组织变革中的管理沟通论文

组织变革中的管理沟通论文（精选12篇）

组织变革中的管理沟通论文 篇1

随着信息革命的开展和推动, 我们已经步入了一个信息化的社会, 科技和经济的快速发展, 在给企业带来各种机遇和挑战的同时, 也让企业进入了一个竞争日益激烈、发展步调越来越快的状态。内外部的环境也在不断地发生变化, 组织的变革实际上就是组织内部各种资源进行重新整合的过程, 组织变革成败的一个决定性因素就是组织劳动关系的处理。在变革的过程会面临很多困难, 其中最大的困难就是人们抗拒变革和组织惯性这两方面, 组织内部的员工对变革是否接受, 以及组织变革的标杆和战略是否正确和是否能帮助组织适应环境的变化, 都会直接决定着组织的变革是否会成功, 而人力资源管理的参与就能帮助组织解决在人员整合方面出现的各种问题。在许多组织进行变革时, 其人力部门往往不能进行有效的管理, 仍停留在基本的人事管理上, 不能很好地促进组织变革的顺利进行, 发挥其该有的作用, 从而阻碍组织的发展。因此, 本文主要从组织变革和人力资源管理的基础知识上, 来浅析人力资源管理在组织变革过程中的职能, 希望能够为人力资源管理更好地服务组织提供一些有用的信息。

1 组织变革过程的阻力

1.1 组织变革的定义

组织变革是指组织的终止、变更、分立、合并以及组织内部的部门调整等, 原企业的权利义务由别的组织享有和承担。企业变革是市场经济发展和企业发展规划的必然要求与选择。

1.2 组织变革的阻力

组织为了适应新环境而进行变革的举措, 在一定的情况下并不能一帆风顺地进行, 而是在进行变革的过程会面临来自各个方面的阻力。这些阻力的来源大致有以下三个层面。

1.2.1 个人层面的阻力

(1) 意识形态上的抵触。荀子曾明确提出“性恶论”, 他认为性恶乃自然本性, 人生来就有贪利求乐, 好逸恶劳的欲望。其实结合大多数中国的人性, 我们知道人们大都不愿意变革, 有一种知足常乐、理性而又惰性、追求稳定的态度。

(2) 政治性的抵触。这方面的抵触主要是指员工一般会比较能接受来自权力最高者所做出的变革决策, 这也是与中国传统的“官僚思想”有关。

(3) 情绪上的抵触。这方面的抵触主要源于组织与员工之间的沟通工作不太到位, 员工对于组织的变革决策不太理解, 存在不愿接受的情绪抵抗。

(4) 盲目抵触。

1.2.2 团体层面的阻力

组织变革必然会引起组织内部人员的变革, 这样就会导致本来存在的团体面临可能解散的风险, 他们出于保护自己的本能就会阻止变革的成功。并且, 非正式团体在组织变革中的影响尤为重要。

1.2.3 组织层面的阻力

这个层面的阻力主要来自于组织内部业务活动、管理体制、组织文化等方面的惯性, 组织的变革会打破原有组织的结构, 规范以及内部员工的人际关系和利益, 这些固有的意识形态会使组织变革的动力大打折扣。

通过以上对组织变革阻力的分析, 我们可以得出:在组织变革过程中, 对其影响最大的就是人。任何组织的变革如果得不到组织内员工的支持、理解和配合都不会取得预期的效果。因此, 组织的领导者在进行变革时一定要意识到人力对变革的影响, 和人力资源部门一起努力把变革阻力降到最低。

2 组织变革与人力资源管理的关系

总的来说, 引起组织进行变革的原因大致可以分为内部和外部两个大方向的原因, 并且, 一般除非一些突发事件而非得已进行的变革, 其他的变革都是组织进行的有计划、有目的的变革。组织进行变革的根本目的无非就是提高组织的核心竞争力, 使其足以应对来自内外部的压力。由于在变革过程中, 对人的变革成功与否会直接影响到整体变革的效力。因此, 像招聘、人员配置、培训开发、沟通协调等这些人力资源管理工作的进行能够帮助组织得到员工的理解支持, 并且人力部门制定的一系列有利于员工的措施也会促使员工支持组织的决策。这些工作在一定程度上都能对组织的变革起到推动作用。当然, 组织在进行变革的规划时也一定离不开人力资源管理, 因为人力资源部门在一个组织中起着纽带的作用, 掌握着整个公司内部的人力资源规划, 改进管理者与下属交流的方式, 加强上司与员工的沟通, 建立良好的人际关系, 加强信息渠道的建设, 促进组织的战略目标的实现。另外, 人力资源管理的工作实施和制度的提升改进也离不开组织的支持和发展。

人力资源的发展与组织的发展之间是相辅相成、互利互惠的关系。人力资源必须依赖于组织的发展才能发展, 并且还要能够得到组织的支持。当然一个组织的发展如果没有人力资源的配合, 也很难达到预期的效果。因此, 组织要意识到人力资源的重要影响, 只有这样才能促进组织变革的顺利进行, 收到预期效果。

3 组织变革过程中人力资源管理的职能

3.1 组织变革工作的前期准备

组织变革过程涉及的人力资源管理工作, 并不是简单地进行人事调动, 因为在整个过程中人力资源管理的一个根本工作是如何使组织内部的管理层和员工都能接受和配合组织进行的变革, 使组织变革达到理想的结果。这就要求: (1) 人力资源管理者要全程参加组织变革的规划, 对这次变革的目标、战略、措施以及组织的定位等方面的信息要非常熟悉, 当然也要结合本公司的人事方面的信息和公司整个资源的整合, 对公司提出有利于变革的建议; (2) 人力资源管理者要让组织和其他管理层认识到组织的变革不光是人力部门的工作, 而是公司所有部门的共同责任, 要与其他部门进行合作, 一起制定有效的战略; (3) 在变革正式开始前对各管理岗位进行精细的分析, 对组织内部的员工开展后备干部的选拔和培养, 为后面的人员整合做准备工作; (4) 对组织的文化建设做一定的准备工作, 在企业中培养出一种有利于变革实行、推动和接受的氛围。

3.2 组织变革中的人员整合

企业变革是企业发展过程中的一次重大调整, 也必然会引起组织内部人员的调整, 如果对人员整合没有进行很好的规划, 可能会给组织带来惨重的代价, 主要由以下几种表现形式: (1) 企业变革可能会引发群体性跳槽; (2) 企业变革可能会因为员工辞职而泄露企业商业秘密; (3) 企业变革可能会因为裁员措施不够合理而引起群体性诉讼; (4) 企业变革可能会涉及到数目不小的经济补偿。因此, 企业的领导层一定要注意以下几个方面的工作。

3.2.1 留住核心员工

目前企业间的竞争已经上升到了人才的竞争, 因此如何吸纳人才、留住人才、用好人才就显得很重要。现在人员流失现象已经非常严重, 并且在企业进行变革的过程中, 人员的整合必然会造成大量人员的流失, 因此, 为了企业的发展, 变革者一定要认识到需要留下哪些员工, 而不至于削弱组织的运作效率。

留住核心员工, 是人员整合最重要的一部分, 也是推动企业变革的核心力量。我们可以通过一些激励措施稳住核心员工:提供更大的发展空间, 提供更多的培训和升迁机会, 帮助他们进行职业规划, 最重要的是让他们觉得自己的实现需求能够满足, 提高他们的组织忠诚度。

3.2.2 调整基层员工

组织进行变革其实对基层员工的影响是很大的。他们对于领导层的决策不够了解, 也不知道变革的目的, 他们最在意的就是自己的利益是否会受损, 他们一般都处于一种恐惧、疑惑甚至会抵触的状态。因此, 在变革过程中, 对于基层员工我们要做的就是加大沟通的力度, 让员工深入地理解组织的决策, 不断地接受和配合组织的变革。当然也会存在一些由于自己利益受损而去怂恿其他员工一起阻碍组织变革顺利进行的情况。对于这些员工, 人力部门一定要采取措施进行制止, 对于态度恶劣、不求上进者可以采取裁员措施。

3.2.3 合理裁员

在人员整合过程中, 涉及组织要留下哪些人, 要裁掉哪些人, 一般涉及到裁员时就会引发一系列的员工关系问题, 处理的不得当会给组织的变革造成更大的阻力, 还有可能会给组织带来负面的形象。因此, 在裁员工作过程中, 一定要做好规划, 并且还要做好一系列的裁员的补偿措施。让员工能够接受组织的这项决策。像武钢大规模的裁员工作, 规模如此之大, 但却没有引起一些像大罢工或群体诉讼等有恶劣影响的现象出现, 这最大的功劳当属人力资源部门在这方面做得较为人性化和理性化, 他们对被裁员工提前进行沟通, 并采取一系列的福利措施, 让他们能够对企业的决策进行配合。当然, 对于裁员, 组织要意识到其最终的目的, 不能盲目地裁员, 有时也可以选择一些其他裁减方法, 而不单单是裁员, 比如, 向外安置员工, 不过采取这种方法要做好劳动关系的管理工作。总之, 组织要保证留下的员工都能为组织创造效益, 不能让裁员削弱公司的核心竞争力。

3.2.4 选聘优秀员工

进行人员整合, 会出现大量人才流失的现象, 一系列的人员职位空缺的问题也会出现。因此, 人力部门要尽快采取一系列有效的措施为组织招聘到合适的人才, 以弥补人才的空缺, 或者在人员整合前就要对人才的选聘做一些有效的准备工作。

3.3 组织变革期间的培训工作

无论是要使员工对组织的变革更加理解, 还是让新员工更快地融入新环境, 适应自己的新岗位, 了解公司的发展战略, 组织都必须及时对员工进行有目的性、方向性的培训, 让员工更加了解变革的目的, 尽快适应变革。

这里的培训主要针对两个不同的群体。 (1) 公司原有员工。对于他们的培训就是在变革进行之前, 让他们对变革的认识更加清晰, 并且给员工进行一些应对变革的知识和技能的培训, 向员工介绍组织的现状, 让他们了解到企业进行变革的必要性和迫切性, 并给他们提供各种变革过程中的信息, 不断地将变革的目的、思想深入员工的内心, 让他们逐渐接受变革措施。 (2) 公司新进员工。对于这部分员工的培训无非就是让他们充分了解组织文化、组织愿景, 让他们尽快熟悉组织及自己的工作岗位, 并且还要对他们进行一些工作方面的培训, 让他们对自己和组织的未来发展充满信心和希望, 不断鼓励和支持他们。

4 结语

组织变革是一个影响很大的事情, 而人力整合的工作又是其中最重要的一部分。因此, 组织要想进行一次很成功的变革, 人力资源管理在其中起着主导的作用, 只有充分发挥人力资源管理应有的作用, 才有可能使企业的变革达到预期的效果。当然, 对于人力资源管理者, 也一定要认识到自己在企业变革过程中应该承担的责任, 积极配合企业变革的顺利进行。

摘要：当今企业之间的竞争日趋激烈, 所面临的挑战也越来越多, 为了适应这种快节奏的发展, 使自己的企业能够在这种严峻的情势下稳步发展, 大多数领导者都通过变革来改变这种状况。而在整个变革的过程中, 人力资源的整合对组织变革的成功起着决定性的作用。本文主要探究在组织变革过程中, 人力资源管理人员在对人力进行整合的过程中所扮演的角色及职能。

关键词：组织变革,人力资源管理,职能

参考文献

[1]李希堃.刍议组织变革中的人力资源管理工作[J].企业管理, 2014 (15) .

[2]孙瑞佳.战略变革背景下的人力资源管理研究[D].复旦大学, 2008.

[3]赖宇芳.组织变革中的人力资源管理[J].沿海企业与科技, 2008 (3) .

[4]徐焱.企业变革时期的人力资源管理研究[D].武汉大学, 2003.

