意改变他们的评价等级。甚至很多员工对360度反馈计划产生严重的抵制情绪。那么, 360度绩效反馈计划也就失去了其本身的价值。

(二) 没有考虑企业组织文化对360度绩效反馈的重要影响。

360度绩效反馈计划多角度、多方位地收集信息, 这就要求企业要具备以信任为基础的企业组织文化作为依托。只有同事与同事、上级与下级之间以信任为基础, 才能顺利实施360度绩效反馈不同的反馈计划。另外, 不同的企业有不同的组织文化, 不同的组织文化也会对360度绩效反馈的实施过程产生不同的影响。因此, 企业在考虑选择绩效考评方法的时候就应该首先考虑到组织管理的文化特征。而大多数企业只是照搬某些成功的案例, 在成功案例背后的强大而又良好的企业组织文化他们却没有看到, 从而也造成了360度绩效反馈计划使用过程中的效果大打折扣。

(三) 未能和企业的发展目标和发展战略结合起来。

执行360度绩效反馈计划主要目的是促进企业的发展, 提高企业的市场竞争力。而目前的大多数企业没有充分考虑自身企业的发展阶段, 在执行360度绩效反馈计划中没有结合企业的发展目标而盲目地照搬使用, 增加了企业的成本, 也造成了员工对企业发展目标的观念缺失。如果企业在执行360度绩效反馈计划是在忽略企业战略背景的前提下付诸实施的, 从而没有将注意力集中在如何通过这种新的绩效改善工具帮助企业谋取竞争优势方面, 那么它就成为了一种能够搜集、分析和发布关于管理人员、专业技术人员甚至从事团队工作的一般员工的行为信息的非常复杂的信息反馈系统, 除了增加会计成本和人力成本以外不会给企业带来质的飞跃。

(四) 360度绩效反馈计划在设计和执行过程中存在问题。

许多企业在起初设计该计划时就存在着许多问题, 比如进行实名反馈或问卷的问题过于复杂又使用过多的专业术语。这些在国外也许没有任何问题, 但显然不适合我国的绝大多数企业。另外, 在执行过程中会使许多员工产生误解, 究其原因主要是许多企业在进行360度绩效反馈前往往没有对参与的员工进行系统的、有针对性的培训, 让他们掌握评价的尺度、方法、流程, 怎样避免各种主观误差及所承担的责任, 因而会造成评价准确度的降低, 评价结果也难以被员工所接受, 使评价流于形式, 不能起到应有的效果。

三、怎样克服360度绩效反馈计划的“水土不服”

尽管360度绩效反馈计划目前在我国很多企业出现了“水土不服”, 而且在使用中存在许多问题, 但是它仍然是目前绩效考核的最先进和最合理的人力资源管理方法。如果把它使用好它将发挥强大的威力, 笔者认为要首先应从以下几个方面解决问题:

(一) 首先要考虑到文化对360度的影响。

我国深受儒家文化的影响, 企业领导的家长作风无处不在, 而组织成员对上级多采取顺从和迎合的态度, 对上级的评价都是好的, 很少有人敢于或愿意客观评价上级的不足。因此, 下级评价在绝大多数情况下形同虚设, 最终还是以上级的评价作为考核的标准。同样是360度绩效反馈计划, 在西方可能顺利无阻, 但在我国也许就不行, 从本质上来看, 西方文化以个人为中心, 崇尚“自我中心”而且激进开放;而中国文化以群体为中心, 追求“团结、和谐”且保守。Farh&Cheng (1991) 通过对中国9个不同组织的调查分析也发现, 在深受儒家价值观影响的企业里, 员工的自我考核分数远低于上级的考核, 而且此现象相当稳定, 这与西方企业和研究结果完全相反。在个人主义社会组织中, 对个体的积极反馈, 可以提高其自我效能感;而在集体主义的社会组织里, 只有对个体和整个组织的积极反馈同时存在时, 才能提高其自我效能感。另外, 我国是一个特别注重人际关系的国度, 这造成了我国企业的组织文化也是以人际关系为核心, 人们很容易以人际关系的亲近来评价他的同事, 这样无形中就在评估时赋予关系绩效更大的权重, 从而影响了绩效评估的客观性和有效性。

