金融企业变革

金融企业变革（精选12篇）

金融企业变革 篇1

0 引言

管理大家约翰·科特(John P.Kotter)曾说过任何一个长期存在的企业都无法回避变革,然而人们出于本性又常常极力抵制变革。因此,引领变革既不可或缺,又艰难万分。

在开始进驻D企业调研企业变革这个专题的时日正值2015年初春,新的一年开始了。而在过去的一年,对于这家企业而言,并不算平静:在经过了几年的高速增长(年增长率几乎都超过50%)后,迎来了史上的第一个亏损年;主要项目大面积停工,已竣工项目大量拖欠工程款项;营销费用过高,现金流紧绷;高速增长期的项目进入免费维护阶段,工程和运维部门间服务互相扯皮;员工甚至中层士气低落,一切显示D公司真正进入了“冬天”。

在同同行业企业沟通中了解到,从2013年下半年开始,因政策性调整,电子与智能化行业迎来了冬天,和大部分专业承包企业一样,D公司同样也面临着压缩成本、降低增速还是继续大规模扩张的两难选择。“该支出的费用一分不能少,这些问题的暴露说明公司在成长”。D公司的Z总尽管很坚持,甚至相信“我们应成长的更快”。事实上,在现实压力之下,D公司在2014年第四季度还是选择了适度的收缩和调整。

1 变革之困

企业是一个有机体,变革的驱动力在于企业总是渴望从一般成长为优秀,从优秀成长到卓越———即便是自己不想这样做,市场竞争也会将企业毫不留情地推向短兵相接的前沿,变革就是这种内驱力和外驱力交互作用的结果。谁都明白,现实的约束与理想的变革一定存在差距,企业的成员通常已经习惯既有的工作流程和做事方式,改变这些不是一件简单的事情,除非他们发自内心地愿意改变并有能力改变,而且不能伤及企业的根本。在企业变革触犯到了组织成员的现实利益或者引起了对领导者过去决策的怀疑时,变革就更加困难。管理变革最严峻的考验来自于企业运营过程中形成的习惯势力,改变它需要一个长期的过程。但往往是,绝大多数的人都极大地低估了这种由习惯势力造成的理想与现实之间的差距。弥补这一差距,必须具备坚定的决心、妥善的计划和基本的前提,三者缺一不可。

1.1 变革过程

2014年年底,D公司在董事会的支持下,成立由Z总领导的变革小组,开始对公司实施变革“手术”,当时所发起的核心就是流程、组织架构方面的变革,D公司将这次变革归结为事业部的改制与数据中心的建立。

2015年1月到3月,D公司进行了架构调整。将建筑智能化事业部、IT运维事业部、软件事业部、咨询事业部整合为建筑智能化事业部与系统集成事业部两大事业部,并于2015年一季度完成了业务整合。如此变革的原因是因为之前的组织结构条块分割,权责不明确,比如智能建筑部门批评设计中心设计太差,售后服务部门批评实施部门工程建设水平太低,给售后造成了极大压力。而变革后,相应的关系理顺了,从设计规划开始,后续的工作都由事业部自己运作,这样就尽可能避免了相互扯皮,提高实施、服务效率。

为了做到正确决策,D公司成立了数据中心,将原来比较简陋的数据系统更新,把企业内部、客户、供应商散落的信息逐步连接起来,并且使之更为精细。把原本简陋的软件系统升级为涵盖客户、供应商、合作方等在内的更为实用、全面的大数据应用系统。在实际应用中,数据中心起到了掌控全局的作用,在业务规模不断扩张的情况下,极大的提升了管理效率。

1.2 变革之痛

在变革之初,在D公司变革小组形成了这样的观点:在考虑实行变革时,一定要克制。当企业成员接受这样的改变时,企业将在正确的战略方向指引下顺利发展;而当企业无法承受这样的变革时,再好的解决方案也无济于事,反而会造成企业的动荡和衰败。

在改变组织架构伊始,D公司引进了3名在同行业有经验的人员,其中一名担任副总经理,另外两名分别担任两大事业部经理和副经理。在团队重组开始后,管理层担心的新老团队之间的冲突开始了。刚进公司的“少壮派”从别的同行公司(比D公司规模要大很多)移植的成功模式在参与创业的原来经理们那里被否,原班子们经验性的决策在他们那里被批的一塌糊涂,相互扯皮拆台,直接影响到决策的效率和管理的绩效。

另一个更为棘手的事情是涉及多名原工作在一线的业务人员部门调动问题。这其实在很大程度上牵涉到了个人利益的重新洗牌。管理变革使企业内的价值链和利益配置方式发生了重大变化,于是矛盾不可避免地尖锐起来,甚至在个别项目上出现失控和分裂。

2 变革带来的收益

穷则变、变则通、通则久,企业变革是企业通往成功的一条必经之路。企业发起变革的根本目的都是一样的,那就是对业务经营模式做出重大调整,从而适应更具挑战性的新市场环境。专家指出,企业领导者是否具有足够的决心和能力突破意识障碍是变革与创新能否成功的关键因素。值得欣慰的是D公司董事会一直很支持这次变革,在变革小组的努力下,通过不断宣扬变革愿景并落实到管理当中,经过流程重组、架构整合,2016年第一季度公司取得了预期的效益:

由于在质量、成本、工期等方面都做了大量的改进,这也使得D公司的项目在实施中取得了更多的效益。

通过组织结构调整、整合事业部、培养管理人才等几个方面变革后的D公司的竞争力进一步增强。

审计中心和数据中心的成立,一个确保质量成本,一个确保整体运营更有条理计划。经过近一年的试水,逐步朝规范化、制度化发展。

3 对企业变革的思考

通过对D公司变革的调研与部分参与,了解到公司变革过程是由若干阶段组成的,变革过程需要几段较长的时间,这段时间也正是让部门管理者、核心员工消化理解公司变革意图的时间,任何试图跳过其中某些阶段的变革是行不通的,那只会制造变革神速的假象,并不能带来令人满意的结果。另外一个重要方面是,在变革启动后力戒避免犯下严重错误或停止变革,否则会造成灾难性后果———延缓变革进程,并抹杀先前好不容易取得的成绩。

3.1 必须树立明确的愿景,并做好愿景沟通

在变革开始之初,必须采用SMART原则对变革最终要达到目的做出清晰的、令人信服的阐述,并通过SWOT等方法来分析我们所收集到的这些数据对影响企业运作或导致企业严重瓶颈的因素作阐述与分析,明确企业变革的目标,以及通过实现这个目标需要解决的问题都必须尽可能翔实。然后制定介绍变革的手册,在其中必须非常详细地列出变革的程序、目标、方法和期限,并要激发变革的热情。基本的经验法则是:如果你不能用一句话,在3分钟之内把愿景解释明白,让参与变革的人理解并产生兴趣,那么这个变革从开始就注定不会有最终的结果。

企业变革只有大的目标是不现实的,是没有可操作性的。要使得企业的目标可以实际操作,就必须采用STRUCTURE的方式对企业管理变革的大目标进行层层分解,也只有将所有的子目标或子任务都分解到相关岗位,这个目标才有意义。其实在管理变革过程中,多数员工是不可能非常清楚所有目标的,但是多数岗位都想知道的是自己到底干些什么,所以积极的沟通和协调,明确相关岗位的任务,然后让其对自己明确的任务完成个人承诺是积极的,是企业管理变革倡导的重要方法之一。企业管理变革负责人必须对个人承诺的内容与其绩效挂钩,也只有这样操作,才会使得员工在管理变革中既有压力,也有动力。

制定完变革愿景后,重要的是还必须得做愿景沟通,利用现有的各种沟通渠道广泛宣传变革的愿景。把枯燥无味、无人愿看的公司简报变成生动有趣、读来轻松的变革愿景宣传册。把程式化的、沉闷不堪的季度工作会变成振奋人心、群情激昂的变革大讨论。对员工需要加强培训和指导,做好有效沟通,防止错误的谣言、误解和冲突。对变革危害最大的,莫过于核心高管嘴上说一套,做的却是另一套。这其中重要的是必须让管理者大部分都做到“言出必行”,自觉地成为代表公司变革的“传道、授业、解惑”者。

3.2 建立起强有力的领导团队,争取中立,消弱反对力量,扩大变革联盟并制造足够强烈的使命感

在变革中除非得到最高领导的积极支持,而且最高领导的内心要足够强大,否则就不可能实现重大变革。但在现实变革过程中仅有这一个人的支持还不够。还应建起高管、中层管理者和优秀员工代表为基础的强有力、坚定不移地相信变革能带来卓越业绩的变革联盟团队。只有当公司建立起强有力的领导团队,变革才能顺利开展下去。

在畏难而退的高管团队中,常常是管理者(Managers)太多,而领导者(Leaders)太少。管理的任务是把风险降到最低,并且维持现有体系的运转,而变革在本质上就是要创建一个新的体系,它通常需要强有力的领导。只有当公司建立起强有力的领导团队,变革才能顺利开展下去。在这其中,还必须注意给团队制造足够的变革使命感--发起变革的目的就是“让保持现状看起来比涉足未知领域更加危险”。D公司在变革前部门经理会上将账面亏损和盘托出,让管理层受到了极大压力,这也在一定程度上增强了他们变革的决心和使命感。只要公司管理层三分之二的人真正相信固守现状是完全不能容忍的,那变革的就会进行得相当顺利。

3.3 加强管理变革阶段检查督导,将变革固化并持续改进

在很多时候,员工只会做公司要求的,而不会做公司所期望的,所以,对员工的个人承诺必须及时跟进并给出评价结论。很多企业管理变革走不下去,或者中途败落,多数是因为没有及时地后续检查与督导,或者事情总被延迟,所以在管理变革实施过程中,必须对阶段进行检查和质询,要把不好的或者将发生的不好都置于萌芽状态,同时对做的好的进行奖励,对做得较差的进行处罚。

当企业管理变革完成以后,所有变革的内容就成为了企业内部法律,任何员工都必须无条件的去执行。旧的思想、习惯、价值观、传统、思维方式等被替代了。新的价值观、理念等被输入到组织中去了,但与此同时,让员工改变一种习惯需要不断的进行培养和奖惩,所以在这个阶段公正、公开、透明是企业必须坚持的。同时在这个过程中,企业的管理部门必须跟踪和检查,并作阶段质询,然后根据发生的问题进入新一轮的企业管理变革,只有这样,才能形成一个健康高效的企业管理变革闭循环系统。

总之,企业出现危机,首先是不利,会对企业的发展产生瓶颈,其次,企业内部出现危机,同样也是变革的机遇,因为危机本身就意味着机会和挑战。所以作为企业管理者不应该不敢正视并作出相应改变,企业经营过程出现的各种困境,在以前其他企业都产生过,以后未来的企业仍然会产生,不同的是不同的企业对待这种困境的能力和采取的应对方法不同罢了。俗话说:前途是光明的,道路是曲折的。在此,真诚的希望所有的企业在变革的路上都能一往无前。

摘要：变革是每个高速成长企业无法逾越的必经阶段,本文从对D公司变革的过程中遇到的种种困难入手,分析变革困难成因并采取相应变革措施,最终促成变革,取得预期收益。在此基础上,文章作者提出了树立愿景、打造团队、固化流程等保障变革顺利实施的建议,对处在发展变革中的企业具有现实的借鉴意义。

关键词：企业,变革,收益,建议

金融企业变革 篇2

根据RobGoffee和GarethJones的观点，企业文化根据社交性和目标性，可分为四种：社交性和共有性都很高的共有型，社交性高而目标性较低的网络型，目标性高而社交性较低的图利型，以及社交性和目标性均较低的散裂型。各种文化类型的特点是：

共有型的特点

利于组织高效运作，能够满足员工的成就感，员工对流程和结果都很重视，但容易导致员工与家庭成员的疏远、忽视竞争和对顾客的教育，以及领导风格的发挥过头

网络型的特点

具有友好的氛围和文化，但可能导致派系生成，另外绩效突出的员工可能会因为公司对表现不佳的员工的过度容忍而感到不公和愤怒

图利型的特点

更多地使用明确的目标标准而非笼统的方向性描述，但可能导致仅注重短期目标而舍弃长期利益，并可能导致企业内部过度竞争

散裂型的特点

员工直抒己见，畅所欲言，但可能导致个人的自私傲慢，不利于信息沟通和团队学习

中国的大多企业处于网络型中社交性偏低的一类文化。在这样的文化中，“人治”超越了“法治”。员工不习惯严格按照公司规章制度办事。当员工与领导层出现意见分歧时，他们习惯以一种“消极”的方式来抵抗领导的决策。通过行动上的敷衍了事，阴奉阳为来拒绝接受新的工作方式，避免直接冲突。