组织变革中的管理沟通论文 篇2

—— 管理就是沟通

摘要：在现代信息社会中,企业管理的本质和核心是沟通,管理的难题也是沟通的难度问题。管理沟通作为企业组织的生命线,对于企业的发展具有不容忽视的战略意义。管理的过程是一个通过发挥各种管理功能，充分调动人的积极性，提高机构的效能，实现企业共同目标的过程。现代企业越来越重视通过加强内部或外部的沟通来解决管理中的各种矛盾和冲突。沟通不仅有利于提高工作效率，而且有利于激励员工的积极性，在企业建立起良好的人际关系和组织氛围。所以，管理和沟通在本质上存在着高度的一致性，沟通是管理的必然手段。应用好管理沟通这个工具能使本单位的管理流程更加顺畅，信息交流更加充分，从而高效地实现管理目标。文章概述了沟通在企业管理中的运用以及作用，分析了沟通存在的问题，并就如何做到有效沟通提出了建议。

关键词：企业；管理；沟通管理；沟通的作用

一、沟通的含义与沟通在管理中的作用

(一)沟通的含义

一般来说，沟通就是我们通常所说的信息交流，即把某一信息(或意思)传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反映效果的整个过程。在企业管理中，沟通是指管理者与员工之间、管理者与企业管理者之间、员工与员工之间，旨在完成企业组织目标而进行的，对企业组织目标有意义的信息发送，接受与反馈的过程。同时也是社会组织及其管理者为了实现组织目标，在履行管理职责、实现管理职能过程中，通过信号、媒介和渠道，有目的地交流观点、信息和情感的行为过程。

（二）沟通在企业管理中的重要作用

1.沟通有助于改进个人以及群体做出的决策

任何决策都会涉及干什么、怎么干、何时干等问题。每当遇到这些急需解决的问题，管理者就需要从广泛的沟通中获取大量的信息情报，然后进行决策，或者建议有关人员做出决策，以迅速解决问题。下属人员也可以主动与上级管理人员沟通，提出自己的建议，供领导者做出决策时参考，或经过沟通，取得上级领导的认可，自行决策。

2.沟通促使企业员工协调有效地工作

在日常工作中，工作目标、工作进程、工作方式方法、工作要求等因素只有通过沟通达成共识，才能使工作不折不扣的完成。没有适当的沟通，上下级之间，劲往一处使”就是有效沟通的结果。

4.通过与外界的沟通交流，塑造良好外部形象

对现代企业来讲，与外界交流可以说是一个必然趋势，光闷头做好企业自身内部工作远远不够，还需要不断加大外部沟通力度，使企业在社会上不断取得声誉。企业应密切联系社会，加大与政府部门、其他企业及媒体单位的沟通交流，从而塑造良好的外部形象，建立有利于企业发展的外部环境。

二、沟通中存在的问题

(一)组织结构因素形成的沟通问题

组织结构会影响沟通的有效性，一般而言，信息传递的过程中经历的层次和环节越多，失真的可能性就越大。我国企业多数实行锥形组织结构，层级很多，信息传递不仅容易产生失真，还会浪费大量时间。几乎所有的企业在发展过程中都会碰到沟通不良的问题，一般来说，企业的机构越复杂，管理层次越多，职能越不清晰，其沟通的效果就越差。

(二)管理者存在的问题

管理者在沟通方面存在的问题主要有两种情形：一是思想认识不到位，许多管理者不了解沟通的重要性，对此不作有计划的推行，认为下属只要听命就行，不必多问，在内部管理上，决策只是管理者说了算，企业中一些决策不能与员工沟通，怕意见不统一难以实现决策。二是缺乏相应的沟通技巧

(三)人际因素中的沟通问题

1.个性因素所引起的障碍。信息的沟通在很大程度上受个人心理因素的制约。个体的性质方面、气质方面、态度和情绪及见解等的差别，同样都会成为信息沟通的障碍。

2.人际关系所引起的障碍。沟通双方如果相互猜疑，会增加抵触情绪，影响交流；双方若坦诚相对，就有利于有效沟通。人际关系和谐，沟通自然容易；人际关系紧张，沟通难度也就加大了。

3.信任情况所引起的障碍。即沟通者从某种利益出发、原则出发、认为对方有不值得信任的地方，或缺乏较高的信任度，彼此怀疑而形成的障碍。沟通是发送者与接收者之间给和受的过程，信息传递不是单方面而是双方面的事情，因此沟通双方的诚意和相互信任至关重要。

4.媒介障碍。即沟通者缺乏良好的沟通媒介，如中介人和各种沟通工具、设备、技术、手段通道等。沟通媒介是信息发送者把信息传递到接收者那里所借助的手段，他传递信息是否快捷、清晰，直接影响到沟通的效果。

三、有效沟通的建议

(一)管理者要做有效沟通的推动者

管理者要充分认识到沟通对实现组织目标的重要性，领导企业建设良好的企业沟通环境。由于沟通具有双向性和及时性，培养员工重视沟浅析企业管理中的沟通。作为企业的领导者，要有主动与部属沟通的习惯，给予员工鼓励、信任、勇气、营造健康、平等、轻松的沟通环境，与员工保持良好的环境，让员工参与进来，自上而下地推动，最终在企业内部形成自下而上的沟通机制，实现真正的沟通。

在实际生活和工作中，每个员工都有要求得到他人尊重和自我价值实现的需要。对于员工来说，他们能否有效地工作，是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情，以及他们能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于组织与员工之间“心理契约”的实现程度。构建“心理契约”过程，是一个充分发挥员工的积极性、创造性与智慧的过程，也是保证员工产生高水平的内聚力和承诺（表现为高能量、延长工作时间、意愿多干并对工作满腔热情等）的过程。管理者在实际工作中只有根据每个员工的不同情况采取不同的沟通方式关心、鼓励他们、及时肯定他们的成绩才能构建“心理契约”。一个优秀的管理者就是要通过有效的沟通转变职员对工作的态度，对生活的态度，通过激励使职员从拖拖沓沓的精神状态中解脱出来，激发他们的工作热情和潜力，把员工改造成充满乐观精神、积极向上的人。

在实际的沟通激励工作中，对待不同的职员，管理者应采取不同的沟通激励方式。如对待年轻员工，管理者应给予更多的关心和爱护，经常与他们交流，把组织对他们的期望和要求直接传达给他们，并多给他们鼓励和提醒，必要时给予指导和帮助。在时机成熟时，给他们自主行动的自由，让他们独自承担和完成较重要的工作，保持经常的接触，并及时给予他们鼓励，肯定成绩和进步，公开地表扬和奖励工作优秀的员工等。对待资历深的老同志，首先要把他们看作是财富而不是负担因为他们的经验、责任还是年轻员工所缺乏的。管理者应尊重他们，把他们安排在适合的岗位，经常与他们交流，适时给予培训和提高，调动他们的工作热情。这样，这些经验丰富的老同志同样能够在自己的岗位上做出优异的成绩。管理者的有效沟通一定能创造出和谐的工作环境和气氛，增强员工的责任感和对公司的归属感，激励员工成为绩效接触者。

(二)建立易于沟通的企业组织环境

为了降低沟通的成本，提高沟通的效率，管理者都要根据企业战略的实施进行组织结构得有关调整，减少沟通的层级，建立易于沟通的组织结构。如今国际上较流行的“扁平化管理”就是为消除沟通障碍而探索总结出来的一种管理模式。在这种“扁平化组织结构”下，企业的机构设置相对简单，管理层次较少，职能相对清晰，其沟通效果也比较好。

(三)公司内建立良好的沟通机制

沟通的实现有赖于企业良好的机制。企业需要建立一套合理且有效的沟通制度和内部的沟通机制，如日汇报制度、工作计划与工作总结、定期会议、与员工对话、员工建议制度、内部共享数据库、内部报纸等。这些沟通形式应纳入制度化和轨道化，建立之间互传信息的平台，使信息传递得更快、更加顺畅，使大家步调协调一致，方向目的明确，按计划有条不紊的进行工作，提高工作的效率和效能，使目标完成得到有效保障。

(四)塑造利于沟通的组织文化

任何组织的沟通总是在一定背景下进行的，受到组织文化类型的影响。企业组织的精神文化直接决定者员工的行为特征、沟通方式、沟通风格，而企业组织的物质文化则决定着企业的沟通技术状况、沟通媒介和沟通渠道。

(五)掌握沟通技巧

1.明确角色与换位思考。主导沟通者应该十分清楚自己在沟通过程中为实现沟通目标所扮演的主导角色与职能，同时进行换位思考，将心比心，使自己所运用的各种沟通要素能够为对方愉悦接受。

2.针对不同的沟通对象的特点采用不同沟通方法。沟通对象由于心理需求、性格、气质、管理风格等的不同可以分为各种不同的类型。针对不同类型的人，在沟通过程中，应采用不同的策略。

有效沟通是企业正常运转和不断发展的重要手段，是企业管理和经营当中必不可少的工作方式，因为一个企业的发展，职员的主观能动性起着非常重要的作用，而能否调动他们的积极性，取决于管理者与其沟通的效果，所以，高效率的管理和经营离不开有效沟通。企业要重视沟通，强调沟通，加强沟通的主动性和互动性，提供沟通的渠道，只有这样，企业才能走向良性发展的道路。

参考文献：

变革组织,管理下沉 篇3

变革中的组织结构

组织结构是组织全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是整个管理系统的“框架”。组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，战略决定了企业的组织结构；反之，组织结构也是为实现企业战略目标服务的，因而组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

从全球范围来看，有五种发展趋势正在企业的内部上演并逐步深化：国际化、信息化、智慧化、交互式沟通、体验和资源整合。其中，与客户接触最多的就是交互式的沟通和体验。社会经济的高速发展一方面带来极为丰富的物质需求，另一面也促使用户需求不断成长。用户需求正在趋向于更加多样化、专业化和个性化，因而，当面对这种复杂多变的动态竞争环境时，企业要想实现自己的战略目标，其组织结构不可避免地也需要作出相应调整。

从欧美发达国家企业的实际情况来看，企业组织结构的发展正呈现出新趋势，其特点是：首先，组织重心向两极化发展。一方面，企业的决策更加科学和复杂，另一方面，面向服务用户的界面更加专业化、精细化和温情化。其次，组织结构外形更加扁平化。在服务于企业目标实现的大前提下，如何保障决策能更快速、有效地进行贯彻和实施，是组织层面极为关键的一个难题，而更加扁平化的组织结构能有效解决这个问题。再次，组织运作更加柔性化。从传统的企业管理来看，组织结构体现了工作的责任范围和权利分配，因而在企业的实际操作中往往比较僵化，但在企业面对更加复杂的竞争环境和更加多样化的客户需求时，组织运作更多是围绕工作流程而不是围绕部门的职能而建立的，柔性化的组织运作可以使工作更加顺畅，从而大大提高工作效率。最后，组织结构的动态化。组织结构的边界越来越模糊，团队组织、动态联盟、虚拟企业等新型的组织结构形式相继涌现。

从国内企业的管理实践来看，组织结构的变革也在不断上演，这种变革的源起从宏观角度来看是由于企业战略的进一步明确或调整；从微观层面来看，则更多是客户需求的深度挖掘和客户需求的充分满足，而这种满足来自于更加快速的决策效率和更加灵活的服务产生的效果，因而部分决策权的下沉成为组织变革的必然方向。

组织创新的启示意义

无论是海尔的自主经营体模式，还是海底捞的让每位员工都拥有终端决策权的管理创新，无一例外都是通过提供选择权来激发员工的自主性、通过企业氛围的营造来提高员工的积极性、通过充分授权来释放他们的创造性。通过组织的创新，两家企业都实现了员工价值创造的最大化，从而达成了企业的总体经营目标，那么，这种模式能否广泛推广?对国内的企业又有何借鉴意义?

权利分配是企业管理中的一个永恒话题，可以说，组织架构的模式决定了权利分配机制。而组织中决策权的下沉就意味着一线的员工拥有更多的自主权，这也是海尔和海底捞取得成功的关键。如今，服务客户已经成为企业管理的核心，因此，对于大多数国内企业来说，如何由生产经营型向服务型转型，将是很长一段时间内的努力方向。而在企业转型过程中，如何激发员工的积极性、主动性和创造性，其关键就在于是否能够给他们更大的工作自主性。

但是，“自主经营体”的模式并不是对所有的企业都适用，它对企业提出了更高的管理要求。首先，要在具备一定管理基础的条件下才能进行适度放权，否则很容易造成管理的失控；再者，这种自主权的下放要与责任和利益匹配起来才能真正发挥作用；最后，要建立科学合理的评价机制，这是实现绩效提升的基础。于此同时，这种模式也带来了一些新的管理问题，由于过度放权和关注“自主经营体”，一方面会减少对新员工的关注、减少新员工的培训机会；另一方面，由于各业务单元都采用自主的模式，难以建立员工的长期职业生涯规划，在员工具备了一定的知识、能力后，由于不满足于现状，又在缺乏成长空间的条件下，就会很容易产生离职的现象。

组织变革中的管理沟通论文 篇4

20世纪90年代末, 教育组织开始引入知识管理的概念。其目的是通过加强知识整合、促进知识创造、方便知识传递、落实知识应用, 最终提升高校的教学水平和综合实力。教学知识包括教学理论、教学方法、教学形式、教学手段等。教学知识管理主要解决教育工作者将哪些知识传递给学生、如何传递的问题, 其重点是隐性知识的共享。组织文化与知识管理密切相连。一方面因为教学工作本身要求高校各个学科进行紧密的联系和协作, 以培养高素质的复合型人才;如果组织缺乏这种支持交流的文化, 知识的分割就在所难免。另一方面, 组织文化决定了高校与外部交流的广度和深度, 从而影响教学内容的实用性以及高校办学的战略高度和发展前景。因此, 如何建立与教学知识管理相配套的组织文化就是个很现实的问题。

二、组织文化与知识管理的联系

1、组织文化及其作用

对于组织文化, 学者们基于不同的研究目的提出了若干定义。具体说来, 组织文化包含组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识。理查德·W·斯坦科曼等人将组织文化这一概念总结为:文化是组织成员所共有的, 并作为真理向新成员传授的一系列价值观、指导理念、见解、思考方式的组合, 它是组织中未成文的、涉及感情的一部分。组织文化之所以在研究组织发展和进行组织变革时被排在重要和显著的位置, 很大程度上是因为组织文化为组织创造了稳定性和适应性:组织文化通过一系列共有价值观的坚持来保持组织的连续性和一致性;同时, 在设计新策略来应对新环境时, 文化可以通过一系列明确的原则来培养组织的适应性。简单来说, 文化在组织中发挥着两大重要作用:一是将其成员结合在一起, 使得他们知道如何处理彼此间的关系;二是帮助组织适应外部环境。

2、知识管理

知识管理指的是一个系统的、有组织地对信息处理予以规定的过程, 应用该过程可以对某些组织成员的隐性知识和显性知识进行获取、组织和交流。之后, 其他成员可以利用这些知识来提高工作效率, 从而更具生产力。在知识管理面临的主要挑战中, 知识的获取和集成比知识的创造更为重要。在组织中, 知识如果不被共享, 其价值很有限。对组织成员各自所拥有的专门知识进行整合并加以应用, 是企业所拥有的创造并维持竞争优势的能力的基础。知识的共享和传播一直有各种各样的方法, 如当面交流、指导、轮岗和员工培训等。但是, 随着市场和组织的日益全球化并向虚拟形式的方向发展, 这些传统的方式就显得太慢, 效率也太低, 因此需要更具效率的电子方式进行补充。另一方面, 不会仅仅有了支持知识流通的技术, 知识就必然会在组织内部自由传播开来。

