战略提升与变革管理论文（精选8篇）
战略提升与变革管理论文 篇1
在经济全球化的环境背景下, 变幻莫测的企业外部环境给企业的生存和发展带来了巨大的影响, 给企业的成长施加了压力, 导致企业内部为适应市场运行态势进行着不断地内部调整。企业为提高竞争力, 就需要实施组织变革, 人力资源管理要形成推动企业组织变革的推动力, 就要采取战略性的策略, 以更好地为企业组织变革提供有效的服务。
一、企业组织变革的内涵
企业要生存和发展下去, 就要根据市场的需求不断地实施组织理念创新。鉴于企业的发展是一个动态运行的过程, 那么, 其会不可避免地受到外界环境的影响。企业实施组织变革, 就是企业为了适应内部环境和外部环境的变化, 对于企业组织内部的各项要素, 包括企业的组织结构、企业的管理制度以及技术、员工、功能、战略等等, 为适应环境而不断地改进和创新, 通过科学化的调整而实现企业组织既定目标。
在企业发展过程中, 组织变革是维系企业生存和发展的重要手段。其包括企业的技术变革, 企业的人员和文化变革、产品服务以及战略结构变革。从企业发展本质特征而言, 实施组织变革是基于企业中所存在的问题, 主要因素虽然与外部环境存在一定的关联性, 但更多的是受到内部环境的影响而产生。那么, 企业就要根据这些变化, 采取必要的措施进行自我调整。
企业要实施组织变革, 就意味着企业的现状与企业的预期目标之间存在着一定的差距, 要缩小差距, 就要对于企业内部的各种问题进行分析, 以期企业能够对于企业的环境做出积极的反映, 经过企业内部各项元素的有效协调, 提高企业的竞争力。处于知识经济时代, 人才的竞争成为了企业提高市场竞争力的重要手段。那么企业的组织变革成功与否, 直接取决于企业员工的参与程度, 意即企业要实施有效的组织变革, 就需要实施战略性人力资源管理, 并建立起完整的人力资源管理系统, 以促进企业员工的行为方式适合于企业组织变革实现预定目标。
二、企业组织变革中人力资源管理的战略性规划
在企业管理中, 组织结构决定着企业管理者所实施的管理幅度以及管理职权层级数, 以确定个体之于部门而完成新的组织的方式。结构变革属于是全局性变革, 其效果如何直接关乎企业的未来发展, 这就需要根据结构变革的需要实施战略性的人力资源管理, 以对于组织结构变革规划好格局, 以利于实施变革期间把握好正确的变革方向。
(一) 企业组织机构的整合
面对企业的组织变革, 人力资源管理者需要重点面对的问题, 就是采取必要的组织形式, 对于各个部门之间的工作职责进行分工, 同时又要建立起密切的配合。那么, 人力资源管理者就要业务娴熟, 对于市场极具敏感性。为实现企业的目标, 人力资源管理部门要积极地与企业领导者配合, 对于各项管理也进行合理配置。一旦企业的各项业务活动在企业的组织机构上寻找到了落脚点, 就会使各项职能在适度分工的同时, 相互之间的关系更为紧密。诸如企业各部门职能分工过细, 机构工作效率低等等问题, 都会通过结构中员工之间的密切协调配合而得以解决。
(二) 人力资源管理部门的战略决定作用
在企业组织变革的过程中, 人力资源管理部门要建立起新的管理程序, 适应组织变革, 就要具有针对性地制定出人力资源管理方案, 以对于企业组织机构实施战略性调整。要使企业的组织变革顺利进行, 建立起人力资源管理模块, 将符合战略发展方向的各项元素, 包括新的工作岗位设置, 招聘与机构配置、对于企业员工实施绩效管理以及企业未来的发展规划等等, 都要与组织结构相适应, 以实现动态的管理效果。无论是企业的经营者, 还是企业的员工, 都根据自己的工作能力确定工作岗位, 并通过薪酬调整激发员工的工作积极性和创造性。与此同时, 人力资源管理部门还采取培训、咨询的方式, 促进员工之间的交流, 建立起上下级之间的良好沟通, 以提高企业组织变革氛围的和谐度。
三、战略性人力资源管理的系统化实施
企业发展的核心是企业文化。企业组织变革的重要元素是文化变革。建立新的价值观, 新的组织文化, 其目的就是要与企业新的目标相吻合。实施战略性人力资源管理, 就是对于其中所涉及到的与新的文化观念相适应的各项元素进行整合, 作为改进组织变革的重要推动力, 以重塑企业员工的思维结构, 促进企业员工适应组织变革环境。
鉴于企业员工在企业组织变革中的重要性, 那么就要做好人员配置工作。人力资源管理部门在人员配置上, 要根据企业组织变革的需要实施战略性策略, 在优化人员配置的同时, 实施组织结构的扁平化管理。在人员的选拔上, 更为注重工作能力, 以使员工能够承担起发展中所带来的各项挑战, 并能够灵活地运用自己的工作技能解决各种问题, 以满足企业组织变革中的各项需求。
企业要实现可持续发展, 在实施组织变革管理的过程中, 要做好绩效管理工作, 为促进企业的未来发展打造新的管理模式。绩效管理是提高企业竞争优势并获得长足发展的动力, 不但可以实现员工与企业的共同发展, 更有利于企业组织变革的顺利进行。
四、结论
综上所述, 企业的变革管理要取得成功, 就要在实施变革的过程中, 不断地完善企业运行体系, 以利于推动企业持续而稳定地发展。人力资源管理部门对于企业组织变革的顺利开展并达到预期目标起到了重要的作用。从管理职能的角度而言, 人力资源管理部门已经不仅仅是变革的执行者, 还是变革的策划者, 并在具体操作中逐渐转向实施者。根据企业组织变革的需要, 人力资源管理部门需要发挥协调性作用, 以促进企业组织变革的成功。
参考文献
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[5]潘晓云.从冲突管理角度透视人力资源部门的角色[J].中国人力资源开发, 2006 (08) .