西方管理工具基于的文化却是属于一种以目标为导向，规范性和标准性较强的“图利型”。在这种文化下，一旦企业制定了清晰的管理制度，员工将严格遵守，并自觉为达成企业战略目标而奋斗。公司倾向于按员工在目标实现过程中的表现和解决问题的能力来付酬和激励。而员工也乐意接受有建设性的、与目标相关的意见和方法来解决冲突、达成目标。管理工具在这种员工标准化操作下，能发挥出极大的效果。

基于西方理念发展而来的管理工具在中国运用时“水土不服”，管理工具实施困难、效果发挥缓慢的现象，不得不归咎于隐藏在工具背后的文化差异。中国企业要通过管理工具的更新来提升企业的管理效率和核心竞争力，就必须考虑在进行企业变革的同时，引入文化变革，通过企业文化的变革推动企业管理的变革。从而保证变革达到真正预期的效果。

基于近年来对中国企业文化变革的研究和在中国企业进行变革管理的实践经验，企业文化变革必须通过以下步骤、有计划的自上而下进行。

1.首先必须清晰的界定驱动企业文化变革的内外部因素

导致企业文化变革的因素可以来自企业内部或外部。客户需求、市场竞争、全球化、企业合并等都可能引起企业战略发生变化。企业战略的变化会对企业文化提出新的挑战。例如网络型文化中更注重成员间和谐的关系而非明确指标的倾向将不能适应注重目标导向的企业战略和经营目标的实现。

2.其次根据变化，明晰企业战略和经营目标

根据来自社会、市场、经济、法律、企业自身等内外部环境的变化，企业必须制定相关的未来战略，包括愿景、使命、价值观以及战略目标。

3.诊断现有企业文化

在进行文化变革之前，我们必须首先通过问卷调查、组织研讨会、员工访谈等方式收集相关资料(如企业成员的沟通方式、时间管理方式、空间布局、个人身份地位的表现方式等信息，以及员工对领导关系、员工管理、成功标准等方面的描述)评估企业文化现状。即搞清楚“我们现在在哪里”的问题。通过对现有文化分析，大致了解未来文化变革可能遇到的阻力和助力。

4.明晰对未来企业文化的期望

弄清了“我们在哪里”后，就要确定“我们要去哪里”。未来的企业文化首先应结合企业战略和经营目标的需求，遵循公司的愿景、使命和价值观，并且必须与推动企业战略实施的管理工具在文化上保持趋同。

5.分析现有企业文化与未来企业文化间的差距

明确了“我们在哪里”和“我们要去哪里”后，就要判断现状和目标之间的差距。在这一阶段中，我们非常重视通过讨论沟通确认现有企业文化与未来企业文化的差距，进而明确当前与未来期望的员工行为表现的差距，以确保未来的企业文化与企业战略的协同性和员工对其的理解和认同。

6.制定并执行企业文化变革行动方案

在明确企业现有文化特征的基础上，结合企业未来文化的发展方向，我们可以判断并确定现有企业文化与未来企业文化之间的差距，在此基础上制定相应的企业文化变革行动方案。我们认为在推动企业文化变革的过程中，必须通过从领导承诺、个人和团队能力、沟通与交流以及绩效管理四方面的紧密结合和共同作用，才能在推动员工行为转变的基础上，成功实现企业文化的变革。

-成功的企业文化变革首先需要得到领导层的承诺和支持

企业文化变革方案的落实必须有来自企业最高层领导的支持和参与。企业可通过聘请专家、组织研讨会等形式首先获取高层对企业文化变革内容和必要性的共识。然后通过组织变革领导小组的形式，让中高层领导亲自参与到变革方案执行过程中。借助其领导的个人管理权力和技巧，通过身体力行的方式来指导、帮助员工更快地认同并接受新的行为方式。

-充分的沟通与交流

充分的沟通与交流，可以降低企业文化变革的阻力，进而推动企业管理的变革。

企业应为文化变革搭建多渠道的、双向沟通机制，可通过企业内部刊物、广播、电视、网站，会议、文件

等多种渠道、配以知识竞赛、征文等各式活动持续向员工传达企业倡导的未来文化内容，明晰的告知员工企业进行文化变革的原因、变革的方式、变革的参与者、变革对员工个人的影响以及要求等信息，从而避免由于员工对文化变革的不了解而产生了疑虑、谣言等现象，通过循循善诱的方式促进员工对变革达成一致，使之成为变革的拥护者和实践者，从而提升企业凝聚力，共同塑造新的文化和价值观。

-通过培训提升个人和团队能力

企业文化的转变需要培养个人和团队新的能力或对现有的个人和团队能力进行调整，从而鼓励人人参与变革。如当A公司为适应市场需要采取提高市场反应速度战略时，企业文化需要向鼓励创新、打破常规转变。为了实现这一转变，就需要通过培训提高员工创新能力以及提高团队合作能力，来提高个人和团队整体的能力。

-通过绩效管理确保员工和团队的转变

绩效管理是推动员工和团队表现转变的最直接方式，结合薪酬管理的激励作用，能够明显地促进企业员工行为向新的企业文化方面转变。

在文化变革过程中，为了确保员工行为与企业文化的符合，需要设定体现企业核心价值观的绩效考核指标，来对员工表现进行衡量。例如设定部门合作满意度和内部满意度指标，促进员工之间的团队合作意识。通过定期审视评估基准点并鼓励互评，扭转员工自满情绪，鼓励积极行为。

当企业对员工进行考核时，应该充分结合员工的绩效表现和对企业核心价值的遵守情况进行考虑。对绩效表现好且遵守核心价值的优秀员工配合薪酬管理，进行奖励。通过具有竞争性的奖励措施，有效避免人才流失。而对两方面均表现不好的员工要进行惩罚甚至解雇。

7.文化变革管理和评估

在企业实施文化变革的整个过程中，领导层或变革领导小组需特别关注来自于企业内部员工和外部客户的反馈意见，并据此不断的修正完善文化变革行动方案。通过充分运用有效的变革模式，来巩固变革的成果。

企业文化变革的成功能为企业管理变革起到润滑剂的作用。员工转变了原有的态度和想法，行为向企业倡导的方向转变，结合个人和团队能力的提高，使得企业引进的先进管理工具的作用能得以充分体现。例如在企业实施ERp(企业资源计划管理系统)的过程中，通过企业文化向目标导向、资源共享、效率优先的成功转变，可以推动原来只限于小范围沟通的信息得到及时共享，消除员工为保护个人或局部利益采取消极敷衍的行为，加强业务流程中采购、销售和财务间的联系，达到提高市场响应速度和服务质量并有效降低成本的目的。

同时企业文化的转变又会对企业管理工具产生调整需求，因为此时的管理工具中如果还蕴涵原有的企业文化特征，将对新的企业文化产生负面作用，甚至会导致企业文化退回到原有的状态中。

例如，在企业文化向鼓励创新转变后，势必需要在提升个人和团队创新能力的同时为他们提供发挥能力的空间，因此需要对个人和团队进行一定的授权，并允许其在创新过程中发生小的错误。这时企业的组织架构和职责分工就需要进行一定的调整。因此，文化变革也可能引起企业组织架构、运作流程、管理制度包括绩效管理的调整，通过管理体系和企业文化二者的结合，真正提升企业竞争能力。

结语：

企业变革中的企业文化管理 篇3

[关键词] 变革企业文化变革模式

商业环境特性中的激烈竞争和永无止境的变革是决定企业成败的重要因素。但是企业变革的现实并不乐观，根据麦肯锡对组织变革相关工作的调查发现，近20年来全面品质管理(TOM)有三分之二没有达到预期效果。“巨人倒下了，三株入土了”这些曾经业绩显赫统领一时的企业纷纷落马，究其原因十分复杂，但是企业缺乏变革或者在变革中没有处理好文化的过渡与创新是十分重要的原因。

本文站在文化的角度，从企业变革的层面出发，探讨企业变革中的文化管理问题。

一、企业变革对企业文化的影响

首先是变革的短期行为造成员工“失范”。变革行为对企业来说是一种相对的短期行为，也是一种打破企业常规的行为。变革是对企业长期存在的运行规律的重新构建，其结果带有不确定性。由于人们无法预知这种变化的结果，动荡和剧烈的变迁就将带给人们强烈的不确定感，这种不确定感会进一步导致迷惘和焦虑。

其次是心理契约的破坏。谢恩(Schein，1980)认为，心理契约是“在组织中，每个成员和管理者，以及其他人之间在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望”。企业文化在企业中塑造了员工思考人际关系所用的基本思维模型，使人们按照普遍认可的逻辑进行思考，这其中就包括组织和个人所承担的责任和义务，变革是对这种责任义务的重新划分。打破原有的权力与义务会使员工对组织承诺的可信性发生怀疑，甚至产生背叛感和愤怒情绪。

二、被动式文化变革与主动式文化变革的分析

在实践中，文化变革模式分为被动式和主动式两种。被动式文化变革，是企业处于危机状态时所采取的模式。采用这种模式的企业，往往是在企业发展的顶峰时期没有意识到文化变革的重要性，而当企业处于生存危机状态时，才被迫进行变革；主动式文化变革，是企业运作良好时所采取的模式，这些企业居安思危，根据市场的发展趋势和企业的不足，适时发动变革，抓住了变革的大好时机。

两种文化变革模式并无优劣之分，它们从一个侧面说明了企业文化作为企业核心竞争优势的相对性。企业文化总是与一定的环境相联系，当企业的经营环境发生剧烈的变化时，原有企业文化将会成为企业发展的阻碍，企业文化变革将成为一种必然的选择。

三、企业变革各阶段文化建设要点

企业变革是分阶段进行的，在不同阶段有不同工作重点，每个阶段的企业文化建设也需要做相应的调整。我们在Lewin的阶段理论的基础上，讨论企业变革各阶段的文化建设问题。

Lewin认为，变革的过程是由三个阶段所组成(Cumming&Huse，1980:64):解冻、改变及再冻结。解冻是变革的准备阶段，改变是变革的主要阶段，再冻结是变革成果固化的阶段。

作为变革起始阶段，解冻阶段是变革能否顺利进行的关键，企业应该主动采用措施来降低文化阻力，甚至变阻力为动力，利用文化变革来促进企业变革。此时企业文化建设的重点是树立员工的信心和企业认同感，这是变革时期企业文化建设的关键。

作为变革的主要行动阶段，改变阶段不单纯是改变员工行为模式，更应引入文化建设，则会收到化被动为主动、将变革作为企业文化建设机遇的效果。这一阶段的文化建设要点是在保证变革顺利进行的同时，以变革事实阐明企业新的理念，在解决员工实际问题中体现组织的期望和共同信念。

作为变革的完善阶段，再冻结阶段成功与否表现为变革成果是否能够保留，能否实现预期的变革目标，所以在这个阶段，文化建设的要点是对前几阶段文化的建设进行查漏补缺，并采取措施巩固文化变革的成果。

四、文化变革推动力和阻力

Lewin的“力场分析法”认为，对于一项变革而言，组织中存在着两种力量：一是推动力，它有助于改变现实的力量，能引发一场变革或将变革持续下去；二是阻力，它是阻止或降低推动力的力量，阻止变革的发生或变革的继续进行。企业文化的变革过程，也是两种力量相互对抗和较量的过程；企业变革的成功与否，决定于哪种力量取得优势。

1.根据前人研究，有如下推动企业文化变革的力量

（1）行业的变迁：行业的变迁直接影响着公司的战略、经营模式和行为规范，从而推动企业文化的变革。（2）竞争的加剧：随着企业间竞争愈演愈烈，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须建立自己长久的核心竞争力。因此，激烈的竞争促使企业寻求建立优异的企业文化。（3）领导的转换：当企业高层发生人员变动时，新进的高层领导可能会带入新的理念，从而影响原有企业文化。（4）培训：培训可以提高员工的认知和学习能力，有利于推动企业文化的变革。（5）客户：客户需求的转变直接促使企业文化的变革。

2.企业文化变革的阻力有如下来源

（1）思维定势：一方面，企业文化是企业所有成员习惯和价值观念的积累，它根深蒂固，难以改变；另一方面，文化的变革往往伴随着企业内部权力的重新调整和资源的重新分配，会打破原有文化下长期形成的利益均衡状态，既得利益遭到损害的员工势必会抵制变革。（2）缺乏关键能力：文化的变革常常需要部分员工进行转岗或工作责任的变化，这种变化都需要员工具有新的技能，当他们不具有新岗位所要求的技能时，就会阻碍变革的进行。（3）犹豫不决：当员工不理解变革的意义，或对变革缺乏信心时， 他们的态度往往表现出犹豫不决，会阻碍变革的进行。（4）以往经验：如果企业有类似变革失败的先例，员工就可能对变革丧失信心，抵制变革。

五、文化变革各阶段的文化管理

文化变革一般要经过新价值观的策划、反映、推广和记忆四个阶段，各阶段之间相互影响、相互支持，所以，要想成功进行文化变革，必须要完善每个阶段的文化管理。

1.新价值观的策划

新价值观的策划是文化变革中最初也是最为关键的一步。设计出的新价值观必须使企业能够适应外部环境的变化，整合企业内部的各项功能；同时，新价值观还必须要有持久的生命力，帮助企业在激烈的竞争中长久不衰。

