战略管理研究论文

战略管理研究论文（精选12篇）

战略管理研究论文 篇1

摘要：战略管理是研究型大学提升核心竞争力、提高整体水平、实现跨越式发展的重要途径。中美研究型大学战略管理的基本理论来源相同、研究范式相仿、基本原因相似、基本目的一样、基本过程一致、预期结果相近,然而,其历史进程、根本动力、规划方法、组织方式、评价控制、实际效果都截然不同。比较中美研究型大学战略管理可以发现:理念培育是实施战略管理的前提,素质培养是实施战略管理的基础,科学规划是实施战略管理的根本,大学校长是实施战略管理的关键,组织控制是实施战略管理的保障,政治文化是实施战略管理的土壤。

关键词：中美研究型大学,战略管理

为在内外环境的博弈中提升核心竞争力和综合实力，实现跨越式发展，中美研究型大学纷纷制定战略规划，实施战略管理。中美研究型大学战略管理既有不少相同之处，也有许多具体差异。比较中美研究型大学战略管理的异同，有利于我们回顾历史，正视现实，查找差距，寻求借鉴，对于我国研究型大学健全和完善战略管理具有重要的理论意义和实践价值。

一、中美研究型大学战略管理共同点

（一）战略管理的基本理论来源相同

战略(Strategy)源于希腊语“strategos”，由“stratos”(军队)和“ago”(领导)两个词组合而成，意为“将道”或“统帅艺术”，指“将军指挥军队的艺术”。1很多世纪以来，战略一词主要用于军事领域;但近几个世纪，它越来越多地被政府使用;第二次世界大战以后，它成为企业领域广泛使用的一个术语。随着时代的发展，“任何一个组织，只要有竞争对手，拥有宏伟的发展抱负，或者受到衰败的威胁，都已经认识到了通过战略和规划来取得胜利的必要性”。2中美研究型大学借鉴企业和政府的成功经验实施战略管理，其基本理论来源于企业战略管理理论和政府战略管理理论。企业、政府及非营利组织战略管理中的运筹方略为研究型大学实施战略管理提供了理论思路与工作参考。3

（二）战略管理的理论研究范式相仿

托马斯·库恩认为，“一个范式就是一个科学共同体的成员所共有的东西，而反过来，一个科学共同体由共有一个范式的人组成。”4研究范式是指在一定研究思想理念指导下，依据研究规律和研究实践形成的，由研究目的、研究内容、研究方法、研究方式、组织形式等构成的，研究人员必须遵循且相对稳定的，具有系统性、简约性、开放性和可仿效性等特征的理论规范与操作式样。在战略管理研究过程中，中美研究型大学逐渐形成了以企事业战略管理基本理论借鉴为基础、以立足实际的院校研究为主体、以定性和定量相结合的前瞻性预测为补充、以推进学校取得相对优势为目的的研究框架，在许多方面达成了研究共识。

（三）实施战略管理的基本原因相似

实施战略管理之前，中美研究型大学面临着相似的困境和问题。20世纪50～60年代，入学人数大幅度增加使美国高校管理日益复杂;70年代以后，人口出生率明显下降使得美国高校又面临着激烈的生源竞争。70年代，由石油危机引发的经济滞胀严重冲击了美国经济，高等教育财政不断恶化，从1969～1970学年到1974～1975学年，有132所高校被迫关门;5 1992年，美国贸易赤字从1982年的364亿美元上升到600亿美元，同期美国出口产品中高科技产品比重仅增加4%，而进口产品中高科技产品比重却跃升了20%，6作为知识创新源头的研究型大学受到社会广泛质疑。美国学者乔治·凯勒指出，“美国高等教育进入了一个革命时期，正在发生急剧变化的不只是财政和学生人数，还包括学生整体的构成状况、存在欠缺的课程与教学计划以及解决这类问题的方案、学校之间的竞争程度、学校所需要的技术、教师的特性以及外部控制与约束不断增强的程度等”。7与美国研究型大学相似，我国研究型大学也面对着规模扩张、质量下滑、财政吃紧、管理复杂等问题，面临着优质生源、高水平师资、办学资源、无形资源等竞争，并且随着我国加入WTO后教育市场的逐步开放，高等学校的国际竞争也将逐渐加剧。8在内外交迫的境况下，传统的经验管理显然已经难以适应变化的要求，科学规划和战略决策逐步被提上高校管理的日程。9

（四）实施战略管理的基本目的一样

中美研究型大学都是为了集中精力迎接环境变化带来的机遇和挑战，优化处境，减少风险，更好地把握大学未来的命运才实施战略管理。在美国，作为“一种更为积极主动、目的明确、面向未来的大学管理方式”，战略管理“力图事先做好应对所预计到的困难的准备，更迅速地抓住和利用新的机遇与可能的变化。它要求学校正视来自其他学习渠道的竞争，并期望做到在学术上更优异、在财政上更强大。同时，它又尊重大学的个性和传统，对于学校在全国各类大学中的特殊作用也持现实的态度。”10我国研究型大学实施战略管理，是为了更快地提高办学水平和地位，实现跨越式发展;11是为了适应外部环境的急剧变化，积极应对激烈的办学竞争;是为了改进现有的战略规划工作，提高大学管理水平。12

（五）实施战略管理的基本过程一致

战略管理是“制定、实施和评价使组织能够达到其目标的跨功能决策的艺术与科学”。13中美研究型大学战略管理都包含战略规划、战略实施和战略控制三个阶段，具体包括战略分析、战略制定、战略实施、战略监控、战略评价等一系列环节，各环节之间的关系如图1-1所示。

（六）实施战略管理的预期结果相近

中美研究型大学都将学校处境的具体改善作为实施战略管理的预期效果。如，麦迪逊威斯康星大学为保持研究领先的地位，1995年和2001年的战略规划在1989年战略规划“继续进行研究领域的超越”目标的基础上，相继提出了新目标：一是增加研究资源，促进研究基础设施建设;二是提高教育质量，为学生提供研究经历;三是使研究为社会的经济发展和福利服务。14为加速国际化进程，麦迪逊威斯康星大学2001年的战略目标是：保持学校在区域和国际研究中的领先地位;使各院系居于本专业领域国际领导地位;与国内外各种机构合作;促进教师参与跨学科的国际问题研究。15我国的清华大学为建设世界一流大学，提出了“三个九年，分三步走”的战略步骤，以确保重点突破，跨越发展，即：第一个九年(1994～2002年)，初步实现向综合性研究型大学的过渡;第二个九年(2003～2011年)，力争跻身于世界一流大学行列;第三个九年(2012～2020年)，努力在总体上达到世界一流大学水平。16

二、中美研究型大学战略管理的差异

（一）实施战略管理的历史进程不同

美国是世界上最早将战略管理理念引入大学管理的国家之一。美国研究型大学从事战略管理研究和实践的历史较长，从机构、人员到程序、内容等都形成了规范的体系。美国研究型大学战略管理始于20世纪50年代，经历了权威性年代——20世纪50年代、定量技术年代——20世纪60年代、实用主义年代——20世纪70年代、前瞻性战略年代——20世纪80年代至今。17

我国尽管20世纪初就有大学规划的记载，但真正关注和研究大学发展战略问题却始于20世纪80年代末，并且主要集中于国家制定发展规划对高等学校进行宏观管理的层面。18 20世纪90年代中后期，人们开始认识到战略管理不仅仅是政府主管部门宏观管理者的职责，更是高等教育机构自身的责任，陆续有学者对高校战略管理的相关内容进行有益探索。20世纪80～90年代，我国一些研究型大学开始设立战略研究和规划机构，制定“五年计划”或“十年纲要”。21世纪以来，我国研究型大学战略管理受到普遍重视，进入一个崭新阶段。

（二）实施战略管理的根本动力不同

美国是典型的教育分权型国家，联邦政府和联邦教育部对教育的控制权不大，研究型大学享有高度的自治权。除政府投资外，校友捐赠、慈善基金会的支持也是研究型大学的重要财政来源。财政支持者的力度大小与研究型大学的办学状况息息相关，因此，实施战略管理是美国研究型大学的主动要求和自觉行为。可以说，美国研究型大学实施战略管理属于内源式发展，是内外力量的共同作用结果。

20世纪80年代以来，我国经济体制改革深化引发了高等教育管理体制深度变革，高等学校逐渐成为面向社会的法人主体。但受传统思想影响，研究型大学依然享受着国家的管理和给予，“自我生存”的意识不强烈。我国研究型大学战略管理是在国家总体规划环境下，在前国家主席江泽民“创建若干所具有世界先进水平的一流大学”号召下，在教育部长周济“认真思考‘两个问题’(即‘建设一个什么样的大学’和‘怎样建设这样的大学’)，精心制定‘三个规划’(即‘发展战略规划、学科建设和队伍建设规划、校园建设规划’)”19的要求下开展的。虽然也是内外作用的反应结果，正在逐渐转变为自觉活动，但从整体而言，我国研究型大学战略管理属于外源式发展，外力推动起了重大作用。

（三）制定战略规划的方法程序不同

美国研究型大学战略规划的制定过程是一个围绕学校愿景和使命展开的持续、反复、行动趋向的过程，其形成严格遵循以下路径：环境扫描，主要审视学校发展的外部挑战与机遇;组织分析，主要反思大学自身的优势与劣势;确立目标，即凝炼出大学未来可能的发展目标;战略选择，即围绕目标的实现进行策略选择;形成规划，即将上述内容整合形成一套完整的战略规划方案由校长裁决，交董事会审批后颁布，成为大学今后一段时期发展的纲领性文件。20战略规划制定过程中，美国研究型大学注重学校倡议，基层出谋，校长参与并主持，善于接受校内外人士的建议，现已初步拥有了定性和定量相结合的方法体系。21我国研究型大学战略规划多由办公室人员或规划人员随意拟定，制定过程中存在着程序不完善、方法不科学、重形式轻内容等问题;战略规划常常与学校工作计划和部门工作计划脱节，多成为仅供人观赏的精美报告。

（四）推进战略管理的组织方式不同

美国研究型大学战略管理是一项覆盖全校各职能部门的综合性工作，是许多部门协同作用的结果。根据美国高等教育法律和大学章程所规定的董事会职责，大学战略规划由董事会审阅批准。在美国，多数董事会只是提出大学发展的设想，由校长具体负责战略管理工作。大学校长作为战略规划的最终发布人和战略管理工作的总协调人，具有无可替代的关键性作用。美国研究型大学战略管理中除大学董事会外，一般还设立有大学学术规划委员会，负责学科规划和学校发展规划;各种专门委员会和任务小组，负责具体战略实施;质量促进办公室，负责沟通协调、核心运作。22

我国研究型大学虽然近年来纷纷成立了发展规划处、政策研究室等机构，但这些机构职能定位模糊，有一些成为大学各种规划的“指定生产”机构，也有一些沦为“万金油”部门，承担了类似于“秘书处”的繁杂事务性工作。目前我国大多研究型大学的发展规划部门和高等教育研究机构还没有很好地发挥出对学校战略管理的研究指导作用，研究型大学多数还没有设立相应的战略管理专门系列组织机构。

（五）实施战略管理的评价控制不同

美国研究型大学十分重视战略管理的评价和控制，学校定期对战略实施情况进行评估，与工作绩效挂钩，并且根据规划实施情况调整战略规划目标。美国研究型大学将战略评估与高等教育认证体系(System of Accreditation in Higher Education)等民间评价相结合，使学校战略在此相互作用过程中形成、实施并接受内外评价与监控。美国学者安·多德指出：“认证是对战略管理的潜在投入;大学的自我评估往往被当作战略管理的催化剂。”23此外，美国研究型大学还通过各种会议、学校网页、宣传册等传导系统来宣传学校战略，交流经验，评价效果，为进一步实施战略重点校正方向。

我国研究型大学战略评价还未形成科学体系，战略控制实践探索不够，主要表现为：第一，战略控制实践止于文件制定。研究型大学大都只将战略控制作为一项内容写入战略规划实施的相关文件之中，然后束之高阁。第二，战略控制实践止于职能划分。研究型大学为落实战略规划，大都在战略管理工作的分工中对控制职能作了相应的划分，战略控制工作几乎没有相应开展。第三，战略控制实践止于总结。研究型大学都以年度总结或其他总结形式重提战略目标，“报喜不报忧”地检查和回顾战略工作，然后将其搁置一旁。24

（六）实施战略管理的实际效果不同

美国研究型大学通过实施战略管理，赢得了更有活力的教师队伍、更精明的管理团队、更好的声誉、更高的教学质量、更多的学生和更大的资金投入。麦迪逊威斯康星大学1989～2001年连续制定了三个发展规划，通过健全组织、广泛宣传、定期评价等措施全程监督实施，圆满完成了战略目标，一跃跻身美国研究型大学前列。斯坦福大学和卡内基-梅隆大学脱颖而出，后来居上，关键也是把战略管理运用到学校发展之中。

尽管我国研究型大学在战略规划与实施方面作了很多努力，取得了一些可喜成就，但战略管理在我国大学尚未有完整的实践案例。

我国研究型大学战略管理中存在着战略目标不具体、不明确，战略理念还未深入人心，战略管理制度不完善，战略管理组织不健全，信息建设未成系统，战略评估流于形式等问题。25

三、中美研究型大学战略管理比较的启示

（一）理念培育是实施战略管理的前提

研究型大学战略管理理念是人们对研究型大学新的办学思想——战略规划与管理的理性认识、理想追求及其所形成的教育观念观点，是大学运行与管理的哲学基础。丹尼尔·若雷和赫伯特·谢尔曼认为，“战略管理与学校传统的决策方式不同，它要求在学校建立一种新的文化，在学校里建立一套新关系。”26美国研究型大学尽管战略目标不尽相同，却都形成了“只有实施战略管理才能促进学校卓越”的理念共识。理查德·西尔特就任卡内基-梅隆大学校长前两个月就给各学院院长及全体教师写信说：“这所大学需要有明确的发展目标以及达到目标的战略。”27他将比较优势作为学校战略规划的基础，开启了卡内基-梅隆大学战略管理时代。我国研究型大学只有树立“大学必须实施战略管理”、“大学能够实施战略管理”、“大学怎样实施战略管理”的思想与意识，时时处处从“战略规划与管理”的角度考虑大学建设，追求大学发展，才能彻底跳出以往计划经济时代狭隘的“操作管理”的思想束缚，促进研究型大学优质高效地运转。

（二）素质培养是实施战略管理的基础

随着大学战略管理的兴起，美国研究型大学高层管理人员的遴选标准发生了变化，“规划专家型”管理者取代传统的“学术型”管理者走上大学领导岗位。目前我国研究型大学仍以学术水平高低作为遴选管理人员的重要尺度，高层管理人员战略规划能力和战略管理素质比较欠缺，致使学校战略规划的科学性大打折扣，实施战略管理举步唯艰。要改变这一状况，一方面研究型大学在选拔高层管理者时要注重其战略管理水平和规划素质，使管理人员在未来岗位上不仅成为上级决策的执行者，而且成为大学自身发展的决策者;另一方面研究型大学要举办战略管理培训班，对现职的大学高层管理者进行培训，提高他们对战略管理的认识和知识素质水平，培养和引导他们成为战略管理专家。具有高水平战略管理素质的管理人员是战略管理实施的中坚，是研究型大学战略管理的积极推进者。

（三）科学规划是实施战略管理的根本

战略规划是战略管理工作开展的基本依据，其科学与否直接影响着战略实施的有效程度。美国研究型大学以深入研究、师生参与的方式编制战略规划，内容涉及富有学校特色的战略理念、发展方向、师生资源、财政保障、学科建设、人才培养等多个方面，其科学性在现实效果中得到印证和彰显。28我国研究型大学已有战略规划不科学主要表现为：战略目标相同或相似，战略定位没有反映特色，战略目标缺乏系统性。29究其原因，除编制方法不够完善外，很多学校的战略规划仍然由少数人制定，大大降低了战略规划的认可程度。有些研究型大学忽略本校师生员工的参与，不惜重金聘请校外专家制定战略规划，结果与期望有较大差距。借鉴美国研究型大学参与式的规划制定模式，我国研究型大学在制定规划过程中要广泛听取校内人员和校外专家、校友的意见，最大限度地确保人员的代表性和参与度，从而保证战略规划的合理性和认同度。

（四）大学校长是实施战略管理的关键

约翰·米利特指出，“一所大学规划的有效性取决于校长领导的有效性。这种情况没有例外”。30适应大学战略管理的需要，美国许多研究型大学董事会聘请具有发展战略规划背景的人士担任校长，改变了以往校长由学者或者牧师出身的人士担任的传统，有力地推动了大学战略管理进程。1999年1月1日我国开始实施的《高等教育法》规定：“高等学校应当面向社会，依法自主办学，实行民主管理”，“高等学校自批准设立之日起取得法人资格。高等学校的校长为高等学校的法定代表人。高等学校在民事活动中依法享有民事权利，承担民事责任。”尽管如此，我国选拔大学校长的标准决定了校长主要还是“学术性”角色，这在一定程度上影响了研究型大学战略管理的实施效度。在党委领导的校长负责制——中国特色高校领导体制下，教育主管部门要加强研究型大学书记、校长的战略培训，提高书记、校长的相应素质;研究型大学的书记、校长也要加强自身战略文化修养，以便在学校战略管理过程中善于识别大学的愿景和使命，并将其化转为师生的共同行动。