战略提升与变革管理论文 篇2
单选题
1.从20世纪60年代到当今，企业发展的战略重点经历了一系列的变化，你认为下面的哪一项最准确的表征了变化历程： √
A B C D 效率—质量—创新—应变—信誉
质量—创新—效率—信誉—应变
信誉—创新—质量—效率—应变
质量—应变—效率—创新—信誉
正确答案： A 2.一个企业运营管理的核心是： × A B C D 项目
资金流动
社会关系
人力资源
正确答案： A 3.现代管理与传统管理的不同在产品需求上表现为： √
A B C D 传统管理面对的是重复的、类似的产品，而现代管理中的产品讲究个性化；
传统管理中的产品是批量生产的，而现代管理中的产品是单个生产的；
传统管理中的产品质量比较低，而现代管理中的产品质量比较高；
以上都不正确
正确答案： A 4.下面关于管理层次和管理幅度之间的关系的描述正确的是： √
A B C D 如果一个单位的组织结构图层次非常多，那么管理的幅度就很小
如果一个单位的组织结构图层次非常多，那么管理的幅度就很大
管理层次和管理幅度之间没有必然的联系
以上都不正确 正确答案： A 5.一个优秀的领导者应该遵循下面哪项准则： √
A 创建一个基于创新与合作的企业文化
B 要身先士卒
C 像对待客户一样对待自己的员工
D 以上都包括
正确答案： D 6.如果一个企业的运营项目包括房地产、医药、培训等等，那么这个企业的组织管理模式应该是：A 复杂化模式
B 专业化模式
C 多元化模式
D 单一化模式
正确答案： C 7.由于工作带来的成就感和愉悦感在赫茨伯格的双因素理论中属于： √
A 激励因素
B 保健因素
C 积极因素
D 消极因素
正确答案： A 8.下面哪一项是组织无效的特征： √
A 决策迟缓，质量不高
B 不能创造性地对正在变化的环境做出反应
C 明显过多的冲突
D 以上都包括
正确答案： D
√
9.在现代企业中，员工既要满足客户，满足老板，还要满足自己，满足同事，所以现代管理必须讲究： √
A “个人英雄主义” B “综合平衡” C 目标单一
D 协商互助
正确答案： B 10.职能式组织结构在管理上存在的最大难题是： √
A 经费不足
B 协调难度很大
C 责任淡化
D 效率太低
正确答案： B 11.现在越来越多的企业在处理问题的方式上发生了变化，具体的变化是：A 从保密到公开，再到群策群力
B 从公开到保密
C 从完全保密到部分保密
D 从公开到半公开
正确答案： A 12.组织结构呈金字塔型，从上到下分别是： √
A 决策、经营和管理
B 决策、管理和作业
C 管理、作业和薪酬
D 以上都不正确
正确答案： B 13.一个结构合理的组织的特征是： √
√
A B C D 责任和权利要对等
合理分工和密切协作
团队的精神
以上都包括
正确答案： D 14.GE公司的总裁韦尔奇说：“我50%的时间都是在研究人。其余的50%时间则是研究市场。”，可见： √
A B C D 营销必须注重消费者的心理活动
成功的企业家往往擅长于进行心理研究
合理利用心理学有助于营销
以上都包括
正确答案： D 15.麦当劳把经理们的椅背锯掉，使得他们在办公室里随时感到紧迫感，你认为这一举措是： √
A B C D 一项变革和创新
完全没有必要
压迫经理
以上都不正确
战略提升与变革管理论文 篇3
为了更有效地向公众提供联邦政府数字档案信息资源, 实现更大范围的档案信息资源在线利用, 美国国家档案与文件管理署 (简称NARA) 制定了几项创新旗舰战略, 其主要内容包括以下几方面。
一是公民档案管理员项目。据统计, 截至2013年底, NARA馆藏档案量达120多亿页, 但其中只有2.3亿件档案的数字副本可供在线利用, 这迫使NARA尝试改变传统的提供利用方式, 在美国“开放政府”战略的驱动下, 他们推出了公民档案管理员项目。公民档案管理员通过对档案标注、誊录、扫描等具体实操方式, 助推数字化进程, 丰富在线档案信息资源。这项举措极大鼓舞了公众的参与热情, 继而更加踊跃融入“公民档案管理员可控版块”活动。公民档案管理员可控版块项目发起于2011年, 是一个可供公众广泛参与活动的门户网站。2012年1月, NARA在其网站组织了一项号召公众对历史手稿进行誊录的活动。仅两周时间, 就收到了1 000多页誊录副本, 其中有奴隶逃跑事件记录、总统记录、选举请愿书等珍贵档案。在公众的广泛参与之下, 大量档案信息被详细著录, 更多历史手稿被誊录, 极大地提高了用户检索的效率和质量。此外, 在普通公众的广泛参与下, 也大大减轻了本机构员工的工作量, 使得他们有更多时间去专注于业务领域的研究。NARA还计划于今明两年继续探索新方式来吸引公众, 密切同公民档案管理员的联系。
二是国家档案数字化方案。21世纪的档案利用意味着在线利用。为提供理想的在线利用体验, 对馆藏现有的120多亿页原始档案开展数字化工作就显得尤为重要, 且任重道远。NARA现已对馆藏中75%的历史文献、视频和照片完成了编目著录, 并提供目录的在线利用, 但只有很少一小部分档案进行了全文扫描, 拥有数字化副本。针对这个问题, NARA计划在今明两年内调整数字化战略, 通过创新来推动档案数字化工作。这些创新包括:改善内部数字化工作流程, 改进工作流保障技术;寻求更多的数字化合作伙伴支持;建立“当日接收档案, 当日数字化”机制;针对联邦政府部门研发出一款界面友好的档案管理系统, 以便于接收数字形式的政府文件;鼓励公众积极参加数字化和档案在线著录工作。
三是社交媒体战略。NARA的社交媒体战略源自2010年, 随后在其博客上正式对外公布了该战略。一方面, 为增加信息的透明度, 定期公布社交媒体活动的日程, 并附有他们与脸书、推特、You Tube等第三方网站签订的服务条款协议。从这个角度上看, 社交媒体战略成为NARA活跃自身社会角色的舞台, 也是联系社会公众参与档案工作的重要工具。下一步, NARA计划为广大公众培育更多参与群体活动的平台, 完善其在线提供利用工作, 并建立公众与联邦政府的沟通平台, 持续改进档案管理措施。另一方面, NARA关注本机构员工、政府和公民档案管理员3个群体。为了打造一个理想的工作环境, 通过在内部广泛运用社交媒体, 提升员工之间全方位的信息交流和知识共享水平, 通过点对点的交流和网络信息共享, 促进员工协作, 提高工作效率, 减少摩擦。加强与政府部门间的协调, 鼓励各政府机构关注联邦文件管理员、档案解密工作者, 还有那些对档案利用怀有兴趣的公民和团体等。三是建立并加强与研究学者和公民档案管理员之间的联系。
四是在线利用创新计划。对所有馆藏资源进行全文著录项目是NARA实现提供利用战略落地的关键举措。NARA制定的著录项目已有效实施了15年时间, 该项目为学者、公民档案管理员及社会公众分享和深度加工档案信息资源带来了极大便利。据统计, 截至2007年底, NARA著录完成了馆藏50%以上的纸质档案;到了2013年, 这一比例升至82%, 排架长度约为10.4万立方米的档案文件。约300名NARA员工, 包括档案管理者、专家、技术人员涉足该项目。为了提升在线利用工作的水平, 他们在多个方面进行了创新。于2014年研发了一个著录和服务授权系统, 该系统授权档案管理员使用现代技术进行全面地跟踪、审查和报告在线利用工作;为在线查询档案提供便利, 改进在线目录的可检索性, 改善搜索引擎的性能, 于2014年启动在线公共利用系统改进工作;优化了移动设备访问界面, 推出一款手机终端应用程序, 方便公民档案管理员对网上档案进行在线加工;转变在线利用方式, 将在线目录、在线公共利用系统整合为一个社会化的目录系统平台, 通过该平台, 公众可以直接参与档案馆的工作并获取服务;积极改进门户网站, 将网站架构迁移到云存储上, 将开源管理框架应用于机构内部互联网, 向员工提供各类专业课, 提升员工的发展空间和工作满意度等。