2.反映

“反映”是一种具体化的过程，即将价值观转化为实质可接触的形式。企业在这一阶段的文化管理，主要是将前一阶段策划的新价值观用具体的形式反映出来。一般来说有两种反映形式：一是组织制度，它集中体现了企业文化中价值观对员工和组织行为的要求，规定了组织成员在共同的生产经营中应当遵守的行为准则；二是器物，它是企业文化的表层部分，对价值观的推广实施具有推动作用，它主要包括：企业名称、标志、产品特征及包装等。

3.推广

“推广”是企业文化变革中最为艰巨、持久的过程。企业必须在这一阶段利用企业的各种资源和条件，来促进新文化在企业内部的贯彻落实，常采用的途径有：（1）领导：企业领导在企业文化变革中起着至关重要的作用。企业高层必须身体力行地支持变革，给其他员工以带动和示范性地作用。（2）培训：企业针对文化变革的培训有两方面，一是有关文化变革的培训，传达变革的重要性和对企业发展的长远意义；二是技能的培训，是对新文化下所需的技能进行培训。（3）角色调整：企业可以通过培训、指导等方式来帮助员工改变长期形成的认知、行为和习惯，完成角色调整。（4）制度：企业的制度规定了组织成员在企业活动中应当遵守的行为准则，依据新价值观设计的制度，应充分体现新价值观对组织行为的要求。（5）传播的正式网络：企业可选取一些员工容易获取、较为普及的网络来达到传播企业文化的目的，包括企业的报刊杂志、局域网、广播电视、宣传栏等。

4.记忆

“记忆”是新价值观重新冻结的过程，使企业稳固在一种新的均衡状态。企业需要采用一定的支持手段来完成员工对新价值的记忆，如：与新价值观相一致的分配与奖惩制度，通过新价值反映出的企业语言、仪式、典礼、器物等。

企业在进行变革的时候，不仅要重视文化变革在企业变革中的所起的作用，而且要在企业变革的各阶段结合文化变革阶段理论，进行有效的文化管理，促进文化变革乃至企业变革的成功。

金融监管在金融创新中变革 篇4

一、金融风暴事件回顾

2007年初美国次贷危机爆发, 由房地产业蔓延至信贷市场, 由信贷市场又转向证券市场, 进而引发了全球金融风暴, 这场全球性的金融危机在一年多的时间里造成数十家银行倒闭, 美国第四大投资银行雷曼兄弟控股公司宣布申请破产。危机爆发以来, 全球经济发展速度显著放缓。

2008年9月15日, 美国第四大投资银行雷曼兄弟宣布破产从而引发全球性金融危机。布什和奥巴马政府先后采取了一系列措施对金融企业进行了大规模的救助。为了防止类似的金融危机再次爆发, 奥巴马政府今年6月17日推出金融监管改革方案, 这是大萧条以来美国政府对金融监管体系进行的力度最大的一次改革。

2009年9月14日美国总统奥巴马在纽约重申其金融监管改革的原则, 并呼吁国会尽快批准该方案。

二、目前国际金融监管体制的变革理论发展趋势

(一) 由机构监管逐步向功能监管过渡

兹维·博迪和罗伯特·莫顿的观点, 传统金融制度是一种“机构金融”, 在这种金融制度下, 观察金融体系的方法通常是:观察某些特定种类的金融机构, 如银行养老基金及保险公司等, 然后再为这些不同种类的机构设计规章制度。与这种“机构决定论”相对应, 金融监管制度一般选择以“分业管理”为主导的机构性金融监管体制。尽管机构性金融监管体制的正面制度绩效不容否认, 但随着基础技术的更新和其他因素的变化, 金融组织机构也将随着时间的转移而被迫发生变化。这样, 原有的金融监管制度安排通常难以适应这种变化, 滞后效应比较强。伴随着网络经济发展和金融工程所引致的金融创新步伐的加快, 全球金融业正面临着一个巨大的历史性转折, “金融”的内涵正在被改写, 金融的实质已由传统的“资金融通”转变为“在不确定性的环境中进行资源的时间配置”, 金融体系被看做“市场及其他用于订立金融合约和交换资产及风险的机构集合”即是说, 金融制度开始从“机构金融”向“功能金融”转变, 金融业正在整顿、兼并、重组, 银行与非银行金融监管之间的实质性差别越来越模糊, 甚至金融中介与直接金融机构之间的差别也在缩小, 以前所明确划定的各类金融监管的组织界限正在失去意义, 金融业越来越倾向于突出其功能特色, 金融混业经营已经成为发展趋势, 为金融监管提出了新的课题和新的要求。传统的金融机构性监管模式 (中央银行监督银行业、证券监督管理部门监督证券业、保险监督管理部门监督保险业、彼此相互分离和独立) 已经不能适应新的金融发展阶段。以中央银行对银行业的监管为例, 在新的金融格局背景下, 中央银行监管银行业面临两难选择:一方面, 中央银行要负责货币政策的稳定, 要密切关注商业银行的贷款规模与通货膨胀指数;另一方面, 中央银行又要注意商业银行的证券交易风险, 保证商业银行具有充足的流动性, 防止商业银行陷入流动性危机。由于中央银行的主要职责在于制定适当的货币政策, 以保证币值的稳定, 因此客观上存在着中央银行只注意货币政策而忽视监管银行金融业务的可能, 尤其是当货币政策与商业银行的流动性需求之间产生目标冲突时更是如此。

此外, 监管者分别对不同对象进行监管、彼此间相互脱离的机制已经不再适合新的金融体制。原因在于:国际竞争和技术创新 (主要是信息技术) 越来越模糊金融机构之间的界限, 金融机构往往同时经营多种业务。如银行并购保险公司从事保险业务、商业银行和保险公司都开展基金管理业务等等。这意味着单个金融机构业务的多元化将涉及多个独立的监管者。在这一背景下, 如果多个监管者同时对同一个单独的金融机构实施监管, 那么将必然造成监管重复、监管低效和浪费成本。于是, 功能性监管的思路和设想应运而生。

功能型监管概念是由哈佛商学院的罗伯特·默顿最先提出的。所谓功能型监管 (Functional Supervision) , 是指在一个统一的监管机构内, 由专业分工的管理专家和相应的管理程序对金融机构的不同业务进行监管。功能监管强调的是金融产品所实现的基本功能, 以金融业务而非金融机构来确定相应的监管机构和监管规则, 减少监管职能的冲突、交叉重叠和监管盲区。功能型监管的优点在于管理的协调性高, 管理中的盲点容易被发现并会得到及时处理, 金融机构资产组合总体风险容易判断。同时, 它可以克服多个监管机构所造成的重复和交叉的管理, 用统一的尺度来管理各类金融机构, 创造公平竞争的市场环境。功能型监管也存在不足之处, 由于协调过多, 程序复杂, 对金融机构经营行为的风险确认速度比不上机构型监管模式。随着电子计算机在金融领域的广泛运用, 以及金融信息网的建成完善, 功能型监管的不足将会降低到最小的程度。鉴于功能型监管的诸多优点, 美国颁布的《1999年金融服务法》即是依据功能型监管的思想对监管体系进行的全新设计。较之机构监管, 功能监管更能适应混业经营和统一监管的发展趋势, 而且基于相对稳定的金融功能所设计的监管体制也相对更为稳定和连续, 有利于金融机构形成稳定的监管预期。此外, 在发达国家, 随着功能性监管的逐步完善和发展, 金融监管部门和中央银行有一种逐步分离的倾向, 形成单独的金融监管当局, 如英国的金融服务局 (FSA) 、韩国的金融监督院 (FSC) 和日本的金融监管厅等。这些国家都在朝着金融监管和中央银行分离的方向迈进。很显然, 这些国家金融监管体系的重新调整是金融监管当局面对金融市场变化作出的必要调整。就其实质而言, 它是一种金融监管体制的变化, 是一种宏观上的变化, 反映了当今世界金融监管格局的一种发展趋势。当然, 在金融监管体制发生变化的同时, 金融监管的微观重点也在发生着变化。

(二) 实行金融业统一监管

将中国人民银行、中国银监会、中国证监会和中国保监会合并为统一的金融监管机构, 将金融监管权统一起来, 为中国金融业走向混业经营提供有力的保障。

为了与经营制度的调整相适应, 金融监管制度也经历了从统一到分散再到集中的历程。20世纪初, 中央银行对货币发行的逐渐统一使金融监管的职责很自然地主要落在了中央银行的身上。这一时期, 各国除了对证券市场通过传统上的专门机构 (如证券管理委员会等) 进行管理之外, 金融监管的主体就是中央银行。20世纪30年代之后, 中央银行金融监管主体的地位进一步加强。但是, 随着战后中央银行承担制定和实施货币政策、执行宏观调控职能的加强以及20世纪六七十年代新兴金融市场的不断涌现, 金融监管的主体出现了分散化、多元化的趋势。其主要表现是, 中央银行专门对银行和非银行金融机构进行监管, 证券市场、期货市场等则由政府的专门机构 (如证券市场委员会、期货市场委员会等) 行使管理职能, 对保险业的监管也由专门的政府机构进行。近年来, 随着金融自由化的发展, 出现了一批综合化经营的金融机构, 为此若干国家又专门建立或准备建立针对这类机构的统一监管部门, 金融监管主体又有了从分散向集中的发展趋势, 但已经不再是集中于中央银行。如1997年英国成立了金融服务局 (FSA) , 全面对金融领域实行监管。日本也于2000年组建了金融厅, 统一负责各类金融机构的监管。此外, 实施了统一监管的还有韩国、卢森堡、匈牙利、墨西哥等国。美国于1999年增加了美联储负责金融控股公司的伞式监管权力。一直采用分业监管形式的德国, 2002年也将银行监管局更名为金融监管局, 授权其监管所有的金融机构, 以保证银行资产的安全、银行业务的经营和国民经济的良好运行, 显示出统一监管的趋势。统一监管趋势从国际金融监管的协调上也得到反映。西方七国财长于1999年同意由国际清算银行领导, 将世界各国的监管当局和中央银行聚集在一起, 成立一个委员会, 并建议各国派出财政部官员、中央银行官员以及该国主要监管当局作为代表。这个提议还会进一步促进各国监管的一体化进程以适应金融市场和监管全球化的大趋势。统一监管有利于综合审视金融机构 (集团) 的经营风险及行为, 通过分享基础设施、行政管理、信息系统以及专业人员的集中调配, 最大化地利用了现有资源, 对市场作更灵活和有效的反应, 避免了“监管真空”, 能够带来规模经济效应。虽然统一监管存在权力垄断、监管目标不明确等争论, 但是统一监管已成为全球金融监管的发展趋势。

三、结合中国国情视时变革、视情变革

众所周知, 统一监管必须具备四个条件:一是具有完善的法律体系;二是金融机构具有很强的自我约束和内部控制能力;三是监管体系必须有明确的责任划分、顺畅的协调机制、合理的制度安排以及快速的反应操作;四是具有较高水平的复合型优秀监管人才。尽管统一监管已成为全球金融监管的发展趋势, 但若不顾条件, 脱离实际盲目乐观, 急于从分业监管向统一监管过渡, 最终只能是削弱不同监管主体之间的竞争力, 诱发权力垄断和官僚主义, 致使统一监管的潜在优势丧失。因而, 在对中国现有金融监管体系进行变革时, 应在适当的时机、适当的法律环境、经济环境及专业的人员配备的前提下进行。

参考文献

[1]闫海龙.应对混业经营:中国金融监管的现实问题及对策[J].甘肃金融, 2006, (4) .

[2]卢秋帆.论网络金融系统风险的系统监控[J].现代商业, 2007, (18) .

