战略变革过程

战略变革过程（共8篇）

战略变革过程 篇1

服务型政府是在公民本位和社会本位的理念下,通过相关的法定程序以及民主公开的方式组建起来的以公民服务为宗旨的政府,这一政府还要承担服务责任。而服务型政府正是在适应新时代要求的基础上出现的。随着我国服务型政府的不断推进,传统的人事行政管理模式已经阻碍了政府公正透明的发展方向,也就是说它逐渐成为制约服务型政府发展的因素,所以说对人事行政战略进行变革是非常有必要的。本文阐述了在构建服务型政府过程中人事行政战略上的变革必然性以及构建服务型政府过程中人事行政战略变革的路径。

1 创建服务型政府过程中人事行政战略变革的必然性分析

1.1 服务型政府对人事行政战略变革的要求

我国所开展的服务型政府主要是以公共责任为基准,要求政府部门能够在执行公共职能的过程中对公共负责,公务员在这里就成为政府与公共之间的纽带,公务员成为行使政府权力的主体。但是公务员在人事管理模式下很多时候缺乏主动性和创造性,大部分情况都是在处理事务性的工作,很少有公务员会主动的向民众进行服务,缺乏这方面的意识,这样一来也就很容易导致政府没有办法发挥出服务的职能,使得服务型政府的构建形同虚设。

1.2 服务型政府的本质对人事行政战略变革的要求

服务型政府要求公务员要以人为本,始终坚持公民本位的指导思想,新时期的政府一定要坚持以人民的利益为最高基准。目前我国传统人事管理模式在当前的计划经济时期是起到了积极作用,而公务员在这样的一种管理模式下会严格的按照程序办事,确保各项任务都能够准确进行,这也很好地符合了计划经济时代下政府管理体制的发展内涵。但是在市场经济体制下,我国创建服务型政府的时候,这种管理体制已经不能够满足以民为本的管理理念,而角色定位的不同也很容易造成政府服务态度出现问题,从而导致政府的公信力度下降,因此开展人事行政战略变革是必然的。

1.3 服务型政府的法治特点对人事行政战略的要求

服务型政府主要是以现代法治为基础进行,在服务型政府的创建过程中,更要加强依法行政的观念。但是我国传统的人事行政管理主要强调的是服从,权利分配是自上而下进行的,公务员的任务都是由上级领导发布的,这时公务员对法律并不是很重视。再加上受官员本位思想的影响,很多上级领导都把自己放在了非常高的位置上,这样就很容易出现行政侵权的现象,而且这种情况也会阻碍服务型政府的构建。

2 创建服务型政府过程中人事行政战略变革内容

2.1 要实现战略性管理

由于传统的人事行政管理都是事务性管理,其能够影响的最终范围是有限的,而且人事行政管理主要是由人事部门的工作人员去执行,而现代化的人力资源管理则是一种战略型的管理,其战略地位非常高,它主要是通过人力资源部门的活动来科学合理的配置运用不同部门的工作人员,让工作人员的创造力和潜能能够得到充分的发挥。

2.2 要实现动态管理

传统的人事管理属于孤立静态管理,一般都是由相互联系的几个阶段进行管理的,这几个阶段包括录用、培训、考核、调动,等等,各个管理环节之间的联系是存在的,但是联系却较小,这也使得各个环节之间容易出现脱节的现象。而且传统的人事管理只是注重对人才的拥有,并不会对人才进行充分的发挥,造成了人才的浪费。而现代人力资源管理则很好的克服了这些问题,而且在管理程序上也体现了动态管理的相关特征,将人员的相关阶段有机的整合在一起,对其进行全过程管理,这样一来就很好的摆脱了各个部门之间存在的分割问题,将工作人员作为一个整体进行动态管理。这样的一种管理模式,其开放性特征是非常明显的,而且还具备了极强的竞争意识,而且现代人力资源还非常注重人才的开发和利用。这样就可以使得人力资源在实际的使用过程中获取更大的经济效益,其市场比重也会逐渐增加。

3 创建服务型政府过程中人事行政战略变革路径

在创建服务型政府的时候,政府的人力资源管理模式肯定会与传统的人事管理模式进行比较,而通过比较之后会发现,现代化人力资源管理模式的战略性色彩更加浓厚,所以构建服务型政府的过程中人事行政的变革一定要从战略的高度进行考虑和思考。

3.1 树立战略发展意识

人们在做一件事情之前首先要对这件事的可行性进行思考,而推进政府人事行政变革也要从思想观念这一角度入手,并从战略的角度来思考政府人力资源管理的相关问题。要不断树立现代人力资源管理思想,将人事管理工作融入到政府和社会发展的战略管理高度上,积极主动地开展各项创新型活动,来促进人力资源管理活动的有效开展。

3.2 制定规范的战略规划

我们要从战略上有效的规划和实施政府人力资源管理的相关职能,这也是创建服务型政府过程中人事行政战略变革能不能取得显著成效的关键,这样也能够避免因传统人事管理职能的影响而导致现代人事资源管理受限,从而很难发挥出人力资源管理的整体效能。

现代人力资源管理是一个相对比较完整的体系,对人员的管理也有自己专门的管理方式,而对人力资源管理系统来说要在合适的时间为政府找到合适的人才。只有这样才能够有效的激励这些人才做出令人满意的业绩,所以要从上至下梳理政府人力资源管理体系,并从战略的角度来制定人力资源开发战略,做好岗位分析等基础性工作。与此同时,还要创建绩效管理体系以及薪酬激励体系,让各个模块都能够有机的联合在一起,这样才能够真正体现出服务型政府的真正作用。

4 结语

服务型政府是我国在开展政府工作以来的一次全新的尝试,只有不断地适应社会的实际发展,不断改进政府工作的范围,对服务型政府过程中的人事行政战略进行变革,才能够真正满足当前社会的发展需求。才能够更好地促进社会的可持续发展。

摘要：在我国传统的政府人事管理模式中,公务员的任务就是利用自身的职位来为广大民众服务。现阶段我国传统的政府人事管理模式已经逐渐呈现出疲态,渐渐满足不了服务型政府的实际发展需求,也就是说今后在创建服务型政府的过程中,人事行政方式也需要进行全面的改善。

关键词：服务型政府,人事行政,战略意义,资源管理

参考文献

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战略大变革 篇2

今天，中国市场环境面临一场前所未有的变化。主要表现在：新技术变革出现的周期越来越短，企业在追求规模的同时也面临“规模越大，转身越难”的窘境；企业战略继续在“取与舍”、“短线与长线”之间艰难抉择，竞争格局从分散走向集中，行业洗牌令各方始终如履薄冰，中国品牌在附加值上仍然与跨国公司有着巨大落差，只能在低利润区踯躅；互联网彻底改变了我们的生活方式，小米对传统企业带来了前所未有的震撼和启发。

改革开放之后，中国营销已经走过了30多年的历程。中国企业创立了不对称营销、用渠道托起品牌等本土化营销思想。这些思想在过去30多年使得中国本土企业在与跨国公司竞争中不落下风。但随着市场和竞争格局的改变，以及企业内部成长的需求，变革的呼声不绝于耳。

李克强总理多次表示，中国经济不惜放慢速度，也要进行转型和升级。我们认为，在这样一个拐点，中国企业依靠临摹跨国公司，抑或外部资源优势（渠道红利和人员红利）已经不足以保证未来若干年诞生一批类似GE、IMB等卓越的企业。当资源优势逐渐消失时，未来中国企业的核心竞争力一定是来自企业内部，而变革作为核心的“内生式”增长，将成为中国企业未来最大的核心竞争力。

【方 向】

变革的力量来自消费者

文 | 俞 雷 前喜临门家具股份有限公司副总裁，2013年中国杰出经理人

家具业向来是一个一团和气的行业，各类官方民间协会众多、行业聚会众多，既缺乏剑拔弩张的市场战争，也缺乏能一统天下的企业。

家具业的独特显示在它的大行业和小企业的特性。就市场规模而言，家具业早就超过万亿，但迄今为止，报表显示超过百亿的制造企业和上市公司也是寥寥。

的确，消费者对家具选择的多样化特性是一个方面，但这绝对不是理由，小富即安、缺乏发展雄心、家族化管理严重，这在任何一个行业，都是落后的表现。

但随着时间的累积，家具也终于在慢慢地向现代企业靠拢，这点在软体家具领域显示得更为突出，截至目前，芝华仕是港股上市企业，喜临门是沪市A股主板上市企业，顾家也等着IPO，左右的发展也非常迅猛，慕思则是家具业罕见的广告投放大户。

软体五强争霸的趋势已经隐约可以显现，它们共同的特征是近年来都加大了广告投放的力度，大力拓展门店，并积极地进行职业化改造。尽管家具业需不需要品牌这个问题依然存在争议，但软体家具业品牌会走向集中这点已经被大多数厂家所预见，这也是为什么软体五强在品牌和渠道上频频发力的主要原因，它们因此也是竞争最为激烈的家具细分领域。

这样的变革来自消费者的力量，家具业的制造时代在软体领域已经结束，消费者选择软体家具，已经非常注重于品牌，家具业“异类”慕思的崛起，就证明了大规模的广告投放对这个行业同样有效。然而品牌是个专业的技术，这背后牵涉整个公司的架构改造，它需要职业化团队的共同努力，需要专业的营销技术，这也促使了软体业率先在行业内引进人才，对公司内部进行职业化改造。

家具业可能是最后一个进行职业化变革的大行业，企业的成功，也将取决于企业家的高瞻远瞩以及对职业化变革的坚持。未来，这个行业内诞生百亿、千亿级的大公司都不是什么新鲜事，而要做到百亿、千亿，则取决于是否能把自己改造成一个真正现代化的企业。

组织能力塑造最关键

文 | 丁 霄 绿源电动车营销副总裁

战略首先是方向，更重要的是落地，很多伟大的构想和牛掰的战略，夭折的比比皆是—没有足够的组织能力支撑，就会出现“战略很丰满，现实很骨感”的窘况。我认为中国大多数企业战略变革最应该解决的是组织能力，或者说战略落地或实施的问题，也许方向问题可以请外脑和顾问，但落地更多的要从自己开始，提高整个组织和团队的职业水平。所以，我认为当下的中国企业，战略变革最重要的是塑造组织能力，而不完全在战略的制定本身，只有如此，战略才会从大脑皮层的细胞活动和电脑里的宏伟蓝图变成企业的实际行动和指南。

当然，如果一定要说现下企业战略变革的方向，那么热门的“互联网思维”是一个注定影响深远但似乎又不会给我们太多思考时间的命题，我们可以不做互联网企业，但一定要有互联网思维，这是大势所趋的方向，尤其是在战略变革中。