事实上, 像Lotus Notes这样的技术, 并没有引起信息共享和信息交流模式的改变。Vandenbosch和Ginzberg在一项研究中发现, 那些在没有实施Lotus Notes之前就愿意定期和经常交流的组织成员, 会经常使用Lotus Notes进行交流, 相反, 在之前就不经常交流的成员, 系统实施之后也是不经常交流的。因此, 在组织内缺乏更好的、明确的战略来创造和整合知识的情况下, 能够促进彼此交流和信息共享的计算机系统, 充其量只会起到随机作用。

3、组织文化与知识管理的联系

自1997年开始, 欧洲质量管理基金会 (European Foundation for Quality Management, EFQM) 及美国生产力和质量中心 (American Producivity&Quality Center, APQC) 合作实施标杆研究项目, 寻找知识管理领域的出色实践案例, 并在2001年11月到2002年1月期间进行问卷调查。调查结果显示, 知识管理的5大关键要素分别为文化、动机与技能、高层管理层的推动、组织结构与流程、信息技术。其中, 组织文化在成功要素中占据47.1%的份额。

尽管大多数知识管理项目始于技术型方案的实施, 不过项目的两大成功要素却是文化与领导力。现代IT技术和网络交流平台的应用使得高校知识的交流和传递变得容易, 但如果没有相应的组织文化支持, 这种仅基于技术层面的交流作用就依然效果有限。因此, 有效实施知识管理, 必须在建设知识管理技术平台的同时重视知识管理的支撑点———组织文化的建设。

三、利用对立价值架构模型对高校教学组织进行分析

为了便于诊断高校的组织文化和研究教学知识管理推行中的高校组织文化变革, 本文引用了如图1所示的“对立价值构架”。并基于此模型对高校教学组织文化进行了分析。

1、对立价值构架模型

对立价值构架最初从有关组织效率的研究中得出。约翰·坎贝尔 (John Campbell, 1974) 创造了一个由39个指标组成的清单用以表现所有可能出现的组织效率的标准。鲍勃·奎因和约翰·罗伯特 (Bob Quinn and John Robrbaugh, 1983) 将这39个指标进行了统计分析, 最后将这些指标划分为四个组。

如图1所示, 每一个坐标的两端都代表一个极端:稳定和控制&灵活性和适应性, 注重内部管理和整合&注重外部竞争和差异。四个象限代表了完全对立或具有竞争关系的文化假设。这些相互对立或竞争的象限构成了我们所讨论的对立价值构架。简单来讲, 等级森严式文化的典型特点是层级制占主导地位, 管理核心是控制;部落式强调团队、分享, 管理核心是参与;临时体制式文化适于高度活跃高度变化的组织, 管理核心是变革;市场为先式文化主要面对的是外部环境, 管理核心是竞争。

应当注意的是, 大型组织中的分支机构往往可能呈现不同的组织文化, 例如研发部门趋近临时体制式, 财务部门则趋近等级森严式。另外, 组织文化轮廓中经常出现自相矛盾的情形, 例如, 有表现出色的组织既有部落式文化同时又注重市场为先式文化类型。除此之外, 组织的主导文化也并非一成不变;组织发展、外界环境改变、竞争加剧、高层变动等, 均可能导致组织文化的变革。当主导型文化跟管理风格、角色、人力、效率配套时, 可以大大提升组织的表现;反之, 就会对变革系统带来足够的麻烦。因此对于一个组织而言, “最需要的不是文化的平衡, 而是当时局改变时, 向适合的文化转变的能力。”

2、基于对立价值构架对高校组织文化的分析

(1) 高校组织文化基本上属于等级森严式。图2对高校组织文化的轮廓进行了绘制。其中, 为了便于阐释和让分析更有针对性, 结合高校教学, 对对立价值构架的四个维度名称进行了更改。由图可看出, 在目前国内一般高校的教学中, 等级森严式的组织文化中占据主导地位。其特点主要有:多层等级级别、官僚制度、对知识的掌握是成员升迁的指标之一等。

(2) 等级森严式的主导组织文化对高校实施知识管理的障碍。尽管等级森严式的文化作用于行政管理维护了高校这一大型组织的稳定, 但对于教学管理而言, 等级森严式的组织文化无益于知识的交流和创新, 从而制约高校发展。例如, 教学内容常滞后于市场需求, 课程设置和教学人员安排往往趋于保守和固定等。等级森严式的文化对高校施行知识管理的阻碍作用主要表现为:个人级:垄断知识、保留知识、心理抵触。组织级:等级观念、院系之间不合作、避免错误。

四、知识管理下的高校组织文化变革方向

调查表明, 在高等学府中, 那些既注重创新和变革 (临时体制式) , 又坚持稳定和控制 (等级森严式) 的学府表现是最出色的。事实上, 在高校知识管理的施行中, 我们追求的并非四种文化的均衡, 而是努力使组织文化向与变革相匹配的方向靠拢。等级森严式的组织文化作为一种历史性的存在, 自有其合理性, 不分青红皂白地完全改变这种文化是没有必要的, 而且具有很大危害性。但是, 如果不对这种文化进行必要的变革, 将非常不利于知识管理的顺利实施, 尤其是对于隐性知识的共享会造成很大的障碍。企业界众多的实践证明, 实施知识管理并不是将某种知识管理技术安装在组织网络系统中就万事大吉, 成功的知识管理的实施是与成功的组织变革密切联系在一起的。而成功的组织变革首先便是组织文化的变革。高校作为知识密集型的大型组织, 这一规律同样适用。所以, 在坚持必要的等级式文化成分的前提下, 根据不同的任务、不同的组织领域, 有必要着手进行组织的文化变革。见图3。

1、教学战略靠拢市场为先式

知识区别于数据和信息, 在流程或任务中可将知识看作资源, 同时知识也可能是是某项流程或任务的产品。知识获取、传递、创造的最终目的是要转化为生产力和价值。高校每年向社会输送大量人才, 社会和生产实践检验高校知识, 而反过来, 高校知识促进社会发展和生产力提升。因此, 知识管理的实施中, 高校教学战略应靠拢市场为先式的文化。具体措施如下: (1) 注重学术和社会需求的结合。例如, 促进校企合作、鼓励教师去企业兼职、聘请企业人员在高校授课、落实学生的实习工作等, 并且将这些交流或者实践经验及时地存入知识库中。 (2) 尊重学生的兴趣、关注学生的期望和感受、鼓励创新。 (3) 注重理论向实践的转化, 尊重实践对理论的检验。 (4) 加强校际合作, 通过高校内部的纵向比较和与其他高校的横向比较来评估教学水平, 提升教学质量。例如学术访问、学术合作、合作办学、学生交换等。紧跟学术前沿、借鉴成功经验, 优势互补、资源充分利用, 以提高高校教学水平和高校综合竞争力。 (5) 建立毕业生跟踪体系。一方面, 高校可以在某些领域继续为已经走出校门的学生提供知识, 推动学生职业生涯的提升;另一方面, 提供这样的渠道使得处工作一线的毕业生能够将工作实际中遇到的问题向学校反馈, 最终应用于实际的教学, 以逐渐缩减教学内容和工作实践之间的延滞期。

2、教学管理靠拢部落式

部落式文化典型的特征有:共享价值观和目标, 团结互助, 教师更大的自主权。部落式可简单看成一个友善的场所, 在这里人们可以相互分享。在该文化类型下, 成功的定义是对学生的敏感和对教师的关心。对于知识管理而言, 隐性知识的显性化是一个很关键的环节, 而组织成员之间的相互信任是知识顺利传递的基石, 建设分享、信任的文化环境对成功实施知识管理极为重要。因此相对应的, 学术氛围应向部落式靠拢:降低等级束缚、落实以人为本、鼓励创新、宽容错误, 以增强组织成员之间的信任、推动知识的传递和创新。

3、具体教学任务靠拢临时体制式

临时体制式文化的注重培养适应性、灵活性和创造性, 长期目标是迅速成长和获得新的资源。临时体制式的文化在具体的业务流程中体现在团队根据具体业务临时建立, 而任务结束后团队自动解散。例如, 教学人员的调配可以不必拘泥于院系, 高校可针对具体的教学任务调配最合适的人员, 几位老师可一起负责同一学科, 或是长期共同负责同一批学生的培养。在高校中, 有的教师有丰富的生产实践经验, 有的教师在新学科前沿方面颇有建树;有的教师对教材钻研深刻, 有的教师则更擅长与学生沟通。临时体制式不仅有助于工作效率的提高和教师综合能力的锻炼, 也有利于教师资源的合理利用。临时体制式打破了院、系限制, 有效避免了知识的分割, 促进了知识融合。这样的组合充满挑战和创新, 常常有思维火花的碰撞, 这对于知识的创新极为重要。

五、结论

知识管理在高校正式实施, 其本质就是重大的组织变革。四种组织文化没有好坏之分, 关键是主流文化是否和组织环境匹配, 文化类型是否符合长期目标、风格和趋势等。当考虑组织的长远目标时, 组织文化的诊断有助于帮助研究者和管理者了解哪些是理想的组织属性和品质。本文强调了进行合理的组织文化变革是高校教学知识管理有效实施的前提之一, 并提出了组织文化变革的方向、措施。知识管理的推行不仅需要相应的组织文化变革, 也需要其组织结构与之对应, 而本文未对高校组织结构的变革做深入探索。另外, 知识管理在高校中的应用处起步阶段, 本文探讨了知识管理下高校组织文化变革的方向, 对高校施行知识管理有一定的理论指导意义, 但具体的施行细节仍需实践验证。

摘要：知识管理的实施与一场重大的组织变革相伴而行, 顺利实施与否与组织文化有很大的关联。本文借助对立价值构架模型, 分析了高校现有的组织文化以及在知识管理施行中高校组织文化变革的方向。

关键词：高校教学,知识管理,组织文化变革,对立价值构架

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管理哲学→企业文化→组织变革 篇5

企业的成功取决于把职工的积极性和才干与企业的目标结合起来。在市场经济条件下，企业的目标应始终围绕“顾客”这一中心做文章，也就是说企业应使其提供的产品或劳务让顾客满意。树立这一理念就是管理哲学的范畴。企业管理者是否遵从这一管理之“道”将是企业成败的关键。

现代企业对“顾客”的概念已有延伸，分为内部顾客（企业员工）和外部顾客（用户）。企业管理所表现出来的成果应使企业的内外顾客都感到满意。从而，现代企业提倡人本管理思想，提出企业管理要以人为中心，尊重人、关心人，调动人的积极性，依靠全体员工发展企业。作为

代表人本管理思想的最高层次，深刻体现人本思想的企业文化建设也越来越受重视。我们知道，文化是人的主观意识对客观存在的一种反映。企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。同时，它又是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。正因为企业文化的内涵包含企业管理工作的方方面面，因此构建企业文化对于管理者来说很重要，它可以把管理者的管理理念逐步渗透到全体员工中

间，从而引导全体员工主动去实现企业目标，促进企业的发展。

所以，管理哲学和企业文化作为一枚硬币的两面对于企业管理工作是必不可少的。管理哲学指导管理工作，以管理哲学为核心的企业文化建设把企业管理者的理念培育成全体员工的共同价

值观，形成推动企业走向成功的强大动力。

在上述管理理念的指导下，企业的管理体系的建立应以营销导向为依据，企业的一切工作目标应使用户满意。而目前大多数生产性企业采用职能型的横向部门和层级制的纵向划分这样一种组织机构，其主要不足是：狭窄的职能眼光，不利于满足迅速变化的顾客需要；一部门难于理解另一部门的目标和要求，职能部门之间协调性差等（暂不讨论这种组织机构的优点）。因此有必

要进行组织变革，主要是组织整合及组织运行机制的再设计。

之所以需要进行组织整合，是由于生产型组织在工作上相互依赖，在组织上纵向划分为几个层级，横向上分化为多个职能部门，甚至有些企业其下属机构的设置在地理上还不在同一空间。传统的企业组织整合与协调方式是由简单到复杂不断演化和发展的，随着企业规模的扩大、工作复杂性的提高和劳动分工的细化，企业的整合和协调机制也不断发生变化，其序列关系一般为：

↗工作过程标准化↘

相互调整→直接监督→工作成果标准化→相互调整（项目小组或矩阵组织）

（简单的直接接触）↘工作技能标准化↗

而这些组织整合方式取得效果的程度又受限于企业组织体制的设计，即各部门，各单位的责任中

心形式的确定和工作绩效考评维度的设计

现代企业作为独立法人，一般采用投资中心责任体制，而企业内部的整机厂及元器件厂则分别采用模拟利润中心和成本、费用中心；销售部门采用收入中心。虽然各个层级及部门的责任中心体制之间有联系，但由于侧重点不同，目标管理的结果并不总是适应满足顾客这一企业管理的最终目标，而带来的结果还可能造成企业人力资源的浪费（即可能发生某一部门的工作超前或推迟完成，以至影响相关部门工作的有序运转。一般，工作超前的部门其成员的积极性较高，但是