企业变革文化先行 篇5

文化建设是党的十八大提出的“五位一体”社会建设要求，企业文化是社会主义文化建设的组成部分，也是企业职工思想理论武装工程和企业形象宣传的重要内容。企业文化建设不是一劳永逸的，特别是作为处于困难时期的国有矿山企业，为确保转变发展方式和变革体制机制目标的顺利实现，必须坚持以文化为先导，更好的发挥文化力的引领作用、凝聚作用、约束作用和推动作用，以文化软实力积极应对“寒冬”，为推进可持续发展提供强有力的精神支撑。

一、因势利导，转变观念，以文化力转换为引领力。

文化可以转化为“力”，这一点毋容置疑，如：不同的文化可以对特定的人群产生吸引力，各种文化都会在一定范围内产生影响力等等。企业文化来自于决策者的倡导，更集中表现在大多数员工的认同和行为上的体现。因此，企业文化建设的重点就是针对大多数职工的思想现状，结合企业所处的经营形势加以引导，使企业能够保持可持续发展。

企业文化发挥引领力作用就是要把企业命令（对内部组织的要求）转化为员工的自觉行动，对此一是要通过大力开展形势任务教育让全体职工能够正确判断当前所处的环境。二是要及时对处于迷茫阶段员工的思想干预。三是要对处于调整期的企业提出明确的发展方向。

当一个企业处于危机时刻，职工最大的感受是压力，这种客观形

势下反应的压力使所有职工不得不思考：我该做何种改变？在这种情况下，企业只有提出既符合员工的整体诉求，又顺应企业发展趋势的根本思路及应变举措，才能在职工群体中引发共鸣，在职工思想上起到较强的指向作用。

自2012年以来，由于受钢铁行业危机深度影响，作为矿山企业效益急剧下滑，由此也引起了职工思想上的激烈冲撞。虽然，形势的传导一直在跟进，但是多数职工等待观望思想仍然存在，由于近一年来形势一直未见好转，直至面临生死存亡关头，这时，大多数职工无所适从，甚至悲观失望情绪蔓延。

为此，2013年下半年伊始，矿提出应对危机形势基本思路；明确以坚守安全生产保底线；明确以降本增效保微利；明确以体制机制变革添活力；明确以面向社会、公司三大市场创效益。正是这“一个思路、四个明确举措”旗帜鲜明的引领着全体职工于企业危难之际坚定了前进的方向。

二、统一思想，坚定信念，以文化力转换为凝聚力。

企业文化建设的首要内容就是必须在职工中建立明晰企业发展战略，以符合自身特色的近期和远景目标统一职工思想。除此之外，更要有现实的行动和成果经验来增强职工战胜困难的决心和信念。只有这样才能更好的凝聚全体职工的智慧和力量，使全体职工能够团结一心，达成目标。

以企业文化建设来增强职工凝聚力，就必须最大限度发挥企业文化的吸引力，让职工自发的团结在一起，围绕企业发展目标共同努力。

对此，一是要在引导职工正确研判当前形势的同时，让职工看到本企业的优势。二是以发展战略为核心，搭建和形成共同愿景。三是企业领导集体要释放出足够的信心和决心，让职工感受到企业领导层推进发展的强烈意愿。四是大力弘扬优良传统，激发全体职工同甘共苦，负重奋进。

2013年以企业文化建设年为契机，认真总结和提炼二次创业过程中积淀的自强不息、坚韧不拔、敢为人先的精神内涵，大力弘扬体制机制改革进程中的“敢闯敢试，敢为人先”精神，引导广大职工逐步适应现代企业管理模式，适应市场经济规律，打造目标统一、包容互助、责任共担、成果共享的攻坚团队。

在此期间，邀请了走出去的一些创业典型，他们通过创办实业在不同行业取得了成功，并且有一个共同的感慨就是：个人的成功很大程度上得益于国有企业培养和教育，国有企业的规范管理在实践中得到了充分借鉴，特别是对他们自身企业形成规模后具有很强的指导意义。而其中最大的不同就是民营企业应对市场快速的反应机制，正是这种机制能够使他们迅速抓住市场机遇，能够抢占先机，获得实实在在的经济效益。

从以上可以看出，国有企业在走向更加开放的市场过程中，完全具备较为优势的基础条件，只要全体职工坚定信心，能够勇于破除思想上的障碍，能够打破体制机制上的弊端，就一定会迎来变革求生的新局面。

三、健全制度，改进作风，以文化力转换为约束力。

每一个企业都有符合自身特色的文化，无论企业是否建设、是否倡导，它都会与生俱来。然而，所有的企业管理者都不愿意自己的企业文化氛围背离自身的经营思路。实施企业文化建设的最终目的就是要在企业原生文化的基础上剔除不适合企业发展方向、制约企业可持续发展的不良因素，使本企业独特的文化氛围能够把企业员工的行为规范约束在目标范围之内。

最大限度发挥企业文化的对企业和员工的约束作用，必然是企业经营决策者衷心期盼和愿望。对此，一是要对职工群体中不合时宜的文化表象必须及时制止，避免任其泛滥。二是要及时表彰和弘扬顺应企业发展思路和决策的现象，放大表率和导向作用。三是要切实发挥管理人员引带作用。

2013年全面推进体制机制变革实施独立法人试点，同时也是实施第三次创业的开局之年。面对主业创效空间持续下滑，面对企业改革发展艰巨的任务，面对全体职工的期待，党政团结带领职工一方面全力拓展市场，另一方面以提升管理，改进工作作风入手，从认真贯彻落实中央八项规定，倡导写短文、讲短话、开短会，改进文风会风，到进一步加大治庸问责力度，强化机关作风、履职履责工作检查与考核，严格惩治庸、懒、散、软行为，做到层层递进，环环相扣，促进领导干部和职工工作作风根本好转，企业精神面貌发生质的改变。

企业文化约束力激发了正能量，更带动了企业规章制度的进一步健全和完善，为处于变革的企业奠定了坚实的管理基础，仅2013年上半年，先后制定和修订各项管理制度39项，内容主要涵盖党风廉

政建设、安全管理规定、对外市场开发、人力资源管理、分配激励制度等企业核心管理内容。

四、激发活力，实现发展，以文化力转换为推动力。

良好的企业文化必然会对企业产生激活效应，在这一背景下，人的潜能和工作热情将得到进一步释放，能够让置于生死存亡危险境地的企业重获新生。犹如“凤凰涅槃，浴火重生”，人还是那些人，企业还是那个企业，但企业和企业人的思想已经焕然一新，整装待发，并且充满了奋进的力量。

转换思想，必须依托文化的力量。在整个行业及企业都呈现上升势头的时期，倡导的是“企业兴旺，职工幸福”，但是在当经济形势呈现下滑趋势，原有主业难以起到发展支撑作用。这时，通过在全矿范围内鼓励“大胆尝试、大胆的闯”；通过划小核算单元，发动职工找市场、找项目，由此，也在职工中逐渐形成了“以职工富来带动企业强”的创业文化，职工与企业一道在逐渐摆脱依赖中成长。

从2012年初到现在，矿顺利实现主导产品粉矿和球团加工维持微利生产，最大化争取了边际利润的既定目标；安全生产连续7年保持轻伤以上事故为零；与此同时，通过积极面向周边社会市场寻求新兴项目；2013年初，针对矿内生产经营工作不饱满，启动了向周边企业劳务输出工作，通过在社会市场“打短工”培育职工市场意识，增强自我生存能力；此外，充分利用本单位铁路、公路装运、转运的系统优势，面向周边企业提供物流服务；近期，按照“五换”要求，利用闲置工业用地引进投资办厂也纳入发展规划。

企业文化变革的逻辑 篇6

对于一个企业的成长来说，企业文化虽然不是最直接的因素，却是最持久的决定因素。所以，如果企业想取得长期的竞争优势，企业文化的建设刻不容缓。企业的持续成长需要依靠企业文来支撑，没有企业文化建设的持续经营是不可能的，说到底，企业文化是竞争中企业的生存哲学。

在企业既定的文化氛围之下，企业的员工已经形成了既定的思维习惯与行为习惯，正如郭士纳所言，“任何试图摧毁它们甚至触动他们的努力都显得十分的疯狂”。郭士纳在自传《谁说大象不跳舞》一书中这样写道：一方面我的关注点在公司战略、分析以及问题衡量上，我已经从这些问题中看到了成功的希望。同时，我知道去改变数十万员工的思想态度与行为模式，是一件非常难以完成的任务。成功的组织总是会建立这样一种文化氛围，该组织文化能够强化使组织更加强大的那些因素的作用，当环境发生变化时，组织文化将很难发生改变，实际上，这个时候，组织文化就成为组织转型和改变自身适应能力的巨大障碍。而且最具挑战性的是，它们几乎都是与那些有关公司以及公司员工良好的、聪明的和有创意的观点错综复杂地纠缠在一起的——这使得任何试图摧毁它们甚至触动他们的努力都显得十分的疯狂。

企业的实践证明，企业战略转型最大的困难在于文化的阻隔。随着战略的调整，企业文化的导向与特征均将发生变化，因此文化的调整成为企业新战略能否执行到位的首要挑战。那么企业该如何进行企业文化的变革。在论述这一问题时，我们必须先理解企业文化的内涵与结构。

企业文化的结构

国际管理学教授G·霍夫斯塔德在其名著《跨越合作的障碍》一书中指出，尽管不同时代、不同民族的文化各具特色，但其结构大致是相同的，即由各不相同的物质生活文化、行为习俗文化、制度管理文化、精神意识文化这四个层级构成。这一论断由于其科学性与普遍的适用性，被企业文化管理学界广泛认同并成为企业文化结构与体系解析的基础。根据该理论，企业文化可以解构成理念(价值观)、制度、行为、物质四个关键要素或层次。

海尔张瑞敏对企业文化有一段精彩的论述：企业文化最核心的内容就是价值观，有什么样的价值观，就有什么样的制度文化和规章制度，这又保证了物质文化的不断增长。

在企业文化的四大要素中，理念(价值观)是核心，行为是文化能够成为文化的目标与检验标准，而制度与物质是桥梁，是理念与行为连通的桥梁。

理念是企业在长期的发展过程中所形成的为企业大多数员工所认可的一套生存哲学，包括企业基本的经营信念和行为准则。理念的主要作用在于引导全体员工达成共识，共同的目标、共同的准则、共同的语言，因此又常常称作共同理念、共同价值观。企业的共同理念又可以衍生出核心价值观、基本价值观、使命、愿景等概念，在不同企业的实践中，有着不同的表现形式，有的企业将这几个概念区分得非常清晰，而有的企业则提炼得非常笼统。

从企业文化的体系上来讲，这里的制度指的是广义的制度，不仅仅指以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来的硬约束，还包括企业的组织模式以及相应的流程。文化是企业制度之源之本，有什么样的文化，就有什么样的制度体系。

行为是企业理念与价值观的折射与反映，企业文化决定企业与员工的思维模式，思维模式决定企业与员工的行为模式。企业所期望的行为模式用一句话来概括便是在企业价值观的引领下，做正确的事(什么行为可接受的、什么行为是不可接受的)、正确地做事，并有优先顺序。价值观不仅决定员工的行为，对企业的行为，包括战略选择、组织调整、人员选聘等同样有决定性的影响。

我们说企业文化是无形的，这通常是指企业文化的理念层面，在企业文化的体系中，物质层面通常是可听、可见甚至是可触摸的。物质的范围很广，员工的工作环境、员工的衣着配饰、企业的文化手册、企业文化的口号、榜样人物、员工的行为手册、企业CIS(企业形象识别系统)等任何可以传播企业文化的载体都可以归为物质层面，甚至企业的产品都可以归为物质层面，在某种程度上产品也在传达着企业文化。

文化变革的切入点

“内化于心、外化于行”是衡量一个企业的文化建设是否成功的唯一标准。既然企业文化的体系从内到外包含理念(价值观)、制度、行为、物质四大要素，那么从哪个层次作为切入点来进行企业文化变革的切入点效果最好、速度最快?

我们认为，以制度建设与调整为切入点，同时辅之以理念的宣贯、行为与物质文化的建设是企业文化落地的最佳路径，而从理念人手的文化建设速度是最慢的、效率最低的，但是从物质层面建设企业文化根本就是一条不归之路。这一观点同样适用于企业文化的变革。

在很长一段时间内，很多中国企业非常热衷于花大价钱于CI系统的建设，把建设企业的CIS(企业形象识别系统)作为企业文化建设与落地的核g,I作，这实在是本末倒置。企业文化是企业共同的价值观，企业形象识别系统是将企业的理念与价值观通过统一的、整体的符号方式传达给社会公众，使社会公众认知企业的价值观。企业形象识别系统不过是企业文化传播的一个载体，在企业文化体系中处于最为边缘的位置，如果将企业形象识别系统作为企业文化建设的核心，不过时作了一些表面文章，企业也不会形成真正有价值的文化，文化的巨大价值也就无从体现。古语云：皮之不存，毛将附焉?若没有企业理念(价值观)，企业形象识别系统不过是一个美丽的空壳。

通过理念的宣传、大规模的培训，各种活动来试图改变或让员工树立某种理念往往是徒劳的，即使能够成功，也需要付出非常长的时间成本，而這一成本是绝大多数企业无法承担的。理念的宣传与培训等工作在文化的建设中是必不可少的，但其价值主要在于让员工认知企业在提倡什么样的理念与价值观，在于让员工理解企业所提倡的理念与价值观的含义，试图让员工认可所提倡的理念并在日常的工作行为中自觉地表现出来是不太可能的。能改变员工行为并让员工形成某种行为模式的只能是与员工自身利益密切相关的考核、激励、组织等制度。

当企业开始有意识地总结和提炼自身的企业文化时，当企业的文化需要进行变革时，可以通过培养典型人物的形式，也可以通过开展活动的形式来传播。但员工普遍认同一种新文化需要经过较长时间，变成员工自觉自愿的行动则需要更长的时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。如果缺乏制度体系的支撑，文化的就如同空中楼阁，虚无缥缈难以落地，制度则是最好的载体之一。

