企业变革论文

企业变革论文（共7篇）

企业变革论文 篇1

管理变革背后是企业文化变革

企业管理变革的背后，是企业文化的变革。企业往往在相继推出一系列变革措施的同时，提出一系列新的企业管理思想、信条、理念、方式、方法，并逐步确定为一种管理模式。

管理变革与企业文化变革的互动模式

从企业管理的发展历史看，是从经验管理，到科学管理，再到文化管理。目前，我国有90%以上的企业还处于从经验管理向科学管理的发展阶段，只有少数一些企业正在从科学管理向文化管理阶段迈进，如海尔、联想、华为、福田等。

企业文化既是一种管理形态，也是一种管理现象。在企业管理变革的同时，必须进行企业文化变革。根据实践，我们归纳了三种管理变革与企业文化变革的互动模式。

整合型企业文化变革模式―――双鹤药业

双鹤药业的前身是“北京制药厂”。1996年组建股份公司。1997年上市融资后，控股、参股、兼并了一些基础较好的相关企业，实现优势互补，到2001 年已经发展成为拥有“江苏昆山双鹤”、“武汉滨湖双鹤”、“安徽繁昌双鹤”等14家控股公司、4家参股公司的大型医药企业集团。

在双鹤药业快速扩张和跳跃式发展的新形势下，如何在建设现代企业制度的同时建设双鹤新的企业文化，科学、有效地对集团内各成员企业进行文化整合，增强凝聚 力，消除成员企业间可能出现的文化冲突，创造“双鹤新文化模式”，实现双鹤药业集团持续、健康发展，是双鹤药业企业文化变革的主题。

双鹤药业的高层领导们认为：没有文化的企业是没有灵魂的企业；成功的企业都有成功的企业文化做支撑。所以，双鹤药业把企业文化建设纳入2001 年～2005年的战略规划，并提出了“双鹤大家庭”的文化理念，逐步建立了统一的思想、信念、道德、精神等双鹤价值观体系。通过有计划、有步骤地实施企业 管理变革和文化变革，双鹤各成员企业除了依靠资产重组建立一种资产纽带之外，还依靠文化整合建立一种文化纽带，对双鹤药业的总体发展战略、经营宗旨、管理 思想、质量意识、市场观念、营销观念、人才观念产生共识，形成了比较一致和趋同的价值观。

战略型企业文化变革模式―――中国联通

企业在不同的发展阶段，会有不同的发展战略。企业根据市场环境和自身条件的变化制定了新战略，必然要求新的企业文化与之相匹配。

中国联通是1994年组建的股份制电信企业，是国家电信体制改革、打破电信垄断的产物，2000年在纽约、香港上市。联通经营的电信业务范围，由成立之初 的GSM移动电话和无线寻呼发展到包括GSM和CDMA的移动电话、长途电话、本地电话、数据通信(包括互联网业务和IP电话)、电信增值业务，以及与主 营业务有关的其他业务。联通由弱变强、由小变大，呈现了高速综合发展的态势。

到2002年，中国联通面临四个转变：一是从完成一次创业后向实现二次创业转变；二是从以建设为主向建设、经营并举转变；三是从经营单一业务向发展真正意义上的全电信综合业务转变；四是从不规范的企业制度向规范的现代企业制度转变。

中国联通制定了“两新、两高、一综合”的发展战略，提出了“建设国际一流电信企业” 的战略目标。为此，联通企业文化建设的基本任务是，围绕战略目标，培育 诚实守信的企业道德，民主宽松的企业环境，团结和谐的企业风尚，注重效率、积极进取、爱岗敬业的企业精神，增强员工对企业使命的认同感，构建具有时代特征 和联通特色的企业文化体系。同时，顺应经济全球化和一体化的趋势，中国联通进行了全方位、深层次的改革，着力推进机制创新、管理创新和服务创新，为战略目 标的实现奠定深厚的文化根基。

超越型企业文化变革模式―――北汽福田

对于高成长型的企业，必然有支撑企业发展的高成长型文化。这种文化变革模式具有注重竞争、创新、发展、超越的特质，我们称之为“超越型文化变革模式”。

北汽福田从1996年“百家法人造福田”正式成立以来，仅用短短6、7年的时间，就实现了从行业参与者到行业竞争者到行业领先者的高难度跨越，资产总额由4.78亿元到40多亿元，汽车销售由2.6万辆到17万辆，销售收入由7.3亿元到超过75亿元。

从2002年到2003年，在北汽福田“新三步”战略第一步提前实现、开始实施第二步战略之际，北汽福田提出了建设新文化的课题。相继实施企业理念系统的 整合调整和新的品牌识别系统，确立“致力人文科技、驱动现代生活”的企业使命，“引领支柱产业”的愿景目标和“热情创新永不止步”的核心价值观，取代了原 来“造福亿万百姓”的企业宗旨和“变不可能为可能，变可能为现实”的经营理念；同时，北汽福田推出了钻石造型的新标识，推出了新的福田英文名称“FO TON”，取代原来的“FUTIAN”汉语拼音字样，着力打造福田汽车的卓越品牌形象。北汽福田的文化变革和品牌塑造，与企业的战略发展、管理变革息息相 关，对企业发展起到了巨大的引领作用。

企业文化变革四重奏

企业文化是一种管理文化，是“软管理”、“软科学”。在企业管理变革过程中，企业文化通过倡导新的价值理念、引入新的企业机制、构建新的行为规范、塑造新的企业形象，来凝聚和激励企业员工为实

现企业目标和自身价值而努力工作。企业文化变革包含四个方面的内容。

企业理念文化变革

没有新的理念，就没有新的文化。没有变革思维，就没有变革行动，也不会有变革的成功。比如GE的管理文化中所倡导的“无边界管理”、“数一数二”、“适应 变革”、“相互学习”等理念，造就了全球最佳企业和最卓越的企业管理者。中国联想集团在近20年的发展历程中，秉持并确立“科技的联想、服务的联想、国际 化的联想”的发展理念，推动联想集团成为一个国际化经营的企业，服务品牌化的企业。

企业制度文化变革

企业理念变革是企业管理变革的先导，但没有企业体制和机制的变革，企业文化很可能被扼杀在摇篮之中。“成功的企业皆有相同之处，失败的企业各有各的不 同”。在企业制度变革中，建立健全现代企业制度，实施完善的法人治理，企业决策者、管理者之间及其与企业员工的有效沟通，是企业管理变革的必备良方。

为使GE成为一个更有竞争力的世界性公司，杰克?韦尔奇领导GE公司压缩规模，减

少层次和流程，实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，将大公司的雄厚实 力、丰富资源、巨大影响和小公司的发展欲望、灵活性、激情结合起来，消除官僚主义制度，激发管理者与员工的热情，大家共同承担责任，相互合作。改变过去控 制、干预、约束式的管理；推行协助、激励和教导式管理，规定经理人员认真倾听员工声音是一件必不可少的工作。杰克?韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人 们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力，而不是陷入过度的管理之中。

企业行为文化变革

美国哈佛商学院著名教授、企业文化研究的重要奠基人约翰?科特在《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对于企业经营业绩的重要意义是毋庸置疑的、显而易见的。那些有助于激励企业员工主动性、积极性和协调员工行为方式的企业文化，在市场环境发生变化的时候，能够促进企业经营战略和行为方式进行有效变 革，从而推动企业经营业绩不断提高，不断增长。”

当然，企业文化的变革成功有赖于企业高层管理者的倡导和推动，但中下层企业管理者以及全体员工积极参与变革，企业管理变革与文化变革才能最终取得成功。联 想集团有大量的经营管理信条体现着企业的行为变革实践，比如：我们的存在取决于我们能否找到自己的客户，我们的价值取决于我们能否满足客户的需求；谁贴近客户，谁就是指挥棒；把5%的希望变成100%的现实；联想是没有天花板的舞台等。

企业品牌形象塑造

企业形象是企业文化的外显形态，有什么样的企业文化，就有什么样的企业形象。在市场上，企业形象表现为企业品牌。企业形象本质上是“企业人”的形象。树立 企业形象要从培育企业人入手，优秀的企业文化最终都会通过企业人表现出来。树立和维护良好的企业形象，提高企业在广大消费者和社会公众心目中的知名度、美 誉度，创造企业的品牌价值，重视企业无形资产的保值增值，无疑也是企业管理变革的重要内容之一.

