科学绩效管理论文

科学绩效管理论文（精选12篇）

科学绩效管理论文 篇1

发电企业不同于一般的产品制造企业, 由于其生产过程的高度自动连续性、电力产品的不可存贮性、运营销售的电网一体化等诸多特点, 决定了电力企业的绩效管理体系有其自身的特点。

一、发电企业绩效管理同传统“经济责任制考核”的区别

“经济责任制考核”只注重对指标结果考核, 而忽略了对指标背后原因的关注和分析, 绩效管理不只关注指标的优劣, 更注重对过程因素的考核和分析。

“经济责任制考核”更多地关注考核, 而绩效管理是将考核作为一个管理的手段和过程, 目的在于对员工进行激励, 更好地发挥员工潜能。

“经济责任制考核”是对考核结果进行确认公布, 而绩效管理注重过程和结果的沟通和反馈。

“经济责任制考核”的方式比较单一, 而绩效管理可以将多种方式方法结合运用, 并可以结合企业在不同发展时期的人力资源战略重点, 对绩效管理体系进行调整。

二、发电企业绩效管理体系、考核周期及具体形式

某发电公司成立5年以来, 通过对战略目标和指标的层层分解 (纵向分解、横向分解和时间分解) , 建立三维目标体系, 规划目标、强化执行、实施评估, 实现了公司战略绩效、部门经营绩效和员工工作绩效三者的微观化、可量化和闭环化, 建立起了一套真正意义上的绩效管理体系。

在考核周期上, 发电公司采用“四层”考核机制:周考核、月度考核、年度考核、长周期考核。

1. 周绩效考核。

每周政务督察作为周绩效考核的重要形式和手段, 强化事前控制、流程控制和加强过程管理, 明确了工作任务责任人、完成时限和要求标准, 安排专人督办, 形成了公司上下齐抓落实的好风尚, 对公司各项工作效率和质量提高起到了促进作用。由于公司领导的重视, “政务督察”成为公司工程建设和综合管理中有效的辅助管理工具和手段, 此项工作将在不断实践过程中继续完善, 为实现“凡事有章可循, 凡事有据可查, 凡事有人监督, 凡事有人负责”的目标不懈努力。

2. 月度绩效考核。

月度绩效考核是以在OA (办公自动化系统) 中建立月度绩效考核表并由直接管理者与主管领导分别进行一次打分、二次打分的形式进行, 并且汇总当月其他综合考核信息, 形成该员工最终的月度得分。月度绩效考核主要评价员工履行日常工作职责情况、当月计划任务完成情况、公司综合考核情况等。月度绩效考核作为月度绩效工资及奖金分配的依据, 旨在激励员工提升工作业绩、调动员工的积极性, 使工作效率持续提高。

3. 年度绩效考核。

年度绩效考核采用年底集中评价方式, 根据各部门年初签订的《部门年度目标责任书》, 将指标层层分解, 形成部门及个人的年度工作任务书, 将部门指标分解为关键业绩指标、管控指标、精神文明指标、部门满意度指标等, 将员工指标分解为关键业绩指标、精神文明指标、行为指标等, 然后在年终考核时统一评价, 最终形成部门与个人全年的绩效分数。年度绩效考核是对部门及员工全年工作目标完成情况, 及在完成任务过程中的计划、执行、沟通、创新和团队精神等进行整体综合性评价。

4. 长周期绩效考核。

长周期绩效考核主要针对处于基建期的发电企业, 其核心内容是:以工程建设为周期, 采取目标考核的方式, 员工与公司签订长周期目标管理考核书, 明确目标与责任, 在工程结束后统一评价。通过长周期绩效考核激励机制的有效实施, 强化广大员工的责任意识, 激发每位员工以认真负责的工作态度, 特别在机组安装、调试、试运营和投产运营稳定期等各阶段强化过程管理与适时监控, 严把安全、质量、进度和投资控制关, 不断提高管理效率与效能, 实现管理水平的跨越, 在全公司树立基建生产一体化的理念核心, 以全面有效地管理推动公司的建设发展。

没有激励的绩效管理将是无源之水, 所以, 公司建立起了一整套绩效激励措施。在目标激励方面, 通过目标考核, 员工感受到有为实现公司目标而奉献的参与感;在成就激励方面, 通过对员工本人发展意识的了解, 使员工感受到有培养提高和升迁发展的机会, 有一种组织归属感;在机会激励方面, 绩效管理为员工职业生涯规划起到了导向作用, 绩效结果为今后的职业发展奠定了基础, 强烈的机会动机一方面有助于员工发展自我、提高自我和贡献自我, 另一方面激励其在工作中更加主动积极。除此之外, 公司建立了总经理嘉奖的激励机制, 对做出突出贡献的员工予以特殊奖励;开创评优创先的积极氛围, 对于工作业绩好、业务能力强、贡献突出的员工, 公司及时进行充分的肯定和赞扬;在科研上, 鼓励开拓创新, 加大对科技创新的奖励力度, 增强广大员工钻研技术的积极性;在安全奖励上更是加大投入, “安全风险抵押金”返还等制度旨在强化员工的风险意识, 从而建立起了良好的物质激励机制。

三、绩效管理对于中层管理者的必要性与重要性

1. 绩效管理是中层管理者应该担负的责任, 可以减轻工作负担。

对下属的绩效管理和对部门的绩效负责是中层管理者的重要职责。中层管理者应该为员工设定绩效目标, 与员工保持绩效沟通, 为员工提供指导, 考核员工的绩效表现, 向员工反馈绩效考核结果, 促进员工的绩效提升。如果员工的绩效提升了, 员工所在部门的绩效必然随之提升, 工作效率也就会越来越高, 这样不仅没有增加中层管理者的负担, 反而减轻了负担。一个高效的管理者, 显然更需要整个团队的绩效提升, 从而整个企业才会进步。所以说, 绩效管理更加全面、更加系统地梳理了人力资源管理的流程, 把管理的重心从简单的任务管理转向了对员工绩效的管理, 使管理更加科学, 更加高效。

2. 绩效管理能帮助中层管理者从繁忙的工作中解脱出来, 达到提升管理效率的目的。

实施绩效管理, 中层管理者才能从繁忙的事务性工作中解脱出来, 让员工形成一套自行管理的体系, 从而全心投入本该由自己亲自完成的工作。当中层管理者通过绩效管理, 为员工设定了未来一段时间的绩效目标, 并根据绩效目标进行了相应指导, 为员工提供了必备的资源和支持, 那么, 员工就可以在管理者的帮助下在绩效目标的轨道上不断得到提升, 而管理者只需要在适当的时机与员工进行绩效沟通并给予一定的指导, 不用进行过细管理。

3. 绩效管理可以帮助每一名管理者提升管理品质, 实现所在团队的战略目标, 形成团队最大效益。

中层管理者需要将组织的目标传递给团队中的员工, 并取得他们对目标的认同, 告诉他们衡量标准是什么, 以便团队成员能够共同朝着目标努力。通过对于工作计划和执行情况, 包括现在团队中哪些事情运行良好, 哪些事情出了问题等信息的反馈, 做出正确的管理决策, 实现整个部门的战略目标, 从而提升部门绩效水平, 形成团队的最大效益。所以, 只有当每一位管理人员、员工和人力资源部共同积极参与, 绩效管理才能达到最大化的目标, 实现多赢的结果。

四、绩效管理需要在企业不同发展阶段持续改进

要想更大发挥绩效管理的实际作用, 让每一位员工更深刻理解绩效管理, 绩效管理需要持续改进。

每一个企业都有其行业特点、背景文化, 没有固定的绩效模式可以供所有的企业借鉴, 只有适合与不合适。因此, 积极探索适合企业自身发展和管理需要的绩效管理是每一个人力资源工作者应不断努力的方向。企业处于不同发展阶段有不同的工作重心, 指标的调整、方式的转变等往往是在绩效管理中需要不断进行的工作。

各级管理人员需要在日常的工作流程中对绩效进行跟踪, 发现绩效问题应立即向员工提出, 同员工共同商讨解决办法, 及时、具体、频繁地反馈能帮助员工保持良好绩效水准并能持续改进以达到企业要求的信息。

开展绩效评估, 推动每一位管理者、每一位员工去寻找解决问题的方法, 同时绩效评估可以将组织战略转化成可衡量、可控制的要素, 通过定期收集相关数据, 可以清楚看到战略和目标的执行情况, 便于及时采取措施, 保证组织战略和目标的顺利实现。

科学绩效管理论文 篇2

李社宁

[背景材料] 1.财政收支规模扩大。1999年10862.58亿元。2003年20017.31亿元。2006年34804.35亿元。2007年45621.97亿元。2008年54223.79亿元。2010年83030亿元，2011年103740亿元

2.财政职能强化。监督职能-资源配置，收入分配，宏观调控 3.财政影响深入。经济-社会-环境 4.财政环境复杂。经济危机

一、科学化、精细化的基本要求

财政管理的过程实质上是发挥财政职能作用的过程。财政管理水平直接影响发挥财政职能作用的效果。要更好地发挥财政职能作用，必须大力推进依法理财，加强科学化、精细化管理。要按照法律法规的要求，从实际出发，实事求是，积极探索和掌握财政工作规律，健全管理制度，完善岗责体系，善于运用现代管理方法和信息化手段，发挥管理人员的积极作用，把握统筹兼顾的工作方法，精确、细致、深入地实施管理，并把公开透明体现在各项财政工作中，切实提高财政管理水平。财政管理科学化、精细化是落实科学发展观的必然要求，符合现代管理的发展趋势，是新形势下做好财税工作的迫切要求。

（一）科学化的基本要求 1.尊重规律 2.理性管理 3.公共理念

（二）精细化的基本要求 1.目标化 2.程序化 3.公开化 4.绩效化

二、我国财政绩效管理的开展情况

近年来，财政部积极推进预算绩效管理，不断深化预算管理改革，加强预算绩效制度建设，积极开展预算支出绩效评价，合理应用评价结果。通过几年实践探索，积累了一定经验，取得了一定成效，初步树立了重产出和结果的绩效理念，增强了部门和单位的责任意识，提高了财政资金的使用绩效。

2010年，财政部加强预算绩效管理，开展预算支出绩效评价，主要做了以下工作：一是建立健全组织机构。专门在预算司设立了预算绩效管理处，负责组织、指导全国预算绩效管理和绩效评价工作。二是稳步推进中央部门绩效评价试点工作。2010年共批复确定115个中央部门的200个绩效评价项目，比2009年增加21个部门、33个项目。确定中央部门2011年绩效评价项目242个，涉及149个部门，比2010年增加34个部门、42个项目，除部分绝密部门、企业化管理事业单位、自收自支单位外，绝大多数中央一级部门已纳入绩效评价的范围。三是中央对地方转移支付绩效评价工作扎实起步。2010年将“边境地区专项转移支付”、“资源枯竭城市财力性转移支付”纳入绩效评价的范围。在此基础上，确定2011年增加“全国中小学校舍安全工程”等9个转移支付项目作为绩效评价试点。四是建章立制，规范绩效评价管理。制订下发了《财政部关于开展资源枯竭城市转移支付绩效评价工作的通知》（财预[2010]411号）和《财政部关于开展边境地区专项转移支付绩效评价工作的通知》（财预[2010]424号）两个绩效评价办法，指导、规范了2010年两个转移支付项目的绩效评价工作。五是加大培训，扩大宣传等。组织17个中央部门、31个地方厅局从事预算绩效管理工作的52位同志，参加了我部与世界银行、亚洲开发银行共同举办的绩效评价培训班，开拓了大家的视野。同时，利用各种方式及时宣传预算绩效管理和绩效评价工作，扩大了影响，交流了经验，取得良好的社会效果。

