酒店绩效管理论文

酒店绩效管理论文（精选8篇）

酒店绩效管理论文 篇1

酒店经营的最终目的是赚取合理利润,其有效的办法是尽可能提高营业收入,控制好各项费用支出,将损失和耗费降至最低点.它是据市场需求及酒店自身状况,制定成本计划.实行成本核算.采用科学手法掌控和降低成本.一.如何管理和控制直接成本.1.直接成本即商品原材料的成本.此类成本中价格最重要.在原材料采购

过程中,应坚持货比三家,同等价格比质量,尤其采购和验收厨房所用的软叶菜时,应控制好其净料率,和下脚料的合理利用.此外,还应掌握好干货的涨发率及新鲜度.2.零活选择采购方式.原材料采购时,应有计划性.新鲜的据使用量采购.可存放的,使用量大的原材料,可批量进货据市场行情适时采购可减少和控制成本的增加.3.配菜员在选料时用料不净,不精.单一菜品在主副料搭配上没有严格执行量的标准时,也容易加大成本.4.由于菜品知识培训不到位,对主副料及口味不了解,误解了客人对菜品的需求,也容易造成成本浪费.5.由于业务技能不熟练,入单操作失误造成废品和费料.6.菜品加工和操作技术不断改造可节省原材料.7.每个生产和经营部门都应实行成本计算和核算,掌握好毛利率的预算.在每日收市时,认真填写进货,销量盘存表计算好当日成本,结存和本部门的毛利率.遇到不正常时,管理人员能够及时跟进和查找原因.8.每月编制成本费用总额供个部门参考,拟订原材料消耗定额并结合营业收入进行量化考核.二.费用管理:是以控制变动的间接成本为主,体现在原材料,薪资,日常费用,能源,物耗等方面的管理.1.合理制定各项费用定额,要求各部门相互配合并严格执行.2.开源节流,减少损耗.楼面部据季节变化制定出详细的开关灯时间,开启及关闭家用电器的时间,做到人走灯灭,杜绝长明灯长流水现象.节约每一张餐巾纸,每一根牙签跟进它的可回收率.3.每月认真统计各项费用指标,据营业情况进行汇总,绘制费用对比图表下发各部门.4.建立节能领导小组,建立用能管理制度,指定节能计划,作好评估,发现问题及时纠正并责任到人.三.绩效管理

1.拟订本月任务,完成桌数作为绩效考核指标,并与管理人员业绩挂钩,增强责任心.2.楼面管理人员每月定餐5桌完成任务,超出部分进行奖励,以促进管理人员更好的与客人进行沟通.3.如遇客人对服务不满引起投诉时,客人拒付的金额由管理人员按级别进行分摊,由于菜品出现质量问题拒付金额有厨房责任人负担.4.厨师创新菜品据月销售排名进行奖励

酒店绩效管理论文 篇2

一、我国酒店业绩效考核的现状

绩效管理是酒店管理工作的核心, 是一种相对新的管理方法, 它是将员工关心的问题——制定目标、评估、员工发展、指导等与企业的效益结合在一起, 它反映了员工履行岗位职责的程度。在现实中, 由于对绩效管理存在认识上的不足和实践操作上的不科学不合理, 从而导致了我国酒店业在绩效管理方面存在很多不足, 没有真正起到激励员工的作用, 影响了酒店业战略目标实现。当前, 我国酒店业在绩效管理方面存在的不足主要体现在以下几方面:

(1) 认为绩效考核即绩效管理, 因而, 现行的绩效管理实际上只有绩效考核一个环节, 绩效评估与完整的绩效管理处于割裂状态。从整个组织的角度来讲, 很多无效的绩效管理操作都在于没有按照组织目标设定绩效目标和绩效评估的重点, 在设定具体的业务单位或个体的绩效目标时, 没有将其放在整个组织的目标之中。

(2) 将绩效评估仅仅视为人力资源管理的一个工具, 认为是行政部门的人应该考虑和应该做的事, 没有把它视为整个管理过程中的有效工具, 因而, 酒店并没有一个专门的班子来负责绩效管理工作, 绩效考评工作仅由行政部门兼管, 管理零散且不系统。

(3) 绩效考核定位的模糊。主要表现在考评缺乏明确的目的, 仅仅是为了考评而考评, 这样做的结果通常使考评流于形式, 酒店管理层和员工都未能充分清楚的了解考核只是一个管理手段, 本身并不是管理的目的, 因而, 在实践中, 各部门对待绩效考评只是草草应付, 甚至把它作为“填表游戏”, 考评结束后, 考核的结果不能充分利用起来, 耗费了大量的时间和人力物力, 结果不了了之。

(4) 评价标准不明确, 绩效考核指标缺乏科学性酒店员工流动率相对较大, 同部门员工工作年限与个人素质相差较大, 不同的员工对待同一个问题的认识可能不一样, 对待评审的态度也不尽相同, 在考核中还会出现由于个别考核者对被考核者的表现不了解而被动作出评定结果的情况, 为统一评价标准制造了阻力。

二、建立现代酒店业的科学绩效考核体系

随着经济全球化的发展, 对现代酒店业提出了更高的要求和挑战, 尤其是国际连锁酒店。因此, 为了适应时代和顾客需要的发展, 各酒店业应该建立科学合理的绩效考核体系。建立完善的具有科学性的酒店业绩效管理体系需要从以下几个方面努力。

1、树立科学的绩效考核管理观

绩效管理系统成功实施的一个基本保证就是酒店要从高层到基层员工树立科学的绩效管理观, 认识到绩效管理是一个循环的动态的系统, 绩效管理系统所包含的几个环节紧密联系, 任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败, 因此, 酒店的各层员工要认识到绩效管理过程中每个环节的重要性, 将各个环节有效的整合在一起, 力求做到完整完美。科学的绩效管理应该是绩效计划、绩效评价、绩效诊断和改进这些环节的整合, 使酒店绩效管理过程成为一个完整的、封闭的循环系统。

2、重视酒店绩效文化

重视酒店企业文化的建设, 以理念吸引优秀人才, 凝聚核心团队, 支持酒店长远发展。我国酒店在制定目标及战略规划的同时, 应该让员工参与决策, 取得他们的认同和理解, 化酒店战略为个人发展目标, 激发员工的奉献精神, 利用家人的情味, 加速目标、理念传递与人际沟通, 强化团队建设, 营造积极向上的组织氛围。

3、明确企业战略目标, 实施科学的绩效评价方法

绩效评价既是绩效管理的重要组成部分, 又是一个独立的管理系统, 它是整个绩效管理系统的核心, 也是实现企业战略目标的重要保障。其实, 我们进行绩效管理的最终目的就是如何顺利实现企业的战略, 因此, 在选择什么样的绩效评价方法之前, 一定要明确企业的战略目标, 并使之与其联系起来。明确了企业战略目标后, 就要选择科学的绩效评价方法, 目前酒店企业大多是运用平衡记分卡作为绩效评价方法, 实践证明是比较成功的。因为平衡记分卡是一个以公司战略为基础、以因果分析为手段, 从股东、客户、内部经营过程、学习和成长等方面层层展开的新型战略绩效评价系统, 是一个能把经营单位的任务和策略化为有形的目标和计量指标, 能使公司中每一位员工清楚公司的战略和自身作用, 并能实现有效的交流和学习的系统。

三、结论

通过以上分析, 我们可以看出绩效管理在酒店仍是一个新的领域, 大部分酒店仍停留在绩效考核阶段。随着市场竞争的加剧, 员工的绩效管理已成为酒店发展的一个核心问题, 因而, 在实践管理中, 要结合理论和实践提出一套适应酒店自身发展现状、科学有效的绩效管理体系, 进一步促进我国酒店的发展, 使其在激烈的市场竞争中脱颖而出。