企业变革论文 篇2

管理大家约翰·科特(John P.Kotter)曾说过任何一个长期存在的企业都无法回避变革,然而人们出于本性又常常极力抵制变革。因此,引领变革既不可或缺,又艰难万分。

在开始进驻D企业调研企业变革这个专题的时日正值2015年初春,新的一年开始了。而在过去的一年,对于这家企业而言,并不算平静:在经过了几年的高速增长(年增长率几乎都超过50%)后,迎来了史上的第一个亏损年;主要项目大面积停工,已竣工项目大量拖欠工程款项;营销费用过高,现金流紧绷;高速增长期的项目进入免费维护阶段,工程和运维部门间服务互相扯皮;员工甚至中层士气低落,一切显示D公司真正进入了“冬天”。

在同同行业企业沟通中了解到,从2013年下半年开始,因政策性调整,电子与智能化行业迎来了冬天,和大部分专业承包企业一样,D公司同样也面临着压缩成本、降低增速还是继续大规模扩张的两难选择。“该支出的费用一分不能少,这些问题的暴露说明公司在成长”。D公司的Z总尽管很坚持,甚至相信“我们应成长的更快”。事实上,在现实压力之下,D公司在2014年第四季度还是选择了适度的收缩和调整。

1 变革之困

企业是一个有机体,变革的驱动力在于企业总是渴望从一般成长为优秀,从优秀成长到卓越———即便是自己不想这样做,市场竞争也会将企业毫不留情地推向短兵相接的前沿,变革就是这种内驱力和外驱力交互作用的结果。谁都明白,现实的约束与理想的变革一定存在差距,企业的成员通常已经习惯既有的工作流程和做事方式,改变这些不是一件简单的事情,除非他们发自内心地愿意改变并有能力改变,而且不能伤及企业的根本。在企业变革触犯到了组织成员的现实利益或者引起了对领导者过去决策的怀疑时,变革就更加困难。管理变革最严峻的考验来自于企业运营过程中形成的习惯势力,改变它需要一个长期的过程。但往往是,绝大多数的人都极大地低估了这种由习惯势力造成的理想与现实之间的差距。弥补这一差距,必须具备坚定的决心、妥善的计划和基本的前提,三者缺一不可。

1.1 变革过程

2014年年底,D公司在董事会的支持下,成立由Z总领导的变革小组,开始对公司实施变革“手术”,当时所发起的核心就是流程、组织架构方面的变革,D公司将这次变革归结为事业部的改制与数据中心的建立。

2015年1月到3月,D公司进行了架构调整。将建筑智能化事业部、IT运维事业部、软件事业部、咨询事业部整合为建筑智能化事业部与系统集成事业部两大事业部,并于2015年一季度完成了业务整合。如此变革的原因是因为之前的组织结构条块分割,权责不明确,比如智能建筑部门批评设计中心设计太差,售后服务部门批评实施部门工程建设水平太低,给售后造成了极大压力。而变革后,相应的关系理顺了,从设计规划开始,后续的工作都由事业部自己运作,这样就尽可能避免了相互扯皮,提高实施、服务效率。

为了做到正确决策,D公司成立了数据中心,将原来比较简陋的数据系统更新,把企业内部、客户、供应商散落的信息逐步连接起来,并且使之更为精细。把原本简陋的软件系统升级为涵盖客户、供应商、合作方等在内的更为实用、全面的大数据应用系统。在实际应用中,数据中心起到了掌控全局的作用,在业务规模不断扩张的情况下,极大的提升了管理效率。

1.2 变革之痛

在变革之初,在D公司变革小组形成了这样的观点:在考虑实行变革时,一定要克制。当企业成员接受这样的改变时,企业将在正确的战略方向指引下顺利发展;而当企业无法承受这样的变革时,再好的解决方案也无济于事,反而会造成企业的动荡和衰败。

在改变组织架构伊始,D公司引进了3名在同行业有经验的人员,其中一名担任副总经理,另外两名分别担任两大事业部经理和副经理。在团队重组开始后,管理层担心的新老团队之间的冲突开始了。刚进公司的“少壮派”从别的同行公司(比D公司规模要大很多)移植的成功模式在参与创业的原来经理们那里被否,原班子们经验性的决策在他们那里被批的一塌糊涂,相互扯皮拆台,直接影响到决策的效率和管理的绩效。

另一个更为棘手的事情是涉及多名原工作在一线的业务人员部门调动问题。这其实在很大程度上牵涉到了个人利益的重新洗牌。管理变革使企业内的价值链和利益配置方式发生了重大变化,于是矛盾不可避免地尖锐起来,甚至在个别项目上出现失控和分裂。

2 变革带来的收益

穷则变、变则通、通则久,企业变革是企业通往成功的一条必经之路。企业发起变革的根本目的都是一样的,那就是对业务经营模式做出重大调整,从而适应更具挑战性的新市场环境。专家指出,企业领导者是否具有足够的决心和能力突破意识障碍是变革与创新能否成功的关键因素。值得欣慰的是D公司董事会一直很支持这次变革,在变革小组的努力下,通过不断宣扬变革愿景并落实到管理当中,经过流程重组、架构整合,2016年第一季度公司取得了预期的效益:

由于在质量、成本、工期等方面都做了大量的改进,这也使得D公司的项目在实施中取得了更多的效益。

通过组织结构调整、整合事业部、培养管理人才等几个方面变革后的D公司的竞争力进一步增强。

审计中心和数据中心的成立,一个确保质量成本,一个确保整体运营更有条理计划。经过近一年的试水,逐步朝规范化、制度化发展。

3 对企业变革的思考

通过对D公司变革的调研与部分参与,了解到公司变革过程是由若干阶段组成的,变革过程需要几段较长的时间,这段时间也正是让部门管理者、核心员工消化理解公司变革意图的时间,任何试图跳过其中某些阶段的变革是行不通的,那只会制造变革神速的假象,并不能带来令人满意的结果。另外一个重要方面是,在变革启动后力戒避免犯下严重错误或停止变革,否则会造成灾难性后果———延缓变革进程,并抹杀先前好不容易取得的成绩。

3.1 必须树立明确的愿景,并做好愿景沟通

在变革开始之初,必须采用SMART原则对变革最终要达到目的做出清晰的、令人信服的阐述,并通过SWOT等方法来分析我们所收集到的这些数据对影响企业运作或导致企业严重瓶颈的因素作阐述与分析,明确企业变革的目标,以及通过实现这个目标需要解决的问题都必须尽可能翔实。然后制定介绍变革的手册,在其中必须非常详细地列出变革的程序、目标、方法和期限,并要激发变革的热情。基本的经验法则是:如果你不能用一句话,在3分钟之内把愿景解释明白,让参与变革的人理解并产生兴趣,那么这个变革从开始就注定不会有最终的结果。

企业变革只有大的目标是不现实的,是没有可操作性的。要使得企业的目标可以实际操作,就必须采用STRUCTURE的方式对企业管理变革的大目标进行层层分解,也只有将所有的子目标或子任务都分解到相关岗位,这个目标才有意义。其实在管理变革过程中,多数员工是不可能非常清楚所有目标的,但是多数岗位都想知道的是自己到底干些什么,所以积极的沟通和协调,明确相关岗位的任务,然后让其对自己明确的任务完成个人承诺是积极的,是企业管理变革倡导的重要方法之一。企业管理变革负责人必须对个人承诺的内容与其绩效挂钩,也只有这样操作,才会使得员工在管理变革中既有压力,也有动力。

制定完变革愿景后,重要的是还必须得做愿景沟通,利用现有的各种沟通渠道广泛宣传变革的愿景。把枯燥无味、无人愿看的公司简报变成生动有趣、读来轻松的变革愿景宣传册。把程式化的、沉闷不堪的季度工作会变成振奋人心、群情激昂的变革大讨论。对员工需要加强培训和指导,做好有效沟通,防止错误的谣言、误解和冲突。对变革危害最大的,莫过于核心高管嘴上说一套,做的却是另一套。这其中重要的是必须让管理者大部分都做到“言出必行”,自觉地成为代表公司变革的“传道、授业、解惑”者。