（五）组织控制是实施战略管理的保障

美国研究型大学战略管理能够顺利推进，得益于健全的战略管理组织和比较完善的战略控制措施。目前我国研究型大学正处于战略管理的实践期，战略控制理论薄弱，组织不健全，实际操作经验较少，战略控制措施较少施展。为增强战略控制能力，保证战略目标实现，我国研究型大学要尽快建立健全战略管理的相关组织，赋予相应组织以控制职能;要加强战略控制理论的探讨，形成完善的战略控制理论体系;要制定战略控制制度和具体措施，加大实践力度;要及时开展战略评价，检查控制状况，保障控制实效。

（六）政治文化是实施战略管理的土壤

美国研究型大学战略管理起步早，收效好，与美国的教育体制密切相关。高度分权的美国社会使美国研究型大学取得了高度的自治权，同时也使其面临着财政、生源、声誉等诸多困难。这既是美国研究型大学实施战略管理的条件，也是其不断取得成功的动因。我国虽然近年来赋予大学以法人主体地位，大学也面临着很多竞争，但政治体制和传统思想根深蒂固，在一定意义上阻碍了战略管理的实施步伐。为促进战略管理健康开展，政府、社会与高校要努力培育有利于战略管理生长的政治文化土壤：政府要加强宏观调控能力培养，给予研究型大学更多的自主权力;社会要理解研究型大学战略管理行为和方式，给予资金、项目、协作等方方面面的支持;研究型大学要注重校园氛围营造和战略工作开展，积极推进战略管理实施。

战略管理研究论文 篇2

毅，期待着闪着碎光的泥土的肥沃；母爱不是人生中的一个凝固点，而是一条流动的河，这

条河造就了我们生命中美丽的情感之景。何谓企业战略的制定呢？我认为在当前的国际经

济模式当中，企业战略的制定就是企业根据自有资源（包括项目资源，资金资源，社会资源）

并且通过对各种资源的重新组合，加以利用，以达到创造市场价值的目的的商业行为。如今，在信息流量超大，通讯系统异常发达的环境下，给广大的创业型中小企业制订正确的战略带

来了前所未有的情报资源，同时也给他们带来了难以选择的局面。再加上市场激烈的竞争更

是让这些企业在战略的制定上感到力不从心。在这种形式下，我们创业型中小企业该如何制

定战略呢？

首先，我们要认识到，企业战略的制定不是简单的勾画一个未来的蓝图，而是在一定的市

场条件下，根据自有资源来找出企业发展的方向，带领企业做正确的事，这才是根本。兵法

有云：先算先胜，而后才求战，可以不战而屈人之兵。也就是说打仗必须先做预算，算好了

并且有胜算之后再出击，否则就宁可按兵不动。企业的战略也是如此。那么我们创业型中小

企业的战略制定的关键点在哪里呢？我的看法是首先要突出专业化和核心专长，也就是我们

耳熟能详的竞争优势。

中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。所以，这就要求这些中小型企业做到“有所不为而后有为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优

势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。

八十年代初IBM开创了PC市场，但是就全球市场份额而言，它现在沦落到后几位，但IBM

公司仍然是世界上最大的信息技术公司，提供十分齐全的IT硬件、软件和服务。ＩＢＭ的销

售队伍的销量占到PC销售额的5%，分销商和经销商占到70%，零售商占到18%。照常理来讲，这样的行业巨人是很难挑战的。但就是这样一个行业巨人，却在个人PC机的直销上输给了当

时还是刚刚起步的戴尔电脑。为什么呢？让我们来看一下戴尔电脑的战略。戴尔电脑在刚刚

起步的时候，就意识到了要想在PC机的销售领域里迅速崛起，必须依靠一种全新的销售模式，那就是后来成为戴尔电脑的标志性战略——直销模式。正是因为戴尔电脑的这种直销战略，使得他的库存成本非常低，有效地避免了中间环节，节约了大量的销售成本，从而使得戴尔

电脑具有很明显的价格优势。正是这一优势使得IBM无法应对。因为IBM公司95%的电脑要

经过中间商或者零售商送到最终消费者的手中。倘若IBM放弃这些中间商，转而模仿戴尔直

销的话，那么多年建立起来的强大的销售网络将会在一瞬间土崩瓦解，而且这些中间商大部

分都会要求IBM赔偿损失。尽管IBM采取了一系列举措，加强与分销商和经销商的协调，但

依然不能阻挡戴尔电脑的快速成长。戴尔电脑正是利用了IBM的这一固定弱势，突出强调自

己的直销专长，从而使其具备了强大的竞争优势，在短短几年之内便成为美国最大的PC直销

商。这时戴尔又利用互联网的优势，推出为消费者量身定做PC的服务，一举闯入世界500

强的行列。

由此，我们不难看出，新创立的中小企业只要突出自身的专业化和核心专长，具备了真正的竞争优势，挑战行业巨人不是没有可能，甚至可以获得巨大的成功。目前，我们的一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导

致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国的中小企业“各领风骚两三年”

之独特现象的最根本原因。还有一些中小企业甚至刚刚创立的企业给自己定的口号就是“做

大做强，做成多元化经营的集团性质的公司”。

事实上，当企业发展到一定地步的时候，多元化是一种必然趋势，但决不能盲目的多元化，即使那些超大型企业也应该在有限的多元化上追求专业化。著名的经济学家郎咸平教授在一

次会议上说，中国的企业几乎都喊着做大做强的口号，这本身就是错误的，什么时候做大做

强了，这个企业也就该消失了。此话我认为说得非常在理，并不是郎教授危言耸听，而是一

针见血地指出了我们这些企业的根本毛病，也进一步强调了专业化的重要性。因为只有这样，企业才能具有持久的竞争优势，企业才能走远。

其次，我们创业型中小企业制定战略的时候一定要注意市场的深化细分。很多企业在刚刚

创建的时候，不知道自己的目标消费者是哪一个群体，甚至喊出这样的口号：“要让我们的产

品进入中国的十三亿家庭”。乍看上去，还觉得这家企业充满雄心，斗志昂扬。仔细一思量，很明显的，这家企业并没有对市场进行深化细分或者根本不懂什么叫市场深化细分。

索尼公司董事长盛田昭夫的“圆圈理论”认为，在无数的大圆圈(指大企业占有的销售市场)

与小圆圈(即小企业占有的销售市场)之间，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占领的市场。“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不

愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小企业只要看准机会，立即“挤”占，将这些空隙组成联合销售网，必定会超过那些大圆圈市场。中小企业机动灵

活、适应性较强的优势，将能够保证它们寻找到市场上的各种空隙，“钻进去”从而形成独特的竞争优势。

其实盛田昭夫所说的“空隙”市场，就是指的对市场的一种深化细分，就是要求创业型中

小企业心中有着明晰的目标市场和目标消费者。德国的著名管理学家沃尔夫冈?梅韦斯认为，如果一家公司把全部有限的资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题，那么该公司就能兴

旺发达。

美国有家非常知名的幼儿教育公司。这家公司的战略宗旨就是做三到六岁儿童的顶尖教育。

他们的一切工作全部围绕三到六岁这个年龄段的儿童展开，包括研究这些儿童的心理状态和

思维发展模式，开发针对这些儿童的各种游戏和教育产品，组织教学以及培训家长等。由于

他们对市场和消费者的深化细分，使得这家公司的业务极其专业化，自然其竞争优势是相当

强的。目前这家公司经过两年的经营已经在美国的加里伏尼亚洲开办了六所专业化幼儿教育

基地，并且拥有高达80%的市场份额。

所以说，我们企业在起步发展阶段，在战略上，一定要注重市场的深化细分，明确目标消

费者。只有这样，我们才可能具有高度竞争优势，才可能成功。第三，我认为在战

略的制定上，我们创业型中小企业还要认识到策略联盟对一家企业成功的重要性。在我们中

国，个人英雄主义特别盛行，企业的创立者往往会将企业的成功归于自己一身，而且最要命的是一些企业的创立者还往往把这种意识形态强加到企业中。这在我们的创业型中小企业当

中还相当普遍。幻想自己以及自己的企业通过一番惊天动地的市场格斗，最终成为市场的主

宰。而且都想着充当所在产业的主角，而不愿意当个好配角。这种想法实在是幼稚可笑。

很多成功的企业，都是透过策略联盟的战略逐步走向成功的，而且是从配角开始做起。当

今的世界首富比尔.盖茨当年就是通过策略联盟才使得微软公司迅速走向成功。在比尔刚刚发

现了软件对硬件的支配力量的时候，他就通过多次请求，磋商，谈判，和IBM公司签定了一

份合作意向书。比尔向IBM公司允诺在五个月之内为IBM的PC开发出一套操作系统。其实那

个时候比尔已经将一个PC操作系统从别人那儿买来了，而那个发明操作系统的人已经在一次

酒吧斗殴当中身亡了。所以，比尔正是通过乘上IBM公司这辆快车而让微软公司迅速成功的。

与其说他是个技术天才，到不如说他是个商业天才。

再有就是我们企业在策略联盟上不仅要注意与自己处于同一产业或相关产业的大企业的合作上，而且也要注意将自身并不精通的业务环节转包给其他企业以及技术合作上。因为

从价值链的角度来看，世界上无论是大企业还是小企业，没有一家会在所有的业务环节上都

精通，都具有竞争优势，所以为了保持和强化核心业务，使企业更具竞争力，企业可以只保

留最关键的核心业务环节，其他在本企业资源有限的约束下无法做到最好的环节，可将之外

包出去，这样可以以更低的成本来换取更高的价值。所以，在如今合作竞争的大环境下，企业单打独斗闯出一条金光大道来，是不现实也不符合市场规律的。不要对做产业配角产生偏见，因为那实在是幼稚，产业配角做好了，同样可以

成为一流的企业。目前，大企业的空前发展为创业型中小企业带来新的发展契机。这些企业

与大企业结成某种稳定的协作关系，与大企业的配套关系明确之后，不但可以为企业的成功

营造一个很好的开始，而且可以降低成本和经营风险。所以，我们创业型中小企业在制定发

展战略的时候，一定要根据自己的优势资源，突出核心专长，保持市场竞争优势，针对特定的细分市场，透过策略联盟来把它做深做透。

在我们这些创业型中小企业当中，当制定出了正确的战略之后，便又出现了第二个严重的问题，那就是战略的执行。这也正是我要谈的第二个方面。

目前，广大的创业型中小企业的老板们经常会为一件事发愁，那就是如何将制定好的企业战

略完整的贯彻执行下去。最常见的就是在这些企业内部出现“你吹你的号，我拉我的调”的不协调现象，导致战略决策和实际执行的巨大偏差。在这里，我提出我的看法，那就是要解

决战略执行的问题就要从两个方面下手，一方面是提高员工正确的做事的能力，一方面是加

强员工工作的监督检查和团队精神的培育上。

首先，我来谈谈提高员工正确做事的能力。

怎样提高员工正确做事的能力呢？也就是怎么样使员工能够很好的理解我们企业战略的意图和深层次含义并且以正确的方法来执行。首先，我们要清除一个误区，那就是认为企业

战略的制定是少数几个企业核心人物的事，与其他人没有关系。我们不少创业者和中小企业的领导者都有这样的错误看法。事实上，企业战略的制定不仅仅要依靠企业的决策者，而且

要吸纳员工的意见，只有这样，企业的战略才可能将员工紧密团结起来。不少企业老板们因

为有这样的错误看法，直接导致了不去和员工沟通探讨企业的战略，员工自然就理解不了企

业战略的真正意图，又谈何有效得执行战略呢？所以，要提高员工正确做事的能力，将企业

战略执行下去，企业的老板们首先就要和员工频繁的沟通探讨企业的战略，不断地向员工灌

输战略的深层次含义，做到让他们真正理解了企业的战略究竟是怎么一回事，企业的目标究

竟是什么。第二，就是积极地对员工进

行及时的培训。这里我讲个简单的案例。台湾的塑胶大王王永庆，一个世界闻名的企业家。

他在管理企业的时候，随时会对员工进行培训指导。有一次，他看见公司的以为女职员在给

客户写信封，但是把客户的姓名写的小，而公司的名字写的大。王永庆就说，你这样写是不

对的，应该是客户的名字写的大，公司名字写的小，因为这样表示对对方本人的一种尊重。

这个时候，王永庆就搬出了公司的一条战略，那就是不管发生何种情况，对公司的客户代表

都要保持百分之百尊重，以维持一种长久，良好，愉悦的业务关系。王永庆通过一个小小的信封，就向员工灌输尊重客户代表，建立持久关系的战略，使得员工从具体的事件出发来更

加深刻的理解公司的战略意图，而且王永庆一讲战略，就要求整个办公室的员工都来听。象

王永庆这样随时灌输公司战略，随时对员工进行培训的老板，怎么可能遇到我们广大的创业

型中小企业遇到的问题呢？难怪乎他的企业是一流的企业。

IBM公司拥有全世界最强大的销售团队和最完美的售后服务。为什么？就是因为IBM对公

司的每一位员工都要进行详尽细致的培训指导。在IBM，每一位表现优异的员工都要带一名

刚刚加入IBM的员工或者表现不佳的员工，来对他们进行随时随地的培训指导。正是有了这

样的机制，才使得IBM员工队伍的执行能力非常强，不断的朝着公司战略方向前进，不断的为公司创造着巨大的财富。

有了这些还不够，还要对员工的工作业绩进行及时的监督检查。IBM前总裁郭士纳的一句

话“人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的”。我觉得这句话道出了管理的精髓。

我们大家可以去想一下，如果高考取消了，还有那么多人愿意去学习吗？考试就是检查，同

样的，我们也必须在企业里面建立一个类似的检查系统。监督和检查是一个企业真正把执行

落到实处的关键的一环。太多的企业其战略目标往往沦为口号，组织和组织成员的行为仅仅

是在为本位和个人利益服务，就是因为没有一套标准化的适合于自身企业战略的监督检查机

制。

企业的监督检查机制实际上就是企业文化的一个组成部分，不论在大企业还是在小企业，它的作用都是非同小可的。比如一些企业为员工设计了一整套的业绩考核系统，有的是一种

精神上的鼓励，有的是职务的提升或者物质上的奖励，有的则兼而有之，物质精神两手抓。

但不管怎么样，最重要的是要以本企业的战略为核心，制定人性化的能够将企业领导人的建

议和期望转化成当事人可执行的行动措施的监督检查系统。那么究竟怎么样来建立完善的监督检查系统呢？除了现在流行的ERP外，我们还需要什么

呢？我认为还需要在“软环境”上下工夫。中国人向来只有依附感，没有普遍性的归属感。

从依附感产生归属感，是善于领导的成果也是优秀的团队很重要的氛围。由于中国人随机应

变，因时制宜的表现，一旦时过境迁，彼此的互信互赖稍有变化，便很容易由归属感退回到

依附感。所以，中国的创业型中小企业要在团队精神的培养和团队环境的营造上下大力气。

在这点上，苏州的明基电通值得学习效仿。

明基电通为了有效的在企业内部贯彻落实企业战略，培养员工队伍的团队精神，在营造公

司团队环境上可谓是煞费苦心。现在的明基员工在自己的办公区域内可以随便装饰，很多员

工都把自己在公司的一片小区域装饰的象一个温馨可爱的小家庭，有的员工则把办公区域装

饰得象一个微型体育馆。明基还将星巴克咖啡请到了办公场所内，还在厂区造了一个人工小

沙滩，员工们可以在休息时间打打沙滩排球或者坐在沙滩上聊聊工作和生活。明基将公司的办公区域营造得象一个温暖的大家庭，员工则是这个大家庭当中的一分子，员工们在这里工

作就好象在家里，相互间就象生活在一个家庭中的兄弟姐妹一般。自然，明基员工的归属感

就很强，进而达到了一种默契的团队精神。所以，在执行战略的过程当中，不仅要对员工进行随时随地的及时的培训指导，向员工不断灌输企

业战略的深层次含义，提高员工队伍的素质，而且还要建立一套完整的人性化的监督检查机

制，以达到落实执行任务的目的。再辅之以员工团队精神的企业文化建设，相信，在我们广

大的创业型中小企业当中，战略的顺利执行应该是彻彻底底，干干净净。

讲了这么多，我的看法可以总结为一句话，那就是广大的创业型中小企业一定要学会去做

正确的事情和正确地做事。做正确的事情就是企业根据实际的市场，针对特定的消费群体，结合自身的优势，以双赢的合作联盟心态找出企业发展的方向，制定出正确的战略来；正确

地做事就是要围绕企业战略，通过整合企业内部资源，建设企业文化和员工团队精神，依靠

员工的力量，来对战略进行有效的，彻底的执行。

我想，对于一个企业，尤其是创业型中小企业来说，有很多事情要做，但战略的制定和战

略的执行是其中最重要的两个部分。一个正确的战略可以使一家企业快速成长乃至获得极大

战略管理与企业成长研究 篇3

【关键词】战略管理；企业成长；可持续发展

企业要可持续经营，培养持续性竞争优势，首先必须“战略”优异可行，然后执行完美无缺，这也是战略管理的精髓所在。

一、战略管理的意涵

Chandler主张战略是企业实现长期目标的方法，以采取行动和配置资源来实现企业目标。因此管理者明确的角色系探究战略改变来建构新的组织架构。Ansoff提出战略就是一个企业活动以及产品、市场的连结，包括四个因素：产品与市场范畴、产业扩充、竞争优势以及综效。根据这些观点，战略也就是通过主要的政策与规划来完成企业的目标，即定义公司是经营什么事业或未来将经营什么事业。以上这些主张战略的本质包括战略如何影响绩效、强调外部机会和内部能力的重要性、组织结构跟随战略的观念、战略形成与执行在实务上的差异以及管理者在战略管理所扮演的角色。

