经营发展战略

经营发展战略（精选12篇）

经营发展战略 篇1

1 企业经营决策的概念及原则

1.1 企业经营决策的概念

决策是指为实现预定目标或解决某一问题, 根据对内外部条件的分析, 从多种可供选择的方案中选择出一个比较经济合理的方案的过程。在现代经营学中, 人们对经营决策的含义有多种不同的理解。广义的决策论, 是把经营决策理解为一个动态过程。狭义的决策论, 是把经营决策仅仅理解为行动方案的最后选择, 因而将决策简单地理解为选择, 把提出问题、确定目标、拟订与设计方案等阶段均视为决策之外的单独阶段。

1.2 企业经营决策管理的原则

首先, 系统原则。它要求决策的制定和执行, 必须有整体观点、综合观点、连续观点。决策的任何一个步骤、任何一个方面、任何一个环节的问题, 都应该放在决策过程这个大系统中来考察, 切忌片面地、孤立地、就事论事地做出决策。

其次, 风险原则。任何决策都有一定风险性。要清醒地认识到各种决策方案的风险性。一方面, 既要敢于冒风险, 一点风险都没有的决策是极端保守的决策, 不利于企业的创新和发展;另一方面, 又要防止盲目决策, 不顾风险。

再次, 信息原则。信息的准确、及时是经营决策的必要条件, 没有信息, 决策就成为无米之炊;没有准确、及时的信息, 就没有科学的决策。决策所需的信息收集得越多、越准确、越及时, 决策的基础就越坚实, 决策的成功率也就越大。

最后, 反馈原则。反馈就是对决策所导致的后果及时进行调整。由于环境和需求的不断变化, 最初的决策必须根据变化了的情况做出相应的改变和调整。这种改变和调整是保证经营决策合理化、科学化不可缺少的一环。

2 企业经营决策管理的方法

首先, 定性决策方法。定性决策方法是在决策中充分发挥人的智慧的一种方法。它的基本思想是直接利用某一专业领域专家的经验, 根据已知情况和现有资料, 提出决策目标和方案, 并作出相应的评价和选择。这种方法主要适用于那些难以定量化的决策问题, 同时也可对某些应用定量决策方法作出的决策进行印证。

其次, 决策定量方法。定量决策方法是建立在数学分析基础上的一种决策方法。它的基本思想是把决策的常量与变量, 以及变量与目标之间的关系, 用数学关系表达出来, 即建立数学模型。然后根据决策条件, 通过计算求得决策答案。这种方法主要适用于重复性、程序性决策。主要方法有确定型决策、风险型决策和不确定决策3种。

再次, 非确定型决策方法。非确定型决策由于无法估计风险概率, 因而不能采用风险型决策的方法。这种类型的决策主要取决于决策者的经验对未来状况分析判断的能力, 以及审时度势的胆识, 并可以用各种决策标准进行分析和衡量, 帮助决策者进行判断和选择。对非确定型决策, 不同决策者可根据自己掌握的情况采取不同标准, 作出不同的抉择。

3 优化企业经营战略的策略

3.1 更新企业经营战略观念

随着当前市场经济的快速发展和企业竞争的日益激烈, 我国企业面临着一系列的变革。在企业变革的过程中, 不断更新经营战略观念显得尤为重要。首先, 树立竞争的观念。企业制定竞争战略的目的就是在市场竞争中击败对手, 可以通过经营决策管理, 在市场上形成竞争优势地位。其次, 树立创新观念。企业要想在竞争中取得优势, 必须创新观念, 不断进行组织创新、制度创新、战略创新和技术创新, 促进企业战略管理的有效运行。再次, 要树立风险经营观念。在企业运行过程中, 要善于对环境进行科学预测, 有效预见各种企业风险, 使风险损失降到最低, 提高企业的风险承担能力。

3.2 不断提高企业战略管理能力

首先, 要把企业经营管理的实施作为战略管理的主要内容。在企业发展的过程中, 积极组织企业战略的实施, 克服各种困难, 最终实现企业战略的有效运行。其次, 在企业战略实施的过程中, 要加强对原有战略的评价和调整。要把原有战略和当前战略相比较, 找出两者之间的差距, 并进一步分析产生差异的原因, 从而能够更好地解决问题, 使企业经营战略在实施过程中不断完善。再次, 加强企业战略管理的日常管理。企业只有加强内部的现场管理和外部的市场销售管理, 才能促进企业经营战略更好地得以实现。

3.3 完善战略选择和战略定位

首先, 企业战略选择影响企业未来的经营决策和发展方向。因此, 在企业战略选择的过程中, 要准确把握适应市场的状况和走势, 在分析企业风险的基础上提高企业的各种能力。从宏观角度来看, 企业的战略选择应该符合国家经济发展的总体趋势。其次, 要完善企业的战略定位。第一, 要坚持高起点的战略定位, 不应该只考虑眼前的利益, 而是应该有全面发展的眼光;第二, 要坚持人本思想的战略定位, 深化人本管理在企业管理中的关键作用;第三, 要坚持超前的定位。在企业发展的过程中, 寻找企业和市场的制高点。只有充分利用有利于企业发展的机遇, 避开环境威胁, 才能使企业合理运用内部资源, 决定产品品种、规格和价格, 以及投放市场的方式, 企业才能获得长足发展。

经营发展战略 篇2

【摘要】本文首先论述了诚信及诚信经营的概念，提出了诚信问题是一个战略层次的问题，然后分析了企业诚信经营的优势以及失信所带来的危害，最后提出了实现诚信经营的战略决策，即通过企业内部信用文化建设实现诚信经营和实施包括法律制度建设在内的外部制度约束来保证企业诚信经营的实现。

一、诚信及诚信经营的内涵

（一）诚信的定义及诚信经营的内涵

诚信是一个有着悠久历史的人文概念,中国早在几千年前就有了对诚信的定义及推崇,“诚”即真心真意;“信”即诚实,不欺骗。孔子把“诚信”的内涵概括为两个方面：一是被管理者对组织、对管理者的信任，以及由此而产生的对组织和管理者的忠诚；二是管理者自身所具有的品德。孔子认为，管理者得到被管理者信任的程度，对于管理工作的成败具有十分重要的意义；管理者自身所具有的诚信的品德是管理者在多大程度上取得被管理者信任的关键因素。“信”是为人之本，也是经营管理之本。

对于企业而言,所谓诚信经营,并不仅仅是指面向个人或团体的诚信,更重要的是对某个企业据以长期服务于所有成员的各项原则,从经营战略角度讲,具体说来是指企业仔细地挑选顾客、雇员和投资者,然后想办法留住他们的方法与策略。企业诚信实际上是三维的,即顾客,雇员和投资者,这三种要素之间有着极为微妙的关联:没有诚信的雇员就不可能出现对企业忠诚的顾客;缺乏诚信的顾客,企业无法留住忠诚的雇员,而一旦顾客和雇员这个诚信的基础不存在,企业的投资者也不会再保持对企业的支持;顾客和雇员的诚信也建立在投资者诚信的基础上,因此顾客,雇员,投资者,企业诚信三维,其力度,广度和相互关联性远远超过了我们的预想.（二）诚信经营是一个经营战略问题

经营战略是指企业领导者通过对企业内部环境各种制约因素的利弊分析，从全局出发制订的企业长期发展所要达到目标、以及实现这一目标的根本途径和方法的总体部署。有了正确的经营战略，就能对企业当前和长远发展的经营环境、经营方向有一个明确认识，从而能在激烈的市场竞争中把握机遇、避开风险，发展和壮大自己。诚信经营不仅仅是一个伦理道德问题，更是一个经营战略问题，因为，首先，剩余经济取代短缺经济后，资金、劳动力、土地等易于获得，而企业的伦理及信念体系则需要长期培育和强化；其次，在当今高科技、1

强竞争时代，企业利益相关者扩展为公司员工、股东、管理者、消费者、社会、政府等广泛的利益相关群体，企业与其利益相关群体之间的相互作用和相互制约不断增强，企业必须高度重视而且完善地处理好这些利益关系，才能取得持续稳定的发展，所以说，诚信经营是一个关系着企业可持续发展乃至生死存亡的经营战略问题。

美国《财富》杂志每年对年销售额在５亿美元以上的３００家企业作企业信用和业绩相关度的评估和研究。评估内容包括管理质量、产品或服务的质量、创新能力、希望长期投资的价值、金融状况的可靠性、吸引开发并留住人才的能力、对社区和环境的责任、企业商誉和企业信用带来的企业形象状况。这些指标反映了企业利益相关者认为最重要的企业信誉所涵盖的内容。从以往的调查结果看，８０％的利益相关者认为管理质量是最重要的指标，但是，近年来选择对社区和环境的责任、企业商誉和企业信用带来的企业形象状况已上升为首要指标，而且这个指标与企业经营业绩呈正函数关系。美国哥伦比亚大学商学院《跨国公司竞争力》课题组在研究世界５００强时发现：它们树立的企业核心理念几乎很少与商业利润有关。在这些公司看来，短期的繁荣可以通过许多方式获得，但是持续增长的力量却只能从人类几千年来价值公理中获得，企业最终的竞争力取决于它在一系列价值中如何进行价值选择，共有价值观--诚信的理念才是企业竞争力的动力源。

二、企业诚信经营的优势以及失信所带来的危害

（一）诚信经营的优势

良好的信任关系是经济活动的润滑剂，可以大大节省交易成本，提高整个社会的获利水平，对一家公司来说，诚信不仅仅是一种道德的问题，更是一家公司长期利益得到保证，公司长期经营的基础。诚信的企业在经营中的优势主要表现在：

1、树立企业诚信，可以降低成本，提高工作效率。

（1）可以降低销售成本。树立诚信意识，可以获得更多的中间商、经销商的信任，他们可以帮助企业做宣传、促销企业的产品，使企业的产品不断扩大市场占有率，从而达到既节省销售费用又打开产品销路的“双赢”效果。

（2）可以降低交易成本，提高交易效率。交易是需要成本的，对某一家企业的财务状况失去了信任，财务支付是先付款还是先交货，就是一个很值得讨论的问题，双方势必会为此付出高昂的交易费用；对产品的质量缺乏信任，就必然会在产品检验上花费过多原本不必要的精力，如果企业对企业的交往中失去了信任，“道德风险”将膨胀到惊人的地步，交易费用随之增高，势必会树立过高的交易门槛，终止本来可能发生的交易。

2、树立诚信，企业可以建立长期信任的客户关系。供应商通过其销售人员与顾客接触，营销人员通过做到诚实、守信、处处为顾客着想而获得顾客的信任，这种关系可以给顾客带来好处，顾客可以信任供应商在承诺的时间提供质量满意的产品和服务，从而使得企业赢得大量的目标顾客，使企业的产品深入人心、有口皆碑。

3、树立诚信，能增进公司内部员工信任度。公司内部员工之间的信任气氛能增进交流，带来更强的相互信赖的信心，可减少员工的流失和员工间的磨擦，这样能够增强公司的凝聚力，提高企业形象，增强员工的满足感，从而使公司运转更加有效。