NARA创新战略带来的启示
由此可见, NARA围绕公众需求, 依托现代科技力量, 通过开展创新旗舰战略, 充分体现出其在机构转型中开放、多元和变革的管理理念, 由此笔者产生了几点思考。
一是广泛发动公众, 提倡社会参与。以公民档案管理员活动为例, 通过开展这项活动, 增加了社会公众参与度, 使开放型政府战略深入人心, 提高了公众档案意识。此外, 通过活动还形成了一股强大的潜在档案工作力量, 这股力量不容小觑, 据统计, 仅一周时间内, 公民档案管理员即就交了2 500页档案誊录副本及1万条档案标注。开展公民档案管理员项目不仅降低了运营成本, 加速了档案信息化建设进程, 同时, 公众能够更快速、有效地获得所需档案信息, 从而为NARA的工作赢得了更多关注和支持。笔者认为, 我国也可以尝试这方面的探索, 如我国正在开展的大规模档案数字化工作, 可以借助社会有效力量, 针对特定人群, 请大学生和老干部参与到档案数字化工作之中, 从而起到助推我国档案数字化进程及培养公众现代化档案意识等作用。
二是打造公开透明政府, 不断改进发展战略。自美国总统奥巴马上任以来, 为了履行开放型政府的责任, NARA会定期向公众发布、更新开放型政府计划, 其中涉及的创新旗舰战略内容和举措也总是围绕公众需求的变化而不断变化, 这种动态管理的理念, 对于夯实NARA全球领先的档案工作地位, 有着十分重要的战略意义。特别是旗舰战略作为一个创新战略, 不断打破常规, 不断寻求新的视角, 不断进行总结和改进, 这对我国制定档案工作的相关政策也有着积极的借鉴意义。
三是广泛关注潜在领域, 掌控社交媒体资源。在NARA看来, 社交媒体战略是赢得公众青睐的重要杠杆, 也有助其履行开放型政府责任、增加政府信息公开的透明度。从社交媒体战略实施至今, NARA已拥有165个项目, 与15个社交媒体建立合作关系。通过与脸书等知名网站建立交换链接, 发布档案信息, 让NARA占尽先机。据2014年的统计数据显示, 各网站中发布的档案信息浏览量依次为:维基百科10.59亿次, 家谱网1.92亿次, 脸书网0.88亿次, 雅虎旗下图片分享网站 (flickr) 0.45亿次, 美国数字图书馆216万次, 汤博乐网114.7万次, 视频网 (You Tube) 112.7万次, 美国在线发行商协会83.3万次。在笔者看来, 我国如果能依托如搜狐等新闻门户网站, 土豆等音视频分享网站, QQ、微信等社交通讯平台宣传档案工作理念和实践, 不仅有助于扩大档案工作的影响力, 还有利于培养公众对档案工作的认同感和全民档案意识。此外, 如果将社交媒体信息中的重要内容纳入到国家档案信息管理框架内, 对于丰富我国档案资源体系, 把握国际档案工作前沿等都具有积极意义。
战略提升与变革管理论文 篇4
1. 人力资源管理的重要性。
高水平的人力资源管理能够依据员工的才能进行工作安排, 真正做到“人尽其力”, 同时, 根据员工的表现及对企业所做的贡献给予恰当的薪金奖励, 坚持“贡献与报酬相一致”原则, 以便充分发挥员工自身的潜能, 使其不仅能够按时完成所安排的工作, 而且可以实现员工价值最大化, 缩短工作时间, 为企业发展贡献自己的力量。
2. 二者之间的关系。
企业核心竞争力的强弱与整体员工能力的大小有着紧密联系, 当员工的自身能力得到最大程度的发挥, 即人力、物力、财力的配合实现达到最佳平衡点, 此时, 企业的核心竞争力自然而然也实现历史新高, 因此, 重视人力资源管理工作已经成为企业进行战略发展的重要举措之一, 在制定人力资源管理计划时, 要依据不同时期企业的发展战略, 达到不同水平的核心竞争力。市场环境发生变化、企业自身经营方式、产品销售渠道等发生改变都会影响其战略大制定, 因此, 人力资源管理计划应与企业发展战略紧密结合, 依据现阶段人力资源管理水平, 做出恰当的调整, 从这一层面进行分析的话, 当企业明确自身的发展战略时, 才能依据市场变化、实际生产情况等做出开发、考核、培训及招聘等人力资源管理计划, 包括怎样做好人力资源安排工作, 为企业各项计划的顺利实施做好人才准备;现阶段员工工作效率与所推进的企业发展战略有何差异, 应采取哪些措施加以改善等。以上表明, 人力资源管理与企业战略发展二者密不可分, 要想实现企业所制定的发展战略, 必须做好人力资源管理。
二、提升人力资源管理水平, 实现企业战略发展
现阶段, 我国企业人力资源管理水平普遍较低, 而且部分企业甚至没有设立人力资源管理部门, 安排的员工任务并未从企业战略发展角度出发, 直接降低了企业竞争力的提升。
1. 提升对人力资源管理的重视程度。
在企业中, 要成立人力资源管理部门, 负责企业的员工招聘、录用、考核、评估、培训等一系列工作, 并设置相应的人力资源管理条例, 将人力资源管理融入企业战略发展之中, 进一步明确人力资源管理部门的责任, 从而做好对企业员工组织、计划、开发、培训的相关工作。例如, 当企业制定“某一产品的营销战略”时, 要将人力资源在其中的作用考虑进去, 对不同能力的员工安排不同的工作, 在实现其自身价值的同时, 完成企业的相应指标, 以推动企业战略发展。
2. 具体情况具体分析。
制定人力资源管理计划时, 要充分考虑企业战略发展的实施情况, 做好现阶段人力资源布置及长期性人力资源安排, 如果某一时期的企业战略对人力的要求过大, 即超过企业半数的员工都将为这一战略的实施而奋斗, 那么企业其他项目的开展便缺乏人力支持, 为防止这一情况的出现, 人力资源管理部门必须定期做好人力资源考察工作, 通过提前招聘等方式加大人力储备, 为企业发展提供充实的人力资源支持。
3. 坚持与时俱进, 提升企业现代人力资源规划水平。
从人力资源具体规划如如何选人、用人, 对其进行合理考核及培训, 工资支付等都属于现代人力资源管理的范围。第一, 通过企业组织情况与各个岗位的具体分析, 对员工的能力、素质等进行全方面的评价, 实现人员录用科学化。第二, 优化员工选拔方式, 既包括笔试、面试, 又包括特长显示及应急能力考查等, 从多个角度对员工的心理素质、知识体系、情感处理以及职业态度等进行综合判定, 选出优秀之人。第三, 注重培训与考核方式多样化, 可设立培训班、网上指导、实践演练、专业知识讲座、企业间的互相交流、成立新老员工合作小组等多方位开拓员工技能, 考核应结合企业自身发展情况, 坚持“公平、公正、公开”原则, 从企业岗位设置角度出发, 选择适合本企业发展的优秀人才。
三、结语
做好人力资源管理是企业战略发展的重要途径之一, 新时期, 人力资源管理的重要性已引起社会的广泛关注, 但我国企业整体人力资源管理水平较低, 需要进行深入改革, 笔者分析了人力资源管理的重要性, 其与企业战略发展之间的关系及相应的改进措施, 望引起部分企业的重视, 提升人力资源管理水平, 保证企业战略发展的顺利实施。
摘要：人力资源是指企业所雇佣人的知识、能力、技巧等所蕴含的价值, 即能够给企业所带来的经济效益, 随着市场竞争机制发生改变, 企业所面临的发展环境也随之急剧变化, 然而人力资源凭借其自身优势在企业生存与发展中起着决定性作用, 在竞争中扮演着十分重要的角色, 因此, 提升人力资源管理水平, 是增强企业自身竞争力, 推进各项战略顺利开展的重要途径, 基于此将论证人力资源管理水平提升与企业战略发展的密切关系, 以推动企业在竞争中获得优势。
关键词：人力资源,管理水平,企业战略
参考文献
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战略提升与变革管理论文 篇5
