沟通下的绩效管理论文

沟通下的绩效管理论文（共10篇）

沟通下的绩效管理论文 篇1

摘要：在新的历史形势下,企业绩效管理中的绩效沟通在人力资源管理层面发挥越来越重要的作用,并对企业的发展起到深远的影响。基于这一背景,本文在简要介绍绩效管理中绩效沟通的基本理论内涵的基础上,结合当前企业发展实际,指出了企业绩效管理中管理者在认识上存在的误区,对绩效沟通重视不够;绩效制度缺乏,上下级的沟通不够;绩效沟通实践上存在的沟通技巧与反馈效力的缺失等问题。最后结合这些问题有针对性地提出了政策建议,旨在为企业管理工作者提供参考与借鉴。

关键词：绩效管理,绩效沟通,策略探析

一、绩效管理中绩效沟通概述

从理论上来讲,绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施、绩效评价以及绩效反馈等一系列活动构成的有机系统。绩效沟通指企业的管理者与员工为了达到绩效评估目的,在共同工作的过程中分享各类相关绩效信息,以期得到对方的反应和评价,通过双方多种形式、内容、层次的交流,提高企业绩效的过程。

二、绩效沟通中存在的问题

1、管理者在认识上存在误区,对绩效沟通重视不够

沟通是企业管理的一个重要环节,也是一个核心手段,已经被众多的企业管理者所认知。尤其是绩效管理对于促进企业的发展有着极其重要的作用。但是一些企业由于忙于日常的生产运营,往往忽视了对于企业绩效的一些管理和沟通,甚至有些企业的管理者认为,只要把企业的生产经营抓好了就可以了,对于企业绩效沟通可以忽略不记。出现以上的问题和表现主要在于这些管理者对于绩效意识还存在一些误区和偏差,这种在认识上的片面性表现在很多方面。首先,他们认为只要给员工的工作情况和工作表现打打分,然后再填写一张绩效考核单,给员工一个绩效反馈单就万事大吉。在他们看来,过多的沟通都是在浪费时间,有一张绩效考核表就可以知道员工的工作情况。其次,许多管理者认为绩效管理取得的效果不是太明显,为此对于绩效管理不是特别的重视。

2、绩效制度缺乏,上下级的沟通不够

绩效管理作为特殊的管理模式,需要有具体的配套制度去落实和执行,由此才可以保证绩效工作的顺利进行。但是经过市场调查发现,绝大多数企业绩效制度的制定和落实缺乏强有力的保障。据相关调查显示,有35%的员工认为在绩效管理的沟通上,上下级几乎是存在隔膜的,双方绩效管理的沟通微乎其微。与此同时,各个企业在绩效制度的建立上也乏善可陈,对于绩效制度的落实也缺乏监督,上级在下达任务时不习惯用沟通的方式,而是一种指令性的方式。这使得员工工作业绩难以得到很好的反馈,同时管理者自身存在的一些工作问题也无法得到及时有效的解决,更无从得到反馈性的指导。正是这种绩效制度的不完善和上下级缺乏沟通,导致企业绩效管理无法得到显著的提高。

3、绩效沟通实践上存在的问题

绩效管理过程中,只有加强上下级之间的互动,才可以在实际的工作中找出不足,促进企业绩效管理的发展。但是在我国企业之间,往往因缺乏沟通,使得一些有针对性的绩效管理措施无法执行,这从某种角度上来讲,是对企业良性发展的一个制约。一般来说,绩效沟通实践上存在如下问题。

(1)管理者缺乏必要的沟通技巧。在具体的绩效管理中,造成绩效管理不畅的因素众多,但其中一个主要原因就是企业的一些管理者在绩效管理上缺乏沟通的技巧和方法。由于一些企业的领导人忙于企业的生产与营销,往往在绩效管理上缺乏足够的沟通经验和知识储备,使得他们在和员工进行绩效管理沟通时缺乏信心。如何和员工进行绩效管理的沟通,沟通什么内容,用什么技巧来沟通,这些问题都困扰着企业的管理者。管理者绩效知识的缺乏和经验上的不足,导致企业上下级绩效沟通的氛围和结果都差强人意。

(2)绩效沟通简单化、反馈效力差。绩效管理是一种科学的评价手段,而要达到相对完美的绩效效果,就要在绩效沟通上多下功夫。但事实上,绝大多数的企业对于绩效沟通的落实上,比较简单化。对于绩效工作的推进和落实上仅仅进行简单的绩效评估,而忽视了对绩效指标的制定和落实,这种考评结果的简单化和笼统化对绩效工作的改进没有太大的作用。绩效沟通简单化、反馈效力差主要表现在以下两个方面。

首先,对于员工的考核缺乏实际的绩效指标。通过日常的调查,我们发现,管理者很少与员工就考核指标进行沟通和探讨,所有对于员工绩效指标考核的内容和指标都是出自其主观意识和想当然的。信息由下向上传达较少,这使得绩效考核的公正性和合理性大大减弱,而且也不能全面对员工的绩效考评做出科学合理的判断。

其次,对员工的考核结果缺乏反馈。绩效考核的目的就是促进企业的员工发现问题、解决问题。但是在实际的绩效考核中,一些企业对于考核结果不进行公开,企业员工不能很好地通过绩效反馈知道自己工作中的不足,从而不利于员工对自身的工作能力进行提高和改善。造成企业管理者不向下级反馈绩效考核表的因素很多。一方面,由于企业管理者日常缺乏对企业员工绩效管理方面资料的收集,即使收集到了一些绩效考核信息也难以发现一些有实质的问题,无法为企业员工提供精确的绩效改正信息;另一方面,员工对于绩效考核中的疑问也很少和上级领导沟通,使得绩效考核工作进入僵持化阶段,影响绩效工作的深入发展和进行。

三、增强绩效沟通有效性的相关建议

1、强化绩效沟通理念,形成良好沟通氛围

通过科学证明,良好的绩效沟通对于提高企业员工的士气,增强企业的凝聚力都有着重要的意义,这也是企业可以有效保证绩效管理的一种手段。为此作为企业的领导者要深刻地认识到绩效沟通的作用,使得绩效管理为企业的发展发挥最大的效力。要充分重视绩效管理的提升,将其当作常规的经营手段。此外,绩效管理部门要不断加强绩效管理工作,为企业上下级绩效沟通提供畅通的通道。要从上而下贯彻和执行绩效管理理念,为企业推行绩效沟通奠定基础。

2、建立系统完善的沟通制度,保障绩效沟通的有效推行

绩效管理要得到有效的推进,就必须要有一个制度保证绩效的顺利进行,以便保证绩效的实效性和功效性。为此做为企业的领导人必须将绩效管理上升到一个管理层的高度,对其进行科学规划,如此才可以促进绩效的有效的推行。一方面按照绩效考核计划和绩效反馈表进行各个方面的沟通,内容要尽可能的全面,包括绩效制度的制定和绩效工作的落实。另一方面作为管理者要将绩效管理落实到实处,要加强上下级的沟通,实现双方在平等互信的基础上进行科学有效的沟通,通过建立一个信息平台为双方的交流和互动提供契机,这样可以使员工绩效考核成果及时得到反馈,进而从整体上提高绩效管理的水平,进一步推动中小企业绩效管理水平的发展。

3、注重绩效沟通培训,提高管理者绩效沟通的技巧和能力

绩效管理是一种双向的行为和过程,是人与人之间的沟通,为此要提高企业绩效管理,企业一定要注重绩效的沟通,尽量弥补管理者在企业管理中的不足,以便进一步提高企业的经济效益和社会效益,为此企业高层一方面要加强自身对绩效管理的认识,另一方面也要通过各种培训来提高自身的绩效管理水平。同时,企业的人力资源部门要积极发挥自身部门职责,对于绩效管理制定详细的计划和制度。当然,对于管理者也要进行多层次、多角度的绩效知识的培训,以便不断加强和提高管理者的在绩效管理上的沟通技巧和能力,保障绩效沟通达到理想效果。

4、加强管理过程中的绩效沟通,将绩效沟通贯穿绩效管理各环节

绩效管理是一个系统的过程,需要各个环节的有效配合,才可以不断顺利地进行绩效沟通和提升,任何有效的绩效管理都离不开企业和员工之间的有效沟通,而作为企业的领导人更需要有绩效沟通意识,为此才可以不断促进和加强绩效工作的管理。

作为绩效管理者要充分考虑企业员工的述求,为此企业在制定绩效制度时一定要和企业的员工多沟通,以便确定一个详细的计划指导员工该做什么,不该做什么,以及该何时完成其固有的工作进度。在绩效管理实施的过程中,要根据绩效指标对员工进行专业的指导,通过绩效考核发现问题,并将绩效考核结果反馈给员工,以便进一步加强和员工面对面的沟通。对于好的绩效结果要多进行制度上的鼓励,对于不好的绩效的结果,要和员工一同分析存在的问题,以便进一步找到改进措施,达到预期的改进目标,进一步提升企业的绩效管理。

四、结语

针对当前企业管理者对绩效沟通在认识上存在的误区,对绩效管理缺乏足够的理解,企业上级和下级在沟通上的缺失,尤其是绩效沟通在实践中存在的沟通技巧与反馈效力的缺失等方面的问题。必须不断加强和提高企业对于绩效管理的重视程度和认知程度,理念上对绩效管理进行升华,与此同时还要为企业绩效管理创造良好氛围,切实加强企业领导者在绩效管理上的素质和沟通技能,以便不断促进企业绩效管理的深入发展,并通过各种综合手段的运用,协调各方利益,运用各种措施合力解决企业绩效管理问题,相信在企业管理者的大力支持下,我国企业绩效管理中绩效沟通问题将得到有效的解决,从而推进企业的健康发展。

参考文献

[1]侯良平、苗举:企业绩效管理中的绩效沟通问题及相关对策[J].人力资源管理,2010(10).

[2]杨德新:企业绩效管理中的沟通策略研究[J].企业经济,2014(10).

[3]王竹卿:企业绩效管理扁平化问题探析[J].山西煤炭管理干部学院学报,2014(4).