制度是一座桥，是架在公司理念(价值观)与员工理念、行为之间的桥，是文化“内化于心、外化于行”的最佳路径。虽然从作用原理上讲，有什么样的思维模式就有什么样的行为模式，但是让员工真正形成企业所提倡的思维模式，必须反其道而行，必须先通过制度的约束来改变员工的行为，当一再重复的行为养成一种习惯后，正确的理念、价值观、思维模式自然就深植于员工的内心了。

企业变革的指导机制 篇7

一、企业变革中的文化机制

文化机制是企业组织变革的一个前提机制, 它是企业组织继承传统文化, 吸取先进管理知识, 并对时代特点和自身特点分析的基础上进行变革的过程中所形成的团队意识、价值观念和行为规范。文化机制指导企业组织结构变革和创新, 协调组织内部因素, 适应企业外部环境的变化, 使企业员工个人目标和组织目标有机地结合在一起, 对减少变革的阻力起着积极的作用。

企业组织变革中的文化机制包括思想文化机制、制度文化机制和行为文化机制。首先, 在知识经济和网络时代的今天, 面临日益复杂和不确定的环境, 企业高级管理人员必须树立“面向全球, 快速反应”的思想, 制定出全球化的战略愿景和远景目标, 并对企业的各层人员展开持续的学习, 使得员工同企业具有相同的价值观和目标使命, 只有当员工充分领会企业愿景, 企业变革的阻力才会减小, 员工的热情才会高涨;其次, 在制度文化机制下, 不仅需要适应市场经济的企业组织, 更需要与企业外部环境相适应、内部因素相协调的企业组织, 在企业组织变革的过程中, 必须界定、变更、安排企业的产权结构, 制定出相关企业内部制度, 弱化或消除市场运作成本, 通过制度文化机制有效地改善企业内部的要素组合, 提高企业的经营效率;最后, 企业组织变革中必须要有“以人为本, 以知识为本”, 通过行为文化机制去管理机构、管理员工, 塑造良好的企业形象和员工形象, 同时通过具体行为方式来加强知识这种隐性资源的传播, 创建学习型组织, 充分发挥员工的主观能动性和创新意识。

二、企业变革中的柔性机制

现代企业大多数都是属于科层制结构, 企业为了达到命令的统一, 实现组织完美控制, 主要是通过复杂的、完整的流程制度或规则来实现组织目标。虽然企业科层制组织结构可以达到控制的目的, 却往往反应迟钝, 僵化的组织往往拖延企业的决策时间, 令企业失去市场机会。

现在世界经济一体化和网络时代的来临, 使企业迫切需要信息与知识, 必须进行变革, 不同职能机构、不同工作性质的员工必须根据任务的变化进行不同的变革。企业必须在一定的指导机制下在组织结构方面快速对资源进行控制和整合, 把握市场机会, 实现企业的可持续发展。柔性机制是指企业根据自身资源能力, 面对环境变化和任务不同, 快速有效地进行组织变革, 克服组织的刚性, 以适应外部环境的变化, 实现组织的目标。

从人力资源角度出发, 柔性机制可以发挥人的潜力, 培养人的多维思考能力, 可以提高管理者的对环境的审视和决策能力, 有利于企业复合型管理技术人才的培养, 有利于员工生存危机感的建立, 有利于员工经验、信息、知识的快速交流;从组织结构上看, 柔性机制可提高组织结构的活力和组织灵活性, 面对环境与任务, 企业组织出现扁平化、倒金字塔结构, 授予企业下级决策权、管理权, 使下层有了自主权利, 激发下级的荣誉感、责任感, 保证上下级的不断沟通, 下级可以直接了解上级的战略思想变化, 上级也知道下级的动态, 创建对内、对外的柔性组织结构, 可以使组织整体互动, 快速变动, 把握市场机会, 实现组织目标。

三、企业变革中的缓冲机制

权变理论认为, 企业组织不是固定不变的, 企业应随环境的变化而进行变革。企业组织中没有绝对的好与坏的组织结构、领导方式, 只有同环境的适应与不适应之分。外部环境的复杂性和不确定性会影响企业战略目标的制定, 对任务设计、组织结构、协调和控制系统产生影响。为了达到组织变革的效率目标, 通常企业变革中会采用一定机制来指导组织结构的设计, 我们把这种机制称为“缓冲”机制。

多部门组织结构中的部门主要是按产品或者按区域来设置的, 一个部门就相当于一个直线职能结构, 所以说, 多部门组织面临的环境不确定性和复杂性也比较多。在组织结构设计中, 比如为了保证生产活动的正常运行, 通常要设置库存部门, 以此形成库存缓冲结构, 避免供应商和消费者的不确定性对供求的影响;企业的营销机构通过广告宣传活动, 试图吸引消费者, 引导消费者, 把消费者的消费需求转化到本企业所提供的产品上来, 这也是一种扩大产品产能的缓冲机制。

组织变革的缓冲机制是一种对外应变机制, 可以通过结构设计来抵消环境变化对本企业产品的核心技术的干扰, 降低企业生存风险, 是关系到企业生死存亡的主要机制。缓冲机制在组织变革中体现为一定“缓冲”机构的设立, 授予该机构相应的权利与职责, 直接处理一些来自外部的一些不确定因素, 达到权、责、利相对等, 实现上下层集权与分权的统一, 减轻各部门负担, 使组织更加适应环境的变化, 实现组织的目标。

四、企业变革中的竞争机制

在信息技术充分发展的今天, 外部环境的变化使企业原有的工作方式和工作内容也发生了变化, 当前企业的工作方式越来越依赖流程团队的合作精神而不是个人和分工, 工作内容主要是分析、判断、推理和决策而不是接受上级的指令和等待指挥, 传统的组织已经无法适应外部环境的变化, 企业新的组织变革指导机制由此产生。

面对市场的变化, 并不是说企业必须建立一套与外部竞争者相对抗的机构, 而应该是在企业内部建立一套基于人力资源的内部竞争机制。内部员工聘用竞争机制通过公开招聘、粗选、对粗选合格者进行知识和能力的考核, 民意测验等一系列手段录用和提升员工, 在招聘过程中必须遵循因事择人, 因才录用, 真正做到公开、公平、公正, 提供给员工向更高一级职位工作的机会, 人事竞争机制有利于鼓舞员工士气, 提高工作热情, 调动员工积极性, 为员工提供施展才华的舞台。

在企业多部门结构中, 各部门都设置了职能相同的机构, 它们只为自己所在的部门服务, 通过竞争机制可以筛选出为企业所有部门提供服务的“内部企业”, 通过部门之间的竞争可以发现企业各机构的长短处, 挖掘机构的潜力, 发挥机构的优势, 从而避免机构重叠带来的成本增加, 避免企业内部资源的重复使用, 这样企业可以对组织结构进行一定的变革, 机构从管理中心走向成本中心, 从成本中心走向利润中心, 从利润中心走向投资中心, 使具有竞争力的机构成为内部需求的服务机构, 同时对企业中处于相对劣势的机构进行精简, 缩编人员, 相对降低管理成本。

企业的外部环境的急剧变化也会引起组织机构的变化, 此时竞争机制在组织间具有突出的作用。当企业外部出现了一项新的需求时, 可以让所有部门组成团队, 也可以让企业部门成员自行组成团队, 竞争性地向市场提供服务, 提高企业对市场的应变能力。它不同于传统的科层制依赖命令、指挥、控制等管理方式, 它机构简单, 领导者通常都是自发产生的, 面对市场环境的变化, 推动临时机构的组建。在长期服务于此种需求中, 推动新市场的开发, 形成新的产业, 从而形成新的组织机构满足市场的需求。

浅析企业文化系统变革 篇8

Ken Wilber在《万物简史》中给出了一个“四象限理论” (见图1) , 用以描述世界发展的模式, 认为世界的发展源于个体和群体, 内部思维和外部行为之间的相互影响和推动。以个体、群体为一个纬度, 内部、外部为一个纬度, 分成了四个象限。并认为这四个象限是相互关联的, 它们之间相互作用, 相互决定, 既是其他象限的原因, 又是其他象限的结果。

大家一定觉得这个图形很熟悉, 是的, 从图形上看和奎因的“竞争性文化价值模型”十分相似, 但是它们有着本质的区别。“竞争性文化价值模型”是从“工作方式”和“工作内容”两个纬度来分析企业的价值导向, 而Ke n Wilber的四象限图是从意识发展的角度, 探讨个体与群体、心理与行为之间的相互影响关系的。因此, 四象限理论对于企业内的个体行为、组织行为转变有着更加直接的指导意义。

从四象限理论我们可以看出, 一个企业要实现真正意义上的转变, 必定包含从个体到群体、从心理到行为 (具体点说, 就是个体的心理状态、个体行为的外在表现、群体共享的价值理念、群体行为的外在表现) 的各个方面的变化。这种四个象限的联动以及相互影响不断发展的状态, 称之为系统变革。

从理论上讲, 一个企业要进行系统变革大约要经历如下四个环节 (顺序不分先后) :

1、理念融合。员工和组织共享价值理念, 拥有共同的使命、愿景和核心价值观。

2、个体统合。价值理念在员工意识中的共享, 以及每个员工意识和行为的统合。

3、组织统合。价值理念在组织结构、管理制度、运作流程中的共享和体现。

4、行为融合。员工和组织在行动上不断契合, 团队协作和集体决策能力不断提升。

这可以用下面的图来表示;这里所提到的各个环节是相通的, 关于理念和行为转换的区分不可能十分严格, 本文中的相关表述是为了让大家理解和便于说明才作了一些划分和界定, 在实际工作中要根据实际情况有所调整和取舍。

至此, 您可以看出企业的系统变革有多么复杂, 如果您也愿意这样来理解系统变革, 那么您就会用全新的标准来看待目前企业的文化建设现状, 对于文化手册、文化深植到底应该怎样做就会有更清醒和清晰的认识。可能您也会跟我一样深感任重道远, 还有那么多的工作在等着我们。

再来看看系统变革中的关键节点。既然系统变革是不断动态变化的, 我们只能截取其中的一个片断来进行分析。为了方便起见, 我们也要对四象限进行一定的简化。

四象限理论认为四个象限中的变化互为因果, 没有先后的次序, 然而从自觉、主动的文化变革角度来看, 却是有先后、有重点地开展的。文化变革无论由领导发起还是由员工发起, 文化变革都要由个体引起, 逐步获得组织的认可, 最终以组织行为的方式固定下来, 并遗传下去。

发起者要推动四个象限的系统变革, 首先要有清晰的价值观体系作为“理念融合”的基础。其次要营造支持和保证平台, 主要针对员工和企业的意识层面展开, 激发个体和组织遵循价值观体系倡导的意愿。最后要提升个体和组织的能力, 主要针对员工和企业的行为层面展开, 使得组织完成从思维方式到行为的转变, 真正实现系统变革。

总结起来, 系统变革的三个关键节点是“清晰价值观”、“激发意愿”和“提升能力”。用模型表示如下:

在此基础上, 我们作进一步的简化, 截取上面三个环节循环变化中的一个截面, 以一个单一的线性变化单元进行深入分析, 来探讨关键节点如何引领系统变革的发生。

我们把三个关键节点作为系统变革的三个基本阶段, 每个阶段大概要经历3〜4个步骤才能实现既定的变革目标。这样三个阶段、十个步骤就构成了如下简明扼要的系统变革的流程图。我们以某个企业的文化管理系统变革为例进行说明。

步骤1, 文化评估。主要是利用访谈和问卷等调研方式对企业的文化现状和未来发展进行评估和分析。该企业采用的工具是奎因的“竞争性文化价值模型”以及“Q12”, 分别从企业价值取向和员工敬业角度进行考量。在此基础上形成的《诊断评估报告》将是确定未来企业文化变革方向的依据。同时, 在文化系统变革的过程中需要不断借助文化评估工具来清晰文化发展状况, 因此这种文化评估将每年进行一次, 虽然规模和范围会小一些, 但是针对性会更强。

步骤2, 形成文化体系。文化体系的梳理和提炼一定要基于历史, 把握现在, 面向未来, 做好文化的传承和发扬。文化体系的形成过程也十分关键, 只有让全体员工充分理解文化的内涵, 明确现状文化和期望文化之间的差距, 才能使得文化体系充分代表员工的集体智慧和共识。另外, 作为理念融合的基础, 文化体系的表述一定要清晰、明确, 内容之间要相互支撑。企业员工能够很容易地推导出在该企业做人做事的原则和方法, 很方便地使用文化体系作为自身意识和行为的指导。

步骤3, 确定文化发展方向和目标。不仅要确定, 还要在全企业范围对文化变革方向和内容的理解达成一致, 使全体员工对文化现状、为什么要进行文化变革以及变革的方向形成充分的认识。这些是文化变革保持系统性的基础, 必须要引起重视。在这个例子中, 该企业的文化发展方向为“规范为基, 拓新为向”。文化发展的目标是持续关注和提升与此相关的六个方面的工作。每个个人、部门和团队都要在此基础上发展和完善实现这些目标的措施和方法。

