企业文化建设与变革

企业文化建设与变革（共12篇）

企业文化建设与变革 篇1

引 言

企业文化是组织行为学研究的核心问题之一,它具有价值性、稀缺性和难以完全模仿性等特征,对企业长期经营业绩和核心竞争力有着极其重要的推动作用。目前,企业文化与绩效关系已成为本领域的研究热点[1,2],企业文化对绩效的影响会随着国家的不同而不同[3],企业应该更加注重文化的适应性。Ulrike和Elko(2004)研究了企业文化、公司承诺资源、高层参与性与新产品开发项目绩效之间的关系,发现绩效最好的公司对软行为环境的因素进行了较好的平衡与适应[4]。但是,国家文化通过影响个人价值观进而影响到员工动机,从而对企业绩效产生影响[5,6]。黄铁等(1997)发现文化差异最大与最小的合营企业的失败率都偏高,而差异居中的失败率却很低[7]。Pothukuchi等(2002)研究结果显示文化差异对跨国合资企业经营绩效的负面效应要高于国家文化差异所带来的影响[8]。企业文化可以通过变革员工价值观、员工士气等变量,来逐渐改变员工的行为绩效(Simon和Kristian,2009)[9]。可以看出,企业文化变革、文化差异与企业绩效之间存在重要的作用关系,但是当前相关研究文献偏少,本文试图弥补这一缺憾。

1 多元文化与企业文化变革作用关系分析

企业文化变革是指为实现企业战略目标,将企业发展与环境相匹配,并依据自身性质与特点形成企业共同价值观的企业文化,不断变革以适应企业外部环境变动的过程。如图1所示,企业在经营发展进程中,要不断地受到内外部因素的影响与作用,其变革的来源主要是外部环境的变化和代理人偏好的变化。在倡导改革的企业文化中,经理人员十分注重企业跨国经营环境的相关变化,并据此有步骤地进行改革,使企业经营、企业文化与国外市场、多元文化保持协调稳定。文化的差异可以全方位地影响企业的跨国经营运作和在组织中发展稳定的组织文化。因此,企业文化的变革是在竞争环境、行业状况、消费者需求变化等诸多外部因素的推动下而产生的[10]。

从内部来看,公司员工经历相似的社会化过程,自然形成了类似的刻板印象。这种共有的刻板印象对同一群体具有巩固团结的功能,它使得同一群体内的沟通变得更为便利,更易形成共同的意见。随着国外子公司雇佣当地员工数量增加,越来越多持有异质文化观念的当地员工进入公司,

不同文化之间的价值观念、思维方式、行为准则、风俗习惯和宗教信仰等存在的差异,这必然与母公司文化倡导的价值标准、基本信念和行为规范相冲突。进入当地子公司后,这些员工所持亚文化惯性常常导致错误的估计和判断。当员工从一个文化环境进入另一个文化环境,必然会遇到与自己个性特征、价值观念不完全相同的人群,面对异域文化中的陌生行为,难免产生不安感和敌意心理,加上语言差异,使得具有异质价值观的员工是难以融入企业文化氛围的,其行为通常难以被企业的其他员工所接受[11],此时亚文化会产生众多负面影响。当公司主文化偏弱、亚文化过于强势时,亚文化力量便会无限制的扩大,造成公司的整体信念与价值被亚文化所扭曲。同时,强势亚文化会抑制、排斥其它亚文化的发展与主文化的力量,企业就无法获得多元文化带来竞争优势。这就迫使子公司从内部对主文化进行变革以适应本地员工,减少由于文化差异带来的冲突。

从外部来看,随着企业跨国经营深化,企业为了适应外部环境的变化,其经营必然会受到当地文化影响,企业依靠原有的文化,已经不能应对国际化市场变化要求。迫切需要企业变革原有文化,实施跨文化管理,来解决由于文化差异所带来的跨文化冲突。为增强其适应能力,企业须对快速多变的市场环境做出相应的变动,以适应国外顾客差异化和多样化需求,调整公司产品或劳务的款式、规模、质量和价格等以更好服务当地市场,满足当地顾客需求。面对存在较大差异的多元文化影响,公司满足当地顾客个性化消费需求使得企业不能像传统方式下那样以单一规则或一致性标准去约束自主工作单元的行为。公司在国外经营的本土化,其经营方式、管理方式等更加符合当地文化传统、风俗习惯和法律法规等,这就从外部迫使公司变革原来母公司主文化,对原有文化做适当调整来适应当地文化环境,减少本公司文化与当地文化冲突。同时,雇佣大量当地员工会对子公司原有文化产生变革影响,甚至有可能产生与母公司迥然不同的文化。

2 多元文化、企业文化变革与企业绩效影响作用理论分析

2.1 多元文化差异对企业绩效的影响分析

企业内部存在多种不同文化,由文化差异会导致员工间文化冲突、员工与企业间的文化冲突,当两种冲突水平过高时,会对企业绩效产生较大负面影响。一般来说,企业文化间差异越大,导致的冲突水平也会越高。同时,这种冲突程度也受企业内部主文化与亚文化强度的影响,在一定的环境下,强势的企业文化往往作为人力资源战略的辅助,推动员工的行为动机,对公司的效率产生积极的影响,反之,主文化偏弱,将会导致较高的冲突水平,对企业效率产生消极影响。当企业内的文化冲突阻碍企业绩效发展时,便需要进行文化变革,通过变革企业原有文化,减少由多元文化差异带来的负面效应。跨文化管理克服多元文化条件下的异质文化冲突,促进不同文化之间的交流、适应和融合,从而促进企业绩效的提高。企业通过跨文化管理,加强不同文化背景员工之间的合作,建立共识和认同,增强异质文化间的适应程度以及文化与企业外环境之间的适应程度,通过缓和文化冲突,进而通过一系列文化整合措施,对不同文化进行融合,在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突,获取由多元文化所带来的技术上、管理上的创新收益,并据以创造出企业独特的文化,来提升企业绩效。

2.2 多元文化冲突对企业绩效的影响分析

经济全球化背景下,企业进行跨国经营就必然会面对文化差异、冲突与融合的问题,文化的融合也就成为跨国公司正常运作和成功管理的关键所在。更为激烈国际市场竞争迫使企业持续不断地发展技术和进行人力资本投资以求生存,这些技能、知识以及企业获取这些技能、知识的方法,将推进或渐进地促使企业文化的改变。同时,企业员工来自于不同国家或地区、不同背景,不可避免的会在企业内形成不同的文化,即企业内存在多元文化,文化之间存在异质性,与母公司倡导的一致性主文化存在较大差异,这样就会导致冲突。如图2所示,由于冲突可以形成持续的争论和广泛交流,文化冲突可以对企业绩效产生积极作用:一方面可以全方位地理解和分析问题,获得更多备选方案,提高决策的准确性;另一方面可以增强组织的变革创新能力。随着冲突变大,对企业绩效的促进作用会逐渐增大,当公司冲突水平处于C0时,公司由文化冲突所带来的绩效水平达到最高P*,此时冲突水平处于最优状态。但如果文化冲突超过一定限度C0,便会导致沟通中断、信息扭曲、非理性反应和分裂效应等消极影响,这时会造成企业市场机会的丧失和组织效率的低下,对绩效产生不利影响,公司绩效水平呈逐渐下降态势。

2.3 跨文化管理对企业文化变革、企业绩效的作用分析

如图3所示,跨文化管理通过变革企业文化,来缓和异质文化冲突、增强文化适应能力和促进跨文化融合,对企业的创新能力、学习能力、竞争能力和组织结构产生积极作用,最终提升企业经营绩效。

2.3.1 跨文化管理增强企业的创新能力

企业创新程度取决于人们对新思想、新观念的接纳,不同文化的交融和沟通有利于组织对新生事物的认识、理解与接受,有助于提高公司的创造力,激发技术与管理创新。Hoffman(1999)认为文化通过两种途径影响企业的创新。(1)文化直接影响管理实践,而不同的管理实践意味着不同的创新;(2)文化对组织创新带来的影响有中和作用,它能缓和创新带来的冲突,减少创新风险[12]。Nelson和Winter(1982)认为企业的“惯例”(routines)决定(同时受外部环境的影响)企业的演化发展路径,而且是企业能力的核心[13]。“惯例”是在企业的实践中形成并不断演化的,这个演化过程既是企业对外部文化不断适应,形成和改造企业内部文化的过程,同时也是企业创新能力形成和变化发展的过程。

跨文化管理具有多元文化、合作文化和共享文化的理念,易于突破有限的市场空间和社会结构,其企业文化适应能力较强,可以实现资源的优势互补,在市场竞争中做到“双赢”乃至“多赢”。跨文化管理本质上就是一种开放性系统,它要求员工肯于接受外部新的知识,尤其是吸收不同文化的知识精华,能够在不同文化环境中获取新思维、形成新观点。因此,跨文化管理有利于组织成员学习理解和掌握不同的信仰和价值观,激发企业的技术及管理创新,提高组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力,促进企业绩效的提升[14]。

2.3.2 跨文化管理增强企业的学习能力

企业的学习能力决定了企业的知识积累,从而决定了企业的竞争优势。企业学习过程同时也是企业文化发生变化的过程,企业文化既是企业学习的结果,同时又是企业学习的重要影响因素。在多元企业文化的背景下,实施跨文化管理有助于企业不断更快地学习,建立具有“永久学习系统”功能的学习文化[15]。

跨文化管理使多元文化相互渗透交流,人们能够对他方文化进行接纳和认可,对来自不同文化背景的管理者的观念和行为方式理解、认同和支持,既能看到自身文化的优点,看到对方文化的不足,又能认清自身文化的缺陷和对方文化的长处,形成相互学习、取长补短的局面,从而提升组织的学习能力。通过有组织的学习不仅可以提高个人的知识和能力,而且可以促进个人知识和能力向组织的知识和能力转化,使知识和能力聚焦,产生更大的合力。通过集体化的学习可以使组织内个体和群体之间高效率地进行交流和沟通,指导员工按照企业期望的方式行动,指导企业按照所期望的方向顺利发展[16]。通过组织学习(外部学习和内部学习),促进企业内部资源和知识的转移和共享,整合已有知识与新获得的知识,发现和创造新的市场机会,进而促进企业绩效的提高。

2.3.3 跨文化管理增强企业的竞争能力

Porter指出,企业的竞争优势可以产生于对某种特殊资产或者技能的迅速积累,有时也完全来自于更强的自我约束[17]。Dunning和Bansal(1997)进一步指出这种更强的自我约束最好建立在一个特殊的文化价值观上[18]。Kotter和Heskett(1992)认为,企业文化对企业长期经营业绩有着重大的影响[19]。但是,随着时间的推移,即使过去某一时期企业文化对企业的经营管理而言是成功因素,但却未必适合企业经营管理未来发展的需要。同时,企业经营面临具有诸多差异的生产经营环境,企业经营环境存在着文化差异。因此,企业必须关注企业文化的变革与创新,并通过跨文化管理,不断创造新的竞争优势。

跨文化管理融合员工不同的文化传统和思想差异,形成“跨文化优势”——从文化及环境差异中获得竞争优势。在拓展市场方面,提高企业对于不同市场文化偏好的应变能力;在资源获取方面,提高企业从具有不同国家背景的人员中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力;在成本方面,减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本;在解决问题方面,更广阔的视角范围和更严格的分析提高了制定决策的能力和决策质量[20]。类似于系统的整体性原理,跨文化管理采取积极的解决文化差异的方法,使得总体共同作用产生的结果优于各部分简单加总。

2.3.4 跨文化管理完善组织结构关系

组织结构是为协调组织中不同成员活动而形成的一个框架结构,是指职权与职责的关系、各部门任务分配以及分工、程序控制、信息沟通系统等。在环境不断变化、竞争日益激烈的情况下,组织结构调整是企业实施组织变革的主要内容。组织文化是组织结构系统的环境因素之一,是组织结构系统的重要组成部分,对组织结构各子系统有着重要的影响。一方面企业必须培育优秀的企业文化,提倡良好的、富有价值的组织公民行为,塑造有利于企业经营的组织成员行为;另一方面企业必须改善自身的适应力,增强组织结构的柔性,以应对环境变化所造成的冲击[21]。只有这样,企业才可能获得生存和经营上的持续成功。

跨文化管理的目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制,以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则。跨文化管理对不同文化进行沟通、融合,来克服组织内异质文化的冲突,在企业内创造出独特的企业文化,根据企业文化设计出切实可行的组织结构,使组织结构既与企业外部的市场环境相适应,又在相当程度上与员工的文化价值观保持一致。从而规范内外部流程,促进企业绩效的提升。

3 多元文化、企业文化变革与企业绩效作用模型

经济全球化背景下,企业全球化进程加快与深化,企业必然会面对多元文化市场环境。企业在一定时期内主导文化需要容忍不断出现的异质文化或价值观,就需要对原有企业文化进行创新或变革,适应多元文化冲击和亚文化影响。文化的多元化必然会促进企业文化的不断创新,从而促使企业规模在知识经济背景下不断发展壮大,获取较好的经济绩效。但是,多元文化介入,必然会导致文化差异冲突,企业将采用跨文化管理模式,减少多元文化冲突的负面作用,获取差异文化方面竞争优势,来提升企业绩效,这就必然改变企业原有的绩效函数。