这种积极性产生的结果并不是企业所迫切需要的，因此不可能对这种积极性进行激励，所以说超前的工作行为会造成人力资源的浪费；同时这一部分员工的积极性由于得不到激励，进而会降低其工作动力，又可能造成工作推迟完成，这同样使相关部门的员工得等待，而这种等待也是人力

资源的一种浪费。）

正由于存在上述现象，我们试想能否对现有的组织运行机制进行再设计，而在这方面日本的准时生产制的管理思维为此尝试提供了有益的借鉴：

保持现有的职能部门的架构，依据营销导向的管理理念的指导，重新设计各职能部门在企业的管理体系中的层级，保证每一层级的部门的工作成果输出准时满足于上一层级部门的输入需求，并以此设计各部门工作的考绩维度。在这种思维的指导下并考虑管理哲学及企业文化，尝试

建立如下的生产性企业组织运行机制：

顾客的需求

R↙↗OO↖↘R

内部顾客的需求外部顾客的需求

↓↑↓↑

企业文化建设内、外营销部门

↓↑

整机厂或总装厂

↗↙↘↖

设计部门元件厂或零部件厂

↖↘↙↗

各职能部门

注：R：需求，O：工作成果输出；

该运行机制的中心思想是处于上一层级的部门制导下一层级部门，而下一层级的部门必须准时提供上一层级部门所需的工作成果输入，并保证工作成果合乎要求。（上述的层级划分有时候也会有点变化，如可能整机厂直接对职能部门提出要求，这时相应职能部门的上一层级就变成整机

厂）

知识型组织变革下如何管理员工 篇6

——彼得-德鲁克

几年前，四个失业的美国工程师在美国的一片沙漠上成立了一家名为横坐标的公司，他们的目标是将太空火箭的一次性推动器设计为小型的、可以重复使用的推动器，用于人们日常用的小型飞机的动力推进，实现人们极限飞行的梦想。没有严密的组织，没有先进的管理，四个工程师靠着自主、技术、创造力以及共同的目标，成功实现了这一梦想。

类似于横坐标这样自主性的组织已经如雨后春笋般地冒出，不管在公司内还是公司外。例如，IBM的PC是行业的领导者和标准制定者，但是这一具有历史意义的结果并非由IBM庞大的系统研发部门制造，它是由一群完全自主的年轻人在佛罗里达州开发完成的，除了每个季度接受审核，他们可以完全决定自己怎么干，包括自主采购；本田决定设计一款吸引年轻人的新车，于是组织了一群平均年龄27岁的年轻人，并给他们完全的自主权去运作这件事。这已经成为知识经济形态下的重要现象和事实，尽管相对于全球成千上万的企业来说，实行这种管理方式的企业实在还不够多。

这种组织和管理方式的好处在于：它们能快速回应市场的要求。他们离客户最近，知道客户对产品的要求，知道如何设计或改进产品，知道如何服务好客户。也就是说，如果想让公司更具有竞争力，这或许是公司能采取的最好办法。

然而，如果我们仅仅看到这一点，对知识型员工的管理就还没有迈出实质性的一步。问题的更深层原因在于，管理的基础改变了。

事实上，知识经济发展的如此迅猛(几何级的增长)，以至于对知识型员工的管理，大多数企业既来不及思考，更来不及作出任何行动，这已经成为新经济形态下的最大管理挑战。

知识型组织的变革

应对知识型员工的管理挑战，首先要考虑知识型员工的管理环境，即组织结构的变革。

今天，技术的飞速发展，使得产品的变化越来越快，导致客户需求发生了重大变化，工业时代用高度标准化的产品满足最大量客户需求的方式已经不适宜这个时代。反之，客户群不断被细分，而同一客户群也拥有多元化需求，要求有多元化的产品来满足这种需求。另外，这种被细分的客户群本身的组成也在不断变化，这又加剧了产品多元化和更新换代的需求。简单地说，市场、产品和需求都越来越“短命”。今天我们所看到的令人眼花缭乱的手机市场就是其中的一例。

面对这种趋势，传统的组织架构已经过时。传统的组织架构是基于行政指令的垂直管理系统，不但因为决策缓慢无法应对市场，也无法培养员工的跨部门工作能力。此外，还有更深的问题隐含其中，即传统中层管理者的存在，主要是因为他们掌握一线员工不具备的信息和知识，成为上传下达的桥梁。今天，信息传播的途径已经越来越多，速度越来越快，员工很容易就能掌握大量的信息和知识，需要越来越多的自主权，使得中层管理者越发成为组织管理链的障碍。

新的组织架构必须适应市场的这种变化并适于知识工作者发挥能力，满足知识型员工的需求，基于此，未来的组织将变得越来越多样化：

例如矩阵管理。为了灵活应对市场，IBM通过建立管理矩阵取代原有的官僚体系，以便最快地把公司价值提供给市场。这种管理团队“时分时合”、“时大时小”，根据市场的需求而变。郭士纳对IBM的管理者的工作定义为：“我们的工作就是把全部的力量传输给接触客户的每一个员工，我的工作就是帮助员工在业务中获胜。”

还有短命的组织。上世纪90年代的某一天，在凯宾斯基酒店，有来自不同地方的35人组成了一个组织，他们的任务是拍摄一个2小时的演讲节目，一天后，他们的使命完成，随后永久性地解散了。这个组织尽管只有一天的寿命，但是它依然是一个组织，而且是一个高效的组织。今天，越来越多的公司任务将会由这种“短命”的组织来管理，这恰恰是短命的市场需求下的必然产物，这种组织形式在娱乐、咨询及其他的专业服务公司中非常常见。

也有变得越来越“小”的组织。美国硅谷银行在规模变大的时候，就把每个职能部门进行分解，变成更多但是更小的单位，每个单位本身就是一个小型银行，可以为客户提供全过程的、连续的服务。结果员工的主人翁意识空前强烈，“每个员工都是总裁”，单个员工的获利能力在同行中数一数二。这种组织几乎没有中层经理，是高度扁平的组织。

也有高度自主的组织。这些组织人数很少，拥有传统组织的几乎全部职能，自我管理、自我考核，是真正自负盈亏的利润中心。例如前面提到的横坐标公司。

当然，在这些变化后面，传统的行政命令式的垂直管理系统依然在某些领域起作用，例如公司经营结果的汇报程序，但是，这种组织方式在企业占的比例会越来越低。

正如管理大师德鲁克先生所言，21世纪的组织，将不再如传统组织那样，拥有一个合适的组织模式，相反，一个组织里将有多种组织形式并存，并且随时变化。未来的组织，不再是金字塔的样式，更像生态网络的结构，多样、多变。

但是这并不意味着未来的组织会变得杂乱无章。总的来说，知识经济形态下组织的设计依然有章可循：

离客户最近

要想不被市场淘汰，组织必须适应快速多变的市场需求，离客户最近是组织设计的重要原则。这样，矩阵式管理及衍生的项目模式将大行其道，管理者和员工都将被导向项目模式。未来的组织将越来越扁平化。

以知识型员工为中心

理由很简单，知识已经成为今天经济的第一推动力，既然如此，创造财富的组织必须以知识型员工为核心设计，正如高盛的高级主管所言：“我试着不要做出太多教条规定，但是有个原则，就是结构应该因人而动。”

小型化

社会快速多变的需求，越来越多地将由小型化组织来满足，因为小型组织的灵活性最能适应这种快速、多样的需要，而传统的大公司也要在组织设计上往小处想，正如硅谷银行做的那样，即便如IBM这样的大象，其庞大、复杂的矩阵式结构，也是由无数的、灵活的小型组织构成的。

短命比基业常青好

以知识创新为主的公司将越来越多地出现临时性的组织形式，这些短命的组织有时是为了满足某项特殊的客户需求，有时是为了得到正常组织无法获得的某个解决方案等等，总的来说，这些组织形式将经常性的出现，成为一种常态，相反，基业常青的组织却是不可取的，因为基业常青的市场需求已经不复存在了。当我们在浙江的一个客户为行业突破的公关任务大伤脑筋，以至于要求研发的一百多人都要具备市场能力时(这在短期内是不现实的)，我们建议他们成立一个由工程服务、市场、研发等人员组成的虚拟团队，专门就行业需求的解决方案进行攻关。这种虚拟团队在IBM、华为等公司

已有成功案例，它就是营销工程部的前身。

如何管理员工?

使命与责任

要使知识工作者的工作卓有成效，他们必须知道自己要往哪里去，要做什么。

德鲁克指出，要发挥知识工作者的创造力，就不能把他们当作“雇员”，而要把他们当作“志愿者”来管理。他们需要知道整个组织的使命，并且深信不疑。郭士纳受命重建IBM的时候，首先是提出了8条管理原则做为IBM的核心文化，在以后的十年间，我们看到了这些原则带来的巨大变化。正是因为市场的不确定性，知识型员工不应该由一些条条框框来指导自己的工作，而必须是共同的使命和愿景，以及之下具体的管理原则来作为他们的“基本信仰”，形成工作中的动力杠杆，这样，无论市场如何变化，员工都知道如何应付。

在这个前提下，员工具体职责的界定，就应该宽泛化。与工作说明书体现的一板一眼相反，公司应该把性质相近的岗位合并起来管理，我们可以称之为职位族，来界定这些性质相同岗位的责任，再根据责任的性质、大小和员工能力成长的特点，将责任分级。例如华为的工程师共分五级，微软的工程师则分为十余级。

这样，公司面临任务时，只需要分析人物的性质、大小，就可以从不同职位族和对应的等级中找到相应的人员组成团队，同样，团队成员对团队的使命而非对部门负责，原有的部门墙和本位主义被打破，员工的职责则根据任务要求而变，对市场的反应速度、灵活性、员工的自主性都大大地提升了。

绩效的界定与考核

由于知识型员工的大部分工作都是在大脑中进行的，他们迫切需要看到成果，否则会失去动力。同样，由于他们的工作不是外显的，对其业绩的评价不应该仅仅是工作的直接产出成果，因为这些结果可能因为周期过长而迟迟看不到，也可能因为是团队合作的结果而无法为个人独享其成。因此，知识型员工的绩效界定必须结合长期贡献，例如他在团队任务中是否作出过重大技术协调?是否注意知识的积累和传递?在技术决策过程中是否承担重要角色?这些都是知识工作者的业绩。

因此，对绩效的评价要适当的前移，即在对结果进行考核的同时，对过程的考量和能力发展要赋予同等的关注。例如，GE总裁伊梅尔特宣布，对员工的考核，取消韦尔奇时代的活力曲线(即对员工的工作业绩进行考核和强制性排序)，代之以活力曲线，新的考核不再关注员工工作业绩的横向对比，而是关注员工作业绩与个人历史的对比，尤其是个人能力的成长。这种更关注过程的做法与知识型员工的特点是一致的。

权利与回报

对于知识型员工来讲，由于他们拥有生产工具(知识)这一特点，想要在不赋予足够的权利下就管理好他们，几乎是不可能的。

以某高科技企业为例，由于像多数传统的企业那样无法明确技术类工程师的权利和待遇，这家技术密集型的公司的中高级人才竟然绝大部分成为了管理者(尽管有些人天生就是技术型人才)，因为不当官就没有相应的权利，也没有相应的待遇。

解决的办法首先要打破原有的职能部门的划分，通过职位族来整合公司的职位，基于此建立管理与技术并行的职业通道与决策体系，除了行政决策外，技术方面的决策由技术决策机构完成，包括技术决策委员会、分委会、专家团等完成相应的技术参谋或决策责任。

此外，一定级别以上的技术人员应该拥有与管理者同等的股权等物质待遇。

再有，他们也需要拥有如管理者一样的“政治待遇”，例如，对高级别的技术专家配车、配备技术助理等，以满足其成就需要。

不光是技术队伍，对于从事营销等类型工作的知识型员工也要采取类似的措施。

最后，不要忘了管理者也属于知识型员工。组织结构扁平化的现实使得对管理者的管理也成为重大挑战，主要是面临职位减少和职责减少的问题。对此，建立了矩阵结构的公司可以将管理岗位分为行政管理和项目管理两大类，在项目管理方面，由于项目“时分时合”、“时大时小”的特点，符合有关管理人员既要做项目管理，又要负责技术攻关的特点，工作责任可以因需而变，这种灵活性与市场需求的多样性和变化性得到了统一。项目经理通道所培养的既有技术专长，又懂得经营技术的人才，也为公司的管理队伍打下了坚实、延续的梯队。此外，前面提到的IBM矩阵式的管理团队也是应对这一挑战的好方式。

组织变革中的管理沟通论文 篇7

在企业的变革中, 企业中存在的非正式组织都有一个非常明显的紧密化过程, 这种紧密化过程同时也伴随有很多很明显的信号, 只是这些信号没有被企业管理层所警惕, 甚至被掩盖在正常的员工行为表现中了, 结果在紧密型的非正式组织出现并反对企业的变革时, 管理层往往陷入被动。这里就有一个非常典型的例子:A公司本来是一家效益比较好的足浴保健企业, 但从2008年末起, 由于行业内竞争的加剧, 客源不断减小, 利润不断下滑, 面对这种情况, 管理层决定采取措施降低成本, 提高企业的竞争力, 其中包括减少年终奖金额, 逐步降低足浴技工的单件效益奖金等等。正当管理层逐步将这些措施一一实施的过程中, 少数的基层员工突然对管理层的措施提出了异议, 很快这种异议在员工中获得广泛的反响和支持, 在管理层对这种突然的发难还没有反应过来的时候, 大部分员工同时停止工作, 并出现部分员工集体离开企业的状况。由于管理层对事件缺乏必要的准备和充分的认识, 所以在突发事件中最高管理层陷入孤立, 最后在事件的解决中企业不得不作出巨大的让步。这次严重的事件不但在当地对企业的声誉造成了十分严重的负面影响, 也使企业在经济上蒙受了巨大损失。