3.2 建立起强有力的领导团队,争取中立,消弱反对力量,扩大变革联盟并制造足够强烈的使命感

在变革中除非得到最高领导的积极支持,而且最高领导的内心要足够强大,否则就不可能实现重大变革。但在现实变革过程中仅有这一个人的支持还不够。还应建起高管、中层管理者和优秀员工代表为基础的强有力、坚定不移地相信变革能带来卓越业绩的变革联盟团队。只有当公司建立起强有力的领导团队,变革才能顺利开展下去。

在畏难而退的高管团队中,常常是管理者(Managers)太多,而领导者(Leaders)太少。管理的任务是把风险降到最低,并且维持现有体系的运转,而变革在本质上就是要创建一个新的体系,它通常需要强有力的领导。只有当公司建立起强有力的领导团队,变革才能顺利开展下去。在这其中,还必须注意给团队制造足够的变革使命感--发起变革的目的就是“让保持现状看起来比涉足未知领域更加危险”。D公司在变革前部门经理会上将账面亏损和盘托出,让管理层受到了极大压力,这也在一定程度上增强了他们变革的决心和使命感。只要公司管理层三分之二的人真正相信固守现状是完全不能容忍的,那变革的就会进行得相当顺利。

3.3 加强管理变革阶段检查督导,将变革固化并持续改进

在很多时候,员工只会做公司要求的,而不会做公司所期望的,所以,对员工的个人承诺必须及时跟进并给出评价结论。很多企业管理变革走不下去,或者中途败落,多数是因为没有及时地后续检查与督导,或者事情总被延迟,所以在管理变革实施过程中,必须对阶段进行检查和质询,要把不好的或者将发生的不好都置于萌芽状态,同时对做的好的进行奖励,对做得较差的进行处罚。

当企业管理变革完成以后,所有变革的内容就成为了企业内部法律,任何员工都必须无条件的去执行。旧的思想、习惯、价值观、传统、思维方式等被替代了。新的价值观、理念等被输入到组织中去了,但与此同时,让员工改变一种习惯需要不断的进行培养和奖惩,所以在这个阶段公正、公开、透明是企业必须坚持的。同时在这个过程中,企业的管理部门必须跟踪和检查,并作阶段质询,然后根据发生的问题进入新一轮的企业管理变革,只有这样,才能形成一个健康高效的企业管理变革闭循环系统。

总之,企业出现危机,首先是不利,会对企业的发展产生瓶颈,其次,企业内部出现危机,同样也是变革的机遇,因为危机本身就意味着机会和挑战。所以作为企业管理者不应该不敢正视并作出相应改变,企业经营过程出现的各种困境,在以前其他企业都产生过,以后未来的企业仍然会产生,不同的是不同的企业对待这种困境的能力和采取的应对方法不同罢了。俗话说:前途是光明的,道路是曲折的。在此,真诚的希望所有的企业在变革的路上都能一往无前。

摘要：变革是每个高速成长企业无法逾越的必经阶段,本文从对D公司变革的过程中遇到的种种困难入手,分析变革困难成因并采取相应变革措施,最终促成变革,取得预期收益。在此基础上,文章作者提出了树立愿景、打造团队、固化流程等保障变革顺利实施的建议,对处在发展变革中的企业具有现实的借鉴意义。

企业营销组织变革 篇3

在现代企业发展历史上，CEO的英雄形象和当时的商业竞争的主题相互呼应。在IT产业发展的早期，曾经有一批的CEO都是技术型、科学家型的专家转变为管理者，比方说Intel的CEO安迪·格鲁夫，微软的比尔·盖茨；而后进入到互联网时代、数字时代，当创新主要的机会大量出现在产品创新、应用创新的时候，像乔布斯、马化腾这样的产品经理型CEO成为了大量CEO学习的榜样。

到了今天这个移动互联网的时代，企业之间的竞争重点已经转移到彼此和消费者的关系之间的竞争。在一些竞争程度非常激烈的行业里，CEO们已经开始行动起来。小米的雷军提出“要和米粉做朋友”，锤子手机的罗永浩通过直接面对面的创业经历分享和视频内容的传播来塑造着锤子的粉丝，在食品、餐饮、消费电子等行业，一批善于讲“情怀”、高度重视企业内部各个部门与消费者密切沟通和协作的CEO在不断涌现出来，这样的CEO会成为新一代的CEO类型的代表，他们可以被定义为“连接型CEO”。

营销组织的建设需要重视技术能力的建设

除了CEO的领导重心在发生变化，营销管理的组织也在迅速地发生着各种变化。现代营销组织中，急需一类新型的技术专家。在这些技术专家的帮助下，企业的数字营销才有可能更有效地利用最新的技术能力，制定和执行出最适合企业发展的数字营销战略，包括对大数据技术和能力的运用。

目前各个企业都需要审视的是，自己内外部的服务能力中，谁是来负责营销技术和数据软件方面的工作过程和结果的。如果这部分工作长期缺失的话，将会使得企业的营销工作在未来变化的环境中更加被动。

内部建设内容能力是一个重要的趋势

随着数字营销的重点越来越从广告媒介的购买，偏向以消费者为中心的沟通管理，传统上以媒介采购管理为主要内容的市场营销部门，正在发现基于社交媒体的消费者服务和沟通，在日益成为营销部门从消费者体验角度来说必须加以管理的重要部分。另外，内容营销的重要性使得更多的企业在考虑内部建设内容生产能力的可能。

营销部门内部的墙需要首先被打破

随着新型数字渠道能力的不断加强，原来在大市场部门下各自独立的内容创造、广告投放、电商运营、消费者忠诚度管理、口碑监测与维护，甚至传统的公共关系管理，这些工作之间明显变得更加需要在一个统一的框架体系下进行，互相配合，拆除现实中的部门墙。更重要的是，这些工作都需要在策略、执行和数据的层面进行更充分的打通和整合，包括内部目标和绩效考核的整合，也包括对过程数据和KPI的持续监测和解读。

营销部门肯定会变得越来越大

以上的情况，都使得一个现象变得越来越多：更多的市场营销部门在改变过去“少而精”的组织结构，CMO所管理的员工数量在不断增加。并且，如果企业把直接和消费者发生接触的部门看成是前端部门的话，前端部门的员工规模比例在一个组织的内部的比例也在不断增长。其实这也很容易理解，设想一下全国规模的传统企业在线下的渠道和零售终端所需要的大量的员工数量，当同样规模的生意需要在各个数字渠道上展开的时候，其在背后的相关工作人员的数量不可能是一个很小的数字。

企业变革创新能力课件 篇4

通过学习本课程，你将能够：

● 学会将无形风险变成有形风险；

● 掌握个人和企业培养核心能力的方法； ● 理解动态保持核心能力的重要性； ● 学会突破固有思维。

企业变革的创新思维

一、将无知的未来风险变成已知

随着市场竞争的日益激烈，企业的盈利幅度急剧减小。想要获得高利润，就必须进行企业创新和变革，尽快转换到当代盈利模式中，努力从各个环节提高企业的核心能力和竞争力。

1.有形风险与无形风险

一般而言，企业面临的风险可分为有形风险和无形风险两种类型。有形风险是已知的未来风险，无形风险是未知的风险。在现代企业的经营过程中，由于未知风险的不可估量和不可预防，其风险程度要远大于有形风险。

【案例】

销售T恤的风险

某北京商人购到一批短袖T恤，准备销售到中东市场。通过分析，这位商人可能面临的最大风险主要有价格风险、款式风险、战争风险、收款风险、关税风险等。

除了以上种种有形风险之外，还存在一种无形风险。由于中东地区信仰伊斯兰文化区，禁止裸露胳膊，当地居民从没有穿T恤的习惯。这种宗教信仰带来的风险，往往难以改变，因此属于无形风险，也是这笔生意最大的风险。

从案例可见，无论是销售什么物品，都要考虑到环境以外的风险，只有将有形风险和无形风险全部克服，才能真正赢得销售。

风险因子与应急预案

将以往应对风险的经验加以总结，就会形成风险因子。风险因子越积越多，就可形成应急预案。应急预案规定了应对风险的相应措施，可以减少风险带来的损失。例如，通过总结以往应对台风的经验，制定应急预案，进而减少损失。