4、诚信可以使企业形象达到一个较高的层次，给公司带来很大的无形资产，从而给公司和股东带来很大的价值。

（二）企业不进行诚信经营的危害

在当前市场经济的环境下，假如企业诚信经营普遍缺失，必将导致商业信用与银行信用严重恶化，对市场机制的正常运行带来很大的消极作用。其具体表现在：

1、企业特别是中小企业生产及交易活动无法正常运行，融资渠道受阻。中小企业在市场上基本是价格的接受者，与其它竞争者相比处于劣势，在不确定性因素作用下或由于市场价格的变化，其经营状况很容易恶化，导致企业很容易发生信用危机，这种企业往往采取拖欠账款，逃避银行债务，偷税漏税，产品质量低劣等失信行为，在很大程度上影响了中小企业的整体信用形象，给企业正常的生产及交易活动带来不利影响，特别是拖欠账款这一项，给企业正常生产运营所需资金的周转带来很大困难。据某权威报告宣称，企业间的逾期应收账款与其贸易总额的比重，我国高达到5%以上，而发达国家仅0.25%-0.5%。另外，企业越小，透明度一般就越差，社会就越难以监督，存在失信行为的概率也就越大。而由于评价资信的成本很高，中小企业资信很难得到有效的评估，这就造成了目前中小企业的融资困难。

2、虚拟资本无法发生与开展，企业和产品信誉屡遭侵害。由于虚拟资本完全是社会信用发展的结果，没有社会信用，债券、股票就不可能产生，交易无从谈起，各种衍生金融工具也就不可能产生，市场经济也就不可能向高级阶段发展。同样，诚实信用在市场上享有崇高的声誉，这种声誉长期积累下就会形成无形资产，它所蕴含的丰富文化内涵，支撑企业产品的崇高品位。但不少企业打着知名企业的商标，肆无忌惮地从事制假、售假勾当，严重影响了这些知名企业和产品形象，给这些企业千万以难以计量的损失。据国家有关部门的一项调查显示，在被调查的样本企业中，至少有34.76%的企业被假冒伪劣产品侵权。

3、社会投资环境因此恶化。众所周知，在市场经济条件下，资本的运行必然不断地选择和投向利于其运行并增值的投资环境，而良好的信用环境则是投资环境的重要内容。从实践来看，一个国家经济区域能否吸引外地资本投入，除了能源、交通、通讯、资源、市场、政策等条件，信用环境是否良好显得越来越重要，不少外商来中国投资都把“信用”作为一个重要的“市场风险指标”加以考察。

三、实现诚信经营的战略决策

企业诚信分为内部诚信与外部诚信，其中内部诚信包括对经营者的诚信、对员工的诚信及对投资者的诚信；企业外部诚信是指对顾客的诚信以及企业与企业、企业与银行之间的诚信。忠诚管理是企业实现诚信经营的重要途径，它的内容顾客忠诚、雇员忠诚以及投资者忠诚，三者之间关系密切。协德里克曾提出忠诚管理的一个基本框架，也就是实现诚信经营的八个步骤：包括设立一个价值主张、找到合适的顾客、赢得顾客的忠诚、找到合适的雇员、赢得雇员的忠诚、通过生产率的增长获得成本优势、找到合适的投资者、赢得投资者的忠诚。

（一）设计一个卓越的价值主张。价值主张是企业的灵魂，诚信经营企业中每一家的战略规则都应围绕价值主张的设计和发展，而归根到底，这个价值主张就是向自己的顾客提供最优异的价值，使用他们达到满意。

（二）找出合适的顾客。企业诚信经营应注意判断谁是自己的目标顾客以及这些目标顾客的喜好、要求，进而有依据的制定计划、组织活动，以便有选择地吸引他们。这项活动的成功与否不在于销售手法上的出卖乖巧，而更多的取决于价值主张的吸引力和它所激发的口碑相传。实际上诚信经营企业应更为关注对新顾客的筛选，因为这是找出合适的顾客的第一步，也是关键一步，不要一味的追求数量上的增长，而忽略其实际的应用价值。

（三）赢得顾客的诚信。一个企业若想提高获利能力,就必须选择正确的顾客群体并成为他们的首选厂家。因此,企业诚信经营应该把顾客看作资产,力求留住他们并挖掘他们的潜在价值.一些相关的服务如定价政策、产品系列,对雇员的奖励措施及服务水平等等,都需要进行不断的调整,以进一步增强顾客的忠诚度.（四）找到合适的雇员。成功地运用诚信经营的企业,往往会在招聘雇员时小心谨慎、严格筛选,如同在选择顾客时那样.企业要的是与企业同心同德、才识兼备、工作能力强的雇员,并希望他们能够长期地做出令人满意的贡献。

（五）赢得雇员的忠诚。诚信经营企业应该在雇员的个人发展和培训上舍得投资,为其充分发挥天生能力和所学专业准备相应的职业发展途径,还要注意对雇员在物质和精神上的奖励,这些奖励将形成雇员忠诚度的螺旋式上升.（六）通过生产率的增长获得成本优势。顾客忠诚度和员工忠诚度提升以后,生产效率必然提高,创造的剩余价值会在成本方面带来优势，而这又能促进生产效率的提高,从而形成企业生产的良性循环.（七）找到合适的投资者。为了稳定公司的体制和经营、有能力对付竞争威胁, 诚信经营企业需要吸引合适的投资者.即愿意接受长期合作关系的投资人,他们一旦确定企业能为其带来高额利润,便会毫不犹豫地投入资金,从而使企业在完成自己既定目标的过程中得到有力的资金支持.企业也将因此获得较大的发展机会.（八）赢得投资者的忠诚。赢得投资者的忠诚的最佳途径：一是丰富的利润,二是工作能力强的经理人,三是企业有潜力的发展.他们的忠诚是企业必须争取的重要一环,直接关系到企业的生死存亡。

四.加强诚信经营的外部制度约束

（一）完善法律制度，保障企业信用制度建立

一是要完善我国民法及有关法律中关于债权保护的法律规定，以确保信用中债权人的权益不受侵犯，并强制债务人履行其偿债义务；二是参照发达市场经济国家的公正信用报告法，制定有关法规，严格规范涉及信用信息记录、使用及评估活动的机构和组织的行为；三是对债务人的违约制定更加严厉的赔偿和惩罚规则，同时要完善刑法中对欺诈和非法侵占等恶意背信行为的有关规定，依法惩治此类犯罪，包括法人犯罪和政府工作人员犯罪。同时从司法和执行上落实法律责任，通过加大执法力度，建立有效责任追究机制和市场退出机制，使法律真正成为维护信用关系、保护债权人合法权益、追究债务人违约侵权责任的有力武器。

（二）加强舆论监督，营造健康的诚信经营环境

加大社会信用的宣传力度，提高全民的信用意识。“人无信不立，国无信不治”。培养信用意识是职业道德的一项重要内容，有利于信用制度的建立，有利于市场主体的自律和对信用资源的开发利用。当前，要充分利用各种舆论工具，向社会宣传信用作为一种资源对企业的发展具有长远战略意义，使企业珍惜已有信用，努力创造新的信用，在全社会形成“守信得尊，悖信遭耻”的舆论环境。

（三）建立规范的信用体系，以制度约束失信行为

所谓社会信用体系，是在市场经济条件下，在一个国家或地区范围内，由一系列与信用有关的、相互联系、相互促进、又相互影响的信用道德文化、相关法律法规、制度规范、组织形式、技术手段、运作工具和运作方式而构成的综合系统。建立规范的信用体系，一是要普及现代市场经济的信用文化和信用意识，二是要引导企业健全内部信用管理制度，三是要健全并完善社会信用信息的透明和开放制度，四是要加强信用方面的立法和执法，健全失信惩罚机制，五是要完善政府的信用监管体系和制度，六是要发挥行业协会在社会信用体系建设中的作用。

稳健经营 创新发展 篇3

十年推出三大系列新品

广柴的前身是建于1911年并成功造出中国第一台柴油机的协和机器厂，目前拥有230、320、CS21、G26和G32五大系列中速柴油机，其中后三个都是李伟彪担任总经理后亲自组织研发或推出的创新产品。他非常重视企业产品是否迎合行业发展趋势和市场需求。李伟彪告诉编辑，广柴是一个自主品牌，由于原来的产品档次低竞争力不强，越来越不适应市场需求，公司必须快人一步地开发出先进产品。从2007年陆续推出这些新品后，公司取得了明显成效果，尤其是挖掘滚装船发动机和生物质燃料发动机等特别细分市场的做法更是效果突出，获得了不俗的订单量。据介绍，广柴船用发动机业务量占总营业额85%以上，随着新品市场推广度不断提升，老系列产品销售份额逐渐减少，新产品日益受欢迎。这也是公司近年业绩下滑幅度不大的重要因素。最为可喜的是，近期上港集团选中了该公司的6CS21和6G26两款产品，打破了国外船用发动机在港作拖轮上的垄断局面。

李伟彪要求科研须做到行业趋势与企业实际分析相结合，并融入现代工程开发理念，使产品设计和性能一开始就定位在國际标准水平上。正是这样，新推出的产品很好地满足了绿色动力要求，具有环保节能、智能化、人性化和高性价比等优点。广柴的创新能如此亮眼，跟李伟彪下力气建设科研机构和科技队伍分不开的。目前，公司有科技研发人员100人，企业占比达16.7%，不仅获得了“广东省高新技术企业”称号，而且在2012年获批建成了下辖三个研究所和一个实验室的广东省省级技术中心。他欣喜地说：“我们的科技人才主要靠企业在实践中自我培养。这些人才储备和技术储备为我们的不断创新奠定了基础，近几年公司申请获得了76项技术专利。”

以能力为用人标准

李伟彪非常爱惜人才，在用人上一切以能力表现为标准。他说，公司在人事上严格执行有关流程和民主集中制，如提拔名单推荐出来后须经过班子讨论，并对其进行考察。这样可避免用人失误，达到人尽其才的目标。他不但对科技人员推行包括工作业绩、学术成就、科研成果和学习进步等内容的考核机制，实施特殊奖励政策，而且对突出人才实行梯级晋升制，即研究室一般成员→研究室主任→研究所→中心领导。对于生产经营管理，他首先制订年度目标，然后分解到车间和管理部门，并据此对部门负责人进行考核评分，按得分高论奖或提拔。至于销售管理，李伟彪说，这简单多了，就是以业绩目标为导向，完成或超额完成销售任务的就是能者，必须重用和提拔。

在做好“赏”的同时，李伟彪对“罚”也很有魄力，凡是无为或不称职甚至违规造成公司损失的都会受到扣发奖金、降级或辞退等处分。正是因为赏罚分明，广柴不仅领导班子团结有战斗力，而且形成了人人求进步争先进的良好氛围。

花大力气抓出好口碑

“发动机是船舶的心脏，是不能随便更换的，所以售后服务至关重要。”李伟彪如是说。为了让服务覆盖所有产品销售区域，该公司从2006年开始陆续在青岛、泉州和重庆等沿海地区和长江沿岸及东南亚建立了14个服务中心。这些服务中心主要工作是：为客户及时提供备件供应；工程师上船服务，帮助客户排解发动机的运行故障、使用操作等问题。服务中心对每一台售出去的发动机都有装配零部件或客户指定零部件的详细记录，在接到客户的反馈请求时可快速高效率开展服务。采访中，李伟彪还说，不管是否过了维护期，只要是他们销售的产品，都是公司服务的范围。

他经常告诫服务中心一定要以客户满意为追求目标，竭力做好高质量服务工作。事实上，广柴的售后服务是有口皆碑的。今年的一个深夜，有位天津客户的三用工作船正在渤海作业时忽然发动机发生故障。就近的大连服务中心接到该客户援助请求后连夜带上备件赶到现场，经过几小时的抢修终于排除了故障，船舶恢复正常运行。该客户对此赞赏不已。客户对于广柴售后的认可和赞赏，正是广柴花了大力气抓口碑的结果。