C=f(d,b,q,t) (1)

公式(1)中,“C”为文化冲突水平,“d”文化差异化程度,“b”为企业异质文化员工比重,“q”为企业主文化与亚文化强度对比情况,“t”为时间,这几个因素构成影响企业文化冲突的函数。

依据前文分析,我们构建了多元文化、企业文化变革与企业绩效作用关系图,依据图4所示,可以将多元文化差异、企业文化变革与企业绩效作用函数构建为:

P=f(C,M,E,K,L,CA,Y,ε) (2)

公式(2)中,“P”为企业绩效,“M”为企业跨文化管理水平,“E”为环境因素,“K”企业资本,“L”企业员工,“CA”为企业文化变革,“Y”为企业文化与外部环境匹配程度,“ε”为随机误差项。因此,企业绩效受C,M,E,K,L,CA,Y等因素制约的。

从上式中可以看出,跨文化因素、多元化因素加入,使得企业绩效函数变得更加复杂,这对企业来说既是机遇又是挑战,针对跨文化因素、多元化因素,企业如能进行有效的跨文化管理,缓和文化冲突、增强文化适应能力,加强异文化的融合,在企业内建立具有合作、共享、学习和包容性倾向的文化,使得员工肯于接受来自不同文化的知识精华,在多元文化环境中获取新思维、形成新观点,激发企业员工的创新精神,促进企业文化创新,增强企业的竞争能力,提高企业绩效。相反,如果不进行有效地跨文化管理,不同文化间冲突将逐渐扩大,会导致员工之间沟通中断,持异质文化的当地员工出现大规模离职、缺勤、偷懒等消极行为,这会对企业生产产生重大影响,将降低企业运营效率,无法获取多元文化因素带来的差异竞争优势,对企业绩效的提升产生阻碍作用。

考虑企业文化的路径依赖特征,可以将包含企业文化变革、多元文化差异与企业绩效作用函数调整为:

Pn=f(Pn-1,Cn,Mn,En,Kn,Ln,CA,Yn-1,ε) (3)

其中,“n”为第n期,“Pn”为第n期的企业绩效,“Pn-1”为第n-1期的企业绩效,即企业绩效是受前期企业绩效与企业文化影响的。企业文化也可能影响企业绩效的提高,当企业所面临的环境发生变化时,企业文化的不可管理性使之成为一种惯性或者阻碍变化的来源。此时,企业文化也可能达不到预期要求,并对企业业绩起到消极作用。

4 结 语

企业文化作为一种重要的管理方法已经受到学术界和企业界的普遍关注。企业内部不同价值观的相互联系、相互作用形成了企业整体的文化,不同的文化价值观结构对企业绩效会产生不同的影响。随着经济全球化程度不断加深,企业环境的变化速度越来越快,企业管理者和经营者应该根据企业外部市场环境的变化,及时对企业文化进行变革或创新,提高企业文化的灵活适应性,使变革后的企业文化与外部市场环境匹配度达到最佳,与企业发展目标相一致,从而发挥企业文化的积极作用,增强企业的竞争优势,提高企业的绩效。

在经济全球化背景下,企业国际化进程加快,还要注意多元文化因素差异引发的冲突,当企业内不同文化之间冲突水平偏高时,企业要进行改革跨文化管理模式,克服异质文化冲突,有效地降低冲突水平,增强不同文化的交流与适应,并创造出独特的、适应性强的、学习型和包容型企业文化。通过实施跨文化管理,增强企业的创新能力、学习能力、竞争能力并完善组织结构关系,使企业产生持续竞争优势,最终提高企业绩效。

摘要：企业文化与企业绩效作用是组织行为学的研究热点之一。本文首先对现有相关研究文献进行了梳理,重点从企业内部和外部两个角度分析了多元文化对企业文化变革的影响作用。然后,在对企业文化差异与企业绩效、企业文化冲突与企业绩效进行分析的基础上,剖析了跨文化管理对企业绩效影响效应。最后,本文构建了一个包含多元文化差异、跨文化管理和企业文化变革的企业绩效作用函数。

关键词：企业文化,文化差异,跨文化管理,企业绩效

企业文化建设与变革 篇2

一般来说，企业文化具有5个方面的作用：导向作用，即把企业员工引导到确定的目标上来；约束作用，即成文的厂规或约定俗成的厂风对每个员工的思想、行为都起很大的约束作用；凝聚作用，即用共同的价值观和共同的信念使整个企业上下团结；融合作用，即对员工潜移默化，使之自然地融合到群体中去；辐射作用，指企业文化不但对本企业，还会对社会产生一定的影响。企业文化的塑造与变革需要采取一定的措施。

（一）分析内外因素，提炼核心价值观。

一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说，一个企业选择核心价值观应考虑以下因素。

首先，要考虑企业的成员及其构成。不同类型的人以及他们的组合方式都会影响企业文化的形成。每一个人在进入企业以前，大都形成了自己的价值观念，个人的价值观与企业的核心价值观相融、互补或互斥，这些关系错综复杂，直接影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。企业成员在企业中的地位以及与上下左右之间的关系也很重要，影响力大以及人际关系好的成员对企业文化形成的作用就比较大。如果他们接受了企业的价值观，就可能带动一批员工，从而有利于促进企业价值观为全体员工所接受。因此，企业在选择核心价值观时，应认真分析研究人的因素。

其次，要考虑企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等方面，这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为。例如，社会政治生活的民主气氛会影响成员对企业的关心程度和一体感，社会传统文化对人们改变旧观念、接受新价值观念的能力也有很大的影响。总之，核心价值观的提炼并非主观有意决定，只有在认真分析研究各种相关因素的基础上，才能确定既体现企业特征，又为全体企业员工和社会所接受的价值观。

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（二）进行培训，让员工接受新的企业文化。

培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，使员工认识到企业现有文化状态与目标文化的差距。

另外，企业还可利用各种舆论工具，如广播、闭路电视、标语、板报等大力宣传企业的价值观，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中，达到使企业文化渐入员工心中的目的。

（三）领导者身体力行，信守价值观念。

企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意与员工的感情沟通，重视感情的凝聚力量。要以平等的真诚友好的态度对待员工，取得他们的信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应，形成一种安全感，对员工来说，则会产生“士为知己者用”的效用。

（四）建立激励机制，巩固企业文化。

价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理行为只有经过肯定并强化，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化。员工晋升时，要考查其对企业文化理念的理解程度和行为外化的实际表现，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么。给员工行为实施强化时，要注意几点：应具有针对性，使员工能从中体会到更深更广的意义。例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会的承认，员工就会有一种成就感，激励他行为的再生；应考虑反馈的获得；注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象；强化手段的选择要因人而异，要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑员工的需求，这样才能取得最佳效用。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念，从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优秀的企业文化。

企业文化建设与变革 篇3

【关键词】企业文化；兼并重组；可持续发展；规范管理

煤矿厚重的企业文化是随着煤炭工业几十年发展历程逐步积淀而成的，其特定的文化内涵让几代煤矿工人广为受用，并时时迸发出奇光异彩。近年来，随着阳煤集团兼并重组工作的推进，一些兼并企业面临着企业文化融合困难、各煤矿企业管理各成体系等各种管理问题。阳煤集团的管理理念、企业文化移植到被并购企业中去还需要有一个较长的过程；兼并小煤矿后，集团公司在企业组织结构、管理控制等方面也存在不适应的情况。

一、重组后企业文化融合困难

煤炭作为一个相对特殊的行业，生产条件艰苦，作业现场危险性大，劳动强度高，矿区精神文化相对缺乏，安全文化贯彻落实不到位。面对这样一个文化发展的初级平台，在煤炭企业文化没有普遍的情况下，煤炭企业的兼并重组无疑是对文化建设提出的又一个难题。它需要在对双方企业文化了解认知的基础上，进行细致的文化整合。兼并重组的煤炭企业双方尽管同处一个行业，享有同样的行业信息和资源，但由于个体实际情况的不同、历史积淀的影响、地域文化的渗透以及企业获取行业信息和资源能力的强弱等等均存在差异，也仍会在企业文化上存在差池。

小煤矿企业本身并无固化形成的文化基础，而小煤矿的管理已经自成体系，员工的思想意识、文化观念与大型煤炭企业都存在极大差异，兼并重组后价值观的不一致，会导致小煤矿员工对于管理的抵制情绪，造成兼并者与被兼并者的文化融合困难、利益关系协调困难。

二、建设联营兼并企业文化就要学会“扬弃”

文化的先进性决定了一个社会、一个民族、一个组织的先进性。同样，无论一个什么样的企业，只要它是优秀的，都离不开先进的文化作为支撑。

几十年来，我国煤炭工业走过了一条从小到大、从弱到强的不平凡的道路，数十年的风雨历程，凝练了我们煤炭企业所特有的传统和底蕴，这种传统和底蕴培育了一代代“特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献”的煤炭人，激励着我们度过了一个个艰苦时期。遵循着这条轨迹，我们的煤炭企业文化也随之形成，并相应的不断发展和完善，指导着煤炭企业生产经营的各个方面，体现着自身的价值。但是，时代在发展，社会在进步，到了今天，传统煤炭企业文化的一些方面已经远远不能满足现代企业发展的需要，如果我们还一味的抱残守缺、固步自封，不去创新和改造传统煤炭企业文化，那么我们必将为现代经济前进的滚滚洪流所湮灭。

在当前阶段，建设联营兼并的企业文化必须要“扬弃”，要坚持继承与创新相结合的观点，注意保留煤炭企业文化中积极的合理的因素，摒弃消极的滞后的成份，引入和创建先进的优秀的内容。特别需要注意的是，“弃”并不一定是全部抛弃，而是要坚持做到区别对待。对完全消极落后的东西要根本否定，诸如“企业发展靠上边，眼睛盯着上级转”的依赖思想，“升级论年头，上班就拿钱”的论资排辈大锅饭思想，“标准不高、执行不力、制度不严”的粗放管理理念，等等，这些必须坚决予以否定。同时，我们要注重发扬煤炭企业文化中好的的成份，比如几代煤炭工人一脉相承的爱国主义精神、无私奉献精神、集体主义精神、吃苦耐劳精神等等，用以进一步指导和促进我们的各项工作。

坚持好继承与创新，最主要的是把握变与不变的辩证关系。对符合一般规律和准则以及具有长久积极意义的内在文化因素不能变，必须继承、保留、强化。而对外在的因时因势而生的文化因素，则要随着企业发展和外部环境变化而不断创新。要知道，再优秀的企业文化也有一定的保鲜期，也需要在新陈代谢中保持其强大的生命力。

三、建设联营兼并的企业文化要紧紧围绕科学发展观这个主题

习近平总书记强调，要始终把科学发展观作为指导改造客观世界和主观世界的强大思想武器，不断提高贯彻落实科学发展观的能力和水平。科学发展观涵盖了政治经济文化社会各个领域，体现了党中央对包括企业文化建设在内的各项事业的基本要求，是指导企业各项工作的强大思想武器。企业的一切行为，都要坚定不移的以科学发展观作为总指导。因此，煤炭企业必须要认真学习、牢固树立并努力实践科学发展观，以科学发展观来指导企业文化创新。

1、将可持续发展作为创新企业文化建设的重要方面。由于历史遗留和客观环境等因素，我们煤炭企业的科技水平、从业素质、自主创新技术、可持续发展能力同其他行业领先水平相比还有较大差距。因此，我们要按照科学发展观要求，以创新精神和手段打造全面、协调、可持续的与企业共同发展的企业文化，避免出现一蹴而就、昙花一现、急功近利的企业文化，只有这样，才能为我们各项事业的不断进步提供精神动力、思想保障和文化舆论环境的支持。

2、将“以人为本”作为创新企业文化建设的根本要求。科学发展观的核心是“以人为本”。就企业自身来说，人不仅是企业文化的创造者，更是企业文化的发展丰富者。企业决策者要想在当前激烈的市场竞争中胜出，必须牢固树立“人才是第一资源”的理念。因此，我们要通过建设创新的企业文化，真正作到尊重人的尊严、关心人的需求，注意企业中人的要素及其价值的开发与利用，培育共同的价值观念、行为准则、核心理念、目标和信念，发掘人才、吸引人才、留住人才，促进企业职工自我价值的实现和人的全面发展，为企业持续发展提供强有力的人才基础。

3、将社会主义核心价值体系作为创新企业文化建设的重中之重。对于煤炭企业来讲，以社会主义核心价值体系，推进和谐企业建设，就是要紧密结合煤炭企业自身实际，坚持用科学理论引领企业发展方向，指导企业改革实践。在文化建设中，我们要着力引导全体员工牢固树立中国特色社会主义共同理想，统一思想，凝聚力量，增强全体员工对共同理想的信念和企业发展的信心，坚持用民族精神、时代精神和企业精神鼓舞斗志，激发全体员工的爱国爱企和改革创新的热情。坚持用社会主义荣辱观为道德引领，大力加强思想道德建设，提高员工素质，形成“扬荣弃耻、共建和谐”的矿山新风尚。