所以, 我们在实施360度绩效反馈计划时, 不能盲目照搬某些成功企业或西方的既有模式, 而要在设计、实施过程中克服文化差异带来的影响。首先, 管理者要认真、客观地面对评价结果, 摒弃家长作风, 做到“兼听则明”, 以便让下面的员工敢于反馈真实的信息。其次, 组织上要形成相互支持、相互信任、相互激励的组织文化氛围。让企业的组织文化真正成为360度绩效反馈计划的可靠依托。最后, 360度绩效反馈计划是以专业的知识设计和科学的分工为基础的, 否则反馈的信息就会失真, 从而使其丧失针对性而流于形式。可见, 照搬是注定要失败的, 当然也不是简单的引进, 他是一个复杂而又系统的工程。

(二) 要得到企业高层领导的支持。

传统的绩效考评模式是上级对下级进行评价, 不存在所谓的高层领导不支持的问题, 而360度绩效反馈计划是下级对上级进行评价, 而且是多角度、多方位地对信息进行搜集, 在某种程度上会让一些人感到不舒服, 他们的主观规避行为将使360度绩效反馈计划的实施效果大打折扣, 更有甚者会公开抵制这种绩效反馈计划。这样, 企业高层领导的支持就显得非常重要。360度绩效考核涉及到组织中各个层面的人, 甚至还包括组织外部的人员, 因此实施360度考核只有得到高层领导的全力支持, 才有可能真正顺利地开展起来, 开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。

(三) 要与企业的发展目标相匹配。

公司之所以采用360度反馈是因为上层主管看到这是一种好的新工具, 可以提出具体存在的绩效管理问题并加以改善。但仅有这些期望, 而没有考虑到是否符合公司的战略需求的情况下, 贸然采用360度反馈, 风险自然难以避免。360度反馈在设计和实施过程中要符合具体企业战略的需要, 必须给员工设计一个清晰、易于理解的具体目标, 如企业发展、成功的绩效管理计划、培训或职业生涯发展等, 仅仅试一试的想法则是非常幼稚的, 会给组织造成巨大损失。而且在实施过程中要正确制定符合企业发展战略、导向、组织目标的衡量指标体系。衡量指标选取不当或不够全面, 很可能会导致评价者与被评价者将注意力放在那些与企业最终目标关系不大的工作上。衡量指标应符合企业一定时期的发展战略, 能反映出企业最为重视的那些行为, 并且这些行为与组织目标的实现是紧密相连的。

(四) 要做好反馈前、中、后的各项细节工作。

在实施360度绩效反馈前观念的引导很重要, 360度绩效反馈计划不仅是一种先进的考评方法, 更是一种考核理念。所以, 一定要理解它潜在的管理思想。它是以员工的未来发展为导向的, 它的主要目的是服务于员工的发展。因此, 在实施360度绩效反馈计划前, 对所有的参与者进行相关培训, 对于考核结果的客观性和考核功能的实现都是至关重要的。在计划实施中要特别注意反馈这项工作, 反馈是绩效考核的最重要的环节, 在这个过程中会产生大量的反馈信息, 作为计划的管理者要认真把反馈的信息整理、分类, 同时要过滤掉失真和垃圾信息, 而且要尽可能的减少和避免在反馈信息中发生的信息冲突。最后, 就是要将搜集的信息汇总到相应的衡量指标体系中, 从而找出企业的绩效问题和改善绩效的方法。

360度绩效管理 篇11

一、关于37度

（一）37度女人

（1）李霞：我是一个37度女人(《新闻人物》2006年4月1日)

（2）37度女人正流行——37度女人是本百看不厌的书（www.hi.baidu.com）

（3）我想要做个37度女人（www.blog.sina.com.cn）

（4）要娶就娶37度的女人(www.blog.hc360.com)

（5）时下流行37度女人（www.blog.readnovel.com）

（6）37度女人——搜狐博客(www.alisonwjr.blog.sohu.com)