走稳妥经营之路

纵观李伟彪的治企理念，力求创新的另一面则是稳健冷静。他说，当前最大困难还是市场需求量不足，好在公司一直保持清醒认识。广柴之所以在船市非常困难时期也能保证资金面不出问题，是跟它在旺市盈利可观时并没有盲目扩张外延规模分不开的。李伟彪的做法是：把钱投到刀刃上，通过内部挖潜来提升产能和产品优势，包括购买自动化生产设备、研发新产品等。“通过生产线改造和强练内功后，我们的产能有升不减，生产效率更高了。”他对此深有感触。据了解，广柴开发一个新的系列产品至少投入5000万元。

由于原有的铸件车间设备固化定型、工艺落后，既无法适应城市环保和产业发展要求，又不能满足新开发产品铸件生产的需要，所以公司用时两年并在2012年撤掉了该车间。这是一个巨大工程，包括人员安置、生产重置等都必须有妥善的规划。为此，广柴于2008年就与平远县恒明汽车底盘制造有限公司共同投建了广东荻赛尔机械铸造股份有限公司，以弥补关闭原铸造车间带来的影响。这一决策显示了李伟彪极具缜密、踏实、稳健的做事风格。他说，这个子公司有效地保证了广柴发动机铸件的高质量供给，且多年来取得了良好经营效益，今年11月还成功挂牌新三板。

论国资经营公司投资发展战略 篇4

国资经营公司是我国在经济改革调整中, 经过产业布局和结构的不断优化而形成的, 是新的国有资产管理体制下的产物, 它既是国资管理部门管理国有企业的一个重要环节, 也是国有资本经营的一个重要载体, 既对上接受国资管理部门作为出资人的监管, 也对下属国企行使国有出资人的权利, 它是集投资、监管、经营于一体的特殊的国有企业法人。国资经营公司对外投资是其运用国有资产的基本方式之一, 其特点:

(1) 具有双重目标, 首先是政府目标, 即必须承担起政府提供的引导产业发展等政府职责;其次是市场目标, 即必须具有保值增值的功能。

(2) 国资经营公司按投资发挥不同的作用分类, 可分为功能性作用及经营性作用。功能性作用体现在为培育、引导、重组产业提供阶段性的资本供给与管理服务等方面发挥的作用;经营性作用指在投资新兴产业、经营性产业和均势产业中的优势企业中发挥的作用。

(3) 国资经营公司按投资方式的不同, 可分为股权性投资和金融性投资。股权性投资是指由国资经营公司出资成立的控股或参股子公司的行为;金融性投资是指国资经营公司利用间隙资金购买理财产品、申购新股、委托贷款等行为。

2 投资发展思路和主要目标

2.1 发展环境

总体上看, 目前各层次的国资经营公司投资业务的发展面临着前所未有的新形势和新机遇, 更面临着严峻的挑战。

从有利于国资经营公司投资发展的因素看:

在宏观层面上, 国家有关国有资产管理体制改革的战略部署, 为国资经营公司的资本经营向纵深发展指明了方向, 提供了体制保障;我国社会主义市场经济体制的不断发展完善, 为国资经营公司投资发展的市场化运作提供了公平的竞争平台;在世界经济缓慢复苏的大背景下中国经济有望率先走出低谷, 为国资经营公司的投资发展提供了良好的外部环境。

在微观层面上, 国有资本营运机构的企业类型, 决定了国资经营公司开展资本性投资和从事资本经营的合理性与合规性;国资经营公司所确立的具有战略意义的发展模式——出资企业的管理结合以投资发展的管理功能性定位, 为国资经营公司的投资发展提供了强大动力;一定的资本经营能力和国有资本营运机构独有的政府股东背景, 均为国资经营公司的投资发展奠定了良好的软硬件基础。

与此同时, 还必须正视国资经营公司的投资发展仍然存在相当大的局限性。

宏观方面的局限性在于:一是, 在全球经济复苏但前景尚不明朗的大背景下, 国内外经济金融环境尚未明显好转, 国家宏观政策的变化和企业盈利能力的下降, 无论是我们已经拥有的产业还是即将投资涉足的产业, 都将面临严峻的挑战。二是, 伴随着国家、地方两级政府分别行使国有资产所有权政策的落实, 国有资本营运模式得到迅速推广, 国资经营公司在资本经营方面的体制优势也将随之弱化。

微观方面的局限性在于:一是, 国有独资的企业性质, 不利于国资经营公司法人治理机制的完善, 进而影响到投资决策的科学、规范和投资效率的提高。二是, 在现有出资企业领域, 国资经营公司在投资发展方面可有效利用的资源性资产将越来越少。三是, 随着创业板的推出, 国内私募股权投资热潮再起, 各路资金在项目的争夺上日趋激烈, 国资经营公司在资金规模、投资灵活性上面临更大的挑战。

2.2 发展思路

2.2.1 总体思路

在充分正视现实 (即国资经营公司定位于国有资本营运机构的现实) 的前提条件下, 在国资经营公司的总体发展方面, 要紧紧扣住资本经营顺势而为——即以国有产 (股) 权为经营对象、资本经营为主业;立足于有效运营国有资本, 提高国有资产的总体质量, 真正做到“依附政府、市场运作、吐纳股权、融资发展”, 以实现资产保值增值、利益最大化为目标;以“抓增量带存量”为指导方针, 以资本经营为基本手段, 积极探索出一种具有国资经营特色的多角化投资的发展模式。

2.2.2 发展要求

为确保国资经营公司的投资业务按照以上发展思路顺利推进, 要增强危机意识和紧迫感, 以体制创新为动力, 建立适应投资发展需要的运行体制和机制。

国资经营公司要实现出资企业的管理结合投资发展的管理的发展模式, 就必须建立完善投资发展的运作平台。首先, 国资经营公司本身要进行投资主体多元化的改造, 将国资经营公司的国有独资企业性质“变性”, 即通过成立投资控股公司转变为“股份制企业”。其次, 在国资经营公司内部建立规范、高效的投融资机制, 接通投融资的市场化渠道, 从向内投资转为向外投资, 从单独投资转为联动投资。第三, 调整现行的经营模式, 逐步实现由经营企业获得现金收益向经营资本获取资本收益的经营方式的转变, 进而向投资管理型公司方向发展。

3 投资方向和原则

3.1 投资方向

国资经营公司将开展的实业投资主要包括相关行业投资、跨行业投资和依托政府资源的投资三个方面。

3.1.1 相关行业投资

需要强调的是, 在相关行业的投资方面, 国资经营公司将坚持以旗下出资企业为主、国资经营公司为辅的投资理念, 以充分利用和发挥出资企业在相关行业上的资源优势。

3.1.2 跨行业投资

国资经营公司在跨行业投资方面将侧重于我国因入世承诺对外资开放的有关行业, 比如, 金融保险业、电讯业、文化传媒业等。二是, 与区域经济圈发展密切关联的行业。

3.1.3 依托政府资源的投资

在依托政府资源的投资方面, 国资经营公司着重考虑:

(1) 政府垄断性的项目;

(2) 政府指令性的项目;

(3) 政府政策倾斜、支持的项目;

(4) 政府拨专款、原运作单位推进不利的项目。

3.2 投资原则

总体上, 国资经营公司将以是否符合国家产业政策、是否符合国资经营公司的投资取向等方面, 作为是否进行投资的决策依据和标准。并在“风险控制、谨慎投资”这一总原则下, 坚持以下具体投资原则:

(1) 既定领域原则。即国资经营公司已明确实业投资领域。

(2) 市场壁垒性原则。尽管我国已经加入世界贸易组织, 关税和非关税壁垒将越来越少, 但是按照国际惯例, 目前我国的许多行业尤其是现代服务业享有一定的过渡保护期。因此, 国资经营公司要充分利用这一有利时期, 在实业投资方面, 重点投资于具有较高行业进入门槛的行业及项目 (包括具有政策限制性、行业垄断性、技术专有性等特点) 。

(3) 流动性原则。即所投资的项目必须具有资本变现、产 (股) 权转让的能力。

(4) 成长性原则。即实业投资项目所在行业必须处于成长期或稳定发展期。

(5) 资本经营原则。即国资经营公司坚持不直接参与实业层面的经营管理, 主要凭借在投资项目的运作方面建立行之有效的激励约束机制, 确保国资经营公司的所有者权益。

(6) 联动投资原则。即在实业投资上, 国资经营公司与社会资本联手共同投资。

4 投融资模式

4.1 投资模式

4.1.1 相关行业投资

在坚持项目式直接投资方式的前提下, 出资企业为主、国资经营公司为辅、社会资本介入, 将作为国资经营公司在相关行业进行投资的具体投资模式。这主要基于三方面的考虑:一是, 采取项目式的直接投资方式, 可充分利用国资经营公司在资本经营方面的资源优势;二是, 以出资企业为主, 不仅可以充分发挥出资企业在相关行业的资源优势, 而且还可最大限度地调动出资企业扩大投资规模的积极性;三是, 引入社会资本的用意在于, 通过投资主体多元化既可提高投资效率又可适度规避风险。

4.1.2 跨行业投资

在跨行业、跨领域的投资方面, 国资经营公司应采取“与强者共舞”的投资策略。具体而言, 就是在国资经营公司初步选定了某一跨行业的投资项目后, 将审慎选择一家以上该行业内的优质企业或机构, 作为国资经营公司的战略投资伙伴共同参与投资。这样做的目的:一是, 可有效降低国资经营公司涉足新行业的投资风险, 提高投资的成功率;二是, 能够确保国资经营公司在步入新领域的初始, 迅速把握制高点, 以充分发挥业内优质企业的积极作用。

4.1.3 依托政府资源的投资

在政策允许的前提下, 尽可能采取上述项目式直接投资和“与强者共舞”的投资模式。

4.2 融资模式

显而易见, 随着国资经营公司投资发展职能的确立, 以及投资规模的不断扩大, 仅凭现有的自有资金支持已不现实。因此, 多方探求融资渠道、合理搭建融资平台是必然的选择。为保障国资经营公司投资业务的顺利开展, 国资经营公司将充分运用间接融资和直接融资两大融资方式广泛筹措资金, 并逐渐优化融资结构, 扩大直接融资的比例。具体而言:

(1) 充分利用资本市场资源。包括采取发行企业债券、将部分资产或投资项目的未来收益权作为基础资产发行专项信托计划等方式, 接通运用国内资本市场进行直接融资的渠道。

(2) 存量资产的变现。包括两方面:一是在对出资企业进行投资主体多元化改造的进程中, 适时变现部分国有资产;二是国资经营公司新增的投资项目被市场看好时, 及时了断优价出售。

(3) 通过政府授权对改制中无持有主体或出于战略考虑的股权划至本公司, 上述股权的持有也将为公司通过股权质押等手段融资提供条件。

5 保障措施

为了国有资产的保值增值, 需要注意采取措施保障投资的安全:

5.1 坚持战略管理制度、不断提高战略管理水平

企业要在日益激烈的市场竞争中立于不败之地, 引进战略管理手段、树立战略管理意识、提高战略管理水平越来越显得迫切重要。从一定意义上讲, 逐渐建立符合现代管理理念、时代发展要求、独具方特色的战略管理体制和运行机制, 将构成国资经营公司核心竞争力的主要内容。因此, 必须坚持战略管理制度并不断提高战略管理水平, 以适应变化了的内外部环境对企业发展所提出的更高要求。