四、建设联营兼并企业文化要适应于阳煤集团长远发展的大战略

企业文化建设与变革 篇4

CRM , 即Customer Relationship Management (客户关系管理) , 是正在兴起的一种旨在健全、改善企业与客户之间关系的新型管理系统。它不仅仅是一套软件系统, 更是一套先进的管理思想和管理机制。它实施于企业的市场、销售、技术支持等与客户有关的工作部门, 是一种以客户为中心的经营策略, 它以信息技术为手段, 对业务功能进行重新设计, 并对工作流程进行重组, 以达到留住老客户、吸引新客户的目的。 CRM是继ERP之后各大企业为改善企业管理而追逐的又一个亮点。全世界范围内的各个企业都因为CRM而正在经历一场深刻的变革, 它关系到企业在未来怎样与客户和与潜在客户进行交流和互动。如果说ERP软件帮助企业优化了内部的管理流程和其他内部资源, 那么CRM的出现则使企业的外部资源主要是客户资源得以合理利用, 从而成为推动企业腾飞动力。

企业文化的含义则是:在一定的社会、经济、文化背景下的企业, 在长期的发展过程中, 逐步形成和发展起来的日趋稳定的价值观, 以及以这种价值观为核心所形成的道德规范、行为准则、风俗习惯等。企业文化不是“企业”+“文化”, 更不是附庸风雅借以装饰企业的文化, 而是企业的精神主宰。 企业的内含是组织, 因此也可以称作“组织文化”, 文化对组织成员的精神培养、对组织机体运行秩序的维系、对组织协作力的巩固和凝聚、对组织创新能力的提升都将是不可替代的。

2企业文化是CRM成功实施的前提条件

一个企业的文化传统对于企业的整体经营有着十分重大的影响, 在CRM的实施中, 企业文化这一因素有着不可小觑的影响力。在“产品中心”向“客户中心”转变的时候, 往往最繁琐的是企业文化的改变, 技术的变革可能需要半年或一年, 而文化的变革可能需要一年到三年的时间。来自全球实施CRM的实践经验告诉我们, 企业文化的变革是实施CRM成败的关键因素。对中国的绝大多数企业来讲, 提升企业的客户关系管理能力, 决不是仅仅买一套CRM软件就行了, 文化的配套变革才是重中之重。

成功发挥CRM的功效需要能够将CRM文化融入到公司运作的方方面面。企业只有实现了销售、营销和服务文化的转变, 才能真正实现CRM的价值, 才能从根本上实现从以生产为中心转向以客户需求为中心, 从单纯的售后服务转为全面的售前、中、后服务;更重要的是, 可以实现销售团队最大程度的协作, 通过让销售团队共享统一的客户信息来发挥团队合作的巨大威力。客户为中心, 以及由此而衍生的重视客户利益、关注客户个性需求、面向感情消费的经营思路等等企业文化特征, 是经改造后以适应新经济时代要求的新型企业文化的重要特征。

2.1重视以客户资源为主的企业外部资源的利用能力

传统企业以往的企业文化的突出表现是企业管理的着眼点在内部资源管理, 即企业管理后台部分。而对于直接面对以客户为主的外部资源的前台部分, 缺乏相应管理。CRM作为一个专门管理企业前台的管理思想和管理技术, 为企业提供了一个利用各种方式收集和分析客户资源的系统, 也提供了一种全新的商业战略思维。它可以帮助企业充分利用以客户为主的外部商业关系资源, 扩展新的市场和业务渠道, 提高客户的满意度和企业的赢利能力。 CRM要求企业将市场营销、生产研发、技术支持、财务金融、内部管理这五个经营要素全部围绕着以客户资源为主的企业外部资源来展开。

2.2顾客满意是企业获利的基础与前提

企业在以前的市场竞争中, 往往会形成一种以企业本身利益最大化为唯一目的的企业文化, 这种企业文化因为能够有效地使企业各项资源围绕企业如何获取更多利润而展开, 在很长一段时间内为企业的发展带来了帮助。在“以赢利为唯一目标”的思想指导下, 许多企业为获利自觉不自觉地损害客户利益, 客户对供应商或品牌的忠诚普遍偏低从而导致老客户不断流失, 自然企业的利益也因此受损。相反, 重视客户利益, 让客户满意以提高客户对企业的忠诚度, 不仅可以低成本地从老客户身上获取利益, 而且可以因客户推介而提升新增客户销售额。

2.3关注客户个性需求

资料表明, 越来越多的消费者在选择商品时, 将能否满足个性需求当作首要前提, 全球经济一体化使商品能够在全世界范围内自由流动, 卖方市场的膨胀使消费者对商品的选择有了极大余地, “个性化”和“多元化”的价值观念及消费需求, 促使消费者在选择商品时将个性化需求提到了前所未有的高度。 著名的DELL公司之所以能够在群雄纷争的IT市场脱颖而出, 非常重要的一点就是DELL建立了一套能够快捷地满足客户个性需求的企业文化体系。

2.4面向感情消费的经营思路

随着社会财富的不断积累, 人们的消费观念已经从最初的追求物美价廉的理性消费时代过渡到感情消费时代, 感性消费时代最突出的一个特点就是消费者在消费时更多的是在追求一种心灵的满足。感情消费时代产品本身已经摆在次要位置, 消费者可以很方便地找到许多在价格、品质、外型等方面相似的商品, 最终决定消费者取舍的因素, 很有可能是消费者对企业的感情。感情是难以具体量化的东西, 但它确实能为企业争取客户。 而企业文化本身是影响企业能否有效地建立与客户之间的良好感情的关键因素, 企业通过媒介、合作伙伴、员工等渠道传达给客户的感觉, 会影响客户的选择。麦当劳迎合感情消费的做法很值得借鉴。客户在享受麦当劳的美味快餐的同时, 更多是在麦当劳的氛围里得到心灵的满足和快乐。

3构建“以客户为中心”的企业文化, 成功实施CRM

3.1实施以客户为中心的商业策略

CRM战略最基本的一点是实施以客户为中心的商业策略。这是企业实施CRM的前提条件。企业的高层领导要高度重视CRM管理层面和技术层面在战略中的实施。首先当然是管理层面, 企业领导应当始终坚持“以客户为中心”的理念, 然后将该管理理念灌输到企业的每一职工之中。该理念的灌输需要一个循序渐进的过程, 我们可以考虑采用这种方式:首先要让企业各个流程上的负责人坚持该思想, 然后再让具体工作岗位上的职工逐渐形成一种意识:客户永远是第一位的。这样就会在公司上上下下形成一种氛围, 从而慢慢会形成一种文化, 让所有的人都知道, 公司的发展离不开客户, 只有不断改进企业与客户的关系, 提升客户忠诚度, 扩大忠诚客户的数量, 企业才会在激烈的市场竞争中取得竞争优势, 企业才会永葆青春活力。一句话:客户资源是企业发展的动脉。总之, 只有让企业所有人员都有树立起以客户为中心的经营观念和服务意识, 同时要求员工具备相应的业务技能, CRM的实施才有可能获得成功。

3.2找到可以和客户双赢的机会

网络时代企业与客户之间的关系已经从原来的对立竞争转变为互助竞争, 两者的关系也已经从原来的对立斗争发展成为现在的互相帮助对方实现需求与获得效益的最大满足。因此, 找到可以和客户双赢的机会, 将会大大有助于双方需求的满足, 从而提升双方之间的关系。这也是实现“客户中心制”和成功运行CRM的有效途径。

寻找和客户双赢的机会和实施“客户中心”战略需要企业在以下经营思想上做出相应调整:第一, 企业应围绕客户的需求而不是企业的目标制定计划;第二, 企业应倾听客户的心声, 而不是迫使客户倾听;第三, 企业应该将传统的强行向客户传达企业产品的行销方式转移到次要位置, 而把对客户进行提醒、提供信息的柔性营销方式提升到重要位置上来。

3.3在CRM的实施过程中推动企业文化的配套变革

传统企业在特定的经济环境和管理背景下, 已经形成一些具有共性的企业文化, 这些企业文化被企业大部分员工所认可, 曾经为企业的发展带来了极大帮助, 但是以高新技术为主要特征的新经济, 为传统企业带了一个全新的生存和发展环境。网络及由网络所带来的新的管理技术和管理思想, 正以前所未有的速度在各个企业间迅速普及, 并对企业原有的企业文化带来一次全新革命。在这些对企业文化带来巨大变革的管理技术和管理思想中, CRM 是一股首当其冲的力量。

CRM作为一个专门管理企业前台的管理思想和管理技术, 提供了一个利用各种方式收集和分析客户资源的系统, 也提供了一种全新的商业战略思维。它可以帮助企业充分利用以客户为主的外部商业关系资源, 扩展新的市场和业务渠道, 提高客户的满意度和企业的赢利能力。例如, 它把“为客户解决需求”的理念贯彻到电话服务系统 (CTI) 、自动销售系统 (SFA) 、市场推广系统和售后服务系统等与客户打交道的所有环节中, 客户只要向企业发出任何联系信号, 企业每个部门都知道客户的寻求目标、购买习惯、 付款偏好以及他所感兴趣的新产品可能是什么, 和他类似的其他客户又都购买了什么, 他们对产品和服务的评价是什么等等。客户对这个企业的感情和关系由此一步步加深, 而企业也不断地从中获益。因此, 一个真正贯彻了CRM理念的企业一定也实现了销售文化的转变, 即从以生产为中心转向以客户需求为中心, 从以推销产品为目的转向为客户提供整体解决方案, 而企业内部则从各部门的多头作战转向团队协作。CRM作为一种全新的战略思维和工作方法, 以其独特的魅力和巨大的冲击力, 正在逐渐变革传统企业已经形成的文化机制。大部分企业为适应不断变化的管理潮流和商业环境, 自动或被动地接受了这些变革。

4结语

总之, CRM与企业文化的关系是相辅相成、互相促进的。企业文化是影响企业能否有效地建立与客户之间的良好关系的关键, 是CRM能否发挥效能的前提条件。同时, CRM作为支持新型企业文化的有力工具, 又对企业文化带来了新的变革。当CRM理论的导入带来企业新旧文化冲突时, 企业的旧文化应该让位于新文化, 只有那些勇于革新旧文化的企业, 才能贯彻CRM理论, 使企业的文化意识形态全面提升, 以适应新的经济环境, 获得更强的生命力。

参考文献

[1]魏想明.CRM系统的实施与企业文化重塑[J].集团经济研究, 2006, (2) .

[2]付勇.CRM推动企业文化变革[J].企业文明, 2001, (5) .

论企业文化的塑造与变革 篇5

2001-08-09

一、企业文化塑造与变革的必要性

新经济时代的到来对企业的员工管理提出更高的要求：我们在充分注意员工行为管理的同时，还必须充分注意对员工的头脑管理，也就是思想管理，或者还可以称之为文化管理。因为今天的员工思想意识活跃，我们更多的是要求员工用头脑去工作，创造性地工作，只有这样，企业才会有强大的竞争力。要达到这一目标，除了不断优化的组织结构，不断完善的各种规章制度外，良好的企业文化也是营造企业核心竞争优势必不可少的基本要素。

企业文化是指企业员工在从事商品经营活动中所共同具有的理想信念、价值观念和行为准则，是外显于厂风厂貌、内显于员工心灵中的以价值观为核心的一种意识形态。一般来说，企业文化具有以下五个方面的作用：

1、导向作用，即把企业员工引导到确定的目标上来；

2、约束作用，即成文的或约定俗成的厂规厂风对每个员工的思想、行为都起很大的约束作用；

3、凝聚作用，即用共同的价值观和共同的信念使用权整个企业上下团结；

4、融合作用，即对员工潜移默化，使之自然地融合到群体中去；

5、辐射作用，指企业文化不但对本企业，还会对社会产生一定的影响。

从我国企业文化的发展现状来看，只能说尚处于较底层次，“企业文化战略”没有得到应有的重视，企业文化的培养缺乏系统理论的指导，企业文化大多是传统文化在企业中的缩影，从总体上看我国企业文化存在较多缺陷与错误现象，我国企业文化常见错误有：

（1）无文化现象。通常表现为企业有十分系统和严明的各种规章制度。这些制度规定了员工必须怎样做和不能怎样做，但没有明确的文化理念和价值倡导，疏于对员工的教育与培训。此类现象多产生于工业制造企业，产生的原因多数是因为领导人本身素质不高，或对企业文化缺乏认识。这样的企业通常活力不够，死气沉沉，缺乏优患意识，严重者可能离心现象严重。

（2）文化愚民现象。此类现象常见于那些领导人专权或者经营出现问题的企业。表现为领导人极端强调某种文化价值观念，推广教育手段过激。它产生的原因多数是因为领导人希望在企业内部实现个人崇拜或者希望掩盖某种事实真相。该类企业通常易产生盲目崇拜或者对领导人的噤若寒蝉的情况。

（3）文化理想现象。它常见于那些有年轻人作为创业主体力量的新兴企业。表现症状为这些企业会提出一些不切实际的远大抱负和文化理想，其倡导的理念中会有种超出企业范围、改造世界的使命感。“大而空”的口号使人们可望而不可及；宏伟、统一的崇高目标往往缺乏实实在在的客观基础。此类现象产生的原因多数是因为领导人具有过于远大的人生理想和缺乏笾的工作精神。该类企业员工表现多数都激昂澎湃，但可能忽略了眼前的险恶形势和今天该干什么。

