经营战略信息管理作业

经营战略信息管理作业（精选7篇）

经营战略信息管理作业 篇1

浅谈加油站数质量、作业与技术管理以及经营信息管理 中文摘要：在加油站的运行过程中，数质量、作业与技术以及经营信息管理在现实中往往存在一定的差异，这些差异对加油站的管理造成了相当的影响，对企业的经济效益、社会声誉甚至人民的生命财产造成了损失，本文主要针对现阶段加油站在以上几个方面存在的问题，提出相应的想法、意见与整改措施，为加油站建立合理的管理理念提供必要的理论与实践支撑，为提高企业形象与知名度贡献必要的力量。

关键词：加油站 数质量 作业 技术 经营信息

1引言

近年来，随着中国工业化的脚步越来越快，人民生活水平逐步的提高，无论是工业还是生活中对成品油的需求越来越大。而加油站作为成品油销售的第一关卡，其对于提高中石化企业形象具有十分重要的作用。2011年湖南岳阳分公司的“问题油”事件，安徽分公司额定容积油箱“缺斤少两”事件、南京栖霞区爆炸事故（媒体的误报道并及时澄清）等等事件不断给加油站的现场管理及服务敲响了警钟，另外随着科技的发展，一些高科技作案手段层出不穷，例如更换加油机主板芯片、更改加油机精度、加油卡套现、盗取复制加油卡账号、密码等等更加要求加油站要加强管理，从自身做起，加强加油站作业管理、数质量管理、技术管理以及经营信息管理，最终以崭新的姿态服务社会、回馈社会。

2数质量管理现状分析与应对措施探讨

2.1数质量管理存在的突出问题

（1）制度落实率与落实力度不足；在制度实施过程中随意降低落实标准，在管理上得过且过。

（2）部分领导干部数质量意识还不强,，责任制还没有真正落实到位。尽管近年来加强了企业内部控制管理，但是有些油站受文化程度等各个方面的影响，对于数质量的认识还纯在误区，认为做好数质量工作只是安全数质量部门的职责, 仍存在部门职责不清执行力不强，落实不到位的现象。

（3）数质量管理对于加油站员工的职业要求与现实存在差距。

（4）数质量管理设施设备陈旧老化。在数质量管理过程中，对于设施设备的维护、维修与更新是及时保证油品数质量的关键。

2.2基于数质量管理现状的应对措施探讨

针对现阶段数质量管理过程中存在的问题以及数质量管理在加油站管理中的重

要地位，结合数量与质量两方面加强油站数质量管理，主要从以下几个方面加以考虑：

（1）加强数质量教育与培训。教育与培训是加强油站数质量管理的最直接的途径，只有从本质上提高数质量意识，才能更好的服务客户，加强数质量教育与培训主要包括转岗、新上岗员工的培训，员工技能培训与比武，计量、校泵、化验（油库）技能培训等等；另外还应加强加油站站长培训与班组培训制度。

（2）加强科室与科室之间的沟通与联系。数质量管理不仅仅是安全数质量科的工作，它涉及到各个部门以及油站，在数质量管理过程中还应当加强零售部门、物流以及油站的相关人员的培训以及技能的沟通。

（3）加强执行力建设。规章制度的建立是为了更好的加强数质量的管理，在加油站数质量管理过程中要严格按照加油站数质量管理规定不断深入，做到计量准确，质量合格，客户满意的良好油站，提高企业形象。

3引入风险理念的标准化作业管理以及规范化技术管理 在加油站作业与技术管理方面，主要引入规范化、标准化以及风险三个概念，在作业过程中做到标准化，在技术管理过程中做到规范化，同时在作业与技术管理的过程中也要考虑风险的作用。

（1）加油站作业标准化。在国家严格实施安全标准化过程中，作业标准化也日益被提到了显著的位置，严格按照公司规定进行加油作业（加油八步法），接卸油作业（卸油十步法）以及其他作业。

（2）技术管理规范化。技术管理规范化就要在整个区域内加油技能培训，包括业务能力培训（站长、油管员、便利店人员、充值人员、加油员）、专业知识培训（包括油品知识培训、新产品培训以及HSE培训等等），另外要不断加强技能比武，使规范化技术与时俱进，不断更新，更加规范与符合大众。

（3）让风险管理渗透入作业与技术管理。树立“加油站作业管理无小事”，“加油站技术管理无小事”的风险意识，降低由于作业环节以及技术层面导致的风险概率，同时要利用标准化的作业以及与时俱进的规范化技术将可能产生风险的潜在事故的严重程度降到最低。

4加强经营信息管理是企业加强市场控制的关键

加油站作为成品油销售的直接关卡，以成品油销售、非油品销售以及润滑油销售为主体，辅以适当的汽车服务以及其他服务，而在加油站管理过程中，经营信息管理是企业掌握加油站信息以及市场信息的最直接来源，故加强经营信息管理对于企业提高经济效益，及时调整市场策略具有十分重要的意义，加强加油站经营信息管理主要

可以通过以下几个方面进行：

（1）加强加油站进销存或入库、配给管理。加油站严格按照公司规定加强油品的进销存管理，杜绝在进销存过程中的资源管理上的空缺与漏洞，加强油品进销存的监督与控制，同时要不断深入市场与客户，了解市场需求，发掘大客户，提高销量。

（2）加强资金管理。在资金管理方面，严格成品油、非油品、润滑油资金及时更新与提交，加强加油站投币制度的执行力，强化制度建设。

（3）加大加油IC卡客户队伍的扩充。深入细致研究客户心理，满足了客户需求，才能做到增销增效，不断加强发掘潜在客户，及时更新大客户与忠诚客户。

（4）让非油品销售更加深入客户。非油品经营信息管理主要集中在非油品资金管理、进货渠道、销售品类、客户服务三个方面，首先要严格执行加油站资金管理制度，其次利用最优质的服务为客户提供物美价廉的产品，为企业增销增效。

5“站-站”、“片-片”沟通、资源共享与经验分享下的管理模式探讨

加油站管理不是单一的管理，它是整个片区系统的一部分，是整个分公司的一部分，是省石油公司的一部分，更是整个集团公司的一部分，就市分公司而言，各个加油站的沟通、资源共享以及经验分享主要体现在以下几个方面：

（1）“站-站”间的资源共享与经验分享。通过“站-站”联系不断拓展销售空间，加强非油品的销售范围，在同一片区内建设样板站，供其他站进行学习，同一片区内由ME组织进行“站-站”交流，逐步统一片区内具有该片区特色的经营模式。

（2）“片-片”间的资源共享与经验交流。对于不同片区间的资源与经验分享主要是以各个不同的加油站为依托，共享用户资源，合理配置与协调供求矛盾，同时各片区ME要及时组织不同片区加油站良好经验的学习与推广。

（3）片区内加油站监督与检查机制的建立与健全。各片区间也不定期地组织互检，相互查找工作中的不足，取长补短。在比较和竞争中使所有的加油站管理水平都得到了不同程度的提升。

6总结

综上所述，对于一个加油站，对于一个片区，甚至整个区域内，数质量管理、作业以及技术管理、经营信息管理对于改善企业形象以及提高企业经营效益十分重要的作用，而管理秩序的形成始终也离不开“系统”这个概念，在进行上述几个方面管理建设的过程也要加强沟通、资源共享以及经验分享，通过本文的研究为加强加油站的管理夯实了基础。