步骤4, 文化宣贯。文化宣贯是一个涉及到企业中全体员工的大事情, 其中不仅要有文化理念的宣导, 还有各种形式的讨论和活动。利用“深植工具箱”中的工具让广大员工透彻理解文化内容、文化对行为的要求、文化演进方向等内容, 最为重要的是培养广大员工的“文化管理思维”, 了解和掌握文化管理的一些基本工具。

步骤5, 形成管理共识。在文化宣贯之后, 我们要尝试自觉运用文化管理工具看待和分析企业的管理现状, 用文化给管理作减法, 实现管理创新。在此之前首先要分层次地形成各级管理人员的管理共识。我们借助“文化转换工具箱1”中的工具帮助员工达成如下共识:对业务发展趋势和方式的共识、对核心能力的识别与培养的共识、对各个管理模块兼容性的共识、对本管理模块中运作方式的共识、对部门员工管理方式和方法的共识, 等等。

步骤6, 营造文化支持平台。这是保障员工能够按照价值倡导调整自身行为的关键, 没有文化支持平台, 员工对于文化倡导只能停留表面。文化支持平台的内容包括正式培训、非正式培训、教练式援助、行为实践、反馈和支持、制度流程保障等方面的内容。借助“文化转换工具箱2”中的工具, 可以在企业范围构建践行文化的平台和氛围, 使员工的行为转变成为必然。

步骤7, 组织统合与优化。在经过前面步骤的思考和行为调整的积淀后, 需要对组织进行统合和优化, 包括调整组织架构、优化组织中的系统和流程、完善制度等方面的内容。目的是使组织中的各个管理模块和环节都围绕着一个主题或者核心在运转, 做到相互间的兼容与协调。这个部分的调整是很慎重的, 但也是最重要的, 可以使价值理念在组织中真正固化下来, 甚至遗传下去。我们可以借助的工具不仅包括“文化转换工具箱3”中的工具, 还有“管理工具箱”中的相关工具。

步骤8, 个人能力发展框架。从这个步骤开始, 文化管理关注的重点不再是价值理念的宣导, 也不再是理念与员工行为、组织行为的融合, 而是转到如何在价值理念下做的更好, 解决的是“会不会干”的问题。针对价值理念与行为的要求, 明确个人需要发展和改善的行为或者技能, 开发出个人能力发展的阶梯图, 引导员工在价值理念实践领域不断取得新的成就。这其中要借助人力资源管理中的能力素质模型、关键绩效考核指标等工具, 还要借助“文化转换工具箱”中的工具。

步骤9, 企业能力发展框架。文化管理范畴的企业能力主要包括“适应能力”和“遗传能力”两大范畴, 以对外部的响应速度和产品、服务的一致性为特征。对照“企业能力发展框架图”, 可以很清楚地看到企业能力所处的位置和需要提升的方向。对于企业而言, 重要的是要寻找能力提升的路径和能力培养的方法。

步骤10, 系统运作。是指员工和企业的理念与行为高度统一, 成为运转灵活高效的运行系统。员工个体主动从企业全局的角度进行决策, 个体决策和企业决策的偏差逐步缩小, 决策效率和决策水平显著提升, 有效面对日益激烈的外部竞争。系统运作以员工与组织之间行为能力的一致性和组织发展的连续性为特征, 以组织文化强度来表征。同时, 高效的系统运作无疑是建立在充分的信息共享基础上的。

三个阶段十个步骤基本可以向您展示系统变革的大致轮廓, 但这些还停留在概念层面。具体的操作步骤以及那些工具箱里的工具, 本文不再阐述。

巨型企业的变革配方 篇9

1. 柯达瘦身转型, 绝处逢生。

柯达作为全球最大的影像技术公司曾占据了全球影像行业3/4的市场份额, 并在中国一度整合了全部胶卷产业, 风光一时无二。然而在2001年一场全新的数码影像技术潮流席卷之下, 柯达赖以生存的传统胶卷行业遭受了前所未有的生存危机。令人感慨的是, 柯达早在1975年就成为了新型数码技术的率先研制者, 但是当其他市场参与者加速前进时, 传统影像行业给公司带来丰厚利润的强大吸引力驱使管理层并没有大刀破斧地进入数码影像新领域, 而是保守地迎接胶卷产业最后的辉煌, 并伴随着传统相机的轰然倒下而走向灭迹。即便2003年柯达积极地投入到数码相机市场, 但众多强大的竞争对手已让公司陷入风雨飘零的窘境。

2013年, 在经历了申请破产保护的命门, 认为“柯达已死”的围观者逐渐散去之后, 柯达冷静分析自身利弊, 立足于数码影像科学、沉淀技术以及材料科学三个领域的核心竞争力, 经过瘦身转型成为了一家小而精的专注于印刷的科技公司, 走技术创新之路。战略重组迟到了长达十五年, 经历了决策失误所导致的艰难过程之后, 柯达脱胎换骨为自己找到了一条生路。

从柯达的案例中我们看出, 在企业的生命周期中仿佛有着这样的定律, 创办公司之时要付出巨大的初始投入, 要战胜重重困难, 要与其他的市场参与者抢夺利润, 不然就会被扼杀在摇篮中。这之后站稳脚跟的企业会逐渐发展核心业务, 开始盈利, 进入黄金阶段。但当其成为巨型企业, 庞大的身躯已很难有所突破, 增长停滞, 这时的企业将迎来关乎存亡的挑战。

实现自我变革的过程是十分痛苦的, 抛弃一直赖以生存的高利润业务而贸然转向全新未知的领域是十分困难的。但是在变革时代下, 巨型企业如果不铤而走险就只能坐以待毙。

2. 腾讯不坐以待毙, 微信成为杀手锏。

作为中国服务用户最多的互联网企业之一的腾讯公司, 其核心业务QQ也无法避免地在用户高速增长的问题上遇到了瓶颈。2011年腾讯公司并没有陶醉于财报上公司业绩的可喜成绩, 而是紧跟移动互联变革的脚步推出了一款至今改变了6亿人移动通讯方式的手机聊天软件——微信。

腾讯作为互联网企业深知移动互联发展迅猛, 坚信移动互联变革将给很多行业都带来颠覆性的改变。它会改变人们分享信息以及交流的方式, 改变人们的阅读习惯, 改变支付方式, 便捷人们的出行, 甚至会改变医疗保健领域, 等等。腾讯深刻理解了这些变化, 在马化腾眼里, 腾讯没有一天是可以高枕无忧的。在实现可持续性的快速增长出现天花板的情况下, 必须要出现一个杀手锏成为业务新的支点。“如果有一个产品在将来要打败QQ, 我希望它是出现在腾讯内部”。马化腾如是说。而微信正是扮演着这样的角色。微信是对于QQ的继承同时也是优化, 其商业模式也比QQ要多元化的多。仅在14个月时间内就吸引了一个亿的用户, 并且其用户黏性要远超于QQ。无论未来发展如何, 微信的崛起都将载入移动通讯行业的史册。

马化腾鼓励良性的内部竞争。微信本是一次冒险式的探索, 但这种探索也让QQ重新找回了灵感。“变化是一件非常有吸引力的事情, 也是我们为之奋斗的动力所在。”相信腾讯作为变革时代下的巨型企业已经做好了准备。

3.金宝汤开拓新市场, 勇气成为利器

金宝汤公司作为美国首屈一指的罐头汤生产商, 其产品畅销于全球120多个国家及地区。然而这家拥有145年历史的企业在2011年时也面临着销售额下滑, 产品创新瓶颈的问题。企业外部环境发生着天翻地覆的变化, 全球经济重组、数字化变革、新消费者的消费行为都给这家百年企业带来巨大挑战。

金宝汤鼓起勇气, 确立了此阶段的企业使命:加强核心业务的同时, 进军发展迅猛的领域从而吸引新的消费者。值得一提的是“勇气”这一价值观在本次变革中起到了关键作用。首先, 金宝汤对领导团队进行了大换血, 接着反复强调并鼓励员工敢想敢为, 并改善鼓励机制让员工勇于承担风险。

在本次变革中, 金宝汤先后大刀破斧地为迎合消费者的需求收购了一家生产新鲜饮料与沙拉酱的领军企业、为进军潜力市场而收购了一家正快速增长的婴儿有机食品制造企业、为扩张全球的零食市场而收购了Kelsen集团。

现在的金宝汤随仍处于不断摸索的过程, 但是将之前的企业文化由“求稳”调整为“勇气”相信是迈出了对未来发展有利的一步。

二、变革成功的关键因素

1. 培养变革意识。

从一些失败的案例中我们可以看出, 有太多的担忧会成为企业变革的绊脚石, 例如管理者过于保守、员工的抗拒心理, 舍不得放弃传统的高利润业务, 或者变革初期的业绩下滑, 这些担忧都会让企业难以走出自己的舒适圈。企业的变革是需要企业上下齐心协力、积极参与的。这就需要在合适的时机提出, 有合理的动机让人信服。这绝非一种巧合, 而是需要企业管理者要让组织培养这样的意识:战略调整是要不断进行的, 维持现状是不能被接受的。如果没有这样的意识, 即便有人审视了周围的环境、把握了今后技术发展的趋势、发现了财务业绩里暗藏的危机, 但是无人回应的变革是发动不起来的。

2. 明确变革愿景。

有的企业在开始变革时会向员工们发布冗长的计划、方针、程序、目标, 使得员工们对变革迷惑混乱、提不起兴致, 而有的企业可能只用一次会议来宣传变革, 之后就连高层管理者也未能贯彻实施, 使得员工对变革漠不关心、丧失热性。这些意味着管理者在发动变革时要让企业的变革愿景简明并传达到位。管理层应以最精简的语言把本次变革的远景表述清楚, 并通过不断地沟通与互动让员工们感兴趣并成为变革的志愿者。避免冠冕堂皇的领导讲话, 让组织结构中的每个人都成为变革的主人, 这样变革成功的可能性才会更大。

3. 重视短期成果。

变革是一个漫长的过程, 那是不是目光应该放长远, 短期成果就不重要了呢?其实并非如此。一方面, 如果没有为之兴奋的短期目标, 变革可能会存在动力不足的问题。如果短时间没有成功的迹象, 不免会对变革失去信心。另一方面, 管理者有压力不得不在短期内获得成绩, 可以提高变革的紧迫感。而短期内目标没有实现, 也可以让管理者加速发现变革中存在的问题。怀疑者的耐心有限, 显而易见的短期成果无疑会鼓舞变革者的士气, 对阶段性目标达成的庆祝有时会带来紧接着的下一个阶段性目标的实现。

4. 永远不要掉以轻心。

短期内目标的实现并不意味着整个变革的胜利, 要适当地庆祝阶段性成果以调动继续变革的积极性, 并不意味着可以沾沾自喜、掉以轻心。变革需要时间, 当这场变革还没有在企业文化里扎稳脚跟, 这时松懈, 问题就会接踵而来, 甚至会前功尽弃。当取得了阶段性的成果, 成功的变革会继续调整与愿景不一致的组织结构, 小心翼翼地进入下一阶段, 从而不断地深化改革。

5. 深化传承是关键。

如果变革所带来的新行为不能够成为企业价值观的一部分, 那么当组织趋于稳定, 变革所带来的战略变革也可能被打回原形。这时变革以制度形式确立下来并融入到企业文化中, 才能保证变革的可持续性。一方面, 要强调企业现在的业绩增长与变革所采取的新方法是密不可分的, 要让大家明白变革所带来的巨大意义。另一方面, 企业在处于更新换代之际要十分谨慎, 要确保新的CEO可以重视变革精神并延续下去。

参考文献

[1]许意强.《柯达渐行渐远》[N].中国企业报, 2012-02-28 (019)

影响企业变革的正反力量 篇10

一、推动企业变革的力量

西方学者Ulrich (1998) 认为:“商场中赢家与输家最主要的不同点在于是否具备响应改变的能力:也就是赢家会自我调适、学习且快速行动;反之, 输家只会花时间试图去控制或主导改变。”这也意味着, 企业面对环境改变时的敏感度与提前反应速度的能力, 这就决定了企业必须主动顺应环境的变化进行变革。而企业进行变革, 通常源于内外两方面力量的推动。

1. 外部力量

市场力量是引发企业变革的主要外部力量。如今市场竞争日趋激烈, 使检验一个企业成功或失败所需要的时间也越来越短。换言之, 对许多企业来说, 生命周期在缩短。企业创立和破产的频率在加快, 市场交易的不稳定性在增加。同时, 消费者需求的变化也不断对企业的适应能力提出挑战。

技术也产生了变革的需要。例如, 昂贵的诊断仪器的技术改进, 为医院和医疗中心创造了显著的规模经济。工业生产的装配线技术也经历了重大的变革, 如许多企业中机器人已经取代了人类劳动。特别是信息技术、网络技术的突飞猛进, 使大多数采用直线职能式组织结构的企业面临向扁平化、网络化组织结构转变的需要, 也促进了业务流程、价值链的变革。

