文化变革和企业发展

文化变革和企业发展（共8篇）

文化变革和企业发展 篇1

在时代背景下,如何抓住互联网机遇、提升自主创新能力、打造强势企业品牌、加快开拓国际市场、提升核心竞争能力等成为企业发展的新命题,而如何将价值思维、互联网思维、创新思维、客户导向、竞争合作、开发包容等价值观有机融入企业文化,成为企业文化创新和变革的重要任务。

企业文化不是一层不变的,而是要随社会大环境变化和企业发展不断创新和变革。目前我国政治、经济和社会环境与过去相比,都发生了明显而深刻的变化,企业发展面临着诸多新机遇、新挑战和新任务,这都要求企业要高效开展企业文化创新和变革,保持企业文化先进性和引领性。

我国正处在政治经济体制深化改革的关键时期,优化政府职能、转化经济发展方式、调整产业结构等都成为重大时代主题。在时代背景下,如何抓住互联网机遇、提升自主创新能力、打造强势企业品牌、加快开拓国际市场、提升核心竞争能力等成为企业发展的新命题,而如何将价值思维、互联网思维、创新思维、客户导向、竞争合作、开发包容等价值观有机融入企业文化,成为企业文化创新和变革的重要任务。

为了更高效进行文化创新和变革,企业可以按照六个步骤开展相关工作,以切实推进企业文化优化调整,实现企业文化与经营管理的深度融合,促进企业更好发展。

第一步:分析环境,创造理想中的企业文化愿景。

企业文化是建立在环境条件基础上的,企业文化的创新和变革需要对现有经营环境进行审视,并在环境分析和评估的基础上,创造出理想中的文化愿景,为企业文化创新变革提供方向指引。

分析企业发展环境时,企业不仅要分析宏观经济环境、行业发展周期、价值链环节盈利能力、商业模式和竞争焦点等,同时还要分析企业自身和竞争对手的市场表现、消费者或客户需求和购买行为的变化等,以发现市场机遇,挖掘市场价值,明确企业未来发展方向和竞争方式,为明确文化愿景奠定基础。

在环境分析的基础上,企业需要提炼文化愿景,这包括明确企业核心价值、核心使命和远期发展目标。核心价值和核心使命是对企业存在原因和基本价值观点的规定,企业愿景是企业需要长期不断努力才可以达到的目标。文化愿景既要切实又要具有激励性,以有效激励企业变革和进步,引领企业发展方向。

第二步:基于能力,审视当前企业文化的基本状况。

愿景的实现需要企业具备相应的能力,企业要分析企业目前的能力条件,审视企业文化状况,明确文化创新和变革的方向,促进企业发展能力的成长。

随着市场竞争的加剧,市场已经逐渐抛弃价格竞争模式,基于价值的创新成为主流的竞争模式,创新能力是企业发展的重要力量来源,创新文化成为重点审视对象。在对创新文化进行审视时,企业要以创新能力提升为出发点,认真分析企业文化与企业创新能力的关系,如企业是否重视创新,是否具有先进的创新理念,是否有创新的氛围,是否有创新的组织管理体系、创新平台、创新工作机制,是否有创新人才引进、培养、激励机制等。

第三步:抓住关键,找出企业文化需要改进的首要弱点。

在进行企业文化分析时,既要全面审视,又要重点盘查。要抓住企业发展的主要矛盾,重点分析影响企业成败的关键能力,明确能力强弱及变化的原因,并从企业文化角度分析造成此种现象的深层次文化原因,从而为企业文化的创新和变革提供重点突破口。

在分析企业能力过程中,企业可能发现技术创新、质量管理、内部沟通、协同发展、品牌管理、风险管理、责权利匹配等方面都存在一定的不足,这也意味着企业需要多个方面的企业创新和变革。此时,企业需要明确重点,抓住关键,如当企业创新能力较弱且成为企业发展的最大短板时,企业则有必要以创新文化为突破点,重点打造创新文化,提升企业创新能力,与此同时以创新文化为动力,逐步解决企业内部各种问题,最终建设卓越企业文化,提升企业市场竞争力与发展能力。

第四步:达成共识,激发企业内部文化创新和变革热情。

企业文化的创新和变革涉及到企业所有成员,这需要企业管理者和员工要达成文化共识,明确文化创新方向和变革重点,对企业文化创新和变革做出承诺,并积极努力参加,促进变革的成功。

文化创新和变革会遇到一定阻力,企业需要化解变革阻力,同时激发出更强烈的对未来的向往和热情。文化的创新和变革会抛弃某些旧的文化,而倡导新的文化,过去的思维方式、发展方式、工作方式、行为习惯等可能都需要进行相应的改变,某些管理者可能会面临工作能力、知识结构等方面的挑战,这需要企业制定变革的措施,以有效解决文化创新和变革中遇到的问题,并将阻力转化为动力。

第五步:找到杠杆,强力推进企业文化的创新和变革。

为了提高企业文化创新和变革的效率,降低文化变革的失败风险,企业需要找到强有力的文化杠杆,以高效地进行文化创新和变革。企业家是企业文化的缔造者,也因其在企业内具有的强大影响力而成为文化变革的杠杆。企业文化的创新和变革要企业发挥企业家的引领作用。企业家不仅要高瞻远瞩地带领企业找到文化愿景,引领企业走上正确的道路,还要以自身影响力促进文化的创新和变革,激发企业管理者和员工的文化自主性和主动性,促进新企业文化的落地,与企业一起创造卓越的企业文化。

企业文化是企业发展的重要基础,企业文化创新和变革是企业适应外部环境,实现可持续发展的重要条件。新形势下,企业要基于发展环境和竞争能力分析,找到企业文化创新的领域,有步骤地推进企业文化变革,不断提高企业发展能力和市场竞争力。

文化变革和企业发展 篇2

知识经济社会中的企业文化和人力资源管理变革实践

当今社会,企业最高层次的`竞争已经不再是人、财、物的竞争,而是文化的竞争,最先进的管理思想是用文化进行管理.企业经营者越来越注重企业文化的建设,因为这不仅影响企业自身的人力资源实践,而且直接关系到企业的成败.

作 者：王俊梅  作者单位：华东师范大学,法政学院,上海,62 刊 名：兰州学刊 英文刊名：LANZHOU ACADEMIC JOURNAL 年，卷(期)： “”(2) 分类号：G05 关键词：知识经济   企业文化   人力资源管理  

企业转型与文化变革 篇3

文化在企业发展中，具有基础的、核心的、主导的作用。制度与文化两者之间有一个相互作用与反作用的关系，特别是处于重要战略转型期的企业，文化的反作用力更为明显。企业改制，调整发展战略，建立现代企业制度和新的管理运行机制，要求企业的人，在价值理念上要认同企业新的战略和新的制度。如果思想观念不转变，文化不清理，计划经济体制下形成的思维方式和思想观念，就会成为实施新战略和新制度的阻力。因此，在企业变革中，制度的再造与文化的再造是并存的，变革时期的企业文化建设具有重要的战略意义。

文化是历史的积淀。一种优秀文化的形成，需要长期的倡导和培育。从某种意义上讲，企业文化是经营者文化、企业家文化，企业经营者对企业文化起着主导的作用，企业文化需要经营者的长期倡导培育；必须被广大员工认同接受，企业愿景、企业价值观变成每一个员工的共同认知，才能真正发挥作用；企业文化不是花瓶，被认同的价值观和行为规范一定要付诸实施。因此，企业文化是企业经营者长期倡导的，被广大员工认同接受并实践的价值观和行为规范。

在长期的研究和实践中，我们把企业文化建设的基本内涵总结为一个核心、三个关系、五项任务和七个基本形态。

一个核心，是指企业文化建设的核心任务——培育企业价值观。企业管理发展到今天，管理价值观已经成为企业家的基本功，管理者一定要通过培育核心价值观，来潜移默化地影响员工，使员工自觉地产生有利于实现企业新的战略目标的行为，企业价值观需要企业管理者坚持不懈地去传输、培育。

三个关系，是指企业在复杂激烈的市场竞争中，需要认识和解决的三个最基本的问题，即：

一是企业与社会的关系。这个看似简单的问题，现实中还需要我们不断深化认识。现代市场经济条件下，企业是“四自”的市场主体，企业在追求利润最大化的同时，必须担负对社会的责任，这是企业使命中一个最基本的概念。企业必须追求利润的最大化，一个企业如果连自己的利润都不能保证，濒临破产，员工的工资福利发不了，都要下岗回家，谈何代表最广大人民群众的根本利益？但利润对于企业，就像空气对于人，人没有空气不能活，可人不是为了空气而生存的；企业没有利润不行，但企业不能只是为了利润而存在。企业存在于社会，应该有超越于利润之上的更高层面的追求。

二是企业与人的关系。市场经济条件下，对内,企业应该是员工的家庭、学校、平台。企业要营造一种建立在共同价值观基础上的融洽、温暖、创新的家庭氛围；要把企业建设成学习型组织，让员工在为企业做贡献的同时，自己也得到成长；要为员工搭建发挥潜能、施展才能的平台。对外, 企业还有与客户、投资者、合作者的关系。处理好这个关系，单纯地追求自己的利润最大化就不够了，还要以人为本、客户至上、以社会为己任，在风险共担，利益共享的基础上创造实现共赢和长期发展的人文生态环境。

三是企业与自然环境的和谐关系。任何一个有长远发展目标、有社会责任感和使命感、立志打造百年老店的企业，一定会在企业的经营管理中自觉追求人与自然环境的和谐相处，为社会与自然生态环境的健康、协调、持续发展做出自己的贡献。

不同的境界、不同的思维方式、不同的经营理念，决定了企业如何处理这三个方面的关系，每个企业都必须面对这三个基本问题。

企业文化建设的五项基本任务，我们总结为“道”、“魂”、“形”、“本”、“标” 五个字。

“道”就是讲求经营之道。“道”是规律、法则、经验，是观念形态的东西，但是“道”对企业的发展起着决定的作用。企业经营管理一定要谋道，用什么样的“道”去从事经营管理活动，用什么样的“道” 去参与竞争，决定着企业的成败。君子爱财，取之有道。许多失败的经营者，并非一念之差，而是经营之道有问题。决定经营之道的，是价值观。企业在做每一项重大决策的时候，经营之道都实实在在地起着作用。作为一个把握企业发展方向的经营者，必须有一套属于自己的哲学思想和价值判断。不同的企业有不同的发展轨迹，就像不同的人有不同的人生一样，都是由价值判断、由“道”所决定的。

