管理变革背后是企业文化变革

管理变革背后是企业文化变革（精选9篇）

管理变革背后是企业文化变革 篇1

管理变革背后是企业文化变革

企业管理变革的背后，是企业文化的变革。企业往往在相继推出一系列变革措施的同时，提出一系列新的企业管理思想、信条、理念、方式、方法，并逐步确定为一种管理模式。

管理变革与企业文化变革的互动模式

从企业管理的发展历史看，是从经验管理，到科学管理，再到文化管理。目前，我国有90%以上的企业还处于从经验管理向科学管理的发展阶段，只有少数一些企业正在从科学管理向文化管理阶段迈进，如海尔、联想、华为、福田等。

企业文化既是一种管理形态，也是一种管理现象。在企业管理变革的同时，必须进行企业文化变革。根据实践，我们归纳了三种管理变革与企业文化变革的互动模式。

整合型企业文化变革模式―――双鹤药业

双鹤药业的前身是“北京制药厂”。1996年组建股份公司。1997年上市融资后，控股、参股、兼并了一些基础较好的相关企业，实现优势互补，到2001 年已经发展成为拥有“江苏昆山双鹤”、“武汉滨湖双鹤”、“安徽繁昌双鹤”等14家控股公司、4家参股公司的大型医药企业集团。

在双鹤药业快速扩张和跳跃式发展的新形势下，如何在建设现代企业制度的同时建设双鹤新的企业文化，科学、有效地对集团内各成员企业进行文化整合，增强凝聚 力，消除成员企业间可能出现的文化冲突，创造“双鹤新文化模式”，实现双鹤药业集团持续、健康发展，是双鹤药业企业文化变革的主题。

双鹤药业的高层领导们认为：没有文化的企业是没有灵魂的企业；成功的企业都有成功的企业文化做支撑。所以，双鹤药业把企业文化建设纳入2001 年～2005年的战略规划，并提出了“双鹤大家庭”的文化理念，逐步建立了统一的思想、信念、道德、精神等双鹤价值观体系。通过有计划、有步骤地实施企业 管理变革和文化变革，双鹤各成员企业除了依靠资产重组建立一种资产纽带之外，还依靠文化整合建立一种文化纽带，对双鹤药业的总体发展战略、经营宗旨、管理 思想、质量意识、市场观念、营销观念、人才观念产生共识，形成了比较一致和趋同的价值观。

战略型企业文化变革模式―――中国联通

企业在不同的发展阶段，会有不同的发展战略。企业根据市场环境和自身条件的变化制定了新战略，必然要求新的企业文化与之相匹配。

中国联通是1994年组建的股份制电信企业，是国家电信体制改革、打破电信垄断的产物，2000年在纽约、香港上市。联通经营的电信业务范围，由成立之初 的GSM移动电话和无线寻呼发展到包括GSM和CDMA的移动电话、长途电话、本地电话、数据通信(包括互联网业务和IP电话)、电信增值业务，以及与主 营业务有关的其他业务。联通由弱变强、由小变大，呈现了高速综合发展的态势。

到2002年，中国联通面临四个转变：一是从完成一次创业后向实现二次创业转变；二是从以建设为主向建设、经营并举转变；三是从经营单一业务向发展真正意义上的全电信综合业务转变；四是从不规范的企业制度向规范的现代企业制度转变。

中国联通制定了“两新、两高、一综合”的发展战略，提出了“建设国际一流电信企业” 的战略目标。为此，联通企业文化建设的基本任务是，围绕战略目标，培育 诚实守信的企业道德，民主宽松的企业环境，团结和谐的企业风尚，注重效率、积极进取、爱岗敬业的企业精神，增强员工对企业使命的认同感，构建具有时代特征 和联通特色的企业文化体系。同时，顺应经济全球化和一体化的趋势，中国联通进行了全方位、深层次的改革，着力推进机制创新、管理创新和服务创新，为战略目 标的实现奠定深厚的文化根基。

超越型企业文化变革模式―――北汽福田

对于高成长型的企业，必然有支撑企业发展的高成长型文化。这种文化变革模式具有注重竞争、创新、发展、超越的特质，我们称之为“超越型文化变革模式”。

北汽福田从1996年“百家法人造福田”正式成立以来，仅用短短6、7年的时间，就实现了从行业参与者到行业竞争者到行业领先者的高难度跨越，资产总额由4.78亿元到40多亿元，汽车销售由2.6万辆到17万辆，销售收入由7.3亿元到超过75亿元。

从2002年到2003年，在北汽福田“新三步”战略第一步提前实现、开始实施第二步战略之际，北汽福田提出了建设新文化的课题。相继实施企业理念系统的 整合调整和新的品牌识别系统，确立“致力人文科技、驱动现代生活”的企业使命，“引领支柱产业”的愿景目标和“热情创新永不止步”的核心价值观，取代了原 来“造福亿万百姓”的企业宗旨和“变不可能为可能，变可能为现实”的经营理念；同时，北汽福田推出了钻石造型的新标识，推出了新的福田英文名称“FO TON”，取代原来的“FUTIAN”汉语拼音字样，着力打造福田汽车的卓越品牌形象。北汽福田的文化变革和品牌塑造，与企业的战略发展、管理变革息息相 关，对企业发展起到了巨大的引领作用。

企业文化变革四重奏

企业文化是一种管理文化，是“软管理”、“软科学”。在企业管理变革过程中，企业文化通过倡导新的价值理念、引入新的企业机制、构建新的行为规范、塑造新的企业形象，来凝聚和激励企业员工为实

现企业目标和自身价值而努力工作。企业文化变革包含四个方面的内容。

企业理念文化变革

没有新的理念，就没有新的文化。没有变革思维，就没有变革行动，也不会有变革的成功。比如GE的管理文化中所倡导的“无边界管理”、“数一数二”、“适应 变革”、“相互学习”等理念，造就了全球最佳企业和最卓越的企业管理者。中国联想集团在近20年的发展历程中，秉持并确立“科技的联想、服务的联想、国际 化的联想”的发展理念，推动联想集团成为一个国际化经营的企业，服务品牌化的企业。

企业制度文化变革

企业理念变革是企业管理变革的先导，但没有企业体制和机制的变革，企业文化很可能被扼杀在摇篮之中。“成功的企业皆有相同之处，失败的企业各有各的不 同”。在企业制度变革中，建立健全现代企业制度，实施完善的法人治理，企业决策者、管理者之间及其与企业员工的有效沟通，是企业管理变革的必备良方。

为使GE成为一个更有竞争力的世界性公司，杰克?韦尔奇领导GE公司压缩规模，减

少层次和流程，实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，将大公司的雄厚实 力、丰富资源、巨大影响和小公司的发展欲望、灵活性、激情结合起来，消除官僚主义制度，激发管理者与员工的热情，大家共同承担责任，相互合作。改变过去控 制、干预、约束式的管理；推行协助、激励和教导式管理，规定经理人员认真倾听员工声音是一件必不可少的工作。杰克?韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人 们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力，而不是陷入过度的管理之中。

企业行为文化变革

美国哈佛商学院著名教授、企业文化研究的重要奠基人约翰?科特在《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对于企业经营业绩的重要意义是毋庸置疑的、显而易见的。那些有助于激励企业员工主动性、积极性和协调员工行为方式的企业文化，在市场环境发生变化的时候，能够促进企业经营战略和行为方式进行有效变 革，从而推动企业经营业绩不断提高，不断增长。”

当然，企业文化的变革成功有赖于企业高层管理者的倡导和推动，但中下层企业管理者以及全体员工积极参与变革，企业管理变革与文化变革才能最终取得成功。联 想集团有大量的经营管理信条体现着企业的行为变革实践，比如：我们的存在取决于我们能否找到自己的客户，我们的价值取决于我们能否满足客户的需求；谁贴近客户，谁就是指挥棒；把5%的希望变成100%的现实；联想是没有天花板的舞台等。

企业品牌形象塑造

企业形象是企业文化的外显形态，有什么样的企业文化，就有什么样的企业形象。在市场上，企业形象表现为企业品牌。企业形象本质上是“企业人”的形象。树立 企业形象要从培育企业人入手，优秀的企业文化最终都会通过企业人表现出来。树立和维护良好的企业形象，提高企业在广大消费者和社会公众心目中的知名度、美 誉度，创造企业的品牌价值，重视企业无形资产的保值增值，无疑也是企业管理变革的重要内容之一.