下一步，推进预算绩效管理的基本思路和工作重点是：提高思想认识，强化绩效理念；建立健全制度，夯实管理基础；创新体制机制，完善管理流程；扩大试点范围，规范试点项目；拓展结果应用，增强绩效约束。逐步建立以绩效目标的实现为向导，以绩效评价为手段，以结果应用为保障，以改进预算管理、优化资源配置、控制节约成本、提高公共产品质量和公共服务水平为目的，覆盖所有财政性资金，贯穿预算编制、执行、监督全过程的具有中国特色的预算绩效管理体系。

三、财政绩效管理的依据

（一）财政职能

（二）政府职能

（三）社会需要

（四）公共利益

四、财政支出绩效评价的方法

（一）成本—效益分析

（二）对比分析法

（三）公共选择法

（四）最小费用法

（五）逻辑分析法

（六）指标评价法

五、指标评价法的运用

（一）指标体系的建立

（二）指标涵义的界定

（三）指标权重的划分

（四）指标分值的计算

（五）指标结论的确定

六、评价报告的撰写

（一）规范性。文件规定，撰写规范

（二）一致性。前后对应

（三）准确性。

评审报告填写各类数字要准确，评审报告文字表述要准确，结论意见要准确，要符合实际情况。

（四）完整性。报告格式、报告内容以及报告附件等，都要注意它的完整性。

【主讲教师简介】

李社宁，1985年毕业于陕西财经学院财政学专业，现为西安财经学院教授，省级重点学科应用经济学学科带头人。

【附】新中国历任财政部长 薄一波（234部长）

1949年10月19日至1953年9月18日

中华人民共和国政务院财政经济委员会副主任兼任财政部部长 邓小平（实事求是部长）

1953年9月18日至1954年6月19日

中华人民共和国政务院副总理兼任财政部部长 李先念（稳健部长）

1954年6月19日至1975年1月17日

中华人民共和国国务院副总理兼任财政部部长 张劲夫（拨乱反正部长）

1975年1月17日至1979年8月17日 任中华人民共和国财政部部长 吴波（过渡部长）

1979年8月17日至1980年8月6日 任中华人民共和国财政部部长 王丙乾（分灶部长）

1980年8月6日至1983年6月20日 任中华人民共和国财政部部长

1983年6月20日至1992年9月3日 中华人民共和国国务委员兼任财政部部长 刘仲藜（秘书部长）

1992年9月4日至1998年3月18日 任中华人民共和国财政部部长 项怀诚（分税部长）

1998年3月至2003年3月任财政部部长。金人庆（税务部长）

2003年3月17日至2007年8月30 任中华人民共和国财政部部长 谢旭人（精细部长）

谋科学发展 创卓越绩效 篇3

1. 实施卓越绩效管理，为田选发展提供强力引擎

1.1实施卓越绩效管理是田选实现科学发展的必然要求。科学发展观指出，发展是第一要义。发展必须是科学的发展，必须坚持以人为本，坚持全面协调可持续的基本要求，坚持统筹兼顾的基本方法，要在把握规律、创新发展理念、转变发展方式、破解发展难题，提高发展质量和效益上下功夫。而卓越绩效管理的核心是强化组织的创新活动，不断追求卓越的经营绩效。这也正是科学发展观“以人为本”和“全面协调可持续”的本质要求。田选要实现科学发展，就必须实施卓越绩效管理。

1.2卓越绩效管理为田选发展提供了理论依据。田选经过四十年的发展现在走到了关键时期，如何实现又好又快发展成为摆在田选人面前迫切的课题。而卓越绩效管理作为目前国际上最先进的管理体系，为田选实现自我超越提供了理论指导，卓越绩效管理它将质量管理的系统化、标准化、程序化的管理理念，推广到战略管理、过程控制、社会责任和工作质量、服务质量、产品质量等所有领域，是一种全面均衡、系统整合与高度综合的管理体系。

1.3实施卓越绩效管理是田选发展的总抓手。领导班子经过深入研究后，决心以导入并组织实施卓越绩效管理模式为总抓手，全面提升企业综合素质和管理水平。通过开展培训、参观学习、专家讲座等多种形式，宣传卓越绩效模式对企业发展的重要意义，在内部不断营造学习和应用卓越绩效管理模式的氛围。通过自我评价和诊断，系统分析和整合，明确田选的改进和提高空间，整合各项基础性管理，建立起自我完善、追求卓越的可持续发展机制，全面提升企业的科学管理水平，进一步增强企业综合竞争能力，实现田选可持续发展。

2. 转变经营发展方式，增强企业核心竞争力

田选一贯重视管理创新工作，他们以最新的管理理念为指导，从本企业管理实际出发，学习研究企业管理的新理论、新方法，不断提升企业素质和管理水平，近年来，创造完成十多项企业管理优秀成果荣获省部级以上奖励，成为助推企业发展的重要动力源。特别是田选结合选煤企业生产工艺特点、岗位操作规程等，确立微观管理观念，以"精细"管理为核心，创造性的提出单元要素管理的概念，形成特色的微观自主管理模式，编制出了338个岗位800万字的单元要素管理作业指导书。单元要素管理将选煤企业划分为不同的管理单元，每个管理单元按实物、事务、行为三种管理要素进行管理。通过单元要素分析，最大限度的细化明晰岗位作业职责以及作业标准，通过培养职工良好的标准化作业意识，减少作业失误，提高工作效率，最大限度地实现对生产经营管理各个环节的实时有效控制。该模式以其创新性和实用性，获得了各界认可，先后荣获2011年河南省企业管理现代化创新成果一等奖，2012年第十八届全国企业管理现代化创新成果二等奖，极大提升了企业的知名度。

3. 稳定产品质量，提升经济效益和社会效益

3.1建立现代化质量监控系统，强化质量过程控制。先进检测和监控设备是保障产品质量的基础。多年来，田选在生产系统控制与检测方面做出了不懈的探索和努力，建立了基于计算机网络技术为基础的现代化生产调度体系，安装了具备现代物理技术的在线测灰测定仪，采用悬浮液自动核控制装置，形成了符合生产实际需要的现代化质量控制系统，实现了对生产过程中关键环节的全过程质量控制，特别是对精煤灰分全过程实行了实时精确计量和监控，保证了产品质量。

3.2优化产品结构组合，实现企业利润最大化。田选还充分利用各种原煤特性，组织原煤配洗优劣互补，使有限的原煤资源发挥最大经济效益。针对主焦精煤和1/3焦精煤100多元的价差，积极采用低挥发分原煤和1/3焦原煤配洗高附加值的主焦精煤，仅2011年多生产的主焦精煤就为集团净增利润1.5亿元。田选还积极研发戊组肥精煤产品，帮助集团八矿选煤厂建立了肥精煤生产线。开发煤泥干燥产品，解决洗选加工副产品煤泥水分高、燃烧不充分，发热量低，售价低，不易堆放、运输的难题。产品比例的调整和新产品的开发，不仅增加了销售收入，延长了产品链条，还实现了企业盈利能力的最大化。

4. 夯实企业成长根基，激发人力资源活力

4.1建立和谐分配薪酬制度，引导员工成才。积极推行“和谐分配体系”，按照“效率优先、兼顾公平”的原则，在劳动关系各利益主体之间合理分配劳动成果，体现劳动价值。以岗位优化为基础，绩效量化为关键，薪酬活化为核心，再造企业薪酬分配流程，实施竞争上岗，全面量化、细化考核。概括起来就是“建立三个机制、实现四个优化、推动四个促进、达到两个效果”。建立三个机制：一是建立人员竞争上岗机制；二是内部量化考核机制；三是动态浮动分配机制。实现四个优化：一是人、事、岗优化配置；二是绩效管理和薪酬分配等管理流程優化；三是收入、贡献、绩效三者之间的关系进一步优化；四是职工收入结构优化。推动四个促进：一是变要我学为我要学，促进整体素质的提高；二是发挥紧缺人力资源更大效用，促进资源的合理配置；三是增强企业活力，促进企业自主创新能力的提高；四是提升以人为本理念，增强企业凝聚力。达到两个效果：激活企业人力资源，挖掘内在潜力，既增强企业活力和市场竞争力，又实现分配关系和劳动关系的和谐稳定。“和谐分配体系”的建设，使员工收入与本人业绩、贡献挂钩，人力资源得到有效配置和利用，全员工作绩效不断提高，市场竞争力不断增强。

4.2严格细化量化考核，督促员工成才。建立了以经营目标为出发点，以战略为主线、KPI为核心的覆盖全员的经营责任考核、一体化考核、安全绩效考核为基础的三级（厂、车间、班组、）绩效考评体系。积极开展岗位价值评价，确定了全厂13级岗位工资和181个岗位奖金系数，完善了薪酬分配体系。以年初集团下达的考核指标为基础，收集、建立田选关键绩效数据，按照工作指标化、业绩考核化、软指标硬化、硬指标量化、量指标细化、细指标岗位化的原则，进行层层细化分解，形成由三百余项经营指标构成的指标体系，实现考核指标的全覆盖，达到了“总帐定方向，分帐不漏项，人人都管事，事事有人管，日事要日清，收入考核定”目标。考核结果作为职务晋升、薪酬调整、先进评比的依据，指导员工扬长避短，提高工作效率，实现了田选效益和个人价值目标的协调统一，有利促进工作效率的提高。

4.3搭建施展才华舞台，激励员工成才。田选致力于建立长效人才培养机制，对人力资源进行系统开发和培养，保证人员技能和素质满足岗位需求。采取导师带徒、技能比武、技能考核等方式，建立了三级培训网络，提高培训的针对性、实效性，形成了田选特色的技术员工培养体系。坚持开展学习型班组创建等活动，多形式、多渠道、多门类、多层次地支持和鼓励职工学习发展，有效提高了职工的学习能力。充分利用社会资源，长期与中国矿业学院、平顶山职业技术学院等院校合作，为职工成才搭建平台培养复合型人才。制定《中层领导干部选拔任用工作实施细则》，建立了人才后备库，注重发挥工程技术人员和班组长作用，采取工程技术人员下班组，从优秀班组长选拔至领导岗位等形式，培养德才兼备的综合性、实用性人才，为田选输送了源源不断的优秀人才。

作者简介：张同军，男，1962年10月出生，经济师，河南省中国平煤神马集团平煤股份田庄选煤厂生产经营副厂长

科学绩效管理论文 篇4

关键词：高校,中层管理人员,绩效考核

一、高校中层管理人员绩效考核的相关理论概述

(一)绩效考核的内涵。

1.绩效考核是在工作一段时间或工作完成之后,对照工作说明书或绩效标准,采用科学的方法,检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度、员工个人的发展情况,对员工的工作结果进行评价,并将评定结果反馈给员工的过程,以此判断他们是否称职,并以此作为人力资源管理的基本依据,切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。2.它是对员工的一种评估制度,它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。3.绩效考核是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评估,是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统,以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能,从而使员工本身、组织及社会都受益。