“魂”就是培育企业精神。企业精神是企业在长期的生产经营活动中形成的理想信念、敬业精神、职业道德、精神风貌，是企业和员工价值观的集中表现。人的精神、理想、欲望、追求在企业的发展中起重要作用。在企业的发展中，精神激励具有乘积效应：企业成果＝原材料×设备×人力，人力＝人数×能力×态度。

“形”就是塑造企业形象。企业形象是企业经营之道和企业精神的外在表现，塑造企业形象的实质是实施品牌战略，它是企业发展战略的重要组成部分。企业要通过形象识别系统向社会展示自己的外在形象，塑造自己的知名度和美誉度，要打造诚信的内质。诚信、美誉、信誉体现在产品、服务、环境、队伍、人际关系、社会公德、公益事业等各个方面，不能狭义地理解为标语口号、标识、服装、环境布置等浅表层面的文化活动。

“本”是坚持以人为本。企业文化要通过尊重人、关心人、理解人、培育人，提高人的整体素质，促进人的全面发展，进而提升企业整体能力。坚持以人为本，调动员工的积极性，激发员工的创造性潜能，是企业文化建设的根本性任务。

“标”是实现战略目标。国际上用来衡量企业可持续发展的是一个系统竞争力的指标。一个企业的可持续发展，一定是硬件、软件，精神文明、物质文明两个轮子的协调运转。全球500强的评选，不仅包括资产增值、效益提高、销售额提升、产品开发与市场营销等，特别还包括了制度创新、环境氛围、企业家和企业文化的培育等方面。

七个基本形态，是指企业文化力的基本形态。现代经济社会中，经济力、政治力、文化力都在影响着、左右着企业的发展。其中，文化力对企业兴衰和发展所起的作用越来越显著、越来越大，文化力已经成为决定企业兴衰的关键因素。

但文化力到底是什么？作为看不见、摸不着的观念形态的文化，它的基本形态和着力点是什么？我们在与许多企业共同整合提升企业文化的实践中，总结出企业文化力的七个基本形态。

1、战略目标的凝聚力。战略目标是企业发展的航标图。一个企业的发展，不仅需要资金、技术的支撑，更需要价值观念、事业目标的支撑。共同事业目标的认同会形成重要的思想文化力量。重组变革时期的企业文化建设，一定要紧紧围绕企业战略目标来展开，构建战略导向型的企业文化，自觉地将企业文化紧紧围绕企业新的阶段性战略目标，从战略目标出发，为战略目标服务，用企业文化提升战略思维，才能真正发挥先进文化力的作用。因此，让企业员工认同企业新的战略目标，并自觉地为实现共同目标而团结奋斗，是企业文化建设的重要任务，也是企业文化凝聚力的体现。

2、价值追求的驱动力。培育价值观是企业文化建设的核心任务。价值观对企业和员工的行为具有驱动作用。企业文化建设的关键是从企业的核心价值观出发，延伸出包括不同层次、不同方面的价值尺度，形成系统的价值观体系，并转化为不同部门、不同岗位员工的行为准则。企业的价值观体系一旦形成，就会成为员工在处理各种关系时的行为规范与判断标准，形成由价值驱动力所支配的内在约束力。北京同仁堂“修合无人见、存心有天知” 和“以义为上，义利共生” 的价值观体系，引领着同仁堂人“炮制虽繁必不敢省人工、品位虽贵必不敢减物力”，使得同仁堂三百多年金字招牌不倒。

3、机制激励的生长力。机制是观念、行为产生的土壤。机制是有生长性的，在什么样的机制土壤上就会生长出什么样的行为。机制创新要以企业文化为支撑，以先进的文化理念为指导。机制与观念的创新可以极大地解放生产力，释放人的潜能，提高劳动生产率。企业文化要注重在观念变革和制度、机制转换的关键环节上创新,不断淘汰落后的生产力，培育先进的生产力；企业改制要用先进的文化理念为指导，安排科学的制度规范，并形成良好的运行机制。北汽福田超常规发展的实践，充分证明了这一规律。

4、决策理念的主导力。在未来的竞争中，企业家素质和决策力将越来越重要。经营者对企业发展的主导作用，将直接影响和决定一个企业的成长轨迹与成败荣辱。企业如何经营，反映经营者的人品，是企业经营之道的体现；企业有何风貌，反映经营者的境界，是企业精神的体现；企业如何展现，反映经营者的形象，是企业形象的体现；企业有何素质，反映经营者的内质，是企业素质的体现；企业如何生长，反映经营者的追求，是企业发展境界的体现。以经营者群体精神为代表的企业精神，一旦转化为全体管理人员和员工的自觉行为，就会形成巨大的创造力量，成为企业不断发展的内在动力。因此，企业文化建设要从领导人做起，着力培育优秀的经营团队。

5、和合氛围的协同力。“和”是和睦、和谐；“合”是合作、合一。营造和谐、和睦，合作、合一的氛围实际上是讲团结出战斗力，是讲家和万事兴。和谐、和睦、合作、合一的氛围，能够形成一种意志统一、团结协作、积极向上的力量。企业文化建设的重要任务，就是要把企业的生存环境优化到最佳状态，在企业内、外部营造一种有利于企业发展的良好氛围，恰当、适度地处理好各方面的关系，减少可能出现的摩擦和矛盾；争取方方面的理解与支持；不断改善和优化企业的生存环境，在社会上树立良好的信誉与形象。这既是企业生存发展的需要，也是企业智慧的体现。

6、科技创新的提升力。科学技术是改造传统经营模式，提升员工整体素质的重要手段。我们在用现代信息技术改造、提升企业管理的过程中，不仅是硬件的提升，同时也是软件的变革，也在转变着员工的科技意识，树立着员工的科技观念，提高着员工的科技能力。科学技术的创新，需要一种新的理念的支撑，不断用新的理念来拉动企业的科技创新，带动企业整体素质的提高，就会形成一种提升力。因此，在科技创新的过程中搭建员工素质越升的科技平台，已经成为企业文化建设的重要内涵。

7、协调发展的持续力。企业是发展的、动态的、变化的。企业要根据发展战略的需要，不断整合提升自己的企业文化，剔除阻碍企业发展的不良文化，吸纳企业发展所需要的先进文化，进行企业管理理念的创新，追求自身优良传统与现代先进文化的有机结合，形成具有自身特色的先进文化体系，这是快速发展中的企业必须关注的重要问题。变革转型时期的企业文化，既要坚持不断地创新、发展，还要有坚持先进文化的定力，老子说：“致虚极，守静笃”，要达到无限的地方，必须有一点定力，不管环境如何变化，核心价值观是不能变的。同时，要建设学习型组织，努力使企业具备强大的学习和适应发展的能力，培养、具备全新的、前瞻而开阔的思维方式，在复杂多变的竞争环境中立于不败之地。

文化变革和企业发展 篇4

如何在危机中寻找机遇?

在金融危机中,我们两国企业确实有很多共同点,比如,都认为人力资源非常重要、如何在危机中寻找机遇等,都是我们一直在探讨的问题。我们都在进行一系列的改革,或者说改组,创新变得非常重要。在这么一个危机的时刻,创新特别是技术创新显得更为重要。同时,中方企业特别强调,科学和技术的创新,尤其是技术创新,对于生产力的推动有着重要作用。

为应对我们面临的金融危机,降低危机的影响,所有的组织都需要有持续变化的能力。到目前为止,我们一些组织还没有能力来适应目前的变化,还是按部就班地工作,庞大的官僚机构也延缓了这方面的进程。我们进行公司革命,主要是文化的转变,提出文化转变的措施,以适应目前面临的变化。我们在适应危机的过程中,还要提高公司的业绩。

如果你要应对当前的危机,首先要定出你想实现什么样的目标,再想好怎么样去实现,你要有决心,然后再采取具体的行动。这些目标事实上是可以移动的,非常具有战略眼光的组织,在运作的时候更会有这样考虑。

作为管理者,需要面临来自环境的两个挑战:短期内的金融危机和长远来看全球气候变暖带来的另一个危机。如何让企业能够应对这些危机呢?只能进行彻底的变革。

金融危机带来的影响:政府对市场和企业更多的控制,政府与私企之间界限的模糊,部分市场的迅速增长与另一部分市场的萎缩并存,未来的不可预测性在加剧,以及由于面临更高的不确定性对企业转型的要求。

生态环境危机的表现,如全球气候变暖,原油储备减少,世界人口增长,陆海生态系统受到破坏等。这些危机可以被当作问题,但也可以视作巨大的商业机遇。比如促进二氧化碳零排放、寻找替代能源、循环经济等。

目前企业面临的主要困境是,如何更好地兼顾经济的可持续发展与应对当前的金融危机。因此,企业必须具备持续转变的能力。要使企业在变化莫测的环境中具备这种能力,首先要进行企业文化的转变,即发动以增强创新能力和适应性为核心的企业文化变革。

主动变革还是被动变革?

如何进行这样的变革?可通过四个案例研究,对“适应未来”的组织文化内涵进行一些探索。

案例1:2008年I BM全球CEO“未来企业”研究。

通过对1000多位企业CE O的访谈,归纳出未来企业的一些特征,如渴望变革、超出客户预期的创新意识和能力、不断突破等。研究显示,未来企业更倾向于主动突破现状、发动变革,而不是被动应对环境变化。研究中也发现一些有待思考的问题,如这种组织性的变革是否可能,是否值得,是否有回报?