绿源所处的电动车行业，是一个空间巨大、竞争充分且野蛮生长的行业。作为新兴的行业，它用十几年走过了很多行业几十年的路，如果说在行业发展的初期拼的是运气，中期拼的是胆识，那么如今更多的要拼战略了。只有更加适合的战略才能激发团队，拥抱客户，占领市场，进而实现最终目标。各种不同战略的制定和实施注定将成为这个行业发展的分水岭。

随着市场渐趋成熟，最激烈的一轮洗牌必将成为行业决定性的拐点，为了在新的竞争格局下占得先机，绿源启动了新一轮以“市场优先·跨越发展”为方针的战略变革。将战略目标锁定为市场份额，明确提出了“满街都是绿源车”的愿景。为此，绿源在市场营销、品牌建设、产品研发等多个领域都进行了全面的转型升级，其中对组织架构进行了有史以来最大规模的一次变革，组建了事业部+职能中心的“矩阵式”架构，以达到快速反应和资源整合的双重目的。希望这次变革能为中国电动车企业提供更多的借鉴，为行业带来新的变化。我们拭目以待！

【方 法】

依托于品牌化和引领行业趋势

文 | 卢斌峰 喜临门市场总监

我认为战略变革首先要确定公司品牌化，寻找可长期存在并发展的品牌基因，并将其延伸到公司所有涉及的领域：公司文化、产品设计、店面形象等，并且在保持基因长期存在的前提下修改执行方案，而不是每次都把自己变得面目全非。我们一听到宝马就会想到畅快的驾驭感，一听到奔驰就会想到高端的乘坐品质。这就是品牌化，是对消费者的一种价值和需求的区分，是一种承诺，也是对企业发展方向的战略规划。否则，每次变化都不能形成积累。很多家居企业也在不断地变革，但是很有趣的事情是很多公司越变越糟，甚至倒退，究其关键因素是没有可坚持的方向，每次变革的都不一样，甚至是方向相反的。这就不是变革而是在革自己的命，毫无市场沉淀价值。

另外，战略变革就是要做可以让其他企业跟着做的事情，用高大上的词语表示就是引领行业的趋势。引领行业趋势并不意味着你一定马上就是行业老大，但是只要你能让其他企业跟着你走同样的路，那你一定能保持市场地位。这也是很多中国企业的通病，在我印象里，找不出哪个中国企业真正地引领过行业的趋势。中国很多行业的趋势都是来自国外品牌，这也能从一个侧面来说明为什么外国品牌价值感强，而中国企业很多仍在抄袭、仿制中发展。

喜临门的战略变革就是依托于品牌化和引领行业趋势来进行的。公司战略从品质领先转向品牌领先。品牌基因继承诚信、责任的理念，加入国际化形象的追求，并通过大力发展设计力量，不断推出可以引领行业设计趋势的原创产品。通过新设计的产品、新形象的店面、新的媒体形象与消费者进行全方位交流，逐渐地实现消费者对品牌概念的理解与认可甚至是崇拜，并实现通过引领产品的发展趋势，巩固喜临门公司在行业中的绝对领导。

兼顾所有利益参与者

文 | 梁伯强 广东非常小器有限公司

“穷则变，变则通，通则久。”唯变所适的道理在今天的传统行业中表现得尤其重要和紧迫。就我们所在的指甲钳行业而言，可谓乱象丛生，胡乱竞争，恶性循环。指甲钳应该卖多少钱一枚呢？5元？50元？还是500元呢？事实告诉我们，三者都有！关键在于你的产品品质和在消费者心目中的消费定位。指甲钳产品，在先进发达国家分类为“个人护理用品”（在个人护理用品商店销售），在小康国家分类为“美妆工具”（与化妆品捆绑销售），而在中国则分类为“日用五金”（与猪毛镊子、针头线脑同一柜台销售）。别的不说，仅这三个定位与分类的不同，在消费者的心目中就产生了截然不同的消费价值。这里面存在着国家对产品分类的问题，也有业内人士在新时期欠缺对产品的重新理解与定位问题。

随着社会的进步和人们生活水平的不断提高，我们把产品定义为“关爱健康生活”的礼品，彻底颠覆了传统的产品定位，改变了人们的消费观念，真正实现了“买的不用，用的不买”的新消费观念。

所谓企业发展战略，就是准确把握10年或20年后的社会发展趋势，并设计一套与社会发展相适应的商业模式。

时下，互联网已经成为全社会最热门的话题。互联网重要吗？非常重要！可以用骑单车与开汽车的速度来相比较。但是我们认为，互联网只是实现目标的手段，或者说是实现理想的工具而已。企业是否可持续发展，能否做强做大，归根到底还是要看它的商业模式是否优秀。

然而，什么是优秀的商业模式？其实，优秀的商业模式就是一个“利益参与者的生态平衡系统”，在这个系统里，所有的利益参与者既相生又相克，最终要达成共生与共赢。换句话说，一个优秀的商业模式必须具备三个条件：第一，可在自身体系内自动繁衍；第二，可在固有客户中持续赚钱；第三，可将消费者的消费价值转化为商业价值。没有第一点，生意做不大；没有第二点，生意做不长；没有第三点，生意没人气。

【行 业】

中国瓷砖企业营销战略思考

文 | 梁风华 广东汇亚陶瓷有限公司营销总经理

中国瓷砖行业经过近20年的高速发展，现已成为响誉世界的瓷砖大国，同时也是少数在中国市场由国产品牌唱绝对主角的行业。正因为其成长速度过快的原因，相对于其他成熟行业而言，瓷砖企业的管理与营销却仍处于较低的运作水平。中国房地产行业未来面临深刻变局，作为地产关联行业，建陶企业有必要与时俱进，重新梳理企业战略和营销战略。

B2C：品牌驱动，下阶段营销新战略。1.确立品牌价值，传播品牌价值。这是品牌策略的核心，是品牌DNA，是与众不同的东西。大部分瓷砖企业不重视研究品牌价值，亟待补课。品牌价值的确立，要突出顺应和满足顾客需求，发挥企业优势，体现顾客价值。

2.品牌传播一致性管理。做的与说的要一致，内外要一致，工厂和经销商要一致。只有一致，品牌价值才会越来越高，越来越被认可。否则南辕北辙，背道而驰。

3.品牌细节管理。在品牌化时代，企业的所有行为都是品牌传播行为，每一个细节都代表品牌，每一个相关的人都是品牌代言人。

4.电商传播管理。在电商时代，引客渠道与品牌传播方式已发生了变化。除了实体建材市场，网上商城引客、聚客的作用愈来愈重要。品牌传播的策略必须顺应潮流，但有一点，品牌的重要性不会削弱，品牌反而成为消费者在茫茫网海中挑选心仪产品的关键因素。

5.强大的市场部。市场部与销售部各为企业前进的车轮，强大的市场部让企业活在明天。对市场部的投资，是确保品牌战略有效实施的基础。

C2B：消费者渐成主角与核心。1.人人都是传播媒介，人人都在传播品牌。消费者与品牌的互动空前频繁，消费者在定义品牌，消费者认为品牌也是他们的。小米就是一个成功的案例，其消费者营销策略值得我们借鉴。

2.顾客分为普通消费者和生产型消费者。生产型消费者在消费与体验的同时，通过他的影响力，转介绍和推荐新的客户，为企业创造新的需求。

3.C2B不仅是互联网企业的事，瓷砖企业应积极思考。互联网思维深刻改变了消费者的消费观念，这股潮流也将冲击上游的瓷砖厂家，互联网时代瓷砖企业的营销战略、品牌策略须对应调整。

LED照明企业须进入战略性成长阶段

文 | 肖南方 中山市古镇金陵照明有限公司副总经理

风起云涌，群雄并起。

照明行业经过几十年的发展刚刚进入了成熟期和稳定期，但此时LED新技术的运用使得LED终端运用产品快速崛起，从而引发了行业资源的重新分配。在过去的三年，数以万计的中小企业和众多传统照明企业，以及像家电、地产等外行企业，均纷纷涌进LED行业。可以说，目前的照明行业又进入了春秋时分，格局正在变革的前夜。

事实上，照明行业虽然经过了十余年的高速发展，但产品同质化、营销平庸化、战略模糊化、资本空心化等现象依然是众多照明企业所面临的严峻考验。“世界灯都”中山古镇乃至整个中国的照明行业，制定了清晰的经营战略的企业，可以说屈指可数。

对于照明行业大市场小企业的竞争格局而言，企业的机会性成长比战略性成长更具有现实性，没有几个老板有眼光有高度去认认真真地思考所谓“战略性成长”，更何况行业十余年的高速发展让一批批人成了千万富翁、亿万富翁，众多机会面前哪有时间去顾及所谓“战略”这个字眼呢？

延至今日，因LED产品而重新划分格局的时代，依然沿用传统照明企业正在使用的明星战略、会议营销、公益营销、人海战术、广告轰炸等策略，可以说，LED时代的行业竞争格局，依然是那些重视市场、重视营销的企业在独领风骚。同质化的营销策略，将再次主导照明行业的未来。

但随着LED技术的不断进步以及照明行业的深度发展，竞争格局必将处于不断升级演变中，未来照明业新一轮的市场竞争决不只是产品价格要素和营销手段的拼杀，更多的是品牌理念、经营价值、社会责任等全方位的竞争，由产品、渠道的竞争升级为综合实力的比拼，照明企业必须进入战略性成长的阶段。

战略变革过程 篇3

Burgelman在2007年6月的《战略管理杂志》上发表了一篇名为《让混沌丛生, 然后掌控混沌———重复不断:为基业长青进行动态战略管理》的文章。作者结合纵向领域的研究和Intel公司的实际管理操作经验, 构建出了动态战略平衡理论框架。该理论认为, 企业的永续经营实际上取决于在不同的动态战略情境下, 主动性战略进程与被动型战略进程的动态循环匹配, 在这个动态过程中, 恰当的平衡这两种战略进程是通过“警觉性战略领导方式”来实现的, 而这种战略领导方式又基于某种特定的战略领导风格所形成, 是战略领导风格的具体表现。另外, 作者还描述了企业内部的战略制定系统, 他认为, 企业已经确认的战略机会是由被动性战略进程来负责开发的, 也就是既定战略方向;而潜在的战略机会则交由主动性战略进程负责探索。其中, 如何将由主动性战略进程所产生的有价值的主动性战略意图适时有效转化为被动性战略进程, 即变革战略, 就成为能否使企业持续发展的关键所在。当今, 金融危机的冲击是的外界环境急剧震荡, 要求企业不断调试, 积极变革, 这一领域自然就成为研究界和实践界高度关注的焦点。

二、问题的提出

战略变革必然要求组织变革, 而组织变革又会对战略变革产生反作用, 这两种变革集中缠绕在将主动性战略意图转化为被动性战略进程的过程中, 能否克服惯性因素的障碍, 处理运作好这一过程, 就成为企业变革成功与否的一个关键。