(二)绩效考核的方法。

早在几十年前,著名管理大师彼得·德鲁克就提出了目标管理(MBO)的概念。MBO,是指让下级与上级一起参与目标的制定过程,上级注重对下级工作成果的考察,下级在工作中实施自我控制,并努力完成工作目标的一种管理方法。之后在对员工绩效考核方面又出现了诸如:关键绩效指标法(Key Performance Indicator KPI)、平衡计分卡(Balanced Score-Card,BSC)、360度反馈(360°Feedback)等。KPI的精髓在于绩效管理指标的设置必须与组织的战略挂钩,围绕对组织战略的实现起关键作用的那些问题进行指标设置与考核。BSC是站在战略管理的角度,从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个方面来衡量绩效。360度反馈又称全视角反馈,在对管理人员或员工实施绩效考核时,由其上级、下级、同事、顾客对被考核者作出评价,考核结果由专业机构进行分析,以便对他们进行全面的考核,保证考核结果的客观性和科学性。

二、高校中层管理人员绩效考核现状

高校中层管理人员绩效考核是以高校中层管理人员为对象,按照一定的标准,采用科学的方法检查和评定中层管理人员履职尽责的程度,以确定其工作成绩。考核的目的在于通过对中层管理人员的全面评价,判断他们是否称职,并以此作为人力资源管理的基本依据。经过多年的探索和实践,我国高校管理人员考核形成了相对完善的考核指标体系,摸索出了一套较为有效的考核办法,为正确使用和选拔干部提供了较为可靠的依据。

我国高校中层管理人员绩效考核工作取得了丰富经验但同时还存在明显不足,体现在以下几个方面:

(一)考核体系缺乏创新。

高校管理人员考核体系大多沿用政府行政管理部门的考核体系,各部门运用一个体系、一个标准、一套方法进行考核,没有体现高校的特点。高校的中层管理部门涉及各职能部门和各院系的负责人,他们所处的工作环境、岗位和自身条件等千差万别。因此,各职能部门负责人之间、各院系负责人之间、各职能部门与各院系负责人之间的考核与测评要点应各有侧重,既体现共性又体现差别。

(二)考核定位模糊,指标设置较为笼统,缺乏刚性。

绩效考核的核心问题是考核的定位。不少高校绩效考核的目的出现了偏差,不是对中层管理人员的管理行为进行激励和控制而是着重于年底发奖金评等级,演化成为年终“分红算账”。现有考核指标体系,虽然包含“德、能、勤、绩、廉”五个类别,但具体到这五项考核类别的如何分解、细化和量化却存在明显不足,考核指标柔性有余而刚性不足,中层管理人员的考核实际上仍停留在以定性考核为主的层面,进而由于参与考核人员的感性认识出现“首因效应”和“近因效应”,致使考核结果无法达到客观、全面、真实的要求。

(三)考核方法简单,不够科学。

一是在考核时间上,高校中层干部的绩效考核通常采用年底一次性的集中考核,缺乏平时绩效考核。忽视对中层领导的日常管理过程的控制,不能及时了解掌握中层干部的思想动态,进行及时有效的批评教育,把问题消灭在萌芽状态。另外在考核形式上,偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法,缺少实地的、跟踪的动态考核,使考核者对干部情况的了解还是较多地停留在感性认识阶段,缺乏应有的深度和广度。

(四)对考核认知上存在偏差,考核激励机制缺失。

在高校中层考核工作中,参与考核人员存在消极态度,普遍存在着意见“提了也没用”的思想,不同程度地存在着“上级怕丢选票,同级怕伤感情,下级怕穿小鞋”的顾虑,当面听取意见的方式,越来越难以收集到真实、全面的评价意见。同时,考核结果与干部的任免情况脱节。由于对考核结果相对保密,缺乏对表现优秀、政绩突出和正面典型的宣传和对问题严重、影响恶劣的反面典型的剖析,导致考核激励机制缺失。

三、科学构建高校中层管理人员绩效考核机制的对策

(一)运用科学发展观,创新合理设置绩效考核指标体系

首先应明确高校的发展总体战略规划,中层管理人员的考核是支撑整个高校发展战略的一个重要环节。制定“德、勤、能、绩、廉”这五个一级考核指标和细分二级指标的评分标准以及相应的权重要与高校的发展战略紧密结合起来,通过对中层领导的考核情况的分析可以体现高校发展战略意图的实现。其次,还要考虑以下几个方面:一要依据对象,考核侧重不同。根据组织中领导的不同类别、不同岗位、不同层次的干部所履行职责的不同,在设定考核目标时各有侧重。二是考核目标全面综合,重点突出。考核内容要能客观全面地反映出考核客体在考核工作期内的目标、任务完成及岗位职责履行情况。同时要重点突出工作实绩的考核,设置关键绩效指标(KPI),赋予较大分值和权重,确保考核指标能突出重点。三是运用科学考核评价方法。运用计算机数据处理系统建立绩效考核评价系统,兼用定性和定量两种评价方法。具体方法包括:对校级领导、中层干部、教职工问卷调查、个别访谈、座谈会等方法建立二级指标项目池;发放问卷来调查各项二级指标的重要性;采用特尔非法来获得指标重要性的排序;综合评价得出评价指标的权重系数等。

(二)严格程序、创新考核形式

高校可以根据学校实际情况,制定中层领导干部绩效考核工作方案,就指导思想、方法步骤、时间安排等内容做详细安排。同时要广泛征求基层干部和群众的意见或建议,公开考核办法和考核结果,增加考核透明度。对于考核主体采用独立、分类、立体考核,较全面地反映干部的实际情况,使考核结果较客观、公正。独立考核,是指年度考核时高校的中层领导干部从教职员工中独立出来,单独进行考核。分类考核,是指按中层领导干部所在的工作岗位分类,把同一岗位或岗位性质比较接近的归为一类一起考核。立体考核的方法(360度反馈),将领导评价、同级评议、下级评议与其他人员评议结合起来,全面地了解一位被考核者的人品、组织协调、办事能力、工作实绩、群众威信等。在考核周期上,使干部考核经常化、规范化。加大对领导干部的日常考核力度,定期考核与平时考核相结合。为确保考核客观公正,采取届中考核、干部试用期满考核、年度考核等多种形式,全面了解每一位中层干部的德、能、勤、绩、廉等方面情况。

(三)创新绩效考核结果的运用,建立优胜劣汰的用人机制

我国《党政领导干部考核工作暂行规定》第三十三条明确规定:“考核结果应作为领导干部选拔、职务升降、奖惩、培训、调整级别和工资等的重要依据”。具体运用为:(1)将绩效结果作为中层管理干部选拔任用的依据。体现公平效率原则,坚持考核结果与中层管理干部的使用挂钩,以保证学校整个管理机构的高绩效运行。(2)作为中层管理人员绩效问责的依据。通过绩效考核,可以对高校中层管理干部不履行或不正确履行岗位职责,造成工作失误或绩效损失的,进行绩效问责。(3)作为中层管理人员薪酬奖励的依据。要充分发挥收入分配的杠杆作用,在绩效考核的价值导向中发挥引导、激励与约束作用。对于岗位津贴与绩效挂钩的高校而言,必须根据中层管理干部绩效考核结果兑现其岗位津贴。(4)作为中层管理干部教育培训的依据。通过绩效考核,可以了解到其工作不到之处以及其能力发挥和潜力状况,从而制订出有针对性的中层管理干部教育培训及发展计划。

参考文献

[1]胡武平.创新高校领导干部绩效考核机制的思考[J].中国高教研究,2006(7).

[2]李玉华,冯秀玲,苗晋英.建立科学可行的高校中层管理干部绩效考核机制[J].中国高等教育,2005(10).

科学绩效管理论文 篇5

近年来，我县充分利用中央、省、市一系列惠农政策，坚持“多予、少取、放活”的方针，加快农村改革步伐，认真落实一系列惠农政策，有力地促进了农民增收减负。加大财政对“三农”的投入力度，积极支持农村基础设施和公共服务体系建设，逐步建立了多渠道的支农资金投入机制，农村生产生活条件得到明显改善。但是，在支农资金投入使用方面，同农业和农村发展的需求相比，投入渠道不宽、投入结构不够合理、资金管理体制不够完善、资金使用效益不高等问题仍然比较突出。因此，大力推进社会主义新农村建设，认真做好新时期各项支农资金的整合工作，显得尤为重要。

一、现行支农资金投放中存在的主要问题

一是资金管理部门过多。目前来讲，县级直接管理和分配支农资金的有发改、财政、科技、水利、林业、国土、农业、交通、民政、卫生、计划生育等十多个部门，管理部门过多必然导致统筹协调难，同时各部门之间以及部门内部机构之间分配管理的财政支农资金，在使用上还缺乏一套有效的协调运行机制，基本上是各自为政。主要表现为项目申报存在多头申报的现象；项目资金管理方式多样，政出多门；计划下达形式各异，既有发改或财政直接下达的，也有发改或财政先下达到行业主管部门，然后由行业主管部门下达到地方的，还有由发改、财政与有关部门联合下达的或由行业主管部门直接下达的。

二是支农项目存在交叉重复现象。不同渠道的支农资金在资金投放、项目实施等方面不同程度地存在交叉重复，如基本农田项目在农办和水利两个部门存在重复；水土保持项目在水利、林业两个部门均有项目安排。项目的交叉重复，给资金管理和项目管理带来了困难，致使资金使用效益不高。

三是支农资金使用分散。目前，部分支农项目的申报、审批程序仍不规范，加之各地要求解决资金的项目多，因而资金分配出现“撒胡椒面”的现象，安排项目量多、面广，但资金少。如一个需投资几十万元的项目只安排十万、八万元，基层配套资金跟不上，无法完成项目建设，甚至人为造成项目数量多、资金使用分散。同时由于部门经费较为紧张，工作经费无法保障，难免会出现挪用项目资金作为工作经费的现象，影响了项目的实施。

四是资金拨付中间环节多。有的项目预算指标下达后，地方财政资金调度困难，不能及时拨付，但更主要的是，资金运行的中间环节多，使资金迟迟不能到位。如有的资金财政拨给主管部门，主管部门又拨给下属单位，下属单位再拨给承建单位，资金“旅行”时间很长。尤其在部分乡镇，资金滞留时间更长，卡、压现象时有发生，致使项目建设无法顺利实施。在资金拨付上，不同来源的资金拨付渠道不一。财政资金要层层拨付，资金到位相对缓慢，影响了项目的实施进度。行业部门的资金按条条拨付，有些资金在部门内部运转，造成资金沉淀，使资金不能及时到位。

五是县乡财政配套难。由于目前我县县乡财政比较困

难，基本上是“吃饭型”财政，而上级要求配套的项目又多，县乡财政难以承受，项目资金缺口大。中央下达许多支农投资项目，规定省、市、县都要资金配套，省下达的支农投资项目，大多也要求市、县、乡镇要配套资金。这种方法对调动各级政府投资农业的积极性、多方筹集资金增加农业投资有积极的作用。但是，省、市资金到位后，由于县乡镇财政普遍较为困难，无法承受太多的资金配套要求，县乡配套经费迟迟不能到位，只能是项目开工后，使用上级专项资金，本级拿不出钱，造成资金缺口大，建设项目成了“半拉子”工程。