案例2:塑造持续转型能力的研究。

这个案例是对案例一的补充说明,在某种程度上可以解释案例一中提出的问题。研究分析了1994~2005年以来,澳大利亚和新西兰倡导的企业文化理念与企业实际的文化理念,给出了关于“具备建设性的行为”的定义。当个人设置了具有挑战性但能够实现的目标,并有效地解决问题,从工作、提供优质产品和服务中获得乐趣,具备良好的团队协作意识和集体荣誉感时,他的行为被认为对企业来说具有建设性。这项研究在对大量企业进行分析之后,构建了一个关于企业文化变革的模型。研究还证明,企业文化变革对促进企业绩效确有显著作用。因此,企业若想获得成功,除了极具预见性的商业战略,还必须有一种建设性的企业文化。

案例3:2008年I B M“让转变生效”研究。

这项研究对1500名变革参与者进行了调查研究,认为变革能力是企业的核心竞争力之一,80%的CE O预期未来3年所领导的企业将会发生不同程度变革,但他们对自己企业掌控变革的能力并不自信,因为研究数据显示,近60%的变革项目没能实现预期的目标。变革的主要阻力来自人,来自观念障碍。研究结论表明,只有变革才能使企业在空前的全球变革中得以生存和发展,危机中的企业文化变革是企业赖以生存之本,我们应建立能够寻找、发动并具备持续变革能力的创新型组织,企业掌控变革的能力比企业变革的必要性更为重要。

案例4:创造合理的领导结构研究。

通过对2007年一些顶尖公司的研究,勾勒出合理的企业领导结构。企业决策能力的发展是董事会和高级经理们优先考虑的战略问题。企业还应通过选拔、培养、辅导和项目锻炼等实施完整的人力资源战略。

面临危机,文化变革是组织机构生存的主心骨

我们正面临史无前例的全球变化;

如果我们要生存,我们的生活、经济及组织机构必须作出巨大变化;

面临危机,文化变革是组织机构生存的主心骨;

企业变革文化先行 篇5

文化建设是党的十八大提出的“五位一体”社会建设要求，企业文化是社会主义文化建设的组成部分，也是企业职工思想理论武装工程和企业形象宣传的重要内容。企业文化建设不是一劳永逸的，特别是作为处于困难时期的国有矿山企业，为确保转变发展方式和变革体制机制目标的顺利实现，必须坚持以文化为先导，更好的发挥文化力的引领作用、凝聚作用、约束作用和推动作用，以文化软实力积极应对“寒冬”，为推进可持续发展提供强有力的精神支撑。

一、因势利导，转变观念，以文化力转换为引领力。

文化可以转化为“力”，这一点毋容置疑，如：不同的文化可以对特定的人群产生吸引力，各种文化都会在一定范围内产生影响力等等。企业文化来自于决策者的倡导，更集中表现在大多数员工的认同和行为上的体现。因此，企业文化建设的重点就是针对大多数职工的思想现状，结合企业所处的经营形势加以引导，使企业能够保持可持续发展。

企业文化发挥引领力作用就是要把企业命令（对内部组织的要求）转化为员工的自觉行动，对此一是要通过大力开展形势任务教育让全体职工能够正确判断当前所处的环境。二是要及时对处于迷茫阶段员工的思想干预。三是要对处于调整期的企业提出明确的发展方向。

当一个企业处于危机时刻，职工最大的感受是压力，这种客观形

势下反应的压力使所有职工不得不思考：我该做何种改变？在这种情况下，企业只有提出既符合员工的整体诉求，又顺应企业发展趋势的根本思路及应变举措，才能在职工群体中引发共鸣，在职工思想上起到较强的指向作用。

自2012年以来，由于受钢铁行业危机深度影响，作为矿山企业效益急剧下滑，由此也引起了职工思想上的激烈冲撞。虽然，形势的传导一直在跟进，但是多数职工等待观望思想仍然存在，由于近一年来形势一直未见好转，直至面临生死存亡关头，这时，大多数职工无所适从，甚至悲观失望情绪蔓延。

为此，2013年下半年伊始，矿提出应对危机形势基本思路；明确以坚守安全生产保底线；明确以降本增效保微利；明确以体制机制变革添活力；明确以面向社会、公司三大市场创效益。正是这“一个思路、四个明确举措”旗帜鲜明的引领着全体职工于企业危难之际坚定了前进的方向。

二、统一思想，坚定信念，以文化力转换为凝聚力。

企业文化建设的首要内容就是必须在职工中建立明晰企业发展战略，以符合自身特色的近期和远景目标统一职工思想。除此之外，更要有现实的行动和成果经验来增强职工战胜困难的决心和信念。只有这样才能更好的凝聚全体职工的智慧和力量，使全体职工能够团结一心，达成目标。

以企业文化建设来增强职工凝聚力，就必须最大限度发挥企业文化的吸引力，让职工自发的团结在一起，围绕企业发展目标共同努力。

对此，一是要在引导职工正确研判当前形势的同时，让职工看到本企业的优势。二是以发展战略为核心，搭建和形成共同愿景。三是企业领导集体要释放出足够的信心和决心，让职工感受到企业领导层推进发展的强烈意愿。四是大力弘扬优良传统，激发全体职工同甘共苦，负重奋进。

2013年以企业文化建设年为契机，认真总结和提炼二次创业过程中积淀的自强不息、坚韧不拔、敢为人先的精神内涵，大力弘扬体制机制改革进程中的“敢闯敢试，敢为人先”精神，引导广大职工逐步适应现代企业管理模式，适应市场经济规律，打造目标统一、包容互助、责任共担、成果共享的攻坚团队。

在此期间，邀请了走出去的一些创业典型，他们通过创办实业在不同行业取得了成功，并且有一个共同的感慨就是：个人的成功很大程度上得益于国有企业培养和教育，国有企业的规范管理在实践中得到了充分借鉴，特别是对他们自身企业形成规模后具有很强的指导意义。而其中最大的不同就是民营企业应对市场快速的反应机制，正是这种机制能够使他们迅速抓住市场机遇，能够抢占先机，获得实实在在的经济效益。

从以上可以看出，国有企业在走向更加开放的市场过程中，完全具备较为优势的基础条件，只要全体职工坚定信心，能够勇于破除思想上的障碍，能够打破体制机制上的弊端，就一定会迎来变革求生的新局面。

三、健全制度，改进作风，以文化力转换为约束力。

每一个企业都有符合自身特色的文化，无论企业是否建设、是否倡导，它都会与生俱来。然而，所有的企业管理者都不愿意自己的企业文化氛围背离自身的经营思路。实施企业文化建设的最终目的就是要在企业原生文化的基础上剔除不适合企业发展方向、制约企业可持续发展的不良因素，使本企业独特的文化氛围能够把企业员工的行为规范约束在目标范围之内。

最大限度发挥企业文化的对企业和员工的约束作用，必然是企业经营决策者衷心期盼和愿望。对此，一是要对职工群体中不合时宜的文化表象必须及时制止，避免任其泛滥。二是要及时表彰和弘扬顺应企业发展思路和决策的现象，放大表率和导向作用。三是要切实发挥管理人员引带作用。

2013年全面推进体制机制变革实施独立法人试点，同时也是实施第三次创业的开局之年。面对主业创效空间持续下滑，面对企业改革发展艰巨的任务，面对全体职工的期待，党政团结带领职工一方面全力拓展市场，另一方面以提升管理，改进工作作风入手，从认真贯彻落实中央八项规定，倡导写短文、讲短话、开短会，改进文风会风，到进一步加大治庸问责力度，强化机关作风、履职履责工作检查与考核，严格惩治庸、懒、散、软行为，做到层层递进，环环相扣，促进领导干部和职工工作作风根本好转，企业精神面貌发生质的改变。

企业文化约束力激发了正能量，更带动了企业规章制度的进一步健全和完善，为处于变革的企业奠定了坚实的管理基础，仅2013年上半年，先后制定和修订各项管理制度39项，内容主要涵盖党风廉

政建设、安全管理规定、对外市场开发、人力资源管理、分配激励制度等企业核心管理内容。

四、激发活力，实现发展，以文化力转换为推动力。

良好的企业文化必然会对企业产生激活效应，在这一背景下，人的潜能和工作热情将得到进一步释放，能够让置于生死存亡危险境地的企业重获新生。犹如“凤凰涅槃，浴火重生”，人还是那些人，企业还是那个企业，但企业和企业人的思想已经焕然一新，整装待发，并且充满了奋进的力量。

转换思想，必须依托文化的力量。在整个行业及企业都呈现上升势头的时期，倡导的是“企业兴旺，职工幸福”，但是在当经济形势呈现下滑趋势，原有主业难以起到发展支撑作用。这时，通过在全矿范围内鼓励“大胆尝试、大胆的闯”；通过划小核算单元，发动职工找市场、找项目，由此，也在职工中逐渐形成了“以职工富来带动企业强”的创业文化，职工与企业一道在逐渐摆脱依赖中成长。

从2012年初到现在，矿顺利实现主导产品粉矿和球团加工维持微利生产，最大化争取了边际利润的既定目标；安全生产连续7年保持轻伤以上事故为零；与此同时，通过积极面向周边社会市场寻求新兴项目；2013年初，针对矿内生产经营工作不饱满，启动了向周边企业劳务输出工作，通过在社会市场“打短工”培育职工市场意识，增强自我生存能力；此外，充分利用本单位铁路、公路装运、转运的系统优势，面向周边企业提供物流服务；近期，按照“五换”要求，利用闲置工业用地引进投资办厂也纳入发展规划。

关系调适视角的企业文化变革 篇6

有形系统

——人与物的关系调适

任何企业都是由人与物来构成，人和物是企业存在的先决条件，然而就人与物的结合方式以及如何对待人与物的关系而言，则是各不相同的，而其效率也会因此而千差万别。如果把人和物看作是两端的话，那么企业总是在两端之间选择一个能够实现效益最大化的点。通常认为，日本企业是强调以人为中心的重视人的企业文化的典型，而美国企业则是秉承了科学管理而更重视物的企业文化。但二者并不是水火不容的相斥的企业文化，现实中日本和美国的企业都在相互学习对方的优点，吸收对方的企业文化以补足自己的缺陷。任何一种企业文化都不是自足的，都需要根据不断变化的环境进行良性的演进，从有形的方面看，就是要不断地对人与物之间的关系进行调整，以适应变化了的环境。熊彼得的企业家理论认为，企业家最核心的功能就在于提供一种经营思想，可以在不增加任何现有有形生产要素的情况下，通过引入新的生产组合而使现有的生产要素更加合理和有效地利用，从而创造出更多的利润。