“37度女人”是一个别出心裁的比喻，比喻那些事业上小有成就，却至今没有登上顶峰，有情趣又不太浪漫的女人。37度是人的标准体温，它意味着不高不低，非常正常，多一度就是疯狂，少一度就是矜持，恰到好处，就像古人宋玉评价美女的标准“增一分则肥，减一分则瘦”。

“37度女人”最早的出处是2003年《深圳商报》上的一篇文章《37度美女》，文中写道：“37度，代表着一种积极、向上的生活态度，热情而不激越，理性而不冷漠，独立而不偏执。37度女人应该是一种当今都市女性的典范。”她们具有“积极向上的生活态度，乐观理性的思维方式，适当的休闲娱乐，如此一来，女人生活得独立而又多姿，活出了最佳状态！这就是37度女人！”

后来就有了《37度女人》时尚杂志，这是一本面向都市成熟女性的读者文摘。她瞄准的读者是：有较高的文化水平，有较稳定的职业和收入，有积极向上的人生追求，讲究时尚，注重情感，看重事业，追求高品位生活的25～40岁的城市女性。“37度女人”成了许多媒体的热门话题。

《37度女人》杂志创刊号的封面女郎是著名娱乐主持人李霞，她认为自己独立、时尚、乐观，和“37度女人”的精神内涵有很高的契合度。

（二）37度男人

（7）37度男人，“她时代”的抢手货(www.zjblog.com)

（8）37度新好男人与女性体温一致(新浪女性www.eladies.sina.com.cn)

（9）37度男人——丈夫的理想人选(www.blog.readnovol.com)

（10）恰到好处的37度男人 （www..bulo.163.com）

“37度男人”就是和女性体温绝对一致的贴心异性，同“37度女人”一样，他们当然也不是男人中的极品。因为有种类似体温的感觉，所以就管这种男人叫“37度男人”。甚至有人给“37度男人”贴出了标签：有事业心但不是工作狂；不能不帅，但也不能太帅；有点钱，但又不是富翁；会浪漫，但不能太浪漫。其实这个标准不难把握，就是要求这个男人既能送花，又能在你生病时熬鸡汤。现在点击率最高的，当属“恒温37度男人”，他们既非冰山酷男，也非高温热男。

（三）37度爱情

（11）37度爱恋的BLOG(www.sina.com.cn)

（12）37度爱（《青年文摘》2006年第11期）

“37度爱情”，顾名思义，就是给人以类似体温的舒服感觉，倘若低1度，变成36度，这种爱，过于理性和冷漠，倘若高1度，变成38度，这种爱，又过于热情和做作。爱，便是如此，过热过冷都会让人感到不适。姜华的原创歌曲《37度的爱情》中这样唱道：“我们的爱情总是波澜不惊，却像体温一样常驻心里。我们的37度的爱情，没有惊喜也不会失望，激情过后只剩下空虚，体温般的爱情让我们相互感动。37度的爱情，不会太烫却给我温暖。”“37度爱情”的特征：一是与体温贴近，有一种温暖的感觉，二是恒温，能够持久。

（四）37度友情

“37度的友情”烧得不温不火，这样的友情，不会因为过于炽热而给彼此压力，也不会因为过于靠拢而给彼此束缚，若即若离，不松不紧。“37度的友情”是互相信赖，而不是互相依赖，有点“君子之交淡若水，小人之交甘若醴。君子淡以亲，小人甘以绝”的味道。正因为友情似水平淡，所以才能连绵不绝。友情恒久的根源在于它的温和平淡，它没有咄咄逼人的热情，一切只是恰到好处。

（五）37度

用“37度”命名的名称也如雨后春笋般冒了出来：

（13）37度空间

（14）37度健康生活网（www.jk37.com）

（15）四川大学37度水吧论坛开通

（16）37度生活网（www.37life.cn）

综上所述，“37度”是借用与人体体温类似的温度来比喻各方面都具备一定条件，但又没登上巅峰的一类人，也用来比喻一种恒温而持久的感觉。

（六）写法

形式上有三种写法：37°C、37度、三十七度。在现有的用例中，采用“37度”的写法最多。大概是用汉字书写，“三十七”笔画过多，且易埋没于汉字当中，不大醒目；第一种用符号“°C”表示，与专业术语结合过于紧密，科学术语在泛化的同时，常常会改变形式。