二、整合支农资金投入的建议

加大各项支农资金整合力度，要求各部门之间应进一步加强协调配合，按照“渠道不乱、用途不变、捆绑使用、各记其功”的原则，搞好农业项目资金的捆绑使用，按照规划区域集中投放，充分发挥农业项目资金的使用效益。

（一）建立统一的领导机构，着力解决协调难的问题。县乡两级政府应成立整合支农投资领导小组，由发改、财政、农业、林业、水利、交通等部门为成员单位。领导小组的主要职能是制定农业和农村发展建设规划，提出年度支农投资的安排原则和使用方向，衔接各项支农投资的建设重点和项目布局，统筹协调支农投资中的重大问题，指导各部门支农投资安排。

（二）统一规划，突出重点，着力解决项目交叉重复的问题。要提高支农资金使用效益，必须规划先行。按照全县“十二五”发展规划，由领导小组根据各部门制定的行业规

划，编制全县年度发展计划，规划要统筹全县，相互衔接，重点突出，避免重复，对一些重大项目要编制项目建议书、可行性研究报告和初步设计，在规划指导下，对所有渠道的支农投资和项目，都要严格按照规划进行统筹安排，力争建一个成一个，坚决避免“遍地开花”的现象，力争通过三到五年的建设，使全县的农业农村基础有更明显的改善。

（三）整合资金，捆绑使用，着力解决支农资金分散的问题。集中统一使用支农资金，形成合力，这是目前支农项目建设的成功经验。通过资源整合，对所有涉农项目如农村沼气池建设、安全引水工程、乡村公路建设、卫生改水改厕、村级计生室建设、村村通工程以及防洪防汛、生态建设等项目捆绑安排，统一规划，资金实行捆绑使用。

（四）规范资金划拨形式，解决中间环节过多的问题。中间环节过多是影响资金高效运行，造成资金流失的关键。因此，对上级下拨的财政资金，应尽量不通过主管部门，一律通过国库集中支付系统拨付乡镇，由乡镇直接划拨到项目实施单位，以减少财政资金拨付的中间环节。

（五）加强项目管理，着力解决支农资金利用效率低的问题。一是要全面实行项目招投标制。对项目严格按照招投标法及有关规定选择具有资质的施工队伍；二是要全面推行政府采购制。将支农建设项目纳入政府采购范围，对项目建设中的物资和设备实行政府采购，以提高财政资金的使用效益；三是要全面实行工程监理制。县财政局要全程参与工程项目资金的监督和管理，同时实行社会监理，建立建设工程“政府监督、社会监理、企业自检”的三级质量管理体系；

四要是全面推行决算审计制。所有项目完工(竣工)后，由审计部门对项目工程决算情况进行专项审计，报县人民政府审定后提交县人大常委会审议，经县人大常委会审议通过后方可办理项目资金结算和清算。

科学绩效管理论文 篇6

自考自评还是开门评议

内部评估应与公众参与相结合，并充分发挥人大作用

既当“运动员”，又当“裁判员”的自考自评，是此前并不少见的政府绩效考核评估模式。在这种模式下，各项工作往往由上级机关或同级政府中的特定部门作出评估，结果很难令公众信服，甚至可能沦为一些领导干部制造政绩的工具。

这种情况近年来正在得到改变。

政府各职能部门2010年的表现怎么样，市民满意吗？广东省深圳市政府2010年12月初正式向市民发出邀请，为这一年的政府绩效打分，市民评价所占比重为30%。

12月中旬，山东省青岛市也邀请约2500名市民当“考官”，对政府部门“向市民报告、听市民意见、请市民评议”现场述职活动进行打分，评估成绩将作为2010年政府部门绩效考核中的社会评议得分。

“严格地说，政府绩效考评中，考核与评估是不一样的。”北京大学法学院教授姜明安解释，“考核是政府内部进行的，而评估可能是内部也可能是外部进行的。就外部评估来说，方法很多，比如直接通过民众或者委托第三方非政府、非营利组织进行，更多的是通过人大、政协对政府进行评价。评估结果可以是考核的一个部分。”

姜明安认为，内外两种评估模式各有利弊。政府自己主导评估，如果没有摆脱自身利益考量，可能很难做到客观公正。外部评估的优势在于没有利益关系，相对较客观，但问题在于各职能部门的外部形象各异，容易影响评估结果。有的部门如城管容易得罪人，有的像社会福利部门给群众印象一般较好，还有的部门如保密部门外界了解较少，很难获得理性客观的评价。

“政府内部的评估应与公众参与结合起来。”姜明安建议，公众参与的过程要规范，评估项目和比重的设置要科学，包括问卷的抽样、表述等都要适当。此外还应考虑到，群众在评估中可能有情绪化、非理性的因素存在，要把这部分评估在结果中所占的比重调整到合理范围之内。

据了解，国外对政府的评估大多由议会进行，比如议会可以要求对政府部门负责人进行质询，并通过对政府的不信任案来表达态度。专家建议，我国可以充分发挥人民代表大会的作用，对政府进行评估。人大可以利用每年审议政府工作报告的方式来进行评估，也可以随时进行，比如按照法律规定，在全国人民代表大会会议期间，一个代表团或者30名以上的代表，可以书面提出对国务院和国务院各部委的质询案。

“指挥棒”如何发挥作用

指标体系建设要民主、科学、统一性与差异性相结合

政府绩效考评的“指挥棒”往哪里指，政府及其各职能部门的工作就朝哪个方向努力。去年10月，中共中央办公厅印发了《关于建立促进科学发展的党政领导班子和领导干部考核评价机制的意见》。同时，为了深入贯彻落实《意见》，经中央批准，中央组织部制定了《地方党政领导班子和领导干部综合考核评价办法（试行）》、《党政工作部门领导班子和领导干部综合考核评价办法（试行）》，以及《党政领导班子和领导干部年度考核办法（试行）》。

“《意见》和《办法》的出台，强调了考核的重要性，改变了过去一直关注经济发展的考核方式。现在的政绩考核方式不仅强调关注经济，还要关注民生；不仅关注发展的速度，而且关注发展的质量和方式；不仅关注经济社会的发展，而且考虑为未来打基础的考核；不但考核‘显绩’，还要考核‘潜绩’。”中国政法大学副校长、法治政府研究院院长马怀德教授分析。

然而与此同时，也产生了新的问题：当考核项目包括经济、民生、社会稳定等多个方面，即存在多个“指挥棒”时，它们之间该如何协调？在这种情况下，合理设置政府绩效考核指标体系就非常重要。

姜明安认为，合理确定指标体系，要综合考虑几方面的要素：

首先是增加指标体系的民主性。指标体系不能由政府自己确定，而应经民主程序，由社会讨论，也可以征求人大、政协的意见，并广泛征求群众意见。

其次是增加指标体系的科学性。增加群众的意见还不够，还要由专家充分论证，是否有遗漏的指标或不该出现在体系里的指标，以及各个指标在体系中所占的比重是否得当。

再次是指标体系要做到相对统一性与差异性相结合。统一性是指在条件相同的情况下，指标体系应该可以作适当的比较，比如北京市几个城区的指标相互之间可以比较，这样才能反映不同地区的政绩水平；差异性是指考虑地区和部门的差异，针对各地各部门具体情况，对指标作出调整，比如一个地方的工商部门和另一个地方的公安部门指标肯定要有区别。二者结合是指，在有统一指标的基础上也要有各地或各部门的不同指标，这样北京的工商可以和河北的工商比，当然工商和公安也有可比之处，如群众的满意度、勤政廉政等要素。

此外，姜明安提到，指标体系中还应该做到定性与定量指标相结合。有的内容可以打分量化比较，有的则只能用评价之类的定性判断来做。还要做到长期性指标与短期性指标相结合。有些指标每年都可以有，比如廉政、服务态度等，有些则可能根据每年政策的重点而有所变化和调整。

制度化建设如何推进

既要统一制定法律法规，又要分层次分类别立法，并和日常管理结合起来

去年11月，安徽省芜湖市启动了“万人千企评议政风行风”活动，将4类、113个部门和行业作为评议对象。早在2001年，江苏省南京市就开展了“万人评议机关”活动。然而，这种运动式的评估活动是否等同于政府绩效评估，效果又如何呢？

专家指出，公众参与评估的方式很有必要，但常态的评估不应该搞成运动式的。公众参与的过程要规范，评估项目和比重的设置要科学，包括问卷的抽样、表述等都要适当。在中国政法大学法治政府研究院此前召开的“政府绩效考核评估研讨会”上，专家一致认为，政府绩效评估应该进入法制化轨道。

去年10月1日，《哈尔滨市政府绩效管理条例》施行。据了解，这是我国首个政府绩效管理的地方性法规。国务院法制办政府法制协调司副司长江陵认为，当前政府绩效评估的地方立法时机已经比较成熟，有很多成功的经验，应当从完善制度的角度来推进相关工作。江陵认为，从目前的情况来看，除了立法，还要制定很多配套性的文件，尤其是政府绩效管理最终要追求怎样的效果，还需要进一步明确。

中国政法大学法治政府研究院“政府绩效评估指标体系”课题组成员张兴祥介绍，通过对北京、山东、湖南等地政府绩效评估制度的考察发现，尽管我国已有1/3的省市建立了绩效评估制度，但各个地方有各自不同的做法，有的还处在探索阶段，各地没有形成明确统一的制度。

因此，有学者建议，在立法方面既要统一制定法律法规，又要有分层次分类别的立法，二者应该结合起来。统一制定的法律是关于指标体系如何设立，评估要经过何种程序，评估数据如何使用，等等，这个法律应该适用于全国各地各部门；而指标体系的具体内容则由各地各部门根据自身情况来定。

在政府绩效管理最终要追求的效果方面，全国政府績效管理研究会秘书长张定安认为，政府绩效评估只是一个手段和管理环节，只有和政府日常管理结合起来，才能成为一个有效的管理工具。绩效评估的目的是促进和改善管理，要把评估作为一种学习的动力和激励的因素，融入到管理的活动中，成为政府发现问题、改善管理、提高绩效的有力武器。■

国外政府绩效管理

美国

公共部门引入管理工具

美国重视在公共部门中引入管理工具，以改善政府绩效，其探索历程贯穿整个公共行政的发展进程。美国学者将这一探索历程归结为五个发展阶段。这五个阶段所强调的重点各不相同，依次分别为：效率、预算、管理、民营化以及政府再造。1992年迄今处于第五阶段，强调政府再造。减少政府支出，提高公共责任、效率、有效性以及回应性，授权于公共行政人员。得到授权的公共行政人员能够产生更有责任、效益、效率以及回应性的政府。同时，新的信息系统能起到控制腐败的辅助作用。总的来讲，绩效动机趋向于更为广泛的目标，即从单纯的“追求效率”和“控制成本”逐步转变为“效率与效益(有效性)”的整合，最终演化为“减少政府开支”、“提高公共责任、效率、效益以及回应性”等多目标的综合体系。

英国

建立公共服务协议体系

英国政府的绩效管理，主要是围绕其建立的“公共服务协议”体系来开展的。由于注重效果的绩效管理要与政府部门的高层次的工作目标相关联，公共服务协议体系包括以下目标层次：方向、目标、具体目标、关于如何对具体目标进行测量的技术解释、实施计划等。英国政府通过明确责任和提高透明度实施绩效管理。