从重物轻人到以人为本。人和物作为企业的两种资本，缺一不可，但物质资本在使用过程中，由于磨损、损坏等原因，收益率是递减的；而人力资本则由于人的学习能力而具有成长性，在人力资本的使用过程中，可以通过培训等来增加人力资本的价值，实现收益率的递增。就目前中国的许多企业的情况而言，存在着严重的重物轻人的现象。一项由零点调查、清华大学公共管理学院等共同完成的“企业危机管理现状”课题研究表明，国有企业的人才流失最为严重，59.8%的国有企业中存在着人力资源危机，35.1%的国有企业认为人力资源危机对其企业产生了严重影响。从调查结果分析，导致人才流失的最主要原因是对人才的重视不够，缺乏成熟完善的激励机制。许多企业领导者尽管提倡重视人才，但没有真正认识到什么才是以人为本，没有把以人为本落到实处。以人为本是在尊重人、发展人的前提下，发掘人的工作激情、潜力与创造性，实现人与企业共同成长。尊重人是建立在人的需要基础之上的，每个人都有被尊重的需要，而这种需要最好的满足方式就是对人的肯定，用人之所长，让每个人都觉得自己是有价值的。这样才能充分调动人的积极性，使全体员工发挥出自己的潜能和智慧，企业也才得以更好地发展。企业如果要保持长期的竞争力，更要注意培养人才，让员工得到发展，尽管在一定时间内企业员工的发展与企业利润最大化目标有所冲突，但从长期来看是一致的。另一方面，重视人，并不是不要物，关键在于处理好二者的关系。人的价值不仅体现在人本身，而且能够通过技术改进渗透到物质资本的各个方面，从总体上提高企业的核心竞争力。

从人力成本到人力资本。从会计报表上看，会有许多围绕人而发生的费用，像工资、福利费、医疗保险费等，这些费用都是被列为成本来核算的，从会计角度看就是利润的减项。有很多企业把人力看作成本，既然是成本，自然是控制得越低越好，工资越少越好，福利能省则省。这是一种把人当作“物”来对待，用管物的方式来管人，必然会造成人才的流失，在岗的人员素质越来越差，企业就会面临倒闭的风险，更谈不上发展了。现在这种人力成本的观念日益被人力资本的观念所取代，人力资本是把人当作一种可以增值的资本来对待的，认为人力资本的投资是回报率最高的投资。美国钢铁大王卡耐基说：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺走，但只要留下我的组织人员，我仍将是钢铁大王。”人是活生生的有情感的个人，不是企业的物化资源，要从人性的角度来管理人、激励人。人在生产经营活动、管理过程中处于主导地位，企业的一切都是人的创造力的表现。这就要求善于发现人才、培养人才和合理使用人才，每个人都有自己的专长，要给员工施展自己才华的舞台，并为他们创造学习和发展的环境与机会。这丢弃了“员工是赢利的工具”、“是企业经济附属物”的陈旧观念，也打破了与之相应的限制各种有效管理手段运用的框架，从而把对人的认识提高到新的水平层次。从人力成本到人力资本的转变是一个从“物”到“人”的过程，这不单是一种管理方式的转变，更重要的是一种思维方式的转变，价值观念的转变，为企业文化的良性发展打下了坚实的基础。

行为系统

——人与人的关系调适

企业中的人员不是离散的，而是通过复杂的关系而连接成一个团体，在这个组织中，人与人的关系直接影响到企业运行效率，良好的人际关系会极大地减少交易费用，从根本上保证企业的生存与发展。

上级与下级的关系调适：领导中有关心。企业的人员作为一个合作的团队，必然要求有和谐的人际关系，而企业领导与员工关系的和谐，是建立和谐企业团队的关键。在处理领导与员工的关系中，领导处于主动性的地位，对于和谐关系的建立具有重要的引领作用。这并不等于说企业良好人际关系的建立完全靠领导，员工起到基础性的作用。美国戈尔联合公司总裁比尔戈尔说，领导是自然形成的，领导的工作取决于被领导人的需要，人与人之间直接沟通交流。这里所说的领导更强调其权威性和感召力，所以领导的素质、能力、行为、人格魅力以及管理水平，都会对员工产生影响，进而影响到领导与员工之间的关系。领导不单是向员工发指令，还要关心与帮助员工。大卫·克莱泊斯认为，企业作为一个群体，其行为实际上就是人与人的博弈过程。这个博弈过程体现在领导与员工方面，就是如何建立适度的控制与协调。俗话说，“水至清则无鱼，人至察则无徒”，对员工生产行为要求严格，但对员工的过失行为可以模糊处理，从组织上保证上下级的关系，确立高层领导的权威，但企业领导与员工之间也要相互合作，营造融洽的交流气氛。罗伯特·豪斯的“路径目标”理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的目标相一致。在这个指导和帮助的过程中，领导者就自觉约束自己的行为，克服与组织行为不相符的习气，对员工起到示范作用。从员工方面而言，要努力提高自己的业务素质和基本技能，以满足企业的需要，配合领导的工作，融入到企业中去成为企业运行系统中的有机组成部分。只有在双方的自觉互动的过程中，才能够形成良好的上下级关系，才可以发挥出团队的力量，构建具有核心竞争力的企业文化。

员工与员工的关系调适：合作中有竞争。企业员工之间良好的人际关系有助于增进团结，而团结是企业生存和发展的重要条件。如果没有了团结企业就缺乏凝聚力，维持企业生存和发展的感情纽带就断裂了，人与人之间的关系就会恶化导致矛盾冲突加剧，甚至让企业解体。作为企业中平等的个体，他们既有工作上的合作，同时也有职位和利益上的竞争，如何让这种合作与竞争处于一个适当的状态，既保持了一定的张力来推动企业的发展，又不至于失之偏颇而让企业陷入平庸或矛盾重重。其中关键的一点在于建立良好的沟通网络，让信息与资源能够在企业人员之间流动。要实现这一点，就要优化网络的结构，找出网络中的最短路径，其实质是对一个已知各枝线距离的网络，确定从一个指定的出发点或称源点到达另一个指定目的地距离最短的线路。当然这里还有一个信息的流量问题，如果某一路径流量过小不能满足沟通的需要，就算是最短路径也是不能用。考虑到距离的远近和流量的大小，取二者综合的最大值就是最佳路径，这种路径中资源的传递与利用率最高。美国通用汽车公司的劳茨顿工厂在1972年曾发生了一次为期三周的罢工事件。罢工的原因就是由于长期缺乏内部沟通而导致员工之间产生严重隔阂所造成的。如果没有良好的信息沟通，企业的各项工作将无法顺利进行，管理部门无法获取和发出相关信息，员工也无法知晓自己该做什么和不该做什么，员工与员工之间也无法了解与合作。员工感到自己备受压抑，不能充分享受企业信息，也不能畅所欲言地表达自己的见解，最后只能变得对企业不再信任，进而引发更多的矛盾、摩擦和争端。

观念系统

——价值观的关系调适

企业价值观是指一个企业的基本概念和信念以及奉行的准则，是企业文化的最深层次，起着基石和核心作用。美国学者特雷斯·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪在《企业文化》一书中指出，价值观是任何一种企业文化的基石。价值观作为一家公司成功哲学的精髓，为所有的职工提供了一种走向共同方向的意识，也给他们的日常行为提供了指导方针。企业价值观是一个包括许多价值观念在内的价值观体系，依据一定价值标准对各种价值观念进行排序，排序中最高的价值观念反映着该企业的基本价值取向，构成企业的核心价值观，主导和支配着其他价值观。在着重培养、塑造企业价值观的时候，并不能否认员工个人的价值追求，要尽可能让员工认同企业的核心价值观，并且最大限度地使员工自我的价值观与企业核心价值观一致，在实现员工自我价值的同时能够践行企业的价值观，实现员工与企业共同发展，也只有这样，企业才能够持续发展。然而，在现实的企业运行中，企业的核心价值观不可能与每个员工个人的价值观完全一致，这就需要在二者之间进行不断地调适，最终达到企业和员工的价值取向的高度一致，把企业与员工融为一体。

核心价值观与其他价值观的有机统一。美国的著名管理学者吉姆·柯林斯研究发现，一个企业的成功源于根植在企业员工内心中的核心价值观。任何一个企业如果要实现持久的发展，必须要建立其核心的价值观，以核心的价值观引领一切，企业的成功就是基于对这些价值观的坚持不懈的执行，所有成员的所有行为均要与这些原则和价值观保持一致。作为企业完善的价值观体系，其内部的价值观念在价值方向和价值精神上必须是一致的，可以相互说明、相互支持和相互补充。但是，价值体系中各个价值观念的地位并不一样，在众多的价值观念中，核心价值观处于价值观体系的最中心，其他相关的价值观都围绕它而展开，它决定着整个价值体系的基本特征和基本方向，并为价值体系的其他价值观念提供合理性依据。如果把核心价值观看作是一个圆心，而其他价值观看作外围的同心圆的话，那么越靠近核心则受价值观念的影响越大，越靠近外围则灵活性越大。其他价值观一方面要体现核心价值观的要求，与核心价值观保持一致，保护核心价值观不会直接受到来自外界的强烈冲击；另一方面，其他价值观又不同于核心价值观，从某一个方面体现企业的文化，相对于核心价值观而言其灵活性更强，可以及时调整以适应变化了的市场，可以通过反馈进行影响核心价值观的变化。