Mintzberg通過5Ps来说明战略，包括规划（plan）、手段（ploy）、型态（pattern）、市场定位（position）与愿景（perspective）等不同的意涵。兹分别说明如下：传统的战略思考逻辑系企业通过规划来勾勒其市场定位或型态以实现其愿景。然而，战略也被视为企业无意图的进入一个有利的市场定位或型态，然后变成公司的规划。或者企业通过现有的技能和特质为战略手段，渐渐形成市场定位或型态来实现其愿景。事实上，组织在愿景支配下，规划和市场定位是不易被改变的。例如：McDonald推出新产品Egg McMuffin系强调个人客制化的蜡烛晚宴服务与McDonald专注于速食服务的市场定位互相抵触，所以该产品不但将改变McDonald的市场定位，也将改变公司的愿景，因此McDonald并未将新产品Egg McMuffin上市。

由于战略的多元特性，因而经由5Ps的说明能帮助我们了解战略的重要性以及洞察组织的基本问题。所以Mintzberg主张战略是一种折衷主义，成为组织凝聚认知和行动的一种手段，进一步丰富我们对于战略形成过程的了解。基于此，战略不仅说明企业如何应付敌人或面对竞争者或市场，也是引导组织发现议题的方法。本研究主张的“战略”是企业通过环境、利益相关者与组织全方位的统合协调后，所形成一套具有整合性、方向性与行动性的方法，以建立持续性竞争优势并达成组织的愿景。

二、战略管理与企业成长的关系

产业结构观点的“竞争战略”思考模式，是源自于产业经济学的产业—行为—绩效模式的因果循环。市场结构被视为已知条件，如此使得厂商利用市场定位利基与竞争者争取固有的市场占有率，即产业结构决定企业绩效。譬如：Porter竞争战略的理论是源自于Bain所提出的“产业结构”和“竞争定位”。因而Porter首先以五力分析架构来说明一个产业的平均利润，然后建议企业通过一般化战略来争取市场占有率。由于五力分析过于强调竞争行为，疏忽了产业间彼此合作，因此一些学者提出价值网架构（the value net），着重于互补性的“竞合模式”（co-opetition）来补充Porter五力分析的不足，即企业应考虑互补性的效果。例如企业与上、下游厂商的“垂直整合”或各事业单位应用资源杠杆的“相关多元化”。如同Ansoff的产品/市场矩阵战略将市场渗透、市场发展、产品发展等三战略，归为同一产业的密集成长战略，而将多元化战略归为跨越其他产业的成长战略。

资源基础观点是以企业掌控资源（包括有形与无形资产）和能力作为企业的竞争优势。Barney提出该观点的两项基本假设：（1）资源异质性，表示同一产业中各公司拥有不同的资源与能力；（2）资源固定性，表示公司间的资源和能力之差异也许是持续存在的。因此，我们可以发现同一产业中，为什么某些公司的表现会超越其他竞争者。然而，由于公司处于动态环境下，使得公司间的资源与能力重组，因此公司的竞争优势将逐渐消失。即Teece的动态能耐论点强调企业为了因应内外部的动态环境，所展现的学习能力与资源重组，使其资源能力具备价值性、稀少性、难以仿效性、不可替代性来创新产品与新事业。譬如：统一企业的相关多元化、低相关多元化以及统一企业国际化等。此乃普拉哈拉德与哈默尔的根系统（the root system）强调企业能够培植其核心能耐，来创造更多新事业。譬如：Honda依赖其制造引擎的核心能耐来扩展最终产品市场包括电冰箱与压缩机市场等。

三、结语

企业面对技术的快速变动以及国际市场竞争，可以借助网络关系战略来寻求成长。即企业发展并非只依靠本身的单打独斗，而应通过发展企业间的关系来寻求支持互助以降低环境的不确定影响。根据社会政治环境观点，企业的利益相关者可以分为三类：资源基础方面包括员工、投资人、顾客与使用者；产业结构方面包括合资与联盟的伙伴、工会、法律机构以及供应链的连结；社会政治环境方面包括私人组织、政府、地方小区与居民。这一观点强调企业借助与内外部利益先关着建立良好的网络关系，特别是借助信息网络来洞察内外部环境变化，以寻求预应之道，来提升其创造产品与服务价值的能力。目前，不少企业开始尝试整合不同程度的战略管理论点，不断循环形成战略，以强化其“核心能力”、“顾客价值”、“企业形象”，进而重建“市场定位”强度，来达到持续性成长的目标，其成长轨迹与战略型态。

参考文献

[1]肖振红，李妍.隐性知识对企业竞争优势作用机理的实证研究[J].哈尔滨工程大学学报，2014，（2）.

[2]王耀华.试论我国企业构建学习型组织所存在的问题及对策[J].云南社会主义学院学报，2013，（2）.

[3]史竹琴，薛耀文.山西省企业自主创新战略模式选择研究——基于提升核心竞争力的视角[J].中北大学学报（社会科学版），2010，（2）.

作者简介：陈果（1976-），女，湖南人，广东金融学院讲师，双硕士，研究方向：国际商务与管理、国际贸易。

企业战略管理研究 篇4

一、战略管理亟须解决的几大问题

当前, 我国企业战略管理中存在很多问题, 极大地影响了战略管理的实际效果。总结起来, 主要有以下几点:

(一) 管理层缺乏战略意识。

在我国, 多数管理层对企业的战略管理仅仅停留在口头上, 说着重要, 做着不重要。企业的管理层, 尤其是高级管理者, 不仅仅要处理好企业的日常事务, 更重要的是有充足的时间对企业发展方向等重要问题进行系统的思考, 从企业战略管理层面对企业如何发展进行梳理, 理清楚企业的发展脉络, 明晰企业最重要的优势是什么, 劣势表现在什么地方, 制定出符合企业实际情况的战略措施, 进而采取优势力量弥补企业的薄弱环节, 增强企业的竞争力。

(二) 战略管理缺乏整体性。

战略管理是由多个层次的战略共同组成的战略体系, 是一个整体性战略。企业战略管理自上而下由三部分组成, 最上层为总体战略, 中间层为业务层战略, 最底层为职能层战略。其中, 部分企业没有总体战略, 直接就过渡到业务战略, 缺少整体战略的指引;部分企业没有竞争战略, 只有一个整体战略, 只能起到画饼充饥的作用;最重要的是大部分企业根本就没有职能战略, 使得企业战略管理成为了无根之萍, 难以实施。企业战略管理作为一个有机的整体战略, 应该制定三个层次的战略内容, 使之相互依存, 互为支撑, 只要这样, 战略管理才会发挥应有的作用。

(三) 战略管理缺乏长期性。

战略管理是企业长远的发展蓝图, 不能够朝令夕改。很多企业在发展过程中, 虽然已经制定了完善的战略管理, 但是由于产品销售困难、资金缺乏等各种原因, 经常会对企业的战略管理内容随意修改, 缺乏战略管理的长期性。这常常造成企业的员工无所适从, 不知道企业的未来怎么样、有没有发展潜力, 导致公司优秀员工的流失、管理水平的快速下降, 给企业的发展带来不利影响。

(四) 战略管理缺乏科学分析。

企业在制定战略管理时, 应该采取科学的方法, 不能任由领导个人偏好决定企业的战略管理, 否则, 这样制定出来的战略管理会对企业造成重大的损失。在这方面, 当年巨人集团的快速衰败就是鲜活的案例。目前, 我国多数企业仍然实行的是人治管理, 企业管理层在处理问题时, 往往不经过科学分析, 而是主观草率地做出有关决定, 不可避免地出现了各种经营失误。企业战略管理应该采取科学的方法与工具进行分析, 利用战略管理的有关理论知识, 并结合企业的实际情况, 在广泛征求员工意见的基础上科学地制定企业战略, 防止出现假、大、空的企业战略。

(五) 战略管理缺乏创新。

创新, 是一个企业的灵魂。企业无论是做管理, 还是做产品, 都不能生搬硬套, 都要有一定的创新思维, 只有这样, 企业才能够做大做强。企业的战略管理活动, 只能学习借鉴一些好的企业的优秀做法, 而不能拿来主义, 直接挪用。许多企业都在学习海尔公司的先进管理经验, 但是都目前为止, 全国还是只有一家海尔, 没有任何企业通过模仿海尔的管理取得了成功。企业的战略管理, 要结合企业的实际情况, 认真加以思索, 形成符合企业发展情况的战略管理之路。

二、应对措施

针对战略管理中存在的五大问题, 本文有针对性地提出了具体的策略措施来加以解决, 从而发挥出战略管理的重大作用, 促进企业的快速发展。

(一) 进一步提升管理层的战略管理意识。

凡事预则立, 不预则废。对于企业的战略管理, 领导层一定要加强战略意识, 认识到战略管理的巨大作用, 让战略管理早日在企业中发挥出应有的作用。在当前激烈竞争的市场环境中, 企业应该把战略管理当作企业生死存亡的大事来对待, 要时时讲战略管理, 时时重视战略管理。企业的领导层, 要懂得放权, 学会授权, 把工作进行分解, 把日常管理工作从自身的工作范围中分离出去, 从而有时间对企业的宏观发展进行思考, 掌控企业发展方向。企业领导层应在企业的会议中进行宣讲, 让广大员工也认识到战略管理的作用, 同时, 企业可以聘请外部的有关专家、学者对企业战略管理的有关知识进行讲解, 普及战略管理思想, 提升员工战略素养, 形成人人重视战略管理的良好企业氛围。

(二) 健全战略管理体系。

企业战略管理是一个统一的管理系统。针对战略管理体系不健全的情况, 企业应该加以补充完善, 形成完整的战略管理体系。首先, 对于整体战略, 企业要从全局加以分析, 知道企业要做什么, 发展方向是什么, 方向找准了, 企业发展就不会出现偏差;其次, 对于业务战略, 企业要知道怎么做、如何做, 对竞争对手的情况加以分析, 制定出针对性的竞争措施, 提高企业的竞争力;最后, 对于职能战略, 企业各部门要制定具体的策略措施进行实施, 只有职能战略成功实施了, 企业的战略管理目标才有可能实现。

(三) 持之以恒的实施战略管理。

战略管理是一项长期性的工作, 企业要持久地予以实施, 不能半途而废, 朝令夕改。战略管理制定后, 不要随意进行更改, 要持之以恒的坚持下去, 只有这样才能成功。越是瞬息万变的经营环境, 越是能够体现出一个企业战略管理的水平。当企业经营环境发生变化时, 要善于根据竞争环境、竞争对手的变化对战略管理进行完善, 制定出更多有益的管理措施, 使之具有更强的操作性, 更加能够提升企业的管理水平, 促进企业经营业绩的提高。

(四) 采用科学的战略分析方法。

战略管理的制定, 需要采用科学的分析方法与工具。在制定战略管理之前, 首先要对企业外部环境进行分析, 尤其是重点对行业环境进行分析, 找出企业面临的机遇与挑战;其次对企业内部环境也要进行评述, 发掘出企业的优势与不足之处;然后, 利用SWOT分析、价值链分析、波士顿分析等战略工具进行系统的分析, 结合公司的实际情况制定出合理的企业战略, 从而实施有效的企业战略管理。

(五) 加强战略管理创新。

企业战略管理应该合理地进行创新, 通过战略管理的创新, 改变企业之间相似的战略管理方式, 从而使企业的战略管理适应企业的发展。企业战略管理创新的重点应放在竞争战略方面, 因为企业间的竞争是否成功就在于企业的竞争力。竞争战略是战略管理中十分重要的一个环节, 也是企业最有能力进行创新的地方, 当然, 战略管理的创新不仅仅局限在竞争战略方面, 生产战略、营销战略等方面都可以进行创新, 通过创新, 形成企业行之有效的战略管理体系。

企业战略管理中都会存在这样或那样的问题, 只要认真地加以研究, 采用有效的方法加以解决, 企业的战略管理就会越来越完善, 更加有效地提升企业的战略管理水平, 促进企业经营业绩的提高。

摘要：本文对我国企业在战略管理中的问题进行分析, 并提出解决措施, 希望能够提高我国企业战略管理水平。

关键词：战略管理,问题,对策研究

参考文献

[1]毕睿罡.企业战略管理浅谈[J].创新科技, 2010.5.

[2]谢欣妤.论企业战略管理的选择与实施[J].现代企业教育, 2012.2.

中小企业战略管理重要研究 篇5

摘 要：许多中小企业在量的积累上达到一定程度后，却扩展无门，究其原因，是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中，很重要的是缺乏战略管理的思想。文章从我国中小企业实际发展情况出发，提出了目前中小企业的战略管理的几点思路。

关键词：中小企业;战略管理;实施调整

一、管理者的战略思想

一些中小企业的管理者认为，只有大企业才需要企业战略，而中小企业不需要战略管理，这种思想是完全错误的。常言道:“商场如战场”。面对日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况，只有运筹帷幄才能决胜千里，企业战略正是把握整个企业命运的关键所在。企业管理者是筹划整个企业生产经营的角色，因此企业战略就成为企业管理者，特别是高层管理者的主要工作。在负责企业战略的制定、实施和控制的过程中，管理者必须综合考虑三个基本战略问题，即：

1.我们的企业是什么样的企业?它将是一个什么样的企业?它应当是一个什么样的企业?

2.我们的企业要实现什么样的目标?即确定企业经营管理活动的预期效果。

3.怎么实现企业的既定目标?即寻找实现战略目标的途径和方法，对企业的一切活动进行有效的管理。

二、中小企业战略制定

对中小企业管理者来说，企业战略的制定尤为重要，因为无论一个企业条件多么优越，运行如何有效，一旦它选错了方向和目标，就永远不可能成功。因为企业战略的正确制定是中小企业管理者工作中的头等重要大事。WWW.11665.cOm战略的制定可分为以下几个步骤：

1.企业内外部环境分析。对外部环境分析目的在于:了解哪些外部因素随企业的未来发展而产生影响。认清这些影响的性质，积极的影响是机会，消极的影响是威胁。如何对待不同性质的外部影响并采取相应对策。对企业内部环境分析目的在于了解哪些因素会对企业未来活动产生影响。认清这些影响的性质，支持性的影响是企业的优势，妨碍性的影响是企业的劣势，如何对不同性质的内部环境因素采取对策。

2.规定企业的使命。企业的使命包括两个方面的内容:即企业哲学和企业宗旨。所谓企业哲学是指企业为其经营活动方式所确定的价值观，信念和行为准则。企业宗旨是指规定企业去执行的或打算执行的经营活动，以及现在的或期望的企业类型。简而言之，确立企业的行为和企业的经营观念。

3.制定企业方针。方针政策是指企业行为的总则，它概述了建立目标，选择战略和实施战略的框架结构。在制定方针时，需要考虑的.一个重要问题是方针应有助于企业目标的成功实现和战略的实施。

4.建立长期目标和短期目标。长期目标规定企业执行其使命所预期的成果，它的时限通常超出企业的一个会计年度。短期目标是执行性目标，时限在一年以内，是管理者用来实现长期目标的基础。

5.选择企业的目标战略。选择企业的目标战略是指在实施企业目标的若干可行性方案中，选定企业打算采用的特定的战略组合。就中小企业而言，企业的长期目标可能是未来三年的利润总增长率，或者是市场占有率的提高，或者是跻身本地区工业先进行业等等。实现不同的目标，企业所采用的战略或战略组合也不同，中小企业可根据具体情况加以选择。

三、中小企业战略选择

为适应激烈的市场竞争，提高企业竞争能力和经营效益，中小企业必须结合自身的特点，制定出切实可行的市场经营战略。中小企业选择的战略一般有以下几种：

1.集中优势、以专取胜战略。它是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业势力较弱，往往无法经营多种产品来分散风险，但是可以集中优势，通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营，把有效的资源集中在目标市场，提高企业产品开发能力，做好产品更新改造工作，形成企业特色产品，提高市场占有率。

2.寻找空白、快速取胜战略。这是根据中小企业的灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。中小企业应根据“人无我有，人有我快”的原则，通过寻找市场的各种空隙，凭自身快速灵活的优势，一举进入空白市场，进则扩大空隙，向专业化方向发展，退则迅速撤离，寻找新的空白。这就是中小企业的“小而灵，小而快”的战略。这种战略必须建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。在组织上要保持战略决策在实施决策过程中的有效性，以便决策尽快转化为企业生产经营活动。