5.2 建立投资决策制度、提高决策管理水平

为提高投资决策水平、增强决策管理的科学性, 国资经营公司必须建立完善投资决策和专家咨询制度。具体而言, 组建国资经营公司投资决策委员会, 由总经理和相关专业人员组成, 对国资经营公司董事会负责并向其汇报工作, 负责董事会授权范围的投资决策。对超出董事会授权范围的投资, 经由投资决策委员会向董事会提出投资建议, 由董事会负责决策;对超出董事会投资权限的投资, 须经由董事会向国资委提出投资建议, 由国资委做出投资决策。需要强调的是, 投资决策委员会在进行决策过程中必须经过一个重要环节, 即听取国资经营公司聘用的投资顾问、法律顾问的咨询意见。

5.3 统一认识、调整结构、创新体制

首先, 随着资产管理关系的调整, 国资经营公司面临两大角色的转换:一是, 由以商品经营为基础向以资本经营为主导的转换;二是, 由以企业管理为主向以投资管理为主的转换。

担保公司经营发展战略和规划 篇5

经营发展战略和规划

随着全球金融危机在世界范围内的全面爆发，其波及范围逐渐由美国、欧洲等发达国家扩散到中国等发展中国家，为积极应对国际金融危机的冲击，确保经济长期稳定的增长，稳定市场信心，为社会创造相对宽松的投资环境，2008年11月起，中国人民银行开始全面实行适度宽松的货币政策，综合运用多种工具，采取一系列灵活、有力的措施，及时释放确保经济增长和稳定市场信心的信号。截至2009年6月，金融机构货币信贷保持平稳较快增长，银行体系流动性充足，信贷结构进一步优化，有力支持了经济平稳较快发展。

借此契机，我们成立了XXXX担保有限公司，凡事预则立，不预则废。什么样的目标决定了什么样的人生和结果，对人、对企业都是如此。对企业而言，不制定发展战略规划，会出现盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长后劲不足等诸多问题。制定合理有效的企业战略，是企业持续发展的必要保证。企业发展战略规划，为企业未来的长期生存与发展作出了方向性、整体性、全局性定位、发展目标和相应的实施方案。

现将公司发展战略和规划阐述如下：

第一：大力开展信用担保业务，建立并完善企业征信系统，构架信用评估体系，充分发挥信用担保的纽带作用，争取规模效益。

第二：积极扩展业务服务范围，将担保与投资有机地融合在一起，涵盖策划、咨询、资产受托管理等经营范围，实现信用担保与资本运营的紧密结合。在市场条件成熟时，积极进入金融、证券和债券担保市场，尽快将公司发展成为提供多样化金融服务的机构，努力为公司的持续发展提供市场保障。

第三：加大投入力量，创新业务品种，依据市场需求不断推出新产品来克服产品生命周期带来的经营风险，运用多种业务运作手段增强抗风险的能力，达到控制风险、转化风险的战略安排。第四：建立现代化企业运作模式，营造独具特色的优秀企业文化，打造高素质、专业化管理团队，在此基础上，通过发起设立分公司、参股或收购各地的现有担保机构、输出人才和管理等方式有计划、有目的的在全国范围内逐步扩张，扩大市场占有率，最终达到和实现跻身于国内一流担保公司行列的战略目标。

第五：把握宽松货币政策给担保贷款业务带来的机遇。同时需要及时对信贷结构进行优化、强化信用评级体系、严格信贷审查机制、完善不良贷款监控机制、控制新增不良担保贷款比例，积极应对担保规模的急剧扩张可能造成的担保风险和损失。合理分配和选择被担保行业，增加优势行业的担保规模。投资、消费、出口”这“三驾马车”均是拉动银行信贷的重要力量。在政府投资高峰渐去、私人投资尚未明显启动、股市及房地产市场交易持续性成疑、进出口贸易仍未明显回升之时，充分利用当前宽松的信贷政策、拓展新的贷款对象、寻找新的利润增长点将逐

步成为担保公司经营战略调整的重要环节。

我公司将通过提高企业领导人素质、公司治理、经营组织架构、财务管理、资金实力、服务创新能力、市场竞争力、人力资源、市场环境、经营秩序与信用环境、政策法规环境等指标，将我公司的经营管理能力有效形成一个优势互补的体系。

我公司将逐年增加信贷担保规模，争取在各方共同努力下，五年内成为菏泽市乃至全省担保行业的排头兵。

XXXX担保有限公司

以创新经营谋发展 篇6

通过近两年的改制和改善运作，国有资产不但保值而且增值，增值率23.4％；员工收入逐年增加由改制前2000年的人均月690元到改制后2002年的人均月收入940元，增长26.6％；由公司完成的员工个人资本性投入350多万元，净利润逐年增长，不但还清了300多万元的存货(流资类工装工具)资产，且实现净利润100多万元。由于理清了思路，在经营上实施了多项创新工程，使海源公司步入了良性循环，其具体做法是：

根据改制公司以市场导向的特点，企业的管理组织结构由过去的“橄榄型”改为“哑铃型”。新增产品研发、市场两个部门，新品研发部门的人员组成实行在全公司范围内的技术人员中招聘，将有一定理论素养和技术实践经验又热爱研发的优秀人员招聘到研发岗位上；并同时配设市场调研(部里内设)和试制两个小组，将市场和集团公司两个方面的新产品以带改进式的快速开发即仿造设计和试制，在开发设计和试制过程中改变过去那种串行步进式的工作方式，而采用先进的并行工程方式。当然，采用并行工程方式是有前提的，即设计人员较熟练掌握焊接工艺及工装的基本结构，先给出主要部件的加工，这就为细部设计和工作机构的设计提供并行作业的时间。也就是说，当设计完成时，制作亦趋于尾声，剩下的工作就是按产品定位精度进行调试了。研发部成立两年来创造了不斐的成绩，先后开发基干型产品5个，改型产品17个，创造产值1450多万元，解决了80多人的工作岗位，并且也锻炼了研发队伍，研发的一次成功率不断提高，同时，研发的软硬件得到了充分的补充，新置一台20多万元的三坐标测量机，5台高性能电脑及PRO-E设计软件，下一步将进一步补充制作工装用的等离子切割机和线切割机，使整个研发配置提升到一个更完善、先进的台阶上。在薪酬上对研发人员实行有别于其他部门人员的待遇，即岗位工资+项目完成工资+项目销售提成工资，项目开发费用节约提成工资。由于薪酬同项目挂钩，在大部份的开发人员中形成了良好的竞争环境，激发了他们的工作欲望和主观能动性。另外，公司还在海源公司范围内设立了每季一次的创新项目(合理化建议)奖，一个项目全年四个季度给奖；同时，还设立了全员性的劳动竞赛奖，此奖一般在节日当月进行，旨在一定范围内相对平衡，以解决弱势群体相对收入。

实施经营自主权，对市场所需的品种、价格、结算方式、产品规格、产品规格、质量要求、供货进度等作全面了解。海源公司的车架从质量上讲在材料的选用和制造工艺上应该是目前市场上最好的，但由于部分员工质量意识薄弱，部分零件尺寸精度差，曾在一段时间内造成焊接外观、飞溅等质量问题，影响了客户定货的连续性。面对这样的形势，我们的对策是：人无我有，人有我精，人精我量。譬如125L车，客户多将此车稍作改进后，全部出口，出口要求除该车其他优良性能外，对车架要求材质、焊接及外观均较高，且具有—定的量，此车架正是海源公司的强点：一是该技术全套与日本本田合作，二是具备相当规模的且完整的硬件制造系统，软件资料及操作人员均较成热，公司以此产品车架为敲门砖，力帆、隆鑫、银钢等客户大门很快被打开，其价格亦远高于市场价格，很快突破了高梁车、低梁车和太子车的小批量状况，且不断出现批量性的规模，如70车连续两月突破5000台。在参与市场竞争、突破销售瓶颈的初始，因策略问题，对所有客户只要谈好合同就销，但散户在量上没有规模，品种散，应收帐款不及时，销售非常被动。通过一段时间的市场采点，重新理清思路，调整销售策略，变销售人员一窝蜂盯一点为一人蹲一片，寻点所得的利益独享的原则，很快见到突破性收效，由过去外销每月100-200台，到现在的每月2000-4000台，新的思路和策略是：以批量带动重点客户、以长期客户寻求开发合作、以用户需求保证质量要求、一人一片自寻归己，完成基本销量保证基本收入及销售基本费用+按不同的销售数量级提成不同的工资比例，取一个急速上升、相对平稳且不封顶的收入域，这种思路和策略打开了局面，达到了双赢的效果。这就需要制度创新。如果仅仅把过去分厂的各种制度，办法管理规程补充修改，那是远远不够的。

必须要有善于经营管理，勇手创新经营管理的企业经营者、经营班子及经营谋略。在市场经济中，每天都有成百上千的企业诞生，同时又有无数企业倒闭，其倒闭的根本原因就在于经营不善。海源公司改制伊始，在经营方面着重抓了四件事：

(1)首先摸清同类产品的市场脉搏，以市场为先导，制定目标，提出措施，当前市场主要产品生产厂家的产品质量状况、价格定位、主供那些配套厂家、有那些品种、供贷方式、结算方式、供配业主之间的关系、主要产品生产厂家的管理运作方式、下一步开发动向；在制定目标方面，突出重点，选择独有、质优、价格微利的办法，以此嵌入主配套厂家。为什么叫嵌入呢?这主要是因为原供配企业之间已经形成了相对稳定的关系，因此，只能盯准别人的薄弱点突破。在措施方面制定出一整套软硬兼备的办法，如硬的办法：你无我有，你有我优。软的办法就是不断加强与从一般业务人员到主要经营者的诚信交往、信誉沟通、言必信、行必实等。

（2）彻底摸清主、辅料定额。在过去分厂制的计划经济管理时期，定额管理的水份较重，常有一句话：总部算不赢分厂，分厂算不赢工段，工段算不赢班组，班组算不赢个人。什么原因，层层打埋伏，为什么打埋伏呢?年年修额，赢余有奖所至。如果不从定额上突破，就不能制定出合符实际的全面预算。首先做规范文章，不是说过去的都不正确，如果仅对此规范，彼不规范，就会造成矛盾。全方位的规范包括工艺定额(主材单位耗量)，焊丝、保护气定额(主要辐料单位耗量)，能耗定额(水、电、汽单位耗量)、油料、工具、一般辅料、运输、办公费用、通讯费用，工时定额等，通过艰苦的反复摸测，并反复做部分员工的思想工作，使所有的单位定额达到了基本的规范，在基本规范的单位定额基础上编制年度预算，使预算准确率大大提高，如2002年集团公司企划部、财务部所作预算与海源公司预算十分接近。同时分层次签定经济目标责任书，指标层层分解。