通过运行良好的主动性战略进程, 主动性战略意图通常偶然性的产生于企业中层管理者。运用“先试验, 再选择”的方法, 高管选定了那个被认为验证有效的战略意图, 准备将其纳入被动性战略进程, 并制定出新的企业战略, 开始实施变革。而此时, 组织的一切资源都仍然是围绕着原有战略进行配置与运转的, 在惯性的作用下, 似乎一切都难以转变。特别是, 除了高管和其他少数人以外, 企业的员工 (最重要的资源) 对于新战略的理解与认同的程度目前来说是十分有限的, 他们对转变战略方向, 引进新流程所采取的态度必将是抵制与消极的。如果企业原来处在“稳定的行业结构”的动态战略情景中, 发展态势“良好”, 竞争地位“稳固” (增长拐点爆发之前, 核心绩效衡量指标不会产生任何预警) , 那么, 结果就更是如此了。另外, 即使员工支持变革, 往往也不清楚在新的情况下应该怎样用力, 向哪用力。倘若处理不好这些问题, 或者说组织变革无法适应战略变革的要求, 那么, 不但会严重阻碍新战略发挥作用, 白白牺牲掉原有的核心业务 (当然, 管理者想在危机到来之前对成绩斐然的企业进行变革, 可以通过将组织分解为若干小单位的方法, 一方面在新单位中实施新战略, 另一方面原单位保持原先战略和文化, 这样目标相左的团体之间无须合作, 便可收得成效。但这种方法现实局限颇多, 且摊薄企业资源, 通常做法是有序撤出原有业务, 集中发展新战略) , 甚至还会使企业无法再生存下去。因此, 如何在把主动性战略意图转化为被动性战略进程的过程中, 因时因地的选择运用好适合于自己的合作与变革工具, 让员工有序地进行合作, 充分发挥各个成员的才智并汇聚成合力, 作用于新的战略方向, 便成为组织变革的关键 (组织的目的就是使组织成员合作以达成组织目标) , 也成为高层管理变革能力的试金石。这也正是本文所要着力探讨的问题。

三、将主动性战略意图转化为被动性战略进程的动态过程

要解决上述问题, 首先应当更好地认识将主动性战略意图转化为被动性战略进程, 即组织变革的这样一个动态过程。结合相关理论与案例研究, 可以用两个纬度对其来描述 (以下Pi假设为产生拐点的企业, 其所处环境为 (E, e) , (E, e) 中其他竞争参与者假设为Pj) :

(一) 纬度定义

组织成员对于工作目标的共识度———员工希望通过在企业工作实现哪些目标, 他们的价值观和优先考虑的问题有哪些, 以及他们为了实现目标愿意做出哪些取舍等的一致程度。

组织成员对于目标实现手段的共识度———对于哪些行动会带来预期的效果的共识程度。员工若能在此纬度上达成共识, 那么他们一般就会就如何来安排流程达成一致意见。

(二) 动态转化情境分类

本文将两种纬度正交, 每个纬度都分为高度共识与无共识两种情况, 从而形成4个区域, 即4种动态转化情境 (见表1) :

A区域———在这个区域中的员工既无共同的目标, 对于如何工作也是观点各异。

B区域———员工对企业目标毫无兴趣, 不过只要他们认为指定程序有助于完成任务, 他们很愿意照章行事。

C区域———员工有着共同的工作目标, 但对于应该采取何种行动来实现这种目标却可能各持己见。

D区域———员工在工作目标以及实现目标的方法上取得了一致意见。员工在这两个纬度上的明确共识形成了一种极其抵触变革的企业文化———员工通常很满意自己从工作中所获得的回报, 而且对于如何保持现状也形成了高度共识。这也是战略惯性的表现形式之一。

(三) 情境动态转化过程

从一家企业在矩阵中的位置, 可以看到它在从主动性战略意图转化为被动性战略进程过程中所处的阶段。其实, 4个区域, 4种情境内部具有一个动态连贯的发展逻辑:若企业的动态战略情境是“稳定的行业结构”, 战略意图刚由主动性战略进程产生出来时, 原有战略占据着主导地位, 拥有一种与之相对应的强势文化, 此时企业员工在两个纬度上的共识度都是最高的, 位于D区域 (当然, 也有可能企业此时在“Pi—孤立的行业变革”的情境下, 危机和失败破坏了原有的共识, 使员工失去信心, 意志也很难统一, 因此滑落到A区域) ;当这个意图被确认有效后, 高层决定将其纳入被动性战略进程, 制定新的企业战略, 改变战略方向, 此时, 员工对于新战略的目标, 以及如何实现它一片茫然, 原先的目标和流程都要改变, 一时间不知所措, 于是滑落到A区域, 此时, 管理者只能凭借权威, 明确重点和方法, 促进合作;随着时间的推移, 企业向共识度增加的方向推移, 而会到达B还是C区域则要具体情况具体分析, 倘若员工想出有效的方法, 并获得成功, 那么大家就会沿着横坐标逐渐增加共识———即对于哪些行动能带来预期结果形成统一的看法;在企业不断取得成绩后, 适应这些工作方式并与高管层目标一致的员工往往会得到提拔, 而做不到的人则会选择离去, 此时企业在工作目标上的共识便会增加, 即会向纵轴增加方向移动;在企业成功的过程中, 员工也在两个纬度上增加共识, 最终到达D区域, 此时, 企业可能处于“Pi—掌控的行业变革”或者“失控的行业变革”的动态战略环境中;然后再回到A区域, 又开始新一轮的转化。从D到A到B (或C) 再到D的这一过程, 其实就对应与组织变革理论创始者Lewin所提出的, 从解冻到变革行动再到冻结的组织变革过程, 而这种循环的动力不是“制造危机”, 而是主动性战略进程与被动性战略进程之间的动态平衡。

四、情境与工具的匹配

矩阵中的4个区域并不存在哪个一定好, 哪个一定坏, 哪个是管理者非要达到不可的“最佳状态”, 有一种动态的发展逻辑推动着情境之间的转化。但是, 若想在将主动性战略意图转化为被动性战略进程的过程中, 选择合理的工具来促进员工之间的合作, 成功转变战略, 那么管理层就必须判断出企业员工在矩阵中所处的位置。某些工具或许能促使某个区域的员工在变革中合作, 但对其他区域的员工却可能难以奏效。事实上, 对于某一特定的情形来说大多数增进合作的工具都无法有效应用。换句话说, 在转化过程中, 管理者应该根据组织所处的不同的动态情境, 运用与之相匹配类型的合作工具, 推进变革。

结合Christensen在变革管理领域的研究成果以及相关案例分析, 可以将促进合作的工具归纳为4种类型:权力型、管理型、领导型和文化型, 分别对应适用于上述不同区域 (见表2) 。

权力型工具 (适用于A区域) ———倘若组织成员在两个共识纬度上均未形成共识, 那么促进合作的唯一手段就是“权力型工具”, 如命令、武力、施压或威胁等。在相对稍具共识度后, 还能够采用协商、战略规划和物质奖励等工具。但采取这种类型的工具的前提是:管理者必须拥有能够使用这些工具的权力。

管理型工具 (适用于B区域) ———这类工具以协调和流程为重, 不但能够促进合作, 还能够促进变革, 其中包括培训、标准化操作程序和考核体系。若想让此类工具发挥作用, 团队成员必须在因果关系上取得共识, 但工作目的可以有所不同。

领导力型工具 (适用于C区域) ———这类工具往往以结果为导向, 而非以过程为导向。使用前提是:员工必须已形成高度共识, 认为变革与自己的工作目的相吻合———哪怕在如何完成变革的问题上, 存在巨大分歧。其中包括个人魅力与表率示范等工具, 而像愿景宣言这种工具则要求组织成员具有更高的目标共识度。

文化型工具 (适用于D区域) ———当达到D区域时, 主动性战略意图已转化为被动性战略进程。此时运用文化型工具, 其实是在推动被动性战略进程的更好运行了, 最多只能更加促使员工展开合作, 在工作上稍作改进而已, 而新的战略惯性会表现得越来越强。在此区域内的员工基本上能够自觉合作, 不断朝着同一方向努力。他们在两个纬度上都有着强烈的共识, 并以此为中心建立起一种新的强势企业文化。在拥有强势企业文化的组织中, 人们会本能的将同类任务按轻重缓急进行划分, 由于他们处理问题观点相同, 因此对于完成这些工作的最佳方式也极少争议。拥有强势文化的企业可以通过多种方法实现自我管理。也正因为此, 新的战略惯性表现明显, 企业又开始抗拒变革, 此时, 或许是企业更应该特别关注主动性战略进程的时候了。而这类所包括的仪式、信仰、传统故事等, 只会促使人们加强合作以巩固现状, 而不会去推动变革。

五、总结

管理者应当根据组织成员所处的不同的动态转化情境 (有时会有很多种情境同时出现在一个组织中) , 对照表2, 运用相匹配的合作工具, 促进合作, 实施变革。当然, 这样的分类是比较大致的, 并没有严格界定哪个工具必须于哪种情境, 只是在某种情境下, 某类型的工具会更有效。同时, 在现实的转化过程中遇到的实际情境也不会如此极端, 通常介乎几个情境之间, 这就需要管理者根据不同的情况, 权变地来选择最适合的变革管理工具 (有时需要综合运用几种工具, 有时需要针对不同的组织成员运用不同的工具) 。这就为企业如何有效进行组织变革指出了方向, 提供了方法。

摘要：高速变化的外界环境, 要求企业不断进行战略变革, 而战略变革必然需要组织变革的配合。文章将运用动态战略平衡理论, 回答企业如何在战略变革 (把主动性战略意图转化为被动性战略进程) 的过程中, 因时因地地选择运用好适合于自己的合作与变革工具, 让员工有序地进行合作, 充分发挥各个成员的才智并汇聚成合力, 作用于新的战略方向, 即完成相适应的组织变革。

关键词：动态战略平衡,战略惯性,组织变革,合作工具

参考文献

[1]、胡晓鹏.产品模块化:动因、机理与系统创新[J].中国工业经济, 2007 (9) .

[2]、李海舰, 原磊.论无边界企业[J].中国工业经济, 2005 (4) .