二、关于360度

（一）我们先看一些“360度”的用例及其在原文中的含义：

（17）360度安全留学——“方案安全”为中国留学生的留学服务新理念（《成才与就业》2005年11月）

上海外服新通国际教育咨询服务有限公司率先在业内提出全新“360度安全留学”服务理念。这是一个用“心”构筑的体系，以全方位保障中国学生在国外深造中的“方案安全”“人生安全”“过程安全”和“投资安全”为原则，全面保障每个学生成功留学，促进国际化人才的形成与发展。

（18）企业危机公关360度沟通（《河南日报》2006年10月19日）

以中美史克为例，在危机爆发的那一刻，就开始了全方位、全通道的沟通——积极组织新闻恳谈会，正面回应媒体的各种疑问，对不同的人群做出允诺，并通过媒体将史克的声音传达到各个群体当中。

（19）“360度”感受中国魅力（中外文大型系列丛书，2005年7月）

这是我国首次向国内外推出全方位深入介绍中国的中外文大型系列丛书，也是中国外文局与各地方“全景中国”，顾名思义，就是以360度的视角，展示中国。

（20）银监会下半年决意360度监管AMC（《第一财经日报》2005年8月1日）

下半年银监会决心对AMC 实行全方位监管。监管既要包括政策性业务，又要覆盖商业性业务；不仅要做好市场准入监管，还要做好非现场监管和现场检查，做到坚持业务监管与高级管理人员动态监管并重，做到强化持续监管和实施专项检查相结合。

（21）360度看360度反馈（《企业研究》2002年第10期）

“360度反馈法”是一种全方位的考评方法，考评者原则上由上级、下级、同级、个人、客户组成。“360度看”就是全面地看待这种考评方法。

（22）张逶专栏：360度看人生（《中国科技信息》1998年第3期）

“360度看人生”，体现着一种看人生的方式，主要是通过对人生中经常出现的各种各样的问题的观察，以不同角度、不同侧面、不同方位为观察点形成多角度看人生的独特方式，使人能够从不同的角度对人生逐渐产生主体的认识，并且在反复的探讨中使人生逐步变得清晰明朗，从而解开我们人生道路上遇到的各种疑团。

（23）甘肃联通全员实施360度考核（《人民邮电报》2004年2月13日）

“360度考核”是让每位员工对自己、上级、下级和同事进行评价，对结果进行统计、得出每个员工的分数和排序，然后根据一定的比例排出ABCD绩效等级，并以此作为发奖金和员工晋升的依据。这种全员参与的考评方式，叫做360度考核。

（24）CCTV新闻频道《360度》

《360度》是中央电视台晚间新闻节目的“旗舰”，每周一至周五晚间黄金时段8：00至9：00播出，白岩松、水均益等重量级主播将在此对当天新闻进行全景式、多方位的深入报道和解析。

“360度”的用例还有很多，比如：

（25）360度服务：IT业最有力的支点（《金融时报》2003年8月7日）

（26）精选个股360度调研（《中国证券报》2004年11月5日）

（27）360度解读免疫力（《母婴世界》）

（28）安全防护做到360度（《每周电脑报》2006年42期）

综上，360度是全方位、多角度对待某事某物；对内则是全面、完整、无遗漏。

（二）还有一类360度在应用中仍然表示其本义，而未采用比喻义：

（29）发光二级管实现360度空间照射（《科技日报》2005年4月13日）

（30）360度转向重型平板运输车问世（《中国水运报》2005年7月25日）

（31）手机“鼠标”也能360度定位？（《通讯世界》2004年3月）

（32）数码摄影之360度全景照片（《电子世界》2004年7月）

（三）写法

形式上有三种写法：360°C、360度、三百六十度。这三种写法，在现有的用例中，与37度一样，采用360度的最多。

三、余论

语言是发展变化的。当我们步入数字化时代时，数字也随之融入了我们的生活。“词汇和词义的发展是和社会的发展、人们对现实现象的认识的变化紧密联系着的。”[1]P244原本枯燥的数字，尤其是与数字结合的科学术语具有表达严谨、含义单一的特点。随着科学的普及，人们在表达时，常常会借用一些科学术语，并赋予它以新的内涵。这些用法形式新颖，符合了媒体的求新、求异思想。借用原先表达准确、含义单一的科学术语来表达一种人们赋予了丰富内涵的内容时，便可以省去很多的笔墨，也符合语言的简约原则。

参考文献：

[1]叶蜚声，徐通锵.语言学纲要[M].北京：北京大学出版社，1997.