克服无形风险

如果没有风险因子，就不会产生应急预案，就属于未知的未来风险，即无形风险。例如2003年中国突发的“非典”，就属于无形风险事件。

想要把未知的未来风险变成已知，就需要不断学习与借鉴他人的经验，增加自身的预防能力。

2.成人的学习方式与态度 了解成人的学习方式，不仅有助于科学设计教材和有效传递教学信息，而且能帮助学习者了解自身学习方式的特点、优势及不足，从而采取适当措施，在学习中扬长避短，大幅度地提高学习水平。

成人的学习方式 与在校学生不同，成人的学习方式不仅具有急功近利的特点，还会对着急使用的知识进行优先学习。另外，注重生存质量也是成人学习时需注意的问题，如果学习对生存质量毫无裨益，就不适合作为成人学习的内容。

成人的学习态度

成人学习应秉持急功近利的态度，选择学习与职业生涯相关的内容，暂时放弃不相关的内容。

二、培养核心能力

除了将无知的未来风险变为已知，以及配套规划学习与职业生涯相关的内容之外，还需培养自身的核心能力。

1.什么是核心能力

个人的核心能力，是个人在本行业里长期经验的积累。企业的核心能力，也是长期积累的结果，体现在竞争对手难以模仿的差异性上。

【案例】

铜线故障

美国东部某厂商，购买了西部某厂商的成套设备。一天，此套设备中的关键设备关键设备出现故障，东部厂商赶忙联系西部供应商，要求尽快派工程师来进行修理。

本以为对方会派来一位有经验的工程师，没想到却派来一个着装随便、打扮时髦的“毛头小伙”，这让东部厂商颇为不满。当打开关键设备的后盖，发现里面全是集成电路板和纵横交错的线圈时，老板就更加担心了。

年轻工程师不慌不忙地拿出一个简单的万用表，先在设备各处进行测试，之后很快找出问题线圈，并剪掉了一圈半铜线。等他把线圈重新安装复位以后，他又非常自信地要求开机试车，通电之后，设备恢复正常运作。

厂商老板询问故障原因，却发现并非铜线的问题，而是设备的某个零件坏掉了。工程师剪断这段铜线，其实只是临时处理。通过改变设备的电感量，可以保证设备在6小时内不出问题，生产线也能够正常运作，也正好留出回去取零件的时间。等把新零件安装上，故障就会彻底消除。

东部厂商老板听完解释后非常感慨。虽然仅剪断一根铜线，就需要支付3000美元的费用，但厂商老板非常痛快地答应了。因为只有那位年轻工程师才能在极短时间内检测出问题之所在，并作出临时处理，以保证生产线的正常运作。这也是他的核心能力之所在，3000美元也并非那截铜线的钱，而是用来购买其核心能力的钱。

从案例可见，对于一个企业来说，一定有尤其独特的特点，才能在众多行业中得以凸显。如果个人仅达到“已知”而并非差异化的程度，就不具备竞争力和高价值。从某种程度讲，判断一个人是否具有核心能力，主要看其是否具备差异化的特点。

2.个人核心能力培养 个人核心能力的培养，是职业能力的应知应会和行业经验的提升，用公式表示为：

个人核心能力的培养＝积累＋总结＋提高（创新）

具体而言，对个人核心能力的培养主要包括以下几个方面：

素质能力

素质包括代表聪明程度和理解能力的智商、人际交往能力的情商两大类。

职业能力

职业能力指专业技能，即应知应会的工作。例如，车间主任需要熟练操作《岗位说明书》中规定的所有工作内容等。

长期的经验积累、总结和提高

一方面，将有用经历上升为经验，把失败经历归结为教训；另一方面，在本行业的长期工作中，还要有所提高，不断进行创新，逐渐加入行之有效的元素和风格。当守业者兼有创新者身份时，就会真正具备核心能力，成为开拓型的管理者。

3.企业核心能力培养

在企业管理中，管理层与员工层之间往往出现利益冲突的问题。管理者要想缓和双方矛盾，最好的方法就是统一价值观，统一管理层与员工的理念。

企业核心能力就是企业在长期经营与运作过程中，不断进行的理念识别、行为识别和视觉识别，从而实现企业文化的锻造。

理念识别

想要将管理者的想法变成员工的想法，必须提炼出一套理来统一价值观，即提高企业核心竞争力，首先需要进行理念识别，通过企业管理把价值观的矛盾冲突，减少到员工能够忍耐的程度。

理念识别的目的。理念的灌输，是通过潜移默化达到价值观融合的过程，其最终目的是把管理层的价值观变成员工的价值观，并形成员工的工作习惯。在理念灌输过程中，应坚持做到“理解要执行，不理解也要执行，在执行中加深理解”。

理念识别的管理成本。在管理成本中，习惯的管理成本最低。培养员工的良好习惯，就要不断将提炼的新理念灌输给员工，最后形成共同愿景。需要注意的是，“远景”和“愿景”不同，远景是对前方客观的描述，愿景具有主观成分，特别是管理层的主观成分。

行为识别

企业管理并非依靠理念、思维、愿景，而是依靠制度进行管理。作为管理的实施部分，行为识别系统十分重要。

行为的管理体系。企业的管理平台即员工日常行为运作平台，可分为有形和无形两种形式，均能为企业员工的行为提供制度上的依据。企业的管理平台，需要营销制度、财务制度、人员管理制度三大制度体系来支撑。想要搭建管理平台，必须进行制度设计，并将需要灌输的理念设计到制度中，最终形成系统、一致、权威化的企业制度体系，约束企业所有人的行为。

行为管理靠制度。各个层级的管理者必须有制度的设计能力，这种制度设计的能力与理念识别密切关系，管理者应将给员工灌输的理念设计到制度中，使其体现管理层的思想，组成的管理平台才能具有权威性和合法性。

行为识别的要求。在行为识别过程，需要做到逐步完善、老板认同、没有例外、规范行为等要求，最终形成企业的核心能力。

图1是员工日常运作平台示意图：

图1 员工日常行为运作平台

视觉识别

企业规定员工身着统一的工作服，这种统一标识既可以展现企业的形象和实力，也可在企业中形成团结一致的氛围，以保证和谐的人际关系、顺畅的交流和士气的鼓舞。

作为企业文化的组成部分，视觉识别注重观念和行为外在化，并通过统一标识的做法，强化员工的理念和行为。视觉识别的最终目的，在于对外展现统一面貌，对内增强凝聚力。例如企业团队、企业形象与荣誉感，都属于视觉识别的范畴。

要点提示

企业核心能力培养的三个方面： ① 理念识别； ② 行为识别； ③ 视觉识别。

企业文化的锻造

作为企业管理科学体系的理论，企业文化经历了从泰罗的科学管理，到行为科学以及现代管理的管理变革。不仅是当代管理发展的新趋势，还被广泛认为成企业经营的成功之道，并得到越来越多人的重视。

企业文化的内涵。所谓企业文化，指的是企业员工在企业生产经营过程中所共同具有的理想信念、价值观念和行为准则，是外显于厂风厂貌，内显于员工心灵的以价值观为核心的意识形态。企业核心能力的锻造，是企业文化不断培育和发展的过程。

企业文化的建设。企业文化建设需要长期的培育和建设。在企业文化建设过程中，企业领导者必须身体力行，通过各种方式把企业文化灌输到员工的日常行为中。由于企业文化具有无形性，在激烈竞争中极为脆弱，有时会使企业内部员工混乱、外部形象受损。管理者必须抓住企业文化的无形性，促使企业文化自然步入更高层次，形成一种自发的行为规范和准则。

企业文化目标的制定。企业在制定企业文化建设目标时，必须符合企业内部和现状外部竞争环境，使企业文化建设目标与企业战略目标一致，通过实现企业文化建设目标来促进企业的发展。企业文化建设的目标需要有阶段性，做到目标明确、稳步推进、层层深入。