另外，许多企业的企业文化抑制了人的个性，在企业中只重视人的“集体性”，抹杀了人的想象力和创造力，小生产观念下产生的“集体主义”，难以形成企业的内聚力。

现在的竞争异常激烈，优胜劣汰成为游戏的新规则，我国企业的企业文化建设较美国、日本已落后许多，现在如不急起直追，在竞争中失败将在所难免。所以，全新的企业文化的塑造与变革工程是我国企业的一项时不我待的新课题。

二、我国企业文化塑造与变革的思路

1、分析内外因素，提炼核心价值观

一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说，一个企业选择核心价值观应考虑下列因素：

首先，根据企业性质，判断企业文化的类型。企业文化按行业划分，可分为攻坚型文化，强人型文化、过程文化和拼命干、尽情玩文化等四种，各自特点如下图所示：

高风险，反馈慢（攻坚文化）

石油、航空

仔细权衡、周密策划、深思

熟虑、有远大志向

高风险、反馈快（强人文化）

广告、影视、出版

坚强、乐观、进取心强

低风险，反馈慢（过程文化）

银行、保险、公共事业

注意过程和细节、遵纪守时、谨慎周到、稳定保守

低风险，反馈快（拼命干、尽情玩文化）

房地产、批发、餐饮

服务周到

不同行业中的企业，其企业文化有自己的特点，如低风险、反馈快型行业中的企业文化要体现服务周到的特点，像商场则可根据本身的经营特点提倡“顾客至上、一切为顾客服务”的价值观；IT行业则要体现坚强、乐观、进取心强等特点。可以以“追求卓越”作为其核心价值观。再如工业企业与商业企业应不一样，工厂可以从产品出发，树立“向社会提供最优产品”的价值观，等等。

其次，要考虑企业的成员及其构成。不同类型的人以及他们的组合方式都会影响企业文化的形成。每一个人在进入企业成为企业一员以前，大都形成了自己的价值观念，个人的价值观与企业的核心价值观是相融、互补，或是互斥，这些关系错综复杂，直接影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。企业成员在企业中的地位以及与上下左右之间的关系也很重要，影响力大以及人际关系好的成员对企业文化形成的作用就比较大。如果他们接受了企业的价值观，就可能带动一批员工，从而有利于促进企业价值观为全体员工所接受的过程。因此，企业在选择核心价值观时，应认真分析研究人的因素。

再次，是考虑企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等方面。这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为，例如，社会政治生活的民主气氛会影响成员对企业的关心程度和一体感，社会传统文化对人们改变旧观念、接受新价值观念的能力也有很大的影响。总之核心价值观的提炼并非主观有意决定，只有在认真分析研究各种相关因素的基础上，才能确定既体现企业特征，又为全体企业员工和社会所接受的价值观。

2．进行培训，让员工接受新的企业文化

培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。

还可利用各种舆论工具，如广播、闭路电视、标语、板报等大力宣传企业的价值观，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中，通过耳濡目染来达到渐入员工心中。

3．领导者身体力行，信守价值观念

企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意与属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量。以平等的真诚友好的态度对待下属成员，就会取得他们信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应，形成一种安全感，对下属来说，则会产生“士为知已者用”的效用。

4．建立激励机制，巩固企业文化

价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化，员工晋升时，要考虑他是否与企业文化相融合，对于那些没有好好工作，并难以和企业文化融合的人员离开企业，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么，给员工行为实施强化时，要注意几点：①应具有针对性，使被强化者能从中体会到更深更广的意义，例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会的承认，被强化者就会有一种成就感，激励他行为的再生。②应考虑反馈的获得，也就是预测强化的盗用。③注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象。④强化手段的选择要因人而异。要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑被强化者的需求，这样才能效用最佳。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念。从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优良的企业文化。

关系调适视角的企业文化变革 篇6

有形系统

——人与物的关系调适

任何企业都是由人与物来构成，人和物是企业存在的先决条件，然而就人与物的结合方式以及如何对待人与物的关系而言，则是各不相同的，而其效率也会因此而千差万别。如果把人和物看作是两端的话，那么企业总是在两端之间选择一个能够实现效益最大化的点。通常认为，日本企业是强调以人为中心的重视人的企业文化的典型，而美国企业则是秉承了科学管理而更重视物的企业文化。但二者并不是水火不容的相斥的企业文化，现实中日本和美国的企业都在相互学习对方的优点，吸收对方的企业文化以补足自己的缺陷。任何一种企业文化都不是自足的，都需要根据不断变化的环境进行良性的演进，从有形的方面看，就是要不断地对人与物之间的关系进行调整，以适应变化了的环境。熊彼得的企业家理论认为，企业家最核心的功能就在于提供一种经营思想，可以在不增加任何现有有形生产要素的情况下，通过引入新的生产组合而使现有的生产要素更加合理和有效地利用，从而创造出更多的利润。

从重物轻人到以人为本。人和物作为企业的两种资本，缺一不可，但物质资本在使用过程中，由于磨损、损坏等原因，收益率是递减的；而人力资本则由于人的学习能力而具有成长性，在人力资本的使用过程中，可以通过培训等来增加人力资本的价值，实现收益率的递增。就目前中国的许多企业的情况而言，存在着严重的重物轻人的现象。一项由零点调查、清华大学公共管理学院等共同完成的“企业危机管理现状”课题研究表明，国有企业的人才流失最为严重，59.8%的国有企业中存在着人力资源危机，35.1%的国有企业认为人力资源危机对其企业产生了严重影响。从调查结果分析，导致人才流失的最主要原因是对人才的重视不够，缺乏成熟完善的激励机制。许多企业领导者尽管提倡重视人才，但没有真正认识到什么才是以人为本，没有把以人为本落到实处。以人为本是在尊重人、发展人的前提下，发掘人的工作激情、潜力与创造性，实现人与企业共同成长。尊重人是建立在人的需要基础之上的，每个人都有被尊重的需要，而这种需要最好的满足方式就是对人的肯定，用人之所长，让每个人都觉得自己是有价值的。这样才能充分调动人的积极性，使全体员工发挥出自己的潜能和智慧，企业也才得以更好地发展。企业如果要保持长期的竞争力，更要注意培养人才，让员工得到发展，尽管在一定时间内企业员工的发展与企业利润最大化目标有所冲突，但从长期来看是一致的。另一方面，重视人，并不是不要物，关键在于处理好二者的关系。人的价值不仅体现在人本身，而且能够通过技术改进渗透到物质资本的各个方面，从总体上提高企业的核心竞争力。

从人力成本到人力资本。从会计报表上看，会有许多围绕人而发生的费用，像工资、福利费、医疗保险费等，这些费用都是被列为成本来核算的，从会计角度看就是利润的减项。有很多企业把人力看作成本，既然是成本，自然是控制得越低越好，工资越少越好，福利能省则省。这是一种把人当作“物”来对待，用管物的方式来管人，必然会造成人才的流失，在岗的人员素质越来越差，企业就会面临倒闭的风险，更谈不上发展了。现在这种人力成本的观念日益被人力资本的观念所取代，人力资本是把人当作一种可以增值的资本来对待的，认为人力资本的投资是回报率最高的投资。美国钢铁大王卡耐基说：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺走，但只要留下我的组织人员，我仍将是钢铁大王。”人是活生生的有情感的个人，不是企业的物化资源，要从人性的角度来管理人、激励人。人在生产经营活动、管理过程中处于主导地位，企业的一切都是人的创造力的表现。这就要求善于发现人才、培养人才和合理使用人才，每个人都有自己的专长，要给员工施展自己才华的舞台，并为他们创造学习和发展的环境与机会。这丢弃了“员工是赢利的工具”、“是企业经济附属物”的陈旧观念，也打破了与之相应的限制各种有效管理手段运用的框架，从而把对人的认识提高到新的水平层次。从人力成本到人力资本的转变是一个从“物”到“人”的过程，这不单是一种管理方式的转变，更重要的是一种思维方式的转变，价值观念的转变，为企业文化的良性发展打下了坚实的基础。

行为系统

——人与人的关系调适

企业中的人员不是离散的，而是通过复杂的关系而连接成一个团体，在这个组织中，人与人的关系直接影响到企业运行效率，良好的人际关系会极大地减少交易费用，从根本上保证企业的生存与发展。

上级与下级的关系调适：领导中有关心。企业的人员作为一个合作的团队，必然要求有和谐的人际关系，而企业领导与员工关系的和谐，是建立和谐企业团队的关键。在处理领导与员工的关系中，领导处于主动性的地位，对于和谐关系的建立具有重要的引领作用。这并不等于说企业良好人际关系的建立完全靠领导，员工起到基础性的作用。美国戈尔联合公司总裁比尔戈尔说，领导是自然形成的，领导的工作取决于被领导人的需要，人与人之间直接沟通交流。这里所说的领导更强调其权威性和感召力，所以领导的素质、能力、行为、人格魅力以及管理水平，都会对员工产生影响，进而影响到领导与员工之间的关系。领导不单是向员工发指令，还要关心与帮助员工。大卫·克莱泊斯认为，企业作为一个群体，其行为实际上就是人与人的博弈过程。这个博弈过程体现在领导与员工方面，就是如何建立适度的控制与协调。俗话说，“水至清则无鱼，人至察则无徒”，对员工生产行为要求严格，但对员工的过失行为可以模糊处理，从组织上保证上下级的关系，确立高层领导的权威，但企业领导与员工之间也要相互合作，营造融洽的交流气氛。罗伯特·豪斯的“路径目标”理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的目标相一致。在这个指导和帮助的过程中，领导者就自觉约束自己的行为，克服与组织行为不相符的习气，对员工起到示范作用。从员工方面而言，要努力提高自己的业务素质和基本技能，以满足企业的需要，配合领导的工作，融入到企业中去成为企业运行系统中的有机组成部分。只有在双方的自觉互动的过程中，才能够形成良好的上下级关系，才可以发挥出团队的力量，构建具有核心竞争力的企业文化。

员工与员工的关系调适：合作中有竞争。企业员工之间良好的人际关系有助于增进团结，而团结是企业生存和发展的重要条件。如果没有了团结企业就缺乏凝聚力，维持企业生存和发展的感情纽带就断裂了，人与人之间的关系就会恶化导致矛盾冲突加剧，甚至让企业解体。作为企业中平等的个体，他们既有工作上的合作，同时也有职位和利益上的竞争，如何让这种合作与竞争处于一个适当的状态，既保持了一定的张力来推动企业的发展，又不至于失之偏颇而让企业陷入平庸或矛盾重重。其中关键的一点在于建立良好的沟通网络，让信息与资源能够在企业人员之间流动。要实现这一点，就要优化网络的结构，找出网络中的最短路径，其实质是对一个已知各枝线距离的网络，确定从一个指定的出发点或称源点到达另一个指定目的地距离最短的线路。当然这里还有一个信息的流量问题，如果某一路径流量过小不能满足沟通的需要，就算是最短路径也是不能用。考虑到距离的远近和流量的大小，取二者综合的最大值就是最佳路径，这种路径中资源的传递与利用率最高。美国通用汽车公司的劳茨顿工厂在1972年曾发生了一次为期三周的罢工事件。罢工的原因就是由于长期缺乏内部沟通而导致员工之间产生严重隔阂所造成的。如果没有良好的信息沟通，企业的各项工作将无法顺利进行，管理部门无法获取和发出相关信息，员工也无法知晓自己该做什么和不该做什么，员工与员工之间也无法了解与合作。员工感到自己备受压抑，不能充分享受企业信息，也不能畅所欲言地表达自己的见解，最后只能变得对企业不再信任，进而引发更多的矛盾、摩擦和争端。

观念系统

——价值观的关系调适

企业价值观是指一个企业的基本概念和信念以及奉行的准则，是企业文化的最深层次，起着基石和核心作用。美国学者特雷斯·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪在《企业文化》一书中指出，价值观是任何一种企业文化的基石。价值观作为一家公司成功哲学的精髓，为所有的职工提供了一种走向共同方向的意识，也给他们的日常行为提供了指导方针。企业价值观是一个包括许多价值观念在内的价值观体系，依据一定价值标准对各种价值观念进行排序，排序中最高的价值观念反映着该企业的基本价值取向，构成企业的核心价值观，主导和支配着其他价值观。在着重培养、塑造企业价值观的时候，并不能否认员工个人的价值追求，要尽可能让员工认同企业的核心价值观，并且最大限度地使员工自我的价值观与企业核心价值观一致，在实现员工自我价值的同时能够践行企业的价值观，实现员工与企业共同发展，也只有这样，企业才能够持续发展。然而，在现实的企业运行中，企业的核心价值观不可能与每个员工个人的价值观完全一致，这就需要在二者之间进行不断地调适，最终达到企业和员工的价值取向的高度一致，把企业与员工融为一体。