管理变革背后是企业文化变革 篇2

Ken Wilber在《万物简史》中给出了一个“四象限理论” (见图1) , 用以描述世界发展的模式, 认为世界的发展源于个体和群体, 内部思维和外部行为之间的相互影响和推动。以个体、群体为一个纬度, 内部、外部为一个纬度, 分成了四个象限。并认为这四个象限是相互关联的, 它们之间相互作用, 相互决定, 既是其他象限的原因, 又是其他象限的结果。

大家一定觉得这个图形很熟悉, 是的, 从图形上看和奎因的“竞争性文化价值模型”十分相似, 但是它们有着本质的区别。“竞争性文化价值模型”是从“工作方式”和“工作内容”两个纬度来分析企业的价值导向, 而Ke n Wilber的四象限图是从意识发展的角度, 探讨个体与群体、心理与行为之间的相互影响关系的。因此, 四象限理论对于企业内的个体行为、组织行为转变有着更加直接的指导意义。

从四象限理论我们可以看出, 一个企业要实现真正意义上的转变, 必定包含从个体到群体、从心理到行为 (具体点说, 就是个体的心理状态、个体行为的外在表现、群体共享的价值理念、群体行为的外在表现) 的各个方面的变化。这种四个象限的联动以及相互影响不断发展的状态, 称之为系统变革。

从理论上讲, 一个企业要进行系统变革大约要经历如下四个环节 (顺序不分先后) :

1、理念融合。员工和组织共享价值理念, 拥有共同的使命、愿景和核心价值观。

2、个体统合。价值理念在员工意识中的共享, 以及每个员工意识和行为的统合。

3、组织统合。价值理念在组织结构、管理制度、运作流程中的共享和体现。

4、行为融合。员工和组织在行动上不断契合, 团队协作和集体决策能力不断提升。

这可以用下面的图来表示;这里所提到的各个环节是相通的, 关于理念和行为转换的区分不可能十分严格, 本文中的相关表述是为了让大家理解和便于说明才作了一些划分和界定, 在实际工作中要根据实际情况有所调整和取舍。

至此, 您可以看出企业的系统变革有多么复杂, 如果您也愿意这样来理解系统变革, 那么您就会用全新的标准来看待目前企业的文化建设现状, 对于文化手册、文化深植到底应该怎样做就会有更清醒和清晰的认识。可能您也会跟我一样深感任重道远, 还有那么多的工作在等着我们。

再来看看系统变革中的关键节点。既然系统变革是不断动态变化的, 我们只能截取其中的一个片断来进行分析。为了方便起见, 我们也要对四象限进行一定的简化。

四象限理论认为四个象限中的变化互为因果, 没有先后的次序, 然而从自觉、主动的文化变革角度来看, 却是有先后、有重点地开展的。文化变革无论由领导发起还是由员工发起, 文化变革都要由个体引起, 逐步获得组织的认可, 最终以组织行为的方式固定下来, 并遗传下去。

发起者要推动四个象限的系统变革, 首先要有清晰的价值观体系作为“理念融合”的基础。其次要营造支持和保证平台, 主要针对员工和企业的意识层面展开, 激发个体和组织遵循价值观体系倡导的意愿。最后要提升个体和组织的能力, 主要针对员工和企业的行为层面展开, 使得组织完成从思维方式到行为的转变, 真正实现系统变革。

总结起来, 系统变革的三个关键节点是“清晰价值观”、“激发意愿”和“提升能力”。用模型表示如下:

在此基础上, 我们作进一步的简化, 截取上面三个环节循环变化中的一个截面, 以一个单一的线性变化单元进行深入分析, 来探讨关键节点如何引领系统变革的发生。

我们把三个关键节点作为系统变革的三个基本阶段, 每个阶段大概要经历3〜4个步骤才能实现既定的变革目标。这样三个阶段、十个步骤就构成了如下简明扼要的系统变革的流程图。我们以某个企业的文化管理系统变革为例进行说明。

步骤1, 文化评估。主要是利用访谈和问卷等调研方式对企业的文化现状和未来发展进行评估和分析。该企业采用的工具是奎因的“竞争性文化价值模型”以及“Q12”, 分别从企业价值取向和员工敬业角度进行考量。在此基础上形成的《诊断评估报告》将是确定未来企业文化变革方向的依据。同时, 在文化系统变革的过程中需要不断借助文化评估工具来清晰文化发展状况, 因此这种文化评估将每年进行一次, 虽然规模和范围会小一些, 但是针对性会更强。

步骤2, 形成文化体系。文化体系的梳理和提炼一定要基于历史, 把握现在, 面向未来, 做好文化的传承和发扬。文化体系的形成过程也十分关键, 只有让全体员工充分理解文化的内涵, 明确现状文化和期望文化之间的差距, 才能使得文化体系充分代表员工的集体智慧和共识。另外, 作为理念融合的基础, 文化体系的表述一定要清晰、明确, 内容之间要相互支撑。企业员工能够很容易地推导出在该企业做人做事的原则和方法, 很方便地使用文化体系作为自身意识和行为的指导。

步骤3, 确定文化发展方向和目标。不仅要确定, 还要在全企业范围对文化变革方向和内容的理解达成一致, 使全体员工对文化现状、为什么要进行文化变革以及变革的方向形成充分的认识。这些是文化变革保持系统性的基础, 必须要引起重视。在这个例子中, 该企业的文化发展方向为“规范为基, 拓新为向”。文化发展的目标是持续关注和提升与此相关的六个方面的工作。每个个人、部门和团队都要在此基础上发展和完善实现这些目标的措施和方法。

步骤4, 文化宣贯。文化宣贯是一个涉及到企业中全体员工的大事情, 其中不仅要有文化理念的宣导, 还有各种形式的讨论和活动。利用“深植工具箱”中的工具让广大员工透彻理解文化内容、文化对行为的要求、文化演进方向等内容, 最为重要的是培养广大员工的“文化管理思维”, 了解和掌握文化管理的一些基本工具。

步骤5, 形成管理共识。在文化宣贯之后, 我们要尝试自觉运用文化管理工具看待和分析企业的管理现状, 用文化给管理作减法, 实现管理创新。在此之前首先要分层次地形成各级管理人员的管理共识。我们借助“文化转换工具箱1”中的工具帮助员工达成如下共识:对业务发展趋势和方式的共识、对核心能力的识别与培养的共识、对各个管理模块兼容性的共识、对本管理模块中运作方式的共识、对部门员工管理方式和方法的共识, 等等。

步骤6, 营造文化支持平台。这是保障员工能够按照价值倡导调整自身行为的关键, 没有文化支持平台, 员工对于文化倡导只能停留表面。文化支持平台的内容包括正式培训、非正式培训、教练式援助、行为实践、反馈和支持、制度流程保障等方面的内容。借助“文化转换工具箱2”中的工具, 可以在企业范围构建践行文化的平台和氛围, 使员工的行为转变成为必然。

步骤7, 组织统合与优化。在经过前面步骤的思考和行为调整的积淀后, 需要对组织进行统合和优化, 包括调整组织架构、优化组织中的系统和流程、完善制度等方面的内容。目的是使组织中的各个管理模块和环节都围绕着一个主题或者核心在运转, 做到相互间的兼容与协调。这个部分的调整是很慎重的, 但也是最重要的, 可以使价值理念在组织中真正固化下来, 甚至遗传下去。我们可以借助的工具不仅包括“文化转换工具箱3”中的工具, 还有“管理工具箱”中的相关工具。

步骤8, 个人能力发展框架。从这个步骤开始, 文化管理关注的重点不再是价值理念的宣导, 也不再是理念与员工行为、组织行为的融合, 而是转到如何在价值理念下做的更好, 解决的是“会不会干”的问题。针对价值理念与行为的要求, 明确个人需要发展和改善的行为或者技能, 开发出个人能力发展的阶梯图, 引导员工在价值理念实践领域不断取得新的成就。这其中要借助人力资源管理中的能力素质模型、关键绩效考核指标等工具, 还要借助“文化转换工具箱”中的工具。