3.与众不同、特色取胜战略。它是根据中小企业比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小，一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，来取得竞争中的主动地位。中小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，能通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，处于有力竞争地位。这就是中小企业的特色经营的战略。这种战略必须处理好经营特色与成本方面的关系。

4.横向合作取胜战略。这种战略是根据中小企业资金薄弱，生产技术水平较差，难以利用规模效益的特点而制定的一种经营策略。中小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的关系，相互补缺，通过业务集中，更有效地利用有限的资金和技术力量，减少分散经营状态下的内耗，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展，这就是中小企业联合竞争的战略。该战略视中小企业之间的联合程度可分为松散型联合和紧密型联合。

5.纵向协作、承包取胜战略。它是根据中小企业力量有限，产品单一的特点而制定的一种经营战略。中小企业在决定自己的经营方向时，不是着力于开发新产品，而是依附于大企业的生产系统，接受一个或数个大企业的长期固定的订货，成为主要的一个加工承包单位。中小企业在大企业的监督和指导下，为其生产某种零件或某种服务，最终在大中企业之间形成密切而稳定的分工协作关系，使中小企业的专业优势得到最大限度的发挥，也为它们长期的生存和发展提供了一个可靠的基础，可大大减少中小企业的经营风险。因此，今后中小企业将越来越多地作为大企业的合作伙伴而存在和发展。这种战略必须处理好中小企业与大企业的承包条件以及中小企业的长远发展问题。

6.大小联姻、特许取胜战略。所谓特许是得到一个总公司承认的中小企业或独立经营者，以总公司提供的商品或服务相结合为核心的所有结构或经营结构。特许经营对中小企业或中小独立经营者的最大优势是破产率低。据有关调查资料反映，美国普通中小企业第每一年破产率为35%，五年后是92%;而特许体系第一年破产率为5%，五年后为12%，大大低于前者。中小企业采取这种战略选择总公司时，应考虑总公司是否充分尊重中小企业的自主权，避免单方面的控制和系列支配;总公司能否提供有特点的商品服务来增加销售额;总公司能否提供周到的经营指导;总公司能否提供必要的资金援助和土地、建筑、设备等;总公司能否积极谋求思想上的沟通，在同一地区不搞恶性竞争。

7.科技创新、新技术取胜战略。这是中小企业迅速发展壮大的一种战略。中小企业通过在科技领域的创新或发明，取得某一产品或某市场的核心技术，

从而在一定程度上形成技术优势，形成自己的核心竞争能力，使企业的产品或服务处于领先地位，在竞争中处于优势。这种战略需要注意技术的保密，保持技术创新和完善技术，一旦发现有其他替代产品或技术出现，必须快速反应，争取产品或技术的优越性、超前性。在科学技术飞速发展的信息时代，产品创新是中小企业发展的一个十分重要的着力点。

四、中小企业战略管理的实施调整

企业的战略管理实施工作是一个充满挑战性的工作，它包括建立一个高效的企业组织系统，激励员工的工作积极性和提高劳动生产率，创造一个有利于实现企业战略的组织文化环境，协调企业内部各方面的关系，修订工作进程，调整工作计划，以适应市场环境的变化。

强化无形资产战略管理研究 篇6

二十一世纪进入知识经济时代，作为市场竞争的有力武器——无形资产已成为政府和企业持续发展的动力和源泉。许多企业生产经营主要是依靠无形资产，如柯达、微软等公司，无形资产所起的作用远远超过有形资产。加强无形资产管理将成为全社会尤其是企业热切关注的重要内容。每个国家管理和企业经营都需要与现实需求相适应，保护和运用自身拥有的无形资产，加强无形资产经营战略的运用管理，确保民族经济长期持续稳定发展。

一、加强无形资产战略管理是知识经济发展的必然要求

随着科技进步与知识经济的发展，现代组织管理的重心从有形资产管理转向无形资产管理。无形资产管理，实际是对知识产权和人力资源的管理。其中知识产权是指从事智力创造性活动取得成果后依法享有无形的财产权，包括由发现权、发明权、商标权、专利权等工业产权和著作权。而人力资源是无形资产的源泉。人力资源管理工作的重点就是对知识的管理。无形资产必须从战略高度加以经营管理才能获得长久发展。著名战略学家波特认为，企业在竞争中的优势，尤其是能长期保持的优势，实质上是企业某些特定战略环节上的优势。而现代企业能否具有这些特定战略环节上的长期优势，则取决于企业在相应的环节上是否占有独特的无形资产。如1964年成立的美国耐克运动鞋公司基于举世闻名的品牌和优秀的设计人员才能的这两项无形资产；控制产品设计和广告营销两个战略环节。而把生产制造环节则委托给其他公司。“耐克”迅速发展为世界最著名的跨国公司，就归功于其长期投资于无形资产、培养竞争优势和制定科学的发展战略。信息技术的飞速发展，各种资源的组织比以前更高效，使市场变化和波动性加大。原来管理是根据市场变化后的跟随反应管理，永远落后于市场变化，无形资产战略管理即对预前的策划管理则成为时代发展的客观需要。

探究知识经济条件下的无形资产战略管理问题，国家、部门、地区和企业、事业单位，对无形资产管理战略进行研究，并作出决策及其实施，无疑具有许多重要的现实意义。具体表现在如下几个方面：加强无形资产战略管理研究，提倡开拓创新，能激励科学技术的飞跃进步；无形资产管理战略研究，有助于国家和企业调整管理方向和确定策略重点，促进经济的发展，有效提高经济效益；无形资产战略管理研究，为推动文教体育事业的发展营造健康有利的条件，能保障文教体育事业的发展；无形资产战略管理研究为社会事业的发展构建安定有序的环境，对社会全面进步具有积极深远的影响；无形资产管理战略研究，还能对无形资产理论与实务的研究和发展发挥很强的指导作用。可见，加强无形资产战略管理是现代管理的重中之重，也是当代管理者适应知识经济和实施知识管理的必然选择。

二、知识经济时代的无形资产战略管理运作过程

战略管理是指对事关企业兴衰成败的重大紧急事务的谋略及其实施的全过程动态管理。无形资产战略是指对无形资产的形成、利用、开发、效益和保护等作出的决定全局的、重大的筹划和对策，包括提出目标，确定实现目标的方针、方法和步骤等。无形资产战略管理是为创造和维持竞争优势，根据总体发展需要，对无形资产战略的内外部环境分析、战略规划、战略选择、战略实施及评价和控制进行管理的行为过程。

无形资产战略管理基本过程可分环境分析、战略规划、战略实施、评估与控制这四个阶段。（见下图）对组织未来最重要的四个战略因素是优势、劣势、机会与威胁（SWOT）。无形资产战略管理过程中包含反馈与学习，必须根据实际需要经常修改或调整原先决策。

（一）環境分析，是从外部与内部环境中监测、评估与提取信息。外部环境分析的核心目的是寻找无形资产管

理环境的机会和威胁变量，从中了解无形资产管理的产业环境、国内环境和国际环境。内部环境分析的核心目的就是要寻找出组织自身的优势和劣势变量。

（二）战略规划，是组织为了更有效管理无形资产运营环境中的机会与威胁，根据自身优劣势制订的长期行动方案。战略预测是制定无形资产战略规划的第一阶段，要做好大量调查研究工作，选择发展目标，提出无形资产战略管理的初步预测方案。战略决策是第二阶段，要依照无形资产的多种预测方案，从不同角度对比思考各种方案利弊，确定发展目标，选择最优方案作为行动的指导。

（三）战略实施，是要推行发展目标，通过行动计划将决定的无形资产战略与政策落实在行动之中。在战略实施阶段，要确定实施的方针、方法、措施和步骤。组织制订的无形资产管理战略，关键在落实、制订实施规划。

（四）评估与控制，就是在无形资产管理过程中监测组织活动与业绩结果，其目的是通过必要的反馈比较实际业绩与期望业绩。其过程包括决定评测对象、建立业绩标准、测评实际业绩、对比实际业绩和标准、检查实施过程

和采取纠正措施等。

三、当前我国无形资产战略管理存在的问题

目前，国内一些管理者对无形资产战略管理的漠视，管理和技术层人力资本含量低，人才流动十分严重，造成无形资产大量流失。主要表现如下：

（一）无形资产战略管理观念滞后、意识薄弱。多数管理者沉溺于日常事务中，轻视或曲解管理现象相当普遍。无形资产的无形性和管理中过分关注稳健性，导致人们长期缺乏无形资产管理观念。主要表现在：商标注册意识和法律意识较弱；技术保密和专利保护观念不强。我国到1998年，共受理国内发明专利申请11.59万项，而自1985年起的14年里，我国向国外申请的专利不足3000项，我国14年里将11.3万项发明无偿地“奉献”给外国。有的企业轻视通过广告等营销手段提高无形资产价值，外国广告的强大攻势造成国内商标、商誉等不少无形资产间接流失。

（二）无形资产投资决策科学依据不足，经营决策未能着眼长远战略发展。在无形资产投资预测和决策中，对经营无形资产缺乏明确的目标。单位无形资产信息尚无完整记载，更缺少全国范围内的无形资产信息网。无形资产经营只顾眼前利益，没能从战略高度考虑企业长远发展。一些国外品牌企业为争夺更大的市场，通过合资、合作、收购国内品牌等激烈竞争，迅速占领原国内品牌占领的市场。如中国传统知名企业上海家化生产的“美加净”系列产品广受喜爱，商标曾被外资企业高价收购，为“露美庄臣”所代，致使企业利益长久蒙受莫大损失，最后企业权衡利弊以惨重代价购回。

（三）国内无形资产战略管理的研究力度和深度上还非常欠缺。目前无形资产战略管理有组织、有计划的研究不多，仅有少数研究部门、学校、企业、事业单位对无形资产战略管理进行个别研究，而缺少特定研究机构对无形资产战略管理进行专门研究。对无形资产战略管理研究的重要性体会不深，不清楚无形资产管理战略研究对国家经济、科技、文化、政治和社会等都有重大意义。在现有无形资产管理的研究中，仅仅对无形资产管理中的某类无形资产经营的近期研究，而没有远期的战略管理研究。

（四）无形资产管理战略法律制度、方法和理论亟待改善。改革开放以来，我国在保护无形资产方面已制定出许多法规政策，但和发达国家相比还有一定差距。主要表现为法规体系不健全、不完善；有法不依，执法不严。企业为有形资产设置专门管理机构、配有专职管理人员、制定完备的管理制度，却没有无形资产战略管理机构、管理人员和管理制度。我国目前人力资本现状令人担忧。据1997年10多个城市40余家国有企业人力资本状况调查表明，30%企业只是象征性拨点教育培训费，年人均10元以下。一些管理者因顾及当期利润而减少研究和开发活动，影响企业长远发展。

四、推行无形资产管理的战略方法

鉴于无形资产战略管理研究意义重大，针对当前无形资产战略研究存在的问题，要重视对无形资产战略管理研究，笔者认为，应采取以下措施：

（一）树立无形资产战略管理观念，强调无形资产的形成、利用、开发、效益和保护，重视商标注册。在WTO国际竞争机制下，必须强化无形资产经营战略管理；加强对我国高新技术企业中名牌产品、驰名商标认定与申报工作，提升我国名牌、商标知名度，增强我国高科技产品的市场竞争能力；要借助各种媒介宣传和教育，增强知识产权的自我保护能力；要切实树立起创新观、名牌观、人才观等战略观念，构建以无形资产为基础的核心竞争力。

（二）实施无形资产战略管理，建立无形资产管理国家创新体系。创新是经济发展的主要推动力。为此要提高创新能力，加大研发投入；设置管理无形资产专门机构，配备专职人员；发展企业文化，塑造企业形象。注重核心技术的研发与生产，创造自主知识产权或无形资产。运用知识产权制度使研发成果受到法律的保护，用专利产品占领市场和扩大市场。要积极推行观念创新、制度创新、技术创新、品牌创新和管理方式创新。近来美国福特、杜邦等传统企业提出打破平衡管理新思维、改革企业机制，建立企业任用、奖励和股权激励机制，使它们雄居世界500强企业前列。要建立健全由知识创新，技术创新，知识传播和知识应用四个系统组成的国家创新体系，实施和发展无形资产战略，以增强我国竞争力。

（三）发挥政府管理职能，加强无形资产的宏观管理。为促进无形资产战略的实施，要健全无形资产的法律保障体系。根据市场经济发展趋势制定立法规划；规范无形资产的立法程序。建立健全我国无形资产法律机制，借鉴和启用无形资产的民事保护方法，尽快出台《无形资产流失责任处罚条例》。规范政府行为，克服部门和地方保护主义；加强市场监督管理，完善市场运行机制。建立无形资产经营外部监督体系，整顿现有资产评估机构，规范和保护产权交易及无形资产评估。应制定《无形资产评估管理办法》，不断制定和完善无形资产评估管理制度，加强中介机构管理。开展理论方法研究，加快无形资产评估人才培训，为社会培育高素质的评估专业人才队伍。

（四）制定实施人力资源管理与开发战略，重视人力资本投资。人才作为信息社会的财富象征，关系到企业成败存亡。要重视人才的选拔、培养和保护，加大企业人力资源投资力度。树立面向知识经济的人才观念，建立人才招聘、培养、任用、激励、考评一体化机制，重视对员工培训教育。如国际商用机器公司每年用于员工教育经费达7亿美元。大力培养引进各种专业技术和管理人才，信任、关心、支持、照顾他们，使其内心真正愿意贡献聪明才智，以保持企业长盛不衰。重视知识资源和人力资源的管理，把好人才流动关，严防人才流动所造成的无形资产流失。强化激励和约束，加强职业道德教育，提高队伍综合素质。

（五）实施品牌战略管理，铸造组织文化，塑造良好形象。开发企业品牌、商誉等形象资源，已成为现代企业竞争的关键。要加强品牌保护，开发形象资源，树立长期竞争优势。将品牌意识灌输到每个员工思想中，加强与传媒大众多方沟通。企业文化作为无形资产经营管理的基础，是企业生存与发展的核心要素。为此要深入理解与确立企业文化的核心内容；将企业文化渗透到具体制度中去；沟通和统一员工思想，以永葆企业可持续发展的活力。随着市场竞争日益激烈，商标战、品牌战越来越成為市场竞争的焦点。如娃哈哈、四通、雅戈尔等企业相继导入CIS，使无形资产大幅增值，极大地促进了企业发展。为增强我国企业在国际市场上竞争力，要实施“名牌”战略，建立品牌经理制。实施CIS战略，即“企业识别系统”，通过重新设计企业理念、活动和视觉三大识别系统，塑造全新形象。

（六）建立企业无形资产管理系统。信息是企业无形资产中最重要的资源。多数单位无形资产底数不清，没有完整的无形资产信息，更无法经营无形资产。为防止无形资产流失、提高无形资产竞争能力，我国企业应尽快构建无形资产信息系统。加强对企业信息的管理，建立高效的无形资产信息管理系统，将全部无形资产经营事项“入库”，增强企业无形资产国际化经营能力。切实对信息资源进行有效管理和充分利用，为企业的生产经营、管理决策全过程提供可靠的服务。重视无形资产信息、资料的保存完备，实时反映无形资产经营信息，尽早建立信息资料库，达到档案化、系统化、标准化和规范化要求。

战略管理会计研究 篇7

战略管理会计是指以协助高层领导制定竞争战略、实施战略规划,促使企业良性循环并不断发展为目的,能够从战略的高度进行分析和思考,既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息,也提供本企业与战略相关的内部信息,服务于企业战略管理的一个现代会计学分支。

战略管理会计特点:(1)战略管理会计对评价企业业绩的尺度进行了改进。战略管理会计通过对竞争对手的分析、通过对财务、客户关系、内部经营过程以及学习与创新分析提供财务和非财务指标,利用业绩评价从而增加企业的长期竞争优势。(2)提供大量的与战略管理有关的非财务信息。战略管理会计不仅包括传统的管理会计所提供的绝对的财务信息,更为重要的是还提供了例如质量、市场份额、客户保留率、市场占有率等极为重要的非财务信息。(3)应用方法更加灵活广泛。为适应外界环境及企业组织机构的变化,战略管理会计从多方位、多角度运用管理会计处理方法,包括价值链分析法、竞争对手分析、产品的生命周期理论、平衡计分卡等多种特定分析方法来全面分析和研究企业的相关优势,并做出正确的战略决策。