尽管政府所有的部门都要向财政部报告绩效完成情况，但是目前在法律和制度中对此并没有作出规定。英国财政部负责以绩效为重点的公共服务协议绩效框架的设计和制定，并与首相执行机构、政府商业办公室进行合作。在保证该框架的成功实施方面，英国财政大臣、首相及各部的部长们，都负有关键的领导责任。

澳大利亚

强调竞争与市场导向

澳大利亚的行政改革在“新公共管理运动”中一直被称为是稳健改革,它以企业化管理为内在理念，强调竞争与市场导向，利用集权、加强监督、加强责任制的办法来改善行政绩效，是以绩效改革为重要特色的行政改革。

科学绩效管理论文 篇7

1 考核评价体系设计

(1) 考核项目设计原则与方法:遵循具体化、可度量、可实现、现实性、时限性及公平公正、客观准确、及时反馈的原则[2], 并将创新发展、突出贡献作为奖励加分, 将医院发展目标和科室工作目标有效结合。 (2) 考核标准评价指标:考核标准细则根据各科室的发展目标进行合理制定。考核评价指标内容及权重比例参考见表1。

2 考核实施步骤

(1) 前期培训:将考核标准和评分细则制定好后, 各部门组织培训和学习, 充分认识绩效考核的意义, 考核的目标和方法, 激励的措施。 (2) 考核方法: (1) 评价组织:由护理部、科护士长组成考评成员, 执行层级管理考核, 如由护理部考核各科室护士长, 护士长考核科室护理人员。采用自评和他评相结合的方法进行最终评定。 (2) 考核周期:每月考核1次, 每月、每季、每年进行总结。每季、每年的考核为每月考核的平均值, 如:第一季度考核为1～3月份考核分值的累计除以3, 年度考核为本年度累计分值除以12, 总结出月、季及年度的排名。 (3) 结果反馈:重视考核结果的反馈, 主张考核者与被考核者面对面公开考核结果, 以增加考核的透明[3]。每次考核结果均进行总结和反馈, 对每月、每季、每年考核前3名者给予通报表扬, 指出优点所在。 (4) 奖罚激励机制:各部门将考核结果进行降序排名公示, 每月、每季排名前3名者给予一定的物质奖励, 年度考核名列前茅者晋升、评优、外出学习优先考虑。年度内3次以上考核不达标者做离岗培训处罚, 取消评优资格。

3 成效

(1) 责任导向明确, 护理服务质量提高。绩效指标明确、科学、客观、全面, 使被考核者能更清晰的了解考核内容和标准, 护理人员既感到考核的压力, 也体会到压力下动力, 达到了个人目标和医院整体目标相一致, 进一步提高了护理服务质量。 (2) 行为导向改变, 病人直接受益。实施考评和反馈相结合, 考评者将考核结果及时反馈, 使被考核者能认识到自身的优点和缺点, 不断改进不足, 自觉的转变了服务理念和行为, 真正提高了优质护理服务质量, 病人直接受益, 满意度由91.58%提升到了95.66%。

4 体会

(1) 建立科学系统的绩效考核体系, 可全面提升护理人员的责任导向、行为导向和价值导向。将考核结果与晋升、评优、薪酬等挂钩, 激发各级护理人员的潜力, 对提高医院护理管理效率起到积极促进作用。 (2) 国内目前探讨护士绩效的文献较多, 考核量表、考评标准和考评方法呈现多样化。护理管理者在制定评价指标体系时要注重根据自身的情景进行评估, 遵循具体化原则, 确立自身的主导绩效目标, 避免复制其他情景中的指标[2]。

参考文献

[1]孙燕, 叶文琴, 曹洁.护士绩效研究现状及建立我国护士绩效评价指标体系的设想[J].护理研究, 2010, 24 (3) :661-663.

科学绩效管理论文 篇8

绩效管理作为企业管理核心环节已被广大的国有企业所关注, 绩效管理的成效直接影响企业发展战略落实、标准化管理实施、激励员工和企业文化的形成。近年来, 绩效管理成为国有企业HR热议的前沿话题之一, 出现许多新的理念和工具, 也有不少国有企业在实践中形成较好的经验和模式。但是, 由于我国国情特点和国企背景等因素, 大多数国企还未真正树立现代绩效管理理念, 没有建立科学的绩效管理。很多国有企业虽然已经明确自已的战略, 但是制定战略的部门, 与业务部门和管理部门之间的联系不够紧密, 没有将绩效计划的制订过程变为明确公司总体战略、交流和学习的经营管理理念, 将各执行机构的行为协调到共同的战略目标上来的工作过程。在一些国企中还存在误解, 认为绩效管理是人力资源部的工作职责, 其他部门在绩效管理只需要发挥配合作用就可以了, 这样结果直接导致业务部门直线经理缺乏足够的重视和绩效管理经验。因此, 如何在国企建立科学的绩效管理一直是困扰HR的难题。结合在国企从事多年绩效管理工作经历情况, 从构建绩效管理工作准备工作和如何建立科学的绩效管理两个方面, 谈如何在国企构建科学的绩效管理。

一、做好构建科学绩效管理的前期准备工作

为了让绩效管理在国企中发挥应用的作用, 需要在构建绩效管理系统之前, 实施一些必要前期准备工作, 大体包括绩效管理理念渗透、完善相关基础工作等内容。

1、绩效管理理念渗透。

这项前期准备工作目的是为让各级管理者和员工转变观念, 真正理确绩效管理本质, 因为在国有企业中如果要问管理者和员工对绩效管理的印象, 相信70%的回答是“填表、打分、发奖金”在他们的印象中绩效管理就等于绩效考核, 绩效考核就等于奖金分配, 这些都是对绩效管理的误解, 这种误解使得绩效管理失去原有的价值, 直接造成员工对绩效管理工作的漠视和误解。因此, 要想使绩效管理真正发挥作用, 让各级管理者和员工认识到绩效管理根本目的是为了改善绩效, 通过改善员工的绩效, 进而改善企业的绩效, 最终实现企业的战略目标的远景。为了能在短时间内, 完成绩效管理理念渗透工作, 可以按照有重点、分层次、分步骤方式进行, 针对高级管理人员, 主要采取培训方式进行渗透, 可以聘请有着多年从事国企管理咨询的资深培训师对高级管理人员进行绩效管理的洗脑;而对于直线经理, 主要是转变绩效管理理念, 积累绩效管理的经验和技巧。对于员工则主要通过培训方式强调绩效管理是帮助改善绩效的最有效方式之一。而对于HR而言, 重点强调如何选择适合企业的绩效管理工具。绩效管理理念渗透主要采取培训手段, 也可以组织绩效管理沙龙来进行引导。

2、完善相关基础工作。

绩效管理前期准备工作除了理念渗透后, 还需要完善相关基础工作, 首先要完善是企业战略和经营目标发布制度, 让各级管理者和员工充分了解公司战略目标和远景, 保证制订的绩效指标与战略目标间存在因果关系, 从而达到改进战略规划和提高经营绩效管理的效率。其次编写各岗位职务说明书, 通过以文字形式明确各岗位的职责、任职条件、汇报关系等内容, 加深员工对工作岗位的认识, 更好地履行职责, 为企业设立绩效管理目标奠定坚实基础。最后对国企而言, 人力资源管理基础工作越完善, 越容易实现科学的绩效管理。

二、绩效管理PDCA循环系统

真正的绩效管理应该是一个完整的管理流程, 包括绩效计划 (P) 、跟踪沟通 (D) 、绩效评价 (C) 、应用反馈 (A) 等四个环节, 通过四个环节的管理活动来激励员工绩效持续改进并最终实现企业战略目标。

1、绩效计划环节。

这一环节是绩效管理关键步骤, 也是实施绩效管理的主要平台和关键手段, 通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制, 能有机地将公司和员工利益整合在一起, 其核心内容是如何设定适合企业的绩效指标。比较系统的绩效计划设计环节主要包括三个步骤, 第一步管理者和员工重新回顾企业的目标, 就企业战略目标和年度经营计划进行沟通, 并确保双方对此没有任何岐义, 然后由将企业整体目标分解形成部门绩效目标, 最后由部门根据员工承担职责分解部门工作目标形成个人绩效目标。第二步管理者和员工充分交流设定绩效目标, 并就绩效期间的工作目标和计划达成共识。第三步由公司组成绩效团队对绩效计划进行审定, 管理双方进行最后确认。

设立绩效计划可采用SMART方法进行确定, 目前绩效目标比较常用的是关键指标 (KPI) 和平衡计分卡 (BSC) 两种, 其中KPI适合强调重点业务发展的企业使用, 而BSC更适合寻求均衡发展的企业。

2、跟踪沟通环节。

这一环节是最能体现绩效管理是帮助企业和员工改善绩效的工具, 也是很多国企在绩效管理很容易忽视的步骤。此环节涉及主要工作内容包括两部分, 第一部分跟踪绩效目标实施, 发挥企业各方面的资源优势, 及时解决实施绩效目标遇到的困难和问题。第二部分做好绩效目标实施过程的相关数据和文档的收集, 特别是关键事件的数据收集, 具体收集的方式可通过表单和流程来实现。这种环节中, HR重点关注如何提高直线经理绩效跟踪沟通能力和技巧。

3、绩效评价环节。

这个环节主要是按照双方达成的绩效计划, 利用跟踪沟通环节所收集的各种数据和文档, 对员工绩效计划完成情况进行评价。此环节重点工作有两部分, 第一部分是设计绩效评价流程, 选择绩效评价方法, 规范绩效评价规则, 编制绩效评价所需的各种表单。第二部分是监督绩效评价实施过程, 保证绩效评价的公开、公正和公平。

4、应用反馈环节。

这个环节主要目的是通过绩效结果应用, 引导员工改善绩效水平, 通过对评价结果反馈帮助员工发现问题, 找出差距, 加深对自身优劣势认识, 清楚企业对自已的要求, 并为今后绩效改进指明方向。这一环节也是很多国企较容易忽视环节, 它也是绩效管理容易赢得员工支持的关键环节。这部分重点工作内容是安排管理者和员工进行一对一的绩效反馈面谈, 通过绩效面谈使员工了解直线经理对自已的期望, 认识自已绩效有待改进的方面。相反, 员工也可以就实施绩效计划过程遇到困难寻求直线经理的指导。

三、引入绩效管理信息系统, 提高企业绩效管理效率

绩效管理信息化成为一种不可阻挡的趋势, 它将带动和促进企业绩效管理水平整体提升, 给企业带来的价值增值是多方面的。首先, 通过系统可减少绩效管理过程冗余的时间, 减少各级管理者和员工绩效管理事务性的操作时间。其次, 提高绩效管理的客观性和可信度, 增强绩效跟踪能力。最后使得存储和交换数据、文档更加便利, 实现绩效数据的集中管理, 提高决策效率。

一个成功的绩效管理必须要能整合企业、部门与员工个人三个层面的绩效。在企业层面, 必须能透过绩效管理的过程和结果, 不断地进行组织学习, 达到改进战略规划和提高经营绩效管理的效率;在部门层面, 要使企业战略目标由上而下进行分解与落实, 结合组织运作流程和部门的关键职能明确部门的关键绩效, 并明确在企业绩效领域的角色, 以有力支撑组织绩效;在个人层面, 进一步分解落实到各个岗位, 结合各个岗位的工作职责明确绩效角色, 以有力支撑部门绩效。绩效管理的精髓在于树立正确导向和营造良好的企业文化, 它的建设不能只停留在口号上, 需要迈出第一步并在实践中不断地进行改进, 必须清楚地认识它是企业管理创新的平台和工具, 不是诊治百病的灵丹妙药。

摘要：在国企中建立科学有效的绩效管理, 是困扰HR的难题之一。绩效管理是一个分步实施, 循环工作的系统, 需要企业各方给予足够的支持, 特别是企业高管和直线经理参与。绩效管理主要包括绩效计划、跟踪沟通、绩效评价和应用反馈等环节。

关键词：绩效管理,管理理念,信息系统

参考文献

[1]张晓彤.绩效管理实务[M].北京大学出版社.