[4]周健:企业绩效管理中的主要问题与有效策略[J].商业文化(学术版),2008(1).

[5]李默:民营企业绩效管理中存在的问题及对策探析[J].商场现代化,2008(22).

沟通下的绩效管理论文 篇2

摘要：本文分析了企业绩效管理沟通过程中存在的一些问题。提出从提高意识、精心准备、灵活操作和跟进落实的方面来改进绩效沟通。

关键词： 企业 绩效管理 绩效沟通 绩效改进

当今我们的企业在激烈的市场竞争中面临各自各样的问题，有外部的有内部的，本文笔者从企业的内部挖掘，影响企业自身发展的各种内部因素，从绩效沟通谈谈，自己的看法，可能有失偏颇，请谅解。大家都知道 “是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”美国绩效管理专家巴克沃先生认为真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”，他倡导绩效管理是员工和直接主管的沟通，是组织和管理者的高收益投资，并以此为核心构建了完整的绩效管理体系。绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节，它包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。其内涵是，通过绩效管理，员工可以清楚得知道公司希望他做什么，什么事可以自己说了算，工作要干到什么份儿上，什么时候需要上级出面。说白了：绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。

一、绩效沟通的构成要素

从影响员工绩效的角度来看，不同的沟通要素可能会产生不同的员工绩效。沟通要素一般体现在以下八个方面：

（1）沟通频率：在一个考核周期内，考核者与被考核者沟通的次数。（2）考核者沟通能力：考核者充分运用各种沟通技巧实现沟通目标的能力。（3）考核者沟通风格：分为四种基本类型——命令型、指导型、扶持型、委托型。

（4）被考核者个性特征：包括被考核者的性别、年龄、偏好、教育、收入、职位等。

（5）被考核者参与程度：被考核者在绩效沟通中参与的程度。（6）沟通障碍：包括被考核者障碍、理解障碍和考核者障碍三类，具体体现在地位影响、语义问题、感觉失真、文化差异、环境混乱、信息渠道选择不当、无反馈等。

（7）沟通类型：包括写作、会议沟通、面谈、谈判、演讲、倾听等。（8）沟通方向：分为上向下、平行和下向上三种。

二、绩效沟通的参与者

绩效沟通需要企业各层级的积极参与

绩效沟通从参与者方面来看，共分为三个层级，即企业高层领导人、中层管理人员和基层一般员工。三个层级内部有绩效沟通，层级之间也有绩效沟通。其中企业高层领导人之间和企业中高层之间的沟通，是整个绩效沟通的最重要的环节。

企业中高层管理人员是制定企业发展战略的主体，如何将这些战略具体落实到每一位员工的工作实际中，让每一位员工都参与进来，共同推动公司的稳定持续快速发展，企业中高层管理人员的绩效沟通显得尤为重要。他们的沟通是方向性的沟通，是决定企业生死存亡的沟通。所以，每一位企业高层领导人都需要特别重视。

企业中层管理人员之间的沟通关系到各部门整体的工作绩效和团队建设，也关系到各部门之间的协作与配合。

企业中层管理人员与基层一般员工之间（执行层之间）的沟通，是整个绩效沟通过程中最基础的环节，将直接影响到企业各项方针政策执行的效果。中层管理人员要在执行企业战略的过程中时时关注企业战略与实际业务进展的动态跟踪，保证员工的实际工作是紧紧围绕着企业的各项战略来开展的。

企业基层一般员工之间的沟通主要是有业务协作关系的员工之间的沟通。

三、企业绩效沟通中存在的问题

目前企业实际的绩效管理工作中，绩效沟通是最容易让人忽视的一个环节。有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业仅仅在考核结束后将结果简单的通报给员工，有的企业甚至直接将绩效沟通的环节省略。

1、管理者不重视绩效沟通

许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接领导。他们不进行绩效沟通常有三个原因：一是没有时间。他们常常以没有时间，工作太忙为理由而忽略了这项工作，不将绩效沟通这一环节作为他们的份内工作。二是缺乏必要的沟通技巧。有些管理者由于没有掌握适当的技巧或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心因而不愿意进行绩效沟通。三是认为没有必要。有些主管认为员工的工作表现打个分数，填个表就完成绩效考核的工作了。即使要给员工反馈也就给一个书面的结果就行了反正谈不谈都不会对结果有什么改变。

2、重视沟通的结果轻视其过程

在进行绩效管理的过程中，管理者只注重对员工工作最终结果的考评，对结果进行打分，然后以此作为奖惩的依据。根本没有重视与员工进行沟通，并在此基础上对员工进行绩效辅导。因而工作中存在的许多问题在绩效管理过程中没能及时解决或者达成共识。因此，很多企业绩效沟通还是浮在表面上，绩效管理也多是管理者对员工做某事，比如惩罚、降薪、降职、解雇等。也正因为如此，决定了管理者难以做好绩效沟通。如果非做不可的话，要么是一种形式，要么打马虎眼，应付了事。因此，在实际工作中没有形成真正的沟通，通常是在绩效评估后，通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员工秋后算总账。这样就很可能形成对峙多的局面，并且也不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。

3、员工的沟通意愿与管理者沟通不当的矛盾

目前，许多企业绩效管理问题更多的出在前期的任务分配和中期的任务指导上，而不是后期的评估，这样的沟通效果并不理想，员工仍然缺少明确的努力方向。绩效沟通应是管理者由于官本思想的影响，不太重视双向沟通，要么喜欢扮演审判官的角色。对于制定绩效计划，员工在主观意愿上是非常希望和管理者共同商讨，交换意见的。但是管理者在下达任务时，一般不与员工商量，即员工的意愿与实际情况是矛盾的。在绩效计划阶段，很多员工认为管理者与员工之间在工作任务分配上几乎没有商量的余地。这样管理者就没机会让下属把工作过程中的想法和工作进展情况说出来，从而不能有效地了解下属的问题和期望，不利于做出正确决策，不利于帮助员工解决困难和问题，更不利于双方达成一致的意见并进行合作。

4、绩效沟通缺乏正规性操作

绩效沟通过程经常间断，没有连续性。有的企业是在绩效管理开始设定目标的时候进行一次绩效沟通，有的企业是在一个绩效管理循环结束的时候对照考核结果对员工进行一次指导，但很少有企业的绩效沟通贯穿于绩效管理，泛泛而谈也是绩效沟通中最常见的通病。例如一个管理者告诉下属：你的报告内容不够完整或者这个报表做的太糟糕了。这样模糊的信息往往无法起到绩效沟通应有的作用，员工仍然不知道该做出怎样的改进，或者改进的内容并非主管所期望的，真正有效地绩效沟通应该在沟通之前就确定一个明确具体的目标。绩效面谈工作往往被忽视。无论在绩效计划的制定还是在绩效评估中，面谈是需要管理者有一定的沟通技巧的，也会是一项比较花费时间和麻烦的工作，特别是在评估中，管理者往往害怕与下级之间进行面对面的交流。因此，管理者经常忽视绩效面谈工作。而面谈对于绩效管理是十分必要的。通过面谈，管理者可以了解到计划和评估过程中员工的各种心理，了解员工的真正需求，改进评估系统，化解各种误会，营造透明的环境。

5、绩效沟通与反馈机制缺失

目前在许多企业中绩效管理都是以瞎箱的形式进行。考核的过程、指标、结果及考核结果的运用都被当作机密。这样就使员工对绩效管理产生抵触心理，进而妨碍对员工的指导作用。反馈沟通没有落到实处。如果沟通信息源对他所编码的信息进行解码，如果信息最后又返回到系统当中，这就是反馈。一次良好的 绩效反馈应该是管理者和被管理者双方就工作中存在的问题和可能的解决方案进行深入讨论。但实际情况是管理者往往忽略了信息是否被理解这一环节，而仅仅只是把信息返回给发送者。多数管理者抱着“奖金多少就能说明问题”一般员工自己都清楚自己差在哪里的思想，认为没有必要花精力在已经完成的任务上，反馈沟通没有落到实处。

四、绩效沟通问题的改进措施和建议

（一）提高意识是前提

1、思想先行。思想是行动的先导，要进行有效的绩效沟通，首先在思想上一定要重视。绩效沟通贯穿于绩效循环的各个环节，在任何一个环节都发挥着重要作用，离开了绩效沟通，主管人员的任何单方面的决定都将影响员工的工作热情、影响绩效管理。没有绩效沟通就没有绩效管理。

2、制度保障。为了使绩效管理在正常的轨道上运行，真正发挥其作用，企业必须把主管与员工的绩效沟通作为重中之重加以研究和发展，通过制度的规范，让绩效管理 成为主管的习惯，员工的习惯，用对话和交流解决员工工作中的绩效问题，使绩效管理落到实处。

（二）精心准备是保证。

1、明确绩效沟通目标。沟通双方如果想要使沟通取得良好的效果，就必须有一致的沟通目标。

2、做好沟通对象的分类。在沟通时，要区分不同级别的员工，不同的岗位甚至针对不同员工的性格特征，做好沟通对象分类的准备。

3、准备好面谈提纲。沟通的主导人员，在了解了沟通目的和内容及沟通的对象后，做好沟通的计划与提纲。

4、精心选择合适的场所和时间。选择合适的时机和环境，将有助于使沟通达到事半功倍的效果。

（三）灵活操控是关键。

1、站稳立场。主管人员在沟通中站稳立场有两点要求：保证沟通立场的正确性及坚持沟通的立场。在绩效沟通中，有些员工可能对绩效结果的公正性、公平性表示怀疑，主管人员一方面要倾听员工的声音，另一方面也要维护企业的利益和形象，坚定立场。

2、围绕目标沟通。在准备阶段我们就已经确立了明确的沟通目标，因此在实施的过程中，我们需要沟通双方紧密围绕着目标进行沟通，不可随意更改或者漫天瞎谈，使得沟通毫无结果。

