变革管理有效

变革管理有效（精选8篇）

变革管理有效 篇1

有效变革课程教学管理应对新高考

[摘要]新一轮考试招生制度改革已经实施，新高考改革的重要导向是“让学生学自己喜欢的专业”，也就是变以前的“被动负担”为以后的“主动努力”。对学生而言，学业内容不会明显减少，但是学的是自己喜欢的东西，感觉上应该比以前轻松。如何基于新高考选择考试科目的要求对课程进行规划和设计，如何建立与选课走班相适应的科学的教学组织管理方式？如何借助信息化手段实现精细化管理，促进学生个性化成长？我们需要迫切寻求出答案并实施在平时教学管理中。

新高考招生制度改革的核心理念是“选择性教育”。要实现学生在共同基础上有个性的发展目标，实现人人成才的育人目标，变“过度选拔”、“课堂教人”、“一考定终身”为“差异选择”、“课程育人”、“关注综合成长”。高考改革后增加了新变量：不分文理科、8门科目的选择修习和两次学业水平考试机会、统一高考以及学业水平考试和综合性评价结合的“三位一体”选拔方式、学生选课引发教师专业结构变化、学习课程资源开发等。这为学校的课程及管理带来了新的挑战，学校必须依据自己的办学条件，进行多因素的分析，找到最适合学校自身的课程设置和教学安排，以应对新高考的挑战。

课程设置：培养追求智慧生活的经世之才 基于学生核心素养提升、个性特长发展的需求，基于新高考选择考试科目的要求，基于学校办学实际情况，我们对课程进行了特色规划和设计：进一步夯实必学必考的必修课程教学，为学生奠定共同基础；做好选修选考的限定性选修课程的分层递进和深化设计，满足学生选择性；打造特色鲜明的校本自主性选修课程，作为必修选修课程的拓展延伸，课程方案力求定位准确、特色突出、结构完整、层次分明，按共同修习、差异化修习和选择修习三个逻辑进行编排，满足学生不同兴趣、不同水平、不同选考要求的学习需求。

学校应自主开发选修课程，包括知识拓展、职业技能、兴趣特长、社会实践等方面，从培养经世之德、之才、之能出发进行课程建设方案顶层设计，分基础、拓展、研究三个层级建立课程群，并逐层级扩大信息技术应用类、商业文化类、创意设计类校本特色选修课程所占的比例。

选课走班：使学生获得自由而全面的发展

新班级如何组建？如何管理？我校中招学生于多集中在班级中等偏上左右，这类学生仅凭兴趣学习的情况普遍存在。进入高中后，学生分化严重，高考成绩差异显著，这就要求我们因材施教，分层教学。以前按照学业考试成绩简单分快慢班的形式遭到很多家长学生的反对，教学效果也不好。现在，按照学科成绩分层走班，解决了这个难题，学生感觉学习效率提高了，学习更有兴趣；家长的心理负担轻了，接受程度高。在选课走班的教学管理方试变革中，我们采取了小步紧走不停步的策略。

首先，高一的语文、数学、英语和高二的语文、英语、生物、政治等必修课按学科成绩分层走班。为避免学生好高骛远或单凭对老师的喜好进行选择，造成适合的教育资源流失，在分层授课之前应进行细致的工作：①对学生学科重大考试成绩大数据统计分析，②对学习心理测试结果分析，职业生涯规划指导；③家长和学科教师意见征询等，通过各种渠道与学生、家长沟通，使得他们对分层分班授课的理解和支持。其次，从新高一年级开始，学生按照新高考招生方案将有更大的学科选择权。按照“6选3”理论上的排列组合类型和学生实际情况，高考选考的结果必然是五花八门的组合，对教学组织管理提出挑战。我们拟按照以下三个逻辑思考安排课程：第一，将课程分成三个序列进行设置，其中语、数、外高考统考科目必修课周课时减少，拉长学习战线，为其他选学选考科目教学腾出时间；理、化、生、政、史、地序列探索一学年两学期四学段或多学程，尝试采用长短课、大小课结合等方式安排课程课时，既避免并开科目过多、赶进度加重学生课业负担，又可以让学生先获得课程体验再进行选科，避免盲目性；校本选修课和音、体、美序列在保证学时总量的前提下，课程课时安排更为灵活。第二，核心时间节点作为课程安排的关键点。安徽省学业水平考试安排在每年4月和10月，高考安排在6月。为保证各学科教学质量和高考成绩，拟按照学生从高二年级10月份开始参加学考，高三年级4月份结束学业水平考试的时间逻辑设计课程，适当延迟选考科目参加学考的时间，非选考科目学考靠前，错峰避谷，以免高三只开设语数外三门科目。第三，组团形式学习保持课程的系列化安排。学生一旦选择一门科目，学校必须为他提供的课程包括：必修（分层）课程、以学科为轴心的选修课程、学考指导、高考指导。鉴于大学招生要求和学校开设课程实际可能，学校采取“归并同类项”的方式形成主体教学班，个别特殊选择学生个别安排。

聚散依依：新班级建设实行分层有序走班 在行政班和教学班并存的情况下，我们必须借鉴耗散结构理论来探讨教学组识管理从混沌无序向有序转化。学校应将德育管理中已有实践基础的个体评价和团队评价相结合的机制用于教学组织管理，展开了“师师合作、生生合作、师生合作”的小组管理模式，优化了学习和管理协作体，突破了统一学习科目、统一学习要求、统一学习进度的传统模式。目前多样化的项目合作小组——职业体验小组、学科互助小组、生涯规划小组、创意课程小组、理财研究会、学生服务中心、走班巡听课组等形式替代了整齐划一的行政管理方式，以多样的包容性容纳了个性的选择性，以灵活的组织满足了分类、分层走班、走校的教学管理，还从学段制、工作量“潮汐”制、选修授课合作制等方面服务“6选3”的小组教学实施。学校还成立了由科研骨干教师、优秀班主任为主的课改研究攻关组，定期研讨大到学生职业生涯规划，小到选考走班后学生作业本的收发批改等问题，希望发现新班级教学组织管理的规律，提高学考走班教学的实效性。

智慧校园：助力高中新型教学组织管理方式变革 适应新高考改革，满足每位学生的选择需求，用信息化手段进行大数据处理，助力高中教学组织管理方式变革，是摆在学校面前的大挑战。作为安徽省新课程改革样板校，安徽身信息化学科特色学校，我校日常校务管理实现了智能精细化。

开放平台——三大板块整合个性课程管理。根据选修走班管理需求，除了卡卡通系统、智慧书包柜、智能门禁考勤系统和智能电教设备授权管理系统为走班教学信息化管理提供便捷外，学校还自主创新研发了智慧教育业务空间，整合了生涯规划指导、选课教学管理和师生个人业务空间三大板块功能，为新形势下全面实施个性化教育、实现学生个性化发展、实践智慧教育提供保障。教学业务管理平台包括生涯规划指导管理、课程管理、选课管理、日常教务和监控评价五大模块，教师业务空间包括信息空间、教学空间、资料空间、生涯指导四大功能，学生学业空间包括信息空间、学习空间、资料空间、生涯规划四大功能。既满足课程管理、学生选课、物品维护、走班考勤、资料查询、过程管理、质量评价等一系列走班选课管理，又能在平台轻松查阅课程建设、选课走班以及教学评价等情况。

智能选课——一人一表指导学生做“最好的自己”。在选课前，学生结合校本选课平台里的职业倾向测试分析结果、生涯导师指导意见、家长意见和个人意愿，在选课任务里预选合适的课程进入“我的选课”，体现了选课平台的导向性和预选性；在具体选课时，为了让学生选择的四类课程结构类型合理，平台预设相关比例并自动告知学生所选课程是否合理分布，如不合理，则选课结果不能成功提交；在选课后，导师能清晰把脉学生修习的课程领域与其兴趣爱好和未来职业选择的吻合度，掌握修习情况和学习业绩，合理指导学生做“最好的自己”；学校会根据课程的点击率来计划下一学期开发和开设思路，体现了选课平台的生涯助推性；同时，选修课表生成后自动与必修课表合成一生一表，并保存在个人信息空间里。

今后，一个学期结束，学生拿到手的不再是几个枯燥的分数，而是一份包含了历次测验分数走势、所处分数段、文字分析、综合实践评价以及下一步改进建议的诊断报告，诊断的目的是给学生修正的机会。比如，一个学段之后，学生可以对自己选择的课程层次进行调整。