企业价值观与员工个人价值观的一致。企业的价值观为企业员工提供一种判定事物与行为的标准，只有在共同价值观的基础上才能够对某种行为或结果作出一致的评价。而共同的价值观通过共同的企业目标来体现，优秀的企业，都是通过确立共同的目标，整合各类资源，牵引整个企业不断发展和壮大，引导企业员工通过实现企业的共同目标来实现个体的目标。这就使企业价值观与员工的价值观达成一致，将企业价值观与个人的价值观融为一体，员工与企业同呼吸、同发展、共命运。统一的价值观可以规范员工的行为，使个人行为与企业行为统一起来，变制度规范为行为规范，变外在约束为内在约束。但是员工与企业的价值观并不是一开始就是一致的，也并不一定总是保持一致，员工对企业核心价值观的认识有一个从服从、认同到内化的过程，而且也是一个需要不断强化的过程。比如，沃尔玛公司通过“周六例会”来强化员工对企业价值观的认同，而联想集团则是从新员工进入公司后的3个月的试用期内，都必须参加“入模子”培训，不认同联想企业文化或者说不能被同化的员工就不能成为其正式员工。这种企业价值观的灌输最高体现就是把企业价值观念转化成人们的无意识的习惯性行为和思维，固化在员工的潜意识中而不自觉地发挥作用。企业员工作为一个成熟的个体，本来就具有自己个人的价值观，如此，企业价值观和员工个人价值观之间就表现为一种动态调适的过程。一方面，企业对员工个人价值观予以加工、提炼和升华，形成以共同价值观为核心的企业文化；另一方面，个人价值观又影响着企业价值观的形成和发展，特别是企业家的个人价值观直接影响着企业文化的特点与品质。企业要尊重个人的价值观，对员工的愿望和追求要给予合理的关注，在制定宗旨、理念、企业价值观时应考虑个人价值观的需要，员工也要自觉地调适自己与企业价值观不符的观念与行为，做到尽量与企业的价值观一致。只有协调好企业价值观和个人价值观之间的关系，才能使企业获得持续成长的动力，在遵守企业价值观的同时，个人的价值观念也得到体现，在动态调适中寻求二者的一致与和谐。

文化变革和企业发展 篇7

伴随着软件和信息服务业的快速发展,未来的各产业系统将面对客户需求、商业模式、应用创新等多方面的变化。目前,IBM、微软、甲骨文等国际上有前瞻性的企业已经或正在实施转型以顺应产业发展趋势,更好地应对未来挑战。

与国际巨头相比,我国的软件和服务企业竞争力还不强,业务附加值亟须提升。转型发展意味着可以突破现有的技术、关系等壁垒,开创新的业务“蓝海”和竞争格局,提升行业整体国际竞争力。

1 软件和信息服务产业的变革趋势

伴随信息通信技术的迅速发展和应用的不断深化,软件和信息服务产业发展日新月异,未来将呈现出加快向网络化、服务化、体系化和融合化方向变革演进的趋势。在此过程中,技术创新加速,商业模式变革层出不穷,推动着产业融合发展和转型升级 [1]。

1.1 趋势一:网络化

软件的技术和应用创新正在与互联网络深度耦合,网络将成为软件开发、部署、运行和服务的主流平台和途径:软件产品基于网络平台开发和运行、软件内容基于网络发布和传播、软件应用基于网络构架和部署、软件服务基于网络创新和发展将是大势所趋。

与此同时,网络化操作系统、网络软件开发工具、网络运行管理平台、智能终端平台、远程运维等基于网络的技术、产品和服务应运而生。以物联网、移动互联网、下一代互联网为基础的新兴服务将不断推动服务模式和商业模式的创新,同时催生了巨大的市场空间。以移动互联网发展为例,它的发展充分体现了网络化的发展趋势。截至2011年12月底,全球智能手机的出货量已经超过PC的出货量,移动互联网的触角正在伸向全球各个角落,消费者通过智能手机等各种终端,可以随时随地享受各种互联网应用与服务,一个巨大的网络化的市场正在开启。

1.2 趋势二:服务化

软件服务化的进程不断加快,原有的软件产品开发、部署、运行和服务模式正在改变,软件技术架构、企业组织结构和商业模式将面临重大调整。以用户为中心,按照用户需求动态提供计算资源、存储资源、数据资源、软件应用等服务将成为软件服务的主要模式。

云计算、物联网等技术和应用已经渗透进产业和人们的生活中,服务化的模式发展得到了极大的发展。从云计算提供的 PaaS(平台即服务软件即服务)、IaaS(基础设施即服务)、SaaS(软件即服务),到物联网中的 MaaS(机器即服务)、DaaS(设备即服务),强大的信息技术应用大有将“一切作为服务(XaaS)”的发展趋势[2]。与此同时,产品和服务也在进一步融合,推动了硬件、软件、应用与服务协同发展。

1.3 趋势三:体系化

体系化的趋势体现为:操作系统、数据库、中间件和应用软件相互渗透,软件向更加综合、广泛的一体化软件平台的新体系演变,软件与网络、软件与硬件、应用和服务进一步融合。产品、资源和服务的体系化趋势日趋明显,基于平台的服务模式日趋成熟。移动互联网、移动智能终端、数字电视等综合性平台不断涌现,基于产品、信息、客户的资源整合平台及其商业模式创新成为产业核心竞争力。

平台化是体系化中的一大重要特征。未来,软件和信息服务业将围绕主流软件平台体系构造产业链,市场竞争从单一产品的竞争发展为基于平台体系的产业链竞争,产业在纵向、横向的整合步伐加快,围绕主流的软件平台体系而形成的产业生态系统将主导市场竞争。以手机操作系统平台为例,目前就存在着以苹果公司iOS系统、谷歌公司Android系统、微软公司Windows Phone系统为代表的平台产业生态竞争。

1.4 趋势四:融合化

融合化一方面体现在产业内部的融合,软件和信息服务产业的各个细分领域在不断融合发展。软件、网络通信、云计算、物联网、移动互联网、IPTV/手机电视、互联网等领域在不断深度融合,产生了电信、广播电视、互联网的三网融合,通信、计算机、消费电子、数字内容的4C融合等融合方式。

另一方面体现为软件和信息服务业与其他行业的融合。信息技术在加快向传统产业、现代制造业和现代服务业等领域渗透,将推动行业间的融合渗透,促进战略性新兴产业、面向生产的信息服务业的发展。

2 中国软件和信息服务企业转型路径

围绕着软件和信息服务行业网络化、服务化、体系化、融合化的发展趋势,中国的软件和信息服务企业正积极开展转型和探索,形成了六条典型的转型路径。

2.1 从系统集成向综合服务提供商转型

计算机信息系统集成早期由硬件主导,如果遵循老旧的业务模式,企业需要通过不断“寻找新项目”寻求业绩增长,不确定性较大;公司在项目前期需垫付硬件设备采购成本,项目实施和回款都周期较长,会导致公司运营现金流不足。

从系统集成向高端的IT 咨询与运营维护转型,将成为不可避免的趋势。转型除了有助于使系统集成企业巩固原有的系统集成业务之外(目前系统集成的接单能力逐步依赖于IT咨询和综合服务提供能力,而非传统的产品渠道供应能力),还有助于企业获得较高的毛利率和稳定的收入来源。

目前国内的软件和信息服务上市公司中,东华软件、太极股份、华胜天成等公司均开展了相关的转型探索和实践。

2.2 从ERP实施向解决方案提供商转型

ERP(Enterprise Resource Planning,企业资源计划)实施是指在 ERP 系统的建设过程中,按照企业的实际需求,由专业的咨询顾问和企业项目人员协同运作,提供专业化和个性化服务。ERP实施服务在某种程度上需要依赖SAP、Oracle、用友、金蝶、鼎捷、浪潮等为代表的ERP 软件提供商,因此ERP实施的企业需要将相当一部分的营业收入付给这些软件提供商。

目前,一些ERP实施的公司在长期的实施过程中经过不断的消化、提炼和完善对ERP产品形成了十分深刻的理解,积累了丰富的行业经验。基于这些经验,一些公司开始向提供行业解决方案转型,以期在为客户创造更多价值的同时,形成自身的核心竞争力,实现业务的升级。汉得信息是典型代表,它在实施SAP和Oracle公司的ERP软件的同时正积极向行业解决方案提供商转型。

2.3 从软件产品提供向综合服务提供商转型

伴随着软件服务化的发展,全球软件产业的重心正渐渐从架构开发模式转向服务传递协同路径。作为服务基础架构(Service-Oriented Architecture)的SOA已经在众多领域成为软件开发商基于软件即服务理念。软件产品提供商正在从软件产品提供向综合信息服务提供转型,为客户提供行业解决方案。这种转型不仅有利于企业的业务的拓展,向产业链上下游拓展,同时也有利于提高客户黏性,更好地服务客户。

我国的软件产品开发企业已经开始转型尝试。例如金蝶国际在提供企业管理软件的基础上向提供综合服务的“企业管理专家”转型、超图软件则从地理信息软件平台提供商向整体解决方案提供商转型。

2.4 从软件外包向解决方案提供商转型

我国的软件外包企业在发展初期,多数承接一些软件测试、编程、维护支持、软件汉化等产业链中价值含量较低的业务[3]。经过十几年的发展,我国的软件外包企业虽然已经获得相当的资本积累和人员规模,但是还存在着知识产权积累不足、技术割裂,缺乏核心竞争力建设等问题。软件外包企业规模的扩大,利润率的稳步提高都因为没有进入产业链高端而受到限制。

面临着国际客户越来越高的需求,印度等服务外包大国同行的竞争,我国的软件外包企业已经意识到向产业链高端转型的迫切性,正在向更高附加值的业务和行业客户转型,向软件行业价值链的高附加值环节升级。东软集团正在进行目标为“提高人均生产效率、品牌化发展、提高上下游覆盖能力从而提高附加值、走向国际化”的转型,此次转型将为公司的可持续发展奠定坚实基础,已经取得了良好的效果。

2.5 云计算转型

云计算技术是信息技术产业界的一场技术革命,已经成为信息技术行业未来发展的方向,同时带来了服务模式的创新。基于其所具有的灵活性、共享性、经济性等诸多优点,云计算已经医疗卫生、金融、电信、政府、电子商务等多个行业中开始得到了应用。“云计算”的出现将彻底改变客户获得软件和计算能力的方式,可以为企业创造和提供更大更多客户价值,加速市场拓展和业务增长,升级商业模式。