3、灵活应对突发事件。活动的进行中都有可能发生意料之外的事情，绩效沟通当然也不例外。如有时候遇到了特别内向或者情绪特别激动的员工，整个沟通根本就不能顺利进行下去。此时，作为主管首先就是要摆正心态，冷静思考，找出应对之策，千万不能对着干、冷漠处之或者干脆吵起来，应该从对方比较熟悉或感兴趣的话题谈起，或者先把注意力暂时转移开来，当僵局打破后再回到本次沟通的主题。

4、注重双向沟通。绩效沟通是一种双向沟通的过程。为此，主管需要在肯定员工的价值和作用上，引导下属说出工作中的酸甜苦辣及对问题的看法等，调动员工的积极性，让员工自己思考、解决问题和表达心声。

（四）跟进落实最重要。

1、探讨绩效改进的方案。如果说改善员工及企业的绩效是沟通的出发点，那么探讨绩效改进的方案则是沟通的落脚点。在开展绩效沟通时探讨解决方案有两方面的意义：其一，它可以借助企业一方的经验帮助员工谋求应对之策；其二，它也集合了员工的智慧，使探讨出的解决方案更具有可操作性和现实性。

2、跟进落实。一个完善的绩效沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪与落实。针对前面提出的问题，探讨出的解决方案，需要把它们落实到实际行动中，这就需要我们针对具体的方案制订具体的工作计划，安排合理的时间和资源，并落实到具体的责任人，确保解决方案能够真正得到实施。

四、结语

企业管理目标的实现需要善于沟通和敢于去沟通的管理者。总之，沟通的重要性不言而喻，对每个管理者来说，熟练掌握了各种沟通技巧，就能够在同所有员工的交流中游刃有余，就能够有效地激励员工为企业努力的工作，创造更高的价值。

五、感谢词

本文的完成感谢陈静谊老师的精心指导和无私的帮助，对她的严谨的教学有深刻的体会，她的严格和严谨将激励我前进。

六、参考文献： 参考文献：

1、TONY MAGLIN.基于伙伴——成功的绩效管理[M].中山大学出版社,2000.2、曾国平,郑佳.中小企业绩效沟通障碍因素分析及对策研究[J].科技管理研究,2007(10).3、邓学涛,吴绍琪.探析企业绩效沟通[J].管理,2007(3)..4、邱茜,刘鹏.论绩效管理循环中的持续的绩效沟通[J].商场现代化,2007(4).5、孟堃琰,张书亮.有效沟通是绩效管理成功的核心——“目标+沟通”的模式浅论[J].中国电力教育,2007.6、彭剑锋：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社，2005年版

绩效管理中的沟通问题 篇3

摘 要：绩效管理已经从人力资源管理中进一步的走向实践管理的应用当中，这大大里高了人力管理水平质量，并为人力管理做出了重要的贡献，但产生好影响的同时也会有相应的不好的影响，尤其是绩效管理中的沟通问题。下面主要从绩效管理中的沟通的重要性为出发点，探讨并明确分析绩效还礼沟通中产生的一系列问题，并找出解决问题的方法。

关键词：绩效管理；沟通问题；解决方法

企业实现根本效益前提是良好的绩效管理，沟通是传递信息媒介，能把信息相互传送，在绩效管理的过程中，沟通贯穿全过程，沟通会提高企业的绩效管理，也就是说，缺乏沟通，绩效管理就是书面形式，并没有什么实际效果，不能给企业带来积极性的作用，所以，良好的沟通很重要，有助于企业的工作能够顺利的进行下去，能使企业实现真正的绩效。

一、绩效管理当中的沟通重要性

绩效管理主要就是让管理具有一定的成绩和高效性，这就需要各个组织的内部成员与外部成员进行沟通，并讨论出一系列合理的管理方法，并把讨论出来的方法运用到实际当中去，以提高各个部门及工作单位的绩效活动，更进一步的引导工作人员能够积极的讨论，提高各个组织的竞争力，使组织能够可持续发展下去，最后达到提高组织效益的目的。沟通是绩效管理的关键，沟通贯穿于绩效管理的全过程，组织人员能够通过沟通的方法使人们能够有明确的目标并根据自己在工作中的角色去为组织实现绩效做出重大的贡献。沟通时实现良好绩效的表现，主要表现在以下几个方面：第一、通过上下级的沟通，使绩效管理能够成功的实施，并可以有效地制定合理的方法和方式实现绩效管理，这对工作的顺利开展起到了关键性的作用，只有良好的绩效管理才能给公司带来良好的效益。

二、绩效管理当中的沟通问题

1.绩效沟通认知不恰当

为了有一个良好的绩效管理，管理者必须有良好的沟通认知，因为这直接影响管理活动的有效开展，如果管理者的认知初选严重的错误，那么，就不能从根本上实现良好的绩效管理，就会影响到管理工作的全部内容，导致管理工作不能顺利的进行下去，因此，各个组织人员之间一定要有正确的沟通认知，这样才能实现绩效管理的根本目的，才能使企业的绩效管理工作顺利的进行下去。

2.沟通方式过于简单，对沟通环境不利

在实际管理的课外活动中，绩效管理和工作人员要沟通并了解当时的具体情况，并需要丰富的沟通方式去解决沟通等复杂的一系列问题，通过双方的沟通以实现企业更大的效益，另外，为了更丰富的沟通方式，我们尽量有一些有艺术性的沟通，我们不仅要通过简单地语言进行交流，也可以通过外部的环境和周围的氛围提高工作人员的沟通行为，这回给工作人员带来跟好的讨论氛围，能给工作者有更多的沟通空间，进而提高效力的绩效管理，但是现在我国出现上下级的差别关系，导致绩效管理活动的色彩性不强，职人员肯呢过会不好意思说出一些自己的想法，使工作人员之间的沟通出现障碍。

3.绩效管理当中的沟通反馈被忽视

绩效管理中的沟通是需要两方进行探讨的过程，通过良好的沟通方式绩效管理的质量才会上升，这样才能达到工作人员沟通的目的，但是由于在实际沟通中，各个级别之间的员工只能单向沟通，导致不能真正的发挥沟通的作用，会让管理者不能真正的了解到管理出现的一些特殊的情况，让管理者缺乏严重的管理操纵力，不能有良好的绩效管理。

三、沟通问题的解决对策

1.绩效管理当中全过程沟通

绩效管理主要是由管理工作人员、管理者和组织者组成的管理内容，三者之间的沟通方式和沟通内容对绩效管理产生重大的影响，绩效管理的沟通涉及到绩效的计划与目标、绩效结果的考核等各个环节当中，工作人员一般都了解，沟通是绩效管理必不可少的部分，沟通是提高绩效管理的有效交流方式，同时沟通又结合BSC等绩效工具是绩效沟通的方式更加丰富多彩，这又是绩效管理沟通中比不缺少的工具，对工程的绩效管理有一个完整的周期管理，可实现企业根本性的绩效管理。

2.沟通的目的要明确，内容要全面

在绩效管理的沟通过程中，工作人员的沟通目的要明确，另外，组织人员要有良好的沟通态度和正确的沟通方式，这样管理者才能真正的把握好管理者的真正内容，才能真正的做好管理工作，对于下部门的建议，上部门要给与良好的表扬与批评，并激励各个管理者要做好管理工作，另外，管理者讨论的内容要全面，讨论的内容要包括管理的任务、目标、计划等各个方面，由于沟通是双方的，各个管理者要讨论的任务，不能因为讨厌某个人就不采用这个人良好的建议，我们要树立正确的观念，让绩效管理的水平能够尽快的提升上去。

3.选择正确的沟通方式，使沟通充满艺术性

在绩效管理的过程中，我们要针对不同的环境选择争取的沟通方式，这样才嫩而过使各个管理者能够畅所欲言，能够使各个管理者充分的交流，促进绩效管理的目标早日实现，另外，沟通要充满艺术性，在讨论中，管理者要掌握好各个谈论着的内心情感，这样才能真正的了解管理内容，掌握好正确的管理信息，还可以通过网络进行沟通，使沟通方式更加丰富。

4.加厚沟通的气氛，并提出可靠地信息

在绩效管理的工作中，良好的沟通环境和可靠地信息对绩效能发挥良好的作用，在沟通的过程中，各个组织者之间要建立良好的沟通关系，这样才能保证各个组织者能够说出自己内心的想法，并说出管理活动中出现的一些纹理，这样管理者也能真正的掌握好管理活动的内容，在绩效管理中，可靠地信息对企业效益是非常重要的，能使管理者掌握好管理活动的准确信息，能为沟通实现正正的探讨价值，进而提高绩效管理的质量。

四、结束语

良好的绩效管理能提高人力资源管理中的绩效作用，能徐进企业的根本效益，沟通作为绩效管理的基本环节，对企业产生很重要的影响，采用恰当的沟通方式能使资源管理的绩效性更高，能更好的发挥沟通的绩效作用。

参考文献：

[1]李娜.怎样才能真正的做好绩效管理中的沟通[J].黑龙江科技，2012年19期（78-91）

[2]孙仲.浅談绩效管理中的沟通[J].甘肃高师学报，2011年09期（23-47）

沟通下的绩效管理论文 篇4

绩效管理是一个从西方国家引进的舶来品, 很多企业只是生搬硬套地引入, 却未真切地理解它。因此, 在实施的过程中, 企业管理者遇到了各种不同的问题。而我国的绩效管理也遇到这样一个尴尬的境地:一方面很多企业花费了大量的人力、物力去实施绩效管理, 却没有得到期望的效果, 甚至导致了管理者与员工之间的矛盾, 影响了公司的绩效;而另一方面, 西方管理者却将绩效管理奉为现代企业管理圣经, 但在我国的很多大公司里, 绩效管理的实施效果却并不理想。通过实践的探索发现, 造成绩效管理实施效果不好的一个关键因素就是绩效沟通被我们忽视了。绩效沟通将绩效管理的四个环节紧密联系, 使绩效管理成为一个有机的循环系统, 通过4个阶段的持续沟通帮助员工提高并达到绩效目标, 使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致, 从而最终实现员工和企业共同进步和发展。目前我国企业中, 大部分绩效管理的问题都是因为沟通不良引起的, 这些沟通包括管理者与员工之间的沟通, 也包括员工与员工之间的沟通。