2 战略管理会计分析方法

由于战略管理会计是对各种战略相关信息的综合收集和全面分析,且其信息来源和信息种类多种多样,因此其研究方法非常丰富。

2.1 价值链分析

价值链是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。通过建立一个独特的价值链创造市场差异化,保证产品的质量不受侵害。通过建立一个独特链条组织保证链条中的成员企业彼此之间关系的紧密,更有效地降低市场交易的相关成本。迈克尔·波特把价值链定义为顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。在分析企业核心竞争能力时应使用价值指标而不是成本指标。企业的总收入可以用来衡量企业的价值,也是企业销售其产品或服务的价格。理解价值的概念要从消费者的角度,价值链分析的目的在于找到给企业提供最多增加值的活动,并改善相应的战略。迈克尔·波特的价值链分析区分了5种基本活动和4种辅助活动。5种基本活动的内容:进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、服务。4种辅助活动的内容:企业的基础设施建设、采购、人力资源管理、技术开发。每项辅助活动都会涉及到基本活动。要识别价值链中包含的5种基本活动和4种辅助活动。活动之间的内部联系和外部联系,企业需要统一规划这些活动。针对每一项价值活动找出对成本影响较大活动的过程。企业通过权衡各种活动的成本效益来优化活动。企业竞争优势有3个主要来源:(1)价值活动本身。企业必须要确认那些支持企业竞争地位的价值活动,并同其他企业对比,以此可以发现自身竞争优势之所在。(2)价值链的内部联系。基本活动之间、不同辅助活动之间、基本活动与辅助活动之间存在着联系,竞争优势往往来源于这些联系。(3)价值链的外部联系。联系不仅存在于企业价值链内部,而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间。

2.2 竞争对手分析

竞争对手分析主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:竞争对手是谁;竞争对手的目标和采取的战略措施及其成功的可能性;竞争对手的竞争优势及劣势;企业面临外部的挑战,竞争对手是如何反应的等。

2.3 作业成本法

80年代以来,为适应制造环境的变化,作业成本法应运而生。它是一个以作业为基础的信息加工系统,着眼于成本发生的原因——成本动因。依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所耗费的作业情况将作业分配到成本对象。这就克服了传统成本计算系统下间接费用分配不清的缺陷,使以前许多不可控间接费用在作业系统中变成可控费用。同时作业成本法拓展了成本核算的范围,改进了成本分摊方法,提供了相对准确的成本信息,优化了业绩评价标准。

2.4 产品的生命周期

产品的生命周期理论假设产品都要经过引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段4个时期。这些阶段的划分,以产品销售额增长曲线的拐点为标志。在产品的不同阶段,企业面临的机会和挑战不同,因而需要采取相应的战略以抓住机遇,迎接挑战。

2.5 全面质量管理

全面质量管理4个要素:内部客户和外部供应商;服务水平协议;公司的质量文化;授权。全面质量管理包含以下2个观点:(1)预防成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控制,在失败发生之前花钱预防比在失败发生之后再去检查产品或服务要好得多。(2)内部失效成本和外部失效成本是预防和鉴定方面花费努力的结果。额外的预防努力将会减少内部失效成本,反之也可以减少外部失效成本。如果企业增加其预防和鉴定成本并降低内外部失效成本,则随后预防和鉴定成本也能得到降低。

2.6 平衡计分卡

卡普兰和诺顿克服了传统财务业绩评价的局限性,从4个角度审视自身业绩:财务角度、顾客角度、内部流程、创新与学习角度。平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩、不同利益相关者。财务角度主要关注股东对企业的看法,以及企业的财务目标。典型的客户角度是:定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。采用的指标有市场份额、客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率、时间、质量、价格、可选性、客户关系、企业形象等指标。业务流程再造对促进组织改进十分重要。平衡计分卡很大的优点就是它能够把创新与学习列为4个角度中的一个。平衡计分卡可以激励管理层的行为,使之符合企业战略的要求。

3 战略管理会计的应用前景

研究战略管理会计目标在于运用它为企业经济效益的持续提高服务。随着市场经济的发展,市场竞争的加剧,市场风险也进一步扩大。企业并购、集团企业、跨国企业、战略管理等许多新问题出现,亟待新的管理会计理论的指导。战略管理会计是配合企业战略管理需要重新构造的企业决策支持系统,在市场机会分析中运用战略管理会计方法有着非常重要的意义。在战略管理会计中,企业是主体,“信息”是客体,战略管理会计分析方法是手段,而战略流程则是贯穿战略管理会计的主线,也是构建战略管理会计方法体系的基础。随着全球经济一体化趋势的加快以及国内外竞争的加剧,战略管理会计方法体系将以其特有的系统性、实用性和操作性为企业战略管理服务。

摘要：该文介绍了战略管理会计的定义,分析了其具有的新特征,对其基本分析方法进行了阐述,并概述了其应用前景。

战略管理研究论文 篇8

一、数据来源与检索方法

1.国际文献数据来源与检索方法。在美国科学情报研究所 (ISI) 数据库中, 数据入库时间=所有年份 (实际检索所用文献为1992-2010年6月14日) 。在以下数据库=SCI-EXPANDED (科学引文索引扩展版) , SSCI (社会科学引文索引) , A&HCI, CPCI-S (科技会议录引文索引) , CPCI-SSH (社科与人文会议录引文索引) , 进行下述检索。

第一步, 检索文献。检索式“标题= (strategic management) or标题= (strategy management) or标题= (strategy planning) or标题= (strategy implementation) or主题= (strategic management) or主题= (strategy management) or主题= (strategy planning) or主题= (strategy implementation) ”, 检索到52235条记录。

第二步, 精炼检索结果。由于本研究主题为“大学战略管理”, 因此以“学科类别”和“主题”为依据, 精炼所检索到的数据, 提高研究的准确性。以检索式学科类别= (management or business or education&educational research or planning&development, 主题= (university) , 检索354条记录。为了数据的全面和完整, 更换主题= (higher education) , 检索到178条记录, 上述两部分的文献总和起来共532篇文献。

第三步, 数据导入和运行软件。将下载的数据导入到Cite Space 2.2 R9, 进行时区分割 (Time slicing) 和阈值选择。本研究时间跨度为20年, 即1990-2009年, 单个时间分区为1年, 即20个单个时间分区。最后, 运行软件并生成图。

2.国内文献数据来源与检索方法。在中国全文期刊数据库 (CNKI) 中, 以“大学战略”或“大学规划”或“高校战略”、“高校规划”为主题词, 检索时间为1985-2010年6月14日, 下载所检索到的728条中文记录。国内和国外文献数据导入和软件运行方法相同。

二、研究方法与理论基础

知识图谱是一种以可视化形式显示科学知识的发展进程与结构关系的图形[1]2, 它是跟踪科技前沿、选择科研方向、开展知识管理的工具, 为展示科学前沿的结构与进展提供了独特的视角[1]33。笔者使用Cite Space软件, 采用共词分析 (Coword) 和共被引分析 (Co-citation) 相结合的方法, 绘制大学战略管理的知识图谱, 挖掘和分析大学战略管理的理论基础和研究热点。

1.共词分析。共词分析是利用文献的关键词或名词短语共同出现的情况, 来确定文献集所代表学科中各主题之间的关系[2]。文献的关键词是表达文献主题概念的词或词组, 是作者学术思想及学术观点的凝练。两个或更多关键词在同一篇文献中同时出现称为关键词共现。笔者使用关键词共现法, 揭示国内外大学战略管理研究的内在相关性和微观结构。

2.共被引分析。两篇文献 (作者) 如果同时被第三篇文献引用, 则可称这两篇文献 (作者) 存在共被引关系。文献 (作者) 共被引的次数越多, 他们之间的关系越密切, “距离”也越近[1]41。本文运用作者共被引法ACA (Author Co-citation Analysis) 和文献共被引法DCA (Documents Co-citation Analysis) 来分析国内外大学战略管理的研究状况。具体做法是统计出两位作者 (两篇文献) 同时被第三篇文献引用的次数, 从而形成不同研究方向的作者的共被引可视化聚类分析, 根据聚类结果将一个学科内的重要文献 (作者) 加以分类, 从而鉴别学科内的科学共同体或隐性学术群体。

三、国际上的大学战略管理研究的理论基础

20世纪80年代已经出现与大学战略管理直接相关的研究, 乔治·凯勒 (George Keller) 出版《学术战略:美国高等教育的管理革命》 (国内译为《大学战略与规划:美国高等教育的管理革命》) 标志着大学战略管理研究的开始。20世纪90年代以后尤其进入21世纪后相关研究文献增长迅速, 如2000-2010年期间有474篇文献, 占20世纪90年代以来总篇数的89.1%。国际上有299家机构研究大学战略管理, 其中主要研究机构是锡比乌大学、密西根大学、康涅狄格大学等。国际上大学战略管理的主要研究国家是美国、英国、中国 (中国大学战略管理研究从21世纪后增长较快) 、澳大利亚和加拿大等, 美国与加拿大的合作相对较多, 中国与英国的合作相对较多。整体趋势表明大学战略管理越来越受到国内外研究者的关注。

(一) 国际上大学战略管理研究的理论基础

本研究通过作者共被引和文献共被引分析, 采用中间中心性 (between centrality) , 绘制“国际上大学战略管理研究的作者和文献共被引网络聚类图谱” (图1) 。图中的节点表示作者或文献, 节点的大小表示中间中心性的大小, 节点越大, 节点在网络中的地位就越重要。中间中心性是网络中通过某个节点最短路径的总和[1]124, 可以通过挖掘在整个网络中起战略作用的关键节点, 探寻该研究领域中的主要理论及其关键人物。

图1显示出, 最重要的几个节点是提斯 (Teece DJ) 、波特 (Porter ME) 、格兰特 (Grant RM) , 他们是当今最具影响力的几种战略管理理论的代表人物, 他们对大学战略管理的研究与发展起到关键作用。表1是按照中间中心性值排序的文献, 从表中可以看出巴尼 (Barney J) 1991年发表的《企业资源可持续竞争优势》 (Firm Resources and Sustained Competitive Advantage) , 格兰特1996年发表的《公司的知识基础理论》 (Toward a Knowledge-Based Theory of The Firm) , 迪马乔 (Dimaggio PJ) 1983年发表的《重温铁笼理论:组织领域中的制度同构与集体理性》 (The iron cage revisited:institutionalisomorphism and collective rationality in organizational fields) , 班杜拉 (Bandura A) 1982年发表的《人类行为重点自我效能机制》 (Self-efficacy mechanisms in human agency) 被引频次和中间中心性均较高。以下主要介绍由这些作者 (文献) 所代表的竞争优势理论、资源基础理论、知识管理理论、动态能力理论和社会认知理论。

1.竞争优势理论。美国哈佛大学商学院的教授波特1980年出版的《竞争战略》, 以及随后于1985年、1990年分别出版的《竞争优势》和《国家竞争优势》, 使他赢得了“竞争战略之父”的称号。他是目前世界上关于竞争战略研究的最高权威。他把战略形成看作是一个分析的过程, 强调外部环境分析的重要性。波特指出企业在考虑竞争战略时, 必须将企业与所处的环境相联系。波特将战略分析的重点由企业转向行业, 构造了产业结构分析的“五力竞争”模型, 提出了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析工具和方法。波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本战略即低成本战略、差异化战略、集中化战略。他认为竞争优势是任何战略的核心所在。面对竞争的加剧, 大学应根据竞争优势理论, 从自身的优势、劣势及环境变化情况实施相应的战略, 避免趋同化战略, 实现战略的差异化和多元化, 提高核心竞争力, 以获取竞争优势。

2.资源基础理论。巴尼是战略资源理论的主要奠基人。1991年巴尼发表《企业资源的可持续竞争优势》, 这篇文章的被引频次和中心性均最高 (表1) 。图1显示这篇文章是最大的节点。十几年来其研究成果被国内外主流教材采用, 在全球战略研究领域具有广泛而深刻的影响。该理论指出, 独特的资源是组织建立起持久竞争优势的关键 (Tidd&Trewhella, 1997;Simonin, 1999) 。巴尼认为组织的资源具有价值、稀缺性、难以复制和无法替代等特性, 可以建立起组织的持续性竞争优势。资源基础理论开启了战略管理的新方向, 促进组织更加重视内部能力建设, 构造了“资源-战略-绩效”的基本框架, 该理论为后来的学者提出核心能力理论提供了思想源泉。该理论是大学战略管理的理论基础, 这是因为大学是资源依赖型组织, 高校对外部环境的依赖主要表现在对资金资源、人才资源等各种资源的获取上。大学只有通过加强与周围环境的相互作用, 主动服务国家、社会和区域经济发展, 优化学校内部资源的合理配置, 才能调整自身对外部关键资源的依赖程度, 实现可持续发展。

3.知识管理理论。1996年格兰特发表《Toward a Knowledge-Based Theory of The Firm》一文, 阐述了知识管理理论的基本观点: (1) 知识 (尤其是隐性知识) 是企业最重要的战略性资源; (2) 企业是知识协调机构或社会性社区; (3) 企业的竞争优势或持续的竞争优势来自对有价值的、不易流动的、难以模仿的、无法替代的知识资源的获取、创造、组合、整合和应用。目前, 知识管理从企业向外拓展, 公共管理、医疗、法律和教育等领域都开始引入知识管理理论, 在研究和实践上都有很大发展。高校是生产、传播和创新知识的地方, 具有丰富的显性知识, 同时具有丰富的隐性知识的来源。在知识经济中, 知识是大学最重要和最关键的战略性资源, 大学的管理工作都是围绕知识进行的, 知识的应用、管理和创新是大学的核心竞争力, 知识管理成为大学战略管理的重要内容。

4.动态能力理论。1994年提斯为弥补资源基础理论的不足, 提出了动态能力理论 (Dynamic Capabilities View, DCV) 。1997年他对该理论做了更为详细地阐述, 认为动态能力是一种能适应快速变化的竞争环境的能力, 动态能力理论能帮助组织实现与快速变化环境的动态匹配, 从而获取和保持竞争优势。提斯把企业的资源分为四个层次: (1) 公共资源; (2) 专有资源; (3) 组织与管理能力; (4) 创新能力。他认为这些资源是企业竞争优势的主要来源。动态能力理论为大学核心能力建设提供了思路, 对大学战略管理有着重要的指导意义。大学的动态能力是指大学面对外部环境的变化, 重组、保护知识资源及其他资源的能力。大学面对环境的变化, 可通过对学科建设、人才培养、科学研究、社会服务组织管理、精神文化等人力、物质和组织资源进行战略整合, 从而使大学获得持续竞争优势。

5.社会认知理论。班杜拉的社会认知理论是战略认知学派的基础, 他们从认知心理学的角度出发, 认为战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程, 战略制定不仅是一个理性思维的过程, 而且也包括非理性思维, 并且后者常常更为重要。该学派认为判断的偏见对战略制定造成了显著的影响, 战略领导者的认知风格影响战略的制定和实施。西蒙 (Simon) 认为世界很复杂, 与此相比, 人的大脑及其信息处理能力是非常有限的, 因此战略决策的不合理性也是一种合理的现象。社会认知理论为大学战略管理提供了理论指导, 大学战略管理是理性、经济的分析, 心理影响交互作用过程, 大学在战略制定和实施中要加强沟通, 加强战略管理的开放性和参与性, 避免认知偏见, 全校上下的广泛认同、教师和管理者的支持是成功实施大学战略管理的关键。

企业和大学在很多方面有共同特点, 在大学管理实践中, 大学表现出与企业趋同的类企业管理行为 (Typedentreprise Management) , 发现竞争优势理论、资源基础理论、知识管理理论、动态能力理论、社会认知理论这些成熟的理念同样适用于大学, 并且成为了大学战略管理的理论基础。从作者共被引和文献共被引分析来看, 大学战略管理方面的研究建立在竞争优势理论基础上, 进而研究者依次提出战略资源、知识管理及动态能力理论, 并试图从认知心理学角度分析大学战略管理过程。21世纪以来, 虽然战略管理研究发表的论文占20世纪90年代以来总篇数89.1%, 但基础理论并没有太大的突破, 2000年后未有新的理论被共引而形成节点。

(二) 国际上大学战略管理的研究热点

使用Cite Space软件对大学战略管理文献的关键词进行计量分析, 提取关键词1209个, 总词频数为1756次, 每个关键词平均出现频次1.45次。对关键词进行标准化处理, 形成以关键词为内容的国际大学战略管理研究热点知识图谱 (图2) 。

一方面, 根据图2中节点的大小可以揭示研究热点。1990-2009年国际上大学战略管理研究热点主要集中在“战略 (strategy) 、管理 (management) 、绩效 (performance) 、大学 (university) 、创新 (innovation) 、知识管理 (knowledge management) 、战略联盟 (strategic alliances) ”7个聚类。一是战略, 主要包含多样性、高等教育机构、进化、供应链管理、概念地图, 与管理、创新、高等教育等三个聚类的连线最粗。二是管理, 主要包括知识转化、实施、人力资源管理、公司绩效。三是绩效, 主要包括结果、学生等关键词。四是大学, 主要包括高等教育、战略规划。五是创新, 主要包括知识、决定因素、创业精神。六是知识管理, 主要包括远程教育。七是战略联盟, 主要包括竞争优势、动态理论、吸收能力。

另一方面通过节点关键词共现频次和中心性, 可以挖掘出在整个网络中起战略作用的关键节点。从表2可以看出, 大学战略管理领域共现频次大于10的关键词有10个, 其中被引频次前5位的是:管理、绩效、战略、创新和大学, 中心性排在前5位的是:管理、绩效、战略、大学和创新。