关键词：农场,财务战略,企业战略
作为财务部门的一员, 思考更多的是怎样的财务战略才能配合农场总体发展战略, 农场发展战略总目标最终要体现到实实在在的财务数据上来。发展战略必须有适当的财务战略与之匹配, 财务战略服从服务于农场发展战略, 相互依存、相互支撑。
一、财务管理在新三年发展战略中的作用
(一) 做好财务分析工作, 提高财务管理水平
农场财务部作为全场财务管理的实施者, 必须加强财务管理和业务指导, 认真开展财务分析活动, 为企业营运提供决策依据;同时, 开展财务分析活动, 也是为了评价企业过去的经营业绩, 衡量现在的财务状况, 预测企业未来的发展趋势。在企业内部, 财务分析和评价是企业管理中的重要环节, 财务分析的原则是:从财务的角度来看经营, 从经营的观点来看财务。在分析内容中, 主要产品的毛利率及其增减变动情况、存货周转情况、经营活动收支情况、应收款项账龄分析、成本费用、净利润等项目变动情况都在分析之列。财务分析时, 应注意抓典型、抓两头, 将财务活动的实际成果与财务预算目标相对照, 寻找差异, 采取措施纠正财务计划执行中的偏差, 确保财务计划目标的实现, 为农场营运提供决策依据。通过这些具体数字的分析比较, 了解企业实际的经营状况, 分析企业存在的问题, 评估企业经营风险, 规范企业经营行为, 为企业的快速发展保驾护航。
加强“1+3”产业单位成本费用分析工作, 重点是运营质量指标的分析, 通过开展较有成效的财务数据分析, 做好周边农场或行业标杆单位的对标分析, 认清差距、分析原因, 为农场经营管理的需要发挥好“参谋”作用。
(二) 完善会计内部控制制度, 建立财务监控体系, 防止财务失控
农场应逐步建立有效的财务监控体系, 加强对农场各产业部门资产、债务、现金流量和资产增值等方面的财务管理与监督, 严格贷款额度管理, 将总资产负债率控制在合理范围内, 主要的财务监控制度包括:加强会计审核, 保证会计资料的真实性、完整性及合法性;建立内部稽核制度, 保证会计业务的及时、完整、准确、合法;加强固定资产新增、出售、投资、租赁、报废等方面管理工作;加强存货的保管与收发制度, 避免企业财产的损失;实行会计人员工作轮岗制度, 避免出现舞弊行为;建立财务风险防范与财务预警体系, 及时化解财务危机。农场财务部为进一步严格内部控制, 加强成本管理, 应制订和完善各项财务制度合内部控制制度, 并加强检查工作, 同时, 需带领财务部人员对重大资金使用情况、报销制度及福利费开支等情况进行检查, 以适应农场管理体制改革的需要。总之, 在市场竞争日趋激烈的情况下, 农场要实现又好又快发展, 就要根据农场发展实际, 深入实施农场的财务管理, 切实加强农场的资金管理, 不断创新和发展农场财务管理的能力体系。
(三) 实行精细化管理, 提升财务管理能力
近期, 以农场提出的精细化管理年为契机, 农场财务部以精细化财务管理工作为切入点来强化财务管理, 强调精细化财务管理工作必须以“细”为起点, 工作做到细致入微, 对每一个核算岗位、每项具体任务, 都必须建立起一套相应的工作流程和业务规范, 这样有利于保证及时准确提供高质量的财务信息;同时, 将财务管理的触角延伸到农场各产业的生产经营领域, 通过行使财务监督职能, 拓展财务管理与服务职能, 实现财务管理“零死角”, 挖掘财务活动的潜在价值。
精细化财务管理的核心是通过“三个转变”促进财务管理水平的提高:首先, 强调财务工作职能由记账核算型向经营管理型转变, 这就需要我们广大财务人员努力加强生产经营管理知识学习, 只有具备一定的生产经营管理知识, 才能更好的发挥财务工作的管理职能;其次, 财务工作领域由事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变, 在核算工作中及时加强财务动态管理;再次, 财务工作作风从核算型向服务型转变, 不断改进工作作风, 提高工作效率, 树立财务条线的良好服务形象。
精细化财务管理的重点是深化财务管理内容, 拓宽财务管理领域。通过对财务管理内容的细化、分解和整合, 不断提高财务管理的水平和财务工作质量;通过对财务管理领域的拓展, 在企业内部实施财务管理, 推行全面财务预算, 实施全方位的财务控制, 形成以财务预算为指导的“计划—决策—实施—控制—调整—优化”的工作程序。将财务管理与生产经营管理配合在一起, 各产业部门围绕各自的效益目标协同作战, 提高企业经营的灵活性和战斗力。
加强资金使用的计划管理, 实行资金使用逐月申报制、全场资金账户月末余额调节制、专项资金使用计划动态滚存制, 通过对全场银行账户的有效监控和对资金的合理调配, 保证资金的充足供应, 控制资金使用成本, 提高资金使用效率, 实现资金的精细化管控。
二、财务战略与企业发展战略关系
(一) 财务战略必须主动修正发展战略
财务战略不能被动地无条件服从企业发展战略, 错误的发展战略会导致企业陷入财务危机。而财务战略随着企业风险的增大必须主动调整, 影响、反作用于发展战略。因此, 一个健全和富有创新的财务战略, 应随着宏观环境和企业内部条件的变化而变化。企业财务状况是企业的晴雨表, 主要财务指标客观反映了企业运行的状况和存在的问题, 农场财务部应明察秋毫, 适时调整财务战略。加强财务筹划工作, 配合粮棉加工厂、畜牧水产公司等产业单位生产和营销的需要, 积极开展财务调研, 做好财务服务工作, 切实发挥出财务参与、管理、服务的职能。
(二) 财务战略必须保持与发展战略的动态协调
发展战略的制定与实施和外部环境息息相关, 战略是环境分析和内部资源优化的结果。当环境出现微小变化时, 一切行动必须按战略行事, 体现战略的指导性和前瞻性;当环境出现较大变动并影响全局时, 发展战略必须做出重大调整。财务战略是公司战略落实的关键路径和基础, 必须与企业发展阶段相适应, 及时作出动态调整, 达到和谐共振、协调一致。在企业发展历程中, 不同的发展阶段企业经营重点、风险不同, 应该有不同的财务战略与之相适应。初创和扩张期一般采用积极扩张型财务战略, 稳定期采取稳健发展型财务战略, 衰退期采取防御收缩型财务战略。
现阶段, 农场经营相对稳健, 销售收入稳定增长, 利润可观, 宜以稳健发展型财务战略为主, 农场下属个别重点产业部门根据自身特点, 也可采用积极扩张型的财务战略配合;投资战略上可以利用充裕的库存现金做大做强核心主业, 同时, 积极拓展新的产品或市场, 进行相关产业或行业的并购, 扩大投资渠道, 以多元化投资策略为主, 同时, 要切实防范财务资金风险。加强税务、银行等方面的沟通联系, 做好税务减免、税种交涉、税目细化等各方面的税务筹划工作, 同时, 积极与银行方面保持密切联系, 及时了解金融政策的变化, 发挥好财务管理“理财”作用。
(三) 财务战略必须支持发展战略
财务战略作为发展战略的支持子系统, 必须围绕发展战略定位自己, 财务人员必须与各职能管理系统相配合、协调、衔接;做好企业投资、筹资、分配战略, 完善激励机制, 调动各部门的积极性。
战略变革理论综述与研究展望 篇6