数据分析——智能管理分班、考勤、评价等。必修课、选修课分层走班对教学组织管理提出了更大的挑战，我校研发的选课平台帮助解决了很多问题。学校根据必修课课程套餐选择数据结果，按选科相同或相近、教学时间设置相同进行教学分班，并结合职业倾向测试分析结果、生涯导师指导意见、家长和个人意见选择合适的课程层级以适应新高考。在师生个人业务空间里，所有走班上课的学生通过门禁刷卡自动考勤，前后不到两分钟，便轻松完成后台点名，教师只要进入管理空间一浏览便知晓出勤情况；学生的上课表现、作业完成情况、考试情况、教师教学资料包等都能在选课平台里保存记录；学生在课后还能登录云电脑，对课堂满意度进行评价，对错题进行归类，对学业曲线图进行分析，轻松下载教师上课的课件和预留的作业。学校管理者也能通过其中的大数据分析诊断课程设置和教学情况，更科学便捷地进行管理与决策。

好的教育需要面对真实的学生。我们不能太看重把学生塑造成什么样的人才的愿景，以至于忘记了他们实际上可能会成为什么样的人。选择，即便是在一些细枝末节上也可以给孩子们带来参与的愉悦。真正的特色学校应该让每一个学生都富有个性，都能在校园里找到属于自己的独特的成长之路。培养出学生的成长增量，才能称为学校的绩效。而学校的绩效的外在表现就是在新高考实施后取得的成果，只有脚踏实地，手握新课程改革的利器，才能在荆棘中劈出一条前人未曾走过的道路。

变革管理有效 篇2

关键词：导学稿,师生,原则,成效,七放手

课堂是学校教育的主阵地。后宅中学在外出学习江苏东庐中学的基础上,在课堂教学上进行了大胆改革与尝试,使用了导学稿教学模式,即“学生的学,教师的教,学生的练三维合一”,提倡课堂教学“精讲多练”“主动学习,有效指导”。学校老师经过三个学期的实践,对讲学稿教学模式有了一定的认识。经验和困惑同在,亮点和问题并存。笔者就我校推行的导学稿课堂教学模式,谈谈导学稿的编写、使用和功效以及导学稿实施以来的一些体会。

一、导学稿的编写和使用

导学稿,顾名思义,强调的是“导”与“学”。“导”指的是引导、指导、辅导,突出的是“导”要落实在学生的“学”上;“学”则指的是学生的自主学习、合作学习、探究学习,强调的是学生的主体性。“导学稿”既是老师的教案,又是学生的学案,它把“教”与“学”有机结合在一起,把学生的有效学习作为教学设计的具体要求,更具有科学性、实效性。导学稿的实质是:先学后讲,教学合一。

1.导学稿的撰写程序。导学稿撰写按“提前备课,轮流主备,集体研讨,完善定稿”四个步骤来实施。提前备课:包括假期备课和日常备课。学期末根据下学期教学实际,由备课组长安排下学期前两周的备课任务,教师在假期撰写导学稿初稿,开学时交备课组长;平时备课要求主备老师提前两周将导学稿初稿完成,以备研讨。轮流主备:通过教研组集体协商,优化组合,成立备课小组(一般是两人,一人主备);参照各组人员特点,分配备课任务,确定每课的主备教师,其他教师协助查找资料,以备研讨。集体研讨:分两个阶段进行,即备课小组内研讨和备课组研讨。依照教学进度安排,主备教师提前两周将导学稿初稿完成,在备课小组内交流,修改初稿。备课组长初审后,下发全组教师,进行集体研讨。研讨时,主备人要进行教材分析,确定教学目标,明确教学重点,说明设计意图,提出困惑和疑问。其他教师发表自己的见解,提供补充资料,提出有价值的建议。提出修改意见,主备人再次修改,充实完善。完善定稿:主备人将经过备课组集体研讨修改后的导学稿交备课组长,组长审定后交年级部分管领导签字,再送油印室统一打印,并将导学稿提前两天交任课老师使用。

2.导学稿使用。(1)教师使用导学稿。教师使用导学稿上课前,要进行二次备课,一是要把主备人的教学思想和自己的教学思路融合在一起;二是查阅部分或全部学生预习情况,及时了解、掌握学生完成情况。上课时任课教师根据抽查学生导学稿预习的情况,课堂上有针对性地指导学生学习。同备课组老师以导学稿为蓝本,指导自己的课堂教学,但不排斥教师的个性化创新。教师可以结合本班的学生实际,灵活使用教学手段。课后,教师认真填写“教后记”,以备下次集体研讨时交流。(2)学生使用导学稿。完成预习任务:学生在使用导学稿的过程中要根据导学稿内容认真进行预习,要求所有学生本着自主、独立的原则,自行解决导学稿中的基础题部分,学有余力的同学可以做提高题,碰到难以解决的问题做好标记,第二天在课堂上与同学合作解决或向老师质疑。完成课堂学习内容:课堂上通过师生合作、生生合作,解决学习中遇到的问题,并完成导学稿上的相关内容。如课内时间不够,可作为当日作业完成。总结学习心得:学生课后应对自己的学习过程进行反思,在导学稿上填写学习心得,总结本课学习的规律和方法,也可对导学稿的编写提出一些合理化的建议。整理导学稿:学生对老师批阅过的导学稿要及时认真地进行纠错,每单元(章节)学习结束,学生将各科导学稿分科按顺序进行整理,装订成册,以备复习之用。(3)认识和操作层面上存在的误区,使用导学稿要注意以下四方面问题:其一,有了导学稿,不能忽视教学设计,教学设计应该建立在学生已经预习的基础上,建立在学生对关键知识点已有初步认知的基础上,课堂的重点是对学生已初步感知的知识进行深化,能力进行拓展。其二,导学稿的精髓在于精讲多练。导学稿要精心设计,练习题的量要适度,不要让课堂变成一堂作业课。其三,导学稿的使用要环环相扣。导学稿的使用过程主要分成三个环节,即课前的预习,课堂的新课讲授及练习,课后深化巩固,三个环节要落实到位,如果某个脱节会影响整体效果。其四、课堂教学模式不能单一化。教师在使用导学稿时不要循规蹈矩,不要照搬导学稿,要提倡个性化教学,教师在备课的时候根据自己的教学需要来设计。

二、导学稿的批阅

根据各学科特点,可批阅部分或全部导学稿。导学稿批阅要做到“四必”:有发必收,有收必批,有批必评,有评必补,使每个教学环节落到实处。导学稿的批阅要有指导性、针对性、及时性。一般地,一节课的导学稿的批阅次数为三次。第一次为预习部分的批阅,第二次为作业和课外拓展延伸部分的批阅。第三次,检查学生对错题的更正情况,避免学生将问题遗留积累,造成知识的负积累而成为“差生”。

三、导学稿实施的成效

导学稿的实施在很大程度改变了教师的教学方式和学生的学习方式,成为促教学改革的有效载体。它使集体备课落到实处,避免了教师备课的形式化,实现了个人备课与集体备课的有机统一。它使教师的课堂教学发生了根本性变化。导学稿使传统的“传授———承受”课堂教学模式变为“导学”,将“教”与“学”有机结合在一起,教师由原来的表演者、演讲者转变为引导者、服务者,更注重为学生创设富有吸引力的情境,激发学生自主探究的渴望,引导学生独立获得知识,更加重视课堂评价的作用。同时使学生的学习方式发生了根本性变化,变传统的讲授式的“要我学”为学生积极主动参与式的“我要学”。课堂上学生“动”起来了,课堂也“活”了。在课堂上教师和学生都做到了有的放矢,注意力更集中,听课效果更好,课堂效率大大提高。

管理变革的有效支撑 篇3

■ 嘉宾：彭一AMT咨询 总裁

林伟宁波国家高新技术产业开发区招商局 局长

任志宽中国学习型组织促进者联盟主席、首席专家

黄启珠北京多星管理咨询有限公司 董事长

■ 主持人：刘辉 《管理学家》 执行主编

随着企业的高速增长，企业家面临的压力也在增大，企业如何发展下去，如何保持不低于行业平均水平的增长速度？企业内部的管理运营也面临种种冲突：企业规模和有效控制之间的冲突，企业规模越来越大，人员上千过万，怎么才能控制住？企业家理想和管理层之间的冲突，也就是企业高速的增长和整个企业本身运营能力之间的冲突；管理复杂化和人员能力之间的冲突，这种冲突对管理能力提出了极大的挑战。这些冲突和困惑促使企业想找到一种保障体系，可以保障战略有效执行，保障企业在可控的状态下实现业绩增长，保障一个稳定的可积累的架构。这个保障体系中，信息化是一个很重要的支撑。在AMT咨询举办的战略执行保障体系高峰论坛中，几位嘉宾就这一系列问题进行了深入的探讨。