参考文献：

[1]论文：浅谈加油站如何进行信息管理。管理科学。2011（11）。208

[2]论文：认清形势，明确责任，强化管理,努力做好新形势下的安全数质量管理工作。石油库与加油站。2007（3）。15-17

[3]论文：加快提升销售企业质量管理水平。中国石化。2008（5）。46

[4]论文：潍坊石油创新加油站管理实现跨越式发展。中国石化。2004（5）。50-51

[5]网上资源：庄大海，安秀娜。让细节深入油站。2011

[6]论文：周宝霞。加油站管理系统建设。中国石油企业。2004。101

[7]论文：李发荣。加油站卸油加油同时作业对数量影响研究。科技传播。2011

（7）182-184

[8]论文：蔡家强。英国加油站建设运营现状及对我国的启示。国际石油经济。2004（9）。58-60

经营战略信息管理作业 篇2

1. 外贸主体多元化,竞争日趋激烈

根据我国加入世贸组织议定书的有关条文,外贸进出口经营权登记备案制将从国有大型工业企业推广到所有生产企业,不受所有制类型的限制;“入世3年后外国企业将享受完全的贸易权利。同时,根据世贸组织的国民待遇原则,国内的所有外贸企业都应有同等待遇,进出口经营权不再是某种特权,而是企业生存与发展的一项基本权利。因此,入世后,外贸主体多元化,现有外贸企业将完全失去政府的保护伞,面对所有企业的竞争。

2. 外贸企业经营的不确定性增强

在WTO框架下,随着经济全球化日益发展的趋势,我国将依据比较优势原则,更大规模地参与国际分工和合作,国内外的经济依存度将进一步加深。这必然会加大世界经济波动对我国经济影响的广度和深度。国际商品市场和金融市场的波动将在很大程度上影响外贸的各种商业行为、决策和最终的商业利润,外贸企业经营的不确定性大大增强。如何在适时把握各种相关信息的基础上,运用现代分析手段和金融工具来规避风险同时又能捕捉到稍纵即逝的商机,将是未来外贸企业生存的关键。

3. 融资能力削弱,出口价格竞争加剧

长期以来,由政府制订的有利于国有专业外贸公司的信贷政策,随着国有专业银行向商业银行转变。银行将按照国际惯例,根据国有专业外贸公司的资产负债状况和经营实绩做出调整,现有大多数国有企业负债率居高不下,因而这些公司的融资能力将极大削弱。此外,由于外商投资企业、民营企业运营成本低,加上没有旧账和库存的历史包袱,他们在经营与国有专业外贸公司同类产品时,在价格上有很大的优势,价格竞争将迫使国有专业外贸公司陷入困境。

4. 人才流动性加大,人才优势面临威胁

中国“入世”之后,随着国家放开经营外贸政策的实现,各类从事进出口经营的企业将会大量涌现,他们的“高薪”、“高福利”对外贸专业人才具有极强的吸引力,一场外贸人才争夺战将愈演愈烈。而外贸人才是外贸企业得以生存发展的宝贵资源,也是企业核心竞争力的最重要的体现。

二、纺织外贸企业经营的SWOT分析

SWOT是一种分析方法,用来确定企业本身的竞争优势(strength),竞争劣势(weakness),机会(opportunity)和威胁(threat),从而将企业的战略与企业内部资源、外部环境有机结合(见下表)。

SWOT析分的步骤:

1. 罗列企业的优势和劣势,可能的机会与威胁。

2. 优势、劣势与机会、威胁相组合,形成SO、ST、WO WT策略。

3. 对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择,确定企业目前应该采取的具体战略与策略。

SWOT矩阵:

三、我国纺织外贸企业经营管理战略选择

1. 全方位、多层次”战略

从OEM传统模式起步,通过战略转型,最终创立自主品牌,这是纺织外贸企业在当前形势下的最佳选择。“多层次”指第一层OEM (定牌加工),第二层ODM (自行设计的定牌加工),第三层Brand (融入知名品牌).第四层License (品牌租赁)。第五层Own Brand (自主品牌)。全方位多层次发展模式采取5种不同业务逐步分别起动的方式,成熟一个起动一个,兼顾效率和稳定,既遵循了各个层次之间循序渐进的客观规律,又尽可能加快了整个转型的进度。这种“全方位”和“多层次”相结合的模式,一方面继续保留OEM、ODM这类比较成熟的传统模式,尽量发挥他们仍然具有的扩大出口,增加效益的积极功效;另一方面,当条件具备时,及时逐个推出Brand SP、License、Own Brand这些高层次模式,加快培育新增长点,逐步逼近“创立自主品牌”这个最高目标。纺织外贸企业在运用这种经营方式时,就必须考虑到该企业的自身特点:外贸基础、市场渠道、设计人才及营销力量,以及规模和实力等等,然后选择最合适的模式,可以是上述3种类型中的一种,也可以创立一种新的模式;在OEM、ODM、Brand,License、Own Brand等5种不同业务中,选择最适合于自身的,即自身最具有强势的一种或数种率先发展,然后安排其他业务先后程序,策划出一种符合自身特点的新的发展模式。

2. 企业竞争战略

对于不同的企业,由于所在时期、所处行业、拥有资源能力等方面存在较大的差异,选择合适的战略有较大的差别。

战略钟(图2)涉及两个主要概念价格和理论附加值,是将迈克尔·波特教授的许多理论进行综合,将基于市场的一般战略的5大类8种战略类型在一个图上表示,是基于市场的一般战略选择模型,是制定一般竞争战略的主要方法。

低价值战略(途径1)属于集中的低成本战略,低价值途径看似没有吸引力,但却有很多企业按这一路线经营得很成功,毫无疑问,采用这一战略是在降低理解附加值的同时降低价格,这使企业关注的是对价格非常敏感的细分市场,在这些细分市场内,虽然顾客认识到产品或服务的质量很低,但他们买不起更好质量的商品,实际上,低价低值战略是一种很有生命力的战略,这是因为无论在哪个国家或地区,总有一部分人的收入比较低,他们不可能去选择那些拥有较高附加值,但价格却很昂贵的商品,况且理解附加值更好地体现在产品的特色和差异上,而不是基本的效用和功能上。

低价战略(途径2)是企业在建立竞争优势时常用的典型途径,即在降低价格的同时,努力保持产品或服务的质量不变。与途径1不同的是,竞争者易于对这种战略进行模仿,也降低价格。要想通过这一途径取得成功,企业必须采取成本领先地位,因此途径2实际上是成本领先战略。

混合战略(途径3)即在为顾客提供可感知附加值的同时保持低价格的战略,而这种高质低价战略能否成功,取决于企业理解和满足顾客需求的能力,也取决于是否有保持低价格的成本基础,并且很难被模仿。

实际上差异化战略(途径4),是一种广泛使用的战略,以相同的或略高于竞争者的价格向顾客提供可感受的附加值,其目的是通过提供更好的产品或服务来获得更好的市场份额,或者通过稍高的价格提高收入。当然,企业必须具备采取这一战略类型的核心竞争能力。

集中差异化战略(途径5)是以特别高的价格为用户提供更高的可感知使用价值,并以此在行业中竞争的一类战略。它意味着企业在特定的细分市场进行经营与竞争,可能体现一种真正的优势。显然,该战略类型的选择必然面对在跨市场广泛的差异化和集中经营这两类战略之间作抉择。

失败的战略(途径6、7、8),一般情况下,途径6、7、8可能是导致企业失败的战略,途径6提高价格,但不为顾客提供可感知的附加值,除非企业处于垄断地位,否则不可能维持这样的战略。途径7是途径6更危险的延伸,降低产品或服务的使用价值,同时却在提高相应的价格。途径8在保持价格不变的同时降低理解附加值,这同样是一种危险的战略,但与途径6相比,这种战略可能采取较为隐蔽的形式,在短期内可能不被那些消费层次较低的顾客所察觉,但从长期的角度看,这种战略同样是不能持久的。