综合以上两方面的分析, 可见绩效、创新、战略联盟、知识管理等是当前大学战略管理中的研究热点。最受研究者关注的是绩效, 反映了研究者最关注实施战略管理的效果和效能如何, 实施大学战略管理能否实现大学的战略目标。其次创新和战略联盟受到关注, 表明研究者关注大学战略管理的实现方式, 除了从大学自身创新外, 大学战略管理越来越重视战略联盟的作用。与此相对应的是, 21世纪以来, 大学之间全球范围内联盟达到了前所未有的广度和深度。知识管理是大学战略管理的核心内容, 大学作为传播、创造和应用知识的场所, 自1990年以来知识管理受到极大的重视。从这4个热点问题来看, 研究者最为关注大学战略管理的效果和目标、大学战略管理的手段和内容。

四、国内大学战略管理研究

使用Cite Space软件对大学战略管理文献的关键词进行计量分析, 提取关键词167个, 总词频数为892次, 每个关键词出现频次5.34次。对关键词进行标准化处理, 使用Cite Space软件进行分析, 形成以关键词为内容的国内大学战略管理研究热点的知识图谱 (图3) 。表3中大学的出现频次是108次, 战略管理的出现频次是86次, 2004年出现在大学战略管理研究的文献中, 战略规划的频次是45次。

国内大学战略管理研究热点与国际研究不同, 图3中最大的几个节点是大学、战略管理和战略规划, 主要集中在战略规划、研究型大学、世界一流大学、大学校长等方面。这与我国建设创新型国家, 力争早日建成世界一流大学的国家发展战略直接相关, 也体现出国内研究者对一流大学、研究型大学战略管理的重视。国内近几年关于大学战略管理的发文量很大, 国内这一研究自2001年开始快速增长, 2001-2010年为661篇, 占总篇数90.8%, 但已有研究主要是介绍与阐述国外高校战略管理理论和实践, 还没有实现从理论层面到操作层面的转化。目前国内对大学战略管理的研究以“竞争优势理论”为理论支撑者较多, 对“大学战略选择是制度和大学的交互作用的结果”关注甚少。近年来开始重视战略管理与绩效管理的融合, 但主要还停留在以介绍平衡记分卡等绩效管理的方法和技术上。大学战略管理的定性研究较多, 实证研究较少。重视战略规划的研究, 战略实施和战略评估的研究较少。知识管理理论、制度理论、社会认知理论、顾客管理理论没有成为目前国内大学战略管理的理论支撑, 亟需理论创新与本土化实践。

五、结论与建议

近年来, 国内大学战略管理研究发展较快, 随着大学战略管理研究的深入, 必将推动我国大学战略管理实践的进程。借鉴国际研究经验, 为我国大学战略管理提出如下建议:第一, 应对日益复杂的环境和资源获取的不确定性, 大学应实施战略管理, 通过创新不断改变自身结构和行为模式以便获取和维持来自外部环境的资源。第二, 在大学战略规划与战略管理方面, 各大学应当根据国情、文化传统、教育制度、院校状况的需要来制定战略规划, 实施战略管理。第三, 大学应更好地配置自己的内部资源, 形成独特的能力, 以获取竞争优势。如可把创新能力和知识管理能力作为提升核心竞争力的战略途径, 实施以知识创新为核心的全面知识管理战略, 最大限度地整合、创新、开发和利用知识资源。第四, 大学战略管理应与绩效管理相结合, 重视战略规划的评价和控制, 定期对战略实施情况进行评估, 根据规划实施情况调整战略规划目标。第五, 形成战略文化, 增强对战略的认同和支持, 注重发挥情感、意志、领导的直觉等非理性因素在战略管理中的积极作用, 减少战略实施中的阻碍。

参考文献

[1]侯海燕.科学计量学知识图谱[M].大连:大连理工大学出版社, 2008.

[2]Rip A, Courtial J P.Co-word maps of biotechnology:Anexample of cognitive scientometrics.Scienrometrics[J].1984, (06) :381-400.

平台企业战略管理研究 篇9

随着信息技术的发展,传统的竞争方式逐步发生改变,基于平台技术的企业彰显出强大的生命力。致力于成为连接用户和商户的平台企业越来越多,比如,著名的“BAT”(百度、阿里巴巴、腾讯)。这些企业都通过实施平台战略成为世界互联网行业的领先者。平台企业发展速度远远超过了传统企业,谷歌以每年近乎157%的复合增长率快速发展,脸谱网(Face Book)团宝网(Group On)的年均增长速度也在150%以上,而可口可乐、通用电气、宝洁等传统企业2000—2010 年营业额的年均增长率分别仅为12.75%、1.68%和9%,福特汽车更是以每年-4.21%的速度负增长[1]。平台代表了一种日益重要的商业模式,竞争的结果呈现出赢家通吃现象,处于主导地位的平台几乎占领整个市场,具有获得超额垄断利润的市场势力;规模小的厂商很难与大厂商争夺消费者,难以在激烈的竞争中脱颖而出,具有较高的失败率。可见,互联网行业体现出“马太效应”。因此,对于平台企业来说,由于用户的双边特征,致使传统的战略管理理论难以发挥指导作用,本文拟从战略管理过程的视角对平台企业进行研究。试图找出平台企业战略管理过错的差异性,为平台企业的战略管理过程提供借鉴。

一、平台企业的基本内涵

(一)平台企业的定义

平台可以导致或促成双方或多方客户之间的交易服务。Rochet和Tirole等学者对“双边市场”理论的开创性研究成为了平台理论研究的基础。他们认为,一些平台企业并不为买卖双方生产交易的任何商品和服务,而是利用“平台”对买卖双方产生的相互吸引作用,通过制定合理的收费标准将买卖双方聚集在平台中进行交易,而提供“平台”服务的平台称作双边平台企业[2],本文简称为平台企业。平台的研究对象涉及买方、卖方和第三方(平台企业)。平台企业的主要特征是具有网络规模性和网络外部性等平台效应。平台效应在互联网产业中更加明显,平台企业的成功取决于其产品黏性、资源整合、用户基数等方面。

(二)平台企业的分类

在现有的文献中,鲜见对平台企业的分类。本文参照Evans[3]的观点,从双边市场的角度将平台企业分为3 种类型。

1.市场创造型平台企业

特点是方便双边用户的交易,能通过中介平台来提高搜索交易对象的效率和买卖双方配对成功的可能性。电子商务平台、房屋中介、超市等都属于这类双边市场。例如,淘宝网,由于消费者已经无法满足在当地进行实体购物体验,对于新产品的需求越来越强烈,淘宝通过创建网络购物平台,满足消费者的购物需求,同时为大量的商家提供了新的产品渠道,短时间内聚集大量的卖家和买家,使得平台产品多样化,买家能够突破地理因素和时间因素等限制购买商品,提高交易成功率,并通过支付宝的安全支付功能将阿里旗下众多产品进行整合,增加用户的转移成本和用户粘性,是比较典型的市场创造型的双边市场。

2.受众创造型平台企业

特点是多吸引观众、读者和网民等,企业对平台有较强烈的广告投资欲。电视、报纸、杂志、网站等就属于这类市场平台。例如,新浪网是国内比较受欢迎的门户网站,不断更新发布最新消息和新闻,覆盖面广、信息全面、网站流量大,有大量网民和较高的市场知名度,吸引大量的企业在新浪网站上进行广告宣传。平台企业的广告收入是其主要收入来源之一。

3.需求协调型平台企业

特点是能帮助两边的用户通过平台来满足相互的需求。Windows操作系统、银行卡系统等都属于这种双边市场。例如,银行卡,是银行推出的能够帮助用户和银行更快速方便办理业务的一种平台系统,用户可以通过银行卡进行自助业务办理,节省到柜台办理的时间;而银行也通过对银行卡的管理代替对用户本人的管理,节约了运营成本,用户和银行的不同需求都得到了满足。

以上三种类型的平台企业大致涵盖了目前市场中平台企业的基本形态。由于近二十年来互联网高速发展,基于互联网的电子商务平台成为研究的热点。

二、平台企业战略管理过程

(一)构建平台商业模式

一般来说,平台商业模式的建立可以分为步骤。

1.选择平台类型

首先观察是正在运营的平台企业商业模式,分析市场上潜在的影响因素,并对本企业的资源与能力进行辨识和评估,分析客户需求,寻找创新机会,并努力形成差异化优势。企业依据类型选择和创新性要制定平台框架、做好市场调研、客户群锁定,市场管理政策、以及资源整合的相关调配,并要尽作出备案并做好风险评估和预案,尽量做到最优化决策。

2.核定业务范围,分析交易模式和平台运行流程

包括对客户人群的定位,平台双方的交易方式,资金与双方信息的沟通传递等。确定业务范围应以企业的核心能力为基础,明确核心业务范围和增值环节。核心业务与衍生业务之间存在明显的主次关系,衍生业务开发者的创新必须符合主营业务开发者的战略发展,核心业务的开发更有利于满足既定客户群需求。

3.确定盈利模式

与传统企业不同,平台企业盈利并不通过直接销售产品而获得利润,而是构建一个商业系统,让买卖双方参与进来。所以平台企业的盈利基础在于尽可能的吸引买卖双方在自己的平台进行交易,平台两边的用户越多,平台的价值就越大。对于不同的用户,企业可以采取不同的营销策略来吸引用户参与。平台可以采取交叉补贴的策略对不同的用户进行定价,通常是低付费者享用高付费者的补贴。例如,腾讯QQ对用户采取免费策略,而通过收取广告商的费用来获得盈利。

4.制定竞争策略

平台企业通常会采取以下竞争策略:施行平台差异化战略;采取排他性举措[4]。随着平台应用的不断成熟,平台企业不仅要考虑来自双边平台的竞争,还要考虑三边平台企业和纵向一体化战略企业的竞争[5]。平台的定价策略主要有掠夺定价、交叉补贴和捆绑销售等。平台的特性决定了即使企业拥有市场垄断的地位和能力也不能获得垄断利润,所以无论哪种策略都必须要考虑到平台两边的平衡性。

(二)构建平台生态系统

平台生态系统,是保证平台运营的基本组织形式。其构建过程如下。

1.确定互补品种类,选择互补品开发商

平台企业处在产业链中间的位置,是连接上下游的媒介,通常不会自行开发接入到平台的产品都自行开发,寻找合适并可以长期合作的互补品开发者至关重要,并且要处理好与互补品开发者的关系,要兼顾双方利益的平衡,尽量避免与合作者产生纠纷。

2.战略合作与市场协同

平台企业刚刚进入新市场时,很难迅速提升市场占有率、在行业竞争中处于优势地位。企业可以寻求合作伙伴,达成利益共识,形成战略合作,进而提升企业的市场份额,增加用户资源。开发者通常缺乏强大的用户群体作为支撑,而平台企业能够弥补这个缺点,从而形成市场协同。

(三)实施平台战略

平台战略实施过程主要分为两个阶段。

1.平台业务的开发

由于技术进步等因素,市场可能在短时间内发生巨大的变化。平台企业要抓住市场的机遇及时开发新业务、新产品,不但能够填补原产品的市场,并对新市场具有吸引力。新产品的推出还可以强化企业的差异化优势,扩大市场份额。例如,腾讯公司及时地研发并适时推出微信产品,成功的抢占了市场,提高了企业的影响力。而NOKIA公司不能及时紧跟市场趋势开发出适合消费者需求的智能手机,造成企业运行的困境。平台企业在新业务的开发时要能够识别市场的发展趋势,谨慎地对待,不要盲目地投入以免造成损失过大。在产品处于衰退期时,平台企业需要及时推出新产品来保护市场份额。

2.反馈与评价

平台企业在实施的过程中,应及时对实施效果进行反馈和评价。根据实施效果和行业变化对战略进行调整,改进不足之处,形成更全面的竞争优势。

三、腾讯公司平台战略分析

腾讯公司成立于1998 年11 月,是中国最大的互联网综合服务提供商之一,也是中国服务用户最多的互联网企业之一。2004 年6 月16 日在香港联交所主板公开上市,其主要产品有IM软件以及相关增值服务产品。2014 年进入全球互联网公司十强。截至2014 年,QQ注册用户超过8 亿,为中国使用人数最多的即时通讯软件。

(一)腾讯QQ平台战略发展历程

腾讯公司目前有四大主营业务,分别为QQ即时通讯、腾讯门户网、拍拍网和腾讯游戏,都采用平台商业模式。QQ平台形成最早,且较具有代表性,所以下面以QQ为例,分析腾讯的平台战略发展过程。

1.平台诞生期

腾讯在成立初期,发现即时通讯市场上的空白与潜力,开始逐步实施以此为核心的平台战略。QQ对下载使用的用户免费,然后通过收取广告费来获取利润。注册到平台的平台上的另一边用户的数量越多,平台对每类用户的价值也就越大[6]。

2.平台成长期

腾讯在平台发展中采取了一体化战略、捆绑销售和战略协同等策略。腾讯为了实现业务多元化,推出了Q币,将旗下众多产品线联结,实现虚拟货币的现实增值。通过QQ平台的收入,开发新的核心业务。2014 年腾讯第三季度总收入为人民币198.08 亿元,互联网增值服务收入为人民币160.47 亿元,占比为81.01%,同比增长率达到38%。

3.平台成熟期

随着时代的发展,移动互联逐步成为了下一步的发展趋势。2007 年以后,腾讯及时抓住了移动互联的爆发式增长的市场机遇。2011 年开始推出微信业务。在经过3 年之后,微信已经成为了腾讯的核心业务之一;2014 年微信的用户已经突破4 亿,未来可能会取代QQ成为腾讯的第一核心业务。

(二)腾讯QQ平台战略分析

虽然QQ有大量的用户群体,但是主要的客户群体是年轻人,而对于其他的细分市场覆盖明显不足。例如,在游戏平台的运行上,YY语音通讯凭借清晰的音质而对QQ形成强力的竞争。而且QQ在创新方面并不擅长,许多产品都是依靠模仿,缺乏原创性。

腾讯能够及时的抓住市场机遇,并采取“基本免费+ 增值收费”、单向收费、捆绑销售、战略协同、一体化等运作策略。首先,通过免费来迅速占有市场,利用双边市场的特征进行交叉补贴,扩大市场份额,通过收取广告费来获取利润;然后,通过增值业务形成价格歧视,利用增值业务的收入来加大企业研发力度开发新产品;最后,利用品牌效应和捆绑销售来推广产品,获取更多的消费者剩余。而随着用户基数的不断扩大,在下载过程中会默认附带QQ音乐等其他产品,达到了产品推广的效果,实现企业利润最大化。此外,腾讯还在企业运营中建立了反馈机制,及时纠正在运营中的错误;在创新方面,能够及时认清市场趋势并开发新业务,并同时借助企业庞大的用户资源和客户高昂的转换成本压力,成功抢占市场。

四、结论与展望

在互联网高度发达的今天,平台作为一种新型商业模式获得了成功,随之对于平台企业的要求也与日俱增,平台企业必须用不同的战略模式应对与新的市场环境。本文结合平台的分类,从平台模式的构建与选择、平台生态系统的构建和平台的战略实施方面阐述了平台企业的发展方向。平台企业首要是确定自己的企业类型,并根据类型做出相应的战略选择。与传统企业不同的是,平台企业需要考虑的不仅是产品,还有产业链中上下游客户的对接以及平台双方市场的介入,并不仅仅要作出有利于平台企业的决策,还要考虑利益相关者,这样才能带给企业更多的发展空间。这需要平台企业对于合作者、客户以及消费者进行合理的利益分配,并及时进行反馈来完善链条的发展。

需要指出的是,本文仅从战略角度对平台企业的整体运作进行了阐述,大多是进行静态的定性分析,定量分析、动态分析略显不足。在将来的研究中会加入行业的变化对企业决策行为的影响,这样会给企业提供更具意义的参考。

摘要：随着信息技术和知识经济的发展,平台成为当前企业战略发展方向之一。平台企业如何构建,已成为企业关心的重要问题。因此,分析了平台企业的类型,构建了平台企业的战略管理过程,确定了平台企业的商业模式、生态系统和实施步骤,并对腾讯公司平台战略的演变过程进行了阐述。

关键词：平台企业,商业模式,竞争策略,发展战略

参考文献

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企业战略管理财务支撑研究 篇10

战略管理支撑是一个由财务支撑、营销支撑、人力支撑、生产支撑和研发支撑共同组成的体系, 其中财务支撑是应对战略管理的需要, 对众多财务资源和财务能力进行的复杂整合。企业战略管理财务支撑的工作机理是指财务与战略管理之间的本质联系以及对战略管理全过程发挥基础性、决定性力量和作用的内在规律。

企业战略管理的程序和内容归纳起来可概括为两个模式:宗旨先导模式和环境分析先导模式。由于企业战略管理是一个动态的过程, 也是一个循环的过程, 所以上述两个模式没有实质性区别, 宗旨先导模式包括了环境分析先导模式的所有内容。根据宗旨先导模式的内容, 将企业战略管理过程划分为三个阶段:企业战略制订阶段;企业战略实施阶段;企业战略评价阶段。