核心价值观与其他价值观的有机统一。美国的著名管理学者吉姆·柯林斯研究发现，一个企业的成功源于根植在企业员工内心中的核心价值观。任何一个企业如果要实现持久的发展，必须要建立其核心的价值观，以核心的价值观引领一切，企业的成功就是基于对这些价值观的坚持不懈的执行，所有成员的所有行为均要与这些原则和价值观保持一致。作为企业完善的价值观体系，其内部的价值观念在价值方向和价值精神上必须是一致的，可以相互说明、相互支持和相互补充。但是，价值体系中各个价值观念的地位并不一样，在众多的价值观念中，核心价值观处于价值观体系的最中心，其他相关的价值观都围绕它而展开，它决定着整个价值体系的基本特征和基本方向，并为价值体系的其他价值观念提供合理性依据。如果把核心价值观看作是一个圆心，而其他价值观看作外围的同心圆的话，那么越靠近核心则受价值观念的影响越大，越靠近外围则灵活性越大。其他价值观一方面要体现核心价值观的要求，与核心价值观保持一致，保护核心价值观不会直接受到来自外界的强烈冲击；另一方面，其他价值观又不同于核心价值观，从某一个方面体现企业的文化，相对于核心价值观而言其灵活性更强，可以及时调整以适应变化了的市场，可以通过反馈进行影响核心价值观的变化。

企业价值观与员工个人价值观的一致。企业的价值观为企业员工提供一种判定事物与行为的标准，只有在共同价值观的基础上才能够对某种行为或结果作出一致的评价。而共同的价值观通过共同的企业目标来体现，优秀的企业，都是通过确立共同的目标，整合各类资源，牵引整个企业不断发展和壮大，引导企业员工通过实现企业的共同目标来实现个体的目标。这就使企业价值观与员工的价值观达成一致，将企业价值观与个人的价值观融为一体，员工与企业同呼吸、同发展、共命运。统一的价值观可以规范员工的行为，使个人行为与企业行为统一起来，变制度规范为行为规范，变外在约束为内在约束。但是员工与企业的价值观并不是一开始就是一致的，也并不一定总是保持一致，员工对企业核心价值观的认识有一个从服从、认同到内化的过程，而且也是一个需要不断强化的过程。比如，沃尔玛公司通过“周六例会”来强化员工对企业价值观的认同，而联想集团则是从新员工进入公司后的3个月的试用期内，都必须参加“入模子”培训，不认同联想企业文化或者说不能被同化的员工就不能成为其正式员工。这种企业价值观的灌输最高体现就是把企业价值观念转化成人们的无意识的习惯性行为和思维，固化在员工的潜意识中而不自觉地发挥作用。企业员工作为一个成熟的个体，本来就具有自己个人的价值观，如此，企业价值观和员工个人价值观之间就表现为一种动态调适的过程。一方面，企业对员工个人价值观予以加工、提炼和升华，形成以共同价值观为核心的企业文化；另一方面，个人价值观又影响着企业价值观的形成和发展，特别是企业家的个人价值观直接影响着企业文化的特点与品质。企业要尊重个人的价值观，对员工的愿望和追求要给予合理的关注，在制定宗旨、理念、企业价值观时应考虑个人价值观的需要，员工也要自觉地调适自己与企业价值观不符的观念与行为，做到尽量与企业的价值观一致。只有协调好企业价值观和个人价值观之间的关系，才能使企业获得持续成长的动力，在遵守企业价值观的同时，个人的价值观念也得到体现，在动态调适中寻求二者的一致与和谐。

企业文化如何创新和变革 篇7

企业文化不是一层不变的,而是要随社会大环境变化和企业发展不断创新和变革。目前我国政治、经济和社会环境与过去相比,都发生了明显而深刻的变化,企业发展面临着诸多新机遇、新挑战和新任务,这都要求企业要高效开展企业文化创新和变革,保持企业文化先进性和引领性。

我国正处在政治经济体制深化改革的关键时期,优化政府职能、转化经济发展方式、调整产业结构等都成为重大时代主题。在时代背景下,如何抓住互联网机遇、提升自主创新能力、打造强势企业品牌、加快开拓国际市场、提升核心竞争能力等成为企业发展的新命题,而如何将价值思维、互联网思维、创新思维、客户导向、竞争合作、开发包容等价值观有机融入企业文化,成为企业文化创新和变革的重要任务。

为了更高效进行文化创新和变革,企业可以按照六个步骤开展相关工作,以切实推进企业文化优化调整,实现企业文化与经营管理的深度融合,促进企业更好发展。

第一步:分析环境,创造理想中的企业文化愿景。

企业文化是建立在环境条件基础上的,企业文化的创新和变革需要对现有经营环境进行审视,并在环境分析和评估的基础上,创造出理想中的文化愿景,为企业文化创新变革提供方向指引。

分析企业发展环境时,企业不仅要分析宏观经济环境、行业发展周期、价值链环节盈利能力、商业模式和竞争焦点等,同时还要分析企业自身和竞争对手的市场表现、消费者或客户需求和购买行为的变化等,以发现市场机遇,挖掘市场价值,明确企业未来发展方向和竞争方式,为明确文化愿景奠定基础。

在环境分析的基础上,企业需要提炼文化愿景,这包括明确企业核心价值、核心使命和远期发展目标。核心价值和核心使命是对企业存在原因和基本价值观点的规定,企业愿景是企业需要长期不断努力才可以达到的目标。文化愿景既要切实又要具有激励性,以有效激励企业变革和进步,引领企业发展方向。

第二步:基于能力,审视当前企业文化的基本状况。

愿景的实现需要企业具备相应的能力,企业要分析企业目前的能力条件,审视企业文化状况,明确文化创新和变革的方向,促进企业发展能力的成长。

随着市场竞争的加剧,市场已经逐渐抛弃价格竞争模式,基于价值的创新成为主流的竞争模式,创新能力是企业发展的重要力量来源,创新文化成为重点审视对象。在对创新文化进行审视时,企业要以创新能力提升为出发点,认真分析企业文化与企业创新能力的关系,如企业是否重视创新,是否具有先进的创新理念,是否有创新的氛围,是否有创新的组织管理体系、创新平台、创新工作机制,是否有创新人才引进、培养、激励机制等。

第三步:抓住关键,找出企业文化需要改进的首要弱点。

在进行企业文化分析时,既要全面审视,又要重点盘查。要抓住企业发展的主要矛盾,重点分析影响企业成败的关键能力,明确能力强弱及变化的原因,并从企业文化角度分析造成此种现象的深层次文化原因,从而为企业文化的创新和变革提供重点突破口。

在分析企业能力过程中,企业可能发现技术创新、质量管理、内部沟通、协同发展、品牌管理、风险管理、责权利匹配等方面都存在一定的不足,这也意味着企业需要多个方面的企业创新和变革。此时,企业需要明确重点,抓住关键,如当企业创新能力较弱且成为企业发展的最大短板时,企业则有必要以创新文化为突破点,重点打造创新文化,提升企业创新能力,与此同时以创新文化为动力,逐步解决企业内部各种问题,最终建设卓越企业文化,提升企业市场竞争力与发展能力。

第四步:达成共识,激发企业内部文化创新和变革热情。

企业文化的创新和变革涉及到企业所有成员,这需要企业管理者和员工要达成文化共识,明确文化创新方向和变革重点,对企业文化创新和变革做出承诺,并积极努力参加,促进变革的成功。

文化创新和变革会遇到一定阻力,企业需要化解变革阻力,同时激发出更强烈的对未来的向往和热情。文化的创新和变革会抛弃某些旧的文化,而倡导新的文化,过去的思维方式、发展方式、工作方式、行为习惯等可能都需要进行相应的改变,某些管理者可能会面临工作能力、知识结构等方面的挑战,这需要企业制定变革的措施,以有效解决文化创新和变革中遇到的问题,并将阻力转化为动力。

第五步:找到杠杆,强力推进企业文化的创新和变革。

为了提高企业文化创新和变革的效率,降低文化变革的失败风险,企业需要找到强有力的文化杠杆,以高效地进行文化创新和变革。企业家是企业文化的缔造者,也因其在企业内具有的强大影响力而成为文化变革的杠杆。企业文化的创新和变革要企业发挥企业家的引领作用。企业家不仅要高瞻远瞩地带领企业找到文化愿景,引领企业走上正确的道路,还要以自身影响力促进文化的创新和变革,激发企业管理者和员工的文化自主性和主动性,促进新企业文化的落地,与企业一起创造卓越的企业文化。

外贸企业文化变革主要方向探讨 篇8

上个世纪80年代到90年代初期, 是国有外贸企业的黄金时代。这一时期, 在国家外贸经营权的保护之下, 国有外贸企业独占众多国内企业开拓海外市场所不可逾越的一道重要中间环节, 因此当时外贸企业的从业人员有着很高的优越感, 不仅体现在福利待遇里, 更体现在社会地位上。

随着国家外贸经营权的逐步开放, 国有外贸企业的这种风光不再。尤其是中国加入世贸组织之后, 国家对外贸领域的改革不断扩大和深化, 出口经营主体真正进入了多元化时代, 外资企业获得了和国内企业一样的外贸经营权, 国有商贸企业彻底失去了依靠买断、配额、许可证、代理权和垄断制等非市场经济竞争手段的优势。

从坐等生意上门到加入全球化竞争, 国有外贸公司经历了痛苦的蜕变, 纷纷进行转型, 寻找新的经济增长点, 拓宽自己的生存和发展空间。在转型中, 大多国有企业依托多年对外贸易所形成的市场网络和营销能力, 以原有业务为基础, 沿价值链进行延伸, 无论是向上游延伸控制资源 (如五矿) 、整合生产环节 (如中粮) , 还是进行价值链的整合提供一站式全套解决方案 (如中国机械装备集团) , 都是充分利用企业原有自身优势, 力图掌握价值链中的核心增值环节, 使企业获得在产业价值链中不可替代的地位。

业务转型是众多国有外贸企业的必经之路, 这点毋庸置疑。然而, 在业务转型的过程中, 如果管理者注重发挥文化的力量, 同时推进文化的变革, 突破原有企业在“坐商”时期所形成的一些根深蒂固的观念对企业转型造成的阻力, 就能为企业成功转型奠定更为扎实的基础。因此, 文化变革势在必行。

文化变革的三个重点

重点一:由卖产品向卖服务转变——服务意识的全员提升。

国有外贸企业最初的定位是国内生产企业和国外客户两者之间的中间商, 通常只有销售环节, 最根本的任务就是利用营销网络, 组织生产, 最终将产品送到需要的国外客户手中。

然而随着外贸经营权的放开, 更多的买方和卖方直接联系, 使外贸公司在整个价值链上处于一个尴尬的境地, 被价值链的上游和下游屏蔽掉了。因此, 外贸公司只有为客户提供更多的增值服务, 才能够确保在价值链上的地位, 从而找到自己的生存和发展空间。

对于国有外贸企业而言, 要将综合服务能力最终发展成为自己的核心竞争能力, 服务意识的全员提升就显得尤为重要。综合服务能力是货源渠道和营销网络、产品的组织开发能力、企业管理效率等全方位提升的最终表现, 因此服务也就不仅仅是一线业务人员的事情, 而是全体员工的事情。

重点二:由对市场的被动适应向主动调整转变——树立长远、可持续的发展理念。

一位外贸行业的资深人士曾评价许多国有外贸企业的业务是“游牧打猎模式”, 就是打一单是一单, 国外客户有什么需要, 我就满足他什么需要, 第二年就全部清零, 又重新开始寻找新的“猎物”。许多外贸企业的发展都是这样一种被动适应市场的状态, 这也使得这些企业的业务处于发散的状态, 什么都做, 又什么都不强。比如一家外贸企业在发展的过程中卖过汽车零部件、服装、栏杆、帐篷、鱼竿等等, 虽然都做了很多年, 但都没能向纵深发展, 始终停留在“倒买倒卖”的初级阶段, 不具备可持续发展的能力。

要改变这种被动的状态, 重新找回成长的主动权, 必须面对市场的变化主动调整, 树立长远、可持续的发展理念, 由“游牧”向“农耕”发展, 对自身所具备的资源、可以整合的资源进行重新审视, 制定切实可行的发展战略, 并通过组织结构、制度的相应调整支撑战略的执行。这不仅是对中高层管理者经营思想的要求, 也是对一线业务人员的要求。时刻处于市场之中的业务人员, 对市场的动向感受更加直接, 培养自身的可持续发展意识, 立足于现有业务, 对市场进行纵向深入分析, 对业务的发展往往会有更直接的判断和贡献。

重点三:由单兵作战向协同运作转变——树立共创价值、共同成长的经营理念。

人才流失是困扰很多国有外贸企业的一个重大难题, 因为一个人才尤其是业务骨干的流失, 往往随之而流失的是企业的客户资源, 是订单的流失。这也从一个侧面反映出很多外贸企业的业务往往是靠业务人员的单打独斗来开展的, 而单纯的业绩提成式的奖金分配方式虽然使业务人员市场开拓积极性得以增加, 但也滋生了个人英雄主义, 造成了沟通壁垒。