科学绩效管理论文 篇9

一、一切为了读者服务

随着现代科学社会的发展, 高校图书馆在科学绩效管理服务理念上建立了全方位、高品质的高校图书馆管理体系、主要依据系统原则、人文原则, 融入人力资源、目标流程管理、馆藏管理等。高校图书馆的业务工作按其性质可分为:藏书工作和读者工作。藏书工作是一种手段, 开展读者工作是做到前期工作的基础, 而读者工作才是一切工作的目的。以上关系, 不难看出读者服务工作在高校图书馆工作中的地位, 以及做好读者服务工作的重要意义。

二、加强高校图书馆文献资源的建设, 吸引读者的眼球

高职院校图书馆文献资源建设的重要组成部分是期刊, 它也是教师和学生的良师益友, 在高职院校专业建设中具有其他文献资源不可替代的作用。通过对高职院校图书馆期刊的管理和利用情况进行统计, 科学绩效的管理服务促进期刊部门增强服务意识, 更好地为读者服务, 为满足读者进行科研和学习知识的需要做出最大效益的服务。因此, 作为高校图书馆工作人员要能够适应当前科学技术飞速发展, 从高校读者所需要的亮点出发, 有目的地对图书进行选择。无论是图书还是报刊, 从藏到用, 再到分类排架使读者一目了然, 及时得到所需的信息资料价值, 为读者推荐出快捷的服务。其次是添置新书与时俱进, 学院要从整体着想, 从实际出发, 统筹安排。高校图书馆资金严重紧缺, 直接影响到图书馆拓展新书的发展, 如何在各种收入中拨出一定比例的经费, 用于购书, 首选应把好质量关, 做到先征求读者的意见。同时根据专业性比较强的各系特点和情况进行综合考虑, 确立购书和藏书范围及数量, 满足广大师生读者的需求。充分满足大多数读者的需求又能合理使用经费。最后关键是要建立各项制度, 保证书源。吸收和借鉴各种先进的管理方法, 如目标管理, 微机管理等, 同时还必须重视图书资料的统计和分析, 做好每月统计借阅情况, 每月对统计结果进行分析, 作出年终总结。从量化方面加强对图书资料的管理, 同时还要加强平时对图书的催还工作, 以免图书资料被少数人“垄断”或“流失”, 提高图书的再利用率。

三、提高馆员的业务技能和素质, 加强与读者的沟通方式

图书管理人员是高校图书馆图书资料与读者见面的桥梁和纽带, 工作人员素质的好与否, 直接影响图书资料的利用效率的发挥。所以要提高高校图书馆效率, 管理人员一定要提高自我修养, 熟练掌握业务技能, 树立“读者第一, 服务至上”和“一切为了读者”的理念, 做好读者查阅图书资料中的服务。

四、为读者创造良好的优雅人文环境

良好的读书环境是提高图书馆服务效率的条件之一, 也是吸引求知者的外部因素。因此, 改善高校图书馆环境不可以小觑, 要求做到以下几个方面:首先是高校图书馆宽敞明亮, 做到视野开阔, 能容纳一定数量的人员进行流动;其次是高校图书馆内要有大方朴素的布置, 如上墙的名人字画等, 可以衬托室内气氛和布局, 给人们有如进入知识的殿堂的感觉;接着是图书存放要按标准分类排架整齐摆放, 使读者走进馆内感觉心情愉快, 借阅方便, 思路清晰, 提高图书利用率;最后是摆放文雅的花草盆景来调节室内空气, 美化环境。

综上所述, 随着高职院校图书馆管理的逐步完善, 管理者观念及素质逐步更新, 在图书馆日常工作管理中越来越认识到科学绩效管理的重要性, 知识经济对高职院校图书馆事业以及高校图书馆工作人员者提出了不同程度的挑战, 在迎接挑战中高校图书馆员应具备高技能综合素质及知识管理理念、信息服务理念, 创新意识和终生学习意识, 这样才能满足读者多层次, 多学科, 多类型的信息需求。为高职院校的教学、科研提供高质量的服务。

参考文献

[1]黄智武, 付小爱.高校教师信息需求特征与图书馆服务对策, 图书馆论坛[G], 2005 (1) .

[2]刘艳丽.高职院校图书馆科学管理与服务理念探讨, 黑龙江科技信息[G], 2013 (12) .

[3]李春阳.高职院校图书馆期刊服务意识浅议[G], 新课程学习 (中) , 2011 (4) .

科学绩效管理论文 篇10

关键词：科技管理,模式,绩效评价

1 科学技术发展的新特点

当今社会, 科学技术的发展呈现三个新特点:其一, 科学技术的加速发展和急剧变革。近30年来, 人类所取得的科技成果, 即科学新发现和技术新发明的数量, 比过去两千年的总和还要多。曾有人估算, 截止1980年, 人类社会获得的科学知识的90%是第二次世界大战后30余年获得的。到本世纪初, 人类社会获得的知识又翻了一番。现在全世界每天发表科技论文6000～8000篇。发表科技论文的数量每隔一年半就增加一倍。据粗略统计, 人类的科技知识, 19世纪是每50年增加一倍, 20世纪中叶是每10年增加一倍, 当前则是3年至5年增加一倍。今天全世界每年批准的专利数量达120万件。与此同时, 科技知识的更新速度也在加快。工程师知识的半衰期是5年, 即5年内有一半知识已过时。近10年内, 一个工程师所掌握的知识的90%与计算机的最新发展有关。由于科技知识的加速增长和更新, 科学技术发展的规模越来越大, 社会对科学技术事业的投入也越来越大。

其二, 科学技术发展的综合化趋势。科学技术化和技术科学化成为现代科学技术的鲜明特点。当代科技发展的突出形式就是突破与融合。突破即以研究开发的新一代科技成果取代原有的一代科技成果;融合是组合已有的科技成果发展成为新技术。近十几年来, 科学技术发展的一个鲜明特征是日益求助于多学科融合战略解决各种问题, 这就导致了新的跨学科研究领域的出现, 最终结成了具有确定的特有概念和方法论的新学科和新领域, 且开辟了一个全新的研究系列。科学技术发展的综合化还表现在研究的完整性、研究对象的多学科性、学科的多对象性、科学研究的信息化等认识论特征。

其三, 科学技术与人文杜会科学的结合。今天社会历史发展的客观进程、重大的科学技术问题、经济问题、社会发展问题和环境问题等所具有的高度的综合性质, 不仅要求自然科学、技术科学和社会科学的各主要部门进行多方面的广泛合作, 综合运用多学科的知识和方法, 而且要求把自然科学、技术和人文社会科学知识结合成为一个创造性的综合体。现代自然科学和技术与人文社会科学结合, 是当今科学发展的新趋势和新特点。

2 科技管理工作的意义和要求

由于科技的快速发展, 特别是资讯、通讯及网络科技对产业和生活所带来的革命性影响, 再加上当今市场的全球化与自由化, 整个市场面临着世界性的竞争, 产品 (特别是高科技产业产品) 研发、创新、生产及营销的周期不断降低, 随时都面临被市场淘汰的可能。因此, 必须把科技创新作为具有鲜明时代特征的优良作风来培育, 使科技创新成为一种精神、一种品质和一种风尚, 而科技管理创新的目的恰恰在于推进科技创新, 提高创新的能力。

科技管理工作是科技活动顺畅进行的必要保障。科技管理是科技工作中的重要环节, 它在保证科技的正确方向、协调科技力量、配置科技资源等方面发挥着不可替代的作用。科技管理工作的成效直接影响着科技事业的发展。顺畅、高效的科技管理可以使科技资源在不同领域间有效配置, 调动科技人员的积极性和主动性, 促进不同领域的交叉融合, 从而充分发挥整体优势, 推动科技事业的发展。反之, 低效的科技管理则会阻碍科技工作的顺利进行, 不利于科技事业的发展。

提高科技管理水平包括总体和个体两个层面。从总体来说, 就是要确保组织总体管理效力的充分发挥, 保证上级管理层和研究所 (室) 两个层级之间的有效沟通。一方面, 要保证组织内部每个人的管理工作能够形成同一个方向的合力, 避免内部消耗对整体效力的减损。另一方面, 则是完成上级管理层和研究所 (室) 之间的信息沟通。既要将上级管理层关于科技工作的计划和意图准确传达至研究所 (室) , 使研究所 (室) 的科技工作能够按照规划有序进行;又要将研究所面临的实际情况和需求反馈给上级管理层, 使上级管理层能够在信息准确、充分的基础上做出发展决策。总体管理水平的发挥主要依靠完善、透明的制度。

管理工作是每个管理人员个体工作的集成。作为一名管理工作者, 必须认识到:现代科学技术更新加快, 人们的活动领域空前扩大, 新知识、新技术出现的速度加快;新问题、新情况层出不穷, 科技管理人员必须了解科技发展的前沿动态, 紧紧把握时代脉搏, 不断吸取创新性的思想营养, 使自己的思想充满活力。科技管理工作的性质要求科技管理人员具备合理的知识结构, 科学技术发展的综合化趋势需要科技管理人员的知识结构要广博, 不能只是某一领域的专家, 而要对相关领域的研究状况均有一定程度的了解。同时, 合理的知识结构还要求管理人员在掌握专业知识的基础上, 还要掌握一定的管理知识、科技知识、法律知识和心理知识。这样, 在管理工作中才能够应对不同情况, 提高管理能力。

3 科技管理评价模式的绩效分析

科技创新是一个包括研发、创新、生产及营销的系统工程, 涵盖应用新知识、新技术、新工艺, 采用新的生产方式和经营管理模式, 开拓生产新领域, 开发高新技术产品, 提高产品质量, 提供新服务, 占据新市场, 取得新效益等多个领域。在这样的情况下, 科技管理工作的工作范畴已不能仅仅局限于技术转移、技术策略等方面, 而是应当以更宽阔的视野去思考问题, 其中包括, 如何管理科技、科技与产业结构及经营模式的关系、科技对一个产业供应链的重要性、科技对各种管理功能的重要性、引进科技的方法及如何评估、科技与人力资源的相关性, 以及如何做好研发工作, 使其更具效率等方面。科技管理模式和水平是影响科技水平的重要因素, 对科技管理的科学评价就显得十分重要。一般而言, 对科学管理绩效的评价大体上有两种模式, 一是以业绩总量进行科技管理绩效的定量评价;二是利用业绩总量, 采用数据包络分析法对科技管理绩效进行定量评价。以下通过对两种评价模式的分析, 探讨更具应用价值的管理绩效评价办法。