刘辉：先说几句题外话，今天开车来这里的路上，车子突然通知没有油了。当时很慌张，因为我初步测算一下，可能到不了这里。这个时候我就想，汽车制造中也有个信息化的设置，但是这个设置有时非常不灵敏，大家开车应该有这样的体会，它一会儿显示能跑50公里，一会儿说还能跑20公里。对此，负责设计汽车信息化部件的人一直都没有在意，因为这个指标对他来说不重要。如果个人要避免在半路上没有油而抛锚的话，就不要等到它通知。可是这个信息化在企业中却不能这么不灵敏，如果一个企业的管理者搞不清楚信息是什么样子，就无法做出决策。

先请每位嘉宾结合自己的经验谈一下对战略执行保障体系以及信息化的理解。

彭一：对战略执行保障系统来说，本身分三个层面：第一层完全执行服务于高层；第二层以中层业务流程为核心；第三层以信息支撑为核心。当然这里面有一个缺陷没有涉及到，那就是人的要素，这个很关键。

林伟：很多企业发展到一定程度以后，有三个问题，企业是否能够健康稳定的发展，这取决于三个方面：一是战略，要有非常适合企业发展的战略；二是战略制定完以后的保障问题，最大的保障是人的保障，要有人去做，要有合适的人去做；三是战略在实践过程中要有一个对这个企业的控制问题。招商也是，在可控范围内去做。这也就是信息化的问题，整个大的集团公司在运作过程中的资金、成本、汇率等等，要有预期的了解，或者设计中可能发生的情况，要有比较准确的了解。掌握这三个过程以后，对整个企业的发展，整个企业战略实施我就有比较好的保障和比较好的执行。

任志宽：战略是要做正确的事，战略的保障则是把事情做正确。实际上，这背后的关键因素还是人，做出决策的时候是领导者，把事情做正确很多都是执行者们共同的努力。但是绝大多数企业做不到，而且也很难保证一个企业持续地做到这件事。基业常青是企业的梦想，希望能够永远正确下去，尽管很难但是确实有这样的例子。比如《基业常青》这本书举的例子，这可能是一种标杆，大家都在思考背后的道理是怎样的。其中有一个关键要素很重要，就是说如果决策不能“从实践中来，到实践中去”，就很难做正确，往往决策者大多数情况是空想，根本不是从实践中来的，因为他不了解实践。企业内部大量的工作他不了解，执行总是无力也无奈。一个上千人的企业，老总认识的人很有限，员工彼此之间互相也是不认识的。那么在这种情况下，大家都是陌生人群体，这么多隐形墙、信息孤岛、黑角落……这种情况下企业怎么能做得好？这里隐含着一个话题，就是说信息化是作为整个企业经营管理的支撑系统。

黄启珠：彭一的发言，我有很深的体会。实现战略保障体系有两个路径，两个关键要素，一个是中高层的领导对战略目标认识的统一，一个是具体的计划落实，我觉得这两点是非常关键的。我们搞了20多年咨询，每次进咨询现场的时候都要做问卷调查，其中一项就是关于战略的。有时候50%的人都不了解战略，那怎么能统一？真正了解战略而且达成共识才能运营好。

信息化支撑管理变革

刘辉：我认识中国航天工业的一个人，说他们在五年前去空客、波音这种公司的时候觉得根本没有共同语言，不知道该干什么。可是去年他再去的时候，惊喜的发现有共同语言了，因为他们干的事情跟波音、空客类似。他认为这些公司，包括GE、丰田，尽管管理举措、管理风格说法不一样，但实际是一样的，最后要落实到信息化、IT上才可以。这是一种说法。接下来马上就有人会问，这些IT的技术，其实并不复杂，为什么在中国实施起来那么困难？是中国的企业管理基础有问题，还是中国人有问题？我们有这样的疑问。

有一个例子部分回答了这个问题，在北京原来有一个低压开关厂，这个工厂被ABB兼并了，这个工厂的工人和干部还是原来那些人，但是这个企业现在完全不一样了，生产效率显著提高。同样在西安一个飞机的组装车间里面，一半是中国的企业，一半是跟外国公司合资的企业，在同一个车间运作，也能感觉到两边的差别是非常大的。这两个例子也从不同的角度回答第一个案例。我想请各位根据这个案例谈谈你们的体会，先进的信息化技术在中国，在我们自己的实践中有哪些体会？

林伟：我有过一些信息化在国内企业中应用的体会。宁波有很多民营企业，实际上从90年代初的时候，我们科技部门就推广CADR，推广了很多，政府推动为主。宁波民营企业比较发达，而且改革开放比较早，转资比较早。很多大的民营企业做起来以后，也赶时髦搞信息化。对整个信息化的规划，里面水到底有多深也不知道，就开始行动。经过七八年大浪淘沙，有一部分真正做起来了，这其中有几点：第一，企业中包括中层以上干部对信息化的理解要真正到位。第二，企业要不断的投入，不是买套软件就OK了，信息化需要不断的升级完善，企业原来的管理体制或者管理办法要与它相匹配，才能变成比较好的效果。第三，不要把信息化简单地理解为就是投入点钱就OK了，它也需要广大的员工共同来推广。老总们都已经认可了，最后还要把这个理念灌输到所有员工身上去，真正发生最终的效果。因为大部分人都是操作者，如果操作不行就有问题。在很多跨国公司里面，所有的任务，都是电邮到公司总部，第二天早上老板看到报表非常清楚，企业反应非常快，掌握的信息非常准确，便于企业调整步骤。政府也在考虑这个问题，在整个高新区运行中，特别是经济运营过程中哪些环节出现问题，或者没有跟上变化，出现一些落后，我们需要研究怎样来调整战略。

很多持续发展下去的企业老总对变化的敏锐性非常强，看到了汇率问题，看到了劳动力的问题，会提前做出一些调整，快速反应。现在很多民营企业对宏观政策了解非常迫切，了解宏观政策的动向，相应调整企业的政策。企业信息化战略实施和分解，从老总、中层最后落实到具体操作人员都需要一系列的贯彻精神。跟企业文化一样，企业文化理念是深入到每个员工心里的，这个时候把文化体现在个人行动上之后，这才叫真正的企业文化。

刘辉：您刚才谈到企业文化，中国移动公司总经理曾经说过，企业文化如果落实不到IT层面都谈不上企业文化。讲回信息化，请彭一谈谈。

彭一：我有两年时间比较少说到信息化，我们公司的高级顾问里面，核心骨干中将近1/3的人属于企业信息主管，很多都是知名大企业的信息主管。他们年薪都是30万、50万、120万。整个产业链的信息化是非常复杂的，似乎能够感觉到这耗尽了老一代IT人员一生的精力和智慧。现在这个过程承载了太多关于企业变化过程和信息化的结构问题，包括会议管理跟信息化决策问题，也包括流程。

我想谈信息化带来的三个变化：信息化本身对个人的影响很大，手提电脑和互联网的出现改变了我们的生活；对企业和政府、国家的应急系统的影响以及对整个社会的影响，让我们感受很深。

任志宽：早期大家谈信息化，似乎就是记录型的。比如生产流程为核心的是数字化记录型的呈现。现在信息化谈的更多是人在运行过程中以客户为核心的全过程。刚才彭总已经说到了，我强烈认同。在这个过程中，实际上信息化在中国的深入程度已经超乎我们的想象。比如，大家现在都很习惯了手机、网络生活。很多非常敏感的企业已经走在的信息化的高度前沿上，比如盛大公司老总提出游戏化的管理，传统管理让他觉得非常困惑：在网络游戏平台上大概有几千万人，他们付费但是很满足。而公司只有几千人，要给他们付费他们还有一些意见。从这个对比中，他得到一个特别大的启示：能不能把公司开发成像游戏环境的状态？比如工作中的任务全部变成可评价的自动行为系统。这背后我要说的一句话是：信息化的背后实际上是管理思想在升级，在革命；管理思想的升级、革命的背后是经营环境的变化。实际上我们现在客户的心态、体验状态，和十年前、二十年前远远不同了，所有企业经营状态面对的都是巨大的外部环境的变化，怎么指望建立一个不变的信息系统，然后以不变应万变？如果过时了建好了也必须重来，因为经营环境变了。内部是高度耗散的环境，过去讲企业文化，讲洗脑，以后都没有用了，以后讲的是大规模协作，也就是有核心无边界的状态，所有的企业最重要的是怎么能够和外部信息嫁接在一起，内部资源都是有限的，实际上最有能量的公司，所谓的五百强公司，都是一种网络经营型企业，也就是大规模的全球范围内进行协作。