3. 电子商务发展战略

确立电子商务发展战略,由政府、纺织行业协会和外贸企业共同参与,在企业外部构建良好的电子商务实施平台。

参考文献

[1]刘映华：论我国外贸企业的虚拟经营战略．经济技术协作信息，2006年16期

[2]朱玉荣：国有外贸企业生存与发展的策略探讨．黑龙江对外经贸，2005年3期

[3]秦彧：我国传统中小外贸企业实施专业化经营的战略对策．安徽理工大学学报：社会科学版，2004年2期

[4]秦一方王辉：外贸企业的国际化经营战略．经济论坛，2002年7期

[5]郑吉昌：“入世”后中国外贸企业：挑战与对策．商业经济与管理，2002年2期

经营战略信息管理作业 篇3

关键词：信息技术 中小型企业 虚拟经营

随着全球化竞争的日益加剧，以及知识经济时代的不断创新，很多企业尤其是中小型企业很难完全依靠自身的力量来组建所必需的知识能力，以双赢（win-win）为合作目的的虚拟企业应运而生。构建虚拟企业已成为我国许多中小型企业发展的战略选择。

虚拟经营（Virtual Operation）是指存在优势互补和合作意愿的中小型企业，为了解决在市场竞争中的生存问题，在相互了解和相互信任的基础上，相互合作，组建相对稳定的企业联盟体。通过能力转移和优势集中，最大限度地发挥企业资源和能力优势，经过较长时间的整合，最终建立一个相对稳定的经济实体。

1.虚拟运营企业的特点

（1）组织形式：由于现代科学技术快速高效的信息传递和处理能力，现代企业正在打破传统制造、管理和工厂车间的边界，生产、管理、服务等各项功能广泛融合，高度专业化的功能部门、等级层次正在被打破和拆除。总之，由于信息技术的运用，传统的金字塔的模式正在向扁平化的模式转变。虚拟运营企业采用扁平化模式，提高市场响应速度，实现高效决策。各成员通过业务流程重组（BPR），实现企业优势资源的集中。

（2）信息化程度不高：虚拟运营企业的各成员内部信息化水平不尽相同，参差不齐。

由此可见，加强虚拟运营企业的内部信息化是必要的，没有信息技术的支撑，就只能是各成员的简单拼凑，而不会形成协同效应，不会达到“2+2=5”的效果，也不会形成持久竞争力。

2.我国中小企业信息化建设的现状

我国信息化建设始于20世纪80年代，其发展的进程大致可分为3个阶段：第1个阶段是企业产品设计信息化阶段，以CAD的应用为代表；第2个阶段是企业生产流程和生产工艺信息化阶段，以生产设备的自动化和现代化为特征；第3个阶段是企业管理信息化阶段，以会计电算化为标志。这20多年来，我国企业的信息化建设取得了长足的进步，以信息化带动工业化，实现跨越式发展的战略正显示出越来越强大的生命力，企业在信息网络建设、信息技术应用和信息资源开发等方面也卓有成效。但我国大多数中小企业信息化水平处于较低阶段，企业信息化建设还存在诸多难题：（1）企业对信息化建设投入的力度小，结构不合理。（2）各部门间信息不共享，设计、管理、生产的数据不交流，信息孤岛严重阻碍了信息化建设的进程。（3）未形成合理的技术创新体系，人力资源结构性矛盾突出。

3.中小型虚拟运营企业信息化战略

3.1制定适合本企业的信息发展战略 企业在信息化建设中，应根据企业整体发展战略目标，制定相应的企业信息化发展战略。对于信息化建设的进程要精心设计，对合作伙伴的技术能力、人员构成企业文化等因素都应重点关注。要充分考虑企业在实施过程中可能产生的财务风险、人员流动性和资源专用性风险。结合虚拟运营企业的特点，中小型虚拟运营企业信息化战略可形成如下思路：协调规划、创新理念、流程重组、信息共享。

（1）协调规划：虚拟运营企业不但要通过合理的资源配置，整合并提高实体资产，更重要的是通过提高信息化程度提高整体的无形资产。企业要制定整体规划，尽量避免孤立地设计或实施单项管理，防止形成信息孤岛和重复投资。

（2）创新理念：企业在信息化进程中要融入先进的经营管理思想和理念，采用先进的管理方法，如敏捷制造（Agile Manufacture）、并行工程（Concurrent Engineering）等。

（3）流程重组：实现企业全面信息化管理的基础是企业流程重组（Business Process Reengineering）。企业流程重组的本质就在于根据新技术条件信息处理的特点,以事物发生的自然过程寻找解决问题的途径。企业流程重组不仅是市场竞争的需要,而且也是信息技术及其应用发展的结果。企业信息化建设的发展,不仅改善了人的工作环境,提高了工作效率,而且扩大了人们思考问题的范围和控制问题的能力。它使业务流程各个环节联系更紧密,过去被分解得支离破碎的流程融为一个整体。信息网络使各个部门交织在一起,淡化了职能部门之间的界线。企业信息化建设的实践证明,只有重组业务流程,淡化部门之间的界限,才能充分发挥信息技术的作用。

（4）信息共享：建立专门的信息管理部门，提供集成化的信息平台，实现信息资源的授权控制访问，实现信息共享。

3.2加强信息化人才的培养 企业信息化不仅涉及到信息技术，而且涉及到企业生产经营的各方面。在实施信息化的过程中，既要有精通信息技术的技术人员，还要有精通管理的计划、财务人员，更要有既懂技術又熟悉管理的全面型项目管理和控制人员。这些人员既可以来自企业内部，也可以来自企业外部，企业可以根据自身人力资源状况选择招聘或对现有人员进行培训等方法积累人才，也可以通过专业化的管理咨询服务和系统集成服务贯彻企业信息化。

参考文献：

【1】张光耀.虚拟企业与策略联盟，经济管理出版社，2004。

【2】罗兰.业务流程再造，北京中信出版社，2003。

【3】刁富生.信息化时代的中国现代化，华南理工大学出版社，2006。

企业经营与战略管理 篇4

答：要素一：管理主体—管理者及其管理机构具有主动、支配和影响作用的因素

1、管理者要树立正确的管理观念，指导自身的管理活动；

2、如何调动下属的积极性，获得组织成员的必要服务；

3、提高自身素质和管理水平，成为学习型组织的教练。

要素二：管理客体—管理对象物。人员、资金、技术、物资、组织、信息

1、内部各要素之间的匹配与整合，使组织成为一个有机的动态系统；

2、组织内部与外部环境的良性循环；

3、组织利益与个人目标的有效结合；

4、人力资源管理；

5、生产过程管理。

要素三：管理目的—管理活动要达到的最终目标，包括组织目的与个人目的。

1、组织目标的先进性与现实性；

2、组织目标的科学性与灵活性；

3、组织目标与个人目标的有机结合。

要素四：管理环境—管理活动所涉及的空间要素，对内指组织的状态、结构与气氛，对外表现为该组织在社会中的地位、市场状况和公共关系。

1、组织内部良好的文化氛围与和谐的人际关系；

2、在社会中的良好形象；

3、组织对于环境的适应能力。

要素五：管理方法与艺术—管理的一般原理、原则、程序与方法及其创造性运用

1、管理者如何借鉴前人的经验与教训，遵循科学的原理与方法进行管理；

2、在实践中灵活运用原理、原则，并加以创新。

2、结合《美国通用汽车案例》从企业特征的角度分析，破产前的美国通用汽车公司失去了那些性质？

答：2008年，通用成立101年华诞，通用一直是美国工业的象征和荣耀。从1927年以来一直是全世界最大的，然而从2005年开始，几乎一直在亏损。2007年通用公司亏损额达到387亿美元，创下该公司成立100年来最大亏损额。

2008年6月1日，通用汽车申请破产保护。总资产为823亿美元，总债务为1728亿美元，资产负债率高达210%。

3、简要说明管理标准的内涵及其管理标准化的重要意义。

答：是指对企业技术标准、管理标准与工作标准的制定、执行和管理工作。

管理标准：对企业各项管理工作，具有科学依据并经实践证明行之有效的管理内容、管理流程、管理责权、管理办法、管理凭证等制定的标准。

工作标准：衡量有关工作质量的准则，即用来衡量企业各项工作任务完成好坏的标准。

4、简述企业制度的内涵与构成。

答：是以产权制度为基础和核心的企业组织制度和企业管理制度。

企业产权制度：界定和保护参与企业的个人或组织财产权利的法律和规范；

企业组织制度：企业组织形式的制度安排,规定企业内部的分工协调/权责分配;