二、分析及对策

通过对事件过程的分析和研究, 笔者发现, 这是一起典型的非正式组织推动的目的在于阻隔企业变革的事件。企业的员工多数都是由个别老员工介绍来的, 逐渐形成各种以亲戚、老乡为主的裙带关系。各小团体之间平时多有不合, 但在此次改革过程中, 由于利益的驱动, 他们很快取得一致。各非正式团体的核心领导人带领其非正式组织成员对抗企业的政策。客观地说, 管理层在企业发展低谷所采取的政策是不少企业比较常用的提高企业成本竞争力的手段, 问题是管理层不该忽视这些有着广泛基础和强大潜在力量的非正式群体的存在, 当然这里不是为管理层开脱, 毕竟管理层在决策和具体的政策运作中还是存在不小的缺陷, 而正是这些缺陷在那些非正式的渠道传播中被不断的放大和误解, 从而也成为非正式组织成员间不断更加紧密的外在动力。因此, 在这, 我们有必要了解非正式组织紧密化或者说非正式力量的壮大的外在表现是什么?对于管理层来讲, 会存在以下几个明显的信号: (1) 非正式组织中的信息流大于正式组织之间的信息流, 各种小道消息, 流言飞语开始滋生, 员工越来越不相信从正式渠道得来的消息, 这可以被认为是松散的组织群体开始走向紧密的开端。 (2) 非正式组织中开始出现固定的核心成员, 这些人员在非工作时间非工作内容上在小团体中逐渐拥有话语权, 成为潜在的非正式组织领导。 (3) 当员工产生异议或不满情绪时, 更多的是向非正式组织成员抱怨, 而不是通过正式渠道向管理层反映, 这也预示着企业正式组织的影响力相对非正式组织而言在迅速的减弱。 (4) 非正式组织成员比管理者更快地获知企业或部门内外的信息情况。

以上是在非正式组织的紧密化过程中比较明显的几个信号, 当非正式组织紧密到一定的程度时, 就会在成员固有的和共同接受的观念下形成了对企业政策起到导向作用的冲动, 并且这时非正式的组织已经开始形成自己的对企业管理的共同认识, 当然这个认识中有部分也许是合理的, 但这总体对企业发展是危险的, 毕竟他们是基于自身的立场来看待所有的问题, 否则也不能称之为一个非正式组织。

三、采取的对策

当管理层发现了这些信号, 我们的建议是从两个方面着手:

一方面, 非正式组织力量的强大, 正说明企业正式组织的力量的不足。一般认为, 企业和员工是应该可以和谐共同发展的, 但这只是结果, 形成这样的结果的过程仍是个博弈的过程。从长远看企业和员工的利益是趋同的, 实际上在这过程中矛盾不断的涌现, 并通过博弈达到力量的牵制和平衡。在企业变革时期, 这一博弈很容易被利益冲突打破, 这时, 非正式组织的短期利益导向可能会给组织造成毁灭性的影响。在任何企业中非正式组织必然存在, 消灭它是不可能的, 我们要做的是平衡非正式组织和正式组织的力量。我们说非正式组织力量的强大也正是说明正式组织的力量不足, 正式组织力量的不足的原因是多方面的, 可能来自于组织结构本身的软弱和职能的弱化, 也可能是由于利益的原因, 正式组织成员希望通过非正式组织达到某些目的, 从而故意自我弱化。加强正式组织应在以下几个方面注意: (1) 加强正式组织的控制力度。首先, 要完善组织结构。调查发现, 门店起初采取的是员工上岗自由组合制, 这给小团体的形成提供了机会, 很多员工在上岗的第一天就自动的形成了以老乡、家族为主的非正式组织。这种非正式组织和正式组织结构上的一致是非正式组织形成的直接原因。笔者认为, 管理层应在人员岗位安排方面采取措施, 把小团体的内部成员拆分进不同的部门, 让他们有更多的机会与团体以外的同事共事交流, 使其建立情感基础。但必须注意的是组织变革一定要逐步、小幅度进行。大刀阔斧的人事改革会遭到严重的阻力, 甚至可能激怒非正式组织, 造成更大规模的人员流失。其次, 要提高管理层的水平, 管理人员担当的是正式信息渠道的沟通者和企业经营的维护者, 提高其管理水平, 沟通能力, 控制能力是强化正式组织管理的坚实保障。 (2) 充分利用空余时间组织开展有益活动。在正式组织内开展各种活动, 如集体培训、学习讨论等, 强化正式组织的凝聚力。这样同时在客观上也减少着非正式组织成员间非正式沟通的时间和空间。在前文提到的案例中, 该公司的工人就是在工作不饱满的情况下得到大量的非正式沟通的机会, 从而为非正式组织的紧密进程提供了条件。

另一方面, 弱化非正式组织的力量。非正式组织得以发展的本质在于同质化, 这是非正式组织存在和发展的基础。了解这一点, 我们就有很多解决办法, 比如前文中提到的人事改革, 同时要注意安抚, 给以非正式组织关键人物以适当的正式组织角色, 以保障改革的实施。还可以引进市场的竞争机制, 保持员工一定比例的流动性, 就能很容易的来抑制非正式组织的力量的不断壮大。除此之外, 我们在具体的管理上还可以采取以下几种有效的措施: (1) 牵制非正式组织的核心人物。他们的意识和行为对非正式组织的目标和规范均有决定性的影响。是改革是否能得以顺利进行的关键性人物。所以做好非正式组织“领袖”的工作是做好非正式组织工作的关键。在重新编制人员的同时, 给非正式组织中的核心人物一定的机会, 担任适当的职务, 强化其在正式组织中的角色作用, 使其利益导向于正式组织一致。对于组织来说这样既是对遭受改革的“领袖”的一种安抚, 以减少改革阻力, 同时也调动了这些人的积极性, 利用他们的影响和能力来为正式组织服务。 (2) 用组织文化引导。非正式组织与正式组织之间的冲突本质上是两种文化之间的冲突, 是正式组织文化与非正式组织的亚文化之间的冲突。因而, 从长远来看, 要想使非正式组织与正式组织真正协调一致, 和平相处, 就要通过建立、宣传正确的组织文化, 来影响、引导和改变非正式组织的行为规范和价值取向, 使之与正式组织的目标协调一致。工作调动。必要时把非正式组织的核心员工调离原来的岗位, 减弱非正式组织的影响, 使非正式组织由紧密型向松散型演变。 (3) 鼓励管理人员成为非正式组织的成员。通过鼓励管理人员融入到非正式组织中, 可以通过他们施展个人影响, 逐渐使非正式组织的行为和利益与正式组织管理目标保持一致。

四、结论

非正式组织的紧密化正是非正式组织力量的形成和发展的过程, 也是它不断对企业施加影响的过程, 这种影响有时会是有益的, 但有时是不可预测的, 甚至会演变成不可接受的对立和冲突。所以企业的管理者应该时刻警惕非正式组织的紧密化倾向, 如果不能及时有效的引导和控制这种力量, 那么在牺牲企业效率的同时, 管理者也将面临步入陷阱的危险。

摘要：现实企业中的非正式组织大都是松散性的, 在正常的状态下, 对企业的管理并不会显示出很大的影响, 所以对企业的高层管理者而言, 非正式组织的力量往往是不容易被感知的, 也正是因为它不容易被感知, 所以往往容易被忽视, 在企业蓬勃发展的时候, 它更不容易被感知和发现, 但当企业出现变化和转折的时候, 这时候会突然发现这类非正式组织的力量在突然的壮大, 甚至有些让人措手不及。尤其当企业发生变革时, 利益的驱动和立场的相似使这种松散的非正式组织迅速紧密化, 如果这时候企业的管理者不能迅速地察觉到这类非正式组织的紧密化现象并采取相对应的措施, 那么在变革的进展中, 必将会导致管理变革的危机, 甚至让企业为此付出巨大的代价。

关键词：非正式组织,变革,危害,人力资源管理

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[9]肖艳霞.非正式组织对绩效管理的影响及对策[J].人口与经济, 2010, (4) .

工程项目管理中的组织沟通与协调 篇8

工程项目组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法, 对工程项目中产生的关系不畅进行疏通, 对产生的干扰和障碍加以排除的活动。工程项目组织协调有很重要的作用, 它是协调其他活动的有效保证, 只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调。

组织沟通是组织协调的有效手段之一, 也是解决项目组织成员之间矛盾的基本方法之一。组织沟通是组织内部与外部联系的基本前提, 是管理者实现内部管理的有效保证。成功的项目管理需要有效的沟通来协调, 良好的沟通可以改善项目的组织关系, 从而促使工程目标的顺利实现。此外, 组织沟通可以使组织成员行为一致, 减少摩擦, 缓解冲突, 形成较高的组织效率。

2 项目组织沟通与协调工作的作用

在建设工程项目成立之初, 健全项目管理组织机构是第一要务。以一般的BOT项目为例:首先要明确参与建设项目不同职能的工作内容、工作权限及工作程序, 使所有参与人员按步骤进行自己的工作。工程项目管理涉及多个参与对象:包括建设方、施工方、设计方及材料设备供应方, 因而工程项目管理中的组织与协调也是各参与方之间及其内部组织的协调与管理。工程项目组织协调需要采用相适应的组织形式、手段及方法, 对建设过程中的各种关系进行疏导, 使建设的全过程处于顺畅的运行状态, 确保工程项目质量目标、投资目标以及进度目标的完成, 从而实现工程总目标。作为管理工作的一项基本职能, 良好的组织沟通与协调是工程项目组织的润滑剂, 同时组织协调贯穿在整个项目和项目管理的全过程中。

3 组织协调与沟通中存在的问题

3.1 组织出现混乱、目标不明确

项目组织内部有时会出现混乱, 比如总体目标不明确, 不同部门和单位兴趣与目标不一致, 甚至出现冲突和矛盾, 而项目主管无法通过有效的方式来调解争执。有时项目内部中存在着一些不和谐的气氛, 特别是当工程项目遇到困难时、工程部领导准备对项目做重大变更时、在项目组织进行调整时或项目即将结束时, 组织协调问题更加凸显。

在工程实施过程中组织问题也会出现, 这表现为:组织内部成员对合同、指令、责任书理解不一致或不能理解;工程项目得不到职能部门的支持, 无法获得资源和管理服务, 项目主管需要花大量的时间和精力周旋于职能部门之间, 与外界不能进行正常的信息流通等等。

3.2 组织间信息传递不畅

一个工程项目是具有生命周期、资金、成本、质量等条件约束的, 具有单件性、一次性的特征。在项目管理组织机构的设置上, 大多数项目部门都采用传统的直线式、职能式、直线职能制等金字塔式层级组织结构。这些传统的组织形式在知识经济、复杂多变的形势下, 其信息流通的方向为由上至下、人数递增、权责递减, 在信息管理和沟通管理方面往往存在着信息沟通障碍、信息流失等问题;另一方面表现为横向沟通能力不高, 很多工程项目各阶段在实施过程中通常是单独进行的, 由于信息冲突或信息接收不及时时常造成损失, 其中最主要的原因就是信息流在工程项目的不同组织中间缺少连贯性和一致性。

3.3 发送者对信息表达存在障碍

一是语言障碍。例如, 在国际工程项目以及国际合作项目中, 参加者来自不同的国家, 不同语言之间的翻译有时容易造成理解的错乱。二是信息发送人的信誉不佳。项目组织或组织成员言行不一, 缺乏好的信誉, 会导致接收方对其能力或人品经验等的不信任, 从而发出的信息不被信息接收方所认可。另外, 由于工程项目各参加方隶属于不同的单位, 有着不同的利益、动机, 不同的目标期望导致双方对同一信息的理解有所差异。

4 加强组织协调与沟通的有效措施

4.1 加强沟通和协商, 有效解决组织争执

对组织争执的处理, 首先要合理地认识争执和管理争执。通过争执引起讨论和沟通;通过详细的协商平衡和满足各方面的利益, 达到项目目标的最优解决。通常情况下, 对于不影响项目整体大局的争执, 管理者应采取策略引导双方回避争执, 或者说服双方适当妥协或作非原则让步。对于涉及双方共同利益的争执, 可采取互谦互让、加大合作面, 形成利益互补或利益共同体, 从而化解争执。有的争执属于非原则性争执, 双方应通过协商进一步达成共识, 消除争执。对于利益冲突争执, 如果不好通过双方协商解决, 则应交由上级领导出面裁决, 使得争执双方都独立于利益体之外, 从而尽快解决争执, 保证进一步组织工作的顺利进行。如果争执问题比较突出, 而且双方对待争执都比较敏感, 在采用协商、调解的方式都无法解决的情况下, 则应当机立断采用行政裁决甚至采用法律手段来解决。

4.2 搞好供应链管理, 有效调和目标冲突

供应链管理就是要强调“横向一体化”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系, 当把所有相邻的企业连接起来, 就形成了供应链。而这条链上的节点企业必须做到同步、协调运行, 才有可能使链上的所有企业都能受益。

工程项目供应链式组织结构是对传统的工程项目组织结构的创新和战略性调整。把原来它把面向职能的组织结构转化为面向流程的组织结构, 并对改建后各部门的职能按照流程的需要重新进行了定位和规划。新的组织结构使得原有部门间的壁垒完全消失, 在项目内部形成一个前后衔接、相互支持的完整体系。它以流程为导向, 各个部门目标一致, 即追求工程产品效益最大化,

4.3 做好信息沟通管理, 有效统筹组织各方

沟通是解决项目实施过程中各种信息障碍的最基本方法, 也是最有效的一种手段。因此, 我们必须建立有效的沟通体系, 使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好与业主、监理、施工、设计单位的沟通管理。

对于业主管理方与业主之间的沟通而言, 建设指挥部应经常向业主请示、汇报工作, 及时收集业主的反馈意见, 出现不满意或是冲突要及时向主管部门汇报, 并及时处理, 与业主方领导不定期沟通, 及时协调有关问题;对于业主管理方与监理单位和施工单位之间的沟通而言, 可以通过会议、发文及口头等方式, 按专业对口的原则进行有效沟通;对于业主管理方与设计单位之间的沟通而言, 加大沟通力度, 由部门主管牵头负责与设计单位的沟通、协调, 组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会, 重视工程师与设计单位在设计变更、洽商的确认协调沟通的沟通与交流。

摘要：工程项目组织协调有很重要的作用, 是协调其他活动的有效保证, 特别是沟通是组织协调的有效手段之一, 也是解决项目组织成员之间矛盾的基本方法之一。本文首先介绍了工程项目组织沟通与协调的内涵及作用, 分析了组织协调与沟通中存在的问题, 并提出相应的应对措施。

关键词：工程项目管理,组织沟通,组织协调

参考文献

[1]王延昆.谈现代工程项目管理的组织创新[J].山西建筑, 2009 (7) :221-222.