我国自借鉴绩效管理的理论和实践以来, 并没有将绩效沟通放在一个比较独立的地位进行研究, 特别是对绩效沟通的影响因素没有系统而全面的研究。本文将对绩效沟通的基本概念、沟通方式、影响因素等进行深入地探讨。

二、绩效管理概述

现代企业的绩效管理流程主要包括计划绩效、绩效监督、绩效考核及绩效反馈四个环节, 传统的绩效考核只相当于现代绩效管理流程中的一个环节。传统的绩效考核注重的是事后评价, 实质上反映的是过去的绩效, 而绩效管理更加强调的是事前沟通及企业绩效的不断提升, 在提升绩效的过程中, 持续的沟通是必不可少的。

企业要有持续绩效沟通的理念, 必须意识到沟通在整个绩效管理流程中的重要性, 把绩效沟通贯穿到绩效管理的整个过程中。在企业制定绩效计划和确定绩效目标的过程中, 通过有效的绩效沟通, 既能使绩效计划更有可行性, 又能使企业员工更加认同和理解绩效目标, 有助于绩效管理工作的顺利开展。在企业设计绩效考核方案和制定考核指标及标准的过程中, 企业管理层内部以及管理层和基层员工之间必须进行大量的沟通, 只有充分考虑到企业的实际情况和各个层面的意见及想法, 才能够得到可行的方案, 最大限度减小实施的阻力。在绩效考评执行过程中及考评结束后, 考评者与被考评者也要进行深入的绩效沟通, 确认绩效目标的完成状况, 传递和反馈绩效信息, 以实现既定目标并不断改进绩效。

三、绩效沟通存在的问题

(一) 缺乏全面的认识

大多数管理者开始意识到沟通的重要性, 但在认识上还是存在一些认识的误区。主要表现在:认为绩效考核就是绩效管理。因此, 从绩效计划的制定开始, 就没有与员工沟通, 而在绩效管理后面的环节上更谈不上沟通。当绩效考核的结果出来后, 再针对这个结果讨论公不公平。显然, 这并不是我们想要的沟通结果!绩效沟通的过程是为了让员工找出工作中的缺点和不足, 并找到解决方法, 在上级的督促和辅导下, 通过自身的努力, 改善工作中的不足, 提高工作效率。在这个方面, 管理者应该认识到, 绩效管理并不仅仅是挑剔员工的问题, 更重要的是帮助员工改正缺点与不足, 共同成长进步;而员工自身应该认识到, 多与上级和同级进行沟通, 提高自己的业务水平, 而不仅仅是把目光放在薪酬调节和职位调整上。

(二) 缺乏绩效沟通保障制度

绩效沟通制度是保障绩效沟通体系得以正常运行的基础。由于管理者和员工对于绩效管理的核心———绩效沟通, 都缺乏一个正确而全面的认识, 因此, 必须有一个制度去规范他们的行为。但在实际的实施过程中, 一些组织在绩效管理制度中没有明确要求管理者与员工沟通, 更没有具体的绩效沟通指导要求, 组织制度层面缺乏保障进一步造成主管不重视绩效沟通和沟通技术, 沟通流于形式, 不能充分发挥其应有作用。

企业既没有良好的企业沟通文化, 也没有外部约束力, 很难达到有效的绩效沟通的目的。在缺少良好的企业沟通文化的条件下, 企业只能通过建立和完善绩效沟通制度来约束企业员工的绩效沟通行为, 从而达到保障企业良好的沟通活动顺利进行的目标。

(三) 绩效沟通渠道不畅

企业沟通渠道不畅主要表现在沟通方式单一。大多数企业为了节省时间提高效率, 采用的都是单向的沟通方式或者下行沟通, 回避了反馈这个环节。但有效的绩效沟通则是一个上级和下级一起讨论的双向的过程。管理者一味地根据绩效考核的最终结果对员工进行批评与指责, 不去了解员工的真实问题, 只会使得绩效管理达到一个适得其反的结果。且单一的沟通方式, 信息难免会失真, 对于被“冤枉”的员工而言, 这样的绩效管理只会造成工作上的懈怠甚至人才的流失。对于企业和个体而言都是不利的。

(四) 缺乏正确的沟通方法

1. 缺乏明确的沟通目标。

由于前阶段过程沟通的缺乏, 在最后的绩效沟通中, 管理者在沟通中缺乏一个明确的目标。一是不清楚员工的问题, 二是为了省时, 从而避重就轻, 仅仅针对考核结果谈自己的建议等等, 这两种现象对于员工而言都是不公平的, 很容易使得员工产生不愉快的经历, 从而影响以后工作的态度。

2. 个体的认知偏差。

一是首因效应。首因效应也就是我们平时所说的先入为主的观点, 也就是指在进行社会知觉的过程中, 最先给对方留下的印象是最深刻的, 对以后的社会知觉过程会有较大的影响。如果没有其他的信息加入, 或者加入的信息不够明显, 那么这个印象就有可能成为永远的印象。而在缺乏有效沟通的情境下, 首因效应使得管理者更容易倾向于之前的认识, 因此无法以一种更客观的方式与员工进行沟通, 更无法客观地认识了解员工。二是刻板印象。社会认知的一个重要特点就是对信息进行类别化, 将信息分门别类地处理。刻板印象就是类别化的产物。它指人们对某一类事物和人的一种比较固定的看法。它是概括而笼统的, 刻板印象一旦形成很难改变。在组织中, 刻板印象主要有年龄、种族和性别。三是晕轮效应。当人们对一个人的某种特征形成好或坏的印象后, 会把这种印象推及扩展到对该人其他特征的认知上去。典型的就是“情人眼里出西施“。心理学家Dion等人的研究表明, “漂亮就是好的”, 越是漂亮有魅力的人, 越被认为具有好的个性、高的地位, 且容易成家, 有美满的婚姻, 容易得到幸福。晕轮效应从某种意义上也可以解释首因效应的重要意义, 因此在实际的沟通过程中一定要注意晕轮效应和首因效应的存在, 并有效地运用这两种现象, 为绩效沟通创造好的条件。

四、结语

管理要跨越绩效“沟通”障碍 篇5

沟通前提：关注员工利益

有效的沟通不仅仅在于沟通的技巧，也在于沟通双方的利益取向和沟通的内容。绩效沟通同样如此。有效的绩效沟通首先有一个前提：对员工利益和成长负责任的理念和态度。企业在绩效管理过程中，主要考虑自身的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。

许多企业的核心理念是“以人为本”，但在实际管理过程中没有真正体现出来，拒绝对员工负责任。企业对员工没有承诺或者承诺不兑现，员工对企业就没有归属感，管理者和员工都是短期行为。这样的绩效沟通，无论多么有技巧，效果也不好。

华为管理人员的绩效沟通的原则之一就是对员工成长负责任，核心目的不是看员工上个考核周期内做得怎么样，而是把员工当成企业的资源，根据公司和人力资源部的委托进行有效管理、培育、增值，

沟通目的：反馈、激励、辅导

在绩效沟通过程中，员工成为沟通的主体，员工的能力、态度、情绪、业绩成为沟通的主要内容。管理者需要对员工的主要工作及其表现有全面的了解、客观的评价，能够恰如其分地评价下属的工作表现，发现其情绪的变化、能力的优缺，进行快速的反馈与适当的激励辅导。

许多管理者把主要精力放在业绩判断上，似乎绩效沟通只是为了辨别清楚下属的业绩水平，这样绩效沟通往往演变成一场争论，最后不欢而散。所以，有效的绩效沟通功夫在诗外。

沟通的内容要全面

有效的绩效沟通包括四个层面的内容：一、目标任务、标准、工作流程;二、结果、绩效、员工能力;三、职业生涯设计、潜力发挥;四、个人和组织利益、生活目标、感情因素。

绩效沟通是信息双向沟通的过程，是管理PDCA的一个环节。管理者首先针对的是工作任务与流程，对事不对人，客观准确地进行分析、反馈、评价，以利于今后工作的完善和提升。

管理者不仅要关心员工的工作绩效、职业生涯等要素，还应该了解员工的想法、思想动态、日常管理中员工的意见等非职业要素，这些虽然似乎与业绩无关，在实践过程中却往往成为影响员工工作态度、工作结果的关键因素。

医院绩效管理中沟通的缺陷及对策 篇6

1 沟通缺陷成为共性问题

从各家医院员工问卷与访谈结果看, 有83.3%的人认为“绩效管理沟通不到位或者根本没有沟通”, 沟通缺陷的突出问题是导致绩效管理失败的重要原因。

一是沟通不到位的关键在于认识不到位。访谈中发现, 多数人对沟通的重要性缺乏深刻认识, 认为沟通是浪费时间、降低工作效率。一些管理人员认为, 考核结果与员工沟通还是应该的, 但真正沟通起来面临许多困难, 要想达到好的沟通结果还需要具备许多条件, 与其这么复杂, 还不如减掉省心。特别是万一沟通效果不好, 还会产生人际关系紧张和矛盾。这些都是管理者的观念问题, 也是日后具体在实施绩效管理中为何那么难的主要原因。

二是沟通从实施绩效管理动员时就未到位。许多医院一把手热衷推行绩效管理, 但领导班子意识未统一, 中层与员工不理解, 致使人力资源部门推行中举步维限。原因的根结在于医院绩效培训不到位, 全员思想预热跟不上, 结果是一把手急得团团转, 其他人闲的无事干。

三是绩效计划阶段缺失沟通。绩效管理本身是推进战略, 实施医院发展目标的有效工具。但多数医院按照战略层层分解, 指标逐级落实到人, 可分解指标只是管理者的事, 没有重视绩效指标设置时被考核人的参与, 未能实现上下级对指标认识达成一致, 这是事后对具体实施绩效考核时无法顺利进行的关键问题所在。

四是绩效实施阶段缺少沟通。实施中管理者只注重考核环节, 缺乏发挥教练员管理的指导作用, 发现问题不现场指正, 只是充当监督者的角色而非教练员的角色。职能管理部门之间缺乏沟通, 部门利益过重, 形成部门隔阂, 信息采集和利用不能相互配合与共享。