参考文献

[1]、马勇.刘卓林, 国有饭店管理人员激励机制探析[J].经济管理, 2005, 5

[2]、李五四.王月, 我国酒店业员工绩效管理中存在的问题及对策研究[J].北京化工大学学报 (社会科学版) , 2006, 2

酒店绩效管理论文 篇3

[摘要]已有研究主要探讨某一服务营销管理举措与企业绩效的关系，而在酒店业不同的发展阶段，各种服务营销管理举措发挥作用的程度不同。为了揭示现阶段我国酒店最佳的营销管理组合，我们在充分总结有关研究的基础上，构建了服务营销管理体系对酒店绩效影响的回归模型，随后对全国30多个城市千余家酒店进行了问卷调查。对221个有效样本的分析发现：在酒店服务营销管理体系中。服务创新、服务补救和人员管理决定着酒店绩效，且酒店星级对以上关系存在显著的调节作用。

[关键词]服务营销管理系统；酒店市场绩效；酒店财务绩效

[中图分类号]F59

[文献标识码]A

[文章编号]1002－5006(2009)01－0042－06

1引言

服务营销管理是决定酒店绩效的关键因素之一，这看似尽人皆知，但是在酒店业不同的发展阶段，各种服务营销管理举措发挥作用的程度不同，我国酒店企业如何在各种服务营销管理举措上分配有限的资源，如何使各种服务营销管理举措发挥最大的作用，最大化酒店绩效却是困扰酒店管理者的难题。因此，同时研究各种服务营销管理举措对酒店绩效的影响，区分它们的作用程度，对我国酒店企业有的放矢地配置资源、进行有效的服务营销管理具有非常重要的实践意义。

现有研究主要探讨某一营销管理举措对企业绩效的单独作用，缺乏对整个营销管理体系与企业绩效关系的实证研究，更缺乏针对酒店业的整合研究。一方面，以往就营销管理与企业绩效关系的研究主要集中在制造业，并且分散于全面质量管理和服务营销研究领域。福恩特斯等(Fuentes et a1.，2006)研究了定位、创新、品牌管理、人员管理与企业财务绩效的关系；阿芭斯和耶谷(Abas，Yaacob，2006)研究了定位、人员管理对财务绩效和市场绩效的作用；普拉约哥和索哈(Prajogo，Sohal，2006)研究了定位、人员管理对创新绩效的影响。另一方面，针对酒店业的相关研究非常有限，且集中在少数服务营销管理举措上，例如沃斯福尔德(Worsfold，1999)和阿利恩等(Alleyne et a1.，2006)等研究了服务人员管理对酒店绩效的重要作用；赛格拉(sigala，2005)研究了顾客关系管理对市场表现的作用。

中外酒店业处于不同的发展阶段，欧美学者针对稳定成熟期酒店业的研究成果未必适用于处在成长成熟期的中国酒店业，但是国内对服务营销管理与酒店绩效关系的实证研究严重缺乏。一方面，国内学者忽视了对酒店绩效的研究，在国内权威旅游刊物——《旅游学刊》1989至2008年20年来所发表的218篇题目为“酒店”、“饭店”的文章中，只有吴三忙(2006)这一篇从产权结构和市场结构双视角论述酒店业绩效的定性研究。在CNKI数据库以“酒店”和“绩效”、或者“酒店”和“效益”、或者“饭店”和“绩效”、或者“饭店”和“效益”为检索词对核心期刊、博士及优秀硕士论文题目进行检索，得到的44篇论文中只有7篇硕士论文是关于酒店绩效的实证研究，其中只有刘婷婷(2008)1篇与本文略微相关，研究了分销商关系品质与饭店绩效的关系。另一方面，国内对酒店营销管理的研究也非常欠缺，孔海燕、宋海岩(2008)对国内外酒店研究文献进行回顾和比较后发现：外国学者对中国酒店营销管理的研究数量很少，只占所有论文的9％，国内的酒店营销管理研究也只占所有论文的14％。

通过上述分析可以发现，目前国内外缺乏针对酒店企业进行的整体服务营销管理体系影响酒店绩效的研究；其次，在整个体系中，各种服务营销管理举措各自能够发挥多大作用，是协同还是单独发挥作用，是决策者最关注、学术界亟待解决的问题；再次，关于服务补救管理与企业财务绩效关系的实证研究较少，而服务补救管理通过影响顾客满意和再购买增加企业财务绩效，特别是在酒店服务这种人员接触互动频繁、顾客抱怨经常发生的情境更是如此。最后，服务营销管理体系的差异是否能够解释不同星级酒店绩效所存在的差异，还有待检验。

本研究针对酒店企业、从服务营销管理角度，研究服务营销管理体系——包括服务定位、服务创新、品牌管理、顾客关系管理、服务补救管理、服务人员管理是否对酒店市场绩效和财务绩效产生影响；比较各种服务营销管理举措发挥作用的程度；并且分析不同星级水平能否影响这种关系及其强度。2理论回顾与研究假设

企业绩效包括财务绩效、市场绩效、顾客绩效、员工绩效、生产绩效等很多维度，本研究选择最能反映酒店经营状况和市场表现的两个维度：市场绩效和财务绩效。市场绩效是厂商在相关营销活动方面的效能，包含市场占有率、销售成长率、顾客满意和提供给顾客的价值等。财务绩效反映了企业达成经营目标的程度，包括盈利水平、盈利增长、资产收益率等。服务营销管理是直接面对市场、顾客的活动，它直接决定着企业的市场地位和销售收入。本研究主要从服务营销管理角度回顾并论证了服务营销管理体系对市场绩效和财务绩效的作用，在此基础上提出研究假设。

研究特将服务补救管理纳入服务营销管理系统，使得这一体系覆盖了服务定位、服务创新、品牌管理、顾客关系管理、服务补救管理、服务人员管理等服务营销全过程。它们能够直接决定企业市场绩效，进而影响财务绩效，这得到许多实证研究的证明。准确的服务定位能够更好地满足顾客需要；围绕顾客需求的服务创新，能够吸引、方便顾客，实现服务差异化；加强广告宣传、努力维护企业形象，能够提高品牌知名度和美誉度；服务定位、服务创新、品牌管理最终增加顾客满意、忠诚和企业收益。福恩特斯等(Fuentes et al.，2006)通过对西班牙273家私营企业进行的实证研究证明定位、创新、品牌管理与财务绩效相关，学者们在服务企业中也发现服务定位、服务创新、品牌管理积极影响企业绩效，但希拉和伊布拉黑姆普(Sila，Ebrahimpour，2002)发现已有实证研究也存在不一致的结论。

顾客关系管理源于关系营销，它能增加长期收益、吸引新顾客、保留老顾客，所以是在现有市场保持竞争优势的关键战略。服务企业和服务员工与顾客建立信任、形成长期关系，能够增加顾客的服务控制感、减少风险预期和交易成本，从而促进顾客长期购买，增加企业绩效。赛格拉(Sigala，2005)通过对希腊酒店的调查证明了顾客关系管理与服务运营相结合对企业绩效的作用。服务补救管理是企业挽回因服务失败给顾客造成物质、精神损失的有效方法。由于服务系统的高度交互性和生产与消费同步性的固有特点，在服务过程中出现疏漏难以完全避免，服务企业在尽量避免服务失败的同时，更应考虑在出现服务失败的情况下如何有效地加以补救和解决，这是服务企业改善顾客满意状况和重新赢得顾客信任的有效途径，服务补救是企业维持顾客关系

的“关键时刻”(moments of truth)。泰克斯等(Taxet al.，1998)多项研究认为服务企业建立顾客抱怨通道、进行合理物质和精神赔偿等服务补救管理能够增强顾客的忠诚度，提高企业的获利能力。