一方面, 企业可以通过各种控制方式使客户信息能够留在企业, 另一方面, 随着贸易公司的业务转型, 现在已经不是业务人员单枪匹马闯天涯的时代了。为客户提供更多的增值服务, 不是依靠一个业务人员的能力能够完成的, 更多的是企业作为一个整体进行协同运作, 甚至是一个价值链的若干环节上多个企业的协同运作才能够完成。很多业务人员, 尤其是业务骨干, 习惯了以往的单兵作战式的运作方式, 缺乏集体观念, 给企业的协同运作造成了障碍。因此, 企业必须树立共创价值、共同成长的经营理念, 不仅仅是在企业内部运营方面, 在同合作伙伴、供应商、客户之间, 都要树立这样一种理念, 达成共识, 才能够具备协同运作的基础, 建立一个健康的企业生态系统, 更好地为客户提供综合服务。

文化变革的三个阶段

在进行文化重塑的过程中, 我们可以参考实验社会心理学家库尔特·勒温提出的有计划变革三阶段:解冻, 变革, 再冻结。 (如下图)

阶段一:解冻

解冻就是要寻找文化变革的驱动力, 即“我们不得不进行改变”的理由。这种驱动力通常是内外因素相互作用的结果, 对国有外贸企业来说, 外部环境的变化使得企业的生存和发展空间受限就是最直接的驱动力, 管理者必须要让员工深刻认识到, 如果继续现状, 将不能保证组织和个人取得所期望的成功。

阶段二:变革

文化变革就是通过认知重建来改变员工行为的过程。在这样的过程中, 认知的重建是至关重要的。而认知重建、消减变革阻力的最为直接的方式是进行对标管理, 看一看“我们的竞争对手是怎样做的”, “我们的标杆企业是怎样做的”, 从中找到对我们的核心理念建设有益的地方, 然后在企业的高层达成认识, 以此为基础, 找出我们亟需改变的关键做事方式有哪些, 在全公司的层面展开讨论, 不同的部门、不同的层级最为关注的、最应该改变的做事方式分别是哪些。

阶段三:再冻结

再冻结就是以政策和制度将改变的行为固定下来, 是文化变革的制度化阶段。例如, 通过更改原有的绩效奖金制度来鼓励更多的业务人员和部门为公司的长远发展服务, 而不是以前的单纯按个人绩效计提奖金;通过提高职代会的年度会议次数以鼓励员工参与企业管理等。

文化重塑的注意事项

对员工进行鼓励。构建一个令人欢欣鼓舞的愿景, 使员工相信为组织的文化重塑所做出的种种努力是值得的。

正视变革的阻力。无论变革的必要性是多么显而易见, 仍然会有抵制变革的力量出现, 这是在变革中必然出现的一种现象。必须认真对待, 积极听取员工的反对意见, 而不是简单地认为凡是阻力都是不合理的或是破坏性的。

有效沟通是减小变革阻力的关键。良好的沟通必须是双向的, 有些国企领导者只是把自己的想法在一切场合进行宣贯, 这仅仅是发布指令, 无论指示解释得多么清楚、合乎情理, 但如果不能实现顺畅的双向沟通, 企业的其他成员就不会认为自己得到尊重, 在变革中会产生消极抵触心理, 变革阻力就不会得以削弱。

企业文化的刚性特征及其变革对策 篇9

一、厘清刚性特征

企业文化是指在一定的社会经济条件下, 通过企业生产经营实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和, 是企业在自身发展过程中形成的以价值观为核心的文化管理模式。通常企业连续存在一定时间后, 企业的行为方式所包含的价值观念, 就会被企业内部大多数人当作共有的思维方式, 以此来认知企业所发生的事, 这就形成了企业这个小社会所共有的思维程序, 即企业文化。但是, 正如Meyerson和Martin所说:一个团体文化的本质就是持久的、有惯性的, 会对企业的战略调整等产生阻碍作用。“刚性”在物理学中是指材料的一种力学性能, 描述物体不易被改变的程度。对于企业而言, 企业文化中所具有的不易被改变的特性, 我们将其归纳为企业文化的刚性特征。

第一, 难以改变性。从企业文化的角度说, 个体的心智模式必须融入到企业文化当中去, 这是企业文化建设的核心。而个人的心智模式是由一系列认知判断和决策规则组成, 并且经过长期积累和修改而成, 因此具有路径依赖的性质。它决定了哪些行为将受到惩罚, 哪些行为将受到容忍或鼓励, 在这种强势文化的支配下, 企业内部便形成了好的东西继续发扬, 甚至比以前做得更好, 由此, 导致了文化难以改变的刚性特征。

第二, 惰性。随着组织年龄增长和成熟, 企业一部分认知会囿于如何行事的共有期望之中。这些期望表现在长期形成的非正式规范、价值观、群体网络以及传记和英雄人物之中, 一个组织的过去越是成功, 这种认知便会越习惯化和根深蒂固, 并反过来助长企业文化的惰性和自满。

第三, 抗性。任何一家企业都有保护自己的本能, 企业试图保护自己以防御新生事物及其他转变企图的总体交流模式便构成了企业的文化。研究发现, 企业系统也有些类似于生物系统, 其文化所具有的上述功能类似于生物体内的抗体。企业系统会竭力阻止外部文化的进入, 如果某种文化已经进入, 他就会设法杀死它;如果不能杀死, 他就会寻找办法压制, 企业文化的这种性质即是抗性。

二、创造变革氛围

1. 高层领导及企业家的倡导和重视。

只有通过变革, 才能克服企业文化的惰性。而获得领导层对变革的支持是非常关键的因素。这是因为, 企业经营群体在文化建设中有着举足轻重的作用, 在一定的意义上说, 企业文化首先是企业家的文化。没有他们的高度重视, 没有他们的身体力行与表率作用, 复杂的变革工程是很难推进的。另外, 高层领导是企业战略的制订者, 在形成和实施企业文化的过程中扮演着重要角色。企业文化的一个重要内涵就是企业的共同愿景, 领导者应通过自己及别人的洞察力和想象力, 描绘公司的愿景, 挑选、训练能够实现这一愿景的员工, 并激励他们对其认可。

2. 将企业文化变革贯穿企业各层次, 倡导全员参与意识。

由于文化的难以改变性, 企业中的每个人必须认识到文化变革的必要性, 并采取必要行动全身心投入到变革中。首席执行官和最高领导层的全力付出是必不可少的, 但只有调动所有员工的积极性, 重视他们的主体作用, 才能取得真正的成功。企业必须创造一种气氛, 鼓励管理者对现行做法提出挑战, 不必担心被打击报复, 激励人们去思考、改进和实施新概念、新想法。

3. 构架良好的组织保障。

让多数管理者能够客观地审视自己的企业文化并非易事, 现有观念在他们头脑中已存在多年, 拒绝变革是非常自然的, 为此, 企业应下决心并采取行动, 实现自我转变。在实施变革前, 可设立一个专门委员会, 由高层人员组成, 并考虑到年龄结构、知识结构的合理性和来源的多样性, 以实现评估结果的客观、准确和完整。该机构应拥有独立的身份和权利, 专门负责企业文化变革的计划、实施和持续的支持, 为企业文化变革经理 (CIM) 提供全面的指导和建议。

三、进行文化诊断

在改变企业文化之前, 必须对现行企业文化进行评估, 了解员工对企业的真实态度、看法及态度的由来, 明确现存问题, 以及这些问题对生产率、产品和服务质量、员工士气、企业整体效率造成了多大影响。目前, 企业文化诊断评估的方法有多种, 如系统分析法、因果分析法、比较分析法等常规方法, 还有一些专用的工具, 如战略分析法、人际行为法、集体行为法、价值链分析法、帕累托原则、头脑风暴法等, 每种方法分析评估的侧重点有所不同。比如, 企业核磁共振成像法 (O—MRI) 的特点就是, 它像医生深入观察身体内部一样, 通过各个角度集中关注有问题的区域, 不但可以检查企业的特定方面, 而且通过刨根问底的方式, 对情况进行层层分析, 直到最后找出深层次的原因。

四、选择评估体系

企业文化的内容丰富, 辐射面广, 一个完整的企业文化要由四个层次九个要素构成。因此, 要做到对企业文化的整体状况做出客观、准确的评估, 就要从多方位、多角度进行考察, 选取一些能从各个侧面反映企业文化主要特征的要素。

1. 企业价值观。

企业价值观是企业文化的核心, 对其他要素起着主导和支持作用。评估时应着重考虑: (1) 对管理人员领导才能和领导艺术、员工利益、技术人员的重视程度; (2) 对投资者合法权益、消费者需求的重视程度; (3) 员工对企业管理的参与程度; (4) 员工和企业的冒险精神、革新意识及创造力的发挥程度。

2. 企业行为规范。

企业行为规范是指企业在运作过程中所产生的员工所特有的工作态度和行为方式, 是企业价值观、企业精神的折射和反映, 在现实中真正起规范作用。对其评估可从企业规章制度、职业道德、员工纪律、工作态度、领导方式、团队合作精神、敬业精神等方面进行综合考察。

3. 企业形象。

企业形象是企业文化的外显形态, 指社会公众对企业的整体评价和看法。其主要内容包括产品质量、服务态度、厂容厂貌、技术装备、领导形象、员工的精神风貌、企业信誉等。

4. 企业环境。

企业环境对企业文化的形成和发展有着显著影响, 包括内外部环境两大要素。对文化变革时的文化评估, 主要应侧重于内部环境, 如组织环境、心理环境、物质人文环境和经营环境等, 以此考察企业文化对环境的适应程度和能随环境的改变而不断变革的程度。

5. 企业文化网络。

企业文化网络是企业内部一种非正式的沟通手段, 是企业文化传播的载体和渠道。优秀企业文化的形成离不开传播和沟通。因此对企业文化网络进行评估, 可以从“硬性””和“软性”组成手段的具体条目来进行考察, 前者包括企业的广播、电视、报刊、文件、会议、员工培训等, 后者有文体活动、演讲比赛、节日联欢会、运动会等。

五、理顺变革流程

国有企业文化变革的八大举措 篇10

从新制度经济学的视角来看, 这个变革更多属于强制性制度变迁, 而非诱致性制度变迁。其理由是:诱致性制度变迁是行为主体 (个人或团体) 为了获取由于制度不均衡带来的获利机会而自发组成行动团体去实施制度变迁, 它主要的特征是依据一致性同意原则和经济原则;而强制性制度变迁则是以权利做后盾, 并不遵循一致性同意原则。在国企文化变革的过程中, 首先, 并不是每一位职工都能够看到这种变革带来的获利机会, 而自愿组成行动团体, 由于文化的“路径依赖”, 职工更倾向于维持原有的文化;其次, 变革会损害既得利益集团的利益, 这必然会遭到他们的反对;最后, 由于“外部性”和“搭便车”问题, 使得职工不会采取一致性的行动。由于以上几个方面的原因, 这种变迁就不会是诱致性变迁。而相反, 由于企业文化变革的艰巨性和全局性, 就必然要有权利作为支撑, 这样这种变革就只能是属于由企业领导者自上而下发动实施的强制性变迁。既然国企文化的变革属于强制性变迁, 那么怎样实施变迁以走出文化的“路径依赖”呢?

一、进行体制创新

变革僵化的国企文化是要靠企业领导者和职工共同实施来完成, 要实施变革首先要调动他们的积极性, 要让他们获得变革的收益, 而在既定的体制下, 这个问题难于解决。为了推进文化变革, 就必须要进行体制创新, 以让企业领导者和职工有动力去实施变革。进行体制创新时主要是改革国企的分配体制, 或进行产权改革, 这样通过体制创新, 让企业领导者和职工可获得变革带来的收益, 以充分调动他们的积极性。同时, 要赋予企业领导者经营自主权。市场体制要求企业是真正意义上独立的企业, 这就要求政府转变职能, 政府主要是制订游戏规则, 不再扮演全能上帝的角色, 不再随意行政干预企业的经营, 要赋予企业领导者充分的经营自主权, 让企业领导者有实施文化变革的权利和自由。考虑到实施文化变革是个复杂的系统工程, 没有权利作为支撑是不行, 要让领导者拥有实施的控制权。这样通过体制创新, 为实施文化变革提供必要的前提和基础。

二、寻求具有卓越才能的领导者

前面已经论述企业文化与领导者有着密不可分的关系, 每个企业的文化都深深打上领导者个人的烙印, 不论古今中外皆然, 在中国犹甚。要变革僵化的国企文化没有卓越才能的领导者是不可能的。寻求具有卓越才能的领导者是实施变革的重要环节, 那么这样的领导者应具备什么样的才能与素质呢?实施变革的领导者应具备的条件与素质是: (1) 具有卓越的领导才能。企业文化的变革是个复杂的系统工程, 阻力大、难度高, 没有高瞻远瞩的目光和高超的领导才能以及丰富的知识是不行的。 (2) 有外来者广阔的视野。所谓“旁观者清”, 它要求企业领导者有开放眼光, 视野广阔, 能够审视和判断企业所处的环境, 发现企业存在的问题, 有着“局外人”一样冷静客观的眼光, 而不是被环境所同化, 具备这样的素质就能够客观审视企业所处的环境, 并发现企业存在的问题, 提出可行的解决问题的方案。 (3) 拥有公司控制权。企业文化的变革存在极大的困难, 要克服企业文化自身的反弹阻力就需要权利作为支撑, 另外, 由于企业文化的变革是一项复杂的全局性的系统工程, 这样就需要权利做后盾来实施变革, 最后, 为了克服利益集团的阻碍, 更是需要权利作支撑。总之, 要实施文化变革, 领导者没有公司控制权是不行的。 (4) 有坚定的意志, 愿意并能够承担风险。企业文化的变革是个长期的过程, 要变革职工根深蒂固的思想观念绝非易事, 有的甚至长达几十年, 在这种情况下, 什么问题都有可能遇到, 也会碰到巨大的有形、无形的阻力, 没有坚定的意志, 不折不饶的精神是不行的, 而且有可能在实施变革的过程中出现挫折, 这样就更需要坚定的意志和十足的耐力。企业文化的变革存在巨大的风险, 并不是每个企业都能成功, 这样就需要领导者有一定的冒险精神, 愿意并敢于承担风险。只有寻求到具备这样素质的领导者才能开始实施文化变革。