比如，IBM的管理现在全球已经变成了局域网络的形态，人力资源中心、采购中心、呼叫中心、制造中心，都是全球合作的。做到这一点的时候，管理运用的信息系统是什么概念？内部有两个东西，一个就叫沟通工具，另一个是加入了所有人的第二人生，开发一个类似于第二人生的共同工作平台。基于项目的、全球最适合的人要在项目小组中工作，他们可能相互不认识，但他们可能是最合适的人，是一个生态环境。也就是说客户和市场越来越开放化、越来越生态化，而且越来越全球一体化。企业过去是人工，所谓机器型管理，未来企业管理，像管理生命一样管理它，叫生态型的组织管理，这种情况下需要的信息化跟传统讲的信息化真是两回事，是要基于这种管理思想和经营思想的信息化。实际上对我们这样的公司既是机遇又是挑战，首先挑战来自于你的管理思想的先进性。为什么会发现老总开始说，最近两年已经不讲技术，更加关注客户、市场变化和思想。技术也是手段，技术也在与时俱进，所有技术后台人员实际上现在都是高度关注客户的管理思想变化的人，纯技术手段已经不重要。这种情况下，公司的挑战来自于我们如何能够真正站在时代的前沿，在管理思想上，对技术和管理的驾驭上，管理+IT这两个都得站在前沿上才能帮到客户。接下来客户真的需要帮助，因为他用常规方法解决不了他的问题，需要外部的帮助。

举一个浙江正泰的例子。他们在扩张、做大的时候，不停出事，外部帮它都不能成功，最后内部有一个中学都没毕业的IT爱好者，受到触动以后，自己摸索出了一套系统，开始让他的朋友、伙伴去用，然后在他的部门推动，一点一点这样推动起来。几年以后我到他们公司去，发现整个管理组织部面貌全变了，所有的人都在电脑前工作。我进他们办公室问南总在吗？他说南总今天不在。我说你在干吗呢？他说我在跟南总沟通交流呢。我说在哪儿呢？他说现在南总可以每天都不用在公司，他现在在美国，每天都可以掌握公司情况。我抬起头来一看他们管理组所有的状态，全部的业务和经营都变成数字化的状态，能够被总部进行分析，项目小组能够对这些资源进行共享。如果让正泰人说信息化，对员工一说他就明白，觉得意义非常大。门店、加盟商、供货商、经销商连成一体了，从基层到管理总部，每一个管理层面都感受到信息化的价值。

所有的业务流程都是动态的，很难指望一个业务流程符合某种标准就不再改变。部门在扩大，业务在复杂化，流程能不变吗？越是好的公司变化的速度越快，但是变化需要有标准、有套路、有记忆、有加工、有整理、有学习，这个系统没有数字化过程做不到。这种情况下如果没有一个技术分析系统做背后的支持，就没有效率。大家都了解这件事，但是也要做决定，做决定的时候，你的观点、他的观点、我的观点，最后有人拍板一下，确定采取这个方案，干一段时间不行再调，形成共识。

这个过程中的信息手段越来越丰富：综合、立体、全方位，这个手段是支持整个全球化经营环境变化带来的管理变革的。我觉得最好的信息化就是能够支撑大规模协作的信息化。

黄启珠：我从七八年前就开始做“管理+IT”，这是我们十年来一个很重要的服务方向。我认为企业实现信息化有四个关键要素。

第一，领导。领导必须得有实现企业的信息化的决心，将信息化作为本企业的实现战略目标的主要手段。第二，流程的优化。之前好多搞IT的公司找我合作，说为企业编软件，编的差不多了，但是企业的流程要改，这样基础都变了，又要推倒重来。这块他们身受其害，就找我们合作，在实现信息化之前，首先要进行流程优化。企业实现IT信息化之前首先要流程的优化。我们调查的结果大多数企业都是应用在某一个模块上，比如生产成本上、财务管理上等，能真正联动起来的没有。这方面我们也总结其中很重要的一个教训，就是为什么不能够整个联动起来呢？就是因为没有事先、整体的规划，是一个孤岛。第三机制。信息化需要有整个企业的机制相配合，包括组织上、人力资源、考核机制的配套，而且是自上而下都要应用实践。第四技术。不管前台也好，后台也好，需要技术上的配套，咨询公司能够帮助企业做战略愿景的设计，愿景的修订。这就是成功的四个关键要素。

战略制定评估并行

刘辉：企业的战略实际上要往前看，往往没有太多的时间去回顾和评估。刚才彭总也提到，老总花在战略上的时间往往不过是一个小时，所以这个评估很有可能就自己做了，不需要动用组织去做系统的评估。那么战略评估的价值体现在哪儿？企业的战略评估怎么去做，或者说它的关键KPI有哪些？

彭一：一般来说我们的理解是，首先制定一个战略，然后运行一段时间，然后评估一个战略。那么它的基本假设就是战略的制定、战略的执行和战略的提供是分离的。实际上在现实运行的企业里，很多人在运行过程中并不是这样想的，或者他的潜意识不是这样运作的。我自己理解评估的作用，就好像转一个方向盘，往左转的时候，很容易就感觉到这个车有没有往左转，往右转的时候车有没有往右转，如果你发现你转方向盘的时候，车的实际摆动方向跟你的意图没有关系时，这个车你不敢开。任何一个企业战略制定过程中，老总听取各个方面的反馈，是在评估。所以评估和制定本身根本就不可分离，实际上每天都在进行。我很少能够想到一个战略被制定了没有评估，只是没有被正式的以某种方式被评估，这是我的基本观点。

关于评估指标体系问题，实际上这个稍微有些复杂，但是我们在经营分析里面没有详细讲，因为这里面一是跟行业有关系，二是跟这个环节有关系。

任志宽：彭总说得很好，现在企业经营实际都有一些参照系，就像奥林匹克运动有标准，企业经营也有一套全球的绩效评价标准，实际上也有一套对标的方法。比如咨询公司如果帮您评估的时候，就会拿出行业标杆，然后各个指标一诊断可以看到这个企业哪个指标好、哪个指标差，是一星级经营水平还是五星级经营水平。做战略评估的时候，如果想客观去看，应该是引入专业的语言。因为它更加客观，避免主观评价性。

管理变革趋势 篇4

经济全球化的本质是市场经济的全球一体化。中国本土企业，要想在未来的全球化市场经济竞争中占据一席之地，管理的效率将成为其决定因素之一。要想获得企业的可持续性发展，就必须把握现代企业管理的变革大趋势。

1、管理目标的变革：由追求利润最大化的短期目标向以追求整体价值最大化的战略性目标转变。

管理理论产生的初始目标便是提高生产作业的效率，随后，管理理论便一直以此为核心，而效率最大化最直接的、最具体的体现便是利润的最大化。然而，伴随着市场经济的发展，特别是新经济现象的出现，使得实业界开始对这种纯粹的追求短期利润最大化的目标产生了怀疑，因为短期的利润追求往往会缩短企业的生命周期，“拔苗助长”、“生命”透支使得企业最终得不偿失。与此同时，管理理论界也开始对效率是否是管理的唯一目的产生了怀疑，并通过不断的实验最终提出了“可持续发展”的现代企业管理理念。长远的、既注重经济效益最大化又注重社会效益最大化的管理目标浮出了水面。管理的目标也最终由追求短期利润最大化转向了追求企业整体价值最大化的战略性目标。实践证明，管理目标的这种转变可以更为有效地确保企业的可持续性发展。