步骤9, 企业能力发展框架。文化管理范畴的企业能力主要包括“适应能力”和“遗传能力”两大范畴, 以对外部的响应速度和产品、服务的一致性为特征。对照“企业能力发展框架图”, 可以很清楚地看到企业能力所处的位置和需要提升的方向。对于企业而言, 重要的是要寻找能力提升的路径和能力培养的方法。

步骤10, 系统运作。是指员工和企业的理念与行为高度统一, 成为运转灵活高效的运行系统。员工个体主动从企业全局的角度进行决策, 个体决策和企业决策的偏差逐步缩小, 决策效率和决策水平显著提升, 有效面对日益激烈的外部竞争。系统运作以员工与组织之间行为能力的一致性和组织发展的连续性为特征, 以组织文化强度来表征。同时, 高效的系统运作无疑是建立在充分的信息共享基础上的。

三个阶段十个步骤基本可以向您展示系统变革的大致轮廓, 但这些还停留在概念层面。具体的操作步骤以及那些工具箱里的工具, 本文不再阐述。

企业变革中的企业文化管理 篇3

[关键词] 变革企业文化变革模式

商业环境特性中的激烈竞争和永无止境的变革是决定企业成败的重要因素。但是企业变革的现实并不乐观，根据麦肯锡对组织变革相关工作的调查发现，近20年来全面品质管理(TOM)有三分之二没有达到预期效果。“巨人倒下了，三株入土了”这些曾经业绩显赫统领一时的企业纷纷落马，究其原因十分复杂，但是企业缺乏变革或者在变革中没有处理好文化的过渡与创新是十分重要的原因。

本文站在文化的角度，从企业变革的层面出发，探讨企业变革中的文化管理问题。

一、企业变革对企业文化的影响

首先是变革的短期行为造成员工“失范”。变革行为对企业来说是一种相对的短期行为，也是一种打破企业常规的行为。变革是对企业长期存在的运行规律的重新构建，其结果带有不确定性。由于人们无法预知这种变化的结果，动荡和剧烈的变迁就将带给人们强烈的不确定感，这种不确定感会进一步导致迷惘和焦虑。

其次是心理契约的破坏。谢恩(Schein，1980)认为，心理契约是“在组织中，每个成员和管理者，以及其他人之间在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望”。企业文化在企业中塑造了员工思考人际关系所用的基本思维模型，使人们按照普遍认可的逻辑进行思考，这其中就包括组织和个人所承担的责任和义务，变革是对这种责任义务的重新划分。打破原有的权力与义务会使员工对组织承诺的可信性发生怀疑，甚至产生背叛感和愤怒情绪。

二、被动式文化变革与主动式文化变革的分析

在实践中，文化变革模式分为被动式和主动式两种。被动式文化变革，是企业处于危机状态时所采取的模式。采用这种模式的企业，往往是在企业发展的顶峰时期没有意识到文化变革的重要性，而当企业处于生存危机状态时，才被迫进行变革；主动式文化变革，是企业运作良好时所采取的模式，这些企业居安思危，根据市场的发展趋势和企业的不足，适时发动变革，抓住了变革的大好时机。

两种文化变革模式并无优劣之分，它们从一个侧面说明了企业文化作为企业核心竞争优势的相对性。企业文化总是与一定的环境相联系，当企业的经营环境发生剧烈的变化时，原有企业文化将会成为企业发展的阻碍，企业文化变革将成为一种必然的选择。

三、企业变革各阶段文化建设要点

企业变革是分阶段进行的，在不同阶段有不同工作重点，每个阶段的企业文化建设也需要做相应的调整。我们在Lewin的阶段理论的基础上，讨论企业变革各阶段的文化建设问题。

Lewin认为，变革的过程是由三个阶段所组成(Cumming&Huse，1980:64):解冻、改变及再冻结。解冻是变革的准备阶段，改变是变革的主要阶段，再冻结是变革成果固化的阶段。

作为变革起始阶段，解冻阶段是变革能否顺利进行的关键，企业应该主动采用措施来降低文化阻力，甚至变阻力为动力，利用文化变革来促进企业变革。此时企业文化建设的重点是树立员工的信心和企业认同感，这是变革时期企业文化建设的关键。

作为变革的主要行动阶段，改变阶段不单纯是改变员工行为模式，更应引入文化建设，则会收到化被动为主动、将变革作为企业文化建设机遇的效果。这一阶段的文化建设要点是在保证变革顺利进行的同时，以变革事实阐明企业新的理念，在解决员工实际问题中体现组织的期望和共同信念。

作为变革的完善阶段，再冻结阶段成功与否表现为变革成果是否能够保留，能否实现预期的变革目标，所以在这个阶段，文化建设的要点是对前几阶段文化的建设进行查漏补缺，并采取措施巩固文化变革的成果。

四、文化变革推动力和阻力

Lewin的“力场分析法”认为，对于一项变革而言，组织中存在着两种力量：一是推动力，它有助于改变现实的力量，能引发一场变革或将变革持续下去；二是阻力，它是阻止或降低推动力的力量，阻止变革的发生或变革的继续进行。企业文化的变革过程，也是两种力量相互对抗和较量的过程；企业变革的成功与否，决定于哪种力量取得优势。

1.根据前人研究，有如下推动企业文化变革的力量

（1）行业的变迁：行业的变迁直接影响着公司的战略、经营模式和行为规范，从而推动企业文化的变革。（2）竞争的加剧：随着企业间竞争愈演愈烈，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须建立自己长久的核心竞争力。因此，激烈的竞争促使企业寻求建立优异的企业文化。（3）领导的转换：当企业高层发生人员变动时，新进的高层领导可能会带入新的理念，从而影响原有企业文化。（4）培训：培训可以提高员工的认知和学习能力，有利于推动企业文化的变革。（5）客户：客户需求的转变直接促使企业文化的变革。

2.企业文化变革的阻力有如下来源

（1）思维定势：一方面，企业文化是企业所有成员习惯和价值观念的积累，它根深蒂固，难以改变；另一方面，文化的变革往往伴随着企业内部权力的重新调整和资源的重新分配，会打破原有文化下长期形成的利益均衡状态，既得利益遭到损害的员工势必会抵制变革。（2）缺乏关键能力：文化的变革常常需要部分员工进行转岗或工作责任的变化，这种变化都需要员工具有新的技能，当他们不具有新岗位所要求的技能时，就会阻碍变革的进行。（3）犹豫不决：当员工不理解变革的意义，或对变革缺乏信心时， 他们的态度往往表现出犹豫不决，会阻碍变革的进行。（4）以往经验：如果企业有类似变革失败的先例，员工就可能对变革丧失信心，抵制变革。

五、文化变革各阶段的文化管理

文化变革一般要经过新价值观的策划、反映、推广和记忆四个阶段，各阶段之间相互影响、相互支持，所以，要想成功进行文化变革，必须要完善每个阶段的文化管理。

1.新价值观的策划

新价值观的策划是文化变革中最初也是最为关键的一步。设计出的新价值观必须使企业能够适应外部环境的变化，整合企业内部的各项功能；同时，新价值观还必须要有持久的生命力，帮助企业在激烈的竞争中长久不衰。

2.反映

“反映”是一种具体化的过程，即将价值观转化为实质可接触的形式。企业在这一阶段的文化管理，主要是将前一阶段策划的新价值观用具体的形式反映出来。一般来说有两种反映形式：一是组织制度，它集中体现了企业文化中价值观对员工和组织行为的要求，规定了组织成员在共同的生产经营中应当遵守的行为准则；二是器物，它是企业文化的表层部分，对价值观的推广实施具有推动作用，它主要包括：企业名称、标志、产品特征及包装等。