(3)物资采购、产品配套及边料销售实行“阳光工程”。在产品配套的价格上采取“针刺”策略即从利润点入手，2000年底集团物资公司给原车体分厂配套的45家企业全部划归改制的海源公司管理，并同时一刀切降价10％，但全部未签合同，海源公司按此价预签合同时，配套厂家要么拒签，要么停止供货。面对此情况，则迅速采取措施，将所有配套厂家配套的零件逐一全面核价，抽出技术人员和经管人员组成核价组，用当时的市场材料最低价、市场劳务私企价及市场私企平均制造费用(能源费、设备实施折旧费、工具辅具消耗等)、利税等逐一进行认真测算，同时通知配套厂家自行测算，在此基础上，逐个厂家进行价格谈判。经过一对一的谈判，有两家自行退出，最后整个价格平价下降23.4％，大大超过10％，单就配套一项2001年就新增效益500多万(2001年3月开始执行)。2002年公司对配套件在保证质量的前提下又采取一种冒险的降价方式：‘五原则’方式，将所有配套厂家的产品基本打乱，分成13个标包，13个标包按“五原则”进行：即长线带短线、冲压件带机加件、老品带新品、易加工件带难加工件、一标70％量，二标30％量，分包前将所有冲压件降7-8％，机加件降5-6％，标价在发包厂家中公开。一个包发3-5个单位，一个单位可以发两个包左右，接标单位通过测算后，填好每个零件价格及包的总价后加封，最后公开揭标，一个包中总价最低的单位中标(中标包中零件的单个价格只能等于和小于标价，否则废标)。在发包的运作中新增若干厂家，实际引入竞争，最终的结果是平均降价13.2%。在招标的整个过程中，接标退出8家，开标淘汰12家，合同单位由原来的48家缩减为29家，使留下的厂家分别做大了经济总量，达到了双赢的目的。有关各种边料的招标销售(两年各种边料卖到重庆市最高价)、物资的招标采购(如‘猴王’焊丝为全国最低价；在气体方面，原集团物资公司只在外签独家合同，海源要求该家公司降3％，然1％都不同意，海源引入第二家竞争，其结果是不到两个月两家公司都降了33.4％，且多个配套厂家到海源公司购气)不再赘述。

(4)以人为本，合理化建议制度化。过去搞合理化建议政治因素较重，多为时段性和突击性，所谓收效大，多数节约价值泡沫较重。而改制后所采取的合理化建议却是有它实在的内容：较重大的改进项目包括产品流程调整、点焊工艺集中，这些改进项目，一方面使小件生产集中，人财物得以充分利用，亦合理的形成了柔性生产线，点焊机集中后，使冷却水得到循环利用，全年单是水的直接节约就达10多万元。其他一些项目，如对多年沉积的一时不能修复的焊机控制板抽出专人修理，且收入与修理价值挂钩，节约数万元；将原125半体冲压件一张板料冲8件改为冲9件，节约20多万元；充分发挥员工的积极性和创造性，合理安排又车运输车间产品，减少一台租赁汽车，节约数万元；焊接机器人双站多工位焊分解为多组夹具单工位焊，提高了设备利用率和劳动生产率，其日生产量由原来的600台上升为日产1200台，提高效率1倍；对模具进行巧妙的改进后，解决了材料的破裂问题，使ST12代替ST14，成功实现价差节约80多万元等等。由于合理化建议制度化，每季对实施后的项目进行奖励，若一个项目全年实施，根据净效益每季均按比例提奖，直至次年为止，同时对有价值的被采用的建议项目一次性按等级给予建议奖。纵观两年的合理化建议项目大到产品流程的调整且10多万元的投入；小到一根焊条(将焊头接上再利用)焊4件改为5件的建议，合理化建议制度化，真正体现了以人为本的思想，使员工更加爱企业、爱岗位，为发挥其聪明才智创造了无限的机会。同时，为提高员工技能、员工质量意识和员工对市场经济的适应性，在焊接员工中实行ABC工资制，并且，在员工培训方面花大力气组织实施，如请专家、技术高手对焊工分期分批进行培训，并对合格者给予奖励；为此还组织计算机网络培训、冲压操作培训等。

对管理进行信息化改造。在改制的初期反映出的原分厂脱胎出来的诸多问题：如库房管理中反映出来的部分零部件的大量积压，而又有一些零部件急缺造成停工待料；月度盘存反映出的零部件数量时多时差；生产品种的变更频繁造成生产组织中的手忙脚乱；信息不能及时传递到车间，使车间转品种生产十分被动，怨气大；财务报表经常延误，数据一致性核准反复性大等等。严重影响企业正常运转。

为此，2002年海源公司投入近30多万元购置硬件及用普金公司软件MRPⅡ的部分软件包对资源系统进行改造，包括对财务软件在内的5个软件包，构建起财务、物资、生产、质量、办公自动化等子系统的局域网，通过信息系统对传统管理流程的改造，快捷、准确的信息管理系统，极大地提高了公司的运转效率。如库房物资管理的准确性、及时性，使生产组织和财务报表更加便捷和真实。在整个系统的改建前，为使系统正常运转，公司对所有技管人员，财务人员、库管人员进行操作培训，编制代码，且将培训引入竞争机制，使系统的运作达到了理想的效果，通过信息系统对传统管理方式的改造，一方面提高了经营管理的效率，另一方面培养了人才，提高了员工的业务素质，达到了一箭双雕的作用。

我国IT业经营发展战略创新 篇7

关键词：我国IT,经营发展,战略创新

战略创新是企业为了实现持续成长,应对外部环境的变化所做出的形式、性质和状态上的转变。这种创新包含两层含义:一是企业战略内容的创新是由企业的范围、资源配置、竞争优势和协调性的变化带来的。二是企业外部环境的变化和组织的创新会引起企业战略内容的创新的发起和执行。

1 战略创新的过程

1.1 制定

战略创新的制定是根据外部环境的变化,创新企业的战略。一个战略的创新需要制定者,执行者共同作用,在制定过程中,要建立一个交流机制,建立一个平台,传递信息,减少信息不平等障碍。由于一个战略创新的制定,或多或少涉及到某些员工的短期利益,通过交流,让员工认识到长远的利益,使战略顺利的进行。

1.2 实施

对创新人员要对创新的目标进行改革。在改革中根据轻重缓急编制行动计划,明确每个步骤中涉及的人财物的需要,打准备之仗。并且在实施过程中,到一定的阶段,对所实施的创新战略进行评估,衡量是否达到了原订的目标需求,并根据成果进行修改。而在创新完成后,要对创新成果进行固化。企业应当把创新过程中形成的一些政策、制度、规章、流程等以企业宪章的形式予以明确,进行公开承诺,同时对员工进行持续培训,进行充分互动的沟通。

1.3 控制与反馈

战略创新控制,是对战略创新结果与目标进行对比,发现偏差,分析原因,并进行克服的过程,这个过程还包括新出现机会的控制。战略创新的控制具有预控制,实施中的控制和实施后的控制。这些控制能在实施过程中及时反馈实施信息与环境信息,适应环境的快速变化。

战略创新的控制具有一套评价标准,并根据创新后的实际的工作成果与评价标准进行比较,找出偏差。分析内外部条件,对那些影响偏差的因素再次进行预测和评估,做出相应的措施。

2 IT业的具体战略创新

2.1 由适应环境到创造环境

一个企业仅仅总是适应环境,可能就生存得很好,但是它不能立于不败之地。因为环境是复杂的,多变的,并不随着企业家的意志而转移。总是适应环境,就对突来的环境变化做不出相应的反映或者唐突的做出错误的对策,最后被竞争淘汰出局。

一个好的企业就要认清在某一个阶段自己的优势、劣势、威胁、机会(SWOT),扬长避短,避免或者分散环境的威胁,善于在环境中发现和利用机会。因此对我国IT经营战略创新时,密切注视IT行业发展动向,积极地寻找企业可以成长的机会,开拓新的市场、新的领域等,并列入企业的整体战略中,为企业适应未来的环境创造良好的条件。

2.2 保持与激发高度的危机意识

危机意识使员工具有较强的凝聚力和创造力,使得企业技术创新不断的注入活力,技术与市场创新层出不穷。在IT行业内,更新速度如此之快,一直流传着“摩尔定律”假设,然而又随着现代技术与教育深度的提高,更新比以往更加快速,每个员工都要随时有危机意识,意识到自己的产品随时都有被“更新”的可能。在微软,每个员工都记着一句话:“微软将于18个月后倒闭。这是比尔·盖兹在网络上发表的。另外中国的IT业起步较晚,在硬、软件、电子方面等比较薄弱,并且中国加入了WTO,给我国IT业带来了机遇,随之还有挑战。国外IT的进入,加剧了我国IT业的竞争,增强危机意识,认识目前形势,勇于接受挑战,激发战斗,加大占据市场份额。

2.3 提高核心技术

核心技术是高新企业的支柱,其它企业很难模仿。国内外许多企业都是依靠核心技术走向了强大。如英特尔公司通过技术创新、提高核心竞争力得以起死回生。在20世纪70年代末,日本通过仿制和改革,在优化生产的基础上,其生产的RDMA(动态随机内存储器)开始与美国人平分秋色,到1988年日本几乎占领了全部的市场。英特尔公司就因为转向了不容易仿制的高新技术上,最后使它一年内转亏为赢,并且又连续推出了486、奔腾Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ几代新型微处理器,每一代都成倍地增加了运行速度,容纳了更多的功能。使它很快成为世界上最大的半导体芯片公司,至今仍稳坐这把金交椅。由此可见,只有通过不断的推出新技术才能满足信息产业不断的更新进步。

虽然中国在信息技术上占据了前几位,但是在关键技术力量上与国际上的差距很大。核心技术是中国IT业发展的主要“瓶颈”。如中国在微电子、光电子、材料等基础产业发展严重滞后,导致中国的通信设备所需的关键元器件(如集成电路、射频器件、新型片式元器件、光电器件)和重要材料(如光纤预制棒等)基本上都依赖于进口。中国的国产手机并没有掌握制造核心技术,手机芯片要从国外进口等。由此可见,核心技术是中国IT企业发展的主要“瓶颈”。克服这个瓶颈,需要做以下几点:

1)我国必须加强对核心技术的研发力度,加大投资力度。IT是高投入、高风险、高收益性产业,发展IT需要大量的资金支持。首先政府要发挥其先导性作用,财政预算用于支持IT核心技术的研发。鼓励民间投资,加大利用外资的力度;其次要加紧建立健全我国的风险投资机制,完善资本市场对IT的支持作用。

2)另外为了技术创新,政府要从宏观角度制定中长期国家技术创新规划,把提高产业技术创新能力作为科技规划的重点。由于我国的核心技术都是引进国外的硬软件条件,美国的“科学—技术—生产”的创新模式并不适合我国现在的国情,我国适宜走“生产—技术—科学”的创新模式,即通过购买,引进技术后,再针对生产过程进行改造,等到技术的创新能力达到一定生产水平后,我们再采用美国的创新模式,并不仅仅是引用国外的核心技术。

3)走产学研道路。我国的科技人才分布不合理,主要集中在科研场所,2/3的研究生产力量分布在企业之外,企业缺乏创新能力,产、学、研三方面互相脱离。所以我们在建立IT技术开发区时,应该贯彻产学研合作的原则,大力推进高新技术成果的产业化,形成科研院所和创新企业间人才与资金的良性循环。

2.4 集团化经营战略体系

IT高技术产业发展的关键是知识与技术投入的规模和质量,而这又最总终取决于科技人才的数量和素质。中国的IT企业,大多数没有形成一定的规模,其资金有限。IT高技术产业更新快,技术要求比较高,要求有自己的研究开发机构。但是多数IT企业缺乏独立性,企业很难形成与消化二次创新的能力。因此单个企业注定不能成为中国产业结构调整的主导力量。所以中国的IT要走集团化道路。