中国多家软件和信息服务企业在转型中均涉及云计算,金蝶在服务转型过程中就利用了云计算,2006年开始涉足SaaS业务,2007年友商网推出在线会计与进销存软件服务。同为管理软件巨头的用友软件更是规划在未来几年实现从管理软件向“云服务”的第二次战略转型,华胜天成、美亚柏科等企业也将云计算作为企业转型的方向。

2.6 移动互联网转型

移动互联网是移动通信和互联网从终端、技术到业务的全面深入的融合。当前,移动互联网发展已经出现超越传统互联网的趋势,市场潜力更广阔。随时随地、方便快捷地介入移动互联网,以此获得资讯、娱乐和信息服务正在成为越来越多用户的习惯和潮流[4]。目前国内3G用户渗透率已经超到10%,按照国际电信行业规律,中国市场3G用户将进入规模化发展阶段,移动互联网产业链也将迎来井喷式发展。

许多软件和信息服务企业都已经看到了移动互联网带来的巨大商机,纷纷转型、卡位,希望把原来只是在PC端应用的产品和服务,复制到不同的移动终端上。以金山软件为例,正在从产品形态、开发模式、商业模式和思维模式四个维度全面转型互联网。2011年WPS开始布局移动办公领域,一年内WPS移动版每天的安装量达到6万次。

3 变革转型中的企业发展对策

转型意味着企业在业务、市场、技术等方面,甚至在战略层面的变革。转型是对企业原先经营管理系统的巨大挑战,同时也意味着风险。战略方向是否正确,产品和服务能否经受得住市场考验,企业的人力资源、制度、文化、运行机制能否有效服务于转型都是值得慎重考虑的问题。

在机遇和挑战面前,如何尽快提升转型期的综合管理能力成为亟待解决的问题。中国的软件和信息服务企业在转型中需要在战略把控力、人才支撑力、服务创新力、文化凝聚力、风险应对力等方面积极应对。

3.1 战略把控力

软件和信息服务企业的转型方向和转型战略各不相同,以同为开发管理软件的用友软件和金蝶国际为例,二者走出了两条不同的转型道路,实施了两种不同的转型战略,可谓“志同道不同”。业界认为“这几年,金蝶的路子越来越像IBM,而用友的路子越来越像SAP…”。在这两种不同转型战略的指引下,用友和金蝶的未来发展值得期待。可以说,转型的成功与否将是对两家企业掌门人以及企业管理层战略方向把控的严峻考验。

影响软件和信息服务企业转型战略制定的因素很多。外部的技术、市场和政策环境是一大方面的影响因素,企业内部的产品、服务、技术、人力资源、制度文化等情况,乃至企业领导人的经历和远见也都影响着转型战略的制定。目前来看,中国计算机软件和服务企业的转型多数属于渐进式的,是在原有业务基础之上,迎合技术和市场变革趋势而做出的转型。在短期内,企业转型的效果可能还不明显,但是随着技术的广泛应用和市场的爆发式增长,企业之间的差距可能会被拉开。

3.2 人才支撑力

计算机软件和服务企业属于知识和技术密集型的企业,是“人脑+电脑”的轻资产企业,人才是企业生存的根本,更是企业顺利转型的保障。

转型期间企业尤为需要在选人、用人、育人、留人等方面加强对人力资源的管理,尤其要注重对核心关键人才的管理[5]。选人过程中,企业要广开渠道,根据公司的相应职位描述为标准,准确定位,做到有的放矢。用人过程中,企业要做到知人善用,人尽其才。育人过程中,要注重健全员工培训体系,多增加在专业技能以及综合素质提升的学习机会,形成良性的学习培养氛围。留人过程中,要注意有效激励,尤其是对核心员工的激励。

3.3 服务创新力

服务创新能力能够帮助软件和信息服务企业实现更高效的转型。服务创新是指企业通过服务概念、客户界面、服务流程或技术等方面的变化、改善,向顾客提供更好的服务,创造更大的服务价值和效用[6]。新的服务概念主要指新的规则、新的地点、新的组合、新的特殊客户群体分类。新的客户界面是指顾客与供应商交流方式的创新,如虚拟或现实的人性化销售方式、新的数字化界面。新的服务传递方式是内部组织与外部组织的交换方式和服务技能的创新。新的技术选择是指能够支持物流优化、客户管理、自助服务和个性化应用的信息网络系统。

软件和信息服务企业在转型中要注重新技术和技术创新,如云计算、移动互联网领域,这些领域是充满着创新机遇和创新氛围。从创新的技术、创新的服务、创新的商业模式到创新的需求挖掘都体现出企业服务创新能力的重要性,在创新过程中企业要注重专利等知识产权积累、加强研发,充分满足和挖掘客户服务需求。

3.4 文化凝聚力

企业文化代表了软件和信息服务企业的软实力,对于软件和信息服务企业这种轻资产、知识密集型企业来说,文化尤其重要。企业文化能推动企业提高经营业绩,能增强企业凝聚力,能促进企业管理水平的提高。在企业转型中,企业文化会影响转型的进程。一个鼓励创新和变革的企业文化会给予转型以强大的支撑,而保守落后的企业文化则会带来负面影响。因此,在转型过程中,除了有形的方面之外,企业更要提升企业文化的支撑力。

微软公司的成功与其强大的企业文化支撑力是密不可分的,对转型中的软件和信息服务企业有很好的借鉴作用。微软公司的企业文化主要有:强调企业的社会责任;突出“人”的重要性;着眼未来,强调发展和创新,敢于天下先,争做第一;强调激情、创新、技术和学习;注重文化的传播和传承。

3.5 风险应对力

转型的初衷是美好的,但是转型的路上往往会布满荆棘,面临着诸多风险。一是市场和技术变化的风险,如果推出的产品或服务没有满足客户的需求,或者是由于技术变化的原因其他替代产品和服务进入市场,就会给企业带来市场风险。二是对市场发展阶段判断的风行,公司需要对市场需求大规模爆发的时间和推进速度保持好节奏,如果时间判断不准,也会给企业带来风险。三是来自管理团队思想不统一的风险,公司管理团队需要革新思维,统一思想,形成合力。

企业应充分意识到转型风险,构建应对机制和预案,提升风险应对能力。一方面,密切跟踪技术、市场和客户的变化趋势,及时调整经营策略;另外一方面,要在企业内部达成转型的共识,增强员工凝聚力,共同应对风险。

参考文献

[1]中国工业和信息化部.软件和信息技术服务业“十二五”发展规划[J/OL].(2012-06-04)[2012-08-26].http://www.miit.gov.cn/n11293472/n11293832/n11293907/n11368223/14542600.html

[2]朱晓明,李志群,谢天放,等.中国服务外包发展报告2009[M].上海:上海交通大学出版社,2010

[3]季成,徐福缘.服务外包产业链[M].上海:上海交通大学出版社,2011

[4]胡世良,钮钢,谷海颖,等.移动互联网赢在下一个十年的起点[M].北京:人民邮电出版社,2011

[5]吴明彦.中小IT企业人力资源管理策略研究[J].人力资源管理,2010(9):48-49

文化变革和企业发展 篇8

从创业阶段一路走来，中间型企业在进行战略变革与组织架构的变革的过程中，企业赖以生存的文化基础发生转变，转变过程中价值导向的模糊势必引发行为方式的冲突，甚至人际冲突，而基于原有文化基础上的信任关系也需要重构，如果对转变过程缺乏必要的引导与管理，必然引发信任危机和消极对抗。因此，进行企业文化变革已经成为中间型企业的不二之选。可以说，文化是企业最难复制的核心竞争力，文化变革是企业变革中难度最大的一环，只有完成了这一层面的升级和价值重构，中间型企业才能真正从青涩走向成熟。

【案例1】赵总是Y公司的销售总监，他是名副其实的“元老”。不过，最近赵总心情不好，一向对他器重有加的林老板忽然对他心生不满。这主要是因为，赵总是个“很江湖”的人，对“自己人”总是很照顾，但对异己则予以排斥、攻击。由于赵总导致了公司的内耗，林老板认为他“在观念上已经不能带领这支销售队伍完成转型”。

王总是Y公司的研发总监，曾为公司立下过汗马功劳。也许是他曾在外企工作过的缘故，王总遇事喜欢依据制度和流程，有时候近乎教条。这让Y公司的老员工们很不适应，不少研发人员甚至因为和他合不来提出辞职。王总几乎成为研发部门的“公敌”。

林老板眼看王总和赵总这个样子，心中难免生出一丝伤感。公司上市之后，曾经和自己一起创业的老员工们似乎在一夜之间失去了工作的激情，无论林老板怎么苦口婆心，都难以唤起他们的信心和斗志。为了激活“休克鱼”，林老板不惜重金引进一批职业经理人，然而新老人员之间的冲突超乎林老板的预料，这导致Y公司在业绩上连续两年徘徊不前，林老板心急如焚。

激情岁月缘何往事如烟

从“创业文化”到“质疑文化”

像林老板一样，很多中间型企业的领导人都被一个问题所困扰：那便是企业文化退化。在创业阶段，企业通常具有“艰苦奋斗、积极进取、随需而动、只争朝夕”的文化气息，员工充满激情，很少计较时间和精力的投入；发现客户有新的需求，员工们总是竭尽全力提供解决方案。

然而，伴随着企业从小到大，中间型企业的领导人往往会发现，过去引以为荣的创业文化已经渐渐消退：虽然“客户导向”还被大家反复提起，但漫长的流程和内部扯皮却让客户感受到轻视；员工曾经的创业热情也不复存在，取而代之的是“质疑文化”，任凭公司确立多么宏伟远大的愿景，员工似乎都半信半疑，迟迟不愿意行动；与创业时期相比，他们在收入报酬和权力地位上斤斤计较。

文化退化现象在中间型中高层管理干部身上表现得最为突出。几乎所有的中间型企业都有一些“问题中层”，一如案例1中的赵总和王总：在企业领导人眼里，许多中层管理人员不能充分理解高层的决策意图，且执行力差，跟不上企业发展的要求；基层员工则抱怨这些中层管理人员官僚主义严重，不能公平公正地对待下属；这些中层管理人员之间也争权夺利、互相倾轧，在企业内形成一个个“山头”，成为企业发展的“毒瘤”。