3.推广

“推广”是企业文化变革中最为艰巨、持久的过程。企业必须在这一阶段利用企业的各种资源和条件，来促进新文化在企业内部的贯彻落实，常采用的途径有：（1）领导：企业领导在企业文化变革中起着至关重要的作用。企业高层必须身体力行地支持变革，给其他员工以带动和示范性地作用。（2）培训：企业针对文化变革的培训有两方面，一是有关文化变革的培训，传达变革的重要性和对企业发展的长远意义；二是技能的培训，是对新文化下所需的技能进行培训。（3）角色调整：企业可以通过培训、指导等方式来帮助员工改变长期形成的认知、行为和习惯，完成角色调整。（4）制度：企业的制度规定了组织成员在企业活动中应当遵守的行为准则，依据新价值观设计的制度，应充分体现新价值观对组织行为的要求。（5）传播的正式网络：企业可选取一些员工容易获取、较为普及的网络来达到传播企业文化的目的，包括企业的报刊杂志、局域网、广播电视、宣传栏等。

4.记忆

“记忆”是新价值观重新冻结的过程，使企业稳固在一种新的均衡状态。企业需要采用一定的支持手段来完成员工对新价值的记忆，如：与新价值观相一致的分配与奖惩制度，通过新价值反映出的企业语言、仪式、典礼、器物等。

企业在进行变革的时候，不仅要重视文化变革在企业变革中的所起的作用，而且要在企业变革的各阶段结合文化变革阶段理论，进行有效的文化管理，促进文化变革乃至企业变革的成功。

管理变革背后是企业文化变革 篇4

知识经济社会中的企业文化和人力资源管理变革实践

当今社会,企业最高层次的`竞争已经不再是人、财、物的竞争,而是文化的竞争,最先进的管理思想是用文化进行管理.企业经营者越来越注重企业文化的建设,因为这不仅影响企业自身的人力资源实践,而且直接关系到企业的成败.

作 者：王俊梅  作者单位：华东师范大学,法政学院,上海,62 刊 名：兰州学刊 英文刊名：LANZHOU ACADEMIC JOURNAL 年，卷(期)： “”(2) 分类号：G05 关键词：知识经济   企业文化   人力资源管理  

企业文化变革五要素 篇5

企业文化变革五要素

文/赵 磊

提 要：企业界有一句名言：不创新就灭亡。面对瞬息万变的经营环境，企业不但需要产品创新、服务创新、品牌创新，更要有适应内外环境变化的企业文化。IBM. GE等名牌企业之所以能够在浴火中重生，就在于适时进行了企业文化变革

企业界有一句名言：不创新就灭亡。面对瞬息万变的经营环境，企业不但需要产品创新、服务创新、品牌创新，更要有适应内外环境变化的企业文化。IBM、GE等名牌企业之所以能够在浴火中重生，就在于适时进行了企业文化变革。从它们的经验来看，要成功进行企业文化变革，需要把握以下几点。

把握变革时机

企业文化的变革，创新文化的重塑，需要适时而变。研究表明，企业文化变革需要抓住以下时机：(1)企业战略发生重大调整。企业战略必须随市场竞争不断进行调整，每一次大的战略变革都会对企业产生很大的影响，企业成员对战略的认同和参与度，取决于价值观的标准，所以新的战略需要有新的企业文化支持，在这种情况下，企业文化变革往往会伴随战略的调整而进行变革。(2)企业危机出现。每次企业出现危机时，例如经营危机、财务危机，人们都很容易对企业文化产生怀疑，而这时恰恰是企业最需要文化支持的时候，此时企业领导人最喜欢导入新的企业文化理念，重塑员工的信心，从而渡过企业危机。(3)企业主要领导人更换。企业主要领导人在每一次的更换过程中都会导入新的企业价值观，或者对原来的企业价值观进行创新，新的领导人对文化变革的需求取决于他对文化及竞争环境的认同度。(4)原有企业文化已经不能使企业适应外部环境的竞争。企业文化本身具有延续性，一般企业文化都需要在适当的时候进行创新，特别是在外部竞争环境发生变化时，企业文化变革就更有必要提上日程了。

重塑创新价值观

企业文化作为企业核心竞争力的重要组成部分，要经得起经济全球化的考验，只有把创新的基因植入到企业文化变革当中，才能够让企业青春永驻。松下电器、IBM、英特尔、柯达等百年企业之所以生存之今，原因就在于其创新精神长盛不衰，基于创新的企业文化像基因。

创新是适应信息化和经济全球化的客观要求。(企业文化论文 )越来越多的企业意识到，任何公司，无论规模有多大、多有名气，或有多大的市场份额，都不能依赖过去成功的经验生存。持续的成功需要新的竞争优势。然而，在组织的惯性作用下，即使是面对环境的改变，许多企业也习惯于按以往的轨迹行事。

许多成功企业的事例诠释着企业文化变革的方向，它主要体现在下列五种核心价值观中：尊重人才、为企业使命而奋斗、营造自主氛围、接纳错误和失败以及让创新团队成员人尽其才。企业文化决定组织成员的创新自由度。追求创新的公司认识到，在企业内对创新思想严加控制是愚蠢的。他们对于自主权的态度基于如下观点：招聘自我激励的员工并尽量“放任”他们;要相信员工会自动调整他们的行动，向企业的目标看齐;了解人们在工作中自由程度的有效方法是区分角色服从和角色开拓;在角色服从型的环境中，职责说明代代相传，即使市场状况发生变化，他们也丝毫不会改变，相反，角色开拓者会自由地突破职责说明的限制;他们不是奴隶似地服从，而是重新定义他们的工作，预测顾客未来的需要。

消除文化变革的阻力

随着企业的成长、业务的增加，企业的.组织机构经常会变得越来越庞大，组织的运行效率却变得越来越低下，最终形成“官僚化”的病态组织。尤其是在一些国有企业中，组织建立在“官本位”的基础和意识上，管理者过分重视自己的权力和表现自己的权力，事务的运行不是以事务本身的效率效能为依据。而是以自己的权力是否行使、是否被尊重、是否被重视为依据，实际上就是个人凌驾于企业之上。最终整个企业靠权力体系来运行，运行的内容也是权力，而不再主要是企业的产品和市场。

官僚化的组织对企业创新的阻碍是致命的。它不但会像包袱一样层层叠架在一个组织之上，还会阻隔部门之间的沟通和交流。如果一个企业官僚主义盛行，企业的老化和衰退立即就会表现出来。在官僚化严重的企业。管理层会脱离企业实际，会降低对环境的反应和适应能力，同时也大大加大了企业的资源消耗和降低了运行效率。更为严重的是，由于脱离企业实际，还可能造成企业经营和战略上的失误，给企业带来灭顶之灾。组织的官僚体制还会对组织中的个人带来消极影响。官僚机制会影响一个人思考问题的基本逻辑，并且限制员工的创新开拓精神。一个无边界的企业是向外打开自己的，而一个官僚的企业是自闭的，员工一天到晚只会窝里斗。对于官僚机构来说，未来发展远远不及短期结果重要。他们几乎从来不向一线员工收集创新的意见，相反，以各种短期事务来增添一线员工的负担，比如要求得到各种汇报报告、最近完成的销售额、订单处理结果等等。只有高层管理才被认为具备必要的远大目光。可以提出有价值的战略观点。在组织结构上，官僚机构将决策权分配给少数精英分子，企业的低层人员则成为高层人员的附庸，必须等待管理人员发号施令。在手脚受到束缚、思想被禁锢的情况下，低层人员为什么要贡献他们的判断力呢?仅赋予他们少量责任，他们又如何会有强烈的责任感呢?