2、管理对象的变革：人由“劳动力”转变为“人力资源”，最终成为“人力资本”。

传统管理理论认为“人”仅仅是一种生产工具，是以“劳动力”的形式存在的，近代管理理论对人的认识有了一定的提高，“人”开始作为与机器、厂房等物力资源相对等的“人力资源”的形式存在。但是与传统管理理论相一致的是，近代管理理论仍然是以“货币资本”作为企业存在的前提的，“人”不管是作为一种“劳动力”也好，还是作为一种“资源”也好，都是通过“货币资本”就可以获得的。在这种理论的前提下，“人”是无法与“货币资本”相提并论的，“货币资本”所有者在企业中处于绝对的支配地位。然而伴随着社会的发展以及企业中“人”的作用的提升，特别是在实践中被证明了“人”作为一种生产要素，他具有其他生产要素所无法比拟的、“特殊”的功效。在新经济时代，人的效用：将远远超过“货币资本”的效用，因此，“人”不再是由“货币资本”支配的“劳动力”或是“人力资源”，而应当是完全与“货币资本”相提并论的，甚至是超过“货币资本”的“人力资本”。新经济的发展，将直接促使“人”成为企业的主角，成为支配力量。当然在这里，我们提到的“人”并不是企业中所有的成员，而是在企业发展过程中对企业具有至关重要作用的成员，这种作用包括特殊的管理技能，技术技能等。

3、管理方式的变革：由传统的监控型管理转向授权型管理，最终转向以潜能开发、人力资本的价值增值为主体。

管理对象的变革必然引起管理方式的转变。对于以“货币资本”为主导的传统企业管理理论而言，人作为一种通过货币资本就可以获取的“劳动力”或是“人力资源”，必然是处于被动的地位，是受货币资本所有者支配和监控的。因此，管理者的管理方式也以监督、控制为主。然而伴随着企业中“人”的作用的提升，特别是在科技时代，人的作用将成为企业制胜中勿庸置疑的决定因素。“人力资本”在与“货币资本”的对话中必然会发生质的变化，因此，货币资本的所有者将不再成为最终的决策者，人也不再只是纯粹接受命令的劳动者。人的这种效用的转化最终促使了企业管理方式从监控型转向授权型，并最终发展成为以“人力资本”为主体，以追求“人力资本”的价值增值为企业的最终目标。

4、管理中激励方式的变革：从短期激励转向长期激励，从物质推动型激励转变为情感满足型激励，并最终形成精神归属激励。人力资本作为企业未来的最重要的资本形式，如何最有效地发挥人力资本的价值，最有效地集结人力资本，成为企业“可持续”发展战略中最主要的问题。传统的激励方式大部分集中在对人力资源的短期效应的激发上，这一方面与企业中人的地位和作用相关，另一方面也与社会的经济发展水平有关。在人们还没有充分满足自己的物质需求的时候，经济的刺激将远远大于情感的满足，因此，在以货币资本为主导的企业中，短期的物质激励将成为最主要的，也是最为有效的激励方式。但随着社会经济的发展，人们的需求水平也不断提高，由物质的需求逐渐转向于对精神情感满足的追求，并最终寻求一种人生自我价值的实现。激励有效性的根源就在于对人最主要需求的满足。人的这种需求的变化使得企业也必须不断地调整自我的管理激励方式，从传统的以短期的物质激励方式为主体逐渐转向于以情感的满足、人的自我价值的实现为主体。

5、管理重点的变革：以强化软性管理来替代硬性管理。

传统的管理重点是顺应落后的社会经济发展水平而产生的，落后的社会经济发展水平使得“劳动”成为了人们谋生的必要选择，同时货币资本在企业中的绝对主导地位，都促使劳动中的消极、怠工行为成为一种普遍的现象，因此，严厉的、甚至是有点不近人情的规章制度便成为领导者进行有效管理的必然选择，而传统的这种硬性管理模式也最终证明在当时的社会环境中是极其有效的，它极大地促进了生产力的发展以及员工运作效率的提高。

伴随着社会经济发展水平的提高，人力资本概念的提出。以及人的需求的发展，严格的管理规章制度反而成为人们潜力发挥的一大障碍，因此，一种强调人的自由化、授予人力资本更多自主决策权的现代软性管理模式被提了出来。领导的管理重心也从传统的过程控制与监督转向了现代的结果考核与管理。

6、管理者角色的重新定位：从管理监督者到指导型的教练到帮助型的顾问直至合作中的伙伴。

管理方式的变革以及管理重点的转变造就了现代管理者角色的重新定位。这种转变首先是体现在现代领导者将要从原来的领导监督岗位更多的转向于信息沟通角色。一方面将上级指令传达到下级，变为部署的行动，另一方面迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策使用，同时，进行有效的横向部门之间的信息交流与沟通，从而提高企业的市场运作效省Ｆ浯瘟斓颊咭膊辉偈且滴裰鞴埽侨肆ψ试吹墓芾碚撸嗟氖侨思使叵档男髡摺?/P>

当然，现代领导者也还需要扮演部分决策者的角色，即将上级下达的任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题，同时善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据，但是管理者的这一职能目前正在逐渐减弱。

7、管理考核系统的变革：从传统的单一考核奖酬系统转向奖酬系统和员工发展系统相结合。

企业传统的单一考核奖酬系统是与其旧有的以短期经济激励为主的激励机制相配套的。传统的管理目标就是为了最大限度地发挥员工的工作积极性，尽可能地避免劳动中存在的消极怠工行为。因此，考核奖酬体系的直接目的就是通过对员工在一定时期内的劳动的评定和奖惩，强化规章制度的执行，来有效提高员工的工作积极性和工作效率，从而提高管理的效应。然而伴随着现代激励机制的发展，企业作为“人力资本”的集合体，人的潜能的开发，人力资本的价值增值将成为企业最终的发展目标，管理的考核体系也将因此发生“质”的转变，从传统的以激发员工工作积极性为目的转向侧重于对员工的个人发展为目的。考核不再只是员工定期工作的总结和肯定，更多地是强调对员工后续工作的指导意义，考核是为了完善工作，是为了员工更好的发展，这才是现代企业考核奖酬体系的最根本目标。

8、管理者素质的变革：职业经理人代替了传统的一般经理人。

所谓职业经理人是指既熟练掌握现代管理的基本技能，又熟悉市场的发展变化规律，既能进行全局的掌控，又具备良好的人际沟通和协作能力，还能积极开发或掌握新型管理手段和方法的现代企业经营管理者。与传统一般经理人相比，职业经理人更适应日趋激烈的市场竞争、日益复杂的市场环境以及现代化的管理技术和手段的发展。

首先，一般经理人常常要求必须具有专业能力，具有解决问题、实现最终结果的能力，而职业经理人则要求有更为广阔的知识面，更多的市场历练，对市场有更强的运作能力，更多的应该是个通才，相对的专业能力要求有所下降。

其次，从依靠个人努力，转向依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标，团队成为现代职业经理人进行有效管理的一种必要工具。

再次，从善做具体业务工作开始转向做管理、领导工作，管理者更多的角色定位就是决策与进程的掌控以及对各部门、团队的协调，职业经理人的发展赋予了现代管理者角色定位的回归.最后，市场的发展要求强化经理人对职业的认同感，而弱化管理层的专业技术性，这也进一步促使一般经理人向职业经理人的转变。

9、企业竞争力的变革：由传统的物力、财力资本竞争转向企业对市场反应能力的竞争。

由于受社会经济技术水平的影响，传统市场对企业的要求更多的是集中在后者是否能够为前者提供“物美价廉”的产品，谁的产品更能符合消费者的物理使用要求，谁的产品具有更高的质量，或更低的价格，谁就更能获得市场的认同，谁就具有更强的市场竞争优势。雄厚的物力、财力资本就可能意味着更好的产品生产工艺，更优的“规模经济”效应，也就意味着上述目标的实现，因此，物力、财力资本的竞争是传统企业竞争的根源。然而，伴随着市场经济的发展，全球经济一体化的深入，一方面企业间的技术发展水平开始趋于一致，技术的差异化、价格的竞争优势都开始退减；另一方面企业的主导资本由货币资本转向人力资本，而人力资本的最大特点就是对市场的反应能力，因此，此消彼长的结果就是企业竞争力的转变。而与此同时，消费者对产品满意度的转变，从传统的以追求产品的物理使用价值为主转向追求以产品消费中的精神享受，即追求“顾客让渡价值”的最大化为主，而提升后者的最有效、最实际的做法就是企业能够准确、快速地把握消费者需求的变动，市场的发展态势，这也就进一步促成了企业竞争力的转变。