三、动态保持核心能力

对企业生产经营所处的位置，可以用波特的竞争力模型图表现，如图2所示：

图2 波特的竞争力模型图

从图2可以看出，企业所处的关系可以归结为：与供应商的博弈、与客户的满意、与潜在对手的竞争、与经济环境中战略资源的制约、替代品的颠覆效果、技术环境的判断问题。

企业动态的核心竞争关系，概括起来包括：与对手的竞争关系、客户的满意程度、环境的改变。

1.与对手的竞争关系

在当前竞争局势下，强势垄断企业往往占有绝对优势，弱势企业则被远远甩开，呈现出强者更强，弱者更弱的局面。无论强者还是弱者，都可以通过协调的方式，从竞争对手关系转变为战略联盟关系，达到双赢。

2.客户的满意程度

企业信奉“客户即是上帝”的理念，最终目的是达到客户的满意。对此理念的理解却容易陷入误区：一是“上帝”有不同的需求，不同客户拥有不同的主观意识；二是一味把客户当成“上帝”，会吊高“上帝”的胃口。

客户满意程度与企业的大规模、标准化、批量化生产出现矛盾。为了追求提高客户的满意度，企业不得不增加营运成本，根据客户的需求分别进行产品线生产。

3.环境的改变 在波特的竞争力模型中，变化的社会环境和技术环境会导致替代品的出现。替代品会对行业产生颠覆性冲击。管理者应正确判断企业所处的外在环境，慎重选择经营发展方向，以防被淘汰。

四、突破固有思维

1.方框与固有思维

【案例】

九点连线的游戏

图3 九点连线解法

图3的左侧部分中有九个点，要求用一条直线把九个点连起来，使它们的拐点最少。

这个测试的答案非常多，但多数人都将思维局限在9点之内，也就需要4个以上的拐点。想要解决问题，应打破人们传统的思维习惯，在格子之外进行思考，将线画到九点之外，才能出现3个拐点，如图3右侧图所示：

案例中九点组成的方框，代表了人头脑中的固有思维。固有思维是经验的积累，容易导致顽固，想要突破固有思维，就要学会进行自我否定。在塑造企业核心能力的时候，要突破惯性思维，不断通过自我否定突破自己，促使前进。

2.突破瓶颈的方法

瓶颈通常用来比喻整个系统中最薄弱的环节，例如，在电脑配置中限制整个电脑性能的某一硬件性能，瓶颈也用来指整体中的关键限制因素。

面对企业发展中的瓶颈，应该做到继续努力、卧薪尝胆等待解决的机会。只有保持这种心态，才能使企业发展得更好。

3.创新思维的总结

要保持变革创新的思维，就要不断寻找风险因子，准备应急预案；同时善于学习，培养自身和企业的核心能力，最后突破瓶颈。

图4是创新的思维过程：

企业文化的变革-赵飞宇 篇5

赵飞宇

每个成功的企业都有其清晰度文化氛围，通过多年的创业形成了自己的企业文化，例如企业鼓励什么行为，厌恶什么行为，企业文化是帮助企业成功的重要助推力之一。但是当企业的外部环境发生变化，或者企业内部遭遇转型，文化氛围必须发生变化，否则原有的企业文化会成为阻碍企业的重大障碍。本文以XX科技为例，家文化使得XX科技从100多人发展到1700多人，随着企业的上市和B2B环境的恶化，旧的企业文化已经无法与公司的新战略相适应，因此带来了转型的问题。

XX科技的企业文化是一种“家”文化，这种文化首先表现在公司的内部福利。公司的行政部则是大管家，衣食住行全部考虑在内。XX科技从周一到周五在公司食堂提供免费的三餐，周六周日和其他节假日也会免费提供三餐给住公司宿舍的员工。周一到周五下午4点会有免费的酸奶和电信，公司在提供免费班车之余还提供200～1000不等的交通或汽油补贴。公司给应届学生提供低价宿舍，平均每个房间不到100元。这么好的福利，完全给员工在家的感觉。其次表现在公司的管理风格上，公司的各个领导很像大管家，并不摆架子，人事部和行政部则像大管家，行政总监一直把行政部塑造成为公司员工的“客服部”，员工的合理化建议在这里都能得到反馈，孕妈妈中午休息不方便？公司提供孕妈妈专用的睡觉间。放暑假小朋友没人带？公司提供儿童托管中心„„种种案例十分之多，只要你能想到合理化的建议，都会被公司采纳。最后表现在对客户身上，公司主要为外贸出口的中小企业提供帮助，希望跟中小企业共同成长，因此在销售策略上，严格执行统一价格，对于回扣等非法行为一概抵制。

家文化给企业带来的好处有以下几点

1、工作主动性高

由于员工在公司受到了全面的照顾，公司基本解决了员工所有的后顾之忧，因此员工无须在工作之外有太多的分心，可以全力投入工作。在日常工作中，员工会更愿意把精力投入到工作中，很多员工会自愿在额外时间进行一些创新。作为一个B2B的专业性公司，我们一直没有对站内搜索做出太大的研发，研发部门几个同事自发的利用业余时间对站内搜索进行钻研，利用共现算法，强化了站内搜索的质量。

2、管理成本低

员工的合理化建议会得到公司的认可，这增加了员工对公司的认可度，因此员工会自发的参与公司的自我管理之中，在我们公司，不需要志愿者，员工会自发的参与到日常事务的管理中，例如酸奶和点心的发放，餐盘的收纳等。在平时的工作中，员工会比较积极的寻找怎样用更低的成本来完成相同的工作。例如去年，公司开始研发多语言版的问题，由于购买程序的缺陷，必须要24小时有人盯着程序运行，随时进行调整，并且需要占用大量的设备。公司的研发人员主动进行了研发，利用虚拟机和自动处理等技术，实现了无人值守，帮助公司节约了几百万的软件购买费用。

3、人才流失率低

由于公司的“变态”福利，公司不但人才流失率低，而且更神奇的是，员工的回流率特别高，甚至有离职3年的老员工再回来工作的例子。人才流失率低的另外一个原因是坚持内部选拔和轮岗制度，随着公司的发展新出现的一些职业，公司都倾向于内部选拔，内部选拔的员工对公司业务比较熟悉，因此转换的成本很低。而更多的内部员工看到有提拔的希望，会更愿意留下来与企业共同成长。公司的空降兵比例极低，一般出现在稀缺岗位上和比较难以培养的岗位上。公司对内部竞聘持积极态度。

4、客户流失率低

公司虽然是IT公司，但是本质上是一家服务性的公司，当员工对公司的认可程度高了，自然会积极的提高对客户服务的积极性。03年公司还没有盈利的时候，就有通过公司平台赚了上百万的客户特意从外地跑到南京来感谢公司。这么多年来，公司跟很多老客户之间都保持着家人一样的良好关系，无论竞争对手如何诱惑，老客户都坚持选择我们，并且通过口碑相传塑造企业形象。要知道，客户口耳相传的可信度甚至100倍于广告。记得去年年底我去奥兰多参加建材展，遇到一个7年的老客户，老客户一路上都对公司不停的赞美，并且给公司提供了很大的帮助。在展会结束之后，同团的20多个客户相继与公司签约。

当然家文化也有一些不好的地方，主要体现在以下几个方面

1、效率低

由于强调工作的主动性，因此在绩效考核方面一直比较放松。因此造成了整体公司的效率并不高，各个部门之间的协调配合难以统一，项目的各个进度之间缺乏沟通，导致整体项目速度偏慢。制度的缺乏也导致了工作人员缺乏一定的指导，难以找到工作的方向。例如在进行2个项目并行开发的时候，总共有3个小组共同负责这两个项目，由于彼此之前缺乏必要的沟通，导致各个小组之间没能形成配合，每个小组都在等其他小组的工作，形成了死锁。

2、工作设计冗余

由于缺乏清晰的职责说明，因此有些岗位设置的比较多余，存在岗位重合职责不清的情况。例如线上营销职责，项目运营部有部分工作，但是网络营销部门也有这部分职责。结果造成了工作的推诿，直接影响力项目的进展。

3、创新力不足

过分安逸的环境，造成了大家只埋头努力工作，不愿意去尝试新的项目。公司在上市之后，打算在云计算方面成立SAAS分项目，由于分项目盈利前景不分析，导致产研部门不愿投入，销售部门介入困难，直接导致这个项目的半死不活。