企业管理制度: 管理思想/组织/人才/方法/手段.5、从资产所有者形式出发，简述自然人企业与法人企业的主要区别。

答：自然人企业又称独资企业，个人企业、是指由个人出资兴办，完全归个人所有和控制的企业，这类企业在法律上是自然人企业，不具有法人资格。

法人企业是指公司制企业，是由两人以上依法集资联合组成，有独立的注册资金，自主

经营、自负盈亏的法人企业。

自然人企业是最早产生也是最简单的企业形式，流行于小规模生产时期。由于其具有经营规模小，管理简单，经营灵活等特点，在小型加工、零售商业、服务业等领域较为活跃。

与自然人企业不同的是，法人企业在法律上具有独立的人格，是被法律承担具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。

6、企业组织设计的基本原则。

答：（1）、专业化与劳动分工。适度分工，提高效率，团队式工作小组。

（2）、职权与职责。权责对等；适当授权，职权下授，责任不下授。

（3）、直线职权与参谋职权。直线指挥人员，职能参谋人员。一个船长原则。

（4）、管理幅度与管理层次。高、中、低层次的管理幅度，5-8-15人。

7、结合《华为流程再造案例》，试述职能导向管理与流程导向管理的主要区别。

答：职能导向、按照垂直职能的不同划分部门，建立层层的行政管理控制体系，企业管理体就是一个层级的控制命令体系，依法行事是其主要的行为准则，职能部门之间经常出现职能重叠、职能空缺的现象，各不同的职能部门之间经常出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象，重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍，管理层面以控制、协调性的工作为主。

流程导向、以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化，反向、既从结果入手，倒推其过程，关注结果和产生这个结果的过程，注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化体现信息流增加效率、鼓励各部门的成员共同追求流程的绩效，重视客户需求的价值。

8、为什么今天文化力成为竞争的显性要素。

答:生产领域：全球市场供过于求，资源、技术、工资要素退居其次，品牌文化成为企业差异化竞争的首选策略.消费领域：服务消费、旅游、教育、“吃文化”趋强，世界品牌的示范效应拉动我国消费水平快速国际化.世界经济一体化：世界顶尖级企业跨国竞争，不同民族文化的碰撞、比较、融合，本土企业必须借鉴国际企业的文化管理才能与之争锋.知识经济显现：以人为本的时代，生产文化、消费文化、管理文化渐成气候。

9、企业文化精神层、制度层、物质层的主要内容及相互关系。答：精神层：企业文化的本体，是企业文化的核心和导向。企业发展愿景、发展目标、发展理念、如何发展、企业精神、如何行动

制度层：企业文化的激励约束机制。达成共识的精神层文化的结晶。法律，法规，程序。产品层：企业文化的映象和物化。

10、我国企业文化管理的提升途径。

答：（1）、理念更新、精神重塑，辐射制度变革、物质革新;

(2)、企业家理念更新，带动引导员工改变行为;

(3)、把握时代脉搏，从民族传统文化中汲取养分;

(4)、以标杆企业为榜样，模仿创新企业文化;

(5)、在企业重组兼并中变革企业文化。

11、公司战略与经营战略的联系与区别。

答：公司战略、事业部战略、经营战略、职能层战略共同构成了企业战略体系。在实际工作中，这三个层次的战略制定与战略实施过程是各级管理者相互协商、紧密配合的结果。应该做什么业务—经营领域？如何配置资源及发展业务；

怎样在特定产品市场上实现可持续竞争优势；

怎样具体操作以实现公司战略、经营战略,提高资源配置效率。

12、多元化战略的四种形式及内容。

答：（1）、复合多元化 多种产品或劳务没有任何共同主线和核心平台的多元化，即多项业务领域不存在任何技术关联、经济关联。

（2）、同心多元化 以市场或技术为核心的多元化。包括市场同心多元化、技术同心多元化两种形式。

（3）、垂直多元化 在一个完整产品价值链中，企业在原先承担生产阶段的基础上向前向或后向发展经营。包括前向垂直多元化、后向垂直多元化。

（4）、水平多元化 企业利用原有市场，在同一领域内进行多品种生产经营，实质上是技术-市场同心多元化。

13、集中化战略的特点与实施途径。

答：集中化战略：经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线或某一地域市场。

实施途径：成本领先集中战略，差异化集中战略。

集中化战略的特点

--集中资源服务于特定目标。如果顾客需求变化、技术进步或替代品出现，会弱化企业差异化优势。

--战略目标集中明确，便于管理。但如果销量下降，生产费用增加，成本优势就会削弱。

15、企业、商品进入国际市场的五种方式及特点比较。

答：（1）、间接出口 通过中间商或其他国内代理机构来经营产品的出口业务。投资少，风险小，但不能直接掌控国际市场。

（2）、直接出口 企业直接销售产品给国外客户，建立国际营销渠道，树立国际形象。

（3）、进口贸易 获得廉价的生产要素和资源，以降低成本，提高产品竞争力。

16、合资经营企业与独资经营企业的特点比较。

答：合资经营 ：两个或两个以上的不同国家或地区的企业共同投资组成的具有法人资格的企业。易取得东道国政府的支持与合作。

独资经营： 设立海外独资子公司。

可以摆脱合资企业在经营目标、企业文化方面的冲突，子公司的经营活动完全纳入总公司的整体战略框架之中。缺点是难以得到东道国的合作与扶持。

17、物流概念的内涵及环节。

答：物流（Logistics）是指物品从供应地向接受地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合(全部或部分环节均可)。

物流包括空间位移、时间变动和形状、性质变动，从而创造物品的时间和形态效用，但不包括物品所有权的转移。

18、传统物流与现代物流的差异。

答;现代物流（Modern logistics）是相对于传统物流而言的。它是在传统物流的基础上，引入高科技手段，即运用计算机进行信息联网，并对物流信息进行科学管理，从而使物流速度加快，准确率提高，库存减少，成本降低，以此延伸和放大传统物流的功能。

(1)、服务功能上的差异。一般传统物流的服务功能是相对独立的，因此不具备控制整个供应链的功能；而现代物流强调的是对供应链的全面管理和有效控制。

(2)、与客户关系的差异。传统物流与客户的关系是建立短期合约，以价格竞争和标准服务赢得客户；而现代物流与客户通常是战略合作伙伴的关系，通常以降低成本、提供增值和定制物流服务满足客户的需求。

(3)、信息系统建设的差异。传统物流无外部整合系统，有限的或没有 EDI 联系，更没

有卫星跟踪系统；而现代物流实施信息系统，广泛运用 EDI 以及卫星跟踪系统。

（4）代物流企业采用的是现代化、信息化、全面质量管理系统的管理。

19、强化供应链管理能力的途径。

答：（1）、从交易到关系管理。传统的上下游企业关系是交易导向的，存在大量的短期行为。要变到长期的、双赢的、高度融合的关系管理形式的供需关系。

（2）、从利润管理到盈利管理。传统的供应链管理缺乏系统的思想，局限于企业自身的利润指标。盈余管理的思想更注重资产的使用效率，将资产集中在企业的核心能力，而将其他非核心的职能外包给联盟内的其他成员。

（3）、从库存管理到信息管理。“虚拟库存”是供应链管理中的一个重要概念，其核心思想就是借助现代信息技术手段，通过信息实时共享实现快速反应以尽可能的降低库存，用信息库代替商品库存。