战略变革理论综述与研究展望 篇4

“战略变革”一词在现有文献中并没有明确、一致的定义。首次提出战略变革定义的是安索夫(Ansoff),他在1965年出版的《公司战略》中,将战略变革定义为“企业对产品、市场领域的再选择和对其组合的重新安排。之后安索夫(1979)在其力作《战略管理》中认为,战略变革是企业正式系统、组织结构的调整和企业文化的转型。Rumelt(1974)在其著作《战略、结构与绩效》中对企业在多元化战略和专业化战略间的转换问题进行了研究,认为战略变革是基于业务层面的,是企业对特定产品或市场领域竞争决策的变更或调整。Minzberg(1987)虽没有明确提出战略变革的定义,但他将战略分为战略内容和战略过程两个方面,在此基础上提出战略变革的概念框架。后来西方学者在Minzberg(1987)基础上对企业战略的内容与企业战略的过程进一步细化,丰富和发展了战略变革的内涵,并逐渐形成由Rajagopalan和Spreitzer(1997)划分的两大学派,即内容学派和过程学派。国内学者陈传明(2002)认为战略变革与企业复杂性决策有关,战略变革即包括对企业目标的改变,也包括企业执行手段的改变,改变过程不仅在战略形成阶段就已经发生,而且在战略的执行阶段也会持续地发生。芮明杰等(2005)提出的战略变革定义为,战略变革是组织与外部环境之间的匹配性在形式、 质量与状态上随时间发生的特定变化。从以上国内学者关于战略变革的定义可以看出,我国目前在此方面的研究虽已起步,但在战略变革的概念上亦未达成一致;且研究的深度与广度也相对有限(何爱琴,2011)。由于战略所涉及的研究内容必须具有影响范围大、 影响深刻、影响时效长的特征,也就是说,在时间截面上战略问题要具有全局性和深刻性,而在时间序列上战略问题要具有长期性。 因此,全局性、深刻性与长期性是甄别战略变革问题和一般性的管理变革问题的主要依据。本文认为针对具有全局性、深刻性和长期性特征的组织变革活动可以被定义为战略变革。基于此定义,具有战略特征的组织变革(Organization change)问题同样应该属于战略变革的概念范畴。此外,广义的变革概念还包含了更新(Renewal)的含义,虽然较之于“变革”一词,“更新”更具有取精华去糟粕的积极含义,但两者的基本内涵是一致的。战略变革已成为在激烈市场竞争环境中,企业谋求生存、发展和获取竞争优势途径之一。战略变革作为战略管理一个重要分支,在西方已发展为一个比较成熟的学术研究领域。但在国内,这一领域的研究明显匮乏。有鉴于此,本文对国内外有关战略变革理论研究进行系统梳理,以期为未来相关研究提供必要的基础与参考。战略变革研究可以分为两大学派,即内容学派和过程学派。内容学派通常采用大样本面板或横截面数据和统计方法来分析战略变革的前因与后果;而过程学派往往通过时间跨度长达数年的纵向案例,重点研究企业管理层在战略变革过程中扮演的角色。尽管这两大学派具有潜在的相关性,但是它们却彼此独立演化,几乎不存在任何理论或实证上的协同(杨林等,2008)。Rajagopalan和Spreitzer(1997)针对战略变革将内容和过程分开研究的缺陷,提出整合理论模型。以此为脉络,本文以此为脉络对战略变革的内容、战略变革的过程以及战略变革内容与过程的综合等方面对不同理论观点的文献进行系统梳理,并对战略变革的研究趋势进行展望。值得说明的是,关于战略变革的理论渊源错综复杂,本文的划分界限是相对的、粗放的。

二、战略变革的过程研究

( 一)组织学习理论有学者从公司行为视角对战略变革在心理学基础上做出解释。Barr、Stimpert和Huff(1992)认为心智模式有助于个体应对过度复杂的刺激,但拥有强大的心智模式可能导致管理人员忽视了重要的环境变化以至于没有采取恰当的组织行动。而组织更新(变革)的关键之处在于学习,学习过程在心智模式上的增加抑或改变是一定的。在组织学习之中,顶级管理人员通过学习改变心智模式是组织变革成功的关键。”Levinthal(1991)同样强调了学习在战略变革中的作用。他认为在个体组织的年龄和存活的可能性之间存在关系,这种关系可能来源于组织学习的两个基本特征。首先,学习典型地受到组织能力在当前行动中提高的影响。该过程包括了学习曲线或企业生产成本递减的内容,但也包括了不断丰富和完善的技能和知识的积累。受到这种作用的影响,在一个相当长的时期内,能力愈大导致组织愈低的死亡率风险。其次,学习减少了绩效上的变化,这不同于学习增加期望绩效。选择过程削减了一个种群中低可靠性的组织。反之,构成组织行为的长期持续的制度化进程和高标准的惯例都提高了可靠性。由于在长期中组织行为的可靠性增加,因此组织死亡率随着年龄衰减。Lau和Woodman(1995)则从更基础的层面分析了战略变革问题。变革计划对于组织个体态度和行为具有显著的影响。个体对于变革的态度是由个体变革计划指导的有意识的理解变革的结果。实证结果表明变革计划组织和整合了信息并形成了特定的对于变革的关键态度。在变革计划中,有若干个关键维度影响着个体对于变革的理解,包括控制的集中度、教条主义、组织承诺和其他个体差异等。

( 二)变革模式理论Rowden(2001)从变革模式上阐释了变革问题,认为主要存在四种变革模式:(1)强调计划和实施在战略变革中的作用;(2)强调组织中存在的变革意愿的重要性;(3)即强调计划和实施在战略变革中的作用,又强调组织中存在的变革的意愿的重要性;(4)强调学习在组织变革中的重要作用。在学习模式下,进行战略变革管理有四个要素:持续进行计划、完全地准备、 提高执行力、在行动中学习。在学习模式看来战略变革失败的潜在根源是:语言障碍、战略构想与现有能力平台之间关系不清楚、现存与将来的能力平台共存但没有良好的衔接。在战略变革过程研究中,学习过程成为成功实现战略变革的关键点。实际上,学习过程支持的是渐进的战略变革过程,强调战略变革是一个在计划中循序渐进的过程。

( 三)生命周期理论生命周期模型是较为经典的过程视角研究模型。Van de Ven和Poole(1995)认为在组织生命周期模型中,变革事件的典型发展进程是单一的结果(它沿着阶段和事件的单一结果来发展)。并且,这种发展是累积的(前一阶段的特征被保留于后一阶段之中)和连接的(阶段是关联的以至于阶段都来源于一个普通的隐含的过程)。在生命周期理论中,组织的变化路径被固化下来, 变革成为组织发展中势必而为之的常态。Miller和Friesen(1983)基于生命周期理论模型认为战略动力倾向于缓慢地适应环境的变化。

( 四)历史决定论Boeker(1989)从历史必然的角度再现了战略变革过程。认为投资于个人、资产和其他资源来追随特定的战略反过来能够显著地限制组织战略变革的能力。随着时间的推移,既定的战略以及吸引并培育了嫁接于战略之上的一套管理价值和管理哲学,限制了未来战略选择的范围。在某种程度上,组织战略可能被固化为惰性,组织所采取的战略将限制后来的战略变革。如果过去的组织战略依赖于现在,进行关于战略变革决定因素调查的逻辑位置是组织存在的早期,也就是它的成立时期。Boeker (1989)归纳了战略变革文献,认为有以下若干个因素可能影响到组织战略的记忆:组织最初战略所处的范围;在组织中的分权;组织的所有权。他认为组织最初的战略对组织日后的变革产生了最显著的影响。在此基础上,Boeker(1989)也验证了组织最初在主战略、 研发战略、成本领先战略、跟随战略、利基战略、所有权结构、企业家精神等方面的战略选择决定了战略变革的能力。

( 五)惰性理论Chakravarthy和Doz(1992)认为战略过程研究所面对的原则性挑战是:进化和转变过程通过组织的自我更新, 而不是简单地依赖于管理体系,变革经过持续的变异-选择-保留的循环。变异(即组织新形式的创造)经常被视作由盲目的或随机的机会产生的。组织的选择主要发生在对稀缺资源的竞争上,并且环境选择组织的标准是具备最适合环境利基的资源基础。保留则包括那些维持某种组织结构的力量(包括惰性和持续性)。组织进化将变革解释为循环、累积和随机的组织变异、选择以及保留的进程。Miller和Chen(1994)认为企业在成功以后会产生“惰性”,而“惰性”在演变过程中很难发生战略变革。从某种意义上说,惰性羁绊了企业变革的发生。Hanan和Freeman(1977)讨论了由于内部和外部的利益相关者喜欢企业展现一个稳定的绩效并且变革可能损害内部的惯例和外部的联系,组织变革是危险的。组织变革损害了惯例并制造了使年轻组织更可能失败的条件,即新生者劣势。

三、战略变革的内容研究

( 一)五阶段理论Mintzberg和Westley(1992)将变革划分为发展阶段、稳定阶段、适应阶段、斗争阶段和革命阶段等五个阶段。 并利用世界大宗教转变的模型将组织变革划分为飞地型(enclaving)、繁殖型(cloning)和根除型(uprooting)。实际上,飞地属于国际法上的一个重要概念。法学上对飞地的定义是:一国位于他国国境之内不与本国毗连的领土。飞地型变革的特征是组织变革在观念上较为集中,但在各经营单位则呈现较为独立的变革形态。繁殖型变革则强调在观念上的多元化,当然观念上的多元化是建立在对共同观念和基本原则重申的基础上的观念多元化。根除型变革是对世界所有关系的摒弃。根除型变革是管理远景变革的方法,应用这种方法以至于能够在长时间维持组织早期的魅力程度并且避免了组织后期的墨守成规。Mintzberg和Westley(1992)总结性地认为: 最重要的事情是维持一个有创造力的紧迫感:远景必须要驾驭、学习必须要引导、计划必须要得到授权。

( 二)资源差异理论Kraatz和Zajac(2001)将资源基础理论作为战略变革分析的基础,利用资源差异来说明改变战略来适应环境并衡量这种战略变革成果。不可贸易、难以模仿、历史依赖和粘性资源大部分解释了私立大学在战略和成果上的差异。Kraatz和Zajac(2001)认为有四方面因素决定了资源对变革的影响:(1)资源作为学习的壁垒。由于历史原因当环境条件发生变化时,资源可能会产生能力陷阱。由于开发现存资源的回报比搜寻新资源的回报更加确定,所以前者经常驱逐后者。拥有有价值资源导致资源丰富的企业集中大量注意力于应用及促进原有资源,并且这是以寻找和发展用于战略变革的新资源为代价的。(2)资源作为环境的缓冲。拥有累积起大量资源的组织可能具有缓冲环境威胁的能力。学习能力强调的是在已知战略开发上资源所处的战略角色,而环境缓冲视角中,资源被视作可能使组织更消极的“组织抑制剂”。资源通过放松组织和其所处的环境之间的联系,使得决策制定者对于外部趋势不敏感。(3)资源作为承诺。具有差别的资源经常可以作为拥有这些资源的组织的承诺。杰出的能力即可以是承诺的产品也可能是承诺的源泉。独特的资源可能作为组织对于专门目标、专门实践、专门结构和专门标准的一个承诺。(4)资源作为促进。现存的资源能够使战略变革更加有利于资源丰富的组织。