“战略变革”一词在现有文献中并没有明确、一致的定义。首次提出战略变革定义的是安索夫(Ansoff),他在1965年出版的《公司战略》中,将战略变革定义为“企业对产品、市场领域的再选择和对其组合的重新安排。之后安索夫(1979)在其力作《战略管理》中认为,战略变革是企业正式系统、组织结构的调整和企业文化的转型。Rumelt(1974)在其著作《战略、结构与绩效》中对企业在多元化战略和专业化战略间的转换问题进行了研究,认为战略变革是基于业务层面的,是企业对特定产品或市场领域竞争决策的变更或调整。Minzberg(1987)虽没有明确提出战略变革的定义,但他将战略分为战略内容和战略过程两个方面,在此基础上提出战略变革的概念框架。后来西方学者在Minzberg(1987)基础上对企业战略的内容与企业战略的过程进一步细化,丰富和发展了战略变革的内涵,并逐渐形成由Rajagopalan和Spreitzer(1997)划分的两大学派,即内容学派和过程学派。国内学者陈传明(2002)认为战略变革与企业复杂性决策有关,战略变革即包括对企业目标的改变,也包括企业执行手段的改变,改变过程不仅在战略形成阶段就已经发生,而且在战略的执行阶段也会持续地发生。芮明杰等(2005)提出的战略变革定义为,战略变革是组织与外部环境之间的匹配性在形式、 质量与状态上随时间发生的特定变化。从以上国内学者关于战略变革的定义可以看出,我国目前在此方面的研究虽已起步,但在战略变革的概念上亦未达成一致;且研究的深度与广度也相对有限(何爱琴,2011)。由于战略所涉及的研究内容必须具有影响范围大、 影响深刻、影响时效长的特征,也就是说,在时间截面上战略问题要具有全局性和深刻性,而在时间序列上战略问题要具有长期性。 因此,全局性、深刻性与长期性是甄别战略变革问题和一般性的管理变革问题的主要依据。本文认为针对具有全局性、深刻性和长期性特征的组织变革活动可以被定义为战略变革。基于此定义,具有战略特征的组织变革(Organization change)问题同样应该属于战略变革的概念范畴。此外,广义的变革概念还包含了更新(Renewal)的含义,虽然较之于“变革”一词,“更新”更具有取精华去糟粕的积极含义,但两者的基本内涵是一致的。战略变革已成为在激烈市场竞争环境中,企业谋求生存、发展和获取竞争优势途径之一。战略变革作为战略管理一个重要分支,在西方已发展为一个比较成熟的学术研究领域。但在国内,这一领域的研究明显匮乏。有鉴于此,本文对国内外有关战略变革理论研究进行系统梳理,以期为未来相关研究提供必要的基础与参考。战略变革研究可以分为两大学派,即内容学派和过程学派。内容学派通常采用大样本面板或横截面数据和统计方法来分析战略变革的前因与后果;而过程学派往往通过时间跨度长达数年的纵向案例,重点研究企业管理层在战略变革过程中扮演的角色。尽管这两大学派具有潜在的相关性,但是它们却彼此独立演化,几乎不存在任何理论或实证上的协同(杨林等,2008)。Rajagopalan和Spreitzer(1997)针对战略变革将内容和过程分开研究的缺陷,提出整合理论模型。以此为脉络,本文以此为脉络对战略变革的内容、战略变革的过程以及战略变革内容与过程的综合等方面对不同理论观点的文献进行系统梳理,并对战略变革的研究趋势进行展望。值得说明的是,关于战略变革的理论渊源错综复杂,本文的划分界限是相对的、粗放的。
二、战略变革的过程研究
( 一)组织学习理论有学者从公司行为视角对战略变革在心理学基础上做出解释。Barr、Stimpert和Huff(1992)认为心智模式有助于个体应对过度复杂的刺激,但拥有强大的心智模式可能导致管理人员忽视了重要的环境变化以至于没有采取恰当的组织行动。而组织更新(变革)的关键之处在于学习,学习过程在心智模式上的增加抑或改变是一定的。在组织学习之中,顶级管理人员通过学习改变心智模式是组织变革成功的关键。”Levinthal(1991)同样强调了学习在战略变革中的作用。他认为在个体组织的年龄和存活的可能性之间存在关系,这种关系可能来源于组织学习的两个基本特征。首先,学习典型地受到组织能力在当前行动中提高的影响。该过程包括了学习曲线或企业生产成本递减的内容,但也包括了不断丰富和完善的技能和知识的积累。受到这种作用的影响,在一个相当长的时期内,能力愈大导致组织愈低的死亡率风险。其次,学习减少了绩效上的变化,这不同于学习增加期望绩效。选择过程削减了一个种群中低可靠性的组织。反之,构成组织行为的长期持续的制度化进程和高标准的惯例都提高了可靠性。由于在长期中组织行为的可靠性增加,因此组织死亡率随着年龄衰减。Lau和Woodman(1995)则从更基础的层面分析了战略变革问题。变革计划对于组织个体态度和行为具有显著的影响。个体对于变革的态度是由个体变革计划指导的有意识的理解变革的结果。实证结果表明变革计划组织和整合了信息并形成了特定的对于变革的关键态度。在变革计划中,有若干个关键维度影响着个体对于变革的理解,包括控制的集中度、教条主义、组织承诺和其他个体差异等。
( 二)变革模式理论Rowden(2001)从变革模式上阐释了变革问题,认为主要存在四种变革模式:(1)强调计划和实施在战略变革中的作用;(2)强调组织中存在的变革意愿的重要性;(3)即强调计划和实施在战略变革中的作用,又强调组织中存在的变革的意愿的重要性;(4)强调学习在组织变革中的重要作用。在学习模式下,进行战略变革管理有四个要素:持续进行计划、完全地准备、 提高执行力、在行动中学习。在学习模式看来战略变革失败的潜在根源是:语言障碍、战略构想与现有能力平台之间关系不清楚、现存与将来的能力平台共存但没有良好的衔接。在战略变革过程研究中,学习过程成为成功实现战略变革的关键点。实际上,学习过程支持的是渐进的战略变革过程,强调战略变革是一个在计划中循序渐进的过程。
( 三)生命周期理论生命周期模型是较为经典的过程视角研究模型。Van de Ven和Poole(1995)认为在组织生命周期模型中,变革事件的典型发展进程是单一的结果(它沿着阶段和事件的单一结果来发展)。并且,这种发展是累积的(前一阶段的特征被保留于后一阶段之中)和连接的(阶段是关联的以至于阶段都来源于一个普通的隐含的过程)。在生命周期理论中,组织的变化路径被固化下来, 变革成为组织发展中势必而为之的常态。Miller和Friesen(1983)基于生命周期理论模型认为战略动力倾向于缓慢地适应环境的变化。
( 四)历史决定论Boeker(1989)从历史必然的角度再现了战略变革过程。认为投资于个人、资产和其他资源来追随特定的战略反过来能够显著地限制组织战略变革的能力。随着时间的推移,既定的战略以及吸引并培育了嫁接于战略之上的一套管理价值和管理哲学,限制了未来战略选择的范围。在某种程度上,组织战略可能被固化为惰性,组织所采取的战略将限制后来的战略变革。如果过去的组织战略依赖于现在,进行关于战略变革决定因素调查的逻辑位置是组织存在的早期,也就是它的成立时期。Boeker (1989)归纳了战略变革文献,认为有以下若干个因素可能影响到组织战略的记忆:组织最初战略所处的范围;在组织中的分权;组织的所有权。他认为组织最初的战略对组织日后的变革产生了最显著的影响。在此基础上,Boeker(1989)也验证了组织最初在主战略、 研发战略、成本领先战略、跟随战略、利基战略、所有权结构、企业家精神等方面的战略选择决定了战略变革的能力。
( 五)惰性理论Chakravarthy和Doz(1992)认为战略过程研究所面对的原则性挑战是:进化和转变过程通过组织的自我更新, 而不是简单地依赖于管理体系,变革经过持续的变异-选择-保留的循环。变异(即组织新形式的创造)经常被视作由盲目的或随机的机会产生的。组织的选择主要发生在对稀缺资源的竞争上,并且环境选择组织的标准是具备最适合环境利基的资源基础。保留则包括那些维持某种组织结构的力量(包括惰性和持续性)。组织进化将变革解释为循环、累积和随机的组织变异、选择以及保留的进程。Miller和Chen(1994)认为企业在成功以后会产生“惰性”,而“惰性”在演变过程中很难发生战略变革。从某种意义上说,惰性羁绊了企业变革的发生。Hanan和Freeman(1977)讨论了由于内部和外部的利益相关者喜欢企业展现一个稳定的绩效并且变革可能损害内部的惯例和外部的联系,组织变革是危险的。组织变革损害了惯例并制造了使年轻组织更可能失败的条件,即新生者劣势。