政策、法律的变化有时会对企业今后的发展产生致命的影响。通常一国政府出于某种目的, 会对该国的政策、法律及法规做出调整, 而这种调整往往直接关系到企业未来的生存与发展。比如, 现在绝大多数国家提倡环保, 因此会在政策、法律上对一些严重污染环境的产业进行限制。对此, 企业就要被迫进行变革, 调整发展战略和经营范围。

经济变化对几乎所有的组织都造成了影响。比如, 全球经济萧条的压力迫使许多组织变得更加注重成本上的节约, 这也将促使企业进行变革。

2. 内部力量

内部力量主要来自企业的领导者, 更具体的说, 这种内部力量来自企业领导者对战略的重新制定或修订, 因为战略上的变化将进一步引发一系列的变化。例如, 戈登·贝休恩接任了濒临破产的大陆航空公司的首席执行官后, 他与全身心投入的员工们一起, 通过一系列精心策划的重大的战略变革, 使公司转变为运营顺畅的盈利的企业。另外, 组织的劳动力队伍也很少是不变的。人员构成会在年龄、教育程度、伦理观念、性别等方面发生变化。在一个老年经理人员比例不断增大的平稳组织中, 可能需要对职务进行重组, 以便留住位居低层的、富有进取心的年轻管理者。无论如何, 企业变革的主要力量源于企业领导对变革的渴求, 这是企业变革永恒的第一推动力。

二、阻碍企业变革的力量

当大部分企业在内外部力量的作用下决定进行变革时, 往往会涉及到: (1) 战略及经营范围的调整。包括产业的重新选择、产品的结构调整、横向组合、垂直组合、多角化经营等内容; (2) 组织结构、规则的重新设计。包括大幅度进行部门合并、人员削减、改造工作流程及行为规范等; (3) 重塑企业文化, 即展现新的领导作风、价值观念、思维方式, 最终改变员工的心理状态, 并创造一种能促进更新与发展的氛围。

对于这些变革, 无论企业选择渐进式还是激进式, 都会因对变革后的观念、利益目标等的认识上和接受上的不一致, 而引起企业内下至普通员工上至管理层对变革的不满, 进一步表现为种种资源的争夺或抵抗等斗争行为。这些正是阻碍变革的力量。对于员工为什么要阻碍变革, 国外的学者有很多相关的研究。Kotter&Schlesinger (1979) 就认为员工抗拒变革最普遍的原因有四点:希望不要失去原有的价值;误解了改变及其涵义;认为改变对组织没什么用;对改变的容忍度低。Almaraz (1994) 则引用Nadler (1998) 的观点指出员工抗拒组织变革的因素为:对未知的恐惧;习惯;经济不安的可能;对社会关系的威胁;无法认知变革的需要。

由此可见, 阻碍企业变革的阻力及干扰首先来自于组织成员的惯性和惰性以及成员对组织变革认知不清所造成的抗拒。例如, 在制造厂采用复杂的统计模型的质量控制方法, 往往意味着许多质量控制检验员需要学习新的方法。有些检验员可能担心自己学不会, 因此在被要求使用新的方法时会产生敌意或做出很差的表现。其次是企业成员会担心失去现在所拥有的事物、权力或优势。变革威胁到人们在现状中已做出的投资。人们对现有系统投资的越多, 就越会阻碍企业变革。通常年老的员工比年轻员工更抵制变革就说明了这一点。最后一个阻碍变革的原因是有人顾虑变革并不符合组织的目标和利益。例如, 要是员工相信变革提倡的新操作程序会造成产品质量或生产率下降, 那么员工就很有可能反对变革。

三、应对变革阻力的对策

阻碍企业变革的力量, 常常会在行动上表现为:消极怠工;四处宣扬不利于变革的言行;进行人身攻击;借变革之机发泄长期积蓄的对企业的不满;为了维护目前的利益采取激烈的抗争行为甚至不惜出卖企业, 等等。在本文, 我们将这些行为定义为冲突, 或者说这些行为是冲突的具体表现。按传统的观点, 冲突对组织是不利的, 是导致组织不安全、不和谐乃至分裂、瓦解、缺乏战斗力的主要原因, 应当防止和消除。但事实上, 按照性质不同, 组织冲突可分为良性冲突和恶性冲突两种。一般来说, 良性冲突以解决问题为目的, 因而对组织是有利的, 管理者应加以充分利用和引导。比如, 员工对某项变革措施持怀疑态度, 但行为上并不是消极对抗, 而是积极提出建设性的意见, 像这种因意见上相左而产生的冲突是可以利用的, 只要处理得当, 对变革是有利的;而恶性冲突往往是由于双方目的不一致造成的。冲突双方为实现个人目的不惜惩罚和抵毁对方, 给组织带来伤害。对此, 管理者应予以坚决制止和反对。

换个角度来说, 企业变革的过程实际上就是影响变革的两种力量博弈的过程, 在这个过程中, 冲突不断产生又不断消亡, 而企业变革的绩效就取决于两种力量最后博弈的结果, 或者说取决于对冲突是否处理得当、是否能有效应对变革的阻力。

股指期货将引发金融变革 篇11

股指期货将是中国率先推出的金融期货品种，它的上市是中国期货发展中具有里程碑意义的事件，将带来中国金融市场的巨大变革。

从中央到地方、从地方到企业、从企业到个人都实实在在感受到了股指期货的重要性。就连温家宝总理也在关注期货，他在今年《政府工作报告》中提出了“要大力发展资本市场，积极稳妥地发展期货市场”的设想，这在之前任何一届政府总理的报告中都是没有过的。

加速混业经营时代到来

中国金融业属于分业经营，明显游离于世界主流之外。美国已在1999年11月4日废止了已有六十六年历史的《格拉斯—斯蒂格尔法》，通过了《金融服务现代化法》，将金融业分业经营改变为混业经营。美国金融业务经历过的由混业到分业，再由分业到混业的发展历史表明，混业经营是世界金融发展的必然选择。

中国股指期货业务规则中的“IB制度”，将促进证券公司与期货公司的合作，由此形成中国金融业混业经营的雏形。

根据“IB制度”的初步设计，证券公司可以有两种方式参与股指期货交易业务，一是以参股方式参与期货公司管理，分享股指期货交易带来的好处；二是以介绍经纪人的方式分享经纪业务收入，即证券公司将自己公司需要进行股指期货交易的客户介绍给期货经纪公司，同期货公司分享佣金收入。在证券公司和期货公司业务互不交叉、彼此割裂的情况下，是没有混业需求的，但在实行“IB制度”之后，证券公司和期货公司就会在客户资源、资金投入、人员配备、场地设置、信息共享和网络延伸等方面进行全面的接触，并根据自身实力和特点作出相应决策，形成双赢结局。

随着证券公司和期货公司业务合作的深入，其业务范围也将不断拓宽，一个直接的选择是：当期货公司客户想进行股票交易时，期货公司会把这个业务优先推荐给自己的合作伙伴；当一个股票客户需要在期货市场进行套期保值时，证券公司也会优先把这个客户推荐给与自己合作的期货公司。这就会使股指期货业务交叉深入到其他方面。

证券公司和期货公司的股东有可能来自银行机构、保险公司、上市公司、投资公司或其他机构，他们会把各自的业务范围渗透到自己主业之外的领域，由此加深彼此之间的横向联系和业务合作。最后，由小范围、有限度的混业经营发展成大范围、全方位的混业经营。

客户对金融商品需求的多样化，促使金融业改变陈旧的经营理念。客户对金融商品的需求是多种多样的，而且大多是综合性需求，客户需要存款、贷款、结算等金融商品，也需要买保险、买基金、买债券、炒股票和使用信用卡，客户希望得到“一站式”金融服务，即在任何一家金融机构都能得到各种各样的金融服务，就如同在“金融超市”选购金融商品。而这一切，在分业经营下是很难做到的，只有金融业实行混业经营才能实现。

事实上，我国金融集团的业务已经倾向于混业经营，只是机缘未到，还没有把期货列入其业务之中，或者说期货业的比重过少。中信、光大、平安已相继成为涉足保险、证券、信托、银行、期货五大金融领域的金融控股集团（参见图表）。

加快中国期货国际化进程

由于中国货币市场还没有完全开放，中国的期货市场还处于发展阶段，国外资金直接进入国内期货市场是被明令禁止的，国内资金参与境外期货交易也属禁止之列。到目前为止，国内获准到国外进行期货交易的企业只有31家，并被明令规定业务范围仅限于套期保值。由于手续烦琐、人才匮乏、汇率波动频繁和国内会计制度与国际会计制度的差异等因素的影响，国内企业参与境外期货交易非常谨慎，套期保值量很少，甚至根本不做。因此，国内和国际两个市场几乎完全封闭，国内企业出不了国门，国外机构也进不来。

目前，人民币还没有实现自由兑换，人民币汇率形成机制改革尚在进行中，外资进入中国市场只能通过QFII（境外合格机构投资者），其资金规模非常有限。当股指期货上市带动金融期货的品种创新之后，中国期货的国际化进程将会加快，境内境外期货业务的相互渗透将大大增加。

相同品种不同市场的跨市场套利交易，将加强中国同世界各国的国际化合作。而金融资产的多样性，又为跨品种套利以及开展国际间的套期保值业务带来广泛需求。股指期货上市的意义在于，使国内外股票投资者打破国界限制，以及由此带来的金融合作的进一步深入。

这样的结果不单单带来交易量的变化，更重要的是将带来整个交易制度的融合。

随着我国经济与世界经济的一体化和人民币自由兑换的实现，中国期货同国际期货的合作将会大大加强。海外期货走进来和国内期货走出去将是不可逆转的潮流。中国期货的国际化将体现在几个方面：

一、开展国际业务。尽管目前中国证监会严厉禁止国内期货公司从事境外期货交易，国外机构从事国内期货交易则完全不合法。但这种状况不会长期持续下去。以前中国严加管制的银行业、保险业都有了外资机构在经营，在中国金融业放松管制之后，期货业也同样会对外开放。届时，中国的期货公司不仅可以经营国内期货，而且可以经营境外期货。同时，外国同行也会来中国同台竞技。

由于我国期货品种的设置有许多与国外是相同的，比如已推出的小麦、大豆、铜、棉花、玉米、铝、天胶，以及今后将要推出的股指、石油、货币、债券等，它们的价格波动在不同时间的联动性和差异性，会吸引国际间的客户进行跨市套利或套期保值。这就使得国际业务活动更加频繁。

二、期货交易所出现跨国联合。期货交易所跨国联合是加强合作、节约成本、优势互补、资源共享的一种经营趋势，世界上已有多家期货交易所成功联合。新加坡金融期货交易所（SIMEX）在1984年7月成立时就与美国芝加哥商业交易所（CME）联合，建立了两个交易所之间的“相互对冲” 制度。SIMEX上市的利率和外汇期货合约，也同时在CME上市，克服了交易时间的不一致，大大方便了世界各地的交易者，使其业务量大增。到1990年，SIMEX新加坡本地客户只有29%，而日本客户却占有31.6%，美国客户也有22.4%。

交易所的跨国联合不仅会带来更大的交易量，还会推动行业的发展。具有金融属性的期货品种最容易成为联合的对象。我国期货交易所将来也会与世界著名的交易所联合。

三、交易品种交叉上市。世界上已有引进别国期货品种的先例：1989年12月，东京股票交易所引进20年期美国长期国债期货获得成功；伦敦国际金融期货交易所上市德国政府债券，其日交易量远远大于德意志期货交易所上市的同一品种。

股指期货和其他金融期货的非专属性，使一国可以将另一国的相应金融品种“拿来”交易。比如，新加坡交易所已于今年9月5日抢先推出新华富时中国A50指数期货。这是世界上首只以中国A股市场为成分股的股指期货。芝加哥商业交易所（CME）于今年8月26日推出人民币期货期权产品，包括人民币/美元、人民币/欧元、人民币/日元等。这是中国期货市场国际化的序曲。

总之，股指期货不仅可以填补中国金融期货的空白，还会给中国的金融市场带来巨大变革。

眼镜企业变革与创新研究 篇12

1 眼镜企业发展的现状

眼镜企业发展情况主要体现在以下三方面:

在产品方面,眼镜产品主要分为五类,分别为太阳镜、光学镜、老花镜、隐形眼镜及镜片等,各类产品的商品特性存在差异,如太阳镜的装饰性、光学镜的功能性、隐形眼镜的美容性等。随着人口老龄化进程的推进,老花镜所占市场份额日将增大,同时,随着生活水平的提高,眼镜产品逐渐发生了改变,即:由实用产品转向时尚产品,同时其消费群体具有了多元化。在市场方面,自改革开放后,中国眼镜企业的管理模式发生了较大的变化,国有、独资、合资及私营等所有制形式日渐丰富,近几年,随着物价的上涨,眼镜企业的生产成本不断提升,经营利润大幅度缩减,在此情况下,小型企业难以生存与发展,纷纷倒闭,而仅存的大中型企业也面对着诸多发展的难题,如:较高的生产成本及较为激烈的竞争环境。在此情况下,眼镜企业应结合自身发展的实际情况,创新管理方法,转变经营方向。在战略方面,随着全球化、一体化程度的加深及我国市场经济的完善,眼镜企业发展不仅要应对国内的竞争,还要迎接国际的挑战,在多变、复杂的竞争环境下,企业应结合内外的条件,适当地调整自身发展的战略。