4、缺乏竞争力

在销售岗位中，经常会遇到同行的直面PK，由于公司的销售战略僵硬，因此在谈判中显得被动，主要依赖销售人员的个人能力，而不是公司的销售战略来进行战斗，导致竞争力低下。

随着B2B事业逐渐从高增长取向平稳，公司主营业务从明星产品转化为先进牛，2009年公司上市成功，投资人要求公司二次创业，创造更多的高利润明星产品，自2011年以来，公司启动了创新战略，要求企业文化进行适当的改革。

我认为最契合XX科技现状的新文化，应当是稳健、敏捷的羚羊文化，温和中见敏捷，能快速反应但绝不失稳健。制定规范的工作流程，进一步凝聚员工的向心力，强调运营的有效加

稳定，凭借可靠的服务、良好的运营和低成本来致胜，而不是盲目的创新，浪费企业资源，无度的拉高成本。之前公司之所以成功，一方面靠的是员工积极的向心力和工作的主动性，另一方面靠的是对成本的有效控制。

具体措施如下：

第一、首先应当改变公司的“吉祥物”，目前公司的吉祥物是一个人形的宝宝，让人联想到家庭的感觉，为了塑造新的企业文化，应当按照稳健、敏捷的羚羊为原型，重新构建新的“吉祥物”，给人轻快的感觉。

第二，在休息时间主要放节奏明快的音乐，无形中加快工作的节奏。对于各种提高工作效率的建议及时的给予肯定，并且在全公司进行推广。

第三，寻找公司中的标杆人物和典型事例，鼓励各种“微创新”，每月/每季度/每年进行评选，并且进行物质奖励，号召全体员工进行全民创新。

第四，半年召开表彰大会，对契合新企业文化的员工进行奖励，并且号召大家一同参与到新企业文化的塑造之中，鼓励各个部门寻找自己部门内的闪光点。

第五，设立专职人员，对企业形成的新文化进行归纳总结，利用内刊、网站和每日速递，不断强化新企业文化在员工心目中的印象，提高员工的参与热情。

第六，要求各个部门整理自己的工作流程和职责分类，做到有章可循，利用规则来指导员工的工作，而不是依赖员工的积极性。设立制度鼓励员工积极的参与到规则的制定当中，并且将优秀的工作制度推广到各个业务部门，使得管理有章可循。

第七，鼓励员工利用公司资源进行自主创业，对于一些新项目，公司拿出一定的运营费用负责前期支持，解决创业团队的生存压力，对于创业成功的团队，鼓励其独立上市，并且给予团队创业者原始股份作为激励。

第八，定期对企业文化改良的结果进行分析，发现不好的地方要及时予以纠正，对于改良中出现的闪光点及时给予定性，尽快稳固新的企业文化。邀请专业团队进行企业文化的培训，加深印象。

巨型企业的变革配方 篇6

1. 柯达瘦身转型, 绝处逢生。

柯达作为全球最大的影像技术公司曾占据了全球影像行业3/4的市场份额, 并在中国一度整合了全部胶卷产业, 风光一时无二。然而在2001年一场全新的数码影像技术潮流席卷之下, 柯达赖以生存的传统胶卷行业遭受了前所未有的生存危机。令人感慨的是, 柯达早在1975年就成为了新型数码技术的率先研制者, 但是当其他市场参与者加速前进时, 传统影像行业给公司带来丰厚利润的强大吸引力驱使管理层并没有大刀破斧地进入数码影像新领域, 而是保守地迎接胶卷产业最后的辉煌, 并伴随着传统相机的轰然倒下而走向灭迹。即便2003年柯达积极地投入到数码相机市场, 但众多强大的竞争对手已让公司陷入风雨飘零的窘境。

2013年, 在经历了申请破产保护的命门, 认为“柯达已死”的围观者逐渐散去之后, 柯达冷静分析自身利弊, 立足于数码影像科学、沉淀技术以及材料科学三个领域的核心竞争力, 经过瘦身转型成为了一家小而精的专注于印刷的科技公司, 走技术创新之路。战略重组迟到了长达十五年, 经历了决策失误所导致的艰难过程之后, 柯达脱胎换骨为自己找到了一条生路。

从柯达的案例中我们看出, 在企业的生命周期中仿佛有着这样的定律, 创办公司之时要付出巨大的初始投入, 要战胜重重困难, 要与其他的市场参与者抢夺利润, 不然就会被扼杀在摇篮中。这之后站稳脚跟的企业会逐渐发展核心业务, 开始盈利, 进入黄金阶段。但当其成为巨型企业, 庞大的身躯已很难有所突破, 增长停滞, 这时的企业将迎来关乎存亡的挑战。

实现自我变革的过程是十分痛苦的, 抛弃一直赖以生存的高利润业务而贸然转向全新未知的领域是十分困难的。但是在变革时代下, 巨型企业如果不铤而走险就只能坐以待毙。

2. 腾讯不坐以待毙, 微信成为杀手锏。

作为中国服务用户最多的互联网企业之一的腾讯公司, 其核心业务QQ也无法避免地在用户高速增长的问题上遇到了瓶颈。2011年腾讯公司并没有陶醉于财报上公司业绩的可喜成绩, 而是紧跟移动互联变革的脚步推出了一款至今改变了6亿人移动通讯方式的手机聊天软件——微信。

腾讯作为互联网企业深知移动互联发展迅猛, 坚信移动互联变革将给很多行业都带来颠覆性的改变。它会改变人们分享信息以及交流的方式, 改变人们的阅读习惯, 改变支付方式, 便捷人们的出行, 甚至会改变医疗保健领域, 等等。腾讯深刻理解了这些变化, 在马化腾眼里, 腾讯没有一天是可以高枕无忧的。在实现可持续性的快速增长出现天花板的情况下, 必须要出现一个杀手锏成为业务新的支点。“如果有一个产品在将来要打败QQ, 我希望它是出现在腾讯内部”。马化腾如是说。而微信正是扮演着这样的角色。微信是对于QQ的继承同时也是优化, 其商业模式也比QQ要多元化的多。仅在14个月时间内就吸引了一个亿的用户, 并且其用户黏性要远超于QQ。无论未来发展如何, 微信的崛起都将载入移动通讯行业的史册。

马化腾鼓励良性的内部竞争。微信本是一次冒险式的探索, 但这种探索也让QQ重新找回了灵感。“变化是一件非常有吸引力的事情, 也是我们为之奋斗的动力所在。”相信腾讯作为变革时代下的巨型企业已经做好了准备。

3.金宝汤开拓新市场, 勇气成为利器

金宝汤公司作为美国首屈一指的罐头汤生产商, 其产品畅销于全球120多个国家及地区。然而这家拥有145年历史的企业在2011年时也面临着销售额下滑, 产品创新瓶颈的问题。企业外部环境发生着天翻地覆的变化, 全球经济重组、数字化变革、新消费者的消费行为都给这家百年企业带来巨大挑战。

金宝汤鼓起勇气, 确立了此阶段的企业使命:加强核心业务的同时, 进军发展迅猛的领域从而吸引新的消费者。值得一提的是“勇气”这一价值观在本次变革中起到了关键作用。首先, 金宝汤对领导团队进行了大换血, 接着反复强调并鼓励员工敢想敢为, 并改善鼓励机制让员工勇于承担风险。

在本次变革中, 金宝汤先后大刀破斧地为迎合消费者的需求收购了一家生产新鲜饮料与沙拉酱的领军企业、为进军潜力市场而收购了一家正快速增长的婴儿有机食品制造企业、为扩张全球的零食市场而收购了Kelsen集团。

现在的金宝汤随仍处于不断摸索的过程, 但是将之前的企业文化由“求稳”调整为“勇气”相信是迈出了对未来发展有利的一步。

二、变革成功的关键因素

1. 培养变革意识。

从一些失败的案例中我们可以看出, 有太多的担忧会成为企业变革的绊脚石, 例如管理者过于保守、员工的抗拒心理, 舍不得放弃传统的高利润业务, 或者变革初期的业绩下滑, 这些担忧都会让企业难以走出自己的舒适圈。企业的变革是需要企业上下齐心协力、积极参与的。这就需要在合适的时机提出, 有合理的动机让人信服。这绝非一种巧合, 而是需要企业管理者要让组织培养这样的意识:战略调整是要不断进行的, 维持现状是不能被接受的。如果没有这样的意识, 即便有人审视了周围的环境、把握了今后技术发展的趋势、发现了财务业绩里暗藏的危机, 但是无人回应的变革是发动不起来的。