通过兼并、合作等方式,多个企业形成一个集团。企业集团有自己的优势,如在规模上,人才上,资金上和技术上。通过对本行业进行技术改造,企业集团能够对本行业的各种资源进行优化配置,提高资源使用效率,也能够加大产品和技术上的研究与开发力度,不断提高企业生产技术水平,从而带动产业技术水平的提高和产业结构的升级。在现代企业创新体系中,大企业集团在研究条件,信息获得和研究开发的整合效应等方面占有优势,并且大集团都是生产经营多元化,因此可以规避在融资方面的风险。

2.5 大力引进IT高技术人才,建立自己的人才库

IT人才总量缺口已得到一定缓解,但人才结构不合理问题依然突出,高端人才、低端人才、高质量的复合型人才、国际化软件人才这四类人才严重缺乏。并且人才发挥自己能力的环境不理想,人才开展研究和科研开发所需要的资金、设备、场地等条件不足。

2.5.1 加强高校培养结构的合理性

中国高校对IT人才的培养,无论在课程上,还是在模式上都是大同小异。这些年,高校通过扩招,缓解了市场上的IT人才的需求,然而并没有解决根本问题。高校培养出来的人才大多数没有掌握核心技术,仅仅停留在基础知识上,并且实践能力较差。在我国要专门建立研发人员和使用性人员的学校。在对学校教学体制,课程体制,方法和硬件设施等进行改革,创造真正适应IT企业的人才库。

2.5.2 对IT人才的再教育

知识技术随着时间的推进在不段的更新,如果一直保持原状不前,企业就会被淘汰。所以企业要不断引进新的活力,定期为企业补充新鲜的血液。企业发展靠人,对人的培训进入了章程。加强对员工定期的长短期培训。对普通员工每年要定期的在技术、沟通等方面培训,对中高级人才不仅重视在技能上的培训,还要重视在管理方面的培训。培训有多种方式:公司人员内部培训,聘请专门的培训机构,高校培训和出国培训等。

2.5.3 留住中高级IT人才

1)提供优厚的物质和生活的待遇。

2)提供IT员工需要的物质或者精神上的需求,使IT员工在发展个人价值,提供所需要的空间。

参考文献

[1]戈亚群，李垣．企业战略创新来源及关键环节[J]．科学学与科学技术管理，2003(7)：65—67．

[2]峰岭．美国企业面对WTO开展“知识经营”战略创新借鉴[J]．机电新产品导报，2000(7)．

[3]欧海燕．企业战略创新的机理研究[D]．长沙：中南大学，2006．

[4]王玢，吴春旭．美国信息产业的发展战略及对我国的启示[J]．中国科技产业，2005(4)：74—77．

零售经营战略 篇8

借用新思路新创意Save Mart、Unified Grocers和IGA USA超市站在了品牌最先列。

加州北部超市Albertsons'在海湾地区成倍拓展举措从而成功地获取该领域的主动权, 而拥有Albertsons'的Save Mart Supermarkets超市正是抓住该机遇获得大发展;U n i f i e d Grocers借助Associated in Seattle的经营理念迅速扩大其在西海岸的影响力;IGA USA则是利用经营体制改革在短短一年时间里重振百年零售基业。

上述三家零售商都借助机遇获得巨大发展, 正是智慧和胆量让他们成为年度大赢家, 而且展现在他们面前的路也显得更宽广。

他们这种先锋精神获得了Progressive Grocer杂志青睐, Save Mart Supermarkets成为2007年杰出区域零售商, Unified Grocers被评为杰出批发商, 而IGA USA则获得杰出社区零售商美誉。

赢取'Pitch'

Save Mart Supermarkets加里福尼亚Modesto超市执行总裁Bob Piccinini可能是最热衷于“签名”活动的总裁。公司23000员工都可以在生日当天获得由B o b Piccinini亲手签名的生日卡片。“一小时内, 我可以签400到500份生日卡”, Piccinini骄傲地说, 他被职员亲密地称为“Pitch”, “每个星期我都会抽空给职员写生日卡, 到年底的时候, 才发现这个数目高达23, 000份。”

对于多数人来说, 作为250家连锁超市总裁每周花两小时签发生日卡片非常不可思议, 而且Piccinini去年还收购了北加里福尼亚133家Albertson超市。但是在Piccinini眼里, 给员工签名生日卡同样重要:收购增强公司业务, 签名巩固公司融合力。

生日卡只是一部分, 每位员工在生日当天还可以获得15美金礼券 (相当于一个火鸡的价格) 。但是让员工映象深刻的更是圣诞前夕Piccinini的巡回访问。

“游览商店这个传统由来已久, 在我之前就有这个习俗”, 他表示, “我们有10到15家商店, 公司的管理层可以花几个下午拜访每家分店, 向员工传递圣诞节和新年快乐, 如果你愿意, 还可以和员工握手。这些为了生计奔波的员工喜欢这种方式。”

即使公司规模再扩大, 这个传统依然保持。但是后来超市的发展几乎让巡回拜访变得不可能, “本以为2006年是最后一年, 因为花费的时间太多了。”

去年我们的规模增长了两倍, 完全有理由取消该项目, 但是Piccinini确对此更加热衷了。“想到这些为Albertsons和Lucky工作了一辈子的员工却没有机会看到老板, 我们则完全不同。这些员工可能根本不知道我们这家公司, 但我们是中庸者, 注重家庭观和团队合作精神。相比一个握手, 一次微笑或新年祝福, 我们更愿意员工感受到我们的关怀, 让他们相信他们是公司成长的一部分。我只是做了该做的事。”

“当然做这些事情非常花精力, ”他承认, “仅为此, 我们就用了23天时间, 每天我们都会去拜访14个分店。除了这些, 分销中心, 子公司和汽车运输公司——只要涉及公司每一环节, 我们就会去拜访, 每一站我们都会逗留45分钟, 颁发几个服务奖”。

正是这种文化帮助公司在员工之间树立了良好形象, 每位职员都以Save Mart为荣。也正是这种荣誉感让S a v e M a r t获得成攻——成为Progressive Grocer杂志2008杰出区域零售商。一个好的团队

优秀的零售商必定拥有一支如斯巴达勇士般的管理团队, 300勇士其利断金。Piccinini对自己的团队非常有信心, 公司的不断壮大和发展会给员工带来成就感, 这种成就感在去年7月Save Mart收购Albertsons时得到很好体现。“每星期我们都得处理8个门店, 包括换用设备、重新装修、更换所有标示牌、制定新的销售计划, ”Piccinini说, “这些工作都由25到30一组的团队在48个小时内完成, 而且开展得非常顺利。”

但是, 如此快速发展也给Save Mart提出挑战, 特别是公司针对消费者的服务理念。“以前, 杂货商控制市场, 现在像Trader Joe's、Costcos和Tesco's这些零售商也进入这些市场。了解客户的需求才能获取市场份额, 我们必须实施‘neighborhood marketing邻居销售’战略”。

“收购这100家超市本身就是一种挑战, 我们必须进行目标客户群和市场调查, 从当地人们日常生活的每个方面收集细节信息, 然后针对个别市场制定相应市场计划。能否成攻取决于我们对市场的了解。”

在旧金山海湾地区, Save Mart完全得从头开始, 这项任务的开展就显得十分艰巨。“没有收购前, 公司在该区域的发展非常困难, 根本无从谈起, ”Piccinini说道, “如果你去海湾地区做个调查, 你会发现Save Mart根本不算什么, 即使知道, 他们也不了解公司业务, 甚至不知道公司从事超市生意。”正因此, Save Mart决定收购Lucky。

“在Albertsons收购Lucky前, Lucky是发展成熟而且口碑良好的一个品牌, ”据Piccinini阐述, “几年前的一份调查问卷表明Lucky是海湾地区仅次于Safeway的第二大零售商, 然而该品牌确由于Save Mart的收购消失了。但在我的观念里, 在那时候收购Lucky是一种强制行为。”

L u c k y复苏带来的市场轰动效应证实了Piccinini的猜想。他将Save Mart旗下72家零售商店更名成Lucky, 在每次剪彩仪式上至少一名前Lucky员工会泪眼朦胧, 随之而来的便是源源不断的感谢信。

零售经营战略 (B) :零售商品牌占尽先机品牌争夺战

Save Mart在伯克利地区却遭遇到一次针锋相对的品牌争夺战, 加里福尼亚零售商Grocery Outlet同时要求获得Lucky品牌。双方甚至请求法院裁决相关决定, 但是Piccinini坚信介于Save Mart的巨大决心, 公司必胜无疑。

“上周我听说Grocery Outlet仍试图索要巨额的商标使用权, ”他说, “我们可以把思维放得更开阔点, 即使明天法院判定L u c k y品牌归Grocery Outlet所有, 他们知道如何经营该品牌吗?大概半年前, 我们已经对Lucky进行品牌再造, 他们以前想塑造的品牌已荡然无存。你能想象这会在公众间引起多大骚动, 还有公司的设备配置该如何处理?”

在上次收购中, Save Mart并没有连带收购Lucky的自由品牌, 只是将Lucky的商标标语, 包括“There’s a Crowd”和“低价格领导者”列入品牌推荐活动中。

如何融合家文化和企业发展也是一种挑战, Piccinini说道:“只拥有一家到两家零售超市的老板知道每一个商店的顾客、职员, 包括职员的家庭成员, 这样超市就有了家文化。当我们的企业从一家扩展到现在现有的规模时, 如何维持这种家文化就变成一种挑战。今天, 当我坐在这里, 我可以说我们更像是一家企业, 名叫Safeway的公司, 而不是当年组建这家小超市的老板。”

即使这样, Piccinini仍然努力地经营这种家文化。“今天当我踏入任何一家我们的零售商店, 超市经理肯定会说‘您好, Bob (或Pitch) , 而不是Piccinini先生, 事先没通知您会来, ’这就是家的感觉。”

Save Mart会一直寻找发展机遇, 但是此刻, Piccinini并不知道接下来公司发展机遇将是什么, 他坚信机会是给有准备的人, 而不是单纯的等待。

“接下来公司将如何发展?对于我来说根本无法回答这问题。从1952年第一家超市的开业, 公司的定位就是成长型企业。六个月后, 第二家超市成功成立。如果两年前有人问我公司的下一步发展战略是什么, 想破天我也想不到公司会收购Albertsons, 今天又是同样的问题, 我想是回答不了这个问题了”。

“我们的观念就是保持公司强大, 所以当机会出现的时候, 我们才能抓住它”。

非常重要的尺度

凭借至关重要的收购和新的战略倡导, Unified Grocers已经拥有光明前景。

美国西部最大食品杂货批发商U n i f i e d Grocers遵从简单确富有洞察力的战略:“成功在于零售, 持续发展在于批发商”。该标语表明U nified Grocers认识到在今日的零售环境, 批发商就是顾客。

这种思维转变证实了现在的零售批发商将更关注顾客的需求, 或更重要的帮助零售商满足客户需求, 而不像以前仅关注批发销售收入。

Unified的总裁兼执行总监Alfred A.Plamann表示:“如果站在零售商的角度来帮他们满足客户的需求, 你就会跳出固有的思维模式来思考问题”。有趣的是当Unified将自己变成这种中间环节时, 公司同时取得了巨大经济效益。

财务方面, 坐落在洛杉矶由Certified Grocers of California, Ltd和United Grocers, Inc.of Portland, Ore两家公司合并组成成立于1999年的Unified Grocers在2007年完成31.3亿美元净销售额 (该年度报表截止于2007年9月29日) , 比2006年增长了6.1% (2006净销售额为19.5亿美元) 。