三、战略变革的内容研究
( 一)五阶段理论Mintzberg和Westley(1992)将变革划分为发展阶段、稳定阶段、适应阶段、斗争阶段和革命阶段等五个阶段。 并利用世界大宗教转变的模型将组织变革划分为飞地型(enclaving)、繁殖型(cloning)和根除型(uprooting)。实际上,飞地属于国际法上的一个重要概念。法学上对飞地的定义是:一国位于他国国境之内不与本国毗连的领土。飞地型变革的特征是组织变革在观念上较为集中,但在各经营单位则呈现较为独立的变革形态。繁殖型变革则强调在观念上的多元化,当然观念上的多元化是建立在对共同观念和基本原则重申的基础上的观念多元化。根除型变革是对世界所有关系的摒弃。根除型变革是管理远景变革的方法,应用这种方法以至于能够在长时间维持组织早期的魅力程度并且避免了组织后期的墨守成规。Mintzberg和Westley(1992)总结性地认为: 最重要的事情是维持一个有创造力的紧迫感:远景必须要驾驭、学习必须要引导、计划必须要得到授权。
( 二)资源差异理论Kraatz和Zajac(2001)将资源基础理论作为战略变革分析的基础,利用资源差异来说明改变战略来适应环境并衡量这种战略变革成果。不可贸易、难以模仿、历史依赖和粘性资源大部分解释了私立大学在战略和成果上的差异。Kraatz和Zajac(2001)认为有四方面因素决定了资源对变革的影响:(1)资源作为学习的壁垒。由于历史原因当环境条件发生变化时,资源可能会产生能力陷阱。由于开发现存资源的回报比搜寻新资源的回报更加确定,所以前者经常驱逐后者。拥有有价值资源导致资源丰富的企业集中大量注意力于应用及促进原有资源,并且这是以寻找和发展用于战略变革的新资源为代价的。(2)资源作为环境的缓冲。拥有累积起大量资源的组织可能具有缓冲环境威胁的能力。学习能力强调的是在已知战略开发上资源所处的战略角色,而环境缓冲视角中,资源被视作可能使组织更消极的“组织抑制剂”。资源通过放松组织和其所处的环境之间的联系,使得决策制定者对于外部趋势不敏感。(3)资源作为承诺。具有差别的资源经常可以作为拥有这些资源的组织的承诺。杰出的能力即可以是承诺的产品也可能是承诺的源泉。独特的资源可能作为组织对于专门目标、专门实践、专门结构和专门标准的一个承诺。(4)资源作为促进。现存的资源能够使战略变革更加有利于资源丰富的组织。
( 三)绩效驱动理论Levinthal(1991)认为绩效低于预期绩效的组织更有可能参与到组织变革之中。如果给定变革风险,那么为存活而努力的组织将会加速它们犯错误的机会。Levinthal(1991)提出的是关于战略变革的驱动因素问题,凸现了组织战略变革的因素既有可能是组织被动应付当前低绩效问题的方法,也有可能是组织主动提高绩效的方法。如果出现两种不同的战略变革起点,那么组织的战略变革也就可能出现完全不同的两种战略变革模式。一种是组织从低获利能力至高获利能力的战略变革模式;另一种是组织获得持续获利能力的战略变革模式。
( 四)组织惯性理论企业成长的过程,必然也意味着一个灵活性与运营效率抉择的过程(Ebben和Johnson,2005)。组织惯性理论认为,每一个组织都受到巨大的惯性力量的控制,组织的利益相关者(包括组织成员、投资者和客户)偏爱具有稳定绩效的组织,组织为了保持这种稳定性,不敢尝试变革。Amburgey等(1993)认为组织即刻的变革极大地提高了组织失误的风险。但从长期来看,受到变革事件的即刻威胁的组织通常倾向于面对更低的失误风险。因此,他们的结论也表明变革过程既有大量的风险,变革过程本身又具有提高适应风险能力的作用。承认组织变革的两面效果至少部分合理地解释了由Hannan和Freeman(1984)所定义的核心变革和外围变革之间的差异。核心变革是指在中心目标、权威结构、核心技术或营销战略上的变革。就对于长期存活可能性效果来说,核心变革不一定比外围变革缺乏适应性,而核心变革很可能具有更大的风险。Hannan和Freeman(1984)表明小单元进行变革更能减少振荡。并且,变革越不复杂,其风险就越低。同时,Amburgey等(1993)认为大部分理论集中于战略变革过程本身,并且表明在大部分案例中组织都强烈地抵制变革。一些理论集中于组织和环境之间的关系,抵制变革的发生是由于组织根植于他们的制度和技术结构。另一些理论集中于企业内部的要素,战略变革经常受到组织成员的抵制,即使当战略变革是由一些组织成员发起时,已经建立起的角色和正规的组织条例也难以快速改变。
四、战略变革过程与内容的整合研究与展望
( 一)战略变革过程与内容的整合研究单一的战略变革过程研究虽然有序,但是显得乏力无物;单一的战略内容研究充实但显得杂乱无序。如果能够将战略变革过程与内容的研究结合起来,将对战略变革研究产生巨大的推动作用。从实践出发,战略变革的过程与内容本身就是互相扭结的两条曲线。战略变革过程本身就具有结构性作用,可以将战略变革时序上的概念加以框定。而战略变革的内容则属于嵌入战略变革过程的物质,可以填充战略变革以使之能够更加完善。战略变革过程与内容的综合研究就能够为战略变革研究提供一个较为完整的商业政策分析框架。(1)整合理论模型。Rajagopalan和Spreitzer(1997)批判了战略变革将内容和过程分开研究的现状,认为这种分割造成了战略变革理论不具备完整的解释力,由此提出一个综合的战略变革理论模型。Rajagopalan和Spreitzer(1997)研究综合了三种不同的视角,即理性视角、学习视角和认知视角;其中,理性视角归类于内容学派的研究范畴,而将学习视角与认知视角归类于过程学派。具体的理论框架在关注战略变革的前因与结果的同时,引入管理认知和管理行为两个要素;管理行为的引入打开了管理过程的“黑箱”,弥补了战略变革内容学派理论模型的不足,而管理认知则为管理行为提供了一个潜在的逻辑。为此,Rajagopalan和Spreitzer(1997)提出三个命题:战略变革在多大程度上受组织与环境变量的影响,又在多大程度上受管理认知和管理行为变量的影响;组织绩效(财务绩效与非财务绩效)在战略变革过程中在多大程度上受战略变革、管理行为、内部条件和外部环境条件变化的影响;战略内容变化与战略制定范式变化二者之间关系如何?分别对组织绩效的影响程度如何?因此,整合理论模型拓宽了战略变革两大流派的研究领域,弥补了各自的研究局限,实现了两大流派的融合,丰富和发展了战略变革理论,也为战略变革未来研究提供了方向。(2)复杂科学理论。战略变革本身就属于过程与内容的复杂的结合,Stacey(1995)就认为战略变革属于复杂科学。复杂科学是指关于非线性动态特征和网络反馈系统的科学。Stacey(1995)并认为三种力量决定了战略变革问题的分析:一是系统的视角。在战略选择学派的理论体系中,战略变革被视作孤立的过程,组织个体能够自主选择来达到适应的均衡。选择学派的假设前提是环境变化大部分是可以识别的;组织能够有意识的改变自己;仅仅作模式上的理论实践。而组织种群学派则认为组织种群的适应和竞争选择的负反馈确保了以下问题:一个特殊的环境同有限数量的组织种群的特定状态相匹配;偏离于特殊状态的个体则由于竞争中的失误而遭到淘汰。二是意识和现实。在选择学派中意识是广泛的前提,提倡组织有意识地进行决策。生态视角将个体组织的结果视作在面对环境变化和组织惰性的情况下组织关于制度结构、资源禀赋和竞争选择的最初意识的产物。直到考虑到组织内部的执行人时,组织的长期状态才会显现。三是选择和决定论。在生态理论中,个体组织的进化完全由最初的制度、资源选择、组织的惰性以及环境变化而决定下来。战略选择理论并不受惰性的限制,组织的成功要求组织能够适应环境。战略选择理论也包含了环境和组织战略或结构之间的必然关系。