3.1 以科技业绩总量进行科研管理绩效定量评价

此种方法是建立一个科技业绩评价体系, 以主要反映组织的科技业绩的科技项目数, 科研经费数, 鉴定成果数, 获奖成果数及成果转化效益等作为评价指标, 常常采用AHP法, 即层次分析法 (The analytic hierarchy process) , 简称AHP, 是一种定性和定量相结合的、系统化、层次化的分析方法) , 或专家咨询法对上述各项评价指标进行权重分配, 对各组数据分别进行归一化处理后, 再进行加权求和, 最后得出各组织的综合科技业绩指数, 依照指数的大小排序即为组织科技管理绩效的定量评价结果。这种方法最大的优点就是简单明了, 但以科技业绩总量进行横向比较的评价方法存在两个值得探讨的问题, 其一, 科技业绩总量体现的是组织的科技实力, 科技管理只是挖掘科技实力的必要条件之一, 因此科技实力的强弱不完全等同于科技管理水平的高低。其二, 这种科技实力的横向比较是一种静态对比, 忽视了前面提到的协调科技力量, 配置科技资源, 科技与产业结构及经营模式等方面的因素;忽视了组织由于历史等方面的原因, 对科研基础条件 (包括科研人员, 科研条件等方面) 存在的差异, 对科技人员及管理人员有效的主观努力带来的效果则不能充分反映。

3.2 利用科研业绩总量, 采用数据包络分析法对科研管理绩效进行定量评价

数据包络分析法 (Data Envelopment Analysis) , 简称DEA, 是运筹学、管理科学与数理经济学交叉研究的一个新领域, 它是根据多项投入指标和多项产出指标, 利用线性规划的方法, 对具有可比性的同类型单位进行相对有效性评价的一种数量分析方法。数据包络分析在避免主观因素、简化算法、减少误差等方面有着不可低估的优越性, 现已被广泛地应用于管理科学、系统工程和决策分析、评价技术等领域。

采用数据包络分析法进行绩效的动态评估是近年应用较多的新方法, 该方法的基本原理是, 将各测评单元 (DMU) 历年的科技业绩综合指数和相关要素构造出DEA数据模型, 设有n个测评单元 (DMU) , 其中第j个DMU某时间段以往的数据称为第j个测评单元 (DMU) , 该时间段的参考指数记为xj, 而当时数据则称为第j个测评单元该时段的当前指数记为yj。设 (x0, y0) = (0, 0) 为原点指数状态, 数组 (xj, yj) 称为第j个DMU在该时间段的指数状态, 可用x-y平面的一个点表示;它们的线性组合构成的集合, 称为指数状态可能集, 在x—y平面上是一个凸多边形包围的区域, 有一个包络前沿面。采用数据包络分析进行数据过滤, 在过滤数据基础上建立随机前沿面模型。实证结果表明, 该模型不但能够保证决策单元效率评价值与数据包络效率评价值次序大体一致, 而且还给出了具体的前沿生产函数形式, 应用更加方便。

DEA方法是用构造出数据包络前沿面的方法, 求出各测评单元的相对效益 (有效性) , 进而比较各测评单元在这个时段内的管理效率。该方法的线性规划数学模型如下:

其中, z0为线性规划的最优值, 为输入量的线性组合, 为输出量的线性组合。该模型的意义是:设第j0个测评单元的参考指数为xj0, 当前指数为yj0, 求线性规划的最优值z0在输入量的线性组合不大于xj0的情况下, 使得输出量的线性组合尽可能的大, 为yj0的z0倍。可以看出, z0最小等于1, 输出量即为yj0本身。若求得的最优值z0等于1, 说明无论如何组合输出量都不会大于yj0, 则称为DMU有效, 可以证明此指数状态 (xj0, yj0) 位于集T的前沿面上。若最优值大于1, 则DMU为相对无效, 可进一步求得该DMU的相对效益 (有效性) η=1/z0×100%, 亦即该测评单元当前指数yjo与最优输出z0yjo的百分比。

绩效管理与绩效考核的区别 篇11

【关键词】绩效 管理 评估 区别

前言

绩效管理与绩效考核的提出，已经不算是一个新的话题，但是对于国有企业来说，绩效考核的实施应该从2006 年算起.2006 年9 月20 日，国务院国有资产监督管理委员会下发了关于印发《中央企业综合绩效评价实施细则》的通知，把中央企业的绩效管理实施细则进行了统一规范，这也标志着国有企业真正意义上实现了按照市场经济原则和资本运营特征融入了市场经济大潮之中.不过，在实际工作中，我们发现了一个新的问题，有些单位将将绩效考核或评价等同于绩效管理，显然，这是概念上的错误，两者之间是有所不同的.绩效评价只是绩效管理的一部分。

一、绩效管理是什么

绩效管理是企业管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是促进员工进行改善，帮助员工成功达到目标取得优异业绩的管理方法。绩效管理首先需要员工和他们的直接主管之间达成协议并保证完成，在协议中应对下面有关问题提出明确的要求和规定：

期望员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对企业目标实现的影响；以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。

绩效管理可以达到以下目标：

使管理者不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少出现当管理者需要信息而没有信息的局面；帮助员工找到错误和低效率的原因，从而减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。

概括起来，绩效管理是一种让员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道管理者希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时管理者必须介入。这将为管理者空出大量时间去完成只有自己才能完成的工作，从而节省了时间。绩效管理要求定期举行提高工作质量的座谈会，以便使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小，从而提高日常决策的能力。

总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。

二、绩效考核的概念

绩效考核（或绩效评估）出现很早，有着悠久的历史。在西方工业领域。罗泊特·欧文斯最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效考核。简单而言。绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。绩效考核实际上是管理控制的一项内容。绩效考核在理论与实践中的局限是逐渐被人们认识的。传统的绩效考核是一个相对独立的系统，通常与组织中的组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等其他背景因素相脱离。而这些背景因素对 于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。正因为传统的绩效考核对提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，才导致了绩效管理的发展口。

三、绩效管理与绩效考核的区别

1.对人性的假设不同

在管理过程中，管理者做出决策、采取何种方式或手段必然受到其管理患想的束缚。而不同的管理思想有赖于管理者或管理思想家对人性的不同假设。绩效考核的人性观是把人看作经济人，人的主要动机是经济的，即在成本一定的情况下追求个人利益的最大化或在利益一定的情况下追求个人成本的最小化。这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量，而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核，通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想。所谓“以人为本”就是把人当经营与管理成人，而不是当成任何形式的工具或手段，人是世间的最高价值，人本身就是目的。作为人力资源管理的一个环节，绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制，更多的是信任、授权和被激励。

2.管理的宽度不同

所谓管理宽度，是指管理环节的个数，用以评价管理程序上的完整性。如上面所谈，绩效管理是一个严密的管理体系，由五个环节组成，即管理宽度等于5。同时，绩效管理又处在人力资源管理这根链条上，它与工作分析、人力资源规划、招聘与安置、薪酬与福利、培训开发等环节共同构成人力资源管理内容。对绩效管理整个体系来讲，绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效考核变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。它与其它的四个环节共同组成一个完整的管理链条。

3.管理的目的不同

由于绩效考核是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节，因此，它从绩效实施过程中获得员工实际绩效的证据与事实， 同时，绩效考核的结果成为绩效反馈与面谈的主题。显而易见，绩效考核的目的是从一其作为绩效管理环节这一角度出发的，即是对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与面谈有针对性。与绩效考核相比，绩效管理的目的是从其作为人力资源管理环节的角度而谈的，它服务于其它环节，从而提升人力资源管理水平。绩效管理的目的主要体现在以下几个方面：为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息；为更有效的职位分析提供依据：为员工薪酬调整提供信息；为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。

4.管理者扮演的角色不同

在绩效考核环节，管理者的角色是裁判员；在绩效管理过程中，管理者的身份是多重的，即辅导员+记录员+裁判员。绩效考核是对员工一段时间内绩效的总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是至关重要的。因此管理者更像裁判员，根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中，管理者除了是裁判员，也是辅导员和记录员。绩效目标制定以后，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。另外，要想做名合格的判断员，管理者要先扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档， 以作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。

结论

为提升的整体绩效而实现从绩效考核到绩效管理的转变是公司发展的必由之路，也是每一个管理人员必须具备的管理意识，通过树立事前控制的责任意识、事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析真正将绩效制度和员工的考核结合起来，使绩效考核科学化、绩效制度合理化，使绩效管理真正成为提升公司绩效的有利武器。

【参考文献】

[1]胡竞.绩效管理与绩效考核[J].河北建筑科技学院学报（社科版），2003，（1）.

[2]董玲.绩效考核与绩效管理[J].大众科技，2005，（8）.

科学绩效管理论文 篇12

一、基层检察院绩效管理的效用及目标

绩效, 从管理学的角度看, 是组织期望的结果, 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出, 它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上。但又不是个人绩效的简单相加。个人绩效的实现并不一定保证组织绩效。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候, 只要每一个人达成了组织的要求, 组织的绩效就实现了。为了使组织的绩效能够有效地分解到个人并得到有效地执行, 需要对分解和执行进行管理。绩效管理就是对公共服务或计划目标进行设定与实现, 并对实现结果进行系统评估的过程。

基层检察院绩效管理的效用。作为基层检察院来说, 引入绩效管理机制具有以下效用。首先, 可提升计划管理有效性。目前, 有的基层检察院抓业务比较重视, 但对全院的管理没有一定的计划性。管理的随意性很大, 而绩效性管理则可以弥补这一问题。因为绩效管理体制强调:认定合理的目标, 通过绩效考核这一制度性要求, 使组织上下认真分析每一季度的工作目标并在月末, 对目标完成结果进行评价, 从而加强各级部门和员工工作的计划性, 提高公司经营过程的可控性。对于基层院的干警通常很忙, 有很多人往往是为了工作而工作, 没有或很少考虑到它们对组织目标的直接贡献。绩效管理则提醒管理人员保持忙碌与达到组织目标并不是一回事。绩效管理的贡献就在于它对组织最终目标的关注, 促使组织成员的努力方向从单纯的忙碌向有效的方向转变。绩效管理就是要告诉你, 该忙些什么、什么该忙、什么不该忙、不要瞎忙、有些忙是不必要的, 甚至有些“忙”起不到好作用, 还要起坏作用。其次, 可提高管理者的管理水平。基层检察院的部门负责人, 一般来说, 既是管理者, 同时又是业务骨干, 有的部门负责人缺乏相应的管理知识和技能, 拘泥于具体的业务工作。不知道如何管人, 如何发挥部门优势, 而绩效管理的制度性要求强迫部门负责必须制定工作计划目标, 必须对科室人员做出评价, 必须与科室同志充分讨论工作, 并帮助科室同志提高绩效。这一系列的工作本来是每一位部门负责人应做的事情, 但大多数基层院不会明确规定这些内容, 淡化了部门中层的管理责任。绩效管理就是要设计一套制度化的办法来规范每一位中层的行为, 从而提高中层的管理水平。再次, 可发现工作中存在的问题。基层检察院在实施绩效管理问题时, 会遇到许多问题与矛盾, 这些问题可能以往一直潜伏在内部, 只是没有暴露而已。只是通过实施绩效管理, 使其暴露出来。而问题的暴露也会使检察院找到其管理的方向。