重塑创新文化的一个重要方面。就是要突破官僚组织的障碍。GE在进行组织变革时，一开始就提出要全公司树立起对官僚体制的恨意，韦尔奇说： “在我们公司，我们培养对官僚的仇恨，而且我们在使用‘仇恨’这个可怕的字眼时，从没有过片刻的犹豫”。传统管理机制的一个直观体现就是过多的组织层级，破除官僚机制的关键就是要减少组织层次。80年代初。GE竟然最多时拥有29个层级，等级森严，严格按照办公室面积和天花板数区分，一个报告从基层报上去，要经过几十层，等报告批下来可能已经是“猴年马月”。1985年，韦尔奇采用了经济学者熊彼得的“创造性破坏”理念，将GE原有的组织机构级别裁撤到5-6个，将公司结构从金字塔型变成了扁平化结构。韦尔奇创造出一个名词，叫做“无边界组织”，知识的传播，信息的流动，正是依赖于GE所倡导的这种摈弃官僚作风的“无边界组织”。在这种管理体制下，没有官僚主义的土壤。

为创新提供学习动力

重塑创新文化，应以创新为目标构建学习型组织，以此来提升组织的智商。(1)培养鼓励学习的环境。必须使员工有时间回顾和分析工作，构思策略性计划，研究顾客需求，评估现行工作制度，开发新产品。如果员工总是被打扰或被催促，他们就很难学习：在压力很大的情况下，往往无法学习。(2)打破有形无形的界限，促进思想的交流。界限会阻碍信息流通，孤立个人和团体。可采用会议、会面、项目小组等方式，跨越组织阶级，让企业与顾客、供货商连结在一起，使新想法能够流通，也有机会接触和思考不同的观点。(3)建立一个开放的环境。策略性回顾，研究变动的竞争环境以及公司的产品组合、技术和市场地位;制度检讨，也就是检讨跨部门的大型流程，例如出货体系是否健全;内部标杆学习报告，用以找出组织内的最佳做法，并做比较;研究访问团，派员工拜访国内外的一流组织，深入了解其绩效和特殊技能;举办座谈会，让客户、供货商分享想法，相互学习。

在学习型组织中每位员工作为个体变得更重要了，所有员工均依赖彼此的能力，因此每个人要不断的超越自己，在传统的科层组织中规则是已知的，角色是预先确定的;而在学习型组织中，角色是流动的，所有人员为共同的愿景奋斗。在组织中员工的团队学习变得尤为重要，他们学会了从一种贬值的文化转向一种增值的文化。因此，并行工作和对等的协作成为可能，管理者、专业人员和雇员不再像严格等级制中的机器那样，是必须啮合在一起的齿轮，而是组织中的知识贡献者，每一个人、每一个职能都成为一种资源。

巩固文化变革成果

组织在企业文化变革中所面对的最大挑战，就是如何避免员工退回到过去功能不良的惯例当中。这指的是个人或团体一些不良的习惯模式，这些模式通常在熟悉的环境或刺激之下，就会无意识地自动启动。员工需要一些协助来持续新的行为，尤其是他们旧有的工作方式仍然根深蒂固且具有破坏性时，就更为需要。

要巩固变革成果，聪明的变革领导者会给员工提供机会，以重复练习巩固理想的行为;而领导者本身也会以身作则，提供指导与支持。企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的创新价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。培训是促使文化塑造与变革的一个重要策略，在文化变革计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道创新文化的意义和作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，使员工认识到企业现有文化状态与目标文化的差距。

企业文化的变革-赵飞宇 篇6

赵飞宇

每个成功的企业都有其清晰度文化氛围，通过多年的创业形成了自己的企业文化，例如企业鼓励什么行为，厌恶什么行为，企业文化是帮助企业成功的重要助推力之一。但是当企业的外部环境发生变化，或者企业内部遭遇转型，文化氛围必须发生变化，否则原有的企业文化会成为阻碍企业的重大障碍。本文以XX科技为例，家文化使得XX科技从100多人发展到1700多人，随着企业的上市和B2B环境的恶化，旧的企业文化已经无法与公司的新战略相适应，因此带来了转型的问题。

XX科技的企业文化是一种“家”文化，这种文化首先表现在公司的内部福利。公司的行政部则是大管家，衣食住行全部考虑在内。XX科技从周一到周五在公司食堂提供免费的三餐，周六周日和其他节假日也会免费提供三餐给住公司宿舍的员工。周一到周五下午4点会有免费的酸奶和电信，公司在提供免费班车之余还提供200～1000不等的交通或汽油补贴。公司给应届学生提供低价宿舍，平均每个房间不到100元。这么好的福利，完全给员工在家的感觉。其次表现在公司的管理风格上，公司的各个领导很像大管家，并不摆架子，人事部和行政部则像大管家，行政总监一直把行政部塑造成为公司员工的“客服部”，员工的合理化建议在这里都能得到反馈，孕妈妈中午休息不方便？公司提供孕妈妈专用的睡觉间。放暑假小朋友没人带？公司提供儿童托管中心„„种种案例十分之多，只要你能想到合理化的建议，都会被公司采纳。最后表现在对客户身上，公司主要为外贸出口的中小企业提供帮助，希望跟中小企业共同成长，因此在销售策略上，严格执行统一价格，对于回扣等非法行为一概抵制。

家文化给企业带来的好处有以下几点

1、工作主动性高

由于员工在公司受到了全面的照顾，公司基本解决了员工所有的后顾之忧，因此员工无须在工作之外有太多的分心，可以全力投入工作。在日常工作中，员工会更愿意把精力投入到工作中，很多员工会自愿在额外时间进行一些创新。作为一个B2B的专业性公司，我们一直没有对站内搜索做出太大的研发，研发部门几个同事自发的利用业余时间对站内搜索进行钻研，利用共现算法，强化了站内搜索的质量。

2、管理成本低

员工的合理化建议会得到公司的认可，这增加了员工对公司的认可度，因此员工会自发的参与公司的自我管理之中，在我们公司，不需要志愿者，员工会自发的参与到日常事务的管理中，例如酸奶和点心的发放，餐盘的收纳等。在平时的工作中，员工会比较积极的寻找怎样用更低的成本来完成相同的工作。例如去年，公司开始研发多语言版的问题，由于购买程序的缺陷，必须要24小时有人盯着程序运行，随时进行调整，并且需要占用大量的设备。公司的研发人员主动进行了研发，利用虚拟机和自动处理等技术，实现了无人值守，帮助公司节约了几百万的软件购买费用。

3、人才流失率低

由于公司的“变态”福利，公司不但人才流失率低，而且更神奇的是，员工的回流率特别高，甚至有离职3年的老员工再回来工作的例子。人才流失率低的另外一个原因是坚持内部选拔和轮岗制度，随着公司的发展新出现的一些职业，公司都倾向于内部选拔，内部选拔的员工对公司业务比较熟悉，因此转换的成本很低。而更多的内部员工看到有提拔的希望，会更愿意留下来与企业共同成长。公司的空降兵比例极低，一般出现在稀缺岗位上和比较难以培养的岗位上。公司对内部竞聘持积极态度。

4、客户流失率低

公司虽然是IT公司，但是本质上是一家服务性的公司，当员工对公司的认可程度高了，自然会积极的提高对客户服务的积极性。03年公司还没有盈利的时候，就有通过公司平台赚了上百万的客户特意从外地跑到南京来感谢公司。这么多年来，公司跟很多老客户之间都保持着家人一样的良好关系，无论竞争对手如何诱惑，老客户都坚持选择我们，并且通过口碑相传塑造企业形象。要知道，客户口耳相传的可信度甚至100倍于广告。记得去年年底我去奥兰多参加建材展，遇到一个7年的老客户，老客户一路上都对公司不停的赞美，并且给公司提供了很大的帮助。在展会结束之后，同团的20多个客户相继与公司签约。

当然家文化也有一些不好的地方，主要体现在以下几个方面

1、效率低

由于强调工作的主动性，因此在绩效考核方面一直比较放松。因此造成了整体公司的效率并不高，各个部门之间的协调配合难以统一，项目的各个进度之间缺乏沟通，导致整体项目速度偏慢。制度的缺乏也导致了工作人员缺乏一定的指导，难以找到工作的方向。例如在进行2个项目并行开发的时候，总共有3个小组共同负责这两个项目，由于彼此之前缺乏必要的沟通，导致各个小组之间没能形成配合，每个小组都在等其他小组的工作，形成了死锁。

2、工作设计冗余

由于缺乏清晰的职责说明，因此有些岗位设置的比较多余，存在岗位重合职责不清的情况。例如线上营销职责，项目运营部有部分工作，但是网络营销部门也有这部分职责。结果造成了工作的推诿，直接影响力项目的进展。

3、创新力不足

过分安逸的环境，造成了大家只埋头努力工作，不愿意去尝试新的项目。公司在上市之后，打算在云计算方面成立SAAS分项目，由于分项目盈利前景不分析，导致产研部门不愿投入，销售部门介入困难，直接导致这个项目的半死不活。

4、缺乏竞争力

在销售岗位中，经常会遇到同行的直面PK，由于公司的销售战略僵硬，因此在谈判中显得被动，主要依赖销售人员的个人能力，而不是公司的销售战略来进行战斗，导致竞争力低下。