( 三)绩效驱动理论Levinthal(1991)认为绩效低于预期绩效的组织更有可能参与到组织变革之中。如果给定变革风险,那么为存活而努力的组织将会加速它们犯错误的机会。Levinthal(1991)提出的是关于战略变革的驱动因素问题,凸现了组织战略变革的因素既有可能是组织被动应付当前低绩效问题的方法,也有可能是组织主动提高绩效的方法。如果出现两种不同的战略变革起点,那么组织的战略变革也就可能出现完全不同的两种战略变革模式。一种是组织从低获利能力至高获利能力的战略变革模式;另一种是组织获得持续获利能力的战略变革模式。

( 四)组织惯性理论企业成长的过程,必然也意味着一个灵活性与运营效率抉择的过程(Ebben和Johnson,2005)。组织惯性理论认为,每一个组织都受到巨大的惯性力量的控制,组织的利益相关者(包括组织成员、投资者和客户)偏爱具有稳定绩效的组织,组织为了保持这种稳定性,不敢尝试变革。Amburgey等(1993)认为组织即刻的变革极大地提高了组织失误的风险。但从长期来看,受到变革事件的即刻威胁的组织通常倾向于面对更低的失误风险。因此,他们的结论也表明变革过程既有大量的风险,变革过程本身又具有提高适应风险能力的作用。承认组织变革的两面效果至少部分合理地解释了由Hannan和Freeman(1984)所定义的核心变革和外围变革之间的差异。核心变革是指在中心目标、权威结构、核心技术或营销战略上的变革。就对于长期存活可能性效果来说,核心变革不一定比外围变革缺乏适应性,而核心变革很可能具有更大的风险。Hannan和Freeman(1984)表明小单元进行变革更能减少振荡。并且,变革越不复杂,其风险就越低。同时,Amburgey等(1993)认为大部分理论集中于战略变革过程本身,并且表明在大部分案例中组织都强烈地抵制变革。一些理论集中于组织和环境之间的关系,抵制变革的发生是由于组织根植于他们的制度和技术结构。另一些理论集中于企业内部的要素,战略变革经常受到组织成员的抵制,即使当战略变革是由一些组织成员发起时,已经建立起的角色和正规的组织条例也难以快速改变。

四、战略变革过程与内容的整合研究与展望

( 一)战略变革过程与内容的整合研究单一的战略变革过程研究虽然有序,但是显得乏力无物;单一的战略内容研究充实但显得杂乱无序。如果能够将战略变革过程与内容的研究结合起来,将对战略变革研究产生巨大的推动作用。从实践出发,战略变革的过程与内容本身就是互相扭结的两条曲线。战略变革过程本身就具有结构性作用,可以将战略变革时序上的概念加以框定。而战略变革的内容则属于嵌入战略变革过程的物质,可以填充战略变革以使之能够更加完善。战略变革过程与内容的综合研究就能够为战略变革研究提供一个较为完整的商业政策分析框架。(1)整合理论模型。Rajagopalan和Spreitzer(1997)批判了战略变革将内容和过程分开研究的现状,认为这种分割造成了战略变革理论不具备完整的解释力,由此提出一个综合的战略变革理论模型。Rajagopalan和Spreitzer(1997)研究综合了三种不同的视角,即理性视角、学习视角和认知视角;其中,理性视角归类于内容学派的研究范畴,而将学习视角与认知视角归类于过程学派。具体的理论框架在关注战略变革的前因与结果的同时,引入管理认知和管理行为两个要素;管理行为的引入打开了管理过程的“黑箱”,弥补了战略变革内容学派理论模型的不足,而管理认知则为管理行为提供了一个潜在的逻辑。为此,Rajagopalan和Spreitzer(1997)提出三个命题:战略变革在多大程度上受组织与环境变量的影响,又在多大程度上受管理认知和管理行为变量的影响;组织绩效(财务绩效与非财务绩效)在战略变革过程中在多大程度上受战略变革、管理行为、内部条件和外部环境条件变化的影响;战略内容变化与战略制定范式变化二者之间关系如何?分别对组织绩效的影响程度如何?因此,整合理论模型拓宽了战略变革两大流派的研究领域,弥补了各自的研究局限,实现了两大流派的融合,丰富和发展了战略变革理论,也为战略变革未来研究提供了方向。(2)复杂科学理论。战略变革本身就属于过程与内容的复杂的结合,Stacey(1995)就认为战略变革属于复杂科学。复杂科学是指关于非线性动态特征和网络反馈系统的科学。Stacey(1995)并认为三种力量决定了战略变革问题的分析:一是系统的视角。在战略选择学派的理论体系中,战略变革被视作孤立的过程,组织个体能够自主选择来达到适应的均衡。选择学派的假设前提是环境变化大部分是可以识别的;组织能够有意识的改变自己;仅仅作模式上的理论实践。而组织种群学派则认为组织种群的适应和竞争选择的负反馈确保了以下问题:一个特殊的环境同有限数量的组织种群的特定状态相匹配;偏离于特殊状态的个体则由于竞争中的失误而遭到淘汰。二是意识和现实。在选择学派中意识是广泛的前提,提倡组织有意识地进行决策。生态视角将个体组织的结果视作在面对环境变化和组织惰性的情况下组织关于制度结构、资源禀赋和竞争选择的最初意识的产物。直到考虑到组织内部的执行人时,组织的长期状态才会显现。三是选择和决定论。在生态理论中,个体组织的进化完全由最初的制度、资源选择、组织的惰性以及环境变化而决定下来。战略选择理论并不受惰性的限制,组织的成功要求组织能够适应环境。战略选择理论也包含了环境和组织战略或结构之间的必然关系。

跨国公司的反变革战略 篇5

跨国公司作为世界潮流的领导者, 它们都很注重通过变革来刺激发展, 但并不是每次变革都会成功。1997年, 摩托罗拉公司无视地面移动通信 (GSM) 的迅速发展, 最终导致铱星计划的失败;相反, 美国电话电报公司 (AT&T) 由于对宽带技术变革的过早投入, 浪费了公司大量的资源, 使公司背上了沉重的债务包袱。这两个跨国公司变革失败的案例说明:无视或过早的拥抱变革都不是最明智的选择, 采取极端的变革战略, 就会付出极大的代价。

变革结果的不确定性决定了并不是所有的企业都喜欢变革, 跨国公司由于本身巨大的规模更是如此, 他们一般不会对变革视而不见或者主动挑起变革。相反, 他们通常采用反变革战略, 依靠一系列的混合战略来应对变革的威胁。“反变革”并不是反对变革, 而是“理性应对变革”, 即根据变革的不同阶段而选择相应的应对措施。理查德·达维尼曾经列举了多种反变革的战略, 这些战略有遏制、改造、吸收、抵消、废除等。

1. 索尼的遏制战略

遏制战略是指在变革初期, 设置各种障碍以阻止客户和竞争对手接受变革。当跨国公司发现变革的萌芽时, 他们往往倾向于采用遏制战略。该战略即使不能遏制住变革, 至少也可以为公司赢得喘息时间。公司可以利用这段时间来判断变革威胁的性质和可能造成的损失, 做出相应的战略决策。

遏制战略之一:锁定原有消费者。当等离子 (PDP) 、液晶 (LCD) 电视被众多彩电企业竞相推介之时, 索尼反其道而行之, 高调推出了“传统显示”的新品彩电。2003年10月, 索尼开始推出其在全球范围内领先的传统显示技术———“贵翔引擎”。索尼声称, “贵翔引擎”代表了目前全球最先进的显像技术, 并且在未来很长一段时间内, 这种技术仍将作为主角继续存在, 而等离子、液晶技术不会是主流。通过这种不断强化自我的方式, 索尼既可以锁定现有消费者, 减少他们接触新产品的机会, 又可以打击变革者信心, 重新赢得竞争的主动权。

遏制战略之二:施放烟幕弹。随着中国有关数字电视进程日期的公布, 各家企业纷纷宣布进军高端电视, 索尼适时施放了烟幕弹 (即在某种产品远未成型之前就预先发布要将其投放市场的消息) 。索尼中国提前宣布下一步将推出等离子彩电, 同年索尼中国又宣布与三星建立液晶面板合资公司, 加强液晶电视方面的实力。与此同时, 索尼对外的口径始终强调“索尼一直在加大在平板显示电视领域的研发投入”。此举不仅可以威慑竞争对手, 同时也让消费者期待自己的新产品。

遏制战略还有其他的形式, 如提高客户的转换成本, 即通过互补性资产的杠杆作用来提高客户转换服务商的成本, 当一种产品实际上变得不可或缺时, 任何的转移都要付出极大的代价, 从而牢牢把握住了顾客, 又如把大量的商品塞满销售渠道, 可以有效地减小新产品的市场空间;再如, 通过大量的公关宣传, 使人们对变革的合法性产生怀疑, 遏制变革于萌芽状态。

2. 夏普的改造战略

当早期的遏制战略失败或变革乃大势所趋时, 即可采用改造战略。改造战略是指对变革进行改造, 把变革所提倡的新技术、新模式变成现有技术、模式的补充, 而不是取代现有的技术和模式。跨国公司巧妙地采用该战略不断减小变革的威胁, 甚至把变革作为转机。

改造战略之一:充当变革者的供应商。在平板显示电视的变革中, 液晶、等离子显示技术是最重要的推动因素。夏普作为全球最大的液晶电视面板供应商, 它理所当然地拥有高端彩电行业上游资源的控制权。2002年9月, 夏普就推出了新品液晶电视, 并迅速占据了中国液晶电视市场第一的位置。成为变革者的上游供应商, 就拥有影响甚至决定下游变革者命运的能力。此时, 企业能够深刻洞悉变革进程, 而且随时可以改造变革, 坐收渔翁之利。

改造战略之二:同舟共济。跨国巨头夏普、LG、三星占据了液晶、等离子电视面板主要市场。作为产业链上游的这三家企业, 它们组成战略联盟, 不仅牢牢地掌握着面板资源, 还垄断了等离子显示屏的生产, 这样就把整个变革的成果收入囊中, 而且不影响彼此之间在新产品市场上的竞争。

改造战略之三:吞并变革者。即兼并具有潜在威胁性的初创公司, 收编新的变革技术。该战略适用于对付力量弱小的变革者。

3. 微软的吸收战略

在变革已蓬勃发展时, 可以启动吸收战略。吸收战略就是把经过改造的变革引进到企业中, 即先模仿他人的变革思路, 再将其应用到自己的产品中。这样, 既不会破坏公司现有的优势和能力, 又保持了原有的商业模式。