（4）、从产品管理到顾客管理。传统企业由于过度关注产品而患了“营销近视症”，现代供应链理理论是以顾客为导向，需求驱动的供应链网。这种企业关注焦点的改变是供应链变革的根本。

20、试举例分析，技术创新过程的技术推动型与需求拉动型的辩证关系。

华为跨国化经营战略与管理 篇5

华为跨国化经营战略与管理

一、华为公司简介

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司总裁任正非，董事长孙亚芳。华为技术（华为）是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。我们拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务，助力客户商业成功。华为目前员工24000多人，其中外籍员工3400多人，85%以上为大学学历。

华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。华为产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。具体包括以下十方面：

1、无线接入；

2、固定接入；

3、核心网；

4、传送网；

5、数据通信；

6、能源与基础设施；

7、业务与软件；

8、OSS；

9、安全存储；

10、华为终端。

二、华为发展历程概述

1、顺应实势，调整组织结构

公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，适合华为独一无二的组织管理体系；按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权，并且在分权的过程中要进行成分的授权，严格监督。

2、代销起步，研发跟进

一开始的华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，周而复始。

3、建立全面研发体系

华为从事中国通信技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场，研发多种新产品，新技术。

4、建立全球研发网

2002年底，华为的销售额为220亿元人民币。华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的48%从事研发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。

5、打造世界级高科技产业

华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京，上海和南京等地建立了多个研究所，8万多名员工中的43%从事研发工作，2008年6月，华为已累计申请专利超过29666件，按连续数年成为中国申请专利最多的单位。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。

三、跨国发展战略分析

（一）战略实施背景

1、国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求。

2、国际市场空间广阔，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也为高度关注。

3、华为是高科技企业，每年销售收入的10%作为研发投入，数额居全国之首，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。

4、进入国际市场，华为能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。

（二）国际进军方式 进入国家的方式 进入国际市场的方式从香港——罗斯，南美——东南亚/中东、非洲--欧中美这个顺序可以看出华为基本上 是沿着“心理距离”由近及远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”。华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化。渐进式——以打开国际市场

为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要可直观可能具体策划如何逐步的，渐进的向更高层次过渡，有目的，有计划的开展跨国经营，把我时机，步步为营。

（三）进入国际市场的方式

华为采取贸易进入的方式进入国际市场，即先通过贸易作为试探，积累经验，在国内外建立起流通渠道和业务关系，以便为进一步的跨国经营活动铺平道路。从出口到合资再到创立销售/研发机构，随着实验性活动的增加和对当前经营活动的掌握，其对国外国市外场越来越有信心，也愿意投入更多的资源。同时，华为通过开展国外经营来了解国市场，在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。

（四）进军国际市场路径选择

综合来说有两条路径：“先易后难”的跨国发展道路和“全盘西化”跨国发展战略。

华为大力开展上下游企业的合作，在海外建立多个科技研发机构，坚持走“自主核心技术战略”。简单地说，华为走出了一条“用制度带动文化和人详细漂移”的道路，按照任正非的说法，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化的推动“软件”的国际化。具体步骤如下：

第一步：进入香港

第二部：开拓发展中国际市场 第三部：全面开拓其他地区 第四部：开拓发达国家市场

（三）跨国发展战略

华为三招奠基海外：华为的快速成长，有其偶然性，也有其必然性。偶然性在于，它可以集各种武器于一身。必然性在于，拥有了这些武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国民营企业的佼佼者。

第一招：借船出海

全球化时代，一个企业要发展，必须要进入国际市场。全球IP领域，第一大市场是北美，第二是欧洲，第三是日本，然后是亚太和中国。2002

年6月，华为与3Com公司开始谈判成立合资公司事务。华为3Com于2003年11月正式成立。公司主要面向全球企业用户提供数据通信领域的相关产品和服务；并在中国大陆设立独资公司承担研发、生产以及中国市场的销售业务。2003年，华为已大规模进入东南亚、非洲、南美、东欧等市场。由于北美等市场的门槛相当高，华为在这些地方缺乏品牌认知、渠道和示范用户，一直没有太大突破。华为很快找到了一条捷径3Com公司在欧洲和全球有近5万家渠道营销体系，如果华为借助它的渠道营销体系，就可以省了服务和培训，以及对不同国家沟通和熟悉的过程。3Com把研发中心转移到中国，也降低了成本。2004年是华为3Com大步走向国际化关键的一年，其数据通信产品销售额增长了100%。

第二招：自主研发＋拿来主义

由于国际电信巨头的技术封锁，华为刚刚起步时，不可能与国际巨头有平等对话进行技术合作的机会，因此，华为将所有资金都投入到了C&C08程控交换机的研制中。孤注一掷，终于成功，C&C08交换机奠定了华为在国内通信行业的领先地位，并靠此打入世界市场，就因为华为的核心知识产权几乎没有一点是外国的。尽管一直坚持自主研发，但华为不排斥通过其他途径获得技术进步。而华为使用最多的一招是技术拿来主义——通过收购获取必要的技术积累。在全球高科技产业的低迷期，华为在美国展开了一系列小规模、低成本收购。收购是国际大公司整合资源、迅速覆盖目标市场的常用手段。华为直接收购一些小的技术型公司，可以降低研发成本，集中精力攻克核心技术。不过对收购，华为明显非常谨慎，直至目前，收购规模都比较小。未来，华为还会以这种小规模收购的方式迅速获取某些技术上的突破。

第三招：与竞争对手“手拉手”

1998年，华为最开始是与摩托罗拉洽谈在GSM产品方面合作，并在国际市场上以摩托罗拉的品牌进行销售。由于双方实力存在明显差距，谈判进展非常缓慢，直到2002年才达成合作协议，但成效不大；2000年，华为又与朗讯洽谈以OEM方式提供中低端光网络设备，由于朗讯内部原因和对逐渐壮大的华为心存戒备，双方最终没能合作。尽管如此，华为还是先后与西门子、英飞凌、德州仪器、摩托罗拉、微软、英特尔、升阳微电脑、3Com、NEC、松下、TI、英特尔、SUN、IBM等多家公司开展过多方面的研发和市场合作。其中，与NEC、松下合资成立了宇梦公司；IBM则为华为设计基础生产系统；而通过与移 动巨头高通合作，华为进入了葡萄牙的CDMA450市场，如今CDMA450在全球遍地开花，华为则拿到了全球60%的市

场。2004年2月12日，总投资金额为1亿美元的西门子华为TD-SCDMA正式成立。华为希望通过双方的市场和产品应用层面上的商业联盟，把合作方向真正深入到技术标准的具体应用上，从而为华为国际化助力。

任正非认为：华为的国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。从某种意义上说，企业的技术能力代表着与合作企业交换许可的话语权。为了保证企业在核心领域的可持续发展，华为重视广泛的对等合作，包括OEM形式和建立战略伙伴关系，从而能使自己的优势得以提升。在合作中，华为坚持不卑不亢、平等友好原则，这也得到了国外著名公司甚至一些竞争对手的信任。

曾经有人问任正非：你们是竞争对手，别人怎么会让你去看呢？任正非说：和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。所以他们愿意给我们提供一些机会，这种广泛对等的合作使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新产品，我们也就能在短时间里提供和外国公司一样的服务。

四、跨国化过程中遇到的问题及解决方案

自2001年起，华为华为的全球化面临着三大艰难课题：

1、技术上的劣势

当时的中国，在电信等技术行业还属于市场追随者的角色。除了较低的价格，根本没有别的优势可与先进国家同行竞争。技术上的劣势便是华为进军国际市场的最大阻碍。

解决方案：

华为从一开始就非常重视自主的技术路线。志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，从局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到技术研发中，周而复始，心无旁骛，为今后华为的品牌战略奠定了坚强的技术基础。