[2]刘国冬, 王雪青.工程项目组织与管理[M].北京:中国计划出版社, 2003.

沟通在医疗变革中的角色 篇9

>医疗沟通的中国需求

医疗是改变最为明显的一个方面。25年前, 我跟随做医生的丈夫第一次访问中国, 我们有机会参观了中国的乡村, 在那里我们亲眼目睹了乡村里零零星星的医疗服务站。一些患者只能求助于所谓的“赤脚”医生, 这些医生经常没有足够的资源来满足病患的医疗保健需求。如今全中国的人民能享受到更多的医疗服务与治疗措施。医疗的覆盖面不再局限于诸如北京、上海一样的大城市, 在全中国的二三线城市也变得更加普及。比如根据IMS的报告, 中国医药市场的增长主要靠二三线城市的销售带动。

同时, 中国人口的寿命更长, 有更多的医疗需求。当前老年人群体是中国增长最快的人口群体, 每年有2%到2.4%的增长。如今十分之三的中国家庭有祖辈同堂。据估测到2050年, 三分之一的中国人口将超过60岁, 这一数目将是当前比重的三倍。

在中国, 与生活方式有关的健康问题也在增多。全世界有三分之一的烟民在中国, 估计有3.5亿。而男性烟民平均每天抽20支香烟。在中国, 吸烟导致的死亡人数每年超过100万, 并造成60多亿美元的医疗花费。吸烟导致哮喘病发作的现象也在增加, 特别是5-34岁年龄段, 而该年龄段每10万哮喘病患者中, 每年有10多个死亡病例。在中国慢性呼吸道疾病是死亡的第二大肇因。据估测中国有6%的成年人确诊患有慢性阻塞性肺病 (COPD) , 相信该病的实际流行程度比记录的要高。

其他与生活方式有关的疾病也在上升, 比如糖尿病与心脏病, 从而带来更多的医疗需求。2000年, 中国有2000万糖尿病患者, 到2030年, 该病的患者数目预计会上升到4230万。估计中国有1.6亿人患有高血压, 而肥胖人口比重在过去15年也增加三倍, 总数达到9000万。据估计, 年龄介于7-17岁的中国城市儿童中超过五分之一有超重的问题。

面对中国的医疗环境持续而快速地改变, 有效沟通已经成为一个愈加重要的工具。根据罗德在全球的医疗沟通经验, 这也同样符合中国的现实情况。罗德公关从事的工作, 是为了将改变生活方式并遵从恰当医疗的精神发扬光大, 并进行沟通传播, 率先展示那些致力让患者享受到医疗服务的公司, 让领先的医药公司的研发行动为人所知。罗德公关充当打开医疗市场局面的角色, 与医药公司、学术中心、政府机构精诚合作, 增进人们对医疗突破、可用治疗手段以及未来医疗发现的潜力的了解, 并提升相关认识。

>沟通在中国医疗市场的角色

我们认为, 在中国, 公共关系促进医疗改善的关键驱动力包括发下几个方面:

病患教育

在中国最迫切的医疗问题中, 许多都和吸烟、饮食不当、缺少运动等生活方式有直接关系。以高血压为例, 它很大程度上是可预防疾病, 但却是世界头号杀手。据估测到2025年世界上患高血压的人口有四分之三将生活在中国、印度及中欧等发展中国家。但是简单的预防措施, 加上医药治疗, 能有效地对付病情, 并改善患者的生活质量。因此, 非常有必要向患者与消费者开展有关健康状况、患病原因及可能的治疗选项的教育。

而中国医疗行业的公司特别应该如此, 因为这可以帮助它们提高可信度, 使其与竞争对手区分开来。例如, 教育患者与医生协作的一个特别重要的例子是疼痛管理, 这是因为遍及全亚太的许多地区, 无法忍受疼痛被视作性格上的弱点。我们因此推出一个与该问题有共鸣的计划, 与辉瑞公司合作举办有关疼痛管理的公共论坛, 表彰那些忍受病痛的人。

此外, 中国以及全球各地的患者正越来越多地参与到其自身的医疗决策之中。根据2005年一份麦肯锡的患者调查, 患者对决策的参与程度随着收入而变化, 当患者的收入上升, 他们将在其医药治疗决策中扮演更重要的角色。互联网特别蕴含着教育中国消费者的显著机遇, 因为中国拥有世界上最多的网民, 总数达2.2亿之巨。

确保依从性

依从性是中国患者另外一个主要问题。比如糖尿病与高血压患者必须遵守养生治疗的事项, 以避免其健康状况带来的长期后果。在另一极端的层面, 研究表明中国的抗药性细菌污染比率为世界最高。根据世卫组织的统计, 抗药性肺结核已达到历史最高水平, 它占到中国及前苏联部分地区新肺结核病例的15%到22%, 至少占世界肺结核病例的5%。多抗药性肺结核之所以发生, 经常是因为患者未完成治疗、疾病出现变种, 产生并非针对当前医药的抗药性。

将依从性的重要性告诉患者, 并制定有效的治疗计划, 是致力于中国患者健康改善的从业者不可推脱的责任。

让患者享受到医疗服务

虽然政府已经为提升中国的医疗水平迈出了大步伐, 中国城市和乡村的患者享受的医疗待遇依然存在显著差别。此外, 医疗费用的可承受性与财力局限当然也是中国许多患者考虑的重要因素。医药公司和医疗供应商可以为需要帮助的人做出贡献。

以我们的客户之一国际医疗公司诺华为例, 我们帮助该公司针对其抗癌药物Glivec建立并推出患者协助计划。该计划基于此前提:不会单纯因为经济顾虑剥夺患者使用该药的机会。罗德公关为此提供沟通传播的支持, 帮助患者接触到该药品, 并通过新颖的公共-私人合作伙伴关系, 扩大在中国选择该药的机会。迄今为止, 诺华已经向5500多名中国需要帮助的患者捐献了Glivec这种抗癌药物。

投资于中国的未来

中国的医疗市场蕴含着显著的增长潜能。如同其他新兴市场, 中国快速老龄化的人口和生活方式的改变表明未来对医疗有更多的需求。必须在中国进行投资, 发展创新的专业技术, 培养向患者提供新颖有效的医疗的能力。

中国政府已经认识到强有力的医疗对公民的重要性, 并通过建立包含疾病预防与管理在内的公共卫生计划, 进行医疗系统改革, 并实施国家药品政策, 采取措施集中关注必需药品, 比如承担其研发成本及生产与分配环节。多级医疗保险计划以及医院改革也是政府改革计划的一部分。此外, 中国也日益认识到尊重与鼓励知识产权对于促进创新和投资的重要性, 并继续为改善其知识产权法迈出前进步伐。同时中国的科研团体也在增多, 许多有才能的中国研究员从国外回到中国, 从事生物医药领域的工作。对健康护理领域的领军人物而言, 有必要为中国健康护理的持续发展作出贡献, 更好地满足这一增长市场里的患者需求。

组织变革中的组织惯性问题研究 篇10

组织研究中的“权变”理论主张,企业应该依据各种权变因素或情境因素确定合适的组织模式。合适的才是有效的。而决定一种组织模式是否对特定时期的特定企业适用,需要全面考察环境、战略、规模、技术以及交易的性质(尤其是资产专用性程度)等情境因素的影响。因为情境因素是组织模式之外的,但对组织模式的演变又产生影响作用,所以,情境因素被认为是引致组织变革的外生(exogenous)变量。然而,组织变革的动因究竟是否都是外生的?最近美国华盛顿大学两位学者Nickerson和Zenger在《组织科学》上撰文指出,影响组织变革的内容、时机与力度的因素还有来源于特定组织模式运行过程中的内生(endogenous)力量,而组织惯性(Organizational inertia)就是主要的内生力量。他们认为,这一新的理论视角可以补充传统的权变组织研究对组织变革动因解释的不足,进而分析和论证了研究的主题“企业在反复变化中,组织惯性如何增进或削弱组织的有效性”。

本文试图在综合国内外学者对组织惯性的研究成果的基础上,由组织惯性的产生根源入手,深入探讨它对组织变革的影响及具体的作用方式及过程。

一、概念及文献综述

(一)概念

1963年,Cyert和March提出了组织生活中充满惯性。此后,上世纪80年代以来,惯性的概念在组织理论和战略理论中得到了广泛运用,学者借用来描述组织结构和组织行为保持一致的趋势,它可能表现为保持静止不动,还可能表现为重复以前采取的行动。惯性理论认为,每个组织都受到强大的惯性力量的控制,当面临环境改变的冲击时,它们很少能够成功地在战略和组织结构上作出根本性的改变。当然,组织存在惯性并不是说组织从不改变,而是指对于外部环境中产生的威胁和机遇,组织反应缓慢。在组织背景下,惯性被简明地定义为对现有战略承诺的水平,反映了个人对于特定的运作方式、实施战略所利用的制度机制、投资和社会期望的支持程度。本文认为,组织惯性是组织的一种属性,描述了组织维持现状的趋势和对当前战略框架之外的战略性变化的抵制,通常表现为组织的思维惯性和组织的行为惯性。

(二)文献回顾

40年来,惯性研究备受组织理论和战略管理理论研究者的关注。在组织理论文献中,组织惯性被广泛用于组织行为、组织活动、组织元素、组织自身的研究之中。在组织演化理论中,惯性常常被用来解释为什么组织在竞争压力下,变革延误或失败。

Hannan和Freeman认为,每一个组织都受到巨大的惯性力量的控制,组织的利益相关者(包括组织成员、投资者和客户)偏爱具有稳定绩效的组织,组织为了保持这种稳定性,不敢尝试变革。究其原因,既有管理者们自身的认识局限,也有内部和外部环境因素的影响。Aldrich认为企业在其成长早期就陷入了一个复杂的、各成员之间彼此相互承诺、相互依赖的关系网络中,这使得企业很难对后来的环境改变作出反应。Schwenk和Tang的研究指出,组织惯性会随着企业年龄的增长而不断地增强。Amburgey和Miner对NYSE上市公司的实证研究结果表明,并购战略选择存在惯性,对于混合并购、横向并购和纵向并购来说,以前相关类型并购的累计次数对于当前制定的并购战略的类型有显著的影响。Dass的实证研究认为,随着公司规模的增大,其惯性也增强,公司就越有可能进行突然变革而不是渐进式的变革来打破组织惯性。Katsuhiko和Michael以实证研究的方法研究了公司在并购后对其业务表现不佳的经营单位做出是否出售的决策过程中,组织惯性所起的作用。

在国外的相关研究中,组织惯性首先被认为是一种迟钝——在产品、方法和政策中的一种高度稳定性,通常成为不能充分地适应环境变化的基础。后来的研究把惯性的思想重新表述为对政策根本性的重新定向的抵制,或者抵抗组织演进的推动力。

二、组织惯性的产生根源

(一)组织结构层面的惯性

组织内部惯性是指组织在结构、政策和管理理念中的惯性,又称结构惯性(Structural Inertia)。是Hannan和Freeman提出的旨在解释组织变革的理论。他们列举了四个对稳定组织形式、结构起关键作用的内生变量:过去在某一领域的投资;设备、人员、信息沟通渠道对决策者们的抑制作用;内部政策、组织历史;组织内部形成的程序与规范。三个外部因素也抑制了组织在形式上的变化:进出市场的障碍;可用信息的外部抑制;社会的压力(责任的成绩)。这些压力作用在组织构成的四个方面:固定的目标;权力分配;核心技术和市场战略。这些因素的变化导致了组织更坏的业绩,因为花费在生产和竞争反应上的资源被高成本的重组所代替,这个使组织成功的代价就是组织结构惯性。

随着企业的不断发展,组织规模的不断扩大,工作复杂性的提高,往往就产生出各种有关的结构和系统,就如Hannan和Freeman所归纳的四个方面,这带有相当的普遍性。这些结构系统的不断生成和相互缠结最终使组织不得不依靠它生存,使各种变革难以推行或变革的成本极高。由此,内化于组织结构的惯性开始出现。这种结构层面上的惯性行为根植于组织的内在结构系统和流程之中,受组织内在结构系统的模式、复杂性、相互依存关系的影响。