本文结合企业战略管理过程上术三个阶段来分析财务支撑的构成要素与战略管理之间的内在关系, 以此揭示财务对战略的支撑机理。

二、战略管理与财务支撑构成要素之间的内在关系

(一) 盈利目标是企业战略目标体系的重要组成部分

战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定, 同时也是企业宗旨的展开和具体化, 是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定, 也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。在企业战略目标体系中, 盈利目标是一个基本目标, 企业首先要考虑必须获得经济效益, 实现企业价值大化。作为企业生存和发展的必要条件和限制因素的价值, 既是对企业经营成果的检验, 又是企业的风险报酬, 也是整个企业乃至整个社会发展的资金来源。盈利目标的达成取决于企业的资源配置效率及利用效率, 包括生产资源、资本资源和人力资源的投入、产出目标。

1、生产资源目标。

在通常情况下, 企业通过改进投入与产出的关系就可以获利。一方面, 提高每个投入单位的产量;另一方面, 在产量不变的情况下, 降低成本也意味着盈利的增加。

2、资本资源目标。

达成企业盈利目标同样还需要在资金的来源及运用方面制定各种目标, 一方面, 确定合理的资本结构, 选择恰当的融资渠道, 尽量减少资本成本;另一方面, 通过资金和资产的运作来获取利润。

3、人力资源目标。

人力资源素质的提高能促使企业生产率的提高, 同时还能减少由于人员流动造成的成本开支。因此, 企业的战略目标中也应包括人力资源素质的提高、建立良好的人际关系等目标。

(二) 战略管理各阶段都必须要考虑财务因素

1、战略制订阶段。

企业要进行包含财务资源和财务能力在内的资源和能力分析。企业是在一定的环境中生存的, 企业的生产经营活动必然要与环境中的各种各样的因素发生联系。因此, 企业在制订战略时, 必须在正确处理二者相互关系的基础上, 分析自己所处的环境、现有资源以及经营能力, 其中包括财务资源和财务能力的分析, 而且要动态地分析在战略实施过程中各种财务资源和财务能力可能发生的变化, 以及由此对企业竞争力带来的影响, 以保证自己的发展, 实现自己的战略目标。

战略制订阶段对企业财务资源的分析包括传统的有形财务资源分析, 更要注重无形财务资源的分析。战略制订阶段对企业财务能力的分析主要侧重于对财务资源供应能力的分析。因为资源供应能力的强弱将影响企业的发展方向、速度、甚至企业的生存, 直接制约着企业战略的制定和实施。

企业财务资源供应能力包括从外部获取财务资源的能力和从内部积蓄财务资源的能力。企业从外部获取财务资源的能力取决于以下一些要素:企业所处的地理位置;企业与资源供应者的契约和信誉关系;资源供应者与企业讨价还价的能力;资源供应者前向一体化趋势;企业相关部门人员素质和效率。

企业内部积累财务资源的能力涉及经营的整体能力和绩效, 但内部财务资源的配置和利用则是最基本和最关键的。企业内部积累的财务资源包括有形资源和无形资源, 他们形成企业的经营结构, 企业经营结构必须保证在竞争市场上形成战略优势。分析企业内部资源的蓄积能力可以从以下几个方面入手:分析投入产出比率;分析净现金流量;分析规模增长;分析企业后向一体化的能力和必要性;分析商标、专利、商誉等无形资产;分析职工的忠诚度。

企业要进行战略经济效益分析。战略经济效益分析方法是多种多样的, 企业应该依分析目的、企业特点以及掌握资料的性质和内容来决定。主要有因素分析法、结构分析法和动态分析法。

企业在进行战略选择时, 经常通过战略矩阵来进行。战略选择矩阵是一种指导企业进行战略管理的模型。企业应结合自身的优劣势和内外部资源的运用状况和能力来选择合适的战略。

企业要对战略进行评估。有代表性的三种战略评价方法是伊丹敬之的优秀战略评估标准、斯坦纳&麦纳的战略评估六要素和努梅特战略评估四标准。这三种方法在进行战略评估时所采用的具体标准是不一样的, 但是他们都无一例外地强调了必须具备战略所需要的资源, 而且战略与资源之间要匹配。

2、战略实施阶段。

资源配置是制定战略实施计划的基本决策因素之一。实施战略计划需要配置设备、资金、人力资源及其他重要资源, 因此, 对各种行动计划的资源配置的优先程度应在战略计划系统中得到明确规定。所有必要的资源, 在尽可能的情况下应折算为货币价值, 并以预算和财务计划的方式来表达。

另外, 企业要在复杂多变的环境中求生存, 图发展, 实现战略目标, 必须对各种战略资源的供需状况做出全面分析和正确评估。EBV法就是常用的一种战略资源的评估方法。EBV法是指价值评估法, 它使用重要度和价值两个指标。

3、战略评价阶段。

企业要有相应的制度体系来评价战略管理的成果和状态, 才能够正确判断企业战略及其管理活动是否达到了预期的管理目标。在战略评价体系中, 财务因素始终是一个重要因素, 财务评价是最基本的评价方法。

战略指导着一个企业主要的决策和行为。因而, 战略影响着会计技术、会计系统以及制造过程的选择, 这些因素反过来又影响到企业行为和企业内部业绩。在业绩评价方面, 采用不同竞争战略的企业往往会采用一套不同的业绩评价指标来影响被评价者的行为。

企业的业绩评价体系, 必须与企业战略管理内在地联系在一起, 才能够全面支持企业战略的实施。具体表现为:企业业绩评价体系内生于企业战略管理系统;必须围绕企业战略所涉及到的各个方面设计业绩指标体系;必须能动态地激励全体员工为实现企业的战略目标而努力;必须具有监督反映和引导企业行为的功能。因此, 企业经营业绩评价体系应当是由一个多方面指标构成的评价体系, 即必须是一种均衡的业绩评价体系, 而不仅仅侧重于单一财务方面的评价体系, 否则将无法适应企业战略及其管理的客观需要。

财务支撑的构成要素—财务资源和财务能力是战略管理各阶段都需要考虑的重要因素, 财务资源和财务能力与战略管理之间的是彼此关联的互动关系。一方面, 财务资源和财务能力对战略管理具有保证作用。财务资源的充分、优劣以及配置能力将直接影响到战略目标的实现。另一方面, 战略管理促使财务资源的有效利用、有效储备及财务能力的提升。如果过度地滥用企业财务资源, 会使企业丧失眼前既得利益和未来的利益。企业通过正确的战略管理, 可以促使现有财务资源得到有效配置, 财务能力得到提升, 而且还可以挖掘并发挥各种财务资源的潜力, 特别是一些无形资源。

三、财务对企业战略管理支撑的关键点分析

(一) 资本是企业战略管理财务支撑的基础

1、资本的战略意义。

实践中, 资本是和投资相联系的。从投资活动角度看, 资本与流量计量相联系, 但它同时又是投资活动的沉淀或累计的结果, 因此其又与存量核算相联系。虽然上述表述有所不同, 但都表明资本的目的是追求利润, 数量上等于被投资和被动员的资源。

资本是战略的重要保证。在所有财务资源中, 资本又是尤为重要。资本的充分性以及匹配性是企业制订战略、实施战略的重要保证, 没有资本资源, 战略将成为“空中楼阁”。资本是企业战略管理重要的财务基础。企业是资本的载体, 资本是企业的血液。

不仅如此, 我们还要强调, 战略需要的不仅仅是静态的资本, 更需要企业运用财务能力对资本进行有效运营。只有对资本进行有效运营, 不断增加资本积累, 提高资本运作的效率和效益, 才能使企业充满活力, 更好地保证战略目标的实现。

2、资本对战略管理的支撑形式—资本运营。

资本运营泛指“以资本最大限度增值为目的, 对资本极其运动所进行的运筹和经营活动。”资本运营也可以理解成“对资本结构、融资和投资的运筹 (严格管理、灵活调度) , 谋求实现在风险和盈利能力之间的特定平衡, 争取资本增值的最大化 (股东权益的最大化) ”。从资本企业的角度来看, 资本运营是对企业可以支配的全部资源和生产要素进行优化配置, 以最大限度地实现资产增值的目标。这种管理理念上的创新, 给企业的发展提供了一种新的思路。

3、资本运营对战略的支撑原理。

资本运营主要有两大功能:一是通过各种合法的融资渠道, 以尽可能低的成本, 从金融市场上取得需要的资金, 以保证企业生产经营和投资活动的正常开展。二是通过合理使用各种金融工具, 以最优风险收益比率, 盘活资金存量或将闲置资金在金融市场上作投资, 增加收益。

企业在发展过程中, 会根据环境、资源及能力的变化, 不断调整战略。不同的战略对资本量、资本形式、资本结构等都有不同的要求。企业必须根据现有的资本情况以及新的筹资能力进行评估, 选择和战略相配套的资本运营模式, 满足战略对资本的需求, 实现资本对战略的支撑。

(二) 财务信息是企业战略管理财务支撑的纽带

1、财务信息主要内容。

总体来看, 财务信息除了传统意义上的会计核算信息外, 还包括财务管理信息。从系统的角度看, 财务信息是一个信息系统, 一般包括以下几个子系统:总账子系统;应收账款管理子系统;应付账款管理子系统;工资管理子系统;固定资产管理子系统;预算管理子系统;商业智能子工具;决策支持子系统;财务分析子系统;存货管理子系统。

从以上财务信息系统的构成、功能和所提供的具体信息来看, 财务信息涉及战略管理的各部门、各层次、各环节, 具有非常明显的贯穿性, 象一根纽带与战略管理发生关系, 战略准备、实施和评价都必须依赖财务信息。

2、财务信息对战略管理的支撑机理。

财务信息能加强企业生产经营管理的透明度。财务信息化管理可以保证生成准确、实时财务信息, 从而能够保障企业在规模日益扩大, 生产经营业务量增多, 横向的职能部门分工细化的环境下, 实现内部管理程序化, 最大限度地利用网络信息加强对业务部门的监督控制力度, 保障企业战略的实施。

财务信息能提高经营管理决策的科学性。企业面临的市场竞争越来越激烈, 企业要想在竞争中求得生存和发展, 就必须面对瞬夕万变的环境作出正确的决策。准确、实时财务信息是企业作出正确决策的基础。

财务信息能保障战略预算和战略评价的准确性。财务信息化管理提高了财务核算的装备水平, 提高了财务信息的质量和速度。同时, 财务信息化提高了财务管理水平, 使得战略预算更加精确, 财务人员通过历史数据和现实准确信息分析处理, 去做好各种产品、各部门、各项费用的预算工作, 并且能够随着市场形势变化, 及时提出预警信息, 且各部门负责人可以及时了解经营信息, 指导日常业务正确决策。财务信息化使得财务控制更加集中, 企业通过使用一体化的财务信息化系统, 使得做假账的可能性大大减少, 降低了企业的经营风险。

财务信息是反映企业社会形象的一扇“窗户”。除了经营者, 企业其他的利益相关者都只能通过企业公开披露的财务信息来了解企业, 来帮助决策, 因此财务信息就成了反映企业社会形象的一扇窗户。众多的企业丑闻就是通过这个“窗户”而被发现的。企业如果想维护和美化自身的社会形象, 就必须注重财务信息的质量。

(三) 财务技术是企业战略管理财务支撑的手段

财务技术应用性广, 在战略管理各阶段都要用到财务技术。其中最主要的是财务预算技术、财务评估技术以及财务评价技术。

1、财务预算与企业战略的内在关系。

预算本身并不是最终目的, 更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具和方法。财务预算在企业战略实施的计划和控制系统中占有十分重要的地位。它用财务数字说明企业计划的各个要素, 把企业战略实施的客观条件和战略实施成果的衡量都用数量表示出来, 将企业各个管理层次上的计划由无形变为有形。财务预算是计划和控制的基本手段, 是一种有效的战略管理方法。

财务预算本身是一种超前意识, 是一种规划, 而预算管理是通过预算这种特殊形式加强企业全面、全过程的经营理财管理, 而不仅仅是财务预算本身的管理。企业要实施资本运营, 控制资本成本耗费, 实现目标利润, 就必须把财务预算放在企业财务战略实施的重要地位。

具体而言, 预算管理通过以下职能在实现企业战略目标中发挥作用:计划职能、沟通与协调职能、资源配置职能、控制职能、业绩评价及激励职能。从以上各个职能角度分析可以看出, 预算管理有助于企业实施全方位的战略管理。预算管理之所以能够长期处于企业管理控制系统的核心地位, 很大程度上要归因于它提供了最为完整和成熟的管理控制框架。预算体系在分配资源的基础上, 主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效, 以确保最终实现公司的战略目标。

战略预算可以在以下几方面支撑企业战略管理:有利于确保预算目标与战略目标的一致;有利于提高预算的战略控制作用;有利于实现全面预算管理;有利于企业全面理解战略意图;有利于企业实施战略的动态管理。

2、财务评估与企业战略的内在关系。

项目投资方案是企业结合其自身的战略定位与当时市场情况, 开展SWOT分析之后确定的。资本预算侧重对有限资源, 特别是资金在各个项目之间进行分配。公司战略投资对于一个公司而言是至关重要的, 公司战略投资决策主要以财务分析与评估的结论为依据。所以财务分析与评估的方法将直接关系到公司战略决策的质量以至成败。公司战略对于一个公司而言是至关重要的, 无论从生存考虑还是从发展考虑都是如此。而同时, 财务对于一个公司的成功与否也是非常关键的。任何项目、任何部门事先的预算、事中的控制以及事后的考评都离不开财务, 公司战略的选择与决策本身也要以财务分析与评估的结论为依据。所以, 财务分析与评估的方法将直接关系到公司战略决策的质量以至成败。在战略中对项目进行评估时常用到投资回收期法、净现值法、内部报酬率法、收益指数法、期权评估法等财务评估方法。

3、财务评价与企业战略的内在关系。

战略评价所依据的战略目标集中体现为提高企业的绩效。截止到目前, 对“绩效”有三种观点。产出论认为绩效是组织和员工最终行为的效果, 建立在此观点上的绩效管理系统主要侧重于结果管理;行为论认为绩效是组织和员工在完成工作和实现目标过程中表现出的一系列行为特征, 建立在此观点上的绩效管理系统主要侧重于行为过程的管理;综合论认为绩效是组织和员工行为过程与产出结果的综合, 单独强调任何一个方面都是不完全的, 建立在此观点上的绩效管理系统既强调对产出和目标完成程度的管理, 又强调对目标完成过程的管理, 争取通过绩效管理, 使企业能够以事先所规划的、正确的方式自然地实现其预先设定的目标。与绩效含义的演进过程相对应, 企业战略评价目标也经历了一个历史演进的过程, 从最初侧重于结果管理逐渐过渡到侧重于行为过程的管理, 并最终将两者有机地结合起来与公司的长期发展战略融为一体。与此相对应, 战略评价的财务手段和指标体系也随之发生变革。

战略评价约束着部门决策必须和企业战略目标相关联。企业业绩评价指标应当使各部门的决策与整个企业的战略目标密切相关, 约束他们制定决策时树立全局观念。战略评价结果对战术具有指导意义。对企业业绩进行评价的过程中, 不断地将战略目标转化为分阶段的战术目标, 从而使战略目标分解为分阶段的可操作的指标体系, 使各个层次的管理人员和每个职员能较好的理解企业的目标和战略, 以便实施。

总之, 财务评价指标作为企业经营目标的具体化, 反映了企业战略目标、重点和要求, 因此成为战略绩效评价的重要指标;财务评价能够对企业经营过程进行透彻的分析, 从而能够形成对企业整体价值的影响方向与程度的正确判断, 为企业进行战略性重组决策提供依据;有效的财务评价能够反映全体员工对企业目标的贡献, 并据此决定奖惩, 能够体现价值分享的公平性, 激发全体员工为企业战略目标而努力的积极性。

摘要：战略的本质是获得持续竞争优势以创造价值, 但是若不能对战略进行有效管理, 战略目标就无法实现, 企业的生存和发展将面临巨大的威胁和挑战。战略实施已成为战略研究者和实践者普遍关注的问题。从能力视角对企业战略管理财务支撑进行探索性研究, 旨在促进提高企业战略管理的财务支撑能力, 从而提升企业战略管理的能力。

关键词：企业战略管理,财务支撑,关键点

参考文献

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高校战略成本管理研究 篇11

【关键词】高校战略成本管理

【中图分类号】 G 【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2014）05C-0053-02

加强高校成本管理是其提高办学效益的基础，寻求一种合适的成本管理方法已成为各高校获取竞争优势的一个主要手段，是高校制定发展战略时考虑的一个首要问题。目前，高校培养学生成本管理的重要性已越来越受到社会的高度关注。因此，高校成本管理问题已成为高校发展要考虑的重要问题之一，如何从战略角度对高校的成本进行分析和管理，显得尤为重要。

一、高校战略成本管理

20世纪80年代，英国学者肯尼斯·西蒙兹首先提出了战略成本管理思想，他认为通过分析企业及竞争对手的成本资料，为企业管理者提供战略决策所需的信息就是战略成本管理。之后美国的迈克尔·波特教授提出价值链管理理论，论证了以价值链视角指导战略成本管理的可行性。1993年美国学者桑克提出了以战略定位分析、价值链分析和成本动因分析为核心内容的战略成本管理模式，使战略成本管理更具体化，逐渐被理论界与实务界所接受，成为现代企业战略成本管理的主要形式。