五是考核结果缺乏有效沟通反馈。多数医院在实施绩效考核前搞得轰轰烈烈, 考核后无声无息, 只有当员工发现奖金被扣罚时, 才知道考核。对考核结果的处罚, 简单地执行行政式的强制办法, 没有考虑到员工对考核结果是否认可, 这样的考核必然导致员工的反感。

2 解决沟通存在缺陷问题的对策

绩效沟通的方式主要是书面报告、面谈、会议等。绩效沟通存在于绩效管理的整个过程, 绩效管理就是员工和管理者就绩效问题所进行双向沟通的过程, 沟通贯穿于绩效管理的全过程[1]。因此, 要做好各环节中的沟通。

一是绩效目标的沟通。院领导、科主任和员工通过沟通的方式, 将医院的战略、各级人员的职责、管理的方式以及员工的绩效目标等管理的基本内容达成上下一致。对关键的绩效目标是直接上级和部属员工共同制定的, 人力资源部不能代替这个工作。这样上级可以帮助员工清除认识的障碍, 提供必要的支持和帮助, 与员工一起共同完成绩效目标, 从而实现医院的愿景和战略。

二是绩效实施的沟通。通过持续沟通, 要发挥管理者的指导作用, 发现问题必须现场指正, 考核者必须有较强的管理水平, 能帮助下属改进错误, 对员工的绩效能力进行辅导, 帮助员工不断实现绩效目标。一个优秀领导首先是一个关心下属成长的负责任的人, 负责任的上级也一定是一个优秀的教练员。所以, 管理者必须正确认识业绩指导的重要性, 不断帮助员工提升业绩水平。职能管理部门之间必须进行沟通, 消除部门隔阂, 共享信息采集与利用, 相互配合与支持。

三是绩效考核的沟通。通过沟通对考核者平时的绩效情况进行回顾和总结, 并通过沟通使考评者和被考评者对绩效评估的结果取得一致的看法。

四是绩效考核结果的沟通。员工要知道自己的考核结果, 管理者有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通;要体现出绩效管理是透明的, 管理者与员工的目标是一致的, 标准是确定的, 数据是真实的。医院绩效管理的目的不是为了批评与处罚, 而是通过平时投入大量的时间防患于未然, 更及时、更有效地解决平时工作中所存在的问题, 从而帮助员工个人、科室及至整个医院提高绩效。特别是绩效管理灵魂在于通过沟通指出下属存在的问题和差距, 帮助他们迅速改正错误, 提升业绩。做到了这一步, 管理者就可以大胆地与员工沟通最终的考核结果, 让员工体验到成功与进步, 绩效管理使上级与员工都获得了实现自我价值的机会。

五是沟通的双向性。沟通是双向的, 在具体实施沟通中应做好沟通前的准备, 经过充分准备后, 就考核结果向员工面对面反馈, 内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标、计划等。同时注意留出充分的时间让员工发表意见。对合理部分给予接纳, 不能接纳时要进行疏通, 让员工认可医院价值观[2]。具体实施沟通中应做到真诚、及时、具体、定期和指导。

因此, 绩效管理的沟通是使管理者成为真正的管理者, 明确持续的沟通是管理者的责任, 沟通要有目的性不是为了沟通而沟通, 而在于对问题形成一致的看法, 就问题达成共识, 纠正错误, 防止错误重复发生, 提升被考核者的绩效水平, 故在实施绩效管理过程中要保持持续不断的沟通[3]。

参考文献

[1]毛静馥, 张久明.医院绩效管理的基本要素及其应用[J].中国医院管理, 2004 (5) :13.

[2]高静, 包纯安.浅谈绩效考评工具[J].中国医院管理, 2006 (2) :363-8.

沟通下的绩效管理论文 篇7

一、酒店绩效管理沟通问题的现状分析

1. 员工与上级之间沟通存在问题。

在经济全球化的大趋势下, 企业之间的生存竞争变得越来越激烈。酒店业作为服务行业的重要组成部分, 同行业之间的竞争也同样变得日益白热化。一个酒店企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟并不断发展, 很重要的一点就是要靠酒店管理层出色的管理与领导能力。酒店管理层中各部门管理人员一言一行所传达出的讯息, 都会对员工的行为产生很大的影响。管理既需要过硬的管理技术, 同时也需要高超的管理艺术。在各级管理层的工作中, 沟通能力都是管理人员所必需具备的基本能力之一。在一个企业中, 员工来自不同的地方, 受不同地域文化背景等方面因素的影响, 企业的各类上级人员在与员工交流时, 往往会出现员工理解上偏差, 从而导致沟通进行得不顺畅, 并且最终会影响到企业工作的正常开展。

2. 员工与员工之间的沟通存在问题。

员工作为酒店经营和运作的重要组成部分, 能否出色地完成各项任务直接关系到酒店能否正常经营和运作。而要保证员工都能积极地投身到酒店的各类工作中, 员工之间的有效沟通就是很重要的一个方面。但是, 在当前的酒店绩效管理中, 员工之间在沟通方面存在许多的问题, 其最主要的是认识上的误解。就沟通而言, 其中有一点极为明确, 这就是沟通的目的在于实现其思想求得一致、感情得以通畅的最终目的。因此, 沟通不是诸如员工与员工之间聊聊天、谈谈家庭琐事之类的“沟通”, 沟通是员工之间围绕企业的经营、管理以及自身工作的具体情况彼此之间交换意见, 求得思想上的一致, 进而更好地为企业的发展贡献自己的力量的行为。然而, 现实中许多酒店的管理层人员和各类员工对沟通的认识并不到位, 有的甚至曲解了沟通, 这种认识上所存在的问题直接导致员工与员工之间沟通的不畅。同时, 有的酒店很少有意识地创造条件来实现员工之间的沟通, 这种情况的存在, 使得广大的酒店员工不知晓或不善于彼此之间进行有效地沟通。此外, 酒店管理层对员工之间沟通的重视不够, 也是导致员工之间沟通出现种种问题的重要原因。

3. 员工与顾客之间沟通存在问题。

为顾客提供优质的服务, 是一切服务类行业赖以生存的法宝, 对于酒店业来说尤其如此。服务质量的优劣, 直接关系到酒店的生存和发展。而作为直接与顾客打交道的酒店员工来讲, 如果没有很好的沟通能力与技巧, 就会给酒店的生意带来很多的麻烦。

具体来讲, 员工与顾客之间沟通存在的问题有:员工面对顾客时有时表现得过于热情, 不懂得随机应变。客观来讲, 酒店顾客的流动性很强, 不同的顾客在性格方面一定会有所不同。有的性格较为内向的顾客, 不太容易接受员工过于热情的接待。服务热情是必须的, 但是必须掌握一个度, 一旦超出这个度, 许多人就会不好接受, 严重的甚至会产生反感情绪, 这样就会导致这类顾客再次光顾酒店的几率大大降低;在语言方面, 有的员工语言能力不过关, 这一点突出地表现在员工的普通话水平上。对于一家酒店而言, 不是要求大堂接待人员的普通话出色就可以了, 在普通话方面对所有的员工都要严格要求。即使是清洁人员, 也要具备基本的普通话能力, 这样才能保证顾客 (特别是外地顾客) 在有问题时, 随时随地都可以在酒店内找到可以沟通交流的人员, 而不至于出现因为语言不通给顾客造成一些不必要的麻烦。有些酒店的员工在精神面貌方面存在问题, 微笑服务不够。有些酒店员工对顾客一而再再而三地询问一些问题, 特别是无关酒店的问题表现出不耐烦, 甚至有的员工给顾客脸色看。在接待顾客时, 有的员工会将顾客分为三六九等。对看上去有身份、有地位的顾客服务热情周到, 而对一些看似较为普通的顾客则表现出态度冷淡。这种情况的存在, 会严重影响到顾客对酒店服务的整体评价。顾客之间进行交流, 或顾客离开酒店之后和其他人介绍中都会对酒店服务评价不高, 长远来看, 必定会影响到酒店的发展。

4. 沟通作用的发挥存在问题。

在酒店的绩效管理中, 必须高度重视沟通的作用。但同时, 沟通必须能够起到提高酒店绩效的作用, 才可以说沟通的目的实现了。现实中, 很多酒店的绩效管理过程在沟通方面, 存在着为沟通而沟通的认识误区。无论是在员工与员工之间、员工与上级之间, 还是在员工与顾客之间, 有些问题出现了, 彼此之间也注重及时的沟通与交流, 但是, 很多时候沟通、交流过就认为万事大吉了, 很少去关注沟通与交流之后的效果。没有效果的沟通, 与不沟通没有什么两样, 甚至还不如不沟通。因为沟通是要耗费一定的时间和精力的, 而如果通过沟通却收不到预期的效果, 就等于白白浪费了时间和精力, 可以说是得不偿失。

二、影响酒店绩效管理沟通的原因分析

1. 对绩效考核与沟通的意义认识不足。

首先, 在酒店的经营与管理中, 很多人对酒店绩效考核的目的认识不准确, 存在一定的偏差, 严重的甚至还有一些误解。在相当数量的酒店中, 许多人错误地认为绩效考核的最终目的就是为了发奖金。特别是酒店的一些基层员工, 他们对绩效考核的作用认识更是模棱两可。由于现实中, 绩效考核在执行中也出现了一些偏差, 这也就导致酒店的员工甚至一些管理人员认为考核无非是走走过程, 没有什么实际的意义。这种情况反映到员工的意识层面, 就表现为对考核的不信任、不认可;其次, 酒店中很多人对绩效沟通的目标并不明确。这一点, 在前面已经提到。这就是很多酒店的绩效管理过程在沟通方面, 存在着为沟通而沟通的认识误区。正是由于上面酒店人员对绩效考核的认识存在偏差, 很多人认为考核无非是走过场、装样子, 因此也就难免要对其存在的价值产生疑问。