(二)组织战略层面的惯性

组织战略层面的惯性主要是指组织的竞争惯性(Competitive Inertia),即企业在改变其竞争态势中所表现出来的活动的层次。它反映了一个企业在试图吸引顾客和超越竞争对手时所做的市场导向的变化的大小。Miller和Chen所定义的竞争惯性,包括战略性的行动和战术性行动。战术行动可能包括价格变化、广告促销以及渐进的产品与服务调整,战略行动可能包括主要的设施扩张、兼并与收购、战略联盟以及提供重要的新产品或新服务。当相对于具有相似规模的竞争者,企业在实践中的变化较少时,就认为惯性较高。也就是说,可以用企业相对于竞争对手对环境变化所做出的相对反应速度来反映竞争惯性的强弱程度。

三、组织惯性对组织变革的影响

(一)结构惯性对组织变革的影响

Hannan和Freeman认为,正式组织比其它松散参加者具备可靠性和义务性,这两者要求组织的结构是可再生的,并呈现稳定性。组织正式的制度、目标和标准的活动模式稳定了组织结构,同时提供了再生的优势,它们保持强大的压力反对变革,因为组织成员寻求能保护他们利益的地位。因而,它们既给组织带来稳定,又成为变革的阻力。Hannan和Freeman进一步将组织特征划分为“核心”,和“外围”两类,其中组织的核心特征包括组织的目标、组织内部的权力形式、核心技术和广义上的市场战略,并认为改变组织核心特征的可能性是很低的。Hannan和Freeman的分析深入地描绘了正式组织的结构惯性的形成机制及在组织变革中的作用及过程,突破了先前的学者们往往因组织惯性阻碍变革而对其进行的批判,提出组织惯性对组织稳定的积极意义。但他们的研究忽视了非正式组织所形成的结构惯性,而这部分结构惯性对组织变革也具有重大影响。

Nickerson和Zenger的研究弥补了Hannan和Freeman的研究缺陷,他们重视非正式组织所形成的结构惯性,并将组织理论与系统动力学原理结合起来,对结构惯性在组织变革的模式选择中的作用进行了更为深入的分析。他们认为,一方面,借助于与原有组织模式截然不同乃至反方向的组织变革措施,即组织模式的突变或剧变,尽管会使原组织结构中潜存的不良性能迅速地得到改变,但同时会给组织带来剧烈动荡,产生不稳定,威胁到变革的成功。另一方面,实际运行中的企业是嵌入于由沟通方式、知识流动和工作惯例等体现的“非正式组织”中,而非正式组织相对于正式结构(包括报告关系、管理控制和激励制度等)的变革来说,表现出缓慢地持续跟进的特点。对此,他们指出,非正式组织中之所以在组织变革措施启动后只能以渐进的方式跟进,本质上是因为其内在的“惯性”作用的结果。惯性带来了时间滞延,因此,原组织模式运行中的某些性能就会在新一轮组织变革启动后的一段时间内继续存留或者缓慢地消失。这样,在由一种组织模式向另一种组织模式的调整、转变过程中,企业会保持多方面性能(如稳定性和效率、协调或控制力、适应性和反应能力、创新能力等方面)的一种较为理想的组合。两位学者认为,这种性能组合是不可能在某种特定的、“分立的”组织模式下取得的,而是存在于两种或多种组织模式变换过程的“过渡”(in-between)状态之中。他们利用系统动力学原理对组织模式转换过程的模拟发现,在其他条件不变的情况下,具有较大惯性的组织从模式转换中得到的益处会更大,因为惯性使模式所实现性能接近于理想性能的“过渡状态”的保持时间相对延长,而这就意味着该类组织“振动”性变革的频率可以减少,或者说,管理者不需要对该类组织进行过于频繁的“逆向”变革。Nickerson和Zenger的研究表明,结构惯性属于一种“双刃剑”,尽管它会成为组织变革的阻力,但从另一方面而言,它会使组织在选取理想的模式时,能尽可能吸取、保留原模式的合理部分,这种变革方式,体现了哲学上的“扬弃”观点。同时,非正式组织的结构惯性还能在一定程度上使组织避免因变革过于剧烈而可能发生的“失控”,保证了变革的成功以及组织模式转换的平稳过度。当然,他们的研究尚属理论层面的推论,还需要得到进一步的实证检验,但该理论至少在原理上解释了现实中“分久必合、合久必分”性质的组织变革得以广泛采用的缘由。

(二)竞争惯性对组织变革的影响

Tushman和Romanelli认为组织惯性同生态模型类似,并支持组织战略、组织行动系统。他们认为,组织成功是由于组织战略定位与内外部的政策、经济环境相适应。组织建立或维持关键性的能力,原因在于它固有战略的需要。如果组织外部环境长时间没有发生基本变化(可称之为静态环境),那么在组织既定战略的指引下,往往很注重对过去经验的总结与积累,战略管理者很想从过去的经验中寻找与预测企业未来发展的途径。此时,企业的竞争惯性非常重要,因为在企业未来竞争中过去的经验仍然适用,竞争惯性将使企业节约成本、锁定顾客以及避免竞争,由此将会抵制组织的基本变化。但如果企业外部环境(市场、竞争、社会期望、责任等)发生较大变化(可称之为动态环境)需要进行组织变革时,竞争惯性就会产生强大的阻碍作用。这是因为,企业的战略框架构筑了企业的经营理念的发展方向,在帮助管理者认清形势和问题的同时,往往也是迷惑管理者注意力的烟雾弹,使他们的战略思维和战略视野局限于个别问题上,随着战略框架变得僵化,组织缺乏学习,管理者往往忽视重要的信息,就可能形成战略在新环境下的“盲点”,导致竞争惯性对组织发展的阻碍作用加强。

四、结论

本文分析了组织惯性的来源,并在此基础上对前人的研究成果加以归纳与总结。本文认为:目前的研究主要是从惯性不利的一面来探讨如何有效的消除组织惯性,但惯性在组织自身情况和外界环境相协调的情况下是有利的。当组织出于静态环境之中时,惯性可以保持组织内外部的平衡,对组织发展有利,此时不需要采取刻意的措施来打破这种和谐。但组织既往成功的巨大魅力常使企业曾经赖以成功的战略设计、运作程序、稳固关系以及价值理念等随着时间的推移而僵化,组织因此陷入组织惯性之中,此时如果面临外部动态的环境变化而不思变革,则会严重阻碍组织的发展。试图以激进的组织革命方式消除组织惯性,虽然能切断同过去的联系,但无助于组织稳健地过渡到理想的未来;在环境变化之时,尊重组织传统,正视并重视组织惯性,以扬弃的方针选择组织的新模式,以渐进的方式设计组织变革过程,则有助于陷入惯性之中的企业走出困境,获得复兴。

摘要：本文从组织理论的视角出发,对组织中惯性的形成根源进行了探讨。并在此基础上分析了组织惯性在组织变革中的作用机理与作用方式,认为无论从组织变革中的理想模式选择方面还是变革过程的管理方面,前者对后者的作用效果都是两面的,关键在于组织所处环境的变化程度。最后提出了在组织变革中对组织惯性应采取辩证态度。

关键词：组织惯性,组织变革,组织理论

参考文献

[1] 简兆权,刘益.战略转换中的组织惯性形成及其经济学分析[J].数量经济技术经济研究,2001,5．

[2] 靳云汇,贾昌杰.惯性与并购战略选择[J].金融研究,2003,12．

组织变革中的管理沟通论文 篇11

【关键词】组织管理，管理模式；沟通有效性

一、绪论

随着社会的发展，管理沟通逐渐在一个企业当中占据着相对重要的地位，一个企业的员工能否有效的进行沟通将对信息传递产生直接的影响。企业如果没有完善的内部沟通机制，将会对该企业未来的发展产生极为不利的影响。组织管理就是让人们明确组织中有些什么工作，谁去做什么、工作者承担什么责任、具有什么权力，只有这样才能避免由于职责不清造成的执行障碍，保证组织目标的实现。良好的组织管理可以有效地协调组织内的各种信息和资源，提高组织的工作效率，以期顺利地达到组织目标。

二、核心概念

1.组织管理

组织管理是指通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系等，以有效实现组织目标的过程。让员工明确组织的工作内容、工作者承担什么责任、具有什么权力、去调节组织结构中的关系，只有这样才能避免由于职责不清造成的执行障碍，保证组织目标的实现。

2.管理沟通

管理沟通，从其概念上来讲，是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在特定个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。沟通是自然科学和社会科学的混合物，是企业管理的有效工具。沟通还是一种技能，是一个人对本身知识能力、表达能力、行为能力的发挥。

3.有效沟通

有效沟通越来越多的被应用在企业管理上，所谓有效的沟通，是通过听、说、读、写等载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式将思维准确、恰当地表达出来，以促使对方接受。

三、影响企业有效沟通的因素

1.管理者角度

（1）管理者的领导态度及风格

一个领导的态度会影响双方的之间的有效沟通，如果领导对员工本身带有看法或偏见，会产生沟通过程的无意间针对，不能客观评判事情，造成沟通无效；另一方面，领导者的领导风格在沟通过程中也有着很重要的作用，它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。如果员工并不适应领导的管理风格，那么双方的沟通也会不畅。不同的管理风格会影响到沟通的有效性。

（2）重视程度

如果领导对某产品或项目本身不够重视，他的这种消极的态度会直接挫伤员工的积极性 从而导致整个项目效果差劲。

（3）沟通前的准备及过程中的沟通技巧

领导在不了解此产品的情况下就胡乱对此产品指手画脚、胡乱指导，只会引起员工的反感 不满等情绪；而且在沟通之前，领导本身心绪不佳，不适宜沟通都会造成沟通不便如果在沟通过程中双方意见不合发生了争执那么会造成双方心情郁闷、导致沟通的无效。

（4）不同的文化、价值观

文化、价值观的不同，会使沟通过程中管理者与员工双方在语言、理解等方面产生不同的也会导致沟通的无效 领导注重的方面可能是员工不会想到的 所以可能造成交谈不畅。

2.员工个人的角度

员工可能无法接受领导的思想、无法认同领导的一些话、不喜欢领导说话的方式以及对领导本身的厌恶与讨厌，都会造成交流的不畅；员工表面顺从领导，表现的十分认同领导的观点，但是实际内心却不认同领导的话而不说明或不愿与领导沟通，害怕得到领导的批评；员工的文化素质有限，且说话的方式 语气不礼貌 与领导的文化素质不在一个水平 价值观不同；员工个人的人际关系不好，甚至与领导的关系也处理不好，同样会导致沟通的不畅。

四、企业内有效沟通的积极意义

1.对企业

（1）有效沟通能够激励员工间、部门间紧密合作

怎样让部门间、员工间的相互交流紧密合作是企业有效沟通能够解决的。有效沟通的企业会为其员工指定较明确的工作目标，将其具体分配到每个员工，使员工的目标同本企业本部门的目标紧密相连，这会让员工意识到自己将要完成的工作对企业的整体目标来说是不可或缺的， 员工能够体会到自己的价值。

（2）有效沟通有利于创造良好的工作氛围

在一个团队里，最主要的就是有效沟通，如果团队每个人之间很少有沟通，就会导致团队死气沉沉，充满了压抑的感觉，就会使得这个团队毫无工作效率可言，甚至身心健康都会受到不利的影响；反之，如果团队中欢声笑语，充满了有效沟通，有问题时及时的进行有效沟通，相互帮助，相互一起解决问题，就会使得团队生机勃勃，充满朝阳，只有这样的和谐工作氛围，才可以提高管理的效能。

（3）有效的沟通有利于集中群体智慧，科学决策

企业在决策前，管理者需要广泛地从企业内部的沟通中获取大量的信息情报作为决策的基础，以便迅速解决问题。沟通对于下属人员尤其重要，如果下属能主动与上级积极沟通，反映真实情况并提出自己的建议供领导者作决策时参考，工作效率就能提高；反之沟通不足、信息渠道不畅，会导致企业管理层作出不切实际的决策。有效沟通有利于促进决策的科学化，多方面的沟通可以集中群体的智慧，开拓视野，弥补认识上的局限，从而使管理者作出正确有效的决策，提高组织的决策力。

（4）有效沟通可以增强企业的凝聚力

对于企业来说，内部员工之间的凝聚力是不可或缺的重要资源，它能够让员工乐意为企业尽自己所能去奉献，进而为企业吸引和留住优秀人才。有效沟通可以帮助企业来增强其凝聚力。

2.对员工个人

（1）有效沟通能够让企业员工明确工作任务和目标

德鲁克给管理下过这样的定义：管理就是确定组织的宗旨与使命 ，并激励员工去实现它。管理者确定每个阶段的目标，积极的与员工进行有效沟通，与员工一起进步，就会让员工的自我价值实现，使得员工很认可企业和有成就感，不仅可以实现制定的目标，还可以提升员工的积极性，员工可以在过程中获得奖励和精神鼓舞，与企业之间实现共赢。与员工的有效的沟通，可以有效的实现组织目标。

（2）有效沟通有利于减少人际冲突，营造和谐的人际关系

人际冲突是任何一个组织都不可避免的问题，存在于人与人的一切关系之中。有效的人际沟通使个人因思想和情感得以表达而感到的心情舒畅，减少人际间的冲突和矛盾的激化。沟通是一个互动的过程，实现建设性沟通需要沟通双方共同努力。良好的组织沟通可以稳定人心、降低离职率、提高满意度和归属感、塑造团结和谐的组织氛围等。