众多研究都表明服务人员管理对企业绩效具有积极作用，特别是在接触型服务中，需要服务人员与顾客密切的接触，服务员工的服务态度和行为将直接决定顾客感知的服务质量，所以服务员工管理发挥着更为重要的作用。学者们认为对服务员工的培训、授权、奖惩等管理活动同时对组织绩效产生作用，经过良好培训的员工能够为顾客提供更优质的服务，服务一线员工能够自行处理服务问题才能保证及时帮助顾客、满足顾客各种需求，对员工良好服务行为的奖励能够强化其行为，这些都能够增加员工绩效，从而提高企业绩效。沃斯福尔德(Worsfold，1999)证明了在酒店行业服务人员管理与组织绩效的相关性，阿芭斯和耶谷(Abas，Yaaenb，2006)和福恩特斯等(Fuentes et al.，2006)也都证明人员管理与组织绩效的关系。但最近阿利恩等(Alleyne et al.，2006)对46家酒店的实证研究发现：服务人员管理只有与酒店战略匹配时才能对市场绩效和财务绩效发挥积极作用。

基于上述分析，提出如下假设和研究模型(见图1)：

H1：酒店服务定位与酒店市场绩效(H1a)、财务绩效(H1b)正相关。

H2：酒店服务创新与酒店市场绩效(H2a)、财务绩效(H2b)正相关。

H3：酒店品牌管理与酒店市场绩效(H3a)、财务绩效(H3b)正相关。

H4：酒店顾客关系管理与酒店市场绩效(H4a)、财务绩效(H4b)正相关。

H5：酒店服务补救管理与酒店市场绩效(H5a)、财务绩效(H5b)正相关。

H6：酒店服务人员管理与酒店市场绩效(H6a)、财务绩效(H6b)正相关。

3研究设计与研究方法

3.1问卷设计

针对量表的设计，严格遵循邱吉尔和萨普里南特(Churchill，Surprenant，1982)提出的操作概念化原则、问项代表性原则、多问项测度原则和信度效度原则。设计中采用5级李克特量表，同时在尊重现有量表的基础上，结合酒店行业的具体特点，对已有量表进行了筛选和部分修正。参照沃尔德曼和戈帕拉克里希南(Waldman，Gopalakrishnan，1996)、阿芭斯和耶谷(Abas，Yaacob，2006)和苏瑞查德(sureshchandar et al.，2002)的研究，针对酒店服务进行了少量修改，设计了服务定位、服务创新、品牌管理、顾客关系管理、服务补救管理、服务人员管理；参考福恩特斯等(Fuentes et al.，2006)等研究，设计了市场绩效、财务绩效量表。

3.2样本选取和数据收集

本次调研的样本框是中国星级酒店目录和携程网纳入的酒店目录，安排了4名硕士研究生，采用事先联系，争得同意后直接向酒店高层管理者邮寄问卷，随问卷附上了写好地址、贴好邮票的信封。共发放问卷1200多份，回收276份，回收率为23％，对有关键漏项或有明显逻辑错误的问卷予以剔除，得到有效问卷221份，有效率为80％。问卷整体质量较高，且问卷数量已达到统计分析的要求。

研究选取被调查酒店时考虑了星级标准、所在城市经济和接待业发达程度等因素，样本具体分布如表1所示，基本能够反映目前我国酒店行业的一般情况。

3.3数据分析方法

采用SPSS 11.5软件进行量表的Cronbach α信度和探索性因子分析、描述性分析、多元回归分析，利用LISREL 8.70软件进行量表的综合信度和验证性因子分析。

4数据分析与模型检验

4.1探索性信度和效度分析

根据调查数据，通过Cronbach α检验量表内部一致性信度。数据显示，各量表的α值均在0.774－0.871之间，说明研究中量表具有较好的内部一致信度。

通过探索性因子分析检验问卷效度，KMO值为0.898，Bartlett's球形检验(P＜0.000)，说明数据符合进行因子分析的条件。采用主成分因子分析方法，以特征值1截取数据，利用方差最大化正交旋转，得到8个因子，与问卷的8个量表相对应，共解释方差70.677％。所有问项的共同度都超过0.5，载荷系数都在0.7以上，问卷效度较好。

4.2验证性因子分析

验证性因子分析的主要目的是检验问卷的综合信度、收敛效度和区别效度。采用LISREL8.70软件，得到验证性因子分析的整体拟合指数都非常好，X²=1380.77，df=898，X²/df=1.538，RMSEA=0.047，SRMR=0.068，PNFI=0.81，PGFI=0.66，CFI=0.98，IFI=0.98，NFI=0.93，NNFI=0.97。分析结果显示，绝大部分问项的载荷系数大于0.707，其余5个也都大于0.5的可接受水平，统计检验显著，标准差很小。用标准化因子载荷和各问项的测量误差计算综合信度和平均析出方差(AVE)，各量表的综合信度在0.805－0.960之间，AVE值在0.704－0.925之间，远大于0.5的最低标准；各因子AVE值的平方根均大于该因子与其他因子的相关系数，表明问卷具有很高信度、收敛效度和区别效度。

4.3假设检验

首先，在假设检验之前，统计了各变量的均值和标准差，221家酒店的品牌管理、顾客关系管理、服务补救管理均值较高，分别为4.105、4.050、4.024；服务定位、服务创新、服务人员管理、市场绩效、财务绩效均值较低，分别为3.877、3.753、3.606、3.843、3.797；各变量的标准差较小且，非常接近，在0.60至0.75之间。

然后，根据各问项的标准化载荷系数，计算各因子每个问项的贡献度，用各问项贡献度乘以该问项的原始分数，再将乘积相加从而得出这个因子的分数，用于接下来的回归分析(回归分析采用Stepwise方法)。

回归模型1(见表2)上半部分反映了服务营销管理体系对酒店市场绩效的显著影响。其中，F值和各t值都显著，表明回归模型1可靠性高，服务创新、服务补救管理和服务人员管理是酒店市场绩效的决定因素，且服务补救管理对市场绩效发挥作用最大，服务创新次之，服务人员管理最小；服务定位、品牌管理、顾客关系管理对酒店市场绩效的作用不显著，所以被Stepwise回归方法排除在模型之外；回归模型的测定系数R²=0.332，表明3个自变量解

释了市场绩效的33.2％。

回归模型2(见表3)上半部分反映了服务营销管理体系对酒店财务绩效的显著影响。其中，F值和各t值都显著，表明回归模型2可靠性高，服务补救管理、服务人员管理是酒店财务绩效的决定因素；服务定位、服务创新、品牌管理、顾客关系管理对酒店财务绩效的作用不显著，所以被Stepwise回归方法排除在模型之外；回归模型的测定系数R²=0.198，表明两个自变量解释了财务绩效的19.8％。

4.4回归模型对酒店类型的恒定性分析

按照酒店星级对样本进行拆分，在子样本中探讨回归模型1和2的适用性。把样本按照五星和四星级(高档)酒店、三星级(中档)酒店、二星及以下(低当)酒店进行拆分，形成子样本a、b和c，样本量分别为94、62、65，都达到大样本(大于等于30)的要求，可以进行回归分析。

分别对子样本a至c以服务营销管理体系为自变量、分别以市场绩效和财务绩效为因变量进行回归分析，研究酒店星级对回归模型1和2的影响，结果见表2和表3的下半部分。

从表2下半部分可见，影响中档和低档酒店市场绩效的因素和作用强度大体相同，与高档酒店存在显著差别。服务补救管理是3种酒店市场绩效的共同影响因素，且都发挥着最重要的作用；在高档酒店中还有服务创新对市场绩效产生积极贡献，而在中档和低档酒店中则是服务人员管理在发挥作用；并且上述服务营销管理分别解释了高档、中档、低档酒店市场绩效的37.1％、27.1％、36.6％。