绩效管理的目标。作为基层检察院来说, 绩效管理的目标是什么, 这是绩效管理的核心问题, 直接影响到后期绩效考核的实施, 目标的不同必然带来管理和考核在实施方法上的差异。根据现代管理理念, 绩效管理是对管理过程的一种控制, 其核心的管理目标是了解和检验现职工作人员以及组织的绩效, 并通过结果的反馈实现人员绩效的提升和企业管理的改善。那么, 检察机关的绩效是什么呢, 笔者认为, 检察机关的工作主题是“强化法律监督, 维护公平正义”。整个检察机关的绩效其实就是法律监督的水平。因此, 检察机关绩效管理的目的应是“通过每个检察官个体的努力来提升整个检察院法律监督的业绩和效果”。无论是绩效管理目标的设定, 流程的控制, 全面管理的实现, 还是最终的绩效考核, 其目的都是提升整个检察院的法律监督水平。因此, 如果我们仅将绩效管理和最终的考核定位于确定利益分配的依据和工具, 虽然会对部门或干警带来一定的激励, 但势必使整个检察机关缺失统一的方向, 甚至导致部分个体逾越法律或制度的界线来追求个人利益的最大化, 比如片面追求办案数量甚至违法办案等现象的发生。由于对绩效管理的定位偏差与狭隘, 使得绩效管理的功用不能充分利用起来, 耗费了大量的时间和人力、物力, 却收不到预期效果, 难免使绩效管理流于形式, 事倍功半。

二、当前基层检察院绩效管理存在的问题

首先是重考核轻过程。以绩效考核代替绩效管理。对绩效管理的认识停留在考核的层面上, 把绩效考核作为推进业务建设、强化队伍管理的“万能良药”, 期望将考核作为控制、约束、引导检察人员的工具, 在实际操作中只注重下指标、抓考核, 而并没有从强化队伍管理, 改善提升工作的高度透彻理解绩效管理的精髓, 将绩效管理简单地理解为绩效考核。而绩效管理强调的是通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使检察机关及检察人员个人绩效的提高, 以确保工作目标的实现, 它包含着计划制定、日常指导与反馈、目标考核及个人回报等环节。绩效考核则重点强调的是“事后评价”, 从绩效管理流程上来看, 绩效考核只是绩效管理的一个环节。

其次是指标设定没有实现部门之间的均衡。企业的目标是追求利润最大化, 企业内部各部门的考核就可以以部门为企业整体利润所贡献的百分比来衡量。但检察机关在法律监督的总体职能下, 有具体的监督职能, 反贪侦查是法律监督, 批捕公诉是法律督, 民行抗诉也是法律监督。那么反贪立案一件和提起公诉一件和提请抗诉一件对于整个法律监督效果的贡献如何比较和转换。此外, 业务综合部门职责不同, 不同种类的工作缺乏可比性, 业务部办理案件与综合部门搞材料写文章之间又如何比较呢?有人说我宁愿去多办几起案件, 也不想写那伤透脑筋的文章;也有说, 综合部门工作按部就班, 虽然琐碎却不至于熬夜加班, 但办案却要经常东奔西跑, 出差在外, 实在有些苦乐不均。因此, 绩效管理作为企业生产经营部门的一种管理方式, 还不能完全适应检察机关法律监督领域内的各种特质性问题, 无法真正有效地解决察机关一些必须完成而又无法完全量化的法律监督问题, 从而使得被考核部门的工作无法得到正确地指导与评估, 这一点在综合部门表现尤甚。

第三是缺乏有效的绩效指导与反馈方式, 个人回报未能与实际绩效完全挂钩。绩效管理之所以能够促进绩效提升, 在于管理者实施管理的过程中不断指导被管理者提升绩效, 通过对绩效考核结果进行的分析, 共同制定绩效改进计划, 为下一步有针对性地开展工作打下了基础。现今检察机关导入的绩效管理, 多是孤立地进行绩效考核, 考核结果应用效果不佳, 考核结束后, 不注意向被考核部门反馈考核意见, 没有充分有效地利用和转化考核结果, 难以有效激励和约束。良性的考核回路机制还未形成, 即还没有通过考核促使工作螺旋式上升。绩效考核回路过程应包括:确定考核目标, 进行考核, 考核结果反馈, 考核效果提升, 确立新的考核目标。检察机关的绩效考核显然还没有形成回路。此外, 绩效管理虽然目的是提高工作质量, 但很多时候个人回报却并没有完全真正和个人绩效挂钩。由于现实条件所迫, 检察院在工资待遇、职级待遇、职务晋升上并无法同绩效考核真正挂钩, 也当然无法通过绩效考核实现激励竞争的最佳效果。

三、基层检察院绩效管理的构建

通常, 企业绩效管理体系由如下五个部分组成:1.制定绩效计划。2.沟通。3.收集信息、做文档记录。绩效目标最终要通过绩效评估进行衡量, 因此有关员工绩效的信息资料的收集就显得特别重要。在这个环节中, 经理要注意观察员工的行为表现, 并做记录, 同时要注意保留与员工沟通的结果记录, 必要的时候, 请员工签字确认, 避免在年终考评的时候出现意见分歧。做文档的一个最大的好处是使绩效评估时不出现意外, 使评估的结果有据可查, 更加公平、公正。4.年终绩效评估。员工绩效目标完成的怎么样, 企业绩效管理的效果如何, 通过绩效评估可以一目了然。绩效评估也是一个总结提高的过程, 总结过去的结果, 分析问题的原因, 制定相应的对策, 便于企业绩效管理的提高和发展。同时, 绩效评估的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。5.绩效的诊断和提高。没有完善的绩效管理体系, 任何的绩效管理都需要不断改善和提高。因此, 在绩效评估结束后, 全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节进行诊断, 不断改进和提高企业的绩效管理水平。

可见, 绩效考核只是完整绩效管理体系中的一个环节。检察机关导入绩效管理, 除了做好绩效考核者一个环节外, 还需要其他环节的有效配合, 重点应放在制定计划、过程控制和绩效考核三个节点的总体平衡, 才能形成完整的绩效管理体系。

首先是制定绩效计划。绩效计划确定的是绩效管理的目标。就是确定整个检察机关的绩效目标和每个检察人员的绩效目标。检察机关的整体绩效目标应是“法律监督”, 每个检察人员的绩效目标则应是法律监督这个整体目标层层分解后的个体目标, 也就是每个职位的工作任务。因此, 科学地设定职位, 清晰地标定每个职位的工作职责和工作任务, 确定每个职位所需的个人素质条件是整个绩效管理的基础。在制定计划时, 应明确以下几个方面内容:该岗位的主要工作任务是什么, 岗位工作的衡量标准, 每项工作的时间期限, 岗位的权限?实现岗位任务需要的支持帮助。其他相关的问题:如技能、知识、培训、职业发展等。以上是制定绩效管理目标的过程, 一份有效的绩效目标必须具备以下几个条件:1.服务于单位的战略规划和远景目标;2.基于干警的职务说明书而做;3.目标具有一定的挑战性, 具有激励作用;4.目标符合SMART原则, 即Specific (明确的) , Measurable (可衡量的) , Aligned (相关的) , Realistic (现实的) , Timed (有截止期限的) 。

其次是进行过程管理控制。绩效计划制定以后, 应系统整理现行检察机关内部的各项规章制度和工作流程, 以图表的形式将每项工作的程序标示出来, 并用文字和制度性的规定将每个程序中每个节点的可以做什么和不可以做什么标示出来, 为具体工作提供明确的指引, 在这方面, 《浙江检察工作规范》已经有较详细的规定, 可以《浙江检察工作规范》为依据, 将岗位职责作更加具体的说明。绩效管理强调的是过程控制, 即在工作过程中不断进行监督和检验, 不断修正工作方式方法, 以保证工作绩效朝着正确的轨道发展。这样的过程控制其效果远远强于秋后算账式的每年年底的绩效考核。

第三是完善绩效考核。基层检察院的绩效考核, 应以是否使工作成果最大化、是否有助于提高全院工作效率为评判标准。考核应坚持可行、适应原则。绩效考核是非常个性化的, 不同业务部门、不同发展阶段、不同的整体现状, 绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。现在可行, 不等于将来都可行, 必须视检察工作的发展, 定期做相应调整, 才能永远适用。此外, 绩效考核既要符合基层检察院、内设部门工作要求, 也要兼顾上级院的考核要求。因为上级院条线考核侧重于将部门职能的发挥作为考核的范围, 更能体现部门本职工作的绩效。只要上级院业务部门能够客观公正地依据考核项目进行考核, 条线考核的结果就能够较客观地反映本部门工作在条线所处的位置和客观的业务绩效。在绩效考核后, 要及时将结果反馈给被考核的部门, 听取部门意见和自评情况, 对考核进行调整, 促进绩效的进一步提升。就绩效考核的形式来说, 一般有这样几种:全方位评估法 (有人也称为360度评估法) , 关键绩效指标考核法, 平衡记分卡考核法, 目标管理考核法等。所谓全方位评估法, 有人将之称为360度评估法, 它是指为了给员工一个最正确的评估结果而尽可能地结合所有方面的的信息, 这些方面包括:上司、同事、下属、客户等。所谓关键绩效指标 (KPI) , 是指用于考核和管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。依据关键绩效指标体系而进行的考核, 就称为关键绩效考核法。它的特点之一就是, 能清晰地描述考核对象的增值产出, 并针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准。在进行考核时, 以相对应的各种数据衡量绩效的成果。所谓平衡记分卡考核法 (BSC) , 是20世纪80年代末90年代初西方国家企业管理的一种新的绩效考核方法, 它是综合平衡财务指标和非财务指标的评价体系。所谓目标管理考核法就是依据目标管理中确定的目标和达到目标的时间框架的规定, 对员工实际绩效进行考核的方法。国家人事部《中国政府绩效评估研究》课题组提出一套适用于中国地方政府绩效评估指标体系, 它强调立足中国正在推行的目标管理责任制的现实状况和发展前景, 中国的政府绩效评估体系应当而且可能在目标管理的基础上建立起来。检察机关也可以采用目标管理考核法。首先平衡记分卡考核法 (BSC) 主要针对的是财务管理, 与我们检察机关的管理联系不大。其次, 360度考核法虽然全方位地反映了被考核者的实际绩效情况, 但成本较高。360度考核法还要求多方面反馈考核信息, 越多的人参与考核, 所得出相反考核结论的几率就越大。再次, 关键绩效指标 (KPI) 考核法突出了员工绩效目标中的关键指标, 使考核简捷、具体, 但在实际操作中, 它对那些有具体工作产品产出的情形有效, 而对于那些智力劳动的贡献的考核并不清晰, 比如检察官严谨、刚直的职业形象是很难用数字来衡量的。相比较而言, 目标管理考核法就显出了它的优点。第一, 它的考核成本并不高。第二, 它比较公平, 它是在员工与管理者之间达成的绩效目标的基础之上而开展的考核, 考核之前就存在一个客观的标准。第三, 它符合绩效管理的目的, 那就是通过考核发现员工的工作成果、发展潜力。

摘要：基层检察院实施绩效管理有其效用, 目的是通过每个检察官个体的努力来提升整个检察院法律监督的业绩和效果。当前基层检察院绩效管理存在重考核轻过程、指标设定不平衡、回报未能完全与绩效挂勾等问题。应通过制定绩效计划、过程管理控制、完善绩效考核三方面来构建基层检察院绩效管理制度。

关键词：检察院,绩效管理,考核

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