2 眼镜企业发展的竞争环境

2.1 外部环境

在眼镜企业生存与发展过程中,外部环境十分重要,它直接影响着企业的管理、运营及文化等,因此,各企业应结合自身所处的外部环境,把握机遇迎接挑战。具体的内容如下。

2.1.1 政策环境

对于我国眼镜企业而言,在其不断发展过程中,逐渐拥有了一定的规模,其在国民经济中的重要性日渐显著,为了鼓励企业的发展,我国颁布了一系列的政策,如:提高出口退税率、扶持中小企业发展、推动企业产业有序转移、加强眼镜企业贸易保障等,在政策的支持下,我国眼镜企业发展具有了区域性、特色化与常态化。

2.1.2 经济环境

在市场经济环境下,我国经济保持着稳定的增长,人们的生活水平不断提高,在此情况下,带动了消费与投资,进而为眼镜企业发展营造了良好的氛围。据统计,我国眼镜行业的产值及产量均在稳步增长,其经济效益十分显著。但在全球化的竞争环境下,眼镜企业竞争逐渐侧重于服务、技术与质量,为了良好应对国内外的挑战,眼镜企业应注重重组与兼并,不断提高企业的集中程度,通过有效的管理,以此增强自身产品的技术含量,使其服务与质量进一步提高。

2.1.3 文化环境

随着人们生活水平的提高,其消费观念有所转变,此时要求眼镜不仅要具备基本的视力保健及视力矫正等作用,还要拥有一定的艺术性与时尚性。目前,眼镜产品已经实现了产品功能的转变,即由实用转向时尚,在此基础上,满足了不同消费者的需求,使消费群体具有了多元性。[1]

2.1.4 科技环境

眼镜企业作为高科技企业,其产品具有较高的科技含量,融入了新材料研发、光学设计与精密加工等,但目前,我国眼镜企业的科技水平相对较低,与发达国家存在较大的差距,因此,制约着企业综合竞争力的提高。

2.2 内部环境

在组织结构方面,眼镜企业十分注重产品的研发、设计、营销及服务,为全球范围内的消费者提供了优质、时尚的产品,在经营收入逐渐增多的情况下,大中型企业实现了集团化经营,成立子公司,从而创新了企业管理的模式。在实际管理过程中,部分眼镜企业的组织结构缺少合理性与高效性,制约着企业管理水平的提高,同时,部分眼镜企业的人力资源配置未能优化,生产人员所占比重较大,部分工艺仍属于劳动密集型,企业自动化制造水平偏低,再者,企业各类人员缺少定期的培训,其综合素质难以提高,致使企业发展缺少可靠的人才保障。[2]

现阶段,在科研制造方面,眼镜企业积极转变着发展的战略,在创新经营理念的引导下,逐渐开始关注产品研发与科技创新,从而提高了自主研发能力。通过调查可知,约20%眼镜企业成立了研发机构,促进了产品的研发与设计,但对于大多数眼镜企业而言,由于其管理与技术团队的成立时间较短,在企业发展过程中,对国外先进技术的依赖性较强,导致其研发、设计人才十分匮乏,同时企业自身欠缺人才培养的规划,在此情况下,技术人员的数量及素质均未能适应眼镜企业发展的需求。再者企业不具备完善的技术创新机制,技术创新缺少可靠的制度保障,导致企业核心竞争力难以提高。[3]

在营销方面,面对激烈的竞争,企业需要不断提高自身的生产制造水平及品牌营销能力,在品牌营销方面可采取代理品牌、自营品牌及二者结合的模式,同时,在营销过程中,要注重营销团队的组建及营销体系的完善,在此基础上,市场份额的占有率才能够逐步增多。

在企业文化方面,在眼镜企业发展过程中,企业文化属于软实力,在以人为本理念的指导下,加强员工培训,注重企业文化营造,随着员工综合素质的不断提高,在和谐的工作环境下,其工作质量及效率将得到可靠的保障。[4]

3 眼镜企业变革与创新的对策

3.1 创新组织结构

眼镜企业发展过程中,最为重要的影响因素便是组织结构,有效的组织结构才能够实现资源的合理配置与高效利用,进而利于发展战略目标的实现,特别是在激烈的市场竞争环境下,眼镜企业应结合自身的发展目标,不断创新组织结构,以此促进差异化战略的达成,并且实现市场的进一步细化。新型的组织结构应具有灵活性与动态性,具体的措施如下:当前,眼镜企业的组织结构组建依据为经营管理内容,虽然适应了企业过去发展的需求,保证了企业各项业务的有序开展,但在新时期,眼镜企业为了实现变革与创新,并且满足其技术领先型企业发展的需求,要求组织结构应由金字塔形转向矩阵型,即由垂直结构转向开放式结构,在新型的组织结构下,企业部门设置将更加灵活,组织内部与外部的联系将更加高效,同时,在新技术、新产品及新项目发展过程中,独立的结构将逐渐分化,进而促进了组织结构的扁平化发展。创新的组织结构改变了眼镜企业各部门的工作方式,由被动转变为主动,完善了部门的业务流程,提高了部门的管理水平。[5]

3.2 注重技术创新

对于我国大部分眼镜企业而言,在其发展过程中,受自身财力的影响,十分依赖技术引进,同时,对现有技术的应用,也利于规避经营风险。但在未来企业发展过程中,技术创新水平的高低直接决定着企业核心竞争力的强弱,因此,眼镜企业应结合技术引进与创新,以此为企业长足与健康发展奠定坚实的基础。在引进与创新过程中,应注重二者关系的处理,引进的最终目的是为了实现创新,可以说引进技术是自主创新的手段,通过对现有先进技术的引进、吸收与借鉴,在产学研结合的基础上,以此实现模仿创新与改进创新,进而自主创新的能力才能够逐渐增强。[6]

首先,眼镜作为高科技及高附加值产品,其与新材料研发、光学设计及精密加工等技术均有着紧密的联系,眼镜企业为了实现创新,应注重与其他行业的联系,如高科技、医疗卫生及时尚消费品等。同时,企业要构建自主创新体系,成立自主创新机构,配置相关的技术人员,如研发工程师、技术文员及各类工程师等,在结构内容,应采用以老带新、内外结构的培训方法,以此提高研发人员的综合素质,使其研发技能更加系统、研发经验愈加丰富;其次,企业加大研发的投入力度,为自主研发及设计提供雄厚的资金、设备及其他资源保障;最后,企业要健全技术创新机制,如产品研发奖励制度,以此调动员工创新的积极性与主动性,技术创新过程管理体系,具体包括科技立项、科技开发及产业化等,产学研合作制度等,通过技术合作、交流与沟通,以此提高新产品及新技术研发及应用的速度。[7]

3.3 加强人才培养

对于任何企业来说,其战略目标实现的关键因素便是人才,人才作为企业的第一战略资源,应以全局、长远角度出发,构建人才培养规划,同时要注重对人才的吸引、培训及运用。在眼镜企业发展过程中,对知识型员工的需求较为迫切,员工的需求层次相对较高,十分注重体现自身价值,同时,也关注自身知识体系的完善,为了达到此目标,其希望获得良好的教育及系统的培训。在此情况下,知识型员工受发展动机、成就动机等因素的影响,频繁流动,因此,眼镜企业的人才较为匮乏,进而制约了企业的发展。[8]

眼镜企业应注重人才的培养,通过完善的人才战略规划,以此吸引人才,高效利用人才,具体措施如下:用人机制。大胆运用世界各国的人才,摒弃地域、资历等观念;招聘机制。采用科学、全面的测评工具,使招聘手段更加严谨、公正与开放;考评机制。坚持以人为本的原则,结合公司发展的战略,构建绩效考评机制,以此促进员工工作效率的提高;激励机制。通过薪酬体系及奖惩机制的结合,客观评价员工的价值、能力及其共享,将员工个人发展目标与企业发展目标进行有机的结合,并且为其营造和谐、愉悦与轻松的工作氛围,进而利于吸引人才,利于调动其工作的热情;培训体系。企业应加大培训的投入力度,保证此体系的科学性与先进性,通过产学研结合,促进员工研究能力的提高,进而利于新产品的开发,同时要采取走出去的方式,通过与国内外专家的交流与沟通,以此掌握先进的技术与经验,通过定期的培训与轮训,企业员工的综合素质将大幅度提高。

3.4 完善治理机制

眼镜企业应优化股权结构,使其更加分散,借助专业经理人的能力,以此不断提高企业的经营效益;同时,现代眼镜企业应注重内部监督制度的完善,利用激励与约束机制,以此维护经营者及所有者的利益;再者,企业要充分发挥中介机构的作用,通过信息披露制度,以此促进公司信息披露的规范化与全面性,进而将有效监督企业的经营与管理情况。

3.5 改善营销体系

目前,眼镜市场的竞争十分激烈,各种品牌混杂,消费者难以直接找到适合的产品,因此,眼镜企业应积极开展市场调研与分析,进一步细化市场,根据目标市场与市场定位,树立差异化、创新性的品牌。在实际细化市场过程中,眼镜企业可考虑以下因素:年龄、性别、职业、个性、国家及地区等,根据市场的吸引力程度,确定目标市场。最后,突出产品的竞争性与特殊性,在市场定位方面,具体的战略有产品差异化、服务差异化、形象差异化及人员差异化等。与此同时,在企业营销过程中,品牌策略也十分重要,因此,眼镜企业应注重品牌形象的树立,特别是在全球化与经济化的环境下,企业应不断强化自身的品牌竞争意识,以此增强品牌竞争力,同时,企业要对自身的品牌进行精准的定位,以此增强消费者对品牌的认可度及忠诚度。

3.6 构建企业文化

眼镜企业为了突出自身的技术优势,应注重构建技术创新的企业文化,在实际建设企业文化过程中,应关注企业外部及内部文化,前者建设需要借助资金投入,即为企业技术创新工作提供配套设施,如科研器材、资料文献及信息支持等,后者建设需要营造技术创新环境,此时要求企业管理人员及普通人员均要注重创新,并积极参与创新,对于创新型员工,给予物质及精神鼓励、表扬,使其成为其他员工的模仿榜样。同时,眼镜企业应营造积极、创新及奋发的文化精神氛围,在潜移默化中影响企业员工,使其竞争意识、使命感及责任感等逐渐增强。

4 结论

综上所述,新时期眼镜企业发展面对着诸多的挑战,在激烈的国内外竞争环境下,企业发展所面对的外部及内部环境均十分复杂,为了适应社会经济发展的需要,眼镜企业应不断变革与创新,本文分析了眼镜企业发展的现状,分别介绍了其产品、市场及战略等内容,并阐述了我国眼镜企业发展所面对的内外部竞争环境,同时结合眼镜企业发展的需求,提出了几点针对性的建议,如创新组织结构、注重技术创新、加强人才培养、改善营销体系及构建企业文化,相信,在各项措施落实的基础上,眼镜企业的管理效果将更加显著,其综合效益将不断增多。

摘要：在全球范围内,中国是最具潜力的眼镜消费与生产国,眼镜企业的发展规模不断扩大,其数量日渐增多,在其发展过程中,如何应对激烈的竞争与挑战得到了社会各界的广泛关注,为了适应市场经济发展的需求,眼镜企业不断变革、积极创新。文章主要分析了眼镜企业发展的现状及其竞争环境,并重点阐述了几点变革与创新的建议,旨在提高眼镜企业的综合竞争力。

关键词：眼镜企业,竞争环境,变革创新

参考文献

[1]胡洪浩.企业变革决策中的组织警觉特征及其效能机制研究[D].杭州:浙江大学,2014.

[2]林爱萍.JV眼镜集团企业发展战略研究[D].成都:电子科技大学,2012.

[3]杨秋.深圳博士眼镜公司供应链管理优化研究[D].株洲:湖南工业大学,2013.

[4]罗萍,张玲,周林,等.见证成长共赢未来——第4届中国眼镜行业青年才俊论坛在厦门召开[J].中国眼镜科技杂志,2012(5):10-32.

[5]谢双双.民间局部借贷危机下的温州眼镜企业的突围对策[J].中国经贸导刊,2012(17):92-93.

[6]陈晓伟.中国眼镜企业的两难选择[J].中国质量万里行,2010(5):15-18.

[7]原勇,傅维.重塑辉煌,路在何方——温州眼镜生存现状与未来发展[J].中国眼镜科技杂志,2010(8):6-17.