从表3下半部分可见，服务补救管理和服务创新在高档酒店财务绩效中贡献程度相似；中档酒店中服务人员管理对财务绩效贡献最大，服务定位其次；低档酒店中服务人员管理对企业财务绩效贡献最大，服务补救其次；并且上述服务营销管理分别解释了高档、中档、低档酒店财务绩效的16.7％、26％、27.7％。

5研究结论与建议

5.1研究结论

通过以上研究，得到如下结论：首先，服务补救管理和服务人员管理都会对酒店市场和财务绩效同时发挥积极作用，并且服务补救的作用巨大；服务创新能够适当增加酒店市场绩效。公平的服务补救过程和结果、功利性和象征性补偿结合，能够增加顾客满意度，甚至会产生服务补救悖论，即遭遇服务失败的顾客被成功补救后，将会比从未遭遇过失败的消费者更加满意，更倾向于保持忠诚，更愿意宣传正向口碑，从而增加市场绩效和财务绩效。接触型服务中，服务人员的现场表现就是服务的有机构成，服务人员的行为、语言、情绪直接影响顾客的服务体验，他们的服务能力和工作态度直接影响顾客的服务质量感知，从而直接或者间接作用于企业市场绩效和财务绩效。

其次，研究发现对现阶段我国酒店而言，品牌管理和顾客关系管理对酒店绩效发挥的作用不是非常明显。品牌管理和顾客关系管理的均值较高，分别为4.105、4.050，这表明我国酒店管理者认为其品牌管理和顾客关系管理整体较好。但是酒店产品不可移动，具有较强的地域性，对于众多单体酒店而言，其产品不能覆盖跨地区的区域市场，更无法覆盖到全国市场。因而许多酒店的品牌管理只针对本地市场，而旅游、商务、会议等客源绝大多数来自外地，所以其品牌管理虽然较好，但是不能到达目标顾客，所以对酒店绩效的贡献不大。同时，客源是流动的，虽然酒店的顾客关系管理较好，但是顾客从此地到达另外城市时，那里没有该酒店，顾客被迫选择其他酒店，因此良好的顾客关系管理仍然不能对酒店绩效发挥作用。

再次，对于不同档次的酒店，增加酒店绩效的营销管理重点有所差异。酒店业竞争激烈，特别是中高档酒店，酒店数量多且增长较快，例如2006年末，五星、四星、三星级酒店数量分别比2001年增长了134.1％、210.4％、109％。而酒店企业整体服务创新水平较低，均值仅为3.753，说明酒店服务产品同质化程度较高。高档酒店没有很多价格优势，只能采用差异化战略占领市场、赢得收益。通过不断的服务产品创新，为顾客带来惊喜，让其认为服务有所值，让顾客体验创新服务的同时，愿意支付更多货币。另外，顾客对高档酒店的期望较高，如果没能达到顾客期望，那么良好的服务补救能够补偿、修正顾客的失望感。中档酒店既没有高档酒店豪华的殿堂环境来彰显顾客的身份，又没有低档酒店便宜的价格来吸引顾客，所以准确的服务定位至关重要。服务人员管理水平较低是酒店企业普遍存在的问题，均值仅为3.606，对于中低档酒店，尤其是低档酒店，提高人员的服务能力、端正人员的服务态度能够大大提高顾客满意度，促使顾客再次惠顾，减少服务补救成本，增加市场份额和收益水平。

5.2管理建议

首先，酒店企业应继续加强服务补救、服务人员管理和服务创新。企业应当建立健全服务补救机制，为顾客提供抱怨和建议的平台，认真对待顾客意见和抱怨，公平、热情的为顾客进行功利性和象征性补偿，抚平顾客的心理创伤。良好的服务补救能够弥补服务失败带来的诸多负面影响，甚至能转变顾客态度和行为，引发再购买和良好口碑。对服务人员的激励、培训和授权能增加服务积极性、能力和技巧、服务反应速度，提高员工绩效；服务经理还应当关注服务员工在工作中的情绪展示，在招聘时考虑员工的情绪表达能力、培训时培养员工对情绪活动的控制能力等，员工良好的“情绪劳动”能够调动顾客的积极情绪，增加顾客感知价值、感知质量和再购买行为。满足顾客的各种需求，不断推出新服务，为顾客提供个性化、差异化服务，能够让顾客感受体贴倍至的关怀，提高其服务体验感和享受感。

其次，酒店企业应当致力于发挥品牌管理和顾客关系管理应有的作用，虽然目前酒店企业普遍重视品牌管理和顾客关系管理，但是研究表明它们没有为酒店带来市场份额和财务收益。而已有研究表明，良好的品牌形象是良好质量的象征，是建立顾客信任的基础，能够降低顾客的风险预期和感知，能够实现顾客忠诚和溢价销售；与顾客建立良好的关系能够增加顾客的转换成本，增加顾客忠诚度。已有研究还表明，维系老顾客的成本远远低于吸引新顾客的成本，所以加强顾客关系管理，将新顾客发展成为忠诚的老顾客是增加企业财务绩效的捷径。因此，我国许多研究呼吁酒店企业突破单店经营、分散经营带来的瓶颈，建立品牌化、连锁经营模式，充分发挥各种营销资源的作用，让品牌管理和顾客关系管理发挥规模效应。

再次，酒店各项服务营销管理应当与酒店战略定位紧密配合。高档酒店应当更加重视服务创新，提供更个性化的服务，体现服务价值，例如利用顾客信息系统，适时地为顾客提供其喜欢的食物、饮料等。中档酒店应重视服务定位，既要考虑成本控制，又要满足顾客需求。

酒店薪酬和绩效 篇4

薪酬设计按步走

薪酬设计的要点，在于对内具有公平性，对外具有竞争力。建立一套’对内具有公平性，对外具有竞争力’的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

第一步：职位分析

职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。第二步：职位评价

职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。第五步：薪酬结构设计

许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。

绩效差异的平衡

绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异，以促进员工工作业绩的提升。绩效考核是一项复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于种种因素的影响，会导致考核结果的偏差，从而影响考核的效果。下面，笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍。

部门间非绩效差异主要有两种，一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的，比如公司一些主营业务部门的指标多为量化，且要求较为严格，而其他部门则多为定性指标，考核要求相对简单；另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某个部门经理对员工考核要求很严格，而另外一个部门的经理对员工考核要求不高。

一、解决考核本身难易程度设置的不同带来的影响。

有观点认为，为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩效差异，在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综合平衡。但笔者以为，由于各部门工作具有特殊性，很难找到平衡的标准，若强求平衡还会导致对某些部门工作要求的降低，不利于工作改进。为简便并且有效解决这一问题，可以采用以下方法：

（1）方法一：

在指标设置的时候，根据部门考核的严格程度，加设“完成难度”这一项指标，并赋予一定的权重。比如，公司对销售人员考核指标的设置比较严格，难以完成，而对后勤人员的考核比较宽松。在这种情况下销售人员“完成难度”一项就可以得到较高的分数，而后勤人员得分较低，从而使总体得分更为客观。

（2）方法二：

这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形式单独设立，与考核的结果相乘，来进行修正。比如，某个员工的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为1.2，则其最终得分为80*1.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”。

经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。

二、解决部门经理对考核尺度的理解和把握不一致带来的影响。

调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的非绩效差异主要有以下几种办法：

（1）方法一：

设立公司的整体绩效基准分（可以是全体员工绩效考核的平均数），对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整，具体如下：设公司整体绩效基准分为A，如员工绩效考核实际得分为B，该员工所在部门绩效考核平均分为C.则部门差异分及为D=C-A，根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定为B2= B1/A.这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相尽的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原由的业绩差异结构。