10、企业组织的变革：金宇塔式的权力型组织结构转向扁平化组织结构、团队式的管理运作模式。

业务方面管理变革感悟 篇5

很多工厂最直接的回答就是出货。但货今天出去了，明天又可能被堵住。货能不能保持顺畅地出，关键在于什么呢?人。所以，管理最终是要改变人。必须要有一个好的团队，好的状态，才能够保证每天都能准时出货。如果人的状态不对，就会影响到人所做的事情。

朗欧企业管理咨询公司在咨询项目上都特别注重对人的改变。我们的ST项目搞现场改善不仅仅是为了提高产品质量，改善生产工艺，更重要的是为了改人：提高人对工作的兴趣，让人发自内心地愿意改善自己的工作，这样企业才能发生根本的改变。

管理究竟在做什么?管理就是要改人。

怎么改人?很多企业把改人理解成骂人和训人，这样改人会越改越糟。

那么，不骂人、少批评人，多讲道理行不行?改人也不需要滔滔不绝地讲太多大道理，把账算清楚、把事实摆清楚，人们自己会选择改变的，因为这对他有利。

以事实改人，这是我在改人方面给大家的建议。改人最好的方法是把人的注意力不断地放到事情上去：给他定每天具体的任务，给他目标，他的注意力就到事情上去了。

其实，人的状态受两个力量的支配，一是习性的力量，二是目标的力量。

首先，我们的状态受习性的支配。所以，做管理要懂得反习性而动，顺习性而动就不可能成为一个好的管理者。

此外，目标也能支配我们。什么是目标?任务就是目标，PK就是目标，超额完成任务的奖金就是目标。

我们的很多咨询案例就证明：只要把目标定出来，并且通过订单评审、主计划、排查等为目标的达成准备好充足的条件，效益就一定会提升。如果我们不用目标支配员工，习性就会支配员工，他就可能天天“打瞌睡”(不知不觉地工作)。

家族企业变革管理培训 篇6

培训讲师：谭小芳

培训时间：2天

培训地点：客户自定

培训对象：

家族企业的创建者、领导者、家族管理成员和高级管理人员。

1、提升家族企业管理和绩效；

2、解决冲突、凝聚团队、降低内耗、提升业绩；

3、透析家族企业的管理、接班和变革的核心问题；

4、启发客户企业对中国式家族企业的经营、管理进行深入思考。

培训背景：

★如何解决家族式企业的接班问题？

★如何解决家族式企业的用人问题？

★如何解决家族式企业的传承问题？

★如何解决家族式企业管理规范问题？

★如何解决家族式企业的市场行为问题？

改革开放以来，中国的家族式企业发展速度十分迅猛，目前，我国约80％的企业是家族式企业。但是，我国家族式企业无论从规模、效益和企业寿命等角度来衡量，均远远落后于国外。

据统计，国外发达国家和地区家族式企业平均寿命可达25－40年，而中国家族式企业24往遭遇接班人问题困扰，因此，24年，也往往成为一些家族式企业的“鬼门关”！中国的改革开放目前已经经历了20多年，大部分家族式企业恰恰来到了这个“鬼门关”，如何顺利度过这个难关，真正实现企业的可持续发展，是摆在中国家族式企业面前的一大课题。你知道家族式企业需要什么要的文化？家族式企业在管理存在什么样的弊端？家族式

企业如何寻找职业经理人？如何躲过家族式企业的三代之痒？如何让家族式企业“制造”财了国内、外家族式企业的成功经验及失败教训，并系统阐述了家族式企业的成功之道。欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的课程《家族企业变革管理培训》，寻找家族企业经营、管理的全面解决方案！

一、家族企业的四大“内伤”

1、家族企业内伤之“蚂蚁现象”

2、家族企业内伤之“弱智现象”

3、家族企业内伤之“游击现象”

二、治理机制问题

1、治理的困境

2、治理机制的两大方面——契约治理与关系治理

3、家族企业治理的三环模式及其演变

5、家族企业特性与职业治理人的困境

三、变革管理问题

1、变革管理的困境

3、变革的模型

4、实施变革的10条戒律

5、变革失败的8个原因

6、几项重要的管理变革

四、“结构战略”大变革的解决对策

2、接班结构：创始人团队和二代专业化团队

3、人才结构：家族成员专业化和经理人的职业化

4、组织结构：单一结构扁平化和集团管控模式

5、制度结构：封闭的股权结构和开放的股权激励制度

1、人力资源管理能力薄弱

2、组织能力与员工能力的关系

3、同行业及平部门的排斥

4、如何创新，如何有效管理？

1、如何实施科学的绩效考核？

2、家族企业绩效管理的困境

3、如何确保绩效考核落地执行？

4、如何让绩效考核实现多方共赢？

5、“8+1”绩效考核量化技术与案例

第二部分、家族企业法制管理篇

一、招聘管理制度

1、员工聘用制度

3、面试制度

4、劳动合同管理制度

二、培训管理制度

1、新员工培训指导制度

3、岗前人员培训制度

4、管理人员培训制度

5、员工职业生涯管理制度

三、出勤管理制度

2、加班管理制度

3、员工请假管理办法

四、人事变动管理制度

1、人员晋升管理制度

3、员工退休管理规定

4、公司人员资遣管理办法

5、员工离职管理制度

[案例]某大企业人员任免制度

1、员工综合考评制度

2、自我管理评议制度

3、试用期员工考核办法

[案例]某大企业员工考核规定

六、激励管理制度

1、员工参与管理制度

2、提案管理制度

3、公司内部创业制度

4、奖惩制度

1、办公室布置制度

2、计算机管理和使用制度

3、网络使用管理制度

4、电子邮件使用管理制度

5、保险库管理制度

七、职业经理人的培养与引进

1、代理信托理论和信任机制安排

2、家族企业的用人困境和用人观

3、职业经理人的角色与心态（到底谁造就了谁）

5、职业经理人要留“遗产”（责任、手艺、功夫）

6、财产所有权、管控所有权、心理所有权的制度设计

7、职业经理人的信托使命和自省精神

案例：尹明善——八分人才九分使用十分待遇

1、决策权再造是件痛苦的事

2、影响集权与分权程度的主要因素

3、家族企业制度有利于做出最优决策

4、董事会结构和决策效果

九、人权再造：运用优秀人才，构建专业化团队

1、接班是家族企业面临最大问题

2、创始人的心态和内在修炼

3、创业元老平稳退出的主要路径

4、职业经理人要敢“赌”老板

6、自家人、自己人、外人的转换

7、家族成员的使命和职业化转型

十、企业基业长青的关键

1、与世界接轨对标的能力

（2）企业经营的他业借鉴

（3）企业能力的时空标准：与世界接轨，与时代同步

2、区别对手的独特能力

（1）我们的第一宗旨、第一追求是什么

（2）我们的根本优势是什么，我们的优势来源于那里

33、整合系统的竞争力

（1）要素与系统的关系：防止短板效应

（2）找到企业的核心劣势：防止乘零效应

（3）找到结合部问题：防止磨擦效应

4、持续的优势能力

1）价值观共识

（2）制度的保证

变革管理有效 篇7

1.如何真正实现“教为中心”向“学为中心”课堂转型

我们通过中小学质量监测数据分析,发现常态课堂还是存在:以教师为中心,以教材为中心,学情研判缺失,满堂讲、满堂问、满堂灌,教师个别化、针对性教学缺失;学生主动学习浅表化,合作学习、探究学习形式化,缺乏理解和独立思考、探究思维,学习兴趣和幸福感缺失,效益低、负担重等现象。因此,如何唤醒教师学情意识,践行“先学后教、以学定教、教为学服务”等教学理念,丰富学习方式,优化学习环境,激活学生学习状态,培养学生自主性、反思性学习习惯,提高课堂教学质量,成为“促进有效学习”课堂变革的突破点。

2.如何有效推进大区域“促进有效学习”课堂变革行动

如果说,课堂变革起点在于最大限度地唤醒学生主动学习潜能与意愿,那么激发教学改革主力军———学校和教师内驱力是推进变革进程的关键所在。因此,如何创新管理与指导机制,提升区域、学校、教师课堂变革内驱力,建立常态教学改进与优化机制,将课堂变革和“减负提质”变为教师的专业自觉,成为推进课堂变革的关键点。