吸收战略之一:引狼入室。即把挑战者发起的变革主动引入公司内部, 借以激发公司潜力、增强现有业务。微软刚刚进入中国时, 金山WPS在中国拥有95%的市场份额。面对几乎所有电脑上都装着WPS这一局面, 微软和金山达成一个协议, 相互兼容对方的软件。当Word取代金山WPS在中国所拥有的用户基础之后, 微软却单方面取消了这个协议, 此时距微软进入中国仅仅才过了一年的时间。从此金山江河日下, 而微软却不断吸收新的变革巩固自己的位置, 把一个又一个的“金山”逼出市场。

吸收战略之二:分割孤立。即把行业分成几个不与任何其他公司合作的集团, 以此来孤立变革者, 迫使他们与自己结盟, 从而达到吸收的目的。微软Windows操作系统近乎垄断的市场地位, 形成了一个以Windows为平台的庞大的软件开发商网络, 任何与Windows不兼容的应用软件很难得到推广。

4. 任天堂的抵消战略

当变革被发现的太晚或者成熟很快时, 跨国巨头会立即调动自身巨大的资源, 针锋相对地直接进攻以抵消变革的影响。抵消战略即是从正面积极主动地进攻, 直接扼杀变革, 同时还能起到震慑潜在挑战者的作用, 使得他们不敢轻举妄动。

抵消战略之一:罚出场外。即抓住对手的致命缺陷, 利用法律或兼并手段, 将变革者直接逐出市场。从1980年开始, 任天堂开发了一系列的微型液晶掌上游戏机, SEGA为了抢夺这一市场, 于1981年推出了新的掌上游戏机, 并为此开发了全球第一款专用的充电电池, 这一产品直接威胁到任天堂所占有的掌上游戏机市场。可是, 人们很快发现其中的化学物质有强烈的致癌作用, 美国卫生局明令禁止销售。任天堂得知此事后, 立即制作了这样一款广告:“SEGA带给你癌症!”就此将SEGA罚出了这一市场!这恰到好处的一招帮助任天堂牢牢占领了掌上游戏机市场。

其他的抵消战略:包括免费赠送变革者所提供的那部分产品或功能、不断改进现有的产品和技术、提升现有产品的利润空间、压缩新产品的盈利能力、迫使变革者不能长期坚持并最终退出市场, 等等。

5. IBM的废除战略

只有在变革无法阻挡时, 跨国公司才会采用废除战略, 这也是最有威胁性的反变革战略, 同时这也是一种代价非常大的战略选择, 因为它将承担比原有变革更大的风险。跨国公司的巨大规模决定了它一旦转型或者变革失败, 将会陷入万劫不复的深渊。

废除战略之一:回避变革。即通过改变原有的竞争基础来彻底回避变革的威胁。20世纪90年代初, 计算机硬件领域的几次大变革把行业利润压到很低。IBM由此决定向服务业转型, 以回避硬件领域的变革。IBM的回避战略分为两大阶段:先是从1993年开始消减硬件业务并进入服务业, 成为一家以服务为主的公司;然后在2002年大幅降低个人电脑的价格, 把硬盘业务卖给日立公司, 并买下普华永道, 以提升IBM在管理咨询领域的实力。回避硬件行业的变革之后, IBM在微软、英特尔、思科之间成功地找到了一个突破口, 其业务横跨管理咨询和IT产业, 成为一家帮助客户完成从策略、流程直到IT系统变革的公司。

战略变革过程 篇6

球衣配新业务标志再现经典“许氏营销”。在此之前,恒大人寿也于恒大夺得亚冠之后正式亮相。据了解,此次“恒大金服”亮相,其或为恒大旗下的互联网金融平台。事实上,恒大地产多元化业务的重点即对金融业务的布局。此前,恒大地产进入保险(恒大人寿)和银行(华夏银行)领域,此次进军互联网金融被看做是许家印金融牌照收集的又一大手笔。

此外,今年1月10日,万达集团发布2015年度经营快报。截至去年末,万达金融集团收入208.9亿元,完成全年计划的697%。这是先前大举进军互联网金融业务的金融集团收入首次出现在集团整体的业绩快报中。

万达集团董事长王健林表示,万达金融不搞传统模式,而是利用万达独有优势,创新模式,做真正的“互联网+”金融。万达金融首先要掌握商家现金流入口,在万达广场推行云POS机,5年内掌握的收款机要从现在的十几万台达到超百万台。其次,利用掌握商户现金流这一优势,万达金融可以创新对商户的信贷考核、发放、收回方法,相比传统银行成本更低、风险更小。万达金融还将充分利用电商、快钱的大数据,做线上金融,少开或不开线下门店,节约成本,提高利润。

至此,房企布局“大金融”的战略越来越清晰。除了恒大、万达之外,绿地、泛海控股等房企也在积极布局“大金融”转型,而2015年来表态要转型金融的房地产企业更是不胜枚举,比如中天城投、上海大名城、苏宁环球、金科控股等。

那么,房企为何积极布局“大金融”,这样的变革背后隐藏着哪些“战略图谋”?

图谋之一:布局多元化业务谋求较高的投资回报收益

从目前房企布局“大金融”的领域来看,已经有银行、保险、券商、交易所、信托基金等,几乎涉及金融领域的方方面面。

以房企入股银行为例,自2009 年开始,房地产金融化呈现加速态势,就相继有中国泛海控股集团、鲁能集团、绿地集团、复地集团、华润置地集团、侨鑫集团、越秀集团、星河集团、莱蒙集团、新华联、万科、恒大等进入银行业。

此时,房企积极布局“大金融”,除了可以获得稳定的财务投资回报,还可以实现其自身业务多元化向投融资方向转变。而从投资的时机来讲,当银行等金融机构处于估值水平较低之时入股,比如万科入股徽商银行、恒大入股华夏银行等行为,可视为“抄底”投资转投金融行业的最佳时机,未来房企可以据此获得溢价收益。

图谋之二:通过“大金融”的战略布局,提供融资的便利,降低房地产业务的融资成本

从房地产主营业务来讲,地产巨头正在将目光投向银行、保险公司等金融机构,无疑是冲着降低项目开发融资成本的目的,那么,降低融资成本这美好的愿望能实现吗?

房企与银行等金融机构合作后,缩短开发企业融资谈判时间,资金可以更快速度到位,这样,项目马上可以开工进入销售状态。对于企业来讲,融资谈判时间缩短降低企业运营成本,提高了企业资金的周转效率。同时,周转率的提高,也就意味着未来投资回报率会提升。

此外,房企与银行合作后,互信程度增强,房企可以获得更多的授信额度或直接贷款金额,抑或是,可以与银行合作利用基金、信托等形式介入房地产投资,并且从融资成本角度考虑是低于行业水平的。这样,房企“就地取材”融资,成本可以适度降低,与银行合作之后,具有更强的市场竞争力。

图谋之三:与房企“地产+X产业”发展战略形成协同发展格局,促进地产与金融的协同发展,加速当前市场重新洗牌的进程

对于房企“大金融”战略来讲,无论是主动收购银行、保险公司等金融机构,还是被保险公司等金融机构举牌被动进入“大金融”领域,对于房企来讲,利用好现有金融资源,形成对公司养老地产、产业地产等现有业务的金融支持,抓紧时机谋求“地产+X产业”的发展战略转型,进一步提升行业竞争力才是关键。

以房企的养老地产业务为例,近期,不仅有恒大等品牌房企主动布局险资等“大金融”案例,也有万科、金地、碧桂园等大牌房企被险资举牌或收购股权的现象。而对于这些被举牌或收购股权的房企来讲,险资举牌或收购股权为房企自身经营管理上可能会带来一些挑战,甚至还有可能会因为险资成为大股东后出现管理层的变革,短期内会影响企业的经营效率。但是,这些毕竟是暂时的,从另外一个角度来说,险资的介入对于房企养老地产业务的发展带来一定的机会,一定程度上也会引起养老地产市场格局的变化,如果把控的恰如其分,还可以使两者协同发展。

就目前险资企业资金投向来看,大多数险资企业都有进军养老地产的计划,或者已经开始在养老地产领域布局。当前,无论是房企主动布局险资还是险资举牌房企,尽管不会马上形成险资与房企开发养老地产的战略联盟,但是,险资对于房企的影响力会逐渐增加。因此,不排除今后险资会利用房企在房地产领域的优势开展养老地产市场的布局工作,谋求未来健康养生行业的霸主地位,重新洗牌养老产业市场,改写养老地产领域的市场格局。

此外,从实际影响力与资源配置的角度来讲,无论是房企主动布局险资还是险资举牌房企,险资对于房企的影响力会逐渐加大,险资的介入有可能会使一部分房企拥有相对充裕的资金,并且资金成本上远远低于同行,这些房企也可能因此插上新一轮规模化扩张的翅膀,形成“强者恒强,大者恒大”的局面。市场格局有可能会重新改写,也会促使房企“地产+X产业”的发展战略加速推进,加速当前市场重新洗牌的进程。

图谋之四:以物业服务为接口,赚取增值服务收益

从物业管理行业现状来讲,单纯依靠物业管理是很难实现盈利的。对于万科、中海、保利、绿城等品牌开发商来讲,当前大规模布局物业管理项目打造万亿大平台,其实是资本市场“风口”来临的阶段,为了获得更多的客户服务接口( 社区业主),为了更好地把握好C端消费者需求的接口,从而可以在此基础上为这些客户提供增值服务(尤其是以社区金融为主的消费金融服务),最终获得增值服务收益。

其实,业主的需求是繁杂的,除了最基础的安保需求外,医疗、养老、教育、就业等因素也是不容忽视的方面。开发商们要加码生活服务领域,那么首先就要看房企的洞察力和整合资源的能力,开发商能否从中挖掘共性的、高价值的需求,并在服务载体上紧跟时代创新,形成自己的增值服务特色,是决定这个模式能否成功的关键。

从物业公司增值服务收益来源来讲,大体上可以分为三类,大部分和房企“大金融”业务布局有关:

第一,社区增值服务收入分成,包括生活超市、社区商圈、便民服务、O2O服务等。开发商在开发阶段其实就开始积累了大量用户数据,进入物业服务阶段后,除基础的生活服务功能外,物业公司可以构建社区O2O平台,展开与社区周边的商家合作,通过APP将商家引到线上,构建社区一公里微商圈。随后,物业公司可根据住户年龄、性别、家庭成员构成以及家庭基础财务状况等信息对用户进行精准分类,以此分析用户精准需求,并通过推送等形式将服务信息精准呈现给住户,物业公司在此基础上获得社区增值服务收入的分成。

第二,金融收入,主要是以社区金融为主的消费金融服务。包括提供买房首付贷、装修贷、结婚贷款等小额贷款服务,为社区服务产业链条上的商家提供小额贷款服务等,物业公司可以在小额贷款服务过程中获得息差收益。