示例：某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分，公司基准分为75分，则该员工调整后得分为B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。其绩效考核系数可确定为B2= B1/A=85/75=1.13.与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：B1=80-（80-75）=75分，其绩效考核系数为B2= B1/A=75/75=1.与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分为：B1=80-（70-75）=85分，其绩效考核系数为B2= B1/A=85/75=1.13.（2）方法二：

在实行部门考核的公司，为了体现部门绩效与员工绩效的一致性，还可以按以下办法进行调整：

第一，可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的指标。比如设部门考核在员工考核中占有20%的比重，那么调整后的员工考核得分应为：（先部门绩效再个人绩效，将个人绩效与部门绩效挂钩）

调整后考核得分=实际得分*80%+部门考核得分*20%

对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位，可以适当加大部门考核得分的比重。

第二，可采用员工考核得分加部门修正值的办法修正。

调整后考核得分=员工考核得分+部门修正值

部门修正值=部门考核得分-部门员工考核平均得分

如果公司的岗位评价比较完善，那么部门修正值可以按加权平均计算，即：部门修正值=部门考核得分-Σ部门员工考核得分*员工岗位系数/Σ部门员工岗位系数

第三，可将部门考核得分转化为系数，对员工考核进行修正：

调整后考核得分=员工考核得分*部门修正系数

比如，可将考核得分超过85分的部门列为优秀部门，并将该部门员工的考核按照1.2的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为80分，则修正后得分应为96分。部门经理的调节程度可以高于普通员工，以体现责任重者要承受高风险，享受高激励。比如，当普通员工的考核系数为1.2时，部门经理为1.4；当部门绩效不佳，普通员工调节系数为0.8时，部门经理为0.6.（3）方法三：

酒店前台绩效考核方案 篇5

考评内容

得分

工作任务及要求的完成情况

无正当理由，未按时完成月度工作任务扣3分/项，未完成临时性任务或未达到工作要求的扣2分/次(分管领导对部门存在不足提出改进意见，指导其加强薄弱环节，完善工作状态)

经济指标

未完成营业收入、利润指标每缺少_ %扣1分，超过_ %扣4分;菜肴毛利率偏离1个百分点扣1分，超过2个百分点属严重偏离扣5分;节能降耗指标未达到规定扣2分

部门负责人行为准则及员工评议

参加酒店例会、活动迟到扣1分/次，未请假未到扣2分/次，每月请假超过2次扣1分/次;不随手关灯、关门，不注意节能扣1分/次;着装不整洁规范、抽游烟、上班迟到、聊天等扣2分/次;吵架或不遵守规章制度扣3分/次;开会时接打手机或有振铃扣1分/次;不按规定时间上交报告、计划、总结等材料扣1分/次，影响到酒店工作进度的扣5分/次(质检部每月组织针对性检查)下级员工对部门负责人的评议满分为5分;与其它兄弟部门之间的协调配合情况，根据兄弟部门对本部门的评价打分，在10分内扣分(此项测评不定期举行)。注：员工综合考评评分标准为：满分5分。均分在425分以上，不扣分;均分在400 — 424分，扣0.5分;均分在375 — 399分，扣1.5分;均分在350 — 374分，扣2.5分;均分在300 — 351分，扣3.5分;均分在299分以下，扣5分。

部门培训情况

未制定培训计划扣3分/次，未按照计划执行扣2分/次，培训中有聊天、打盹等现象扣1分/次，部门人员培训出勤率低于80%扣1分/次，抽查员工掌握知识合格率低于75%扣1分/次，经培训仍重复出现问题扣2分/次，培训内容欠缺扣1分/次，未按上级要求及时更改培训计划扣3分/次。

部门考核管理情况

酒店营销部绩效考核方案 篇6

来源：职业餐饮网 发布时间：2012年12月20日 点击数： 3335 【收藏】 【讨论交流】

面对酒店业激烈的市场竞争，为提高酒店的市场占有率，更好的完成2013年酒店经营目标和提高销售人员的收入，需进一步加大营销力度，充分调动营销人员的积极性，强化营销部内部管理，发挥良好的团队合作精神，根据合肥市酒店行业和市场销售的情况，在确保酒店全年经营指标顺利完成的前提下特制定2012年12月1日-2013年12月30日营销部绩效考核方案。本经营指标业绩考核方案从2012年12月1日开始执行。

一、指标分配

1、依据酒店全年经营指标为960万元，注：（公司严格规定年利润率必须达到12.5％）。营销部全年经营指标为480万元，净利润为60万元。另（2012年12月份1日-30日经营指标为70万元，其中营销部经营指标为35万元）。净利润为43750元。具体分配如下： 单位：万元

2013年月份排列 1 酒店总指标 营销部13年指标任务 90 45万 2 8 9 10 80 80 80 90 40

4070 合计

12年12月

80 70 40

35万 4.37万

80 40

960 70万元

35万元

万 万 5万 5万

4540480

40万 35万

万 万 万 万 万 万 万 5万 5万

54.37

5.62万

万 万 万 万

552013年净利润指5.62标 万

5万 合计 4.37万

营销部季度合计 1季度125万元 2季度115万元

3季度120万元

4季度120万元 480万 35万元

2.营销部每月指标由部门自行分解到个人，考虑到团队协作的团队精神，酒店只考核营销部整体团队，不考核个人，因为一旦对个人进行考核，会在营销团队中出现斤斤计较、不团结的现象，同时每个人都不想去环境差的地方做销售。考核团队业绩，大家能做到团队一致，每个人都积极向上，都很努力想为团队做贡献，同时能相互鼓励，相互监督、共度难关。

3、营销部的业绩构成从销售酒店菜肴与酒水香烟，其中包括商务充值卡的销售。4.营业收入的界定： ①．营销人员通过电话联络、朋友介绍，主动寻找开发客户等方法产生的所有餐饮消费收入计入营销部考核范围（不包括各种招待费、代办费、赔偿费、抵冲费及其它形式的非营业收入）。②．客户指名并直接找营销人员订餐所发生的订餐并产生实际消费。③．酒店通过营销产生的其他散客、婚宴等收入均计入营销部业绩。

④对于酒店其他人员介绍给酒店的生意，如与营销人员无关，则消费计入前厅业绩指标内。如是营销人员努力促成的，则计入营销人员业绩内。

⑤所有营销来的生意在时间上必须有超前性，即对于顾客已经在酒店或已发生生意后找有关营销人员洽谈价格，服务项目等，则不作为营销人员的业绩。

⑥．此前已签订的任何餐饮消费协议将不作重新分配，营销部和前厅共同维护跟踪。如协议单位已经超过一年没有来酒店消费的，而在营销人员的努力下从新来消费的单位计入营销部指标内。

二、人员编制及定岗

暂定四人：营销总监一人、营销助理一人、营销代表二人。

三、薪资与福利

1、薪资：

①营销总监工资：基本工资2000元+全勤奖100元+电话补贴200元+交通补贴200元+业绩提成。②营销助理工资:基本工资1650元+全勤奖100元+电话补贴200元+交通补贴（150元）+业绩提成。

③营销代表工资：基本工资1200元+全勤奖100元+电话补贴（150元）+交通补贴（100元）+业绩提成。

2、电话费：营销总监电话费补助250元/月，营销助理电话费200元/月，营销代表电话费补助100元/月。

3、交通费：营销总监可用公司车辆拜访顾客，取消交通补助费，如自行拜访顾客每月补贴200元交通费。营销助理如用公司车辆同上。自行拜访顾客每月补助交通费150元。营销代表交通费补助100元/月。