五、做好企业有效沟通，提升企业管理水平——以A公司为例

1.A公司简介

A公司是国内著名的食品连锁公司，1965年成立。目前拥有78家食品销售商店和几家食品加工厂。公司沟通理念一直沿用成立之初的无层级沟通理念，主要采用的也是非正式沟通的形式，领导与员工在创业初期“打成一片”，发展壮大后仍采用越级的下行沟通。常务副总卞大海也一直是和助手走访商店，但是随着企业不断发展壮大，卞大海也不像原来那样有时间经常走访商店，员工纷纷道 “上层领导把我们都忘记了”。

目前发展势头良好，店铺不断增加，但问题也随之产生，公司对外招聘并将外聘人员任命为商店经理，这一行为打破了一直以来从内部提拔管理人员的传统，引起了老员工的不满。公司没有恰当地处理这个舆论的走势，再加上7月初以来公司还用外聘人员替换了4家店铺的老员工经理，使得老员工的情绪更加激动和不理智，导致了全公司人员的效率低下和服务质量下降等一系列影情况。最近，常务副总卞大海又收到了3位商店经理的辞职信。

正因为这个企业没有及时从小企业转向大企业的沟通方式，没有及时的与员工进行交流、沟通，从而导致这样的后果。

2.对于如何做好A公司内部有效沟通的针对性建议

（1）改变企业落后的沟通形式

A公司一直沿用的是成立之初的领导与员工“打成一片”的沟通形式，发展壮大后仍采用越级的下行沟通，但是因为公司的不断扩张，店铺越来越多，不能够完全照顾到所有一线员工的感受，所以慢慢出现员工的评论——“上层领导把我们都忘记了”。因此企业在不同的发展阶段，需要制定适合本公司此阶段的沟通形式，适应公司发展趋势。

（2）定期召开座谈会

所有人畅所欲言的讨论，多人讨论可以净量减少错误的专制决策。要形成好的企业文化，要让使员工在受到良好熏陶的同时增加员工的积极性和对自己企业的自豪以及认同感。

（3）增加多种沟通渠道

鼓励员工可以以书面形式提出对公司各方面的意见和建议，“全面参与公司管理”。

（4）管理者需更加细心的对待员工情绪

A公司在发展壮大后的“对外招聘并将外聘人员任命为商店经理的行为打破了一直以来从内部提拔管理人员的传统，引起了老员工的不满和议论”，在这种时候需要管理者正确对待员工的不满，有效与员工进行沟通，将各种招聘渠道的优劣势让员工真正了解到。

六、总结

有效沟通对企业和个人都具有非常重要的意义。从企业长远发展的角度来看，有效沟通能够使得企业真正听到员工的心声，得到一线员工的真实反馈，切实做到“以人为本”。有效沟通可以增强员工的主人翁意识，提高工作积极性和效率，同时在公司内部形成一个和谐的人际关系网。而目前我国大部分企业并没有做到有效的沟通，管理者和员工方面都存在各种问题，对于这些，企业需要从管理者和员工角度针对性的做出一些改变，这样才能保证企业的长远发展。

参考文献：

[1]斯蒂芬·P·罗宾斯. 管理学第九版[M].孙建敏，黄卫伟，王凤彬等译著.2012.

[2]龙斌.DR公司内部管理沟通问题研究[D]云南大学.2015.

[3]张臻.企业内部有效沟通实现途径初探[J]. 企业科技与发展.2012.

[4]崔静，齐波.谈企业内部的有效沟通[J]. 科技情报开发与经济.2008.

[5]常青.论现代企业管理中的有效沟通[J]. 科技创新与生产力.2013.

[6]吴伟.内部有效沟通推动企业转型健康发展[J]. 上海商业.2013.

[7]谈洋. ES公司内部有效沟通机制的研究[D].云南大学.2013.

[8]杨洁.浅析企业内部有效沟通[J]. 企业导报.2016.

作者简介：

探析组织变革下的“和谐管理” 篇12

一、组织变革的重要性和必要性

现代社会, 变革无处不在。企业战略调整、经营环境变化和组织自身发展等都需要组织变革予以应对。美国著名学者钱德勒 (A.D.Chandler) 对美国70多家大公司, 特别是通用电气公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯罗布克公司的经营发展历史进行了研究, 得出一个著名的结论:企业组织结构要服从于战略, 组织结构是为战略服务的。近年来, 许多企业实施战略重组、调整职能、理顺产权等改革措施, 积极推进由计划生产向订单生产的转变, 这就必然需要从内部进行变革、整个运作流程的进行再造, 以适应环境变化。同时, 组织的每个成员都应该明白, 组织变革是组织发展必修的功课, 是组织发展必须要做的工作。美国南加州大学马歇尔商学院的组织理论教授Greiner就将企业的演化过程描述为成长与危机交替的过程, 企业发展过程中的成长阶段不会一直下去, 危机必然到来;一个危机克服了, 企业就会进入一个新的成长阶段。企业发展的每一个阶段所面临的危机就需要通过变革予以克服。

二、组织变革的困难和阻力

变革是促进社会发展, 是实现社会和谐的重要途径。纵观世界百年长寿企业, 当遇到许多矛盾和难题时, 都会通过变革和发展来解决的。但是, 变革必然带来变动, 牵一发而动全身, 将会产生种种困难和阻力。

(一) 变革阻力来自多方面

变革阻力主要来自观念、地位、经济、习惯、社会等方面。变革首当其冲的是观念的变革。任何变革都需要对旧有观念的更新, 并重塑新的观念。然而, 观念却是一个不可轻易改变的态度, 需要时间和技巧才能让组织个人逐步接受。

变革还会对组织个人地位、经济、习惯发生冲突, 尤其在对个人自身利益、固有的工作习惯, 害怕利益受损。一般变革都会造成组织中一部分人利益受损, 利益受损的人往往就是变革的阻力。

(二) 变革阻力具有滞后特征

变革阻力不一定以统一的方式表现出来, 阻力可以是公开的、潜在的、直接的和后延的。公开的和直接的阻力比较容易处理, 例如员工怨声载道、消极怠工等。对于变革推动者而言, 面临最大挑战的是处理潜在或延后的变革阻力, 比如, 潜在的阻力可能会产生员工的忠诚度下降、工作积极性丧失、错误率增加等, 而这些现象更难识别。同样, 延后的反应使阻力源和对阻力的反应之间联系变的比较模糊。一开始, 对变革的反应是微小的, 但随着时间的推移, 延后阻力具有储备性和放大性, 可能通过积累起来的反应会与原先反应完全不相称的行为爆发出来。举个例子, 很多矛盾不是因为当前的矛盾导致严重的损失, 而是一开始就潜伏而延后发生。有的夫妻感情破裂, 看似是当前一件事闹得不可开交的原因, 其实是在多年以前两人组合之前已经埋下了最终分手的伏笔。

(三) 变革力度难以把握

变革的困难还在于变革需要多大力度才是最有效的, 又不会产生严重后遗症。组织变革如同做手术, 如果一个人同时切除阑尾炎、固定骨折的手臂、纠正错位的腿部、拔掉疼痛的牙, 还要进行双眼皮美容手术。每个手术都很成功, 但病人却因为受度惊过而死亡了。

原因在于:我们试图通过一种新的模型强加在原有的模型上, 先通过变革进行粉碎, 然后处理每一块碎片。这是泰勒以及科学管理的传统教条。科特·温勒 (Kurt Lewin) 认为成功的组织变革应该遵循以下3个步骤:解冻现状、移动到新状态、重新冻结。科特·温勒把变革视为一种阶段性活动, 然而, 这种观点日益受到挑战, 因为它适用于具有确定性和可预测性的经营环境中。目前, 我们所处的时代是个持续变化的时代, 变革已经成为一种持续不断的活动。对于变革推动者而言, 面对变革困难时, 根本任务应该是管理一种动态而不是碎片。

三、和谐管理是应对组织变革有效途径

和谐企业是任何组织孜孜以求的目标, 也是管理的最高境界。然而, 对于企业而言, 危机无处不有, 都需要通过变革来调整自身发展。那么, 如何平衡和调整各种关系, 顺利实施组织变革, 就成为企业管理一道重要的课题。其中, 和谐管理就是赢得组织变革成功的有效途径。

(一) 和谐管理的核心是人本管理

和谐管理是指基于人本之上的管理平衡艺术, 其核心是人本管理。20世纪80年代, 人本管理盛行于西方, 其核心是尊重人、激励人, 其着眼点在于满足人的合理需求, 从而进一步调动人的积极性、主动性和创造性。通常来说, 员工的需求可分为物质需求 (生理方面) 和精神方面 (心理方面) 两大类。

物质方面的需求主要包括:待遇和福利。对于一些企业而言, 待遇和福利相对比较好。但是, 社会在发展, 人的需求也在发展。很多时候, 员工会认为, 变革会成为在位管理者获取利益和平衡利益的手段, 使得员工从内心深处开始抵触变革。那么, 如何让员工转变观念, 接受并赞同变革, 就需要通过基于人本的管理手段予以实现。

精神方面的需求包括很多方面, 在组织变革下, 员工精神方面 (心理方面) 需求主要表现为:

1. 员工安全

对于员工而言, 有职位 (职务) 安全和岗位 (工作) 安全。在变化的工作环境中, 这种安全感是管理层所无法提供的, 比如人员裁减随时都会发生。也就是说, 变革推动者传递是一种相互冲突的信息。一方面, 鼓励员工们攀登高层次需求, 实现自我抱负;而另一方面, 又在告诉员工, 安全的基本要求很难得到保障。毫无疑问, 在如此的环境中, 安全性成为员工敏感的问题。

2. 员工成长

传统的观念是员工与企业同甘共苦, 患难与共, 提供绝对保障, 这包含一种潜在的协议:员工在付出多年的服务、努力和忠心后, 员工们可以得到职位和职务的保证。其职业历程是可成长也是可以预见的。然而, 随着改革的深入, 组织将会裁员和规模缩减, 过去的契约就会被打破。这就存在不仅职业发展无法得到保证, 即使工作本身也不稳定, 更何况是跟个人成长的问题呢!

3. 信任和认知

实际上, 组织变革给企业员工带来了心理上的冲击, 影响着他们对企业核心价值观和理念的知觉, 改变了他们对企业自我定义的认知和对企业的认同, 增加了企业员工的不确定感和焦虑感, 导致了企业员工和企业内部的认知失调, 降低了企业的组织效能。也就是说, 企业组织变革将带来极大的冲击, 破坏了原有平衡的稳定性。

(二) 组织变革下的和谐管理途径选择

1. 调整员工心理平衡, 明确企业与员工双方需求

实施企业组织变革的前提就是要调整员工心理平衡。一方面, 组织变革需要员工心理的稳定性, 强化企业的核心的价值观、宗旨、使命等核心理念, 增强员工对企业代表什么, 企业为什么而存在, 行业将走向哪里的认同, 奠定企业组织变革稳定的心理基础。另一方面, 明确企业和员工双方的需求、能力以及目标之后, 提供一种让员工拥有共同工作并一起开创未来实现目标的机会, 改变对环境的基本假设, 进而调整员工的心理适应企业的组织变革。这两个方面的结合也就意味着需要在建立稳定的基础 (认同和信任基础) , 调整员工心理, 确保组织变革的成功。

2. 加强管理平衡艺术, 满足员工需求

卡耐基有句名言:“你想影响别人的行为, 最有效的方法是了解他的需求, 然后协助他达成。”尤其在组织变革下, 管理者更要了解员工真正的需求, 并不断予以满足, 那么才会使得组织变革顺利推进。具体方面包括:

一是激励强化。通常情况, 如果变革能够为组织个人带来利益, 相当部分人会赞同变革。具体而言, 可以在组织变革实施的过程中, 能够适当地提高员工的工资和福利待遇, 使员工感受到变革的好处和希望。同时, 可以对一些员工予以重用和提升, 以稳住关键员工, 消除他们的顾虑, 让他们能够安心地为企业工作。

二是加强竞争上岗管理。管理人员竞争上岗是组织变革一项重要内容, 这使得在位管理者产生巨大的危机和压力。竞争上岗必然存在落聘人员, 如何处理这部分人成为组织变革部分重要内容, 也是关系到员工长期稳定的问题。建议在条件允许的情况下, 设置非领导职务, 同时对管理者落聘人员在享受一定待遇的同时, 要积极努力管理并挖掘这部分的自身潜力, 继续为企业做贡献。

三是内部员工流动管理。组织结构调整之后必然存在员工流动, 这为员工自身选择和自身发展提供一次契机。从员工个体来看, 有序正常的流动能够发展自己的优势, 开发自身的潜质, 达到人尽其才。通过规范员工管理, 达到组织和员工共同目标的实现。

3. 采取有效的管理手段巩固组织变革

组织变革的成功, 是一项长期而又艰巨的工作。对于企业改革, 哈佛商学院终身教授约翰科特分为八个步骤:建立危机意识、成立领导团队、提出远景、沟通改革远景、授权员工参与、创造近程效果、巩固战果并再接再厉、深植企业文化。这八个步骤不会自动发生和进行, 而有赖企业认真而持久地推动。正如成功挽救IBM公司的郭士纳反复强调:“如果企业高层没有决心拿出起码5年时间来进行改革, 那么, 机构性的重组很难成功。你必须让整个公司准备好为这样的计划拿出数年的时间, 并且明白, 难的不是在开始, 而是在将变革推行下去, 直至达到目的。”因此, 组织变革不可能一蹴而就, 而是一项艰巨, 需要我们共同长期努力才能实现的目标。