“今年Unified的销售额将达到40亿美元”, Plamann说。另外, 公司今年将消除过去四年1.3亿美元坏账, 达到收支平衡,

公司规模方面, Unified则在2007年获得了里程碑式成绩, 以3850万美元收购了知名西海岸批发商——西雅图Associated Grocers, Inc., 获取该公司杂货商品财产清册、设备、室内装潢包括650名AG员工, 以及一批独立经营的零售商。

这次收购是U n i f i e d整体计划的一部分, Plamann解释道:“这是第一步, 我们的目的是确保独立经营的零售商依靠能提供全方位服务的批发商在竞争激烈的西海岸市场生存下来。”

这些“独立”经营的零售商, 更确切地说是那些没有分销中心的零售企业, Plamann阐述道, Unified要做的就是帮助他们实现更快的运营效率, 提供更具竞争力的价格和更好的服务。“所以尺度真的非常重要, 从这个角度上来说”。服务第一

当Unified寻找服务其475户零售商以及另外2000家商店途径时, 零售商必须关注西海岸市场动向。“我们会花更多的时间来理解客户的消费趋势, 做到‘未雨绸谬’而不是‘亡羊补牢’, ”销售副总监Joe Falvey说道。

这种工作中心也促成公司新战略名为“在销售和利润间找到成长”的部署, 为此Unified重新制定了市场计划、客户服务和广告推销规划。“新倡导的焦点紧扣那些能帮助公司成长各个环节, 但是目的是为了增加公司销售额”, Plamann解释。

紧接着Falvey接手管理Unified的销售部门, 同时副总裁Dirk Davis接管市场部门。这是非常经验的双举措。“事实上市场拥有两只手, ”Plamann说明道, “一只手是为了支持零售商——或者推广给消费者, 而另一只手则是针对批发商, 把我们的产品和服务推销给零售商”。

Unified用户市场的推广多数采用活动方式, Plamann继续阐述道, “就拿墨西哥独立日那天活动来说, 我们和一批独立经营的零售商共同赞助了南加里福尼亚9月16日的一场音乐会。这场活动吸引了20万人, 参加该活动的唯一途径就是购买独立经营零售商的产品。”

同时, Unified也会给客户服务部配备了新技术。“这项新技术称为‘顾客关怀’”, Plamann解释道, 该项新技术能更好地解决客户在送货、信用以及各方面的服务。

在新的广告推销架构下, Unified更关注提供美食、特产、有机产品和民族产品的市场中心。“这非常重要, 使我们区别于其他批发商, ”Plamann说道。同时Unified也更加注意易腐烂品、日用商品和健康美容产品的推广策略。

接下来U n i f i e d将会使用顾客关系专家 (CRM) 管理系统来支持销售, Unified财务部执行总裁和财务总监Rich Martin提出。“该系统可以帮组公司更好地跟踪顾客消费习惯, 捕捉销售时机, 同时改进客户服务应对能力, ”Martin解释道。

零售经营战略 (C) :借东风, 乘风破浪

借助国际食品商联盟 (IGA)

公司2007年年度另一项战略举措——符合公司服务更多零售商的计划——Unified成为国际食品商联盟一员, 向该联盟下的会员 (独立经营零售商) 提供零售商品, 或者将IGA商标授予那些愿意加入该联盟的零售商。

Plamann解释说:“比起美国其他区域, IGA在西海岸的分布比较零散, 当Fleming停止歇业, 几家零售商就不知从何入手”。Unified希望能帮助解决这些问题。

一些在南加里福尼亚的零售商一度将Unified作为临时替代品, 但最终还是加入了国际食品商联盟 (IGA) 。“当我们也成为IGA成员时, 我们就可以说:‘你不必要选择其他批发商, 因为我们都是IGA成员’”, Plamann强调说。

现在这些新举措已被执行, 而且Unified准备在年前整合Associated Grocers资源。如果整合完成, Unified将拥有500到600成员。

随着会员数的增加, Unified和卖主要的关系也变得更加密切。“卖主看中的就是零售商的数量, 当批发商能给他们带来各种不同类型的零售商时, 我们就能更广泛地支持他们的品牌战略, ”Plamann说。

事实这也是Unified的多样性 (包括成员和合作商) , 按照Plamann所言, 也是公司的优势之一。“现在我们所有零售商都很好, 同时也获得发展, ”他说, “这些年他们一直通过改变货架或格式来应对不断变化的消费者。”

作为Unified的合作商, “过去几年我们组建了一支多样性的管理团队, 因为每个人都有不同的购物经验, ”Plamann表示。这种多样性在我们的管理团队里得到很好体现, 他继续说道:“我们不喜欢挑选最好的人, 我们的管理者来自不同的领域——食品、无线设备、网络等等, 这样才能让我们站在零售角度来思考问题”。

为了Home movers

当I G A零售商与社团建立深厚的联系后, “故乡情节”联盟必将重燃。不要告诉M a r k Batenic独立经营零售商依然健在, 他不会听这些。“这有很多例子, ”芝加哥IGA主席/执行总裁Batenic说“独立经营零售商是赢家, 他们免于轻度经济衰退影响, 最重要的是他们赢得市场。”2008年那些获胜的独立经营零售都支持老牌红色IGA标志的零售商。

Batenic今年年初接管IGA, 自他接管后, 实施了一系列改革, 增加董事会人员, 组建更具权威的零售顾问团, 重振全球零售联盟, 增加会员数, 就像Batenic常说, “我们正在行动中”。最近和Batenic交谈过的人们对以下内容都不会感到陌生, 这也表明Batenic实施改革的决心。“当我第一次佩戴IGA别针我感到十分荣幸, 这一刻我等了40年。去任何地方我总能听到人们对我说, ‘哦, 我知道IGA, 我的父母以前就在那里买过东西, 原来IGA还在’, 我马上意识到让人们以现在或未来的观念来谈论IGA会成为公司的主题。我们想听到, ‘我知道I G A正在改革中’”。

很显然Batenic和他的团队也在行动中。早些他拜访了IGA中枢供货商以示重要性。“IGA的零售商是我们成功的必要因素, 但供货商是我们成功的决定因素, ”Batenic解释道, “这种联盟具有特殊意义, 是IGA将供货商和零售商连接在一起, 但是供货商才是该纽带的最底端, 也是最关键一环。”

今年IGA的董事会成员从7人增加到12人, 包括分销中心主管和3位零售商, “这样每人都有发言权”, Batenic说。通过听取这些意见, IGA管理者起草了2007年议程, 其中一项就是重组机构, 增强关联性。

其一就是重建IGA零售品牌。“很多批发商告诉我们, IGA三个字母就是资产, ”Batenic说。其二就是开发IGA的自由品牌, 保持一致性。其三就是寻找IGA全国配发中心, 为此IGA在西海岸联合Unified Grocers, 而在德克萨斯州和俄克拉荷马州则联合A s s o c i a t e d W h o l e s a l e Grocers。

“现在才是真正的行动, 为了能让更多的零售商加入到IGA”, Batenic。这也解释了公司为何加强董事会和顾问团的建设。其实董事会在几年前就已建立, “但是没有像现在具有权威性和责任心”, Laurel Grocery Co.公司总裁, 也是IGA董事Jim Buchanan谈论道, “从政策制定方面, 这是最有影响力的董事会。”

“从市场方面, 由Archie Mc Gregor举办的顾问团会议 (一年三次) 召集了IGA经销商以及内部成员, ”Batenic补充道。零售顾问组首先给评估程序提出新要求, “我们有了一套由零售商和批发商提倡的新系统, 包括评估内容和四次匿名访问”。

林下复合经营发展探讨 篇9

1 发展林下复合经营的意义

通过发展林下种植业, 可以使林业产业从单纯利用林产资源转向林产资源和林地资源结合利用, 不断提高林业综合效益。而林下集约化经营又反过来促进林业生产, 进而探索出一条发展生态产业和循环经济的新路子。利用闲置林地把农村的一些多种经营项目转移到林下, 在不新增占地的情况下, 为农民开辟一条新的增收渠道。通过发展林下经济, 促使农村农林牧各业相互促进、协调发展, 将有效带动加工、运输、物流、信息服务等相关产业发展, 吸纳农村剩余劳动力就业, 促进农业发展。同时, 还可以改变传统家庭养殖业污染居住环境、影响村容整洁的问题, 促进农民生活质量的不断提高。林下经济的迅速发展, 还将会引导带动更多的农民更加重视学习、掌握和应用科技知识、经营管理本领, 成为推进社会主义新农村建设的强劲动力[1,2,3,4]。

2 林下复合经营模式

2.1 林油、林菜模式

林油、林菜模式以王莽街办后沟村白皮松林下种植地膜土豆、黄豆为例, 王莽街办后沟村2012 年春季林下种植地膜土豆26.67 hm2, 秋季林下种植黄豆20.00 hm2。

2.1.1 林菜经济效益分析 — ——地膜土豆。土豆种子零售价3元/kg, 用种量1 500 kg/hm2, 需4 500 元/hm2;地膜2 700 元/hm2, 农药300 元/hm2, 化肥1 200 元/hm2, 其他费用 (运费、管护费等) 2 250 元/hm2, 共计成本10 950 元/hm2。

经调查, 地膜土豆产量8 250 kg/hm2, 26.67 hm2共产220 t。现市场价3元/kg, 毛利24 750元/hm2;扣除成本10 950元/hm2, 纯收益13 800元/hm2。26.67 hm2地膜土豆纯收入36.8万元。

2.1.2林油经济效益分析———黄豆。黄豆种子零售价6元/kg, 用种量75 kg/hm2, 需450元/hm2;整地种植1 500元/hm2, 化肥750元/hm2, 管护、地租、人工收获等其他费用共计成本6 000元/hm2, 共计成本8 700元/hm2。

黄豆产量1 500 kg/hm2, 市场价6 元/kg , 毛利9 000元/hm2; 扣除前期投成本8 700 元/hm2, 纯收益300 元/hm2, 种植20.00 hm2黄豆的纯收入6 000 元。

经计算示范园前期地膜土豆、黄豆年纯效益为37.4 万元, 有效提高了土地利用率。

2.2 林下禽、畜等动物养殖模式

大力发展林下禽、畜等动物养殖不仅提高了林地利用率、增加了群众收入, 还通过林下复合经营实现了林木快速生长, 解决部分劳动力, 为农民增收提供了一个间接的途径。

以陕西高杰种养殖开发有限实施林下复合经营模式为例, 其基本情况如下:陕西高杰种养殖开发有限公司位于长安区王莽乡东三角坡村村东, 占地21.33 hm2, 栽植核桃18.67 hm2、桃树2.00 hm2以上, 建日光温室大棚1 座, 水电及灌溉设施齐全 (打有深水井1 口, 修铺了水利管道, 建设了各处电线) , 搭建彩钢房3 000 m2, 养殖鸡、鹅21.33 hm2 (其中鹅舍、鸡舍2 000 m2, 办公房10 余间) 。林下种菜3.33 hm2 (蒜苗、菠菜) , 林下种草5.33 hm2 (已播种) , 订购鸡苗2 万只, 订购鹅种苗1.5 万只 (分3 批) 。

3 结语

林下经济经过多年的发展也逐渐暴露出一些问题, 如林下经济生产的主体相对分散, 小规模的林下经济缺乏系统性的指导、协调、管理和服务, 无法形成规模性产业链, 带动经济发展。为了进一步促进林下经济的发展, 必须以生产学理论为依据, 以林业可持续发展为目标, 选择投入少、见效快、易操作、潜力大的种养殖项目;政府需要加大资金扶持力度, 引导农户组建林业专业合作社组织, 建立生产、经营、加工、销售产业链, 建立林下复合经营新模式;实行项目专人负责制, 固定专人, 负责项目方案制定及各项工作检查督促, 确保林下经济建设取得成效。

摘要：为了提高林地面积效益、增加农户收入, 探索实施种养殖结合的立体经营结构新模式。该文阐述了发展林下复合经营的意义, 介绍2种林下复合经营模式, 以为推动当地农业增产、农民增收提供参考。

关键词：林下复合经营,意义,经济效益

参考文献

[1]洪和军.浅谈淳安县林下经济发展[J].中国农业信息, 2013 (11) :288-289.