360度绩效管理 篇12

在改革开放的20多年里, 作为国民经济支柱的水利建设行业得到迅速发展, 人员队伍不断壮大。水利施工企业也早就在业务活动上完成了从专业化的水利施工企业向普通建筑施工企业的转型, 形成了建筑产品多元化的态势。

然而与水利施工企业的快速发展相比, 我国水利施工企业的人力资源开发与管理仍然存在着很多的缺陷, 整体人力资源管理水平低, 缺乏系统的人才招聘、培训和绩效管理体制;人才流失严重;施工企业人力资源管理缺乏战略思考;人力资源管理重企业轻项目等等。其中, 施工项目的员工绩效管理更是水利施工企业人力资源管理的薄弱环节。水利施工企业迫切需要建立一套面向项目的、科学有效的员工绩效管理体系, 通过绩效管理提高施工项目全体员工的工作绩效, 进而实现项目的目标, 提高项目的经济效益和社会效益[1]。

1 国内外员工绩效管理研究现状

绩效管理理论的出现较之人力资源管理理论要晚得多, 从20世纪80年代后期到90年代初, 绩效管理这一概念才广泛被人们所熟悉和接受[2]。

其中以产出为导向学派的观点的绩效概念倾向于把工作看成是各种待完成任务的集合, 用于满足所定义的目标。而绩效行为学派的观点则把绩效定义为“绩效包括在一定条件下为取得某种结果而采取行动的执行者”。

在绩效管理方面, 根据绩效所针对的主体不同, 绩效分为组织绩效与个人绩效。依据这一划分标准, 国外的绩效管理研究者把绩效管理分为三种模型或体系。

1) 把绩效管理视为一种对组织绩效进行管理的体系。

2) 把绩效管理视为一种对个人绩效进行管理的体系, 该模型强调以员工为核心进行绩效管理。

3) 把绩效管理视为对组织绩效管理和个人绩效管理相结合的体系。

国内对绩效管理的研究开展较晚。我国在绩效管理方面的研究有以下一些特点:

1) 综述性文章和著述较多。

2) 研究国有企业绩效管理的较多。

3) 实践指导性著述贫乏, 实际操作型研究太少, 将全新的国际化管理理论和国内实际问题相结合的研究不多。

从整体上来看, 我国绩效管理的研究水平还比较低, 特别是施工项目绩效管理还处于初创阶段, 其无论是理论体系还是实际应用都需要进行大量的研究。

2 水利施工项目绩效管理现状

水利施工项目的绩效考评仍处于传统的人事管理阶段, 人事考评制度仍停留在20世纪80年代到90年代初的水平, 现有的考评体系主要建立在经济承包经营责任制基础上, 还没有建立科学的考评体系。在水利施工项目现行的员工绩效考评体系中, 承包制是一种普遍使用的方法。它既是一种全面管理方法, 又是一种绩效考评方法。

在上个世纪80年代到90年代初项目发展的初期, 它曾为项目的发展起到了一定的推动作用。但是随着经济的发展和企业改革的深化, 这些方法的问题日益暴露, 已不能适应新形势的需要。它们过多关注员工现在是否遵守行为规范, 忽略了未来的发展和变化。其考评结果不足以与员工晋升、提薪、奖励、调动、培训等挂钩, 也无法实现企业人力资源管理的人员信息反馈机制和人员行为约束与激励机制。它是一种被动式的管理模式和管理思维。受其影响, 项目的绩效考评只是一种简单的人事考评。考评结果只能粗略的反映员工的绩效情况, 很难为项目的人事决策提供客观真实的绩效信息, 这既不利于项目的管理人员发现其中存在的一些问题, 也不利于员工绩效的改进。再加上施工项目内部人际关系复杂、存在暗箱操作、管理人员不够重视等, 使得员工对现有的考评体系的满意度和公平感不高。