随着B2B事业逐渐从高增长取向平稳，公司主营业务从明星产品转化为先进牛，2009年公司上市成功，投资人要求公司二次创业，创造更多的高利润明星产品，自2011年以来，公司启动了创新战略，要求企业文化进行适当的改革。

我认为最契合XX科技现状的新文化，应当是稳健、敏捷的羚羊文化，温和中见敏捷，能快速反应但绝不失稳健。制定规范的工作流程，进一步凝聚员工的向心力，强调运营的有效加

稳定，凭借可靠的服务、良好的运营和低成本来致胜，而不是盲目的创新，浪费企业资源，无度的拉高成本。之前公司之所以成功，一方面靠的是员工积极的向心力和工作的主动性，另一方面靠的是对成本的有效控制。

具体措施如下：

第一、首先应当改变公司的“吉祥物”，目前公司的吉祥物是一个人形的宝宝，让人联想到家庭的感觉，为了塑造新的企业文化，应当按照稳健、敏捷的羚羊为原型，重新构建新的“吉祥物”，给人轻快的感觉。

第二，在休息时间主要放节奏明快的音乐，无形中加快工作的节奏。对于各种提高工作效率的建议及时的给予肯定，并且在全公司进行推广。

第三，寻找公司中的标杆人物和典型事例，鼓励各种“微创新”，每月/每季度/每年进行评选，并且进行物质奖励，号召全体员工进行全民创新。

第四，半年召开表彰大会，对契合新企业文化的员工进行奖励，并且号召大家一同参与到新企业文化的塑造之中，鼓励各个部门寻找自己部门内的闪光点。

第五，设立专职人员，对企业形成的新文化进行归纳总结，利用内刊、网站和每日速递，不断强化新企业文化在员工心目中的印象，提高员工的参与热情。

第六，要求各个部门整理自己的工作流程和职责分类，做到有章可循，利用规则来指导员工的工作，而不是依赖员工的积极性。设立制度鼓励员工积极的参与到规则的制定当中，并且将优秀的工作制度推广到各个业务部门，使得管理有章可循。

第七，鼓励员工利用公司资源进行自主创业，对于一些新项目，公司拿出一定的运营费用负责前期支持，解决创业团队的生存压力，对于创业成功的团队，鼓励其独立上市，并且给予团队创业者原始股份作为激励。

第八，定期对企业文化改良的结果进行分析，发现不好的地方要及时予以纠正，对于改良中出现的闪光点及时给予定性，尽快稳固新的企业文化。邀请专业团队进行企业文化的培训，加深印象。

从质量视角看企业文化变革 篇7

企业文化的产品属性界定

企业文化, 企业生产经营实践中形成的一种基本精神和凝聚力, 以及企业全体员工共同的价值观念和行为准则。广义的企业文化可以分成三个组成部分:第一层, 表面层次的物质文化, 也称“企业硬文化”。包括企业厂容厂貌、机器设备、产品造型外观, 产品质量等。第二层, 中间层次的制度文化。包括领导体制、人际关系、规章制度和纪律等。第三层, 核心层次的精神文化, 也称“企业软文化”。包括行为规范、价值观念、企业群体意识、职工素质和优良传统等。这三个部分层层深入, 相互关联, 共同作用于企业文化。

产品是“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”的结果, 即“过程”的结果。包括有形的物品、无形的服务、组织、观念或它们的组合。1994年菲利普·科特勒将产品概念的内涵扩展为五层次结构说, 即包括核心产品、形式产品、期望产品、延伸产品和潜在产品。

企业文化的形成正是一个系统从输入到输出的过程, 并且具备产品的属性特征。企业文化能够被企业经营所使用, 被企业成长所消费, 并能满足为企业不断发展提供动力的需要。企业文化第一层次的物质文化是形式产品, 对应着其外在、表象等内容属性。企业的制度文化是企业的期望产品、延伸产品。企业精神文化是核心产品, 也是潜在产品。

对企业文化的研究, 大多是从企业管理而不是从质量视角出发。能否把企业文化作为一种产品, 把企业文化变革作为产品质量进行管理?

企业文化变革的原因

企业文化的变革 (本文中变革、文化变革皆指代企业文化变革, 下同) 是自发的, 自主的, 也是有一定原因的。既然文化变革是一种产品, 那么决定产品走向的必然是生产者和消费者。产品要满足顾客需要, 才具有价值;生产者要向员工借力, 才能使产品产生价值。我们就从这两个方面分析变革的原因。

1. 顾客需求

文化变革的消费者有两个部分:一是非人顾客, 二是自然人顾客。非人顾客就是企业自身。企业的发展是一个类似波浪式的过程, 在这一过程中围绕企业生存发展的诸多问题, 必然形成一整套的价值观念和行为模式, 进而影响着企业的所有组织成员的思想和行为, 这些价值观念和行为模式正是企业文化的雏形。企业与文化是一种动态的平衡, 企业发展了企业文化也要随之变化;企业发展有了质的飞跃, 企业文化也就意味着要有质的突破, 甚至要转变为另一种新的文化, 也就是文化变革。

自然人顾客是文化变革的直接消费者和检验员。自然人顾客也分为两个部分:一部分是推行变革的领导者, 另一部分是企业的常规顾客。领导者期望通过文化变革达到发展企业的目的, 常规顾客期望购买到更高价值的产品和服务, 二者的需求显然不在同一层次上。但是, 两者需求的满足最终导向企业文化的变革。

2.向员工借力

企业管理理论从科学管理, 上升到企业文化管理, 从对人的被动管理发展到以人为本的管理, 认识到人在企业中的重要性, 人成为决定企业成败的关键。企业发展到生命周期的衰落阶段, 内部成员创新精神减退、思想日趋保守;组织层级众多, 官僚作风严重;制度冗繁, 人浮于事的现象严重;企业成员自满情绪膨胀, 渴望回报的心理滋生, 凝聚力匮乏, 人心涣散。在文化的消极因素全面扩张的同时, 市场竞争却在不断加剧, 企业面临“不变革就灭亡”的两难境地, 文化变革应运而生。需要指出的是, 在企业文化的变革中, 员工扮演着主体角色, 他们的投入与否, 决定着变革的成败。

企业文化变革的制约因素

文化要变革, 企业要改制, 不可避免要触动一些人的利益。具体来说, 突破领导者能力、提高员工的素质、打破原有企业文化的壁垒, 和企业自身条件的限制, 以及改变企业的精神面貌等等都会阻力重重。这些制约因素都备受重视, 被广大学者深度分析过。但是, 对于企业文化变革的质量分析、成本控制却少人问津。

从质量方面看, 质量好坏难以有客观的评价标准。ISO9000:2000中“质量”定义是:一组固有特性满足要求的程度。美国著名质量管理专家朱兰博士, 对质量的解读为“产品质量就是产品的适用性”。用户对产品的使用要求的满足程度, 反应在对产品的性能、经济特性、服务特性、环境特性和心理特性等方面。质量是一个综合的概念, 即所谓最适当。因此, 很难对企业文化变革成果进行质量评估, 变革要做到适当更是难上加难。

从成本角度看, 企业文化第二、三两个层次的变革必然引起企业内部利益分配格局的变化, 使既得利益主体的利益受损, 增加了他们的企业文化变革成本, 进而使变革失去动力。另一方面, 旧有的企业文化已付出一定的成本, 占用着大量现有资源, 新的文化要建立, 就要完全打破旧的文化桎梏, 即所谓不破不立。

推进企业文化变革的对策

文化的变革对企业发展的影响毋庸置疑。20世纪60年代初, 费根堡姆提出了全面质量管理的概念, 戴明、朱兰等质量管理大师又将这一思想应用于企业生产管理的整个过程中, 成就了二战后日本经济迅速崛起的神话。笔者认为, 全面质量管理充分体现了管理科学的原则和思想, 以全面质量管理的思想来塑造企业文化应为上策。