三、大力宣传和制造“危机感”

有了卓越才能的领导者只是具备实施变革的重要条件, 接下来还要步入实施阶段。领导者为变革僵化的国企文化, 首先要在企业中大力宣传和制造某种危机感。由于文化的“路径依赖”, 并不是每个职工都能感到变革的必要性和迫切性, 特别是对效益还好的企业更是如此。为了形成需要变革的风气, 营造有利的舆论氛围, 领导者大肆宣传企业存在的危机或潜在的危机, 以唤醒职工麻木的意识。数据最具说服力, 企业今年的财务状况如何?与同行业相比差距有多大?如果这种状况一直持续下去, 企业还能维持多久等?广泛发动职工参与到这一活动中来, 通过寻求这些问题的答案, 让职工切身感受到实施变革的紧迫性和必要性, 使职工有最基本的思想准备。

四、谋求政府的支持

国有企业产权属于公有, 而作为出资者的政府必然行使股东的权利, 在这种情况下, 要变革国企文化, 谋求政府的支持就具有非常重要的现实意义。在目前这种既定的政策环境和国情下, 有时甚至具有决定性意义。国企文化的变革要获得政府主管部门的赞同, 由于文化变革的复杂性和艰巨性, 有时还涉及到利益集团的利益和必要的人事变动, 在这种情况下, 政府部门的赞同与支持就非常重要, 这就要求企业领导者加强与政府部门的沟通, 向主管部门说明变革的必要性和紧迫性以及可行性, 力争获得他们的支持。

五、创新经营模式, 并获得成功

要变革职工几十年形成的根深蒂固的思想价值观念绝非易事, 仅靠宣传是不够的, 或者是低效的, 要树立新型文化, 还必须要借助利益这只永恒的魔手来调节。领导者在实施文化变革时, 应创立一种新的经营模式, 并获得成功, 让职工在这种新的经营模式下获得利益, 并看到希望, 让职工确信这种新的经营模式会取得成功, 并带来自己利益的增加, 为实施变革打下物质基础。同时把新型文化贯彻到这种经营模式中, 如市场观念、服务意识、竞争意识、质量意识, 注重满足企业的构成要素股东、顾客、员工需求的意识等。并继承和发扬国企原有文化中优秀成分如奉献精神、艰苦奋斗的作风等。领导者做出表率, 再宣传教育下级经理, 下级经理接受了这种观念后再宣传、教育、影响下下级经理, 直至一般职工。这样一来, 这种变革就成为不可逆转的潮流涌动在企业之中, 以摧毁原有文化, 新型国企文化得以诞生。这种变革方式的阻力可能会小的多, 成功的几率相对就大, 因为毕竟利益是职工永恒关心的话题, 在利益这只手的引导下, 职工的思想价值观念会慢慢转变。

六、建设与完善新型规章制度

前文已经论述利益在变革国企文化中的重要性 (创立一种新的赢利模式) , 接下来领导者进一步要做的就是新型正式规章制度的建设与完善。应该说国企的规章制度是比较完善的, 但随着时间的推移, 这些在计划体制背景下建立起来的规章制度有些已经不适应形式的发展, 它窒息了企业的活力, 强化了职工落后保守的思想。要变革国企文化, 就必须摈弃这些僵化的规章制度。要对企业的规章制度进行逐一清理, 凡与新型文化不符的要摈弃或者修改, 如人事制度、财务制度、分配制度等。更重要的是在创立新型经营模式时要建立与新型文化相一致的正式管理规章制度。规章制度是基础, 通过硬性规章制度的建设来慢慢摧毁原有僵化的思想观念。新型规章制度的建设与完善, 要力争反映企业新的经营理念并使职工形成新的思想观念, 假以时日, 在这种新型管理规章制度基础上, 使新型思想观念得到强化, 然后通过示范效应再在企业中全面推广, 最终使得新型企业文化在企业中慢慢成长起来。

七、制订系统的企业文化发展战略

企业文化的变革是个系统工程, 耗费的时间长、涉及面广、难度大, 没有一个系统的战略是不行的。企业领导者要制订一个系统的企业文化发展战略, 有条不紊地推进实施。企业文化发展战略可包括以下几个方面:近期目标 (1～2年) 、中期目标 (3～5年) 、长期目标 (5年以上) ;或者划分为四个阶段:准备阶段、导入阶段、培育阶段以及巩固与传播阶段。详细规划制定各个阶段所要达到的目标和主要工作安排, 并在组织与人事上给予保证。领导者负责总体战略的构想与实施控制并处理实施过程中的重大问题。领导者是文化变革的倡导者与实施者, 他引导企业自上而下进行文化变革, 是变革的旗手、先锋与楷模。但在变革过程中, 获得中下层管理人员与职工的支持必不可少, 甚至是至关重要的。领导者主要是引导和指挥中下层管理人员与职工去实施变革, 让他们在实施变革的过程中接受新的思想观念, 形成新的思维模式, 按照预定的目标, 朝着变革的方向转变。

八、进行宣传, 身体力行

企业文化建设与变革 篇11

今天，以提高企业整体经营效率和竞争优势为目的的“企业内部市场构建”从理论到实践日臻成熟。企业内部市场旨在体现企业产品生产价值链上的各个生产单位的经济利益和经济责任，激活企业中每个经营细胞的适应力、创造力和竞争力。

企业内部市场构建引发的是企业系统变革。在协调机制上，它引入了市场经济的“价格机制”，通过内部市场最优化配置资源，依据利润归属原则制定公司内部的转移价格；在组织方式上，它孵化具有“自组织”特性的独立经营主体，并逐步扩展为强调核心竞争能力和以客户需求为导向的集束式组织；进而，公司的角色也从“独立出产最终产品的制造企业”转变成为“价值网络的整合者”。

经营人本化，强调每个生产单位的经济利益与经济责任，企业内部市场日益盛行

追求良好的经营效益是企业的永恒主题，也是最基本的目的之一。然而，企业的效益是怎样产生的，不同的时代，实现的方式不同，体现的经营理念不同，运作的机制也不同。比如当今的世界，强调入本文化，借用高科技手段，每个人都可大胆实践自己的创想进而实现自身的经济价值与社会价值，相应的，企业大一统的思维模式与管理模式受到冲击，而越来越依靠每个个体发挥独立的经营能力共同把企业的蛋糕做大，由此，介于传统组织与完全市场模式的“企业内部市场”应运而生。

企业内部市场是指“将市场建立在公司内部过程，使它能够像固定的外部市场一样有效地发挥作用”。西方大型企业早期的内部市场的主要形式是在一个多种产品生产的企业内部，以产品价值链上的各个生产单位为内部市场交易主体所共同组成的市场。在这种内部市场上，由于交易双方是同一个所有者所拥有的价值生产单位，既可以最大限度地减少买卖双方的不确定性，又可以消除外部市场的不完全性。但从更深层次上说，企业内部市场是企业内部各个交易主体经济关系的总和，体现了产品生产价值链上的各个生产单位的经济利益和经济责任。

企业内部市场以明确企业内部各经营单位的经济责任、降低包括组织信息或知识传递成本与代理成本在内的组织成本为目的，很好地平衡了企业中组织成本与交易成本之间的关系而成为一种全新的运行机制。在今天，西方大型企业纷纷建立内部市场，以提高企业的整体经营效率和竞争优势已经成为一种普遍的趋势。而正在努力快速融入全球经济网络的中国本土企业，更应敏锐地把握到这一未来组织发展的新形态。

集束式组织、价值网络的整合者、利润归属原则——企业内部市场的主要构件

企业内部市场引进的不仅是一种全新的机制——市场经济的价格杠杆，而是企业组织形态、经营方式、价值认知的全方位解构与重组。这场变革从企业内部每个具有独立经营性质的主体开始，进而到以共享核心竞争力及客户全方位需求为导向的组织重构，直至公司角色的整体转变。

“自组织”经营实体的形成是企业内部市场化的前提。谈到“自组织”，与之相对的是“被组织”。在企业组织中，可以采用两种不同的方式把内部的各个生产经营单位组织起来：科层制权威命令方式和内部市场方式。采用科层制权威命令方式强调和突出以某些权力或权威配置资源，其组织内部的各个生产经营单位就是“被组织”。所谓的“被组织”是指如果组织内部的各个生产经营单位在获得空间的、时间的或功能的结构过程中，存在外界的特定干预，其结构和功能是外界加给该生产经营单位的，而外界也是以特定的方式作用于该生产经营单位的。

采用内部市场方式，则是把企业内部市场交易主体看成是一个具有“自组织”特性的独立经营主体。它是一个具有自我生存、自我演化和自我进化的经济实体。一方面，组织内部产生的隐性知识本身具有一种创造新知识的能力，这种新知识推动了交易主体功能结构的变化，另一方面，交易主体内部的要素构成也随着环境的变化而变化。如果企业内部市场交易主体是一个具有“自组织”特性的独立经营主体，自组织变化的结果就演化成一种自生能力，即该组织体通过自组织方式利用知识创造新知识，以提升该经营主体的适应力、创造力和竞争力。

“集束式组织”，企业内部市场模式不断演化的结果。传统上，内部市场交易主体是企业内部产品生产价值链上一个个战略经营单位。但从20世纪90年代开始，过去西方大型企业内部市场的交易主体发生了一些变化。这一变化中最重要也是最突出的就是内部市场交易主体正在从战略经营单位转变为企业组织内部的完全自主经营、自负盈亏、自我约束和自我发展的集束式组织。

集束式组织从组织形态上说是若干战略经营单位模块化所构成的战略经营单位，从业务形态说是能够突出若干战略经营单位共有的核心竞争能力的业务组合。

在实践中，集束式组织的出现来自美国通用电气公司(General Electric，简称GE)前总裁杰克·韦尔奇的“通用革命”。“通用革命”包括了构建无边界组织和集束式组织，而这两者是紧密相连的。韦尔奇想通过减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍，突出若干个战略经营单位共有的核心竞争能力。因此，必须按企业的核心竞争能力来重新划分企业内部的经营单位，使传统多元化经营的大型企业内部按战略业务单元划分战略经营单位的方法，转变为按企业核心竞争能力来重新划分为集束式组织的方法。通用电气公司所进行的对不同战略业务单元的能力整合提供了一个成功的案例，通用电气公司的经营业务范围从航空发动机到电视机，品种繁多，类似于未解体之前的国际电报电话公司(ITT)。通用电气公司按照能力要素重组的原则，将这些战略业务单元变成了一个个集束式组织形式，也就是说按突出其某个方面核心竞争能力的原则对这些战略业务单元进行了重组。这里，我们看到，内部市场交易主体已经不再是一个个的战略经营单位，而是新的集束式组织。

通用的做法不是按传统的方法来定义市场和根据市场来决定组织形式，而是按某种市场顾客的全部需求来定义集束式组织形式应当具备什么能力，需要收购或兼并什么样的企业才能使集束式组织形式具备最强的竞争能力，由此提出通用电气公司能力整合的创新诉求。例如，通用电气公司已经拥有了几家从事医药行业的企业，它并没有严格地定义其市场(比如说医疗成像系统或患者病理记录软件)，而是把作为一个医疗保健供应商所需要提供的产品和服务作为一个整体市场，集束式组织作为一个整体要满足该市场顾客的全部需求。通用电气公司按企业核心竞争能力重新划分的集束式组织有11个，令人震惊的是，2003年按销售收入排队，通用电气公司就有10个集束式组织进入了全球500强。

集束式组织的成功，推动了以重构企业核心竞争能力的内部组织结构重组，由此形成了新的内部市场交易主体。与通用的集束式组织类似，惠普(Hewlett－Packard，简称HP)普遍采用了“拼组”方法。惠普的管理者凭借着这一公司层战略性流程创建了一个不断变化的业务组合和集束式组织。这个业务组合由一系列重点突出、联系紧密的业务模块拼合而成，能够对变化无常的市场机遇做出反应。拼组可以采取添加、拆分、转移、退出或者融合业务板块等多种不同形式。拼组可以让公司管理层紧盯着那些最好的机会，暂时抛开那些前景不太好的机会。通过对业务进行动态调整，经理们更可能专注于具有巨大潜力的业务，更可能发现利润杠杆并据此制定有效战略，也更可能为公司创造出经济价值。