第三,资产收入,包括房屋买卖、房屋租赁、白领公寓、社区养老等运营性物业的租金收益和资产本身的增值收益两方面,也基本属于“大金融”业务的范畴。

图谋之五:促使市场向“金融业+ 加工业”变革

从发展趋势来看,房企收购银行等进入“大金融”领域的动作,将引领房地产行业融资模式创新与相关金融产品创新。与此同时,随着住宅产业化的推进,未来房地产行业将呈现出“金融业+ 加工业”的发展趋势,整个行业也会因此逐渐发生变革。

其实,当前一些有远见的企业已经开始尝试住宅产业化,比如万科、远大等等,这些企业正在引领整个房地产开发模式变革,也将逐渐改变当前房企主要依靠土地升值房价上涨的盈利模式。

从房地产行业发展趋势来讲,住宅产业化模式将成为房地产行业经历暴利之后新的盈利模式。具体来讲:

首先,楼市常态化调控导致住宅产业利润逐渐摊薄,住宅产业化是房企可持续发展的需要。

从房地产行业发展趋势来讲,在常态化调控的市场背景下,未来房地产开发单纯依靠土地升值、房价上涨的盈利模式已越来越不可取,房地产行业的利润率会不断走低。住宅产业化模式可以提高项目周转率,以开发周转速度的提高来有效缓解行业利润增速下滑的局面,因此,从这个角度来讲,住宅产业化模式将成为房地产行业经历暴利之后新的盈利模式。

其次,住宅产业化可以在不增加太多成本的基础上,通过应用更多新技术提高住宅综合性能,从而提高住宅产业化对于住宅使用价值的性价比。

再次,住宅产业化通过类似于“工业化”的标准化操作,所有的部品、新技术应用都是通过集中采购、产业化的操作进行,产业化操作节省成本的同时,也可以推进节能、降耗、环保。

最后,住宅产业化“工业化”的标准化操作将提高效率,降低劳动力成本。

国有企业战略变革的实证研究 篇7

一、华联电工战略变革的必要性

1. 企业现状

华联电工是一家主要经营电光源、照明灯具、电工电料等商品的企业，具备多年经营照明电器的经验，在上海市场品牌认知度良好，同时借助控股公司百联集团的网络优势与超市、大卖场和专卖店形成了业务合作关系。但是，企业人员老化、业务结构单一、管理水平落后、组织机构臃肿，造成企业总体效益不佳，仅能维持基本生存。

2. 企业外部环境

由于国家加大对基础产业的投入，电工照明业市场份额不断扩大。仅上海市场年均增幅在15%左右，而我国国民生产总值的持续增长，也扩大了对电工照明产品的需求。然而，进入门槛低、重品牌、低毛利、多渠道是本行业的经营趋势，跨国公司的介入更不断挤压国内中小企业的生存空间。

3. 华联电工面临的困境

华联电工业务结构单一，易受市场波动影响;业务拓展能力弱，目前企业业务局限于上海地区，尚不具备开拓江浙市场的能力;主营业务利润逐年下降，受供应商返利政策、渠道政策的改变，年毛利率平均下降1%。

综上所述，华联电工依靠自身力量已很难扭转业务萎缩的现状，企业进行战略变革迫在眉睫。

二、华联电工战略变革的类型选择

根据对华联电工所处的市场环境和经营现状的分析，企业必须进行战略调整，以适应激烈的市场竞争。

1. 战略变革的类型

(1) 基本设想。充分利用母公司百联集团现有资源，一方面进行集团范围内工程改建项目的集约，另一方面与集团内好美家、联华超市等企业联动，集中采购，开展送配货业务;加大投资力度，提升管理信息化水平和物流配送水平，使企业成为一个专业性电器分销公司;在经营品种上向系列化成套化发展，延伸经营的商品链。在巩固普通商品的基础上，增加成规格成系列的工业用照明电器商品，将工业客户、建筑市场中的直接用户作为主要目标市场。

(2) 财务预测。资本额8000万元，前5年净利润分别为80万元，120万元，170万元，250万元，300万元。

(3) 需解决的问题。资金问题：需将注册资本从1000万元提升为8000万元到10000万元。在没有外来资本介入的条件下，股东增资有一定的难度;企业政策问题:由于华联电工由上市公司控股，在资本运作中须按政策协调。

2. 中外合资

(1) 基本设想。与法国蓝格赛集团成立合资公司，中方控股比例为35%，注册资本为8300万元人民币;华联电工现有的固定资产、存货、应收账款全部经评估后进入合资公司，中方无须额外投入，大部分员工也按原劳动条件被合资公司聘用;外方将引入电器产品一站式购买的概念和新的分销模式，以及营销、物流、财务、信息等方面的专有技术;外方的全球网络资源、先进的专有技术与中方在本地市场的优势相结合，将使合资企业成为引领国内市场的专业电器产品经销商。

(2) 财务预测。资本额8300万元，前5年净利润分别为-820万元，-240万元，380万元，830万元，1070万元。

(3) 需解决的问题。两种企业文化和理念的差异需双方通过沟通、了解和对员工的宣传加以克服;合资企业需处理好与华联电工原有客户、供应商之间的业务衔接工作。

3. 经营者持股

(1) 基本设想。由公司管理人员出资认股5%以上，与国有股共同组成股份制企业;企业内建立监督机制，增加外部董事特别是独立董事的比例，建立薪酬委员会和提名委员会，提高董事素质;经营者持有股份额定价依据专业资产评估机构的报告而定，股份市值也会在完善的资本市场中得以体现。

(2) 财务预测。资本额1000万元，前5年净利润分别为-150万元，0万元，80万元，150万元，210万元。

(3) 需解决的问题。经营者持股的启动资金数额巨大，需采取相应对策筹集;为保证新企业的活力，势必首先精简人员，而国企需负责部分人员的分流安置;经营者回收投资的方式亟待解决。

4. 几种变革类型的可行性分析

面对几种变革类型，必须正确运用各种经济指标评价方法结合定性分析进行比较，使选用的方案达到技术、经济的统一与最优化。华联电工主要运用净现值率法和多层次分析法进行评估。

(1) 净现值率法。净现值率法由净现值法改进而来，是将方案寿命期内发生的资金流量 (本案例中采用净利润) 按某一折现率 (本案例中为8%) 用现值复利公式逐一计算其现值，再加和累计，最后除以投资额。按照该方法，上述3方案的净现值率分别为：0.078;0.08;0.071。决策层按照利用净现值率法进行的测算结果表明，采用与跨国公司成立合资公司的方案在经济指标上具有最大的可行性。

(2) 多层次分析法。由于仅从经济回报角度选择战略变革方案具有一定局限性，华联电工的决策层在方案评估中将未来企业的市场吸引力、经营优势、管理能力、对环境威胁的抵制能力放在前几位。在此，多层次分析法提供了解决问题的思路。该方法的原理是将复杂的问题分解为若干要素，据他们的相互关联度和隶属关系组成一个多层次分析结构模型，并在各要素中比较、计算，以获得不同要素的权重，为方案决策提供依据。为保证决策的客观性，华联电工邀请了上海市家电行业协会的研究员、上海市经委调研员及百联集团投资部经理等10位专业人员就上述四大因素进行评估并打分，加权平均后得到如下结果：四大要素权重分别为0.3 (市场吸引力) 、0.3 (经营优势) 、0.2 (管理能力) 、0.2 (对环境威胁的抵制能力) ;以10分为满分就四大要素对三个方案进行综合评分，并加权累计。计算结果中外合资方案的总分最高，最具有可行性。

(3) 结论。华联电工在战略决策中，采用经济指标结合定性分析的方法，做出了合理的决策，这对国企战略类型选择有实际操作意义。净现值率法从经济角度对各方案进行评估，而多层次分析法则较为全面，避免发生选择一流回报、二流管理的方案。华联电工对两种评估手段的综合运用，较全面地考虑了各方面因素，最终帮助其做出了正确的选择。

三、华联电工战略变革对国企的启示

(1) 国企战略变革的出发点。国企必须时刻关注企业所处的内外环境，分析自身的资源与能力，确切地对自身进行定位，确定发展需求。

(2) 国企战略变革类型选择的原则。要得到正确的决策，应遵循企业利益与社会利益相结合、定性与定量分析相结合、原则性和灵活性相结合的原则。由此投资决策首先需要全面评价项目的效益与代价，选出经济合理的方案;其次，既要看到投资额的大小，也要看到选择该项目企业需付出的代价，在决策中忌片面性。如在华联电工案例中，虽然选择企业内部改制也可实现不菲的经济效益，但从长远来看，不能根本扭转企业经营管理水平落后的面貌，因此决策层未选择该项目;最后，投资项目都有一定的财务预测期，因此在决策时要从整个分析期来研究得到的收益与付出的代价，不能只看目前的一些状况。本案例中，与外商合资的方案中，因头两年需要投入大笔资金改造企业的物流系统与信息管理系统，因此处于亏损状态，但此项投资将大大改善企业的经营水平和运营效率，再加上可分享外商的全球客户网络与在低压电器领域内的销售经验，后几年企业的利润得到大幅增长，毛利率也明显高于同行水平，因此决策层尽可能将定性指标纳入考评范围。

(3) 充分考虑各种相关因素。在决策时要充分考虑相关因素，一个决策和其相关因素、相关市场有什么影响，应逐一分析，战略决策不是为了决策而决策，有时决策本身并不重要，而是相关要素非常重要。因此, 在华联电工的投资决策时, 多层次综合分析法成了最终决策依据。

(4) 企业领导的决策是进行科学决策的关键。不同层次的领导在投资决策过程中的工作重点和扮演的角色各不相同。在本案例中，华联电工的业务经理人员和业内专业咨询机构首先对项目进行调研，搜集相关数据后进行分析，从专业角度进行评估后为百联集团的决策层提供参考意见。从投资决策程序上，百联集团的决策层应在了解市场、了解自身、了解企业的基础上，对投资方案进行市场、财务、风险性等方面的分析。由于投资行业千变万化，有丰富实践经验且真正内行的人并不多, 因此, 百联领导在决策时，很大程度上是依赖来自内行的意见，有了这颗“定心丸”, 在决策时才能做到头脑清醒。

摘要：战略变革的作用日益受到国有企业的重视。本文旨在从企业战略变革角度来探讨国企改革的必要性、企业战略变革的类型选择及对变革效果进行思考。文章结合华联集团电工照明器材有限公司的实例, 从理论和实证两个方面提出了国有企业实施战略变革的基本架构和思路, 期望能为我国国有企业的战略变革提供一些启示。

关键词：国有企业,战略变革,实证研究

参考文献

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[2]朱俊, 叶一军.动态环境下的企业战略转型研究[J].武汉理工大学学报, 2004, (12) :62-64.