2. 对影响员工绩效的因素认识模糊。

要想与员工之间有顺畅的沟通, 企业的管理人员就必须对影响员工绩效的各种因素有一个清晰的认识。在这方面, 很多酒店往往忽视影响员工绩效的各种因素, 比如员工的兴趣爱好、对岗位的适应性、工作中的公平感以及酒店管理体系方面的影响等等。很多酒店仍然没有建立起真正适合自身实际的绩效考核体系, 这也就使得绩效考核不能很好地发挥奖勤罚懒的功效, 从而导致员工在工作中不积极、不主动的行为和现象越来越多。在酒店绩效管理中, 不能很好地了解影响员工绩效的各种因素, 也就无法与员工之间进行良好的沟通, 从而也就无法保证酒店的绩效管理能够收到预期的效果。

3. 不能熟练运用绩效沟通技巧。

这主要包括两个方面:一是言语性沟通的能力较差。一些酒店主管在对做出绩效评价时, 态度往往过于直接, 评价总结过于笼统。这些都使得员工对其评价的可信性产生怀疑。有的主管在评价时, 过多地注重批评, 不考虑员工的感受, 从而使其产生种种抵触情绪;二是对非言语性的沟通重视不足。非言语性的沟通是言语性沟通的有益补充, 离开了有效的非言语性沟通, 就会使管理者和员工之间彼此出现理解上的偏差, 从而制约沟通效果的实现。

三、提高酒店绩效管理沟通的对策分析

1. 充分发挥沟通在酒店绩效管理中的作用。

要想提高酒店绩效管理的整体水平, 就必须高度重视沟通。在酒店绩效管理的整个过程中, 从一开始的绩效目标设定到最后的绩效考评, 都必须充分发挥沟通的作用。离开良好的沟通, 酒店的绩效管理也就很难收到良好的效果。从这个意义上讲, 一支具有良好沟通能力的管理层, 是实现酒店高绩效管理最为重要的基础。

2. 加强酒店横向和纵向的沟通。

要实现酒店绩效管理中良好的沟通, 就必须加强其横向和纵向的沟通。在横向上, 就是要加强部门之间的协作。就酒店的具体工作而言, 就是要加强酒店不同部门的员工之间的配合, 使之共同协作来完成相应的工作。加强酒店横向的沟通, 可以使员工与员工之间更好地开展工作, 通过彼此的共同努力, 提高酒店的整体绩效。也可以创造各种条件使员工更好地为顾客服务, 尽可能满足其对酒店服务和管理的要求。酒店各部门之间协调配合, 可以创造出一个高服务质量的酒店形象, 增加其对顾客以及外部市场的吸引力。在纵向上, 就是要理顺酒店上下级之间的关系。在酒店内部要努力构建起良好的沟通平台。可以通过采取一些形式多样、内容丰富的沟通交流方式 (员工会议、员工座谈会等) 来及时了解酒店员工对酒店工作的各种诉求, 并且通过座谈等形式将员工对酒店的一些合理化建议集中起来, 并在今后的工作中将之转化为现实, 使员工切实感受到自己在酒店中工作的价值和意义。通过诸如此类的方式, 来尽可能地实现酒店上下级之间顺畅的沟通, 实现提高酒店绩效的最终目的。

3. 掌握良好的绩效沟通技术。

沟通技术对绩效沟通最终目标的实现具有十分重要的意义。在这方面, 作为酒店的管理层, 要努力提升言语性沟通技巧和非言语性沟通技巧。在与员工沟通的过程中, 要充分考虑员工的切身感受, 晓之以理, 动之以情。在进行言语性沟通的同时还要注意适时适度地运用一些非言语性沟通技巧, 增加沟通时的说服力和信服度。通过这两种技巧的运用, 使员工切实知晓自身工作存在的问题对酒店整体绩效提升所造成的影响, 从而激励其在今后的工作中努力加以改进。

参考文献

[1]刘华.人力资源管理中的沟通问题[J].现代企业, 2007, (7)

[2]肖晓.酒店员工沟通中问题分析及对策探讨[J].现代商业, 2007, (27)

[3]王建军.绩效考核管理中的沟通问题研究[J].中国人力资源开发, 2007, (12)

沟通下的绩效管理论文 篇8

1 国有企业绩效管理的实施流程

1.1 绩效计划

绩效管理的首要环节是绩效计划, 也是绩效管理实施的起点。绩效计划是一个确定企业对员工的绩效目标并得到员工赞同和认可的过程, 不仅包括企业对员工工作成果的期望, 还包括企业期望员工表现的行为和对工作的态度。在该阶段, 国有企业由上级将绩效目标以文件的形式下发给各部门主管, 然后各部门主管确定各个员工的绩效目标。

1.2 绩效辅导与监控

制定了绩效计划之后, 员工就开始按照计划的要求展开工作, 绩效管理也就进入了绩效监控与辅导环节。国有企业各部门在分配了员工的工作任务后, 员工会按照主管下发的命令进行执行, 部门主管并没有对员工绩效计划的执行情况和出现的问题进行必要监督和辅导。

1.3 绩效考核

每个绩效年度结束前, 需要对绩效实施的效果加以测量和评价, 这就进入了绩效考核阶段。绩效考核是企业按照绩效计划阶段形成的绩效计划书来确定员工工作目标完成情况和完成质量的衡量标准, 考察员工实际绩效完成的过程, 它既包括对工作结果的考察, 也包括对工作结果的考察, 也包括对工作行为的评估。在这一阶段, 国有企业各部门针对员工绩效计划的完成情况简单的制定一些包含众多绩效指标的表格、文件进行填写并打分。

1.4 绩效反馈

绩效考核的结束并不意味着整个绩效管理过程的终结。国有企业绩效反馈时, 主管会在反馈前准备对员工绩效完成情况的打分表格, 针对绩效指标的打分表格评价各个员工的工作表现和行为, 对以后员工的绩效完成情况给予警告。员工对自己工作情况的绩效结果感到无所适从, 摸不到头脑, 在以后的工作中不清楚自己努力的方向和如何提升自己的工作绩效。

2 国有企业绩效管理存在的问题

2.1 绩效计划问题

国有企业部门繁多, 体制古板缺乏柔性, 官僚式沟通占主要地位, 绩效计划阶段的主要问题是绩效目标的设定缺少员工的共同参与。首先, 在制定绩效目标时, 缺少员工的参与是这一过程的最大弊端, 因为只有管理者的参与无法调动员工工作的积极性, 并且制定的目标并不一定与每个员工的工作能力相适应。其次, 国有企业绩效目标的制定是根据战略目标的层层分解分配到各个部门的, 由于国有企业人数较多, 规模较大, 战略目标的层层分解并把战略目标分解为每个员工的目标任务几乎是不可能实现的, 这就无法确保员工的行为与企业发展方向的一致性。

2.2 绩效监控与辅导问题

在国有企业的绩效监控与辅导中, 绩效沟通的问题主要体现在三个方面: (1) 国有企业管理者和员工都不重视绩效沟通, 管理者行政任务比较多, 没有充分的时间对员工的工作进行监督, 态度也不认真。而员工也对绩效沟通认识不足, 害怕工作出错被管理者批评。 (2) 绩效沟通多为下行沟通, 缺乏双向沟通。国有企业的管理者多年形成了“家长式”沟通方式, 对于员工在工作完成中存在的问题, 管理者经常自作主张, 员工只能被动的接受他们的想法和建议。 (3) 管理者沟通技巧和水平欠佳, 员工在管理者对自己工作的指导意见的理解中出现偏差, 使得绩效辅导纸上谈兵。

2.3 绩效考核问题

国有企业对绩效管理和绩效考核的概念混淆不清, 绩效考核方面的主要问题是考核指标不易衡量, 缺少客观的考核指标, 有一大部分的考核指标主观性太强, 不易量化, 而且也没给出明确的评价标准, 这种主观的评价指标极易产生宽厚、苛严、趋中趋势等误差。因而, 绩效考核结果怎样才能公平反映出员工的真实业绩, 这并不是通过把考核的最终结果告知员工就能得出的, 考核分数不理想员工的积极性必然会受到一定程度的打击。

2.4 绩效反馈问题

国有企业的绩效反馈沟通过程过于简单, 反馈渠道缺乏, 他们比较注重对员工最终结果的考评, 认为员工的工作业绩所反应出的问题需要员工自己反思和改进, 对员工的指导工作并不在他们的范围内, 这不仅不利于提高员工业务素质和改进工作绩效, 也不利于企业绩效目标的实现。

3 国有企业基于绩效沟通的绩效改进思考

国有企业在沟通方面存在的问题我们是有目共睹的, 接下来从绩效沟通的角度思考如何改进国有企业的绩效管理。

3.1 绩效计划沟通的改进

国有企业应该通过绩效计划沟通将公司的经营战略、对员工的期望和要求传递给员工, 建立规范的沟通管理制度, 员工要想提升个人绩效必须建立在理解企业对自己要求和期望的基础上。因此, 国企的管理者在制定绩效目标、完成要求和评分标准时, 员工的参与意见是做好绩效计划沟通的关键, 在考虑企业利益的基础上员工的利益也应考虑, 只有管理者与员工共同制定的绩效目标才能得到员工的认可, 才能调动员工工作的积极性。

3.2 绩效辅导沟通的改进

国企管理者没有意识到对员工进行持续辅导沟通的必要性, 员工也对绩效辅导沟通的认识不足。首先, 管理者在思想上应充分认识到绩效辅导沟通阶段与员工的持续沟通, 在实践中对员工工作进行监督和辅导的局面更要确实落实和体现。其次, 企业应该进一步完善绩效监控与辅导沟通的规章和制度, 对沟通的内容、渠道应做清晰的界定。再次, 在绩效辅导沟通之前, 管理者可以和员工以座谈会的形式进行沟通交流, 鼓励员工发挥自己的最大潜力以及消除他们对绩效辅导沟通的错误认识进而产生的抵触情绪。

3.3 绩效考核沟通的改进

从绩效目标的建立到考核过程的实施, 缺少沟通是管理者和员工的最大障碍。首先, 绩效考核制度和绩效考核方案的拟定需要员工的参与讨论和积极发言, 这样可以使员工对企业的绩效考核制度有一个清楚和正确的认识;其次, 在考核过程中, 应该营造一种平等公平的沟通气氛, 采用座谈会的方式对员工的绩效情况做出评价, 确保绩效考核工作的顺利进行;再次, 对员工在绩效考核中出现的问题和困难, 管理者应耐心解答, 提高员工配合考核的积极性。