今天，已经有相当多的企业运用拼组技术来构建企业内部独具特色竞争力的集束式组织，形成新的内部市场交易主体。但这需要满足以下几个条件：①各个业务单位应该是模块化的；②针对各业务单位的事业层绩效衡量指标应当细致而全面；③公司内部的薪酬也应该是一致的；④成功地实施拼组应该遵循若干原则。如果能够实现上述几点，就可以构建一个内部市场的交易主体。

从战略经营单位到集束式组织的演化，是企业内部市场模式的一个阶段性的跃进成果，但其中的核心，日益强调企业的核心竞争力以及最大化满足客户的需求是企业组织模式变革的不变动因。

成为价值网络的整合者，公司角色发生重大转变。

传统上，公司是最终产品价值链的设计者，同时也是最终产品的生产者。它既是内部市场的参与者，又是内部市场的领导者。但是，由于企业内部组织按照能力要素重组和内部市场新交易主体的出现，传统纵向一体化的集团型企业、多部门结构企业(MultidivisionalStructure，即M型结构)和迈克尔．E．波特的公司价值链解构了，公司不再是独立出产最终产品的制造企业，而成为了价值网络的整合者。

传统上说，组织概念总是可以与“企业”(Enterprise)和“公司”(Corporate)等词互换。而Business一词既可表示“企业”，也可以表示“商务”。但今天，由于信息技术、互联网的发展和知识的专门化，Business正同时向两个方向嬗变：一方面，公司的“商务”(Business)将变得越来越大，大到任何一个企业或超大型企业都无力独自承担，只能以“战略联盟”的形式来完成；另一方面，“企业”(Business)将变得越来越小，小到只需要突出其以隐性知识和无形资产为支撑核心竞争能力就可以使其在市场上立足。这两种企业形态就是查尔斯·汉迪在《哈佛商业评论》撰文指出的“大象型”企业和“跳蚤型”企业。“大象型”企业和“跳蚤型”企业是通过内部市场进行连接的。所谓“大象型”企业，就是由多个企业因业务而结成的“战略联盟”或“战略伙伴”——超越传统企业的超企业。所谓“跳蚤型”企业，就是以知识员工为主体、以隐性知识和无形资产为支撑的某种能力极为突出的、具有高度灵活性的集束式组织。因此，Business的主体就是能够明确其经济责任的市场交易主体，既可以是单个企业，也可以是集束式组织，或者是战略联盟。

唐·泰普斯科特和阿特·卡斯顿在批评波特对新的竞争格局视而不见，仍然坚持自己的价值链理论时说：“波音不再是一家飞机制造企业，已经成为一家系统集成商了。梅赛德斯—奔驰公司也不再自己生产E系列轿车了，而由Magna公司来承担包括最后组装在内的所有生产性工作。IBM则成了不真正生产计算机的计算机公司，生产工作由其协作网络来承担。”

当然，公司角色的变化要求企业高层领导人必须具备两种能力：业务开发的能力和核心竞争能力开发的能力。对这两种能力的评估将是企业高层领导人的重要任务，同时也决定了内部市场的重新构建。

从制造者、设计者到价值网络整合者的转变，西方的老牌企业已经完成了几个轮次的变革，而对于中国的大多数企业而言，所有的一切才刚刚起步，与世界接轨并非一句简单的口号，一方面，我们需要来本土实践的经验积累、资源积累、客户关系积累，一方面，我们只有发挥后发优势，思想先行、观念先导，以知本统驭资本，走一条高起点的全面创新之路才可能实现跨越式发展。

无形之手，内部市场价格机制发挥实质作用。随着内部市场的发展，西方大型企业内部市场的价格机制逐渐表现出与外部市场相同的特点，内部市场的定价方法也基本上与外部市场接近，普遍采用了成本加成法、无关联企业价格比较法、市场价格折扣法等。但从20世纪80年代开始，由于国际经济一体化进程的加快，西方大型企业内部市场的交易主体跨越了国界。因此，要求内部市场的价格制度既要符合本公司的实际，又要与国际惯例接轨。

在这种情况下，西方大型企业内部市场价格制度突出了必须遵从国际公认的利润归属原则来制定公司内部的转移价格的思想，即内部市场交易主体的任何一次收入和费用，必须按照应收应支的原则来反映，使每一个内部市场交易主体的收支都能够与外部市场同等条件下的收支相符。

利润归属原则具体到转移价格上，就是要求在内部市场中实行独立竞争标准，或称为正常交易标准、公平交易标准。也就是说，每一个内部市场交易主体在经济交易中的支付不得高于无关联企业的正常交易价格，收入不得低于无关联企业的正常交易价格。在实践中贯彻独立竞争标准，一般是规定内部市场交易主体之间交易价格的确定要顺序采用无关联企业市场价格比较法、再出售价格法、成本加成法。如上述方法均不适用，可由公司总部来确定内部转移价格。

利用“转移定价”的方式进行内部市场交易，西方企业已有很多成功的实践，如公司的某个部门向其他部门出售产品或服务(比如IT部门之类的支持性部门)，经常会就其提供的服务向公司内其他部门收取费用。除了实物产品的交易之外，内部市场还可进行员工时间的交易，像临时项目团队就可能是由公司中一群“自由工作人”在公司内部网上交换信息后组建而成的。这些人可以自行提出项目创意，自由决定参加哪些项目、何时启动新项目，在项目完成时他们又自行解散。这样，公司不必进行组织结构的重组就能不断地改变技能组合，而这一切都是通过无形的内部市场之手完成的。

企业文化建设与变革 篇12

企业是社会的经济细胞, 后GDP时代经济发展的新特点决定了企业发展的新方式。 因此, 企业必须积极适应这种新变化, 不断转变发展方式, 持续推动转型升级。

1 后GDP时代农机企业面临的新挑战

我国农机行业经历过较为辉煌的发展阶段, 工业体系布局完备, 共同为新中国的农业机械化做出了突出贡献。然而改革开放30 多年来, 随着我国经济体制的变革, 不少企业没有经受住风雨洗礼, 退出了或正在退出历史舞台。

我国经济发展步入后GDP时代, 农机行业面临着诸多不利因素, 如产能过剩, 农机购置补贴增幅明显放缓, 驱动市场高速增长的力量不断减弱等。 经历了2004 年以来的10 年高速增长之后, 2014 年农机工业增速开始跌入个位数, 行业发展表现为中低速增长态势。 在后GDP时代, 中国农业企业发展形势呈现出新特点, 面临着新挑战。

1.1 农机行业创新驱动力量不足

农机行业作为传统机械制造业, 劳动密集性强, 以市场、技术和竞争为导向的技术创新体系不够完善, 吸纳全球农业装备领先技术的自主创新能力不足, 产品自动化、信息化和智能化水平不高。创新是引领企业发展的第一动力, 唯有走创新驱动的发展道路, 才能不断提高创新对企业增长的贡献率, 才能推进农机产品升级, 加快新产品商品化, 形成中高端产品优势。“《中国制造2025》系列解读”提出农业机械装备制造业发展目标:到2020 年, 构建形成核心功能部件与整机试验检测开发和协同配套能力, 国产农机产品市场占有率90%;149.1 k W (200 hp) 以上大型拖拉机和采棉机等高端产品市场占有率达30%。

1.2 农机行业增长方式面临重大转折

后GDP时代, 经济发展方式正从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长, 经济结构正从增量扩能为主转向调整存量、做优增量并存的深度调整, 经济发展动力正从传统增长点转向新的增长点。 建立在互联网和新材料、新能源相结合基础上的全球第三次工业革命正逐步到来, 全球技术要素和市场要素配置方式正在发生革命性变化。未来农机行业的增长方式重在提质增效、产业升级, 单纯以量取胜、以价促销的发展模式将被市场淘汰。国家“十三五”规划全面推进和落实创新、协调、绿色、开放及共享5 大发展理念, 2016 年我国经济工作明确了“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”5 大任务。 市场饱和、用户购机积极性下降、产能严重过剩、行业盈利能力较低、国三切换, 再加上非农机行业参与及资本市场介入等多种不确定因素叠加, 行业“洗牌”将成为“十三五”农机行业的新常态, 未来市场竞争格局更加复杂。

1.3 农机行业国际竞争日趋激烈

“十三五”期间, 全球制造业格局将面临重大调整, 企业转型升级任务艰巨而紧迫。 国内外领先企业加快产品线的延伸, 外资和其他行业资本正大举进入农机行业, 促进农机行业整合, 使行业竞争方式和模式不断创新与升级, 企业面临竞争威胁加大。国际著名农机企业立足中国, 不仅带来技术升级同时引发竞争升级。 世界农机先进企业不仅进入中国高端农机市场, 还有计划地进入低端领域, 如迪尔、CNH等纷纷在中国、印度和巴西等国生产制造相对低端产品进入次发达国家, 成为市场主流, 使竞争进一步加剧。 持续低迷的制造业使得境外、业外资金进入农机行业的欲望更加强烈, 业内相对低端的管理水平、资金实力迫使企业加快转型与提升的步伐。

2 文化建设引领后GDP时代农机企业新变革

企业文化是企业广大员工所信奉的具有自身特色的价值理念、思维方式和行为准则, 是企业的灵魂和精神支柱, 先进的企业文化是企业核心能力的重要组成部分。 中国农机企业文化建设的核心任务是培育先进文化, 提升企业的软实力, 使企业文化在农机产品研发、生产制造、质量控制及营销服务等价值链发挥牵引作用, 为农机企业创新发展、转型升级指明发展方向, 提供精神动力和文化保障。

2.1 培育创新文化, 助推农机企业转型升级

农机企业要加快企业转型, 需要营造全员创新氛围, 培育人人创新、事事创新文化。 以开展理念创新、管理创新、技术创新及工艺革新等活动为载体, 有效应对企业转型升级、制造方式变革及商业模式创新带来的冲击, 提高企业抵御市场风险能力。 在技术创新方面, 通过构建开放式研发平台, 不断优化产品开发流程和标准, 推进核心产品升级。 在营销创新方面, 抓住“互联网+ 农机+ 农业”发展大势, 借鉴农机及其他行业营销模式创新做法, 开展营销平台优化、融资租赁, 逐步构建起满足未来发展的创新型营销模式。 在商业模式创新方面, 积极探索适合自身发展的商业模式, 有效利用信息领域的新技术、新手段, 加快信息化与工业生产相结合, 推进业务升级, 不断满足需求、创造需求, 实现增值服务、价值提升。建立鼓励创新的容错机制, 调动全体员工创造活力, 增强创新动力;完善全员创新平台搭建, 为“创新人人可为、事事可以创新”提供保障。

2.2 培育用户至上文化, 提升农机企业市场竞争力

当前, 国内外各品牌拖拉机产品竞争日益加剧, 最大限度地满足用户需求, 不断地为用户创造价值尤为重要。中国农业现代化的需求就是中国农机企业的使命, 农机企业要持续开展用户至上文化建设, 以用户至上文化的持续培育不断提升企业满足市场、服务用户的能力, 适应“私人定制”等市场需求个性化发展的趋势。根据市场变化、围绕用户需求进行产品开发, 制造出更多“私人订制”的农机产品。营销人员要贴近用户、贴近市场, 更深入地挖掘用户的个性化需求, 及时将用户需求转化为产品研发。 只有不断为用户创造价值, 努力满足用户的个性需求, 中国农机制造才能走向国际化。

2.3 培育品牌文化, 打造中国农机品牌

优秀农机品牌是中国农机企业的无形资产和核心资源。 如家喻户晓的中国农机品牌“东方红”, 已成为中国农机产品的代名词。 培育中国农机品牌, 必须依靠不断创新新型营销模式, 企业间的竞争必须突出各自核心的优势和特点, 让终端用户对所选择的品牌有所了解和认知, 逐步引导用户需求从价格导向向价值导向转变, 最终才能摆脱对手的围攻, 在激烈的市场竞争中处于优势。 全面推进农机产品品牌文化宣传, 大幅提升企业品牌价值和社会影响力, 实现农机企业由做产品向做品牌、做文化的营销转型

2.4 培育担当文化, 打造优秀职业化员工队伍

拥有一支优秀的职业化员工队伍是农机企业创新变革的重要保障。农机企业要培育员工树立强烈的职业意识、责任意识和法制意识, 使全员增强对企业、对岗位的敬畏之心和担当意识。 通过活动牵引, 典型引路, 培育全体员工自觉树立强烈的职业意识, 养成良好的职业素养, 掌握精湛的职业技能, 为推进企业发展做出职业化业绩。持续推进企业文化落地, 提高企业各级管理人员推动企业文化建设的自觉性和主动性。 加强企业文化传播, 使全员认知、认同并接受先进文化理念, 实现理念与行为的零距离契合, 建立起高绩效的企业文化, 助推农机企业创新发展。

摘要：在后GDP时代, 中国农机企业发展面临创新驱动不足, 增长方式粗放, 国际竞争激烈等诸多挑战。本文分析了农机行业持续发展存在的深层问题和亟需解决的矛盾, 并就通过加强企业文化建设推进农机企业变革提出了一些建议。