四：营销部绩效提成比例和薪金发放方法：

1、营销部总监、助理、营销代表每月工资补贴按实际规定和出勤挂钩领取。绩效考核和综合考核=股份比例，于每年年底结算分红（如离职另议）。

2、营销部绩效提成按部门指标任务与实际完成的比例计算。即实际完成该部门指标任务480万元*12.5％=净利润业绩列入股份，参加年底股份分红。五：薪金计算方法：

①营销人员薪资＝基本工资＋通信交通补助＋全勤奖＋业绩提成。阅读更多相关知识，返回【 酒店营销 】栏目列表 六：绩效考核标准：

1、营销部在完成指标任务的前提下，股份将按当年本部门净利润10%作为营销部的股份。具体的股份由部门自行分配，分配方案需报总经理审批方可实施。

2.消费现金付款结算，如果营销人员的顾客是通过刷卡消费，则按实际卖卡折扣后金额计算业绩。如折扣已经和公司预算持平就没有绩效计提，但可作为指标范围。如果超出公司预算，超出部分由营销部承担损失。

3.婚寿宴席、满月酒、乔迁等，如果是通过营销人员联系的均为营销部业绩。

4.如营销部产生应收账款拖欠（除政府机关外）3个月后无法收回，则按应收账款余额的10%留存，待应收账款余额回收后，则于回收后的当月返还。任何款项的担保人将为此款项负责，如成为死帐（半年未能收回），将由担保人员负责赔偿。

5、如营销部年终有应收账款拖欠（除政府机关外），则按应收账款金额的10%留存，待应收账款回收后，则于回收后的当月返还。

6、操作中的矛盾根据实际情况调整。

7.因营销总监以上领导的关系带来政府官员、商务人士、或顾客自己上门联系订餐的，营销部必须全力跟踪维护。以后产生的消费只作业绩基数不作提成。（每次在结算单上注明，如有弄虚作假，以提成额的双倍处罚。相关参与人员处罚500元。

8、通过营销部的订餐需按下列要求进行，否则视为无效：（1）、营销人员需填报“每日业绩统计单”，报总经理审批，一式三联，一联交财务，一联交人事部，一联留存。

（2）、“每日业绩统计单”后附顾客消费电脑小票。七：营销部业务扩展费用和激励

为调动营销部工作人员的积极性，为营销打开方便之门，特制定下列营销人员业务费用标准：

1、由公司先每月垫付1000元用于营销部新客户开发和老客户维护，等公司年底分红时扣除实际用掉的费用。

2、如营销部创造年营业收入800万元，则另可提取0.5%的公关招待费。

3、营销部在业务洽谈中需要招待重要大客户或开支的，需事先书面报请总经理审批。

4、营销部绩效指标按相应档次和贡献大小做分配。

八、考核范围

1、营销部业绩组成以销售酒店菜肴、酒水、香烟为主，其中包括企事业单位协议，旅游、会议团队，婚宴酒席等（内部招待不作为业绩）。

2、酒店的销售价格一般不允许低于营销部最低权限接待，特殊情况报酒店领导批准。（注：单位挂账、个人挂账消费折扣不能低于酒店规定的包厢8.5折，大厅8折）。

3、酒店年终对于营销部门进行年终考核，根据该部门任务指标和净利润指标等进行综合考核结果发放股份。九：考核项目：

营业指标+利润指标+完成系数+执行力+团队协作精神+客户满意度=股份比例。根据年终的考核结果进行发放股份。

1、营销部如连续三个月完不成经济指标，则享受70%岗位工资。

2、如连续四个月完不成经济指标，则从第四个月起，享受50%岗位工资，.如连续五个月完不成经济指标，将不发岗位工资并劝其离店或调换岗位。

3、营销代表平均每月指标不得少于8万元。

4、剩余指标由营销总监全面负责或综合分配。

5、营销部业绩统计以酒店每天营业报表为主，由营销部专人统计，经相关部门经理签字确认，送财务部审核，最后总经理签字确认，年底发放股份。

6、营销部人员不得在酒店内与前厅争抢老顾客，部门新开发的和通过朋友介绍或转介绍的都列入营销部指标内。

7、根据营销部每个月销售业绩的情况，划出月销售业绩的10%作为总经理综合分配款。十：管理指标

1、服从意识：所有营销人员必须服从营销总监的统一领导，不折不扣完成营销总监安排的各项工作任务。否则每发生一次，扣当事人2%-10%的绩效工资。

2、协作精神：所有营销人员必须配合其他人员做好接待工作。如其他营销人员提出合作，营销总监布置有关需配合而不予配合的，每发现一次扣当事人5%-15%的绩效工资，对主动配合他人做好接待工作成绩突出者，将予以5%-15％ 的自身效益工资。

3、全局利益：营销人员必须以酒店利益为重。严禁营销人员间相互压价的不正当手段招徕生意。如发现将扣去个人100%的效益工资，赔偿差价，情节严重者将予以除名。

4、其他管理指标参照酒店管理指标的规定执行。十一：签单营业款管理办法：

1、签单营业款主要由财务部督促营销人员，本着谁签单谁负责收款的原则。营销人员应主动负责。原则上一月结算一次，当月未结算的，应单独列表，上报总经理。超过三个月未收回的，按时间长短计入考核指标内。

2、票据管理及提取

①．票据管理原则：管签单票据的人不管做账，但应建立明细辅助账。

②．挂账票据必须有当时营销总监签字作为责任担保人。会计将顾客联交于总经理，作为收账的依据，营销人员领取票据时应在总经理处填写回执单并签字。

③．营销人员收回欠款后，现金交由吧台作回款。由吧台开具收款证明。营销人员持此证明交出纳签字转账，以保证票据相符。十二：客户资料：

1、营销人员必须制定上报每月销售计划及每周销售计划，每日上报客户档案资料，（包括客户单位地址、电话、联系人姓名、消费额、意见投诉、会议情况、应收账款情况）。如不能完成销售报告者，部门经理有权停发销售人员的提成奖金。

2、营销人员签订的协议将采用轮换制，如三个月内无消费产生，而其他营销人员通过努力有业务量发生，则此协议由其他营销人员负责。

本考核方案自2012年12月1日起实行，在方案实行的过程中，将随市场变化及酒店实际工作做出适当调整。大雅楼总经办

酒店绩效管理论文 篇7

1 实训基地和绩效评估的概念

1.1 实训基地

实训基地是指学校根据学校专业技能要求而设立的较为系统的职业技能训练场所[1]，有校内实训基地和校外实训基地。校外实训基地是指学校与企业签订协议，由企业提供实训岗位，让学生到真实的环境中进行训练的场所。校内实训基地是指学校根据行业特点和自身专业的实际要求在校内开设的各种专业实训场所。校内实训基地是开展校内实践教学的重要场所，也是衡量教学质量水平高低的一个重要因素。

1.2 绩效评估

绩效，从字面上理解就是成绩、效益的简称，主要指一个组织或者个人在一定时期内的投入与产出的比例[2]。绩效评估就是运用一定的科学方法、标准、原理等对组织的各个部分进行分析、估算，以此来了解组织或者个人的投入是否达到预期的效果。酒店管理校内实训基地绩效评估是指运用一定的科学方法，设置一定的指标体系，运用一定分析方法来估算酒店管理专业校内实训基地的各项投入产出情况。

2 许昌学院酒店管理专业校内实训基地管理现状分析

许昌学院旅游管理专业创建于2002年，经过十几年的发展，已经形成了一个从专科到本科的旅游专业学科体系。学校具有旅游管理、酒店管理、涉外旅游3个本科专业。是河南省特色专业，河南省试点示范专业。

学校在2008年创办了第一个专业实验室———餐饮实训室。随着专业的不断发展，现在成立了一系列校内实训基地，主要有酒吧实训室、茶艺实训室、前厅与客房实训室、旅游管理信息系统实训室、现场导游实训室、模拟导游实训室(正在筹建)等7个校内实训基地。面积达3 000多平方米，仪器设备300多台，总值600多万元。