中间型企业文化退化的成因

为什么中间型企业文化会退化呢？这与企业在不同阶段需要完成的战略与组织转型互为前提、紧密相关。

在创业阶段，企业拥有的资源和机会有限，很难做出长远的规划和安排，为了生存下去，必须着眼于现实的机会，在价值导向上通常表现为机会主义甚至功利主义；在企业内部人际关系的整合上，由于组织上的高度不确定性，很难建立起正常的组织关系，往往需要借助于许多非组织关系，比如同学关系、亲属关系、老乡关系等，这些非组织关系中承载的信任与信誉，构成了创业企业最重要的资源。创业企业在发展过程中，这些交织在一起的各种非组织关系得以逐步强化和深化，与逐渐形成的组织关系相结合，形成创业企业特定的伦理次序、利益和人际结构。这一时期的企业，与其说是一个组织，不如说是一个群体，这个群体的维系以个体利益最大化为基础。

然而，这种群体状态很难长期持续下去，其开放性不足的缺陷也制约着企业规模的扩张。因此，中间型企业必须完成企业从群体状态向组织状态的蜕变。在这一过程中，企业曾经赖以生存的文化基础发生转变，转变过程中价值导向的模糊势必引发行为方式的冲突，甚至是人际冲突，而基于原有文化基础上的信任关系也需要重构，如果转变过程缺乏必要的引导与管理，必然引发信任危机和消极对抗。

文化变革的“三大转变”

这种蜕变是艰难的，充满痛苦和风险的。在这一过程中，企业必须完成以下转变：

首先，决策基础的转变。企业在创业之初，很少能基于长远建立决策规则，包括创始人在内的创业成员们往往都以自身利益的最大化为导向进行决策，由个体利益最大化决定企业的发展，中间型企业的管理层必须从企业的永续经营出发，定义企业的长期存在的价值和理由，进一步演绎决策和内部协同规则，以及外部关系准则，企业成员个体利益的获取必须以这些价值规则和准则为基础。

其次，协同规则的转变。大企业以高度专业化的分工为基础，企业的成长过程是分工深化的过程；企业由群体状态向组织状态的转变，是企业成员不断深入分工协作关系的过程。创业企业中，基于心灵的非正式组织关系占主导地位，中间型企业则要构建基于组织目标的契约关系，确立起大企业的文化基础。这种协同规则的重构过程伴随着内部价值排序的调整、利益关系的重构和等级次序改变，阻力和难度都是巨大的。

再次，文化变革中信任关系的转变。著名管理心理学家埃德加·沙因曾经指出，企业文化的功能之一是降低员工的焦虑感，在熟悉的文化环境中，员工对合适的行为习惯和思维方式已经驾轻就熟，一旦启动企业文化变革，企业现有的价值准则势必发生改变，员工将会感觉到生存和学习上的双重焦虑，既担心在新的文化环境中个人身份地位的降低，也担心无法通过学习获得新的环境下需要的技能。如果企业不能有效缓解员工在变革中的焦虑，势必会破坏变革推动者与员工之间的信任，威胁变革的成功。

如何重建信任

冰释前嫌，重建信任

信任是文化变革的基础。员工遵守企业价值观的前提是，员工相信企业领导人、管理人员和其他员工同样会遵守，否则，他一定不会遵守。本质上，这是一种信任，是建立在企业价值观基础上的相互信任，离开这种信任，价值观会成为一纸空文。

从创业之时起，变化几乎是中间型创业的主旋律，包括组织关系的变化、利益结构的变化、等级次序的变化、人员结构的变化等，这些变化不断挑战前期建立的信任基础，不可避免地造成企业内部的对立和不信任，诸如领导人和员工之间的对立和不信任，创业元老和职业经理人之间的对立和不信任，员工对公司政策的不信任等。在进一步推动文化变革时，只有立足于消除对立，重建信任，变革才有可能获得成功。

创业时期，企业的资源非常有限，企业家需要整合一批非组织资源。为了回馈这些资源，企业家常常承诺，待企业有收益后，将给予其回馈。不过，如果对这些承诺处理不当，会形成对企业和企业家信誉不利的舆论，恶化企业进一步发展的经营生态。Z企业在这方面就曾有过教训。

【案例2】10年前，罗总创立Z企业。最初，公司无人、无钱、无资质，只有靠积累的关系来聚拢资源，于是罗总请来了同学、儿时的伙伴和昔日的同事，没有资金支付令他们满意的报酬，罗总只能用梦想来鼓舞大家，他们没有辜负罗总的期望，虽然收入不高，但大家同舟共济，因为有过去的交情在，也不担心将来罗总会亏待自己。

几年后，Z企业成为销售额过亿元的企业，国内外知名投行也纷纷慕名而来，Z企业迎来难得的发展机遇。然而，罗总与创业元老们的矛盾却日渐突出，创业元老们要求罗总兑现以前的承诺，分享企业的股权，罗总则认为承诺是双向的，元老们的很多承诺也没有兑现，自己的承诺自然无法兑现；退一步讲，自己以前的承诺并不涉及股权。于是，双方在利益上的争夺愈演愈烈，几乎反目成仇，慕名而来的投行和千辛万苦网罗来的业界精英很快发现Z企业的水太深，纷纷选择退避三舍。几年过去，Z企业仍然偏居西部一隅，错失发展良机。

相比之下，D公司的李总在这方面则高明很多。2005年，D公司创立10周年之际，销售收入已接近5亿元，在细分市场上稳居前三。这时，公司掌舵人李总意识到，公司要想进一步有大的作为，必须开放人力资源结构，引进新的人才。不过，李总的想法在公司中没有得到积极的回应。深思熟虑之后，李总承诺：凡在2005年之前入职的员工，依据历史贡献的大小，均可以得到相应的股权认购资格。

2006年，D公司上市成功，参与创业的绝大多数员工均获得不菲的股票溢价，前期对D公司有过贡献的主要社会关系也得到了回馈。之后，D公司开拓新的业务领域，文化上更加开放，在组织上更强调专业化分工，引入高级职业经理人并使其与老员工在同一个标准下竞聘，不称职者退出高管层。依靠前期积累的信任与信誉，D公司的变革遇到的阻力很小，没有引起大的阵痛。

元老：不是阻力是动力

在推动变革时，中间型企业应避免给老员工贴上阻碍变革的标签。中间型企业的领导人必须清楚，变革的阻力是旧有的习惯和能力结构，而不是老员工本身，只要能形成共识，老员工完全可以成为变革的推动力量。

企业在创业时期，人力资源极其贫乏，很多老员工因应企业需要，逐渐发展成为“多面手”。随着规模的扩大，内部分工越来越细，中间型企业需要帮助老员工明确专业定位，提高专业技能，否则会使其感到变革压力过大，产生“鸟尽弓藏”的被抛弃感，对变革产生抵触。

【案例3】臧工加盟公司已近10年，是公司两代产品的主要设计人。随着规模的扩大，Y公司从同行业外资公司中引入了大量技术人员，在产品开发上越来越强调专业分工协作。与那些有着外企背景的技术人员相比，臧工对规范性开发程序和方式很不适应。几经人事调整之后，臧工感觉自己已被边缘化，随即黯然离职，他在辞职时说的“公司需要我时候，我尽了全力，如今弃我如草芥，我只能自我放逐”在公司内部广为流传。不仅老员工对其“惺惺相惜”，新生代员工也发出了“敌国破，谋臣亡”的感慨，员工士气因此大受影响。

从“事后算账”到“契约文化”

中间型企业在扩张规模时，通常会引入职业经理人，这会进一步从深层改变企业文化。企业在创业时期，对机会的控制能力非常弱，外部目标的实现和内部分工结构都存在极大的不确定性，因此在分配上往往采取事后“论功行赏”的方式，因为有亲属、朋友等非组织关系的存在，领导人的信誉足以支持这种分配方式的激励性，经过多年创业的打磨，领导人和创业员工相互之间形成的信任机制，更强化了“事后算账”的分配习惯。但从外部引入的职业经理人与创业团队之间没有这样的信任机制，他们更希望建立“机制在前，政策在先”的契约式组织关系，否则职业经理人就很难处于被激励状态。这也是中间型企业组织与文化变革的重点。

契约式组织关系建立的关键是确立制度与政策的信誉。创业企业是以领导人的个人信誉为基础的，中间型企业则要将领导人的信誉转化为制度的信誉。这种转变的必要性很容易理解，做到却很难，难点不仅在于企业领导人对制度信誉的重视不足，还在于企业中长期积累的对个人信誉的依赖。

【案例4】D公司创始人李总是个很讲义气的人，创业时期，虽然没有具体的奖励政策，但在效益好的年份，员工们都会拿到不少的奖金，在效益差的年份，大家同舟共济，很少有人计较奖金什么时候发，这是因为每个人的努力和付出，李总会记在心里，待效益好转，总会给予补偿。D公司上市以后，创业元老逐步退出核心管理层，公司制定了绩效管理制度和激励制度。由于投资步伐加快，公司现金流非常紧张，李总按照惯例，没有按照既定的激励制度兑现奖励。不过意想不到的事情发生了，上市第二年，公司业绩急剧下滑。最初，李总对此百思不得其解，因为公司业务策略没有问题，产品渠道、客户关系都颇具竞争力，业绩怎会下降？深入调研后，他才发现症结在于奖金没能及时兑现，虽然老员工对此习以为常，职业经理人和新进员工工作积极性却大受挫伤：既然公司言而无信，卖力不卖力有什么区别呢？

重塑价值观，构建新平台

重塑价值观是企业自我修炼的过程

“经营之圣”稻盛和夫认为，企业和人一样，在成长过程中需要不断“磨炼心智，提升心性”。人不可能生而伟大，需要在成长中不断提升境界、改善心智模式，最终有所成就、受人尊敬；企业也一样，不可能从创立之日起就是一个伟大的企业，需要在发展中修正价值观，提升企业的品质，不断接近伟大。