2. 明确变革愿景。

有的企业在开始变革时会向员工们发布冗长的计划、方针、程序、目标, 使得员工们对变革迷惑混乱、提不起兴致, 而有的企业可能只用一次会议来宣传变革, 之后就连高层管理者也未能贯彻实施, 使得员工对变革漠不关心、丧失热性。这些意味着管理者在发动变革时要让企业的变革愿景简明并传达到位。管理层应以最精简的语言把本次变革的远景表述清楚, 并通过不断地沟通与互动让员工们感兴趣并成为变革的志愿者。避免冠冕堂皇的领导讲话, 让组织结构中的每个人都成为变革的主人, 这样变革成功的可能性才会更大。

3. 重视短期成果。

变革是一个漫长的过程, 那是不是目光应该放长远, 短期成果就不重要了呢?其实并非如此。一方面, 如果没有为之兴奋的短期目标, 变革可能会存在动力不足的问题。如果短时间没有成功的迹象, 不免会对变革失去信心。另一方面, 管理者有压力不得不在短期内获得成绩, 可以提高变革的紧迫感。而短期内目标没有实现, 也可以让管理者加速发现变革中存在的问题。怀疑者的耐心有限, 显而易见的短期成果无疑会鼓舞变革者的士气, 对阶段性目标达成的庆祝有时会带来紧接着的下一个阶段性目标的实现。

4. 永远不要掉以轻心。

短期内目标的实现并不意味着整个变革的胜利, 要适当地庆祝阶段性成果以调动继续变革的积极性, 并不意味着可以沾沾自喜、掉以轻心。变革需要时间, 当这场变革还没有在企业文化里扎稳脚跟, 这时松懈, 问题就会接踵而来, 甚至会前功尽弃。当取得了阶段性的成果, 成功的变革会继续调整与愿景不一致的组织结构, 小心翼翼地进入下一阶段, 从而不断地深化改革。

5. 深化传承是关键。

如果变革所带来的新行为不能够成为企业价值观的一部分, 那么当组织趋于稳定, 变革所带来的战略变革也可能被打回原形。这时变革以制度形式确立下来并融入到企业文化中, 才能保证变革的可持续性。一方面, 要强调企业现在的业绩增长与变革所采取的新方法是密不可分的, 要让大家明白变革所带来的巨大意义。另一方面, 企业在处于更新换代之际要十分谨慎, 要确保新的CEO可以重视变革精神并延续下去。

参考文献

[1]许意强.《柯达渐行渐远》[N].中国企业报, 2012-02-28 (019)

华帝：奥运催生企业变革 篇7

即使在今天，年销售额已经达到十几亿元，被外界称为中国燃气具第一品牌的华帝，在其内心深处依然把自己归类为草根企业。

这家位于广东中山小榄镇的民营企业从1992年草创，一路走到今天，已经走过了15个年头。从1992年的名不见经传，到1995年成为中国燃气具销量大王，再到2001年年底经过股份制改造，于2002年成功上市成为公众公司，在中国民营企业10年以上存活率平均只有7%的大环境下，华帝的历程显得颇有些传奇。回首望去，一个时代已然过去，当年的沈阳飞龙、标王“爱多”们早已烟消云散，而大浪淘沙后的华帝却变得更加淡定和稳健。

如果不是因为第九届、第十届全运会火炬的赞助制造，华帝或许将像大部分隐形冠军一样，低调神秘，偏安在行业一隅，而又恰恰是因为这两次赞助，华帝实现了“品牌破局”，跳出燃气具行业玩产品概念炒作的小聪明，以及大打价格战的窠臼，向追求品牌溢价、追求更高品牌附加值的道路迈进。

2006年4月28日，华帝正式成为2008年北京奥运会燃气具独家供应商，成为参与北京奥运会为数不多的企业中的一员。华帝为什么联姻2008年北京奥运会？联系到华帝在草创初期拿出100万元启动资金的三分之一投入到品牌建设、引进CIS形象识别系统的举措，华帝赞助北京奥运会的行为也就不难理解了。“国际化是一定要做的，欧美市场将是我们主攻的市场，但是对于国际化的过程，我们一定会做到理性地对待。”在华帝总裁黄启均眼里，华帝在创业15年后实现再次飞跃，奥运会将是不错的“东风”。

历史并不是过眼云烟。1964年东京奥运会，1988年汉城奥运会，日韩企业借奥运“东风”走向世界的故事让华帝人兴奋不已，品牌提升，企业文化的完善，实现品牌的国际化影响力，2008年销售业绩获得成倍增长，2010年实现产品内外销各占一半的国际化企业业务结构，这些愿景都包含在华帝的奥运营销之中。可是今时不比往日，大家都看好奥运会这样一个具有全球最大影响力的载体，50多家企业成为奥运会的合作伙伴、赞助商、供应商，更遑论外围那些没有获得赞助资格的成千上万家企业也想分一杯羹，华帝能够从中脱颖而出吗？

“有人的地方就有江湖。”和海尔、联想、中国移动、可口可乐这些大块头相比，华帝这样一个“小个子”靠什么行走“奥运江湖”？

首创“奥运家庭”概念

黄启均说：“奥运营销，奥运只是一件外衣，真正的营销是在奥运这层外衣之下的灵魂和思想。”

衣服就在那里，能穿上去的人很多，可谁穿上去最合适、最好看？华帝明白，将自己和奥运连接在一起就已经不是量体裁衣了，残酷一点儿说，甚至可以说是削足适履。

华帝制定了一个全方位、立体的奥运战略，在渠道资源、人力资源、企业管理体系、资金运营乃至企业运作的方方面面都围绕着奥运而展开。最突出的是将两年前设立的制造、营销一体化的事业部制变换成职能更为清晰的国内营销事业部、制造事业部、海外营销及奥运品牌推广委员会。华帝以前的品牌部变成了现在的奥运品牌推广委员会，专门负责奥运营销项目的运作。企业的LOGO也随之而变，经过日本一家著名设计机构重新设计，以一个更时尚、更高端的形象出现在公众面前。

形似了，可更难的是如何与奥运做到神似。

虽然各个企业的具体情况不一样，但是，据北京奥组委官网站披露，成为北京奥运会独家供应商的门槛应该是4100万元。然而，事实上，有很多企业并没有运作好这种权益。从成为奥运会燃气具独家供应商的那天起，华帝所思所想的都是如何将巨大花费后得到的奥运冠名的权益最终落地。华帝需要的不仅仅是将两个标志放在一起，而是让人们对华帝与奥运产生更深度的联想。

不打无准备之仗，华帝花30万元请来了第三方调研公司，在北京、广州、上海、沈阳、重庆5个大城市展开大型调查。“我们就是想知道奥运这个‘爹’和华帝这个‘娘’在一起，会生出个什么东西来，其先天条件会是什么样子；两者碰撞会产生什么崭新的东西，会催生出什么样新的品牌感受，中国人又是怎么认识奥运的。”华帝奥运品牌推广委员会品牌经理罗斌说。

结果一点也不容人乐观。对于华帝，因为很长时间没有线上广告行为，人们对华帝的认识是品牌有老化倾向。对于奥运会，国人的认识也仅仅停留在中国体育代表团能拿到多少金牌，奥运会场馆是如何建设的，中间有什么高科技的东西，完全谈不上奥运精神、奥运理念。对于合作伙伴、赞助商、供应商这三者的区别，人们也还是非常直观地凭借第一印象做出判断。“所幸，他们都还认为独家供应商比较牛。”罗斌笑着说。

在调查的基础上，华帝的奥运营销策略逐渐明晰起来。2008年北京奥运会的主题是“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”，经过这届奥运会，中国传统的“自上而下”的体育运动将会成为“自下而上”的全民体育健身。“群众路线”是非走不可的。为此，华帝于去年10月在国内率先推出了“奥运家庭”概念。黄启均认为，奥运会不是少数人的奥运会，但又确实是富人俱乐部。中国十几亿人口，真正能到现场去看奥运会的顶多也就几千万人，而真正的奥运应该是真切地去感受。这样的矛盾需要解决。