2.1 校内实训基地运行机制

许昌学院酒店管理专业具有本科生、专科生等不同办学层次。经过多年的努力发展，目前主要采用“一点一线两面”的运行机制和管理体系。所谓一点就是以校内实训基地教学中心为基本点，由学校资产处提供管理配套房屋、后勤处提供服务配套设施、学院提供师资配套的管理模式。一线是指专业实训教学这个主线。两面主要是指以教学为主，科研辅助的实训教学方式和实训基地运行机制。

2.2 校内实训基地管理

目前许昌学院酒店管理专业校内实训基地现有专兼职人员5名，配备1名实训室主任，4名实训室人员，专兼职人员中有副高1名，占20%，中级职称3名，占60%，其他人员1名，占20%。实训课教师有4名，其中副教授有1名，占25%，讲师3人，占75%。

从年龄上来看专职人员40岁以上1人，40岁以下4人，以中青年教师居多，平均年龄为33岁，是一支年轻化的队伍。

2.3 资金管理

目前，许昌学院酒店管理专业校内实训基地经费以教育建设拨款为主，同时也有科研经费的注入。由此可见经费来源渠道较窄，需要扩充渠道。

2.4 校内实训基地环境有待改善

虽然校内实训基地是实验室，但是实验室也要注重环境建设，许昌学院酒店管理专业校内实训基地的环境有个别仿真性不高，比如，前厅与客房实训室，就只摆了几张床，让学生去练习铺床，模拟餐厅就摆了几张桌子，让学生练习摆台。学生在这种环境下无法真正体验到真实的仿真模拟，而且由于环境有限，很多教学内容和教学手段不能展开，因此，达不到良好的教学效果。

2.5 实践教学薄弱

随着教学的发展，许昌学院培养目标比较明确，但实训目标不明确，主要表现在:没有完善的专业实训教学计划，只是单纯按照专业区分来划定实训内容，在实训过程中不能很清晰地划分成各个阶段，影响专业实训的效果。同时日常实践教学活动缺乏。旅游与酒店管理专业作为操作性很强的专业，从业时需要较熟练的操作技能，许昌学院旅游管理专业虽然已经设立了调酒茶艺实践室，但是关于前厅与客房还有餐饮的实践教学设施还不健全。

2.6 重建设，轻管理

校内实训基地建设后，校内实训基地的运行管理没有引起足够的重视。往往对校内实训基地只注重外延式发展，而不注重其内涵式管理。在硬件方面只注重投入，不注重管理;只关心数量，不关心使用效率。同时校内实训基地缺乏系统的管理，管理过程中没有进行规范化、制度化，造成校内实训基地管理混乱，造成实训环境差，教学质量不理想。

3 许昌学院酒店管理专业校内实训基地绩效评估存在的问题

许昌学院文旅学院对校内实训基地的管理还是重建设，轻管理。而对实训基地的评估工作主要是作为每年或者每学期的任务来完成的，因此绩效评估方面存在很多问题。

3.1 指标体系设计粗线条

目前，许昌学院对校内实训基地进行评估时，主要评估实训教学、实训队伍、管理模式、设备等指标，对于实训教学的评估，主要评估教学理念、教学体系、改革思路、教学内容等指标。至于评估标准没有具体说明，因此造成评估结果不能真实反映出实训基地的整体情况。

3.2 评估手段落后

许昌学院对校内实训基地的评估大部分还是采用手工操作，人为评分。这样造成工作量较大，出错率较高。而且主观因素太多，最终造成评估结果不能反映真实结果。

3.3 评估方法单一

一般采用定性和定量评估相结合的方法，而目前许昌学院仍然是采用定性评估，这样的评估方法主观因素较多，容易受到人为因素干扰。评估专家主要是学术专家和学校领导，有实训基地管理经验的较少，所以评估记过有可能造成偏差。

3.4 评估机制不完善

评估主体单一。许昌学院酒店管理专业校内实训基地评估主体主要由后勤处领导、设备处领导、文旅学院领导组成，而学生没有参与其中。评估人员专业技能不高，很多评估主体部门缺乏评估专业知识，评估方法和手段落后，造成评估工作量大，评估成本高。

4 完善许昌学院酒店管理专业校内实训基地绩效评估的对策

4.1 合理设置评估指标

合理的评估指标是评估工作的核心，因此在设置评估指标时，要注意以下几点:第一，指标设置要考虑以定量为主，定性为辅。第二，指标要保持动态性，要根据实训基地的实际发展情况进行重点调整。要能使制定的指标涵盖实训基地的整体情况。结合许昌学院酒店管理专业的实际情况，最终选取以下6个模块、28个指标作为酒店管理专业校内实训基地评估的指标体系[3]。

4.2 运用科学的评估手段

随着计算机的普及，现代化的统计模型很多被运用到绩效评估工作中，因此，许昌学院可以利用计算机的优势，比如用一些常见的分析方法，AHP层次分析法，来确定指标权重;用因子分析法来对多指标进行降纬处理[4]这些现代化统计模型，可以降低绩效评估的难度，降低工作时间及成本。

4.3 采用合理的评估方法

许昌学院酒店管理专业校内实训基地绩效评估主要采取定性与定量相结合的方法进行评估，主要以定量分析方法为主，定量分析方法中主要采用因子分析方法。

4.4 评估主体多元化

评估主体是对校内实训基地进行绩效评估的机构。可以是个人也可以是组织，不同的评估主体，起到的作用也是不同的。根据许昌学院酒店管理专业的特点，其校内实训基地的评估主体应该涉及6个方面。

4.4.1 政府有关机构

它是评估的主体，由于该院是公办，因此由国家教育部和河南省教育厅负责监督教学质量，通过评估来了解校内实训基地的教学环境、教学设备、教师队伍等方面是否达到了基本要求。

4.4.2 文旅学院

文旅学院既是评估主体又是评估对象，通过自我评估，可以了解自己不足之处，从而改进，所以这个评估主体对校内实训基地起着自我监督、自我管理、自我约束等方面的作用。

4.4.3 同类院校

现在很多地方性本科院校都有自己的实验室，都有自己的长处和特点，可以邀请兄弟院校的同行来评估，如邀请郑州旅游职业学院、洛阳师范学院、南阳师范学院、安阳师范学院，开阔视野、增长见识、取长补短。

4.4.4 酒店管理专业教师

酒店管理专业教师是实训教学的实施者，在实际工作中对本专业进行科学研究，接触理论前沿;与企业接触比较多，了解社会用人需求，对于实训基地教学、设施、条件等都有一定的判断和想法。因此，专业教师是一个不可缺少的评估主体。

4.4.5 学生

学生是校内实训基地授课的主要对象，也是真切感受校内实训效果的主体，因此可将学生纳入评估中来，同时将学生的评估意见、评估结果作为评估过程中要考虑的关键因素。

4.4.6企业

酒店管理校内实训的目的是为了让学生能够学以致用，具备动手操作能力。因此，企业也是校内实训基地的一个主要评估主体。通过企业的评估，可以体现实训基地的社会质量，所以应该积极要求各大酒店和旅行社、景区景点等企业参与到实训基地的绩效评估中，这样可以促进实训基地更好地满足社会发展需要，培养出适应社会需求的优秀人才，从而推进校内实训基地以及旅游院校的建设发展。

4.5多渠道筹集资金

目前，许昌学院酒店管理专业校内实训基地资金主要来源于建设经费。7大实验室，目前只有餐饮实验室与校内餐厅进行嫁接，实行了对外经营，丰富了资金来源。从而做到了“实训室养实训室”的管理模式[5]。其他几个实验室也应该实行向校外同行开放，比如调酒实验室和茶艺实验室，可以在不上实训课的时候对外经营，聘请旅游管理专业的学生在课外进行兼职经营管理，这样既可以锻炼学生的综合能力，同时也能带来一部分营业收入。

摘要：旅游院校在建设过程中出现了重建设、轻运行的状况,加强对校内实训基地的评估建设不容置疑。本研究从许昌学院酒店管理专业校内实训基地发展的现状入手,分析目前学校酒店管理专业校内实训基地在绩效评估方面存在的问题,从而提出完善校内实训基地绩效评估的对策。

关键词：许昌学院酒店管理专业,校内实训基地,绩效评估

参考文献

^[1^]蒋素春^.旅游实训基地绩效评估理论研究^[J^].长江大学学报^,2011^,(09):18^.