3.4 绩效反馈沟通的改进

对绩效反馈沟通不重视是国企管理者普遍的态度, 他们的观点是反馈沟通就是让员工知道自己在绩效评价中的成绩, 这显然是不正确的。首先, 关于绩效面谈的相关流程和绩效面谈表在反馈面谈之前制定是非常必要的, 为了加强管理者对反馈面谈认识的正确性, 需要就绩效面谈的目的和程序进行培训, 做好充分准备, 提高他们面谈沟通的技巧。其次, 开放平等公平的绩效反馈机制的建立要融合企业文化, 员工的考评结果能够得到及时的反馈, 同时建立畅通的反馈渠道, 让员工与管理者能够有针对性的对工作难题、改进绩效的方法和途径等进行沟通及讨论, 从而促进企业与员工工作绩效的提高。

总之, 国有企业的绩效管理要想取得成效, 那么绩效沟通的作用是不容忽视的。规范的绩效沟通制度应当建立, 绩效沟通的技巧应该加强, 对绩效沟通的有效运用更加重视, 这对国有企业来说是至关重要的。通过良好的绩效沟通, 使管理者和员工的利益实现双赢。

摘要：国有企业绩效管理的实施效果不明显, 认为这是缺乏绩效沟通的后果。绩效沟通作为绩效管理的第一要素, 在绩效管理循环过程中起着重要作用。就国有企业绩效管理在实施中的各个环节出现的问题, 从绩效沟通的视角予以改进, 从而促进企业绩效管理的顺利实施。

关键词：国有企业,绩效管理,绩效沟通

参考文献

[1]谢清华.持续绩效沟通, 成就绩效管理[J].商场现代化, 2011, (03) :26.

[2]蔡玉洁.组织绩效沟通中存在的问题及改善措施[J].人才资源开发, 2011, (04) :84-85.

[3]盖勇, 王怀明.管理沟通[M].济南:山东人民出版社, 2003.

[4]侯良平, 苗举.企业绩效管理中的绩效沟通问题及相关对策[J].管理实务:72-73.

[5]孙凌.国有企业绩效管理中的沟通问题[J].甘肃高师学报, 2010 (15) :137-139.

[6]于丽萍.浅议360度反馈评价体系[J].当代通信, 2006, (7) :50-51.

沟通下的绩效管理论文 篇9

1 绩效沟通和反馈的必要性

绩效管理是从目标设定开始,以考核结果的充分运用结束,整个过程都离不开持续的绩效沟通和反馈。它是医院决策层、执行层和普通员工共同工作并分享信息的过程,包括工作进度、执行困难和障碍、问题解决方法等大量信息。持续有效的沟通能促进医院与员工之间的协作,没有沟通和反馈就不是绩效管理,而仅仅是计划和总结考核而已。

首先,绩效沟通与反馈是提高绩效考核机制效率的基础。大型公立医院业务多、科室多、人员多,医院管理者与各部门、员工必须持续不断地沟通,再全面的考核制度都无法弥补缺乏沟通和反馈带来的消极影响。如果医院决策层希望提升医院的经济、社会双重效益,促使员工团结一致向医院既定目标努力,绩效沟通与反馈至关重要。

其次,绩效沟通与反馈还有助于提高工作效率与满意度。持续的绩效沟通与反馈对于医院决策层和各层面都十分必要。对于医院决策层面来说,通过沟通有助于了解部门及员工的工作实际情况,掌握工作进展信息,针对性地提供相应的培训和各种资源;能够掌握绩效考评的客观依据,合理公正的评价员工的绩效;有助于提高绩效考核的有效性,提高员工对绩效考核和激励机制的满意度。对于部门和员工来说,通过沟通可以得到关于自身绩效的反馈信息,如门诊量、手术开展情况,成本节约控制情况,病人满意度等;及时了解医院的目标内容、重点工作及调整,便于制定和适时变更组织目标和个人工作任务;便于部门和员工及时得到针对性的帮助和有效资源,以便更好地实现部门和个人目标,从而最终实现医院整体战略目标。

2 绩效沟通与反馈的模式与方法

绩效沟通与反馈对于实现绩效管理至关重要,同时模式与方法的选择同样不可忽视,医院决策层和执行层应根据内容、性质、重要性等条件灵活运用,避免产生负面影响。

2.1 模式

绩效沟通与反馈有向上、向下和双向等多种模式,向上或向下模式都是单向的,同时他们的共同问题是都由管理者控制的。而双向模式则要求医院层面与科室及员工保持互通互动的沟通方向,促进各种有效信息共享,增加双方理解的一致性。在大型公立医院绩效管理中应以双向模式为主,但为了特定目的或在某些特定阶段,应灵活运用向上或向下的单向模式。

2.1.1 双向模式的适宜性。

大型公立医院人员素质高,科主任、老专家、老教授都是学识渊博、享誉一方,他们对尊重和实现自我价值的需求明显,也就是说他们希望在医院重要决策和重大事件中有话语权,如果不进行及时沟通就硬性实施,得不到他们的充分支持和配合,医院要实现绩效管理就无从谈起。而中青年是医院医疗、护理、管理的骨干力量,年富力强,是医院未来发展的主力军,要发挥好他们的创造性和主动性,积极参与到医院绩效管理中来。同时他们工作在一线,很多医院需要的直接信息包括决策调整依据、实施困难和解决办法可以从他们的反馈中获得,而既能获取及时信息又能得到他们支持的关键就是加强绩效双向沟通与反馈,使他们有认同感,有主动参与意识和实际行动。

2.1.2 双向模式的过程要点。

医院根据科室历史同期的工作拟定周期内科室绩效目标,就要与科主任进行充分的沟通,取得科主任的认可和支持,同时在目标计划实施过程中应保持持续沟通,通过科室和个人反馈的信息进行必要的修正;在绩效考核结果出来后就更要充分注重双向沟通和反馈,使考核者和被考核者对绩效考核体系达到最大程度的认同,通过沟通不足之处,为科室提供资源支持,加强针对性培训,提高员工的知识和技能,促进科室和个人发展,从而提升医院综合实力。

2.1.3 适时运用单向模式。

充分的双向沟通与反馈可以保证医院绩效管理的正常推进,是医院决策层的主要工具,同时应该清楚地认识到临床是医院技术资源主体,他们的工作性质和内容决定了没有足够多的时间对管理有清楚全面的认识,比如制定绩效考核指标和权重,主要与科主任、职能处室处长进行沟通,传达到科室内部,就直接采用向下的模式,大型公立医院人员众多,层次不一,各自的需求和关注点不尽相同,广泛的双向模式必然带来很多干扰因素,这时向下模式就可以作为直接影响员工认同医院目标的重要工具;而在医院质控创新中,则要突出向上模式,鼓励临床一线人员的主动性,主动上报临床不良事件和隐性问题就主要依靠基层医护人员向上反馈而实现和完善,这时反向的沟通模式很容易失去作用力。

必须注意单向模式都有明显的被动性,应该重视沟通时机的选择,考虑被动一方对信息的可接受程度,否则必然会影响沟通效果。

2.2 方法

绩效沟通与反馈的方法主要有正式和非正式两种。正式就是计划和安排比较严肃的报告、正式面谈和周期会议等方法,而非正式则是更加轻松的场合中简短形式的自由交流。

2.2.1 绩效目标的确定、绩效考核体系的制订和实施、科室绩效考核结果的反馈应采用正式沟通的方法。

这些环节有着鲜明的规范性、严肃性和计划性,需要科室和个人不折不扣的执行和实施。医院要将拟定的科室绩效目标通过正式面谈或专题会议,与科主任进行沟通,科主任召开正式会议,向科室骨干做细致传达,听取意见和建议,最后与医院签订目标责任书;经过反复沟通确定的绩效考核体系和办法应以正式红头文件下发科室,并在院级大会上进行公开讲解,明确内容,要求落实;考核结果向科室反馈,医院应以正式的书面报告,数据充分,依据清楚,以科主任正式面谈或在专题会议上正式公布,要求查找不足,及时反馈和改进。通过正式沟通,将绩效管理制度化,利于医院目标的实现。

2.2.2 在科室反馈个人绩效考核结果时,采用非正式的方法更能营造和谐氛围,与员工更轻松交流,有助于减少冲突。

最明显的是科室在完成个人绩效考评后,需要向员工反馈结果,对于绩效结果暂时落后的员工,除了要指出其不足,更重要的是以容易拉近管理者与员工距离的非正式谈话,了解内心想法,而如果是采取非常严肃正式的谈话,会使员工紧张畏惧,甚至产生抵触情绪,从而不能充分沟通,那么通过绩效反馈来帮助员工提升自身工作绩效的作用就无法发挥。

还有一种情况就是当受考核的科室和负责考核的职能处室之间因统计数据等问题产生个别矛盾时,医院应尽量采取非正式的沟通方法,而不要使矛盾扩大化,造成更大的负面影响,影响绩效管理的正常运转。

3 绩效沟通与反馈的意义

3.1 提升科室和员工绩效

绩效沟通与反馈最关键就是要及时。无论是好的绩效表现还是明显影响绩效的问题,都能及时发现,并通过有效的反馈形式,开展正导向公示或指导纠正。

3.1.1 及时有效的沟通与反馈有助于科室绩效的提升。

大型公立医院临床业务科室建制齐全,且学科之间协作性强。同时由于联系紧密,彼此之间受影响的程度较之中小型医院更大。这种影响包括临床层面上的、科研层面上的、更有管理层面上的。笔者所在医院推行的手术三方核对制度,一开始并不顺利,因为手术医师进入手术室的时间要求提前15分钟,很多科室虽然了解这种制度的合理性,但由于习惯影响,不能完全达到医院的要求,只有少部分科室按照规定,在科室内做了充分的动员,落实到个人。医院每天都安排医政处室专人在手术室追踪记录,对所有手术科室一周的执行情况做了统计分析,医院采取的方法是及时在全院临床科室、职能处室、各级护士长参加的全院周会上进行通报,重点表扬了执行有力的少部分科室,并对执行最差的科室明确指出缺陷。院周会后,落后科室很快找到主管部门,陈述实际困难,医院没有一味批评,立即安排专人到科内,从执行制度可能带来的安全隐患等做了宣教和动员。一周内,也就是核对制度实施两周后,95%左右的手术科室完全达到规范要求,对于仍然落后的科室,医院做了通报批评,并计入周期内绩效考核评分。在一个月内,所有手术科室完成了适应制度化的转变,及时的绩效反馈和有效的形式,实现了绩效管理的效能。