[3]姚卫东, 杜志丽.自觉运用战略统率国企改革全过程[J].战略研究, 2006, (1) :55.

战略变革过程 篇8

关键词：组织学习,组织惯性,战略变革

在经济全球化背景下,市场竞争日益激烈,企业经营环境更为复杂且具有高度不确定性,由此带来了产业升级、创新和战略变革等问题。战略作为关系到企业长期发展的重要策略,需要协调企业与环境的适应性,并能对不确定性环境进行有效管理,在外在环境发生变化时企业战略面临变革的要求。本文在前人研究的基础上,通过组织学习、组织惯例的分析,探讨促进企业战略变革的方法。

1 简要文献综述

Crossan(2003)构建了一个复杂的4I(Intuiting,Interpreting,Integrating,Institutionlizing)组织学习框架,用于研究组织战略变革的效用,并且通过这个框架检验了加拿大邮递公司的战略变革过程。芮明杰等(2005)研究了组织学习对企业战略变革的效用,通过研究发现组织可以通过学习改变原有的组织惯例与程序,加强组织内部知识共享能力,加强新知识的积累,有效改变运行方式,积极促进企业的战略转型。另外,还有不少学者对组织学习与组织绩效进行了研究(林义屏,2001;陈国权等,2002)。刘俊英(2010)通过问卷调查的方式获得数据,再用多元回归分析方法,验证研究假设,他将组织学习、战略变革与组织绩效整合在一个理论模型中,认为组织学习对战略变革有显著正向的影响,同时战略变革及其定位差异与观念差异均对组织绩效有显著的正向影响,且战略变革是驱动组织绩效的关键因素,在组织学习与组织绩效之间起着中介作用。关于组织惯性与战略变革之间的关系众说纷纭。有的认为组织惯性与企业绩效正相关,有的则认为相反。刘海建(2009)在研究组织惯性与企业绩效时,加入了时间维度,以A股深沪2001年到2006年制造业上市公司的数据作为样本分析得出,中国企业有必要具备一定的组织惯性,而另一方面,惯性过强则会束缚企业的发展,这时需要进行战略变革。同时,他认为企业在创业之初与面临危机或者破产时,企业需力图稳定而不应进行战略变革。

2 企业战略变革模型构建

企业战略变革已成为管理学家和企业家关注的重点。最早对战略变革进行定义的是Rumelt(1974),他强调竞争决策变更(alterations),主要包括产品价格、质量和市场等因素;Van de Ven和Poole(1995)、Rajagopalan和Spreizer(1996)则认为,战略变革就是随着时间的推进,组织和环境的整体匹配模式在形式、质量与状态方面的变化。Gingerg(1988)认为战略指定位和概念,变革即差异化,在特定方面展示差异,他将战略变革划分为“战略”与“变革”两个维度,战略这一维度又划分为定位(position)和观念(perspective这两个子维度,定位则指通过特定的产品、市场以及竞争环境来反映,定位关注的是企业在外在市场环境中所处的位置。战略变革是一项复杂的企业决策,陈传明(2002)认为战略变革涉及到企业的目标、竞争手段的变更,而且这种变更不仅在战略形成阶段会发生,在战略执行阶段也会持续。冯海龙(2009)认为战略变革是企业基于内部环境对企业的战略内容进行调整,他提出战略变革整合理论模型,并且为定位差异和观念差异两个维度设计了战略变革测量量表。

本文在前人研究的基础上,构建如下关系模型:

对这个模型的解释是,组织学习可以促进战略变革,组织惯性阻碍战略变革,组织可以通过学习降低组织惯性,促进战略变革。

3 组织惯性与战略变革

芮明杰等(2005)认为“战略变革是从一种稳定状态向另一种稳定状态的不连续或离散的转换”。组织惯性指组织由于过于正式化、集权化而使得组织结构全球化。组织惯性受组织情景所约束,在组织内部可以识别,重复发生且各层级的行为人之间存在相互依赖性。传统的管理理论认为由于组织惯例的稳定性、规则化与持续性,组织惯性导致组织僵化与无知。而另一些学者则认为创造变革是组织惯性的能力。有的学者把这种惯例称为适应,有的则称为突变,有学者则认为这种现象极少发生,要么也是发生在组织面临重大危机的时刻,而有的学者认为这种现象发生在企业创业之初。刘海建(2009)把这两种互相对立的观点分别称为“惰性观”与“资源观”。惰性观指组织结构懒散,形成了大量惯例,导致组织暮气沉沉缺乏活力,对外在环境的变化缺乏敏感性;资源观则认为组织中如果形成了一定的习惯、风俗与诀窍,这些组织惯例能为企业带来价值,且难以被模仿,是企业持久竞争优势的来源。本文倾向于赞同惰性观。我国企业很大一部分思维模式及其经营思路依旧遵循着原先创业时代的范式,有的甚至还具有浓浓的计划经济时代的影子,如果一直强调遵循惯例,中国企业很难在市场竞争中站稳脚跟。

任何一种惯例都是在特定的环境背景下形成的,在现今频繁动荡的市场环境下,惯例会带来负面效应,即路径依赖性,这种负面作用会影响企业的灵敏性,使得企业不关心甚至无视外在环境的变化,当企业需要变革时,这种负面效应也会限制组织的及时变革。当组织惯性发展到极端,就会导致组织人员冗余,机构臃肿庞大,组织员工权责不明,人浮于事,效益低下。拥有竞争优势的企业由于惯性这种刚性作用力也会形成惰性,形成“营销近视症”,使得企业只关注眼前,集中关注一个狭小的圈子而缺乏远见,不利企业的长期发展。同时,根据交易费用理论,组织惯性使得组织内部的协调成本增加,当增加的幅度超过了交易成本的降低时,组织的存在成为多余。

4 组织学习与战略变革

陈明和余来文(2006)认为学习是指通过重复和试验而能更好地完成任务的过程,他们认为学习力是“学习动力、学习毅力,学习能力的总和”。学习理论认为面对市场竞争日益激烈的环境,组织学习是使组织能够快速对外界环境变化作出反应且促使组织内部条件积极变化的重要因素。在经济全球化背景下,企业面临越来越复杂多变的环境,这同时对企业快速作出变革以适应环境提出了要求,为了建立和保持竞争优势,企业需要通过学习增强组织的应变能力。March et al.(1958)最早对组织学习理论进行研究,Argyris(1978)正式提出了组织学习的概念,认为组织学习是“发现错误并重新建构组织的‘使用理论’而加以改正的过程”。发展至后来,对组织学习的定义越来越多,主要偏重于检查纠正失误、获取处理应用知识和信息、制度化、学习主体以及变革五个方面。彼得·圣吉的《第五项修炼》把组织学习理论推向了高潮。近年来,越来越多的学者认识到企业文化对企业成功的重要性,许多企业引进构建学习型组织的概念,认为学习型组织的企业文化是企业取得核心竞争优势的关键影响因素。我国作为新型的工业化大国,许多产业起步慢,在国际化全球化以及技术加速发展进步的大背景下,组织学习怎样影响企业战略变革以及怎样构建学习型组织这样一个问题不仅仅是学术界的热点问题,同时也是众多企业经营管理者面临的难题。

构建学习型组织的主体在于人,因此,一个具有持续不断学习能力的组织,首先,要有一批具有较强学习能力有学习热情的员工。以微软和华为为例,公司发展壮大的一个重要经验就是十分注重人力的招聘和积累,他们招聘的目标人才始终是所在国家所需专业的最好学校的学生,同样,通用也主张一定要招聘优势且有进取心的人,并始终保留优秀的人才。从人才的招聘到人才积累,从正常的年度评价到不断沟通指导,通过制度引导员工学习,并且通过目标的制定,以及从物质和精神激励不断引导员工开展创造性活动。其次,组织需要营造相互信任的文化。个人无论有多聪明能干,其知识与能力总归有限。而对于群体,个体与个体之间知识的共享可以增加所有人的知识与能力,并使得所有人的知识与能力平均水平都大幅提高,知识的共享可以给组织带来很大的收益。然而鼓励员工共享是很难的,对于原先就具有高知识水平的人来说尤其如此。因为相互的学习与沟通会降低他在组织成员中的相对地位,因此原本知识水平比较高的员工倾向于:一是拒绝并阻碍组织成员之间的沟通与交流;二是与群体之外的人员进行交流。组织应当设定合理的奖励机制,根据知识和学习来评估员工,制定鼓励公司内部门内与部门间知识共享的政策,以此来激励员工努力沟通与交流,促进组织整体知识水平和能力的提升。

通过持续不断的学习与创新,摒弃所有企业关于现在如何工作的概念,企业可以排除组织惯性对企业战略变革的阻碍,使企业长久保持活力。

5 结语

经济全球化发展趋势表明我国进入经济转型阶段,单纯地依靠粗放经济、破坏环境是一条走不通的死路,仅靠雄厚的资源和规模经济也不能保证企业的可持续发展。我国企业面临转型和变革的需要,即改变粗放向集约型转变,由过多地依靠资源环境向依靠创新独特转变。由于市场竞争的加剧,企业所处环境处在剧变动态环境中,这种高度动态化严重削弱了企业经营决策与风险可预见性,增加了企业之间资源的可复制性与替代性,竞争优势变得难以长久地维持。在这种动态环境中,具有比竞争对手变化得更快的能力才是持久的优势,优势的积累离不开知识的学习与创新,积累、转移与共享,这要求企业构建学习型组织,成为知识型企业。立足于已有的创新,不断学习、不断超越已有的竞争优势,在不断的修炼中增加企业隐性的无法模仿的无形资产,从而获得长期的可持续发展的学习能力与创新能力。本文认为组织惯性会阻碍企业进行战略变革,降低企业对机遇、机会的敏感性,常会使企业错失良机。惯性越强,企业对内协调成本越高,对外在环境反应越迟钝。组织可以通过不断地学习与创新,打破组织惯性,促进战略变革。

本文的局限在于,有可能遗漏了相关领域的某些重要文献。另外,由于篇幅所限,缺乏实证检验,因此也没有较高的信度和效度。战略变革可能会给企业带来什么样的改善或者会恶化企业现有的经营状况,而本文未考虑战略变革可能的后果,只是对战略变革发生的影响因素作为简要分析。因此,深化对相关领域理论的学习,寻找样本数据对本文论题进行检验是将来研究的重要方向。

参考文献

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[2]汪克夷,冯海龙.组织学习、惯性演化与企业战略变革[J].经济经纬,2009,(5).

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[4]刘洪.创新战略、能力建设与组织变革[J].南京社会科学,2010,(1).

[5]芮明杰,任红波,李鑫.基于惯例变异的战略变革过程研究[J].管理学报,2005,(11).