3 水利施工员工360度绩效考评方法

“360度绩效考评”是国际上较前沿的管理思想。将它用于水利施工人员的绩效考评是一个很好的探索。

3.1 360度绩效考评

“360度绩效考评”探讨了传统的衡量绩效的方法, 而在研究战略实施与绩效评价的关系上, 又正朝着两个方向发展:一是关键业绩指标 (KPI) 评估模式;二是平衡计分评估模式。

它的一个突出特点是:集测评、管理与交流功能于一体。通过使用大量的超前和滞后指标, 来评价企业是否向着其战略目标的方向前进。在考虑到信息时代企业的动态特性后, 该考核体系将企业的远景、战略和绩效测评相联系, 将外部期望与内部能力相均衡, 将当前利润和未来绩效相均衡, 并且更加重视对未来利润的推动, 而不是过去利润的统计。围绕着企业的战略目标 (定位) , 从财务、顾客、内部过程、学习与创新四个方面对企业的管理绩效进行全面考核[3]。

3.2 水利施工员工360度绩效考评方法

水利施工项目员工360度绩效考评方法的核心是考核内容的合理确定, 不同职务, 不同职位的各种类型的员工能在同一角度实现科学、合理的绩效考评。首先在员工绩效的影响因素方面来选择:

知识结构, 在项目上的每一位员工在绩效考核中应首先突显他的知识结构, 主要是掌握员工所具备的知识水平和应用知识解决实际问题的能力。员工应意识到这种方法的优点是摆脱了传统的只对学历和文凭评价的局限性, 使得企业中一些虽没高学历, 但有经验的施工员、测量员、实验员等员工, 有了工作的热情。

能力结构, 从工作能力和素质能力入手。通过能力结构可以了解员工是否能很好地胜任本职工作, 以及员工在工作过程中所体现出来的发展潜力和不足。在施工项目中的工作岗位有其自己的特色, 施工项目管理由五个阶段组成, 每一阶段中又有很多具体的工作内容如现场工作、内业的技术工作、管理工作、财务工作等, 并不是任何人都适合任何工作的。因此, 就应从能力结构绩效考核中, 完成各自的角色分配。

态度表现, 一名员工的态度表现决定着他的工作成果, 是员工综合素质中比较重要的一部分。尤其水利施工项目流动、长年在外的工作性质更要求员工的态度表现。

工作业绩, 是指用计划目标水平 (任务标准) 去衡量员工在预定期限内任务完成情况所得的结果。该项考核的重点在施工项目中应表现为各员工运用自己的知识、技能和工作热情所完成的具体项目管理工作的效果管理, 而不关心行为和过程。

员工绩效管理系统是以项目目标为导向, 以施工项目组织结构为载体的对员工绩效进行计划、监督、控制、评价及反馈的动态系统[4], 整体运作流程可见图1。

利用员工绩效影响因素的几个方面, 通过360员工绩效管理系统整体运作流程分析评价即可得出科学合理的员工绩效评价结果。

通过以上了解, 可以借见360度绩效考评在企业绩效管理的中优势, 结合水利施工项目员工绩效管理的实际情况加以改进, 应用到水利施工员工的绩效管理中。

4 结语

4.1通过对我国水利施工员工绩效评价现状的分析, 得出我国水利施工项目的绩效考评仍处于传统的人事管理阶段, 它建立在经济承包经营责任制基础上, 而没有建立科学的考评体系的重要结论。

4.2通过对“360度绩效考评”考评方法的深入分析, 结合水利施工项目员工绩效管理的实际情况加以员工绩效影响因素的分析改进, 将“360度绩效考评”考评方法应用到水利施工员工的绩效管理中, 并提出了员工绩效管理系统整体运作流程。

参考文献

[1]叶良斌.水利施工项目员工绩效管理研究[D].重庆大学, 2008.

[2]顾英伟.现代人力资源开发与管理[M].机械工业出版社, 2000.

[3]Eliyahu G., Critical Chain, North River Press[J].1997, 76.