2、如何进入国际巨头的传统优势地带——欧美市场

2003年，华为已大规模进入东南亚、非洲、南美、东欧等市场。由于北美等市场的门槛相当高，华为在这些地方缺乏品牌认知、渠道和示范用户，一直没有太大突破。

解决方案：

华为采取渐进式国际化。采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要可直观可能具体策划如何逐步的，渐进的向更高层次过渡，有目的，有计划的开展跨国经营，把我时机，步步为营。

3、如何建立有效的激励机制和企业文化

合资双方的企业文化背景明显不同。3COM那种美国式的独立悠闲自由的IT人文精神和华为那种对猎物穷追不舍的群狼战术形成极大反差。一位分析师认为：“这是一个很值得讨论的问题，美国式经营方式与中国本土企业经营模式之间肯定有所不同，甚至会产生冲突，双方的企业文化还有待磨合。”华为的海外员工超过3000人，如何把散布在世界各地的员工用一种文化统一起来，这是华为所必须解决的。

解决方案：

华为不断汲取在战略战术管理上的最新经验，采用薪酬、激励、培训、职业发展等方法把散布在世界各地的员工用同一种文化组织起来。

4、如何解决信贷风险问题

由于华为目前进入的大多数城市仍为欠发达地区，其获得项目的机会常常伴随着苛刻的条件；电信设备的海外竞标有是买方信贷，因此，华为提供信贷不仅寻找担保银行时难度大，并且操作起来风险很高，结果影响运营商的还款时间和能力。

解决方案：

控制信贷风险，谨慎进入高风险国家市场。一方面，对于政局不稳定的国家，可以考虑小规模进入该国市场，等政局稳定时在大规模进入；另一方面，华为可以紧跟国家的外交政策，多进入于中国有良好外交关系的国家市场。

5、知识产权问题

虽然华为的研究员遍布各大市场，申请专利的个数在国内也是首屈一指，但在面对3G领域，网络设备领域，都不是高通和思科的对手，如果技术研发不能大幅度提升，华为的海外战略仍然有可能受困于只是产权诉讼，陷入难以自拔的境地。

解决方案：

坚持研发投入，进一步提升研发能力。应该充分充分考虑和外国机构合作，通过购买，签署互相使用对方专利协议等方式，来进一步提升研发能力，同时避免今后在国际市场遇到知识产权纠纷。

6、营销人才与营销网络问题

国际化初期，华为利用国内派出的国内销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运商洽谈的直销模式，希望将国内市场的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这条道路在南美之外的发展中国家市场比较有效，在发达国家市场根本行不通。因为发达市场完全靠市场经验运作，国内的销售人才无法适应发达国家的政治文化环境、语言、沟通习惯等诸多障碍，往往无用武之地。

解决方案：

进一步提升人员素质，引入国际化人才。华为目前处于国际化的关键时刻，因此要加快引入具有国际营销经验的人才，形成源源不断地人才后备资源，在中高层岗位上，也可以考虑引入富有国际化运营经验的搞基人才，以加快华为管理团队的国际化进程。

7、品牌的认可问题

华为作为一个中国高科技品牌，在进入国际市场时，遇到的最大问题就是品牌认可问题。一个发展中国家的越是高端品牌，国际影响力就越低，所以华为的名字在国外仍然比较陌生。因此，只有十几年历史的而华为，其品牌沉淀与欧美老牌企业相比，差距仍然很大。

解决方案：

通过海外上市，提高品牌知名度。通过海外上市，一方面可以筹集到国际化发展的资金；另一方面，海外上市可以帮助华为在国际市场上提高自己的知名度，也是提升华为的国际品牌影响力的一个好的选择，毕竟公司名字出现在海外资本市场上，是一个最好的广告。

五、跨国化发展的最终成果

1、华为公司成为最大的黑马

在今年11月8日刚出炉的“2011中国民营企业500强”名单中，华为以1851.76亿元营业收入登顶。纵观这份由中国民营企业联合会、中国统计协会、北京大学中国民营企业研究所联合调研，中华全国工商业联合会公布的“中国民营企业500强”榜单情况，身为冠军的华为不愧为最大的黑马。

2、成长为全球化的公司

1988年成立于深圳的华为公司是一家通讯设备供应商。其营业范围包括交换、传输、无线和数据通信类电信产品。在通讯设备领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。今天的华为已成长为一个全球化公司，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，业务也由单纯的通讯设备供应转向了整体的电信网络解决方案供应，是全球领先的电信解决方案供应商。华为基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。

3、通讯领域突破很大 目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频无关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，已形成一系列突破，研制了众多拳头产品，其无线通讯、智能网设备等也取得巨大成就。

4、市场份额占有比例增大

华为研究的成果累累，开发的产品涵盖了电信主要领域。目前，在国内市场上，华为产品已占有相当的份额，如交换机市场占有率为20%、接入网市场份额为70%.六、国际化战略对自身发展的意义：

（1）实行走出去战略可以使华为获得更加广阔的市场，扩大市场占有率，赢得更多的竞争机会。

（2）在技术上可以激励华为更加注重技术研发，拥有自己的知识产权，同时借鉴国际上先进的技术研发成果，使自己站得更高，走的更远。

（3）走国际化战略使华为真正融入到经济全球化中去，走上国际化道路，拥有更多的合作伙伴。

经营战略信息管理作业 篇6

成本领先战略是指通过有效途径, 使企业的全部成本低于竞争对手的成本, 以获得同行业平均水平以上的利润。下面用图一来直观表示成本领先战略的经济价值, 假定企业是价格接受者——即出售的产品价格由市场情况决定, 而不是企业决策决定的企业的经济绩效。在这种类型的市场中的产品和服务的价格 (P*) 是由市场的总供给和总需求决定的。这一行业价格决定这一市场中的单个企业的需求, 因为这些企业都是价格接受者, 单个企业的需求曲线是水平的, 即企业的产量水平决策对行业的总供给和市场价格的影响可以忽略不计。图1描述行业的经济利润为0, 而成本领先企业的经济利润大于0的情形。

MC——行业的边际成本

AC——行业的平均成本

MR——行业的边际收益

MC*——成本领先企业的边际成本

AC*——成本领先企业的平均成本

MR*——成本领先企业的边际收益

对于行业企业而言, 当MR=MC时决定最佳产量为Q, 由于AC=P*, 所以行业企业的经济利润为0。对于成本领先企业来说, MR*=MC*时最佳产量为Q*, 因为P*>AC*, 所以成本领先企业的经济利润为□P*ECA, 成本领先企业的经济绩效比行业的其它企业经济绩效好。由此可见, 成本领先战略能够对企业的经济绩效产生巨大的影响。

作业成本管理是基于作业成本法的新型集中化管理方法, 它通过成本动因分析和作业分析, 指导企业有效执行作业, 降低成本, 提高效率。作业成本管理与企业成本领先战略联系紧密, 可运用作业成本管理的成本动因分析和作业分析, 提高作业效率, 降低企业成本, 为企业实施成本领先战略提供支持。

2 成本领先战略支持工具:成本动因分析模型

2.1 作业成本计算“二维”模型的启示

1996年, Peter Turney博士和管理咨询师Norm Raffigh绘制了作业成本计算“二维”模型, 用来帮助跨国型高新技术制造业联合会中的成员企业。模型如下:

成本分配观强调纵向分析计算, 其目的是要将资源耗费通过作业计入产品, 计算出产品成本。成本分配观使成本计算的正确性得以提高, 是一种财务为导向的方法。过程分析观则把作业成本法视为企业成本管理的手段, 因而是一种以业务为导向的方法。作业成本法可以直接追踪资源耗用于作业, 作业耗用于产品的过程, 揭示资源、作业的消耗形态, 因此, 作业成本法被视为一种管理手段, 即能有效地控制成本的发生及作为降低成本的手段。

2.2 成本动因分析模型的构建

在作业成本计算“二维”模型的启发下, 本文将成本分配观和过程分析观作为一种管理手段整合在一起, 运用作业成本管理的原理, 构建以下成本动因分析模型:

资源动因分析与作业动因分析是动因分析的两个方面。通过资源动因分析, 可分析出哪些资源需要减少或重新配置, 很可能发现企业过剩生产能力。如企业对检验部门的资源动因分析, 很可能发现企业过剩生产能力。通过资源动因分析, 很可能发现检验作业不需要过多的人力资源成本。也就是说, 对供应资源的需求减少, 就发生了生产能力过剩。并不是资源天生内含的原因使得资源成本可以减少, 资源成本的减少是由管理决策引起的:首先, 增加对这些资源的需求;其次, 减少对这些资源的支出。正如上述检验部门要减少由于生产能力过剩而引起的浪费, 要么增加产品检验以增加对检验作业的需求, 要么减少检验部门的人力资源成本支出。进行作业动因分析的目的, 就是为了找出形成作业成本的根本原因, 看它是积极成本动因还是消极成本动因, 保持积极成本动因, 如销售订单、生产通知单等, 努力消除或改善消极成本动因, 如重复运送货物或因供货质量欠佳引起的购入部件检验时间的增加和再订货次数的增加, 由此即可采取措施加以改进, 减少资源消耗, 降低作业消耗量, 从而达到降低成本的目的。

3 成本领先战略支持工具:作业分析模型

3.1 国内外学者对作业分析的论述

Don R.Hansen教授与Maryanne M.Mowen教授在所著的《成本管理》对作业分析进行了论述。两教授提出运用作业分析可以有四种方式降低成本: (1) 作业消除; (2) 作业选择; (3) 作业减少; (4) 作业分享, 并且认为作业分析的主题是消灭浪费, 消灭浪费后, 成本就会降低。西安交通大学王平心教授则建立一个产出价值、作业效率、作业价值之间关系的模型:

从模型可知:一定作业量, 消耗资源费用越少, 作业效率越高, 产出价值越大;资源费用一定, 完成的作业量越多, 作业效率越高, 产出价值越大;一定的产出功能, 消耗的作业量越少, 作业价值越大, 产出价值越大;一定的作业量, 产出功能越强, 作业价值越大, 产出价值越大。王平心教授建立的产出价值、作业效率、作业价值之间关系模型对作业分析有很强的实际意义。

3.2 作业分析模型的建立

在参考国内外学者对作业分析的论述, 本文博采众长, 融合提炼, 构建了作业分析模型:

增值作业是指那些有必要保留在企业中的作业, 即企业生产经营所必须的, 且能够为顾客带来价值的作业, 当这种作业增加或减少时, 将会导致顾客价值的增加或减少。对于增值作业, 要分析该作业的作业效率和作业价值, 然后根据作业效率高低或作业价值的大小决定是否继续保持作业。因此, 若一增值作业, 作业效率高, 作业价值大, 该项增值作业就可继续保留。若否, 则要减少资源费用或增加产出功能, 以提高该增值作业的效率。

非增值作业是并非企业生产经营所必须的、不能为顾客带来价值的作业, 这种作业的增加或减少并不影响顾客价值的大小。对于非增值作业, 企业通常用以下四种方式来降低企业成本, 取得成本领先的优势。 (1) 作业消除。针对非增值作业而言, 一旦判断某些作业是非增值作业, 就必须采取措施予以消除。如传统企业原材料的存储需大量的存储费用, 企业如何消除原材料存储作业呢?采用JIT生产和采购系统, JIT生产是一个需求拉动系统。即仅当顾客需求时, 才生产其所需数量的产品, 成功地实现零库存, 也即消除了原材料存储作业。 (2) 作业选择。作业选择是指在由相互竞争的策略决定的不同作业组之间作出选择。不同的策略导致不同的作业。例如, 不同的产品设计策略对作业的要求可能会显著不同, 即作业不同也会导致成本的不同, 其他条件相同情况下, 应选择最低成本的设计策略, 所以, 作业选择对成本降低有重大影响。 (3) 作业减少。作业减少是指降低作业所需的时间和资源。还针对那些不能完全消除的不增值作业。如在我国的检验作业, 要选出百分之百的高质量材料是非常难的, 所以检验虽是不增值作业, 但为了保证材料质量, 这一作业不可消除, 但可以作业减少。 (4) 作业分享。作业分享是指通过利用规模经济性以提高作业的效率。例如, 在作业本身的总体成本没有增加的情况下, 增加成本动因的数量, 这样降低了成本动因的单位成本, 从而消耗作业的产品分得的成本也会降低了。

参考文献

[1]欧佩玉, 王平心.作业分析及其在我国先进制造企业的应用[J].会计研究, 2000, (2) .

中小出版社经营战略管理刍议 篇7

关键词：中小出版社　经营　战略管理

“先天不足，后天失调”是中小出版社的通病，而转企改制之后的中小出版社并未由此走上一帆风顺的“康庄大道”。随着文化出版体制改革进入深水区，出版社的市场化、企业化已成定局。在出版形态正处历史变革、国际竞争白炽化的当下，中小出版社的经营、管理及其发展可谓有苦难言，困难重重。面对“内忧外患”的严峻局面，究竟是生存还是毁灭，这是中小出版社迫切需要抉择的现实问题。对于各家中小专业出版社来说，认清现状是基础，如何定位是关键，而实现经营战略管理，则是存废之本。

一、中小出版社的发展“困难重重”

“中小出版社”指年销售码洋在1亿元以下的出版社，且主要是一些专业性质较强的出版社。转企改制之前，它主要包括一些直属中央部委管理的出版社、大学出版社以及地方出版社。对于大多数中小出版社来说，转企改制就像一座独木桥，非过不可，别无选择，其中的难度有多大、困难有多少，只有出版人心知肚明，以至于业内人士用“九死一生”来形容转企改制过程中的艰辛。当前，中小出版社的发展现状，一怕被重组吞并而丧失其自身独立地位，二怕被淘汰出局而无处藏身，三怕人才流失、管理不善而难以为继，四怕成为新一轮文化产业进入者的合作对象。种种担忧不无道理，而种种迹象也表明，我国中小出版社的发展并没有像国外中小出版社那样能够在狭缝中求得生存。

从20世纪90年代后期出版社改制至今，一大批有资产优势、行业优势的大社逐渐成为书业大鳄，在坚持主业的同时，扩大了出版范围，向社科、教育等领域拓展。与此同时，随着书号市场的逐步开放，出版社丧失了垄断地位，书商在经营、价格上的优势令刚刚脱去国字号的众多中小出版社望尘莫及。加之出版行业逐渐向民营资本开放，拥有雄厚资本支持的民营资本组建出版集团，高举数字化出版的旗帜大力进军出版市场，挤压了中小出版社的市场空间。反观转企改制后的中小出版社生存状况，用一句话概括就是“苦不堪言，困难重重”：一是中小出版社生产的多为专业图书，图书专业太强而导致阅读受众面太窄，市场容量非常有限，没形成规模经济；二是历史遗留问题多，如离休人员因为未被纳入社会保险，产生的巨额医药费怎样报销?转企改制后的管理制度、薪酬制度如何设计?对不合格的员工怎样辞退等等；三是人才、资金缺乏，既不能开展耗资巨大的数字化出版业务，也无法产出令读者满意的图书资料等等，单靠仅有的一点行政资源无法实现自我造血功能；四是对新技术的掌握有限，管理基础薄弱；五是缺乏特色精品，盲目追求经济效益而忽视社会效益，“更忘了自己的出版方向和特色”。

二、中小出版社的经营“有道可循”