3.1.2 及时有效的沟通与反馈,促进员工培训,提高个人绩效水平。

绩效管理最终要落实到个人,加强与员工之间及时有效的沟通反馈,最主要的作用就是帮助员工充分认识自身优点和不足,保证员工进一步培训和改进取得预定效果,而不是仅仅局限于对员工的过去进行评价,这也是绩效管理与绩效考核最显著的差异。大型公立医院的人员素质较高,特别是作为技术主体的医生和护士群,素质越高的人越希望进步,当他了解自身不足,就会寻求培训和学习的机会,通过及时有效的绩效反馈,使他们清楚自己的技能和差距,发现自己需要进一步培训和发展的空间,此时的绩效反馈结果就不再是医院要强制性的安排员工继续培训和改进,而是员工自我需求基础上的接受培训,这样的效果远远超出无差别、平面化的一体教育,员工提升绩效的效率高,从而最终形成学习型的组织架构。及时有效的沟通与反馈在员工绩效考核和结果应用中具有不可替代的作用。

3.2 减小绩效管理运行阻力

医院决策层在实施绩效管理的进程中需要随时掌握存在的阻碍或可能即将出现的问题,而能及时了解这些的最好方式之一就是进行绩效沟通与反馈。

笔者所在医院虽然还没有完全把绩效沟通与反馈贯穿始终,但在绩效考核中已经认识到其必要性,这对绩效考核顺利实施并逐步完善提供了有利条件。在绩效考核实施之前,医院广泛征求了员工特别是科室主任、职能处室负责人的意见和建议,把绩效考核的目的、计划和要求做了必要阐述,在全院中层干部中形成了初步意识。在绩效考核中,医院起初只是将各项考核指标的分值定期反馈给科室,科室再去统计室核对工作量与标准值的实际差异,有数据统计问题,科室再分别向各主管处室反馈。这样给科室带来了诸多不便,临床任务繁重,还需要去查找、核对数据,且对考核工作细则的了解程度必定不及职能处室,所以在运行中遭受越来越多的质疑。

医院及时调整了沟通形式,不再简单地将绩效得分反馈科室,而是缩短反馈周期,增加反馈内涵,按季度、按月将科室的各项考核指标对应的工作量包括门诊量、手术量、床位使用率、医技科室工作量反馈回去,同时对于医疗投诉、纠纷及差错等通过书面汇总并附具体记录,如科室配血单错了,则复印下来附在后面,让科室清楚知道究竟哪里需要重视和改进,这样既为临床减轻了行政负担,提高了绩效考核的制度效率,同时真正帮助和促进了科室工作。与此同时,科室对于绩效考核体系有充分的建议权,科室可以就科室实际情况与现行考核体系指标的对应程度与各主管部门面谈,实现最大程度的互动性。

医院绩效管理是一个完整的系统,单纯的绩效考核只是绩效管理的过程之一,侧重于总结和评估,他们之间最显著的差别就在于是否有充分的沟通与反馈。如果缺乏足够的重视,不能未雨绸缪,将会给医院实现绩效管理带来极大障碍。所以应及时、有效地建立医院、科室、个人的绩效沟通与反馈机制,从医院角度及时收集科室和员工的反馈信息,合理调整计划、考核、培训和改进方案,真正意义上实现互动式的绩效管理。

摘要：沟通与反馈是医院绩效管理的重要环节,相对于医院绩效考核方法和指标体系的研究,这方面的重视程度相对较弱。本文通过资料分析和实例描述等方法,提出大型公立医院加强绩效沟通与反馈的目的、方法和意义等,为计划、总结的绩效考核单纯模式完善到计划、总结、反馈、改进的绩效管理全面模式提供借鉴参考。

关键词：医院,绩效管理,沟通,反馈

参考文献

沟通下的绩效管理论文 篇10

1 沟通和政策绩效管理相关概念阐述

1.1 有效沟通概念阐述

所谓有效沟通并不是简单的信息交流,而是指信息发送者通过一定的方式,准确表达信息内涵,信息接收者及时接收并准确理解,接收者及时反馈信息,进而免除传递过程中的误解误读的持续沟通过程。有效沟通是动态双向行为,能否有效沟通取决于信息的透明度和反馈度。发送者需要充分发送信息,并得到接收者充分反馈,只有双方充分表达,才是真正有效沟通。所以有效沟通可以最大程度促进政策有效信息的传递,促进公共利益实现。

1.2 政府绩效管理概念阐述

政府绩效管理具体是指政府政策的执行情况管理,是针对政府活动效果的管理活动,是行政效率和效果问题,是政府政策产出的管理,也是工作人员行为的管理,更是最终行为效果的管理。政府绩效管理其本身是一种管理工具,是政策效率和效果的表现,受到内部和外部评价系统的影响,其重点关注成本与目标、产出与效益,主要围绕绩效的指标化、绩效监控和绩效评估,意在落实相关责任,满足政策对象的要求。

1.3 有效沟通和政策绩效管理的关系

绩效沟通贯穿于政府绩效管理的全过程。绩效管理是上下级间就绩效目标设定及实现而进行地持续双向沟通,表现为政府政策实施满足受众要求。沟通是获得政策认知的前提条件,是政策认同的有效途径。只有对政策有了充分的认同,才能更好地把握政策的目的,追求政策的价值。

在政策执行的过程中如果缺乏沟通,成员之间就难以进行有效的信息传递,政策也无法完全被理解,进而产生“政策失效”和“政策失灵”。对于政府机关来说,其损失的不仅是政府的收益,还有政府的形象。

2 有效沟通在政府绩效管理中的作用和意义

有效沟通在绩效管理中有着非常重要的意义,它贯穿于绩效管理的全过程。其作用表现在以下几个方面。

2.1 政策执行者与制定者角度

共同的目标是行动一致的根本前提,可进一步提高政策执行者对政策的认识,可以促进执行行为的一致性;政策执行者通过有效沟通可以最大程度提升对政策的认知和认同,有助于全面了解个人的工作内容,明确工作方向。

政策制定者通过有效地沟通可以直接了解执行者的工作情况,从而发现政策的不足,以便提高政策的适用性,有助于管理者客观公正地评价员工的工作绩效;同时,可以通过沟通帮助执行者调整工作目标和任务。

2.2 管理者与管理过程角度

管理者通过有效沟通持续接收反馈,确保工作方向和结果的正确性和一致性,使整体绩效得到改善。管理者收到对员工的需要进行反馈,进而对执行者进行有效地激励,从整体上提升政府绩效;执行者与制定者通过有效沟通,最大程度地减少行政活动中的资源消耗,减少稀缺资源的浪费,降低出现无效成本和畸形运行的概率。

缺乏沟通,被管理者可能会错误地理解管理者分配的任务和要求,最终导致工作任务不能圆满完成。这样,不仅会致使效益方面的损失,同时会使被管理者滋生不满情绪,从而不利于公共组织的持续发展和稳定团结。

3 如何发挥有效沟通在政府绩效管理中的作用

3.1 强化有效沟通理念

良好的沟通对于提升工作人员的绩效具有重要意义,是保证绩效管理效果的重要手段。高层应有沟通的观念,发挥标杆作用,倡导并促进组织形成开放、平等的沟通氛围,形成从高层到基层共同遵守的价值理念,为有效沟通创造条件。

3.2 采用正确合理的沟通方式

以正式沟通为主,保证正式沟通畅通,防止和减少非正式沟通的滋生和蔓延。及时在组织内部通报相关信息,保证下属通过正常渠道了解所需的信息,尽可能地降低非正式沟通对组织的不利影响;研究利用好非正式沟通,弥补正式沟通的不足,适当地澄清和消除虚假信息,有利于管理者了解下属的工作情况,便于对下属作出客观的评价。

3.3 建立系统完善的沟通制度

一方面,按照绩效计划、绩效辅导、绩效考评与结果反馈等不同阶段,确定沟通目的、沟通方式、沟通内容等,由此制定明确的规范制度,提升绩效沟通工作规范化程度;另一方面,将管理者对下级的绩效沟通落实情况作为其绩效考评的重要内容,有效推动绩效沟通制度落实。结合实际执行情况,在平等、互动的基础上,建立开放、及时的绩效反馈机制,使员工的绩效考评结果能够得到及时反馈。同时建立良好的反馈渠道,使上级管理者能够就工作难度改进计划。

3.4 注重绩提高管理者有效沟通的技巧和能力

有效沟通是一种双向的沟通方式,要发挥有效沟通对绩效管理效果的促进与提升作用,必须注重对管理者与被管理者的绩效沟通的培训,提升管理者的沟通技巧与水平,注重实际的沟通选择,注意对沟通时机的选择,注意把握沟通的内容,遵守相应的沟通原则,选择相适应的沟通方式和技巧,克服沟通的障碍,特别是信息过滤、选择性知觉、语言和利益冲突。

有效的沟通是绩效管理的灵魂,是绩效管理工作成败得失关键的要素之一。为了更好地实施绩效管理,每一位管理者都应该注重绩效管理中的有效沟通,不断提高绩效沟通开发与管理的水平。但是有效沟通是需要双方积极参与的,需要上级和下级的积极配合,才能将绩效沟通工作落实到位。只有将有效沟通落实到位才能使相关信息传递畅通,完善公共部门绩效评价系统,实现对政策的有效执行。

参考文献

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