战略提升与变革管理论文 篇7
随着企业社会责任的发展以及人们对企业本质认识的深化, 国内外学者从各个角度对于企业社会责任的相关问题进行了深入的研究。为了顺应企业发展的需要, 自从Sheldon在1923年提出社会责任概念以来, Bowen (1953) 、K eith D avis (1975) 、Carroll (1979、1993、2000) 等人进行了持续的发展和探索, 现已形成了企业社会责任研究的学者群。在我国, 企业社会责任的理论研究和实践还是比较新的课题。自从2005年我国公司法首次提出公司应承担社会责任后, 2007年国资委颁布了《关于中央企业履行企业社会责任的指导意见》, 将企业承担社会责任明确作为建立现代企业制度的内容。
二、企业社会责任与财务管理目标的关系
(一) 财务管理目标内涵
财务管理目标是指企业进行财务活动所要达到的根本目标, 决定着企业财务管理的基本方向, 是评价企业财务管理活动的基本标准, 主要受到财务管理主体、财务管理环境、企业利益集团关系和社会责任的影响。不同的经济发展阶段, 企业财务管理目标也不同, 其中以利润最大化、股东财富最大化和企业价值最大化、相关者利益最大化等目标最具代表性, 企业价值最大化的财务管理目标得到了大多数学者的认同。企业价值最大化是指通过财务上的合理经营, 采取最优的财务结构, 充分考虑资金的时间价值折现因素以及风险与报酬的关系, 保证将企业长期稳定发展摆在首位, 以实现企业价值的最大化。企业价值最大化相对于其他财务管理目标虽然有一定的优势, 但也存在一些缺陷, 其中最主要的就是企业价值最大化仅仅体现了企业所有者的利益, 而忽略了企业相关者的利益, 甚至没有考虑社会责任的履行。相关者利益最大化是指企业的财务活动要兼顾和均衡各个相关者的利益, 并最终实现企业长期总市场价值的增加, 企业的利益相关者首先是指股东, 然后是企业债权人、经营者、客户、供应商、员工、政府等, 在确定企业财务管理目标时, 不能忽视这些相关利益群体的利益。相关者利益最大化目标较好的兼顾了各利益主体的利益, 有利于实现企业经济效益和社会效益的统一, 促进了企业的可持续发展, 但也不是没有缺陷的:首先会造成公司理财混乱, 如果公司采用利益相关者价值最大化导致的多重目标, 公司内部控制系统的基础就会受到破坏, 决策制定者不可能做出理性选择, 也就不会有科学的理财行为;其次难以衡量企业财务管理目标的实现情况, 因为利益相关者涉及的对象较多, 且各利益主体的价值目标并不一致, 若要准确制定各利益主体的评价指标, 缺乏操作性, 还会出现各利益主体评价指标发生冲突的现象。
(二) 企业社会责任理论下财务管理目标的选择
鉴于现存的财务管理目标各有利弊, 不能完全适应现阶段社会发展的需要, 所以笔者认为, 社会责任理论下的企业财务目标应该是在坚持价值最大化这一目标的基础上, 兼顾利益相关者利益, 利益相关者理论要求关注被创造出的价值如何在各利益相关者之间进行合理的分配, 以及这种分配会对企业进一步的价值创造产生怎样的影响, 最终实现价值创造与价值分配的融合。相关者利益的实现必须以企业价值的保值增值为前提, 没有持续发展、健康运行的企业作为依托, 相关者的利益就无法兑现。因此, 企业价值最大化是相关者利益最大化得以实现的前提和基础。另外, 企业若能在发展过程中, 在关注获取利润、保证企业增值保值的同时, 还积极主动维护利益相关者的合法权益, 如保护中小股东的利益, 形成与股东之间的和谐关系;关心员工利益, 实现人性化管理, 帮助员工做出合理的职业规划并提供更大的发展空间;以满足顾客需求为企业发展的出发点, 没有顾客就没有市场, 因此失去了顾客也就失去了企业生存的土壤;积极投身公益活动, 关心社会弱势群体, 为构建和谐社会贡献自己的力量, 从而树立良好的企业社会形象。从长期来看, 追求企业价值最大化和兼顾相关者利益并不冲突。为了实现企业的可持续发展, 必须考虑其他相关者的利益, 从而使未来现金流量更大, 企业价值更大;同时, 只有实现了企业价值最大化, 才能更好地平衡和满足各相关方的利益。
三、新财务管理目标对财务管理战略的挑战
(一) 融资战略变革
主要包括:
(1) 积极履行社会责任, 减少融资壁垒。积极履行社会责任对于企业融资具有重要的现实意义。当前的竞争环境使得注重履行社会责任的企业更容易获得低成本的融资机会。注重社会责任投资的企业更受资金青睐, 同时短期盈利压力也较低。另外, 国际上众多第三方社会责任鉴证标准的出台和国内社会责任制度环境的日益规范给不善尽社会责任的企业设置了多重融资壁垒。
(2) 积极吸引社会责任型投资。近年来, 企业社会责任在国内受到各界的重视, 政府部门也通过加强宣传、完善法规, 促使企业履行社会责任, 但是单独的行政或者法律措施并不足以保证企业能够成为良好的社会公民, 因此, 政府有必要采取市场化的措施, 灵活运用经济手段, 支持社会责任型企业的发展, 投资者也应该将企业的社会绩效纳入投资决策中, 综合考虑企业的经济、社会和环境表现, 这就是社会责任投资的理念。社会责任型投资可以使履行社会责任和公司业绩突出的企业脱颖而出, 约束企业管理层主动参与到社会责任履行中去, 从而改善企业在这些领域的业绩。联合国工业发展组织报告 (2002) 指出企业社会责任 (CSR) 发展的两大趋势。第一个趋势是企业和政府对CSR的认知加深;第二个趋势是CSR受到了越来越多的中小企业的关注。如果中小型企业想与跨国企业或大型企业合作, 而对方关注企业社会责任, 那么中小企业就必须达到一定的社会和环境标准。这样CSR将直接影响中小企业的行为, CSR也可以通过影响企业产品在当地竞争力的方式来影响企业行为。
(二) 投资战略变革具体包括:
(1) 企业社会责任对企业投资行为的约束。一是资源约束。随着经济的发展, 自然资源的肆意污染和破坏、能源的过度开采导致的严重后果日益凸显, 人们开始认识到, 如果任由此情况发展下去, 已经取得的经济成果可能会化为乌有。依赖资源耗费成为企业竞争力的主要来源时, 企业发展属于低级阶段;而当节约资源的技术成为企业竞争力的主要来源时, 企业发展才会有更强的生命力。二是市场约束。研究表明, 我国上市公司的社会责任信息的披露与公司价值呈现正相关关系, 即履行社会责任会对公司的价值起到积极的作用。企业履行社会责任给企业带来的不仅仅是社会效益, 还会带来经济效益, 使得企业化被动为主动, 自觉承担社会责任。三是制度约束。制度约束主要是从制度层面上建立相应的投资决策程序, 将履行社会责任的理念融入到企业的投资决策中去。投资者在对被投资企业进行评估时, 对于社会责任是否履行的关注度和重视程度越来越高。因此, 企业在进行投资决策时, 对于投资项目的考察除了关注是否能带来经济效益的同时, 也要提高对该项目对社会的贡献。
(2) 投资方向的变化。企业社会责任要求企业更加关注投资项目的可持续发展。非财务性目标和公益性目标往往有利于企业的长远发展, 在投资战略的决策过程中, 企业应充分考虑投资项目对各利益相关者群体的影响, 通过投资过程自发履行社会责任。鉴于此, 企业应该将投资的重点向无形资产倾斜, 并将无形资产 (如品牌价值、人力资源价值等) 作为战略资源来对待。
(三) 经营战略变革具体包括:
(1) 建立兼顾股东与相关者利益的财务治理机制。兼顾股东与相关者利益的财务治理机制是指通过建立一套有效的制度, 在安排企业财权的过程中自觉地考虑相关者的利益, 合理配置公司权利, 使企业内部的各权利主体和利益主体之间形成相互制衡的关系。一是财务收益分享机制。除了股东, 债权人借给企业资金, 员工投入智力和体力劳动形成了人力资本, 政府为企业提供了各种公共方面的服务等, 既然各利益相关者为企业投入了专用性资产, 在企业分配收益时, 各利益相关者也应享有相应的索取权。二是财务决策参与机制。财务决策机制主要对治理范畴内的财务决策活动进行调节, 只有进行科学的财务决策才能使资本的投入更具效率。在市场经济环境下, 企业本质是由物质资本和人力资本共同构建的契约体系, 契约本身就强调了各利益主体的平等性。企业若要实现长期的可持续发展, 就要保证各利益相关者有机会参与企业的决策过程, 可通过一定的制度安排保证利益相关者参与到企业的财务决策中去, 如建立银行董事制度、员工董事制度等。三是财务共同监督机制。在监事会中应吸收适当比例的利益相关者代表, 加强企业在社会责任方面的审计, 发挥利益相关者对企业行为的约束作用, 鼓励企业自觉承担社会责任。
(2) 重视财务治理中的非正式制度。将社会责任意识贯穿于企业的基本理念。传统企业以实现股东利益最大化为唯一目标, 而社会责任则要求企业除了维护股东的利益外, 还尽可能地维护和增进社会和环境效益。财务管理不仅是一种社会现象, 也是一种文化现象, 过去习惯于传统的财务管理制度, 过分强调追逐利益, 因此产生了严重的外部效应, 现在必须转变观念, 树立正确的财务责任价值观, 优化财务管理原则与方法, 将自觉履行社会责任的理念融入到企业的运营过程中。
(3) 建立有效的绩效评价体系。一是社会责任的绩效目标定位。社会责任的绩效评价目标是顺应社会发展需要, 是社会责任和绩效评价能力最有效的认可, 也是企业自身价值向社会和竞争对手的展示。承担社会责任最主要的表现是提高经济运行效率, 为社会创造财富。科学发展观要求对企业绩效实行财务绩效、生态绩效和社会绩效三重评价。企业财务绩效的评价主要是对经济增长的评价, 生态绩效的评价是对可持续发展的评价, 企业社会绩效评价是对和谐发展的评价。三重绩效评价正是基于企业社会责任的绩效评价。二是借鉴国外经验, 建立基于社会责任的绩效评价体系。国外理论界对企业社会责任评价的研究主要从企业如何处理社会问题和承担社会责任方面来评价企业的社会责任履行程度。从20世纪80年代开始, 针对企业社会责任的评价模型成为一个热门并有争议的话题, 发展到现在, 很多学者开始从财务指标出发对企业社会责任的绩效进行评价和研究, 建立了比较全面的企业社会责任绩效指标评价体系。近年来, 我国理论界也开始对企业社会责任的评价指标体系进行了研究, 但存在的问题不容忽视:过分以企业经济责任分析为核心, 忽视了企业的法律责任、道德责任等, 在评价的内容上偏重于经营绩效而忽略了社会绩效的评价。应该立足国情, 借鉴国外较为成熟的经验, 构建属于自己的评价体系, 使企业更好地承担社会责任。
参考文献
战略提升与变革管理论文 篇8
在当前国内外经济形势依然严峻的情况下, 深入开展以“225”管理创新体系为核心的管理提升活动仍将是我们集团公司应对挑战、战胜困难的法宝。如何有效地发挥这个创新体系的强大功能、助推管理提升活动更上一层楼呢?我们认为:以信息化建设为契机, 变革成本核算模式是一个重要抓手。
一、目前成本核算模式存在的问题
集团所属企业所处行业不同, 成本核算模式不尽相同, 钢铁业采取分步结转法, 机械制造业则采取分批法或单合同核算法, 这些核算模式本身就各有优缺点。另外, 由于成本核算人员多为财务会计出身, 管理会计知识和职能意识缺乏, 所以成本核算在配合“225”管理创新体系上还存在很多问题。
1. 成本中心设置不合理。成本中心是成本可以核算的最小责任单位, 它的特点是:一是要确定成本发生的责任区域;二是确定成本管控责任人;三是为最小成本责任单元。
目前, 各企业成本中心的设立各有特点, 但是, 许多成本中心, 要么是条块分割, 与生产工序不衔接;要么是设置太笼统, 没有划分为最小的成本责任单元。
2. 不少企业将预算指标中的成本指标分解为成本中心的控制指标, 往往把预算成本作为标准成本去控制, 但忽视了实际标准成本的制订和实施。
3. 成本核算方法不科学, 特别是随意或简单分配间接费用, 造成工序之间成本转移不真实、不严谨, 造成为绩效考核提供的数据出现偏差, 打击了一些成本中心降低和控制成本的积极性。
4. 受主客观因素影响, 企业在完成生产经营预算目标面临困难的情况下, 企业高层应对困难的办法不足, 保利润和降成本的责任没有通过核算和考核平台随时传递到每一个职工身上。
二、如何变革成本核算模式
1. 加强标准成本核算体系和制度体系的建设, 最大限度的发挥成本中心的作用
标准成本制度是企业在产品生产过程中, 根据制订的标准成本来控制实际成本的发生, 以达到降低成本目的一种成本控制体系。
成本标准是针对明细产品在各成本中心的消耗而制订的, 它分为消耗标准和价格标准。而消耗标准又分直接材料消耗标准、辅料消耗标准、直接燃动力标准、直接人工标准和制造费用标准;价格标准分为物料价格标准、半成品价格标准、动力价格标准和人工价格标准。
消耗标准是成本标准的关键, 消耗标准制定的依据为工艺技术规程、生产操作规程、预算指标、历史消耗资料。而价格标准除了考虑成本补偿外, 还要考虑市场价格的变化。
制订标准成本后, 不仅成本中心有了核算依据, 而且成本中心之间按照工序进行成本转移也有了计算依据。
成本标准的制定除了财务部门参与外、各成本中心及工艺技术人员也要参与, 同时要成立一个权威机构来制定和修订标准, 同时结合行业及世界先进企业的资料来补充和完善标准。
标准成本制订并下发后, 各成本中心要结合实际来进行实际成本、预算成本和标准成本的对比和差异分析。
制订标准成本后, 首先方便了工序之间的核算;其次是分清了成本中心的责任;三是便于开展分析和控制;四是为集团公司2015年实现成本一日核算打下了基础。
标准成本的制定是一项复杂的工程, 特别是生产非标产品的机械制造企业, 缺乏经验数据, 无疑会加大了工艺和财务部门的工作量。目前集团公司正在推进信息化建设, 无疑为各单位推行标准成本创造了有利条件。
2. 推行作业成本法, 解决传统成本核算造成的信息失真问题
所谓作业成本计算法, 不是直接考虑产品成本或工时成本, 而是首先确定间接费用分配的合理基础——作业 (或者工序) , 然后找出成本动因, 具有相同性质的成本动因组成若干个成本池, 一个成本池所汇集的成本可以按其具有代表性的成本动因来进行间接费用的分配, 使之归属于各个相关产品。作业成本计算法与传统成本法相比, 其根本区别具体表现在:缩小了间接费用分配范围, 由车间统一分配改为由若干个成本池进行分配;增加了分配标准, 由传统的按单一标准分配改为按多种标准分配, 对每种作业选取属于自己合理的分配率。这样, 成本核算的核心就集中在了生产对资源一步消耗的各个具体环节中, 抓住了许多动态变量, 就真正消除了传统成本法中用人工工时或产量等作为唯一标准去分配全部间接费用的不合理性, 解决了传统成本法带来的成本信息失真问题, 使成本核算更准确, 更具有相关性和配比性。
3. 实施责任成本管理, 实现利润和成本的全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理
实行责任成本, 就是根据利润指标, 倒算成本指标, 将此成本指标作为目标成本来进行分解, 分解到各成本中心的成本指标为责任成本, 责任成本根据预算执行进度, 定期滚动调整责任成本指标。
责任成本的分解, 要结合企业的生产特点和管理特点, 体现优化资源配置、调整结构、投入产出的原则, 通过横向和纵向分解, 建立以价值指标为主线, 以数量指标、效率指标、质量指标为支线, 纵横连锁的成本指标体系, 最终体现在保利润、保预算, 实现企业年度生产经营目标上来。