从战略成本管理的内涵看, 战略成本管理的思想基本上与高校的发展趋势相符合，在全球各国高校逐渐重视成本的大环境下，高校要想取得成本优势，就得运用战略成本管理思想，从而达到降低高校培养学生成本、提高高校经济效益的目的。由此可见，所谓高校战略成本管理是指高校管理人员运用专门方法提供组织本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价高校战略，从而创造竞争优势，以达到高校组织有效地适应外部持续变化的环境的目的。

二、高校运用战略成本管理的意义与可行性

（一）高校运用战略成本管理的意义。长期以来，由于我国高等学校的非盈利性观念的存在，出现了高校人员经费过大、教学设备重复购置以及固定资产闲置等突出问题，且高校不承担或不考虑自负盈亏，这样就造成了许多高校追求成本最小化的动力不足。因此，在这种背景下，高校只考虑核算教育成本，而对于更为重要的如何管理成本则缺乏足够的认识。随着高等教育的快速发展，越来越多的高校开始重视成本管理。一方面，政府的财政拨款比例在下降，有些高校甚至完全依赖学费来维持日常运转，这样使得高校能够持续发展的基本条件是将学校成本控制在一个可接受的范围内。另一方面，随着一些地方生源的减少，高校之间也存在着较大的竞争，对高校进行战略成本管理，明确各部门的责、权、利，将学校效益与经济利益挂钩，可以提高高校的成本管理水平，调动各部门的办学积极性，较好地将高校成本控制在一个较低的水平上，并能够提高办学水平，从而使高校能够通过较低的成本优势来实现学校的经济效益。由此可见，高校进行战略成本管理的目的不是盈利，而是学校能够可持续地发展和取得竞争优势，从而增强学校的竞争力，提升学校办学水平。

（二）高校运用战略成本管理的可行性。战略成本管理具有长期性、可持续竞争性及全面性等特点，现已以被企业界普遍所接受。而我国高校的发展趋势也具有长期性、可持续发展及综合性等特点。可见，高校发展的特点与战略成本管理的特点基本相符。因此，高校应运用战略成本管理的方法对其成本进行管理与控制。首先，从高校发展趋势的长期性来看，高校应着眼于战略目标的规划，不能仅仅考虑短期的发展，只有这样高校才能取得持久的竞争优势。而战略成本管理恰恰是站在长期的视角对其成本进行管理，从而有利于高校发展目标的实现。其次，从高校发展趋势的可持续性来看，可持续发展已经成为高校越来越重视的一个问题，高校要求持续发展那么就需要具有可持续的竞争力,以此面对各种困难与挑战，保证自己在激烈的竞争环境中的生存与发展，而战略成本管理的重点则是发展的可持续性，通过其提高竞争优势，从而实现成本的最小化。最后，从高校发展趋势的综合性来看，高校要想取得竞争优势，那么其高校在发展的过程中不但要考虑自身的专业设置、师资力量以及教学状况等问题，而且还需考虑其他竞争对手的相关情况。而战略成本管理由于其突破了传统的会计主体界限，将成本管理的范围延伸，并能够对比与分析其他竞争对手的成本，从而找出成本差距, 重塑竞争优势。因此，高校可以运用战略成本管理的方法对高校成本进行管理，从而提高办学效益、增强学校的竞争力和可持续发展的目的。

三、高校运用战略成本管理分析

在竞争激烈的市场环境中，战略化将日益对高校发展产生重大影响。因此，高校战略成本管理分析主要是寻找高校成本发生的具体环节，确定高校的战略定位，明确影响高校成本发生的动因，进而制定高校的发展战略和竞争战略。高校战略成本管理由战略定位分析、价值链分析和成本动因分析三部分构成，以此分析高校成本，将有助于高校进一步控制成本，取得竞争优势。

（一）战略定位分析。战略定位是将高校战略与高校成本管理相结合，通过战略定位分析明确高校战略成本管理的方向，确定高校的管理机制及配置资源的方式，以此获取竞争优势。由此可见，战略定位分析是高校在对其内、外部环境进行周密详细分析的基础上，对高校定位分析，以确定采取相应的竞争战略使高校获取竞争优势。只有通过高校战略定位分析, 明确高校教育成本管理的方向，确定高校发展战略和竞争战略，才能针对特定的战略进行高校成本管理，高校战略定位分析的方法主要SWOT 分析法、“五种力量分析法”和SPACE 矩阵等方法。

（二）价值链分析。美国迈克尔·波特教授在《竞争优势》一书中提出，价值链就是从最初的原材料到最终用途的产品输送到最终用户手中的整个过程中相互联系的价值创造活动的序列。企业价值的创造由相互联系的一系列经济活动构成，每项价值活动对企业价值的创造和成本的降低的影响也不尽相同。按照企业价值活动单元的多少，价值链可分为内部价值链和外部价值链两大类。而低碳经济是以减少碳排放和促进人类的可持续发展为目标，这样势必会牵涉到企业内部价值链和外部价值链的优化。因此，对高校战略成本管理的研究，分析价值链显得极为重要。

1.内部价值链分析。高校的基本功能是进行人才培养、科学研究和社会服务，这三项功能的实现必然伴随着成本的发生。可见，高校价值链是高校发生的一系列价值创造活动，是高校教学、科研等活动按教育规律的内在逻辑而形成的成本链。对高校进行战略成本管理，可通过分析高校内部价值链，了解内部价值链的构成及运行状况，找出价值链上的必要作业，进而重构高校内部价值链, 降低高校成本, 保持高校的竞争优势。

2.外部价值链分析。价值链分析不仅分析高校内部价值链，还要分析外部价值链，即分析竞争对手价值链及行业价值链。高校要在激烈的市场竞争中取得优势，就应注重外部价值链分析，明确与其外部价值关系的相关成本构成。首先，比较同类高校价值链，找出成本标杆高校，从而努力消除价值链中的非增值作业，以此降低成本。其次，对行业价值链分析，明确自身在行业中的位置，通过行业发展趋势来判断采取的发展战略，明确成本管理的重点。

（三）战略成本动因分析。导致成本发生的因素即为成本动因，其以价值链和战略定位分析为基础，考虑成本发生的根本原因，对整个成本的影响重大。成本控制应站在战略高度，以此从成本的源头来分析高校成本控制方法，对高校控制成本具有更大的意义，这就是战略成本动因分析。从战略成本动因考虑成本管理，将影响高校整个成本的各种因素揭示出来，以此控制高校成本。传统成本分析的范围较窄，而战略成本动因对成本的分析更全面、范围更宽广。战略成本动因由结构性和执行性成本动因构成，结构性成本动因用于制定战略决策，而在日常成本控制中要重点关注执行性作业及成本动因。可见，高校结构性成本动因是指决定高校基础经济结构的成本动因，而执行性成本动因则要分析高校的教育质量管理、全员参与程度及全面资源使用效率等。

高校结构性成本动因和执行性成本动因对高校成本的影响是不同的。对于结构性成本动因要适度，不是越高越好。而对于执行性成本动因，一般认为整合程度越高越好，应尽量加强和鼓励员工的全员参与，建立健全全面教育质量管理体系，执行性成本动因总结分析的因素越多，将越有助于高校的成本管理。

综上所述，运用战略成本管理的方法对高校成本进行管理，可以避免传统成本管理方法的缺陷，即只注重成本的降低而不注重竞争优势的提高。但战略成本管理又是一项复杂的工作，需要高校各部门的全员参与，只有这样高校才能提高学校的办学效益，增强竞争力和实现可持续发展。

【参考文献】

［1］任婷,石芬芳.高校成本管理研究综述［J］.武汉职业技术学院学报，2009（6）

［2］马发生.我国高校应实施战略成本管理［J］.高等教育研究，2010（6）

［3］王勇.高校成本管理的价值链分析［J］.教育与经济，2011（4）

［4］王义秋,孙艳娇.关于高校应用战略成本管理的思考［J］.东北大学学报，2005（5）

【作者简介】张首楠（1980-），男，吉林松原人，广西工商职业技术学院讲师，硕士，研究方向：财务管理。

民营医院的战略管理研究 篇12

1 我国民营医院的理论界定及其发展历程

1.1 民营医院的理论界定

民营是与官营 (政府经营) 相对应的概念。“民”在汉语中有多重含义, 可作人民、公民、市民解, 既可以是一个集合范畴, 也可以是个体概念。随着商品经济的发展, 法律上平等的个人成为社会经济的基本要素, “民”的概念便进一步延伸而泛指与政府机构相适应的, 具有法律人格的个人或由这种个人构成的整体。因此, 民营医院的基本含义可表述为:由非官方的民间个人或个人联合体投资兴办的医院。

1.2 民营医院的发展历程

民营医院出现于20世纪80年代, 但民营医院真正得到大规模的发展是在2001年9月中国开放医疗市场之后。

2003年, 由于公立医院资金不足, 许多地方政府改革卫生医疗机制, 允许公立医院通过委托经营、股份合作、股份制等形式, 或整体出让的办法, 引进社会资本, 并对民营医院实行免除3年营业税制度。这一措施, 使得大量民间资本投入到了医疗行业。2003年, 民营医院已超过2000家, 初步形成了多种所有制医院并存发展的局面。

2004年4月9日, 中国卫生部常务副部长高强在天津召开的全国卫生工作会议上再次提出, 积极鼓励社会组织和个人参与医疗服务事业, 对于社会资金投入医疗事业的, 允许出资人取得合理回报, 民营医院又一次成为热点投资话题。

目前民营医院产生的主要模式包括:由个体诊所逐渐发展成的医院;一些企业和个人通过兼并、注资改制发展起来的自主经营或股份合作医院;中外合资合作医院;公立医院专制等。经营特征一般以类专科、中医和民族医院为主, 综合性医院、西医类医院较少。它们机制灵活、重视宣传、价格低、服务优的特色满足了人们日趋多样化、多层次的就医需求, 已成为我国医疗卫生事业的重要组成部分。

2 我国民营医院现阶段实施战略管理过程中存在的问题分析

2.1 没有整体战略和长远规划

没有战略是大多数民营医院难以长大的最根本性的问题。目前民营医院大多数是家族式管理, 所谓战略也只是一个仅存在于最高决策人自己脑子里的很模糊的概念, 没有经过管理层的集体努力和系统分析, 往往是见机行事, 说变就变了。有的医院倒是有所谓的战略规划文书, 但却没有为实施战略的内部诸要素作任何相应的部署和调整, 结果根本进入不了执行层面或者在执行过程中逐渐就无声无息了。有的医院则把具体的一些计划当作了战略, 这种情况总是多出现于综合性医院, 所以不少综合性民营医院从一开始就注定了夭折的命运。大多数突出专科特色的民营医院也只是在医疗范围上做出了定位, 没有整体战略思考, 缺乏科学、系统的规划和高效的经营管理体制, 不能有效利用现有资源把自己的特色充分发挥出来。

2.2 管理滞后, 运营效率较低

民营医院的管理者从整体上讲还缺乏现代医院管理理念。管理的制度化、科学化、规范化方面明显不足, 多为家族式和经验式管理。因此存在许多问题, 比如:组织结构过于简化, 责权不明, 一人多职、职权交叉现象较普遍;业务流程较乱, 缺乏作业标准及相关管理制度, 特别是在医疗质量方面;管理政策变动性大;医院发展过分依赖领导者;资源使用不合理导致成本较高。虽然民营医院机制灵活, 在医院发展初期可能效益较高, 但发展到一定时期和规模后, 管理滞后必然会成为医院进一步壮大的束缚。

2.3 科研技术力量薄弱

民营医院普遍规模小, 设备简单、技术力量薄弱。虽然其中也有拥有先进检测治疗设备和高技术水平医疗人才的, 但不少民营医院开设的多是短线科目, 与公立医院的技术含量极高的项目相比, 在竞争中往往处于劣势。因此, 科研水平和研发新产品的能力才是民营医院获得永续发展的基石和长久立身之本。民营医院不可能永远只靠一两个特效民间药方过下去, 但事实是极少有民营医院舍得把资金投入这个具有核心战略地位的领域。

2.4 忽视人才培养, 难以形成人才梯队

民营医院依赖外聘人员而忽视自有人才队伍的培养。业务骨干和学科带头人多是公立医院退下来的, 年事高, 坚持下来是心有余而力不足;年轻医技人员中高素质的少, 加上民营医院的薪酬分配政策常常与年轻人关系不大, 所以年轻人流动性较大。这样就形成一个人才怪圈:骨干层的交接总是在一拨又一拨的退休者中进行, 不能形成人才梯队, 这些都限制了医院医疗质量的提高。管理人才、营销人才也同样存在这种问题。

2.5 行业自律性差

众多民营医院纷纷出现的情况下, 民营医院之间的竞争也日趋激烈。某些民营医院只顾眼前利益, 进行虚假宣传, 损害了民营医院的整体公信度, “成也广告, 败也广告”便是民营医院兴衰的写照。还有少数民营医院甚至把全部或部分科室承包给“江湖游医”, 更破坏了民营医院的整体形象。

3 民营医院实施战略管理的对策建议

3.1 转变观念, 医院管理者应具备战略管理的理念与意识

在现代管理理论和技术发展以及所在地域竞争态势的指引下, 有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如调整医院服务功能, 规划科室设置, 确定医院发展规模, 进行人力资源预测和匹配规划, 引入内部绩效竞争机制和考核机制等, 有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题, 医院在区域横向发展关系建设的联合问题, 纵向渠道发展分销的市场占有策略决策, 以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。医院领导者应不断地根据医院内外环境的变化, 适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题, 如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措, 在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策, 得到良性运行, 以高品质、高水平的医疗品质为社会、为人民更好地服务。

3.2 设计与战略相适应的组织结构和管理体制

战略目标的实施需要一个匹配的和高效的平台, 这就是组织结构和管理体制。医院要建立内部管理框架和制度, 要遵循 “与战略相匹配原则”及“高效原则”。把自己的生存与发展提到战略的高度, 不仅要根据自己的实际情况制定发展战略, 还要借鉴现代企业制度管理, 把现代企业制度优秀管理经验嫁接过来。从绩效管理入手, 完善各项管理制度。要加强成本核算, 大力创建质量管理体系, 不断地提出挑战性的战略目标。要随机而不断的变革管理的方式方法, 向管理要效率, 使医院永保竞争优势和持续发展。

3.3 努力加大科研投入

最能体现医院作为医疗性质的核心竞争力的有两点:一个是医疗技术的创新能力, 一个是产品研发能力。世界著名的成功公司在科研上的投入都约占到收入的10%以上。民营医院肯在聘请高水平医疗专家、购买医疗设备上投入, 却不舍得在技术创新和产品研发所需的资金设备上投入。医院作为一种技术密集型产业, 医疗水平是生存的基石, 只有科技含量高, 才能形成自己的核心特色和优势, 而其他当前的优势都是暂时的。所以民营医院必须要把提高科研能力作为一项重要的战略对待。

3.4 建立可持续化的人才培养机制

管理、医疗、营销是现代医院经营立足的三大支柱。所谓可持续性发展的能力, 也主要来自这三大块业务水平的提升。但在民营医院里, 人才构成极不平衡, 管理弱, 营销更弱, 即使最受重视的医疗机构, 也多为两头大中间小的哑铃型人才结构, 只注重从外面挖人, 不注重自有人才的培养。可持续发展的含义既包括综合业务水平的提升, 也包括医术、医德、以及品牌、文化的传承。所以既要三类人才并重, 又要舍得在培训方面投入, 更要舍得聘用高素质的年轻人进行培养作为后备骨干力量。建立可持续化的人才机制, 可以形成不断积累和提升的惯性效应, 推动医疗、管理、营销等各项业务水平的稳健发展。

3.5 建立和完善医疗机构相关的政策法规

政府应尽快建立和完善医疗机构相关的政策法规, 使民营医疗机构的发展有法可依、有章可循, 保证其健康发展。政府应鼓励和支持民营医疗机构的发展, 要对民营经济实行国民待遇, 消除不利于民营经济发展的体制性障碍, 对各类医院应一视同仁。目前我国正在推行的医疗机构分类改革, 必须要建立起以公有制为主体的多种所有制形式并存的卫生服务体系, 提供公平的市场竞争环境, 才能形成良性竞争、协调发展、充满活力的局面。

总之, 民营医院未来的、长远的发展方向, 必须以战略化管理为基础, 医院的一切活动也都要以战略化管理为指导。现代医院的高层管理者应该从认识上突破传统意识形态的狭隘界限, 以一种全新的理念、科学的思维方式去迎接现代医院管理以战略管理为中心的崭新时代的到来。

摘要：民营医院的出现是我国医疗卫生改革和发展的必然产物。面对市场竞争的压力, 民营医院越来越意识到实施战略管理的重要性。在实施战略管理的过程中, 也会遇到很多问题。对民营医院的内涵、实施战略管理的重要性、遇到的问题及对策建议, 进行了详细的论述。

关键词：民营医院,战略管理,问题分析,对策建议

参考文献

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