[2]王晓.关于高职旅游管理专业实训基地建设的思考[J].农村经济与科技,2009,(5):35.

[3]郑春龙.专业实验室评估指标体系研究[J].高等理科教育,2008,(4):73—74.

[4]伏六明.浅谈旅游类专业实训基地建设及其运作模式[J].教育与职业,2009,(18):149.

酒店内控管理研究 篇8

关键词：酒店；内控管理；市场竞争

中图分类号：F719 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）27-0038-02

酒店为顾客提供相关服务，以盈利为根本目的。随着顾客需求的不断变化，酒店服务的项目呈现出多样化的特征，顾客对酒店的印象和评价会直接影响酒店的效益。酒店服务的差异性、多样化和无形性给酒店的经营管理带来了很大的难度。完善酒店内控管理是酒店经营的重点，内控管理是酒店为了实现其经营目标，增强竞争力的有效手段。酒店要认识内控管理工作存在的问题，并制定相应的解决措施，完善酒店管理。

1 内控管理概述

内控管理是为了强化内部控制，强化风险应对能力，在日常工作的基础上实施的专项管制工作。

1.1 内控管理的含义

1.2 内控管理的原则

①合法性原则。企业的内控管理要在合法的前提下进行，要符合国家质量监管的要求。②全面性原则。企业内控管理的层次比较丰富，涉及到企业全体员工，工作的内容也涉及到企业的各个方面和各个环节，避免在执行的时候出现漏洞。③重要性原则。企业内控管理要在统筹全局的情况下突出重点，对重点工作实施重点管理。不同公司管理的重点有所不同，所以要根据不同行业的工作重点来考虑如何实施重点管控。④有效性原则。内部管理是为了实现企业的管理目标，所以企业要观测管理制度的实施，保证管理的有效性，及时纠正和解决实际工作中遇到的问题。⑤成本效益原则。企业实施内控管理的一个重要原因就是为了节约成本，获取最大效益。成本效益原则要求企业在进行管理的时候考虑成本效益比，从企业的整体利益出发，避免企业出现较大的损失。

1.3 酒店内控管理的意义

①符合酒店发展的需要。酒店实施内控管理是为了将风险降到最低，提升酒店的服务质量，满足顾客的需求，能够适应不断变化的市场环境。②符合酒店的发展目标。有效的内部管理可以使酒店获得长远的效益，解决酒店经营管理中遇到的各种问题，将经济效益最大化，可以使酒店在激烈的市场竞争的环境下获得更稳定、持续的发展。③保证会计资料的真实完整。有效的财务控制能够保证会计资料的真实、完整，为企业的经济决策提供有效的依据。④完善公司治理结构。公司治理结构是为了实现经营业绩的一种结构性安排，合理的公司结构一般有三会一层，分别是股东代表大会、董事会、监事会和经理层。完善的公司治理结构能够实现权利的制衡，明确经营者和所有者之间的权利义务关系，提高决策的有效率，实现企业利益最大化。

2 我国酒店内控管理的现状

2.1 对内控管理的认识不足

部分酒店的管理层缺乏对内控管理的认识，重视的程度不高。管理层的态度导致管理者对内控管理的工作缺乏积极性，管理工作流于形式，导致酒店内控管理的效率较低。

2.2 内控制度不健全

只有建立健全内部控制制度，才能做好企业管理工作。酒店缺乏内控制度或者内控制度不健全，会使酒店的经营流程不规范，在出现问题的时候，缺少解决方案。酒店缺乏严格的奖惩制度，导致酒店内控不能有效执行。不完善的内控体制造成酒店在经营计划的执行上达不到预定的效果，无法发挥内控管理机制的作用。

2.3 预算控制不严格

预算控制是酒店内控管理的重点内容。我国酒店预算控制不严格主要表现对预算控制的模糊和对是市场环境变化缺乏把握。很多酒店的预算控制处在一个模糊的状态，酒店对于预算支出的金额没有做出明确的规定，难以控制资金的支出。

2.4 成本控制不严

酒店每天的客流量较大，资金的收支比较频繁，给酒店的成本控制带来了较大的难度。对成本控制的不严格，导致酒店的营业支出和物料采购的资金消耗较大，酒店经营的成本居高不下。成本的控制是酒店财务控制的重要内容，成本控制的不严格给内控管理工作带来了很大的难度。

2.5 缺乏绩效考核

酒店管理缺乏绩效考核会给管理工作带来阻碍，使得职工对薪酬的争议较大，因此，必须引起足够的重视。制定科学的考核制度，可以激发员工的工作积极性。

3 完善酒店内控管理的相关措施

3.1 健全内控管理制度

将内控管理融入到企业文化首先需要完善企业的内控制度。企业文化是企业价值观和精神面貌的体现，蕴含着企业的经营哲学，很大程度上受企业管理层的影响。将内控管理的思想融入到企业文化中，要求酒店的管理层加强对酒店内控管理重要性的认识，建立风险防范意识。从酒店管理的整体着手，对酒店经营的各个环节和各个方面实施内控管理，使企业在良好的氛围内实施内控制度。

3.2 加强预算控制

加强酒店的预算控制有利于强化酒店的内控管理工作。预算控制包括收入的控制和支出的控制。酒店要加强收入的管理，将收入的预算控制在合理的范围内。酒店的收入一般来说比较稳定，收入预算也相对简单，但是，市场环境的变化会对企业的收入产生影响，所以需要酒店有对突发事件的预测能力。酒店还要加强支出的预算。对于支出的具体项目和金额要做报备，控制支出金额，实施严格的监管。

3.3 加强成本控制

酒店在经营的过程中会付出大量的成本，有效的成本能节约酒店的资源，增加经济效益。成本控制是企业管理的重点，要做好成本控制需要制定严格的审批制度，对酒店花费的各项成本做明确的规定，每周定期汇总，并且制定项目支出的明细表，由会计人员进行核对。对资金的使用要建立严格的监管制度，资金使用者要明确资金使用项目和金额，由专人进行监督审查，杜绝不必要的浪费行为。

3.4 加强绩效考核，完善审计制度

首先要建立合理的绩效考核制度，使用多种指标开展绩效考核，合理制定各项指标在考核中的比重，使考核方式科学化。其次要完善内部的审计制度，明确规定酒店各项审计事项的时间、项目和范围，将审计制度化，保证酒店内部各项审计工作的顺利实施，完善酒店内控管理。

4 结 语

酒店行业的内控管理工作是一个长期的过程，需要不断的探索和努力。实施内部控制管理是酒店行业发展的必然趋势，所以要认识酒店内控管理存在的问题，树立内控意识，健全企业内控制度，加强预算制度和成本控制，完善绩效考核方式，为酒店内控管理建立一个良好的环境，实现企业的经营目标和发展目标。

参考文献：

[1] 胡志磊.浅谈我国酒店内部控制[J].新财经（理论版），2011，（3）.

[2] 王美玉.从内控要素视角谈现代酒店成本管理策略[J].长沙大学学报， 2013， （3）.

[3] 袁莉.降低酒店内控风险的有效途径[J].经营者，2013，（4）.