二、区域“促进有效学习”课堂变革的顶层设计

1.行动路径

区域“促进有效学习”课堂变革行动首先要厘清行动主体、内容、策略、成果的关系,处理好谁做?做什么?怎么做?做出什么?等问题;面向“普通教师”,立足“常态课堂”,着力“要素突破”,切实改变“满堂讲、满堂灌、满堂问”的课堂教学现状,重构“学为中心”课堂。因此,实践层面,我们采用“三级联动,系统推进”的思路,教育行政谋划:分步推进,分层试点;研训机构规划:学段跟进,学科联动;学校教师策划:项目驱动,行动研究;明确课堂变革主要责任主体的工作任务、组织分工(如图1),针对区域推进课堂变革中“不想变”“不会变”“不能持续变”等典型问题,形成指向区域课堂变革“动力激发、能力提升、毅力培育”的机制创新和推进策略,打造以“外引内驱”推进课堂变革的温州样本。

2.概念界定

(1)外引内驱:是区域常态课堂变革的推进路径与策略;“外引”———外显引导,指外在显性的推进措施及引领、指导策略、机制创新;“内驱”———内隐驱动,指内在隐性的变革动力激发、能力提升、毅力培育;即以课堂变革行动项目为载体,通过创新管理保障机制、专业指导机制、反馈调控机制,形成常态教学改进与优化机制,唤醒学校、教师的课堂变革意识、学情意识、质量意识,指向课堂变革内驱力的不断提升。

(2)促进有效学习:是区域常态课堂变革的行动要义与目标;通过聚焦五大学习要素:学习目标、学习内容、学习过程、学习共同体、学习评价设计,优化学习环境;突破四大变革要点:学情研判、学习设计、学习指导、作业优化(预学习、数字化学习);丰富三类学习方式:自主学习、合作学习、探究学习;凸显两条主线:学生学与教师导,激活学习状态;实现一个愿景:提升学生学习力,促进有效学习,形成温州特色的促进有效学习“54321”实施策略(见图2)。

三、区域“促进有效学习”课堂变革的主要举措

(一)指向变革动力激发,创新管理保障机制

学校是教学改革的主体,如何基于学校实际,充分尊重学校特点,还给学校课改自主权,健全管理保障机制?如何有效激发学校、一线教师的变革动力,成为真正的课堂变革责任主体,真诚、积极参与课堂变革,增强课堂变革认同感,实现从“不想变”到“想变”的转变。

1. 行政倒逼策略。

教育行政部门整体谋划,部门协作,创设变革氛围,明确变革方向,任务驱动,督查跟进,倒逼变革,不断扩大教学改革参与面,形成利于教学改革工作态势。温州市教育局以“深化课堂变革,提高教育教学质量”为主线,在前期调研、谋划基础上,颁布《关于开展“促进有效学习”课堂变革的实施意见》,提出有区域特色的课堂变革“54321”实施策略和相应变革目标、内容、任务要求等,将推进变革任务列为年度重点工作,融入常态工作计划,并作为业绩考核的主要内容。

2. 项目驱动策略。

温州课堂变革有统一启动路径但无统一参照模式(要素),不以统一模式推进,努力催生变革过程中各区域、各学段、各类学校、各学科变革经验的自然生长。以课堂变革“试点项目”为载体,采用学校自主申报,分层试点,整合资源,专业引领,全程管理的操作思路(如图3);针对温州教育“整体发展不够平衡,教学质量差异较显著和学段跨度大”等特点,市教育局制订《“促进有效学习”课堂变革试点计划》。2013年9月分三个层面(区域、学校、学科)确定各学段各类型学校第一批试点项目105个(含洞头区域),涵盖所有学段所有学科。2014年11月,采用双向选择、项目招标的方式,确定第二批课堂变革试点项目50个,试点区域2个(经开区、平阳县小学低段)。

3. 典型奖励策略。

行政部门在项目实施的关键节点,通过成果征集评比,展示交流,奖励表彰等途径,促进试点项目实施经验总结与成果提炼,促进课堂变革成果显性化,体现行政助推变革信心与持续性。各学段、学科结合课堂变革试点项目研究与推进工作,有序策划、开展“学为中心”课堂教学、典型课例、学案设计评比及教学微视频等学习资源征集;开展温州市“促进有效学习”课堂变革优秀实践案例、优秀试点项目、示范学校等系列评比,将其中的课堂变革抓手明确,思路清晰、操作性强、措施到位,有值得借鉴、推广的变革经验,师生、家长认同度高的项目单位,确立为课堂变革(试点项目)示范学校。

(二)指向变革能力提升,创新专业指导机制

教师是教学改革的关键,如何基于学段实际、学科特点,充分发挥研训部门引领作用满足一线教师专业指导的需求?如何帮助教师诊断分析、突破固有“教”为中心的教学习惯,准确把握学科教学改革要素,及时解决教育教学问题,提高课堂变革力,增强课堂变革自信心,实现从“不会变”到“会变”。

1. 科研引领策略。

针对课堂变革的共性问题及学校、学科普遍“通用”的专题(要素),市级层面集中突破,给学校试点以适时的引领。当前,决定课堂发生深刻变革的因素有两个:一是技术带来的变革,如翻转课堂;二是对人学习机制的不断揭示,如“学情研究”成果。温州市课堂变革需要突破“学情研判缺失”“学习方式单一”两大关键问题,随着信息技术发展和学习机制揭示,为问题解决拓宽思路,促使课堂发生深刻变革;许多试点单位也将项目课题化,借力推进课堂变革;科研培训机构与基层学校联动,引导教师做真实的研究,发挥科研引领作用。

2. 学段跟进策略。

教学改革中出现各种问题的根源在于教育对象差异性与教育对策的单一性间的矛盾;不同学段有不同特点和突破点,温州市采用学段行动、学科跟进、专题研究引领等方式,最大限度对学校予以专业支持,形成了可操作的本土化的实施经验,初步形成“学、做、教”三位一体教学态势;高中学段聚焦学生核心素养和个性发展,深化课程改革,突出学科建设;初中学段聚焦学生综合素质和全面发展,优化学习环境,突破学习要素;小学(学前)学段聚焦学生品德习惯与终身发展,丰富学习方式,尝试课程整合。每一个学段依据实际情况,通过集体调研、现场研讨、专题学习会等形式,及时进行针对性的指导服务。

3. 联盟教研策略。

基于“学为中心”课堂变革立场,立足学科特质,设计切入点,确定项目主题,将主攻方向相近的项目学校进行组合,我们组建了“学案导学、先行学习、小组学习、导学策略、作业优化、环境优化(智慧教室、功能教室、主题场馆)”等项目联盟,试图突破学情研判、学习设计、学习指导等核心要素;制订《温州市“促进有效学习”课堂变革项目联盟组织管理办法》,逐步健全项目联盟管理制度和运行机制,包括活动开展、反馈、指导、激励制度等,定期开展联盟研讨活动;借助“课堂变革项目公共微信平台”等共享资源,推进项目研究共同体建设;建立蹲点视导制度,教科研员专人负责项目实施反馈与跟踪指导,协同专家定期开展问题诊断,帮助教师聚焦课堂教学变革切入口,指导开展典型课例研究。(见图4)。

(三)指向变革毅力培育,创新反馈调控机制

常态是教学改革的生命,如何基于行动研究,不断推进课堂变革,真正唤醒学校、教师的课堂变革意识、学情意识、质量意识,形成“改变一点点,一点点改变”常态变革的反馈调控机制?如何基于课堂变革成果推广与深化研究,真正培育教师、学校课堂变革毅力,增强课堂变革成就感,实现从“临时变”到“持续变”。

1. 标准内化策略。

通过研制《“学为中心”课堂教学评价标准》,为常态课堂提供价值评判标准,让教师从实践到理念内化、教学创新,促进教师真正基于教学实践解读“学为中心”课堂内涵,理解“学为中心”课堂表征及具体操作要求;坚守以“学为中心”课堂的追求,从“教为中心”非理想状态开始,逐步清晰对“学为中心”理想课堂的实践描述,丰实“学习中心”课堂内涵,切实内化“学为中心,以学定教,教为学服务”等教育理念。因此,《“学为中心”课堂教学评价标准》采用行为导向的评价定位,构建“两个行为主体三个维度六个视角十二项具体指标”的评价内容框架。两个行为主体分别是学生和教师,三个维度依据教学任务的过程(预设、实施和结果)选择。在实际操作时,采用量化评价和质性评价相结合,根据观察判断要点,逐级酌情赋分,并配有操作解释。