1.以顾客为中心, 以满足企业发展需要为上限

企业文化变革, 其实是一种产品的改进或更新换代过程, 其目标顾客有二:一是企业的拥有者, 二是企业自身。常言道, 没有顾客就没有企业的存在。大量的经验教训充分证明, 执着于顾客满意是企业成功的核心竞争力。因此, 企业文化变革也应该以顾客为中心, 坚持“用户至上”和一切为企业发展服务的思想, 以满足企业发展需要为上限, 这样的企业文化变革才能取得成功。

2. 关注人的作用, 突出领导的控制作用

企业文化变革就是采取一套措施来促进企业文化的形成和发展, 引导企业文化的变革朝向有利于企业发展、有利于人的全面成长的方向。起到这种引导作用的必然是管理者, 是企业的员工, 是人, 于是又回到了质量管理的基本思想“以人为本”。企业的每一名员工都拥有无限的创造力, 所以他们亦能理解企业文化, 执行企业文化, 甚至可以改进企业文化。领导者是企业的中坚力量, 他们组织并带领员工充分参与实现企业发展的战略目标。对此, 我们应该挖掘全员潜能, 塑造领导的人格魅力, 进而提升企业文化变革的成效。

3. 明确持续改进的思想, 强调循序渐进, 适度变革

市场竞争的加剧, 使得企业文化变革跟不上企业发展的需要, 提升企业文化是市场对企业进步的不懈追求。为此, 任何企业都应该明确持续改进的思想, 为不断升华企业文化而努力。当然, 变革也应有“度”, 例如, 一个小型水泥厂改进生产线, 生产高质量的700号水泥, 远远超过了顾客的需要 (常规房屋建筑用200号或300号水泥) 。从质量的概念理解, 这种700号水泥质量“不好”, 是一种“超质量”、“过质量”的产品, 不能给企业带来效益, 甚至要导致亏损。可见, 变革要适时、适度, 强调循序渐进, 不落后不激进。

4. 预防企业文化的蜕变, 防患于未然

有时企业文化也会出现“不合格产品”, 如:安于现状、人浮于事、假公济私等现象。合理引入人才就成了重中之重。利用“棋盘效应”, 建立良好的人才培养与推荐机制, 就能收到一而十、十而百的效果。但是, 棋盘效应也有另一面, 如果用人不当, 就会令更多臭味相投的人集聚在一起。一旦安于现状、消极应付、人浮于事的情绪在企业中蔓延, 这些病毒一样的思想就会无限复制传播, 企业的文化屋脊就会悄然崩塌。企业文化变革的管理, 要把工作的重心放在文化改进意识的培养上, 文化变革态度的引导上, 从“管结果"转变为“管因素”, 实行“预防为主”的方针, 把不良的企业文化苗头消灭在萌芽之中, 做到防患于未然。

5. 坚持过程方法、体系保障

企业转型与文化变革 篇8

文化在企业发展中，具有基础的、核心的、主导的作用。制度与文化两者之间有一个相互作用与反作用的关系，特别是处于重要战略转型期的企业，文化的反作用力更为明显。企业改制，调整发展战略，建立现代企业制度和新的管理运行机制，要求企业的人，在价值理念上要认同企业新的战略和新的制度。如果思想观念不转变，文化不清理，计划经济体制下形成的思维方式和思想观念，就会成为实施新战略和新制度的阻力。因此，在企业变革中，制度的再造与文化的再造是并存的，变革时期的企业文化建设具有重要的战略意义。

文化是历史的积淀。一种优秀文化的形成，需要长期的倡导和培育。从某种意义上讲，企业文化是经营者文化、企业家文化，企业经营者对企业文化起着主导的作用，企业文化需要经营者的长期倡导培育；必须被广大员工认同接受，企业愿景、企业价值观变成每一个员工的共同认知，才能真正发挥作用；企业文化不是花瓶，被认同的价值观和行为规范一定要付诸实施。因此，企业文化是企业经营者长期倡导的，被广大员工认同接受并实践的价值观和行为规范。

在长期的研究和实践中，我们把企业文化建设的基本内涵总结为一个核心、三个关系、五项任务和七个基本形态。

一个核心，是指企业文化建设的核心任务——培育企业价值观。企业管理发展到今天，管理价值观已经成为企业家的基本功，管理者一定要通过培育核心价值观，来潜移默化地影响员工，使员工自觉地产生有利于实现企业新的战略目标的行为，企业价值观需要企业管理者坚持不懈地去传输、培育。

三个关系，是指企业在复杂激烈的市场竞争中，需要认识和解决的三个最基本的问题，即：

一是企业与社会的关系。这个看似简单的问题，现实中还需要我们不断深化认识。现代市场经济条件下，企业是“四自”的市场主体，企业在追求利润最大化的同时，必须担负对社会的责任，这是企业使命中一个最基本的概念。企业必须追求利润的最大化，一个企业如果连自己的利润都不能保证，濒临破产，员工的工资福利发不了，都要下岗回家，谈何代表最广大人民群众的根本利益？但利润对于企业，就像空气对于人，人没有空气不能活，可人不是为了空气而生存的；企业没有利润不行，但企业不能只是为了利润而存在。企业存在于社会，应该有超越于利润之上的更高层面的追求。

二是企业与人的关系。市场经济条件下，对内,企业应该是员工的家庭、学校、平台。企业要营造一种建立在共同价值观基础上的融洽、温暖、创新的家庭氛围；要把企业建设成学习型组织，让员工在为企业做贡献的同时，自己也得到成长；要为员工搭建发挥潜能、施展才能的平台。对外, 企业还有与客户、投资者、合作者的关系。处理好这个关系，单纯地追求自己的利润最大化就不够了，还要以人为本、客户至上、以社会为己任，在风险共担，利益共享的基础上创造实现共赢和长期发展的人文生态环境。

三是企业与自然环境的和谐关系。任何一个有长远发展目标、有社会责任感和使命感、立志打造百年老店的企业，一定会在企业的经营管理中自觉追求人与自然环境的和谐相处，为社会与自然生态环境的健康、协调、持续发展做出自己的贡献。

不同的境界、不同的思维方式、不同的经营理念，决定了企业如何处理这三个方面的关系，每个企业都必须面对这三个基本问题。

企业文化建设的五项基本任务，我们总结为“道”、“魂”、“形”、“本”、“标” 五个字。

“道”就是讲求经营之道。“道”是规律、法则、经验，是观念形态的东西，但是“道”对企业的发展起着决定的作用。企业经营管理一定要谋道，用什么样的“道”去从事经营管理活动，用什么样的“道” 去参与竞争，决定着企业的成败。君子爱财，取之有道。许多失败的经营者，并非一念之差，而是经营之道有问题。决定经营之道的，是价值观。企业在做每一项重大决策的时候，经营之道都实实在在地起着作用。作为一个把握企业发展方向的经营者，必须有一套属于自己的哲学思想和价值判断。不同的企业有不同的发展轨迹，就像不同的人有不同的人生一样，都是由价值判断、由“道”所决定的。

“魂”就是培育企业精神。企业精神是企业在长期的生产经营活动中形成的理想信念、敬业精神、职业道德、精神风貌，是企业和员工价值观的集中表现。人的精神、理想、欲望、追求在企业的发展中起重要作用。在企业的发展中，精神激励具有乘积效应：企业成果＝原材料×设备×人力，人力＝人数×能力×态度。

“形”就是塑造企业形象。企业形象是企业经营之道和企业精神的外在表现，塑造企业形象的实质是实施品牌战略，它是企业发展战略的重要组成部分。企业要通过形象识别系统向社会展示自己的外在形象，塑造自己的知名度和美誉度，要打造诚信的内质。诚信、美誉、信誉体现在产品、服务、环境、队伍、人际关系、社会公德、公益事业等各个方面，不能狭义地理解为标语口号、标识、服装、环境布置等浅表层面的文化活动。

“本”是坚持以人为本。企业文化要通过尊重人、关心人、理解人、培育人，提高人的整体素质，促进人的全面发展，进而提升企业整体能力。坚持以人为本，调动员工的积极性，激发员工的创造性潜能，是企业文化建设的根本性任务。

“标”是实现战略目标。国际上用来衡量企业可持续发展的是一个系统竞争力的指标。一个企业的可持续发展，一定是硬件、软件，精神文明、物质文明两个轮子的协调运转。全球500强的评选，不仅包括资产增值、效益提高、销售额提升、产品开发与市场营销等，特别还包括了制度创新、环境氛围、企业家和企业文化的培育等方面。