对于创业企业来说，活下去是第一位的，就像很难要求一个饥饿接近垂死的人拥有“孔融让梨”般的节操，我们很难要求创业企业完全恪守崇高价值、商业伦理，事实上，很多创业企业有着说不清、道不明的第一桶金。

中间型企业在价值观层面需要完成“从活下去的生存观”到“可持续的发展观”的转变。这种转变是困难的，也是必须的，否则，企业会难以为继。

【案例5】T公司是一家做医疗器械的贸易公司，其代理的数个国际骨科品牌均取得过不俗业绩。创业之初，为了降低经营风险，公司建立了鲜明的商人文化，公司从国外制造商拿到产品，按照一定比例加价卖给业务员，业务员工加价卖给二级代理商，二级代理商加价卖给医院，每个人、每个环节都是一个完整的“商人”，依靠交易量和利润赚取自己的收入，创业时期这种文化带动了员工和经销商的热情，公司很快就实现了销量上的突破，成为行业老大。近年，高端骨科市场增长放缓，T公司想进入研发制造领域，建立自有品牌，开发二、三级市场，却发现根本就无法调动现有资源。这一方面是因为，长期以来公司的“商人文化”让员工过分关注短期利益，不愿在品牌积累、长期市场开发上下工夫；另一方面，医院和医生的关系也都积累在业务员个人身上，而业务员对公司忠诚度极差，当竞争对手开始将注意力放在挖T公司业务员的时候，T公司发现自己的体系太脆弱了，只要有利可图，核心员工很容易“跳槽”，为了留住这些员工，T公司增加了员工的提成，结果运营成本越来越高。T公司利润连续数年下滑。

【案例6】企业价值观的塑造，是一个自我修炼、自我提升的过程。华为就曾经历这样的过程，很长一段时间以来，“狼性文化”几乎是华为的代名词。毋庸置疑，这种“狼性文化”为华为的成长立下过汗马功劳。如今，华为已经走到了通信产业的前沿，企业的价值导向也在悄然改变，开始追求一种“绅士风度”，即遵循基于更高商业伦理的价值取向，强调“开放、合作、实现共赢”，“多种花少栽刺，多把困难留给自己，多把利益让给别人，多些朋友，少些敌人”。

价值观：企业战略掩映下的图腾

孔子说：“质胜文则野，文胜质则史，文质彬彬，然后君子。”企业文化建设也是如此，企业价值导向与企业的战略应当相辅相成。

中间型企业的战略命题是如何在可持续发展的组织基础上，在规模和市场地位上获得进一步突破。这就要求企业在更高层面上顺应社会和产业发展大势，在更广层面上整合资源，在更深层面上把握人性，同时要求企业确立相应的价值原则，否则企业战略将难以支撑。

中间型企业在确立企业价值原则时，秉呈“开放、共生、共享”的原则是十分必要的。企业家创立企业的动机多种多样，或因一个机会，或为追寻一份事业，亦或干脆为了谋生。成立之初，企业家很难为企业的持续发展思虑周全，也很难基于企业的角度进行决策，此时的企业很大程度上是企业家的附属品，企业家关于企业的决策往往是基于个人利益最大化的原则做出的，企业因为企业家的需求而存在，随着企业的发展，企业的定位需要发生改变，企业不应再是老板赚钱的机器，也不应为少部分人所私有，而应成为开放的社会平台，股东、员工、顾客、供应商、经销商、政府、社区等企业的相关利益群体基于一定的价值原则和规则在这一平台上共生、共享。从一定意义上讲，企业开放性和共生共享程度决定了企业能够达到的规模和存活时间。

【案例7】J公司是一家男装企业，规模在15亿元徘徊数年。尽管老板费尽心思，先学丰田，再学ZARA，却成效甚微。事实上J公司老板在服装行业可谓经验丰富，非常熟悉男装行业竞争要害：一是供应链响应速度，二是服装做工的精细，大力学习丰田和ZARA正是基于以上考虑。然而，无论是丰田模式还是ZARA模式，成功的关键都是基于稳定可靠的供应商和经销商关系，以及相互之间一荣俱荣、一损俱损的策略联盟。不过，J公司却不能维持这种关系，内部到处流传着拿积压服装抵供应商货款、将呆货烂货压给经销商的事例，老板在内部会议上“没有哪个大企业的崛起不是以无数供应商和经销商的倒闭为代价的”的讲话也为基层员工所熟知。这些行为、言论背后隐含的价值观导致J公司很难与合作伙伴形成相互信赖的共赢关系，双方很难在更高层面形成战略联盟，J公司也因此难有更大作为。真正应了一句话——境界决定规模。

如何让新价值观“落地生根”

优秀价值观：同中有异

文化有着强大的惯性，文化转型是艰难的。德鲁克在论述文化变革艰难性时，曾引用日本和德国的例子，“二战后，日本与德国蒙受了有史以来最惨重的失败，盟军为两个战败国制定了新的宪法和制度体系，并进行了看似彻底的文化渗透，50年后的今天，不管它们的行为有多大变化，人们都可以明白无误地辨认出日本文化和德国文化”。

企业文化建设同样如此。那么，应当建立什么样的价值观呢？研究表明：“以人为本、客户导向、创新、团队合作、诚信”等元素已经成为许多优秀企业的共同价值观。不过与此同时，一些不同企业文化的显著差异是存在的，我们看到的是个性的IBM、鲜活的Google和不一样的联想。

由此可见，塑造什么样的企业文化，不仅取决于企业的价值观，更取决于价值观能否成功落地。中间型企业在推动价值观落地时，干部队伍建设、制度建设和习惯的改变至关重要。

干部队伍建设：文化建设的基石

一位管理学者说过，“员工加盟一家公司，可能是慕名而来；员工能在这家公司待多久，在岗位上能做出多大成就，往往取决于他的直线经理”，这句话道出了管理人员的作用。

华为总裁任正非深谙此理，曾经很直白地说“员工是看着干部的，干部怎么干，员工就怎么干，干部不干活，员工也会不干活”。因此，在华为有“折腾干部不折腾员工”之说。干部队伍建设的目的是使干部成为公司价值观的践行者和捍卫者。在本文案例1中，Y公司销售总监赵总和研发总监王总存在的问题都在于，没有站在企业的立场去管理下属。从本质上讲，无论是赵总的江湖义气还是王总的等级观念，都是个人价值原则的恣意放大，而不是组织价值原则的要求，无论其动机是对是错，都不符合组织的正义要求，都是一种腐败，他们受到员工的质疑和抵触是正常的。两位总监的问题也反映出Y公司价值观的缺位和干部管理的缺失。

干部培养的难点不仅在于提升能力，而在于其对企业价值观的认同和忠诚，这些都要借助于干部队伍建设来完成。干部队伍建设的内容包括干部行为准则、干部任职资格管理、干部的储备、干部选拔聘用与解聘管理、干部考核与评价、干部的学习与教育、干部民主生活会制度等，这些内容应紧扣一个核心，便是公司价值观。

制度建设，护航企业价值观

中间型企业价值观落地的另一个关键是制度建设。

中间型企业进行制度建设时首先要确保价值观与制度的一致。缺乏制度保障的价值观是无力的，没有价值观支撑的制度是无魂的，二者相辅相成，相互支撑。企业价值观本质上是企业相关利益群体之间的非强制性契约，各利益群体之间依靠对这些非强制性契约的遵守实现集体目标最大化。而制度则是调节企业相关群体之间关系的强制性契约，是企业相关群体之间为实现集体利益最大化的强制性约定。

制度与企业价值观的不一致甚至冲突是中间型企业进行制度建设时最常出现的现象，冲突的结果要么是价值观被口号化，制度中体现的价值原则成为实质意义上的价值观，要么是制度被广泛抵触，难以形成约束力。

【案例8】H公司是一家生产销售航空用品的中间型企业，2007年公司确立了“以人为本、服务客户”的核心价值观，这得到了员工的广泛认同。然而，第二年，H公司引入强力考核，成立督导办公室，由督导办专职负责检查各个部门工作业绩与行为规范，督导办在公司设立了数千个检查点，采用罚分制，每检查出一个不合格项，便扣一个计分点，计分点与工资挂钩。考核执行后，基层部门主管和员工普遍认为公司对自己缺乏信任，不仅对这种考核方式采取了抵触和不配合态度，还对公司“以人为本”的价值观产生了怀疑，认为那不过是公司用来宣传的噱头。

维护制度的信誉是中间型企业进行制度建设的另一个重点。企业在创业时期，由于机会的不确定性和资源的有限性，灵活性显得非常重要，制度建设通常被置于次要位置，长期以来，企业形成了忽视制度规范的习惯。这造成了一种奇怪现象：在中间型企业中，管理人员的级别往往与破坏制度的能力正相关，级别越高，资格越老，越容易破坏制度，伤害制度的信誉，殊不知，由此带来的随意性必将破坏员工行为的一致性，这种破坏最终伤害的是公司的文化，使文化变革的成功。

降低变革成本，从改变习惯开始

考虑到文化变革的艰难性，为降低变革成本，一个行之有效的做法是不直接从改变文化入手，而是立足于改变影响企业关键绩效的不良习惯，通过改变不良习惯最终促进文化的转变。

【案例9】D公司在进行文化变革之前，首先分析了制约企业关键成果的各种不良习惯，然后针对这些不良习惯提出相应的理念，并制定工作标准和工作流程，将之纳入日常监督和考核。例如，D公司内多个层面的管理人员和员工不愿承担责任，对工作中存在的问题熟视无睹，或者问题出现时互相推诿，迟迟不能解决，经常造成有严重质量隐患的产品流向市场，导致客户的投诉不断。针对这些问题，D公司提出“积极进取，有所作为”的价值准则；细化责任区域，对各种问题产生的责任主体做了明确界定，做到事事有人管；同时，细化工作标准，对各类工作的输出时间和标准做了明确规定。一段时间后，Ｄ公司产品质量和交付速度问题得到圆满解决。熟视无睹和不作为的习惯得以扭转，积极进取的文化初步显现。