2. 常规优化策略。

在原农村学校四项教学规范达标活动基础上,结合学段学科特点,修订编制《“学为中心”课堂教学新常规》,出台《温州市中小学“促进有效学习”教学新常规及管理办法(试行)》,规范教师常态教学行为,促进课堂教学反思,及时反馈调控教学过程,自觉开展教学改进与优化的行动研究;另外,借用华东师范大学开发的“学习力”测试模型,建成学习力测试软件平台,对学生的学习力从创新思维力、分享与坚持力、学习自信力、知识加工力和学习享受力五个维度进行衡量,对试点学校学生学习力发展状况进行跟踪检测分析,为“学为中心”课堂变革推进提供数据支持,形成有区域特色或校本特点的课堂教学新常规,引领教师追寻理想课堂,养成课堂转型和教学改进的习惯。

3. 项目深化策略。

通过教科研成果推广应用与深化研究项目、课改领航(小学学前段)、《温州教育》等刊物的专栏发表或专辑编著、专题展示与研讨交流、基于微信的成果推送平台等途径,将经验的、无意识的教学行为上升为自觉的、具有普遍意义、可借鉴的教学成果;连续推进、动态指导、系统评估具有区域、学校、学科特色的课堂变革项目,提炼有借鉴价值的项目成果、教改经验及优质资源,促进优秀教科研成果转化与深化研究;这种基于成果推广与应用深化的研究,促使变革项目得以持续关注和连续

推进,形成“滚雪球式”教学成果常态生成机制。

四、区域“促进有效学习”课堂变革的思考

该项目在温州市推进了3年有余,取得了诸多突破,引发了众多思考。第一,区域“促进有效学习”课堂变革需要机制创新。我们致力于激发学校内驱力,通过创新区域课堂变革的管理保障机制、专业指导机制、反馈调控机制和相应的“九大”推进策略,以项目实施与课题研究为路径,优化教研机制,积极解决区域深化课程改革中的重难点问题,提炼了许多成功经验及优质资源。对此,有专家把我们区域推进课堂变革工作总结为八句话:行政谋划定方向,学校自主辟路径;试点行动可先后,典型引路徐燎原;学段理清主矛盾,学科各成共同体;专题研究求突破,评价探索求实证。

第二,区域“促进有效学习”课堂变革需要实践载体。我们以“学为中心”课堂教学模式为抓手,推行了诸如二阶六步、三究四学、五步三查、自然分材模式等等。对一线教师而言,有创意的、具体的、可操作的“促进有效学习”载体或“技术”更具实践价值,更能让教师认同、掌握。

第三,区域“促进有效学习”课堂变革需要内涵解读。我们从“教为中心”的非理想状态开始,逐步清晰对“学为中心”理想课堂的实践描述。如:理想的课堂教学要从学科特点出发、基于学生起点、要关注问题解决过程与迷失概念的突破、有实质性对话、要能激活学生学习状态等等。这些基于实践的内涵解读,为建立“促进有效学习”常态课堂教学质量基本标准提供了充实的理论基础。

第四,区域“促进有效学习”课堂变革需要行动共识。课堂变革成败取决于多种因素,其中,变革的顶层设计者、推进者与具体的实施者是否能形成行动共识尤其关键。区域课堂变革需要唤醒教师“促进有效学习”课堂变革的常态意识,激发学校、教师课堂变革内驱力,才能真正实现“教为中心”向“学习中心”课堂转型,促进学生有效学习与健康成长。

摘要：区域层面推进课堂变革提高教育教学质量,是一种基于学校教育教学本质内涵提升的选择。实践中,采用“三级联动,系统推进”的思路,厘清区域推进课堂变革行动主体、内容、策略、成果的关系,破解大区域推进课堂变革中“不想变”“不会变”“不能持续变”即“动力激发、能力提升、毅力培育”等典型问题;通过“行政倒逼、项目驱动、典型奖励,科研引领、学科跟进、联盟教研,标准内化、常规优化、项目深化”等举措,突破、创新区域课改的管理保障机制、专业指导机制、反馈调控机制,激发学校、教师课堂变革内驱力,形成了“外引内驱”推进区域课堂变革的行动路径。

管理变革与变革管理 篇8

普拉哈拉德和哈默尔以众多的业界巨头作为样本来分析组织变革与核心竞争力的关系,他们研究的对象包括施乐公司、通用汽车、IBM、西屋电气、大众汽车等企业。他们发现,面对市场变化和竞争态势,这些企业纷纷对组织进行了重组,采取了企业缩编、削减间接成本、员工授权、程序重新设计,及投资组合合理化分析等众多方式,但这些变革往往以失败告终。由此,他们得出结论,企业缺乏对未来战略的规划,而仅仅是热衷于对组织进行重组或再造,割裂了战略和竞争力的关系,这正是这些企业失败的原因所在。普拉哈拉德和哈默尔指出:“如果公司仅仅为了提升竞争力进行组织重整,其负面效果将完全抵消正面效果。”

组织变革本来就是为了提升竞争力的,然而,在普拉哈拉德和哈默尔调查的企业中,有相当多的公司在组织变革中却丧失了竞争力,难道组织变革与核心竞争力之间并无正相关的关系?他们的分析一语道破了天机:这些变革是“经理人”主持的,而不是“领导者”主持的。这就好比是让粉刷工来建造未来的大厦,让洗车工来设计新型的汽车。这里所说的“经理人”和“领导者”不是职衔,而是指组织变革主持人的自我身份定位。就拿风行一时的流程再造来说,最好的所谓再造,也不过是赶上竞争者而已,决不会出现真正的创新。组织重组也差不多,重组的目的往往是改正过去所犯的错误,而不是打造未来的辉煌。在大多数情况下,流程再造和组织重组只不过是“多拖了一点时间”而已,是在帮助企业维持现状。由此,他们得出结论,要想改进企业运营,必须向前看,构建适应未来竞争的企业架构,所以,管理变革必须与战略相结合,为实现战略而变革管理。

在中国,经理层对管理变革多有误解,往往认为变革是为了清除积弊,渡过危机。按照普拉哈拉德和哈默尔的提示,我们更应该从企业架构的角度来理解管理变革。企业架构是对企业多层面、多角度的建构和描述,为企业提供了一个如何发展的指南,其中包括运营模式、组织结构、流程管理、信息架构以及如何将它们有效融合的路径。在一定程度上,企业架构为企业的发展勾勒出路线、计划和蓝图,绘制出企业战略向日常运作转化的路径。现实中,脱离了战略的管理变革,实际上就是对企业架构方面的缺失进行修补。

普拉哈拉德和哈默尔认为,既然变革不能避免,既然变革无法逃避,那么,经理人面临的最主要问题就是:是面对危机被动应付变革,还是主动迎接变革?应变措施是受制于同业竞争者,还是由经理人主动制定?应变程序是仓皇应对、人人叫苦,还是持续且平和地进行?两人论述的核心,是如何处理好管理变革和变革管理的关系。

真正的领导者会根据战略需要变革管理。他们会对自己提出一系列问题:应该采取哪些做法来保证产业的发展会对自己更有利?打算在未来赢得领先地位需要从现在起就着手培养哪些能力?组织的变革怎样才能适应和掌握新的机会?作为一个企业,要不断地适应外部环境变化,寻找并界定核心竞争力,必须从管理上、组织上等各个方面进行不断的变革,但是这种管理变革不是被动的、盲目的,而是主动的、有计划的,使管理变革真正为企业服务,帮助企业获取核心竞争力。正如普拉哈拉德和哈默尔在“创造未来”时提到的,要把握未来竞争的机会,必须回答下列问题:“我们将来应建立何种核心竞争力?我们应开发哪些新产品及其对应的观念?我们应该建立哪些联盟?我们应该保护哪些刚开始发展的开发计划?我们应该追求何种发展目标?”实际上,诸如这样的问题正是对企业发展战略的明确定位,也是管理变革的方向。

明确变革的方向之后,就需要启动变革。启动变革的具体办法已经有相当多的论述,普拉哈拉德和哈默尔的特色,在于他们强调这种变革的战略意义。按照他们的说法,如果不是出于战略考虑,变革就不能获得核心竞争力。即便是口头标榜的核心能力,实际上仔细一考察,就会发现这种核心能力不过是昨日的胜利记录而不是明日的发展基础。因此,变革方案的设计和评价,都必须以战略为基准。