七个基本形态，是指企业文化力的基本形态。现代经济社会中，经济力、政治力、文化力都在影响着、左右着企业的发展。其中，文化力对企业兴衰和发展所起的作用越来越显著、越来越大，文化力已经成为决定企业兴衰的关键因素。

但文化力到底是什么？作为看不见、摸不着的观念形态的文化，它的基本形态和着力点是什么？我们在与许多企业共同整合提升企业文化的实践中，总结出企业文化力的七个基本形态。

1、战略目标的凝聚力。战略目标是企业发展的航标图。一个企业的发展，不仅需要资金、技术的支撑，更需要价值观念、事业目标的支撑。共同事业目标的认同会形成重要的思想文化力量。重组变革时期的企业文化建设，一定要紧紧围绕企业战略目标来展开，构建战略导向型的企业文化，自觉地将企业文化紧紧围绕企业新的阶段性战略目标，从战略目标出发，为战略目标服务，用企业文化提升战略思维，才能真正发挥先进文化力的作用。因此，让企业员工认同企业新的战略目标，并自觉地为实现共同目标而团结奋斗，是企业文化建设的重要任务，也是企业文化凝聚力的体现。

2、价值追求的驱动力。培育价值观是企业文化建设的核心任务。价值观对企业和员工的行为具有驱动作用。企业文化建设的关键是从企业的核心价值观出发，延伸出包括不同层次、不同方面的价值尺度，形成系统的价值观体系，并转化为不同部门、不同岗位员工的行为准则。企业的价值观体系一旦形成，就会成为员工在处理各种关系时的行为规范与判断标准，形成由价值驱动力所支配的内在约束力。北京同仁堂“修合无人见、存心有天知” 和“以义为上，义利共生” 的价值观体系，引领着同仁堂人“炮制虽繁必不敢省人工、品位虽贵必不敢减物力”，使得同仁堂三百多年金字招牌不倒。

3、机制激励的生长力。机制是观念、行为产生的土壤。机制是有生长性的，在什么样的机制土壤上就会生长出什么样的行为。机制创新要以企业文化为支撑，以先进的文化理念为指导。机制与观念的创新可以极大地解放生产力，释放人的潜能，提高劳动生产率。企业文化要注重在观念变革和制度、机制转换的关键环节上创新,不断淘汰落后的生产力，培育先进的生产力；企业改制要用先进的文化理念为指导，安排科学的制度规范，并形成良好的运行机制。北汽福田超常规发展的实践，充分证明了这一规律。

4、决策理念的主导力。在未来的竞争中，企业家素质和决策力将越来越重要。经营者对企业发展的主导作用，将直接影响和决定一个企业的成长轨迹与成败荣辱。企业如何经营，反映经营者的人品，是企业经营之道的体现；企业有何风貌，反映经营者的境界，是企业精神的体现；企业如何展现，反映经营者的形象，是企业形象的体现；企业有何素质，反映经营者的内质，是企业素质的体现；企业如何生长，反映经营者的追求，是企业发展境界的体现。以经营者群体精神为代表的企业精神，一旦转化为全体管理人员和员工的自觉行为，就会形成巨大的创造力量，成为企业不断发展的内在动力。因此，企业文化建设要从领导人做起，着力培育优秀的经营团队。

5、和合氛围的协同力。“和”是和睦、和谐；“合”是合作、合一。营造和谐、和睦，合作、合一的氛围实际上是讲团结出战斗力，是讲家和万事兴。和谐、和睦、合作、合一的氛围，能够形成一种意志统一、团结协作、积极向上的力量。企业文化建设的重要任务，就是要把企业的生存环境优化到最佳状态，在企业内、外部营造一种有利于企业发展的良好氛围，恰当、适度地处理好各方面的关系，减少可能出现的摩擦和矛盾；争取方方面的理解与支持；不断改善和优化企业的生存环境，在社会上树立良好的信誉与形象。这既是企业生存发展的需要，也是企业智慧的体现。

6、科技创新的提升力。科学技术是改造传统经营模式，提升员工整体素质的重要手段。我们在用现代信息技术改造、提升企业管理的过程中，不仅是硬件的提升，同时也是软件的变革，也在转变着员工的科技意识，树立着员工的科技观念，提高着员工的科技能力。科学技术的创新，需要一种新的理念的支撑，不断用新的理念来拉动企业的科技创新，带动企业整体素质的提高，就会形成一种提升力。因此，在科技创新的过程中搭建员工素质越升的科技平台，已经成为企业文化建设的重要内涵。

7、协调发展的持续力。企业是发展的、动态的、变化的。企业要根据发展战略的需要，不断整合提升自己的企业文化，剔除阻碍企业发展的不良文化，吸纳企业发展所需要的先进文化，进行企业管理理念的创新，追求自身优良传统与现代先进文化的有机结合，形成具有自身特色的先进文化体系，这是快速发展中的企业必须关注的重要问题。变革转型时期的企业文化，既要坚持不断地创新、发展，还要有坚持先进文化的定力，老子说：“致虚极，守静笃”，要达到无限的地方，必须有一点定力，不管环境如何变化，核心价值观是不能变的。同时，要建设学习型组织，努力使企业具备强大的学习和适应发展的能力，培养、具备全新的、前瞻而开阔的思维方式，在复杂多变的竞争环境中立于不败之地。

邮政企业组织文化变革论文阅读 篇9

(1)领导要高度的重视。如果邮政企业高层领导者对企业组织文化建设极为关注，那么，这些信息就会传播给广大职工，从而获得全体邮政职工对企业组织文化建设的支持。当然，领导最重视的问题应该立足于邮政服务。但是，在不同的阶段，侧重点应有所不同。如有时更多关注费用问题，有时则更应关注销售问题。但是领导一定要把最重视的问题放在与服务有关的方面，而不仅仅是人际关系的处理，更不能把精力放在消闲、娱乐等方面。

(2)领导要作为榜样，对职工起教育和训导的作用。身教重于言教，领导在进行组织文化变革时，要处处以身作则，用新的组织文化教育和训导职工。如企业要实行优质服务，那么领导就应首先对客户以礼相待。

(3)奖励标准的改变。过去，企业职工对组织的忠诚得到企业的一致认可，奖励标准一个样。企业组织文化建设中则要把可见业绩作为奖励的标准，只有把职工的业绩与奖励直接挂钩，才能充分调动企业职工的积极性和创造性。

(4)职工选择、提升和解聘的标准。现在人才市场已有相当程度的放开，企业选拔职工有了更多的自由。这就要求各种不同的组织对应聘者应具备什么样的品质加以重视。对于提升问题，不能任人唯亲，而是根据业绩和在职工中的威信等因素综合考虑再作出决定。对于解聘企业的职工则一定要公正、公平，且要做好相应的善后安排工作。还要具有同情心，如果缺乏公正和同情心，则会出现不良后果。

(5)结构、体系和程序的改革。为了适应新的组织文化，企业的组织结构、体系和程序也要做相应的调整。当适应新的组织文化的结构、体系和程序相应建立起来后，会对职工的工作态度和行为产生根本性的改变，也会达到精简机构、简化程序、提高效率的目的。当一程序被简化后，企业职工会对处理事情的态度产生很大的改变，由过去的例行公事变为以办事为目的，由过去的人浮于事变为各司其职、各尽其能。

此外，邮政企业在进行组织文化变革时，还要根据自身的实际情况，制定出适合自己的变革方案，争取变革后的组织文化能在组织的每一细节、每一方面表现出来。

五、结束语

邮政企业的组织文化变革对于我国邮政事业的发展至关重要，相信通过各个方面的共同努力，邮政企业组织文化变革能够尽快得以完成。变革后的邮政组织文化将给我国邮政事业展现广阔的前景，使邮政组织的竞争力和凝聚力得到加强，以一个全新的面貌去迎接挑战、迎接竞争。变革后的组织文化将成为我国邮政企业适应竞争，适应挑战的宝典。

参考文献

1。迈克纳E，比奇N。人力资源管理〔M〕。北京：中信出版社，

2。张凤生等。邮政改革与发展〔M〕。北京：北京邮电大学出版社，1998