今年4月7日，由国家体育总局、全国妇联、中央电视台以及华帝股份共同主办的“民间奥运”──“华帝·CCTV奥运家庭进行时”正式开赛。在此之前，由华帝牵头的民间体育游戏方案征集活动已经开始，华帝民间体育纪录榜也相应推出。11个中心城市，总计44场海选，再经过南北两大区决赛、北京总决赛，“华帝·CCTV奥运家庭进行时”的10个优胜家庭将有机会亲临现场观看北京奥运会开幕式、闭幕式以及其他比赛。民间体育游戏方案的获胜者也有机会获得万元大奖以及到现场观看北京奥运会比赛的机会。为了传播奥运精神，丰富人文奥运的内涵，华帝还将奥运项目与早在2005年4月就启动的“华帝全国1+2红领巾助学工程”结合起来（“1+2工程”即华帝开1家专卖店就资助2名学生）。作为“华帝·CCTV奥运家庭进行时”的一部分，从1000名受助贫困儿童中选拔出的22名学生，将作为“华帝奥运家庭小成员”，分别被编入从11个城市中选拔出来的22个优胜家庭中，一起参加南北两大赛区决赛和全国总决赛，最终将有10名学生获得现场观看奥运会开幕式、闭幕式或比赛的机会。

“从几率上来说，一家人同时去看奥运会的机会很小，贫困学生去看奥运会就更是不可能了，而华帝的活动就创造了这样一个机会。”这只是结果，华帝更看中的是在活动中家庭、社区、全民健身、奥运元素的有机结合，而华帝的品牌也能“润物细无声”，得到知名度、美誉度、忠诚度的提升。

“上兵伐谋，其次伐交，再下攻城”，在华帝的奥运项目策划案里有这么一句话。燃气具本身属于家庭用品，而走进社区、走进家庭又与北京奥运会全民体育、全民奥运、人文奥运的理念一“谋”而合。“神似”给华帝带来了意想不到的方便，“我们背靠三棵大树，活动得到了国家体育总局、中央电视台、全国妇联的大力支持，这解决了活动的公信力问题”。据悉，此项活动由中央电视台体育频道全程摄制，每周三23﹕20播出，共26期；全国妇联发动自己的力量在海选城市的街道、办事处对此进行宣传，号召以家庭为单位参与此项活动；国家体育总局也大力推进民间体育游戏项目征集活动。

黄启均介绍说，华帝在11个城市的地面活动，每一处的活动都因为有新闻点，受到了当地媒体的多方报道。“我们活动的投入很小，但是因为切入点比较好，所以公众参与的热情比较高，而且参与的门槛也很低，很容易造成公众效应。活动现场全都是华帝的标志，但是我们不会刻意突出华帝的存在，我们是把它当成一项公益活动，让人们记得这是华帝与奥运联系在一起做的活动，而且这个活动给人们带来了快乐，达到了让人们亲自参与奥运的目的。有这样一个例子，江门市一个家庭本来是感情不和的，但是通过这个活动，家庭关系好了很多。现在不是提倡和谐社会吗，如果没有家庭的和谐，和谐社会从何谈起？所以这一点和社会的主流价值观是切合的，因此这么受欢迎。”

“奥运家庭”概念大获成功给华帝带来的不仅仅是喜悦，还有些微烦恼。进入6月，放眼望去，一个个竞争对手都紧逼而上，纷纷复制“奥运家庭”概念。“中国移动的项目是奥运家庭游北京，中国银行在深圳启动的活动几乎和我们一模一样，湖南省不久前启动的官方奥运活动也和我们一模一样，我们恨不得去申请一个‘营销专利’。”华帝奥运品牌推广部的一位员工告诉记者。

罗斌表示，在整体策划中，目前只有奥运项目与1+2计划的合作在业内难以被模仿，其他方面都有后来者。但“‘奥运家庭’概念是一张很好的牌，我们会一直打下去。至于明年，因为很多东西都会有变化，计划不如变化快，所以我们不会先透露出去。但整体战略不会改变，我们只会对短期战术进行调整。”

清晰的头脑

高手过招，不在术，而在谋，举手投足之间，胜负已判。

奥运营销作为一种手段，该怎样嵌入企业的中长期发展战略中，是每个企业不得不认真考虑的问题。对华帝来说，北京奥运会是其实现国际化品牌战略不可多得的一个良好契机。“我们是第一个递交申请的企业，当奥组委还处于筹委会状态的时候，我们就申请了。我们的想法很强烈，姿态很主动，从2001年知道中国成为2008年奥运会主办国后就想运作这个事情。后来，在我们的努力下，奥运会特别开拓出这么一种赞助模式，华帝也因此成为奥运会历史上首个燃气具供应商。”黄启均说。

对于华帝为什么能够在同行中胜出，为什么能够在那么多竞争企业中胜出，黄启均总结道：“华帝能成为奥运会独家供应商，原因是多方面的。首先，我们的品牌正面；其次，我们是上市公司，运作透明；再次，奥组委看中的是我们的技术能力，我们是第九届、第十届全运会火炬赞助商；加之我们的营销网络好，态度也很诚恳。这些因素综合起来就成了现在的结果。我们获得独家供应商权益的过程既艰难又顺利，艰难的是，奥运会对供应商的审核非常严格；顺利的是，中间几乎没有什么波折，提了几个方案之后，奥组委经过考察，就同意了。”

棋至中局，黄启均对联姻奥运的看法依然不变。他认为，奥运不应该是补品，而应该是催化剂，是一个加速的过程，这就像国际化本就在华帝的长期战略之中，奥运会只是良好的推动。这就需要企业练好内功，实现策略共振。黄启均说：“我提出过一句话：‘赞助商一投广告，上帝就发笑。’很多企业参与奥运会的角逐其实是盲目的。奥运会至今已经有100年的历史了，而可口可乐就赞助了80年，这是一个长期策略。但是对于我们来说，赞助奥运是一个短期策略，但又是嵌入到企业的整体、长期战略之中的。我们的具体目标是实现品牌提升、文化提升以及人才储备。可以说，这三个目标是每一个跟奥运会合作的企业都逃不掉的。首先，华帝品牌与奥运品牌的合作一定会发生聚合，产生新的品牌概念；其次，在文化上，华帝和奥运的结合直接将华帝的合作共赢文化提升到人文关怀、国际化、荣誉感、使命感的层次。通过赞助奥运，我们希望自己得到全面提升，提升企业的社会地位、企业文化、商业信誉和销售收入，强化企业的国际化管理能力和经销商的能力。”

“我觉得赞助奥运，企业希望实现的目标一定要很客观、很现实，一定要基于自己的现实情况，不要想着吃了这一剂猛药就能如何如何。这就像中医，吃补药，身体好的可能还可以承受，而身体差的往往就承受不住。”

华帝的身板够硬朗吗？几千万元的前期营销投入对于年销售额只有十几亿元的华帝来说，会不会吃补药吃到要“流鼻血”呢？针对外界质疑，黄启均的看法是：“营销好比一种赌博，如果成功，前期的营销投入虽然很大，但是市场的回报是无形的。”

虽然有一定的风险，但黄启均对华帝赞助奥运充满了信心。他强调，华帝做奥运营销是有具体策略的，不是乱来的，而是有章法的，不管是前期调研还是后期的创意策划乃至活动真正开始实施，都是一步一个脚印，稳扎稳打。“可以说，我们是奥运会合作伙伴中为数不多的清醒者之一，我们知道自己要什么，应该怎么做。很少有企业像我们这样做前期市场调研的，很多企业缺乏明确的营销策略，大多是在跟风，看到别人怎么做就有样学样，线上行为和线下营销并没有结合起来。可能别的企业播10次产品广告也抵不上一次我们的‘奥运家庭进行时’。我们面临的任务是如何完美地将自己的想法最终落地。我们线上的传播投入小，我们更重视市场，在市场这一块投入大，在终端的投入大。”