新形势下的中小出版社要想取得长足发展，须找寻适合自身发展规律的经营管理模式。综观国内，大型出版集团凭借自身雄厚的资金、优秀的人才及丰富的渠道资源，可在保持核心竞争力的同时，发展多元化的出版产业链条。随着网络化、数字化、全球化出版时代的到来，几乎所有出版社都在重新进行战略定位、流程再造、机制创新和品牌推广，以适应新的竞争格局。在国外，中小出版社联合起来对抗大出版公司的事例值得借鉴。这样的做法有利于发挥中小出版社群体信息灵通、广泛的优势，降低成本，获得经济效益，其采用的是“战略联盟”法。此外，国外一些中小出版社在金融危机的冲击下仍可化“危”为“机”。如在20世纪30年代经济危机的美国，像蓝登书屋、西蒙舒斯特等一批小出版社利用“船小好调头”的优势，在出版经济萧条的形势下渡过难关，最终成为世界出版企业领头雁。与大型出版集团相比，中小出版社正是由于其“小”而“轻”，能够“迅速调整管理模式和运行机制，更快地适应市场变化，降低成本支出，创新盈利模式，打造核心竞争力”。由此可见，出版社不是越大越好，“小而精悍”也可经营得有声有色。

此外，中小出版社正是由于其“专业”，才更加“专注”；而由于“专注”，才更加“出色”。这里的“出色”，意指中小出版社完全可以凭借其长期专注于某一领域的出版定位以及高质量、特色图书产品而享誉业界，赢得消费者的青睐。如以出版学术专著形成品牌优势的商务印书馆、中华书局等，就是因为没有像其他出版社那样，什么赚钱就跟风做什么，而是一直坚守在高质量、高品位的学术专著领域而“出色”。相关学者的分析表明，中小出版社还是具有一定的行业优势的，可凭借其行业垄断、专业人才优势以及系统的销售渠道而“为对价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品与服务”。

通过以上分析可以看出，国内外中小出版社并非总是身陷绝境而无力自拔，众多的成功案例正说明中小出版社的经营是“有道可循”的，其生存之道就在于要实施战略管理。只不过这条道路的实现，有时会让人感觉“山重水复疑无路”，但只要能够认清形势，明确定位，抓住机遇，前途就是“柳暗花明又一村”，完全可以由小变大、由弱变强，实现长久经营。

三、中小出版社的管理以“战略取胜”

既然中小出版社也有成功的道路，那么如何去实现之?国内外大型出版社往往采取多元化策略，在产品、市场、投资区域和资本等方面实施多元化战略。如中南出版传媒集团的业务涵盖书报期刊、音像电子、网络动漫、框架媒体等多个领域，集编辑、印刷、发行各环节于一体，形成了图书、传播媒体、互播媒体及印制、发行、投资六大产业格局。国外的如贝塔斯曼集团，不但出版图书、音像、光盘、杂志，还涉足电影、广告，并在世界各地经营书店、读者俱乐部。固然，中小出版社的战略管理不能像大型出版集团那样采取多元化、宽领域的策略，但可以结合自身的实际，从“内在修炼”“外在拓展”入手，向精、尖、特、强方向发展。

其一，业内学者曾提出中小出版社应采取“对标管理战略”的概念，即中小出版社经营管理者应“寻找和学习最佳管理案例及运行方法”，并将之进行创新应用。最受企业欢迎的第三大战略管理方法(另外两个分别为流程再造、战略联盟)，对标管理已获得普遍采用，并帮助众多企业获得新生乃至巨大成就。我国中小出版社经营管理水平总体上相对落后，无论是管理理念、管理手段，还是管理方法、管理机制，都与欧美发达国家出版企业差距较大，即便是与国外中小出版社相比，也是步人后尘。对标也称“标杆追寻”，指通过对行业内领先企业进行规范而连续的比较分析，跟踪、学习竞争对手的长处，从而帮助本企业超越竞争目标。中小出版社应确立标杆管理的战略与理念，“研究主要竞争对手的优势模块，寻找并缩小差距，进行标杆突破，提升企业的综合竞争力”，同时，注意在不同的阶段实施不同的战略，有战略的全局观念，在图书产品的初创、快速成长、成熟三大阶段选择与之相适应的发展战略。

其二，中小出版社须形成品牌战略理念。出版是文化发展的主要实体，而品牌是彰显实力与潜能的核心战略问题。中小出版社要想在强手如林的行业中立足，绝不能拿自己的短处去“鸡蛋碰石头”，而应善于使用自己的“利刃”去攻击对方的“死穴”。这把“利刃”，即品牌特色。鲜明的特色图书、独特的个性产品，对中小出版社来说尤为重要。有了个性和特色，中小出版社才拥有了自身的核心竞争力。著名出版人泰勒有言：“个性是出版的主要标志。”由于中小出版社多是专业性社，所出版的图书专业技术性较强，如果出版的图书质量不高，其专业领域的消费者都会流失。事实上，随着市场的不断发展，读者的需求也在日趋个性化。长尾理论告诉我们，任何小众市场都具有可开拓的空间。“创新的特色选题是品牌经营的根本”，”中小出版社若能找准定位，做出特色，能将自身领域做深、做细、做精，也能形成相对垄断的市场。台湾著名出版人郝明义喜欢拿出版与餐厅作比，他说做小出版公司就像张罗一家小饭馆一样，“哪天听见某人放下筷子，叹了一句‘这一家的红烧肉做得就是不一样’，那就是最大的快乐和收获了”。小并不可怕，可怕的是没有自己的专业特色。

其三，要想形成品牌，除特色图书出版外，最为重要的一点就是懂得宣传，要善于让公众知道我是什么、我在做什么、我是怎么做、我将要做什么、我的产品如何，这就要求中小出版社要树立宣传战略意识。由于受众面有限，一般的公众对专业性较强的中小出版社不甚了解，更不用说知道该出版社的图书产品了。《中国图书商报》发表的一项调查结果表明，30％以上的读者在进入书店前就知道需要购买什么图书了，他们的信息获取，依赖的就是有效的图书宣传举措，如报刊、网站、广告中的新书推荐、书评、图书排行榜等。在销量有限的情况下，中小出版社更应把握好图书宣传策略，实施高效、低碳的宣传战略。一是要做足图书书讯工作，充分利用电子报、手机报、网站、QQ、微博、飞信、微信、移动通信等互联网络开展全方位的网络营销；二是形成整体宣传概念，要站在整体营销、文化产业的高度，对图书、编辑、装帧、作者等出版品牌进行整体推介，而不是单一、单个的图书宣传，要有意识地朝着出版社品牌方向发展。

内容为王，赢在终端，已是出版界的共识。中小出版社的战略管理不可忽视的第四个战略即“渠道”，渠道和产品犹如出版社的两扇翅膀，缺一不可。这里所说的渠道，包括图书出版发行的营销渠道和企业发展的融资渠道两大方面。在出版发行的营销渠道方面，值得关注的做法之一就是实行外包战略。该策略的实施既能适应中小出版社精简的内部要求，又能确保出版业务的高效运转。中小出版社可通过外包某个环节或工序来获得战略伙伴的创新能力和专业技能，以实现自身难以完成的新图书开发和市场的开拓，迅速地把握住市场机会。“出版企业应通过外包获得众多单项优势的联合，从而更是缩短了新图书从策划、编辑、校对、排版制作到发行的时间，使新图书能以最快的速度打入目标市场，满足目标读者的需求。”另一方面，在融资渠道方面，相对于大型出版集团，中小出版社也不具优势，但还是可以做足做实这方面工作的。首先，中小出版社可在“文化大发展大繁荣”的政策框架下，充分利用国家给予中小企业的优惠贷款项目；其次，中小出版社可以优质图书出版项目争取引入出版产业投资基金。分析表明，出版产业可借鉴成熟资本市场“创业投资基金”的运作方式，通过向多数投资者发行基金份额设立基金公司，由专业机构管理基金资产并按照投资收益分成，从事实业投资。再次，中小出版社可利用当前金融市场正在放开的中小金融公司的贷款资金，发展经评估之后切实可行的高收益图书出版项目。