[2]张发富, 尙守强, 张庆秀.试述如何发展丹江口市林下经济[J].湖北林业科技, 2013 (2) :68-72.

[3]梁启能.浅析龙门镇林下经济的发展现状及建议[J].科技致富向导, 2014 (26) :13.

发展连锁经营探析 篇10

两大连锁企业“红高粱”和“小肥羊”的创业过程有很多相似之处。首先,起家时实力都很弱小。“红高粱”原是郑州一家小店;“小肥羊”原是包头市一家小火锅店。其次,扩张速度都很快。“红高粱”3年内开店近100家,但先后都倒闭了;“小肥羊”3年内开店近600家。第三,两家企业都是边做边学,双方都没有连锁管理经验,在选址、店的密度等方面,基本是凭着感觉经营。然而,为何这两个公司差别如此之小,结果却相差甚远呢?

“小肥羊”从1999年下半年开业起就立足于地方畜牧业发达这一资源优势,从征服消费者口碑开始将地方资源优势推向全国。他们从企业名称到企业经营,都大打“草原”品牌,大做草原资源产业文章。研究市场需求,增加产品科技含量,打造产品品牌,是“小肥羊”一鸣惊人的关键。他们大胆地引进现代经营理念——加盟连锁,充分发挥品牌优势,先在内蒙古开设直营店和加盟连锁店,各连锁店按照统一要求和标准配送供应,在各盟市均开有连锁分店,就餐者爆满。随后他们又在上海、北京、西安等大中城市相继开设连锁店,同样获得成功。之后,“小肥羊”的领导者决定走品牌经营的路子,在全国各大城市开展特许加盟业务。在不到3年时间里,发展到500多家连锁店,经济效益和社会效益迅速扩大,一举成为内蒙古自治区餐饮业第一大企业。

而“红高粱”一开始定位就好高骛远,以高调进入市场,并将麦当劳作为较劲对手,将与人竞争作为其立足根本,忽略市场机制。第一家“红高粱”快餐店开张营业首战告捷后,很快在郑州开了7家“红高粱”分店,主要以直营店为主,资金自筹,但“红高粱”经营模式单一,没有充分利用品牌优势及时转型。在单店面经营不佳、资金不足的情况下,进军北京,在王府井寸土寸金的地方开了北京“红高粱”分店,并迅速火暴,一时声名鹊起。这时创业者乔赢认为自己可以像麦当劳一样攻城掠地,遍地开花。于是大肆举债,用短期借款去做长期固定资产投资,导致资金链断裂,“红高粱”公司陷入资金危机,总负债3000多万元,几近倒闭。

二、发展连锁经营的基本对策

1. 创建特色品牌

品牌的作用在于它能将一种产品与另一种同类产品相区别,品牌是产品质量识别的媒介,而且可以满足消费者的某种特殊偏好。著名品牌既是一种重要的知识产权,也是一种可量化的重要资产。由于名牌产品可产生名牌效应,因而可以使企业产品或服务具有很高的市场价值或市场价格,从而让特许经营者、消费者对企业感兴趣,如“小肥羊”。

2. 选择目标市场

选择目标市场应综合考虑各种因素,如企业目标客户定位、目标市场竞争对手情况、企业自身人财物配备等,而不应该仅仅根据某一方面进行粗略划分。如肯德基进入中国,首选目标市场就是大、中城市,这是因为肯德基的目标客户群定位在具有一定经济总量、人口数量、消费水平与消费习惯的城市。而“红高粱”一味“贪多”,模糊了自身目标客户定位,导致目标客户流失。

3. 有计划地拓展市场

在选择好目标市场后,应根据企业目标制订相应的市场拓展计划。在充分调研、对前一阶段市场拓展成果评估以及合理布局的前提下,市场扩张应有计划分阶段地进行,根据自身条件优势,选择一级中心城市或二级地级城市进行拓展。而“红高粱”习惯制造一些“噱头”,令新闻界瞩目,让消费者盲目相信其实力,达到其商业目的,结果市场扩张失败,经营举步维艰。

4. 合理储备与分配人才

连锁企业不仅是要树立“以人为本”的信条,还应在连锁事业的扩张中真正做到这一点。战略的拟订与战术的实施需要员工真正理解和切实执行到位,一旦执行走样,将危及整个连锁系统的生存安全。应根据连锁扩张计划建立相应的人才储备。因为连锁企业的成功扩张就在于“成功企业”的“成功复制”,这就要求员工具有相对应的素质,以保证这种“复制”不变形。

摘要：如今在企业商业运行中有着经营策略执行、商品供销服务、资源有效配置等优势的连锁经营形式,被越来越多的企业、商家所应用。本文通过分析比较我国两家最具代表性连锁经营公司的经营模式,提出了发展连锁经营的对策。

关键词：连锁经营,小肥羊,红高粱,对策

参考文献

经营发展战略 篇11

巴黎连锁经营展是连锁经营和投资者之间进行交流的一个极好的平台，今年参加展览的将有3万多名带有项目的参观者。2009年，参加展览会的外国人占13％，来自78个国家。巴黎连锁展是独一无二的展览活动，能够向有意创立自己的企业的人提供大量法国和国际品牌连锁商店的店内装饰和商业气氛。在2010年的展览会上，四百五十多家参展品牌将在展台上展示他们的连锁经营理念，以帮助投资者找到最适合自己的品牌。

巴黎连锁经营展是将经营品质向国外输送的一个跳板，其使命就是向人们介绍外国的一些创新理念。24％的参展商都是外国的连锁经营者。所有国际连锁经营的专业人士都将参加2010年的展览，包括咨询商，律师，银行家，连锁经营协会以及房地产经营商。

自1982年该展览会创立以来，今年的展覽会是第一次选择在星期天开展。展览的组织者励展博览集团(REED ExPOsITl0Ns)和法国连锁经营联合会修改展览日期的目的，是为了提高参加展览会的人数，以进一步有利于在连锁经营网络和现在虽然有工作，但是有志于创立自己的企业的人之间建立联系。

今年的巴黎连锁经营展览会除了举办以往已经有的西班牙厅，意大利厅和国际村之外，还将组织三个新的展厅：加拿大厅，美国厅和摩洛哥厅。摩洛哥是这次展览会的佳宾国。摩洛哥在商务交流方面格外活跃，在今天对于法国和国际上的品牌来说，具有很大的发展潜力。

创新型企业经营管理与发展战略 篇12

一、创新型企业的特点与内涵

创新型企业是指拥有自主知识产权的核心技术、知名品牌, 具有良好的创新管理和文化, 整体技术水平在同行业居于先进地位, 在市场竞争中具有优势和持续发展能力的企业。新型企业具备以下十大特征:企业内部研究与开发能力相当强;从事基础研究或相近的研究;利用专利保护自己, 与竞争对手讨价还价;企业规模足够大, 能长期高额资助研究与开发;研制周期比竞争对手短;愿意冒风险;较早且富于想象地确定一个潜在市场;关注潜在市场, 努力培养、帮助用户;有着高效的协调研究与开发、生产和销售的企业家精神;与客户和科学界保持密切联系。为建设以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系, 培育大批创新型企业是关键。这些企业能清晰认识属于自己核心能力的知识、现有知识和实现企业战略目标所需知识的差距, 从而有意识地增强对知识的管理和培育, 通过运用集体智慧提高组织应变能力和创新能力。从某种意义上来说, 希望获得长远发展的企业都应该是创新型企业, 通过知识的学习、创新和应用实现企业远景规划和长远战略。

二、创新型企业面临的形势和自身问题分析

近10年来, 由于国家重视创新型企业的培育和扶持, 创新型企业在我国呈现出一个快速发展、前所未有的繁荣景象, 科技孵化成功的小型、中型创新企业, 在中国已经成为一个非常普遍的现象。但是在快速发展的过程中, 也存在着一些问题。

第一, 创新型企业本身就是一个高风险的行业, 中小企业和创新企业的发展, 本身就充满挑战性、高风险, 如果做得成功, 当然也是高效益的, 因此它的失败率比较高, 这是个世界共性的问题, 并不是中国单独存在的, 美国和欧洲中小型创新企业的失败率也是相当高的。从中国来讲, 中国创新型企业发展相对于发达国家还是处于早期阶段, 在政策环境、人才环境、融资渠道方面还有差距, 比如说创业投资, 国家直到2009年才颁布了创业投资企业管理暂行办法, 正在陆续制定配套政策, 加快完善有利于科技创新、创新型中小企业发展的相关环境。同时, 在整个科技创新过程中存在着这种科技研发成果与产业发展和市场结合不紧密的问题, 曾经有人把它叫作“两张皮”。

第二, 创新型企业在高精尖人才培养与管理方面缺乏经验, 造成人才流失严重, 尤其是高管流失。究其原因, 主要是因公司经营不善, 资本动作或战略失误导致经营出现大的与下滑, 高管流失;企业没有太大发展, 高管遇到发展“天花板”。与其他企业相比, 过去3~5年公司的业务和规模没有太大发展, 不能为企业作高管的发展提供更高职位和更大平台, 不少人才流失;对公司的管理不满或老板的经营思路不认可, 高管出走, 加盟对手或创办新的企业仍从事原业务, 直接的竞争对手, 在原公司的重要程度与危害成正相关关系, 越重要的高端人才因为掌握的核心因素越多, 越易做大, 更多竞争力。主要是销售、经营类高管;家族企业的“婆婆”多, 任人为亲, 家族派别之争令人左右为难, “政治斗争太多”, 高管没有归属感, 高管才不愿参与而离开。

第三, 创新型企业对产品质量和服务水平普遍要求很高, 致使各企业对生产制造环节管理越来越精细, 可对产品的物料管理环节却依旧保持比较粗放的管理风格, 使物料在很大程度上占用了企业资金, 无形中导致成本增长, 利润下降。物料管理是企业内部物流各个环节的交叉点, 衔接采购与生产、生产与销售等重要环节, 关乎企业成本与利润的生命线, 不仅如此, 物料管理还是物资流转的重要枢纽, 甚至关系到一个企业存亡。有资料表明, 企业的存货资金平均占用流动资产总额的40%-50%, 而创新型企业尤其是制造企业的库存比例则远高于此, 就曾有人套用中央电视台著名的广告语“心有多大, 舞台就有多大”放在制造型企业身上, 演绎成“仓库有多大, 库存就有多高”, 形象地表述了普遍存在于制造型企业内部库存管理问题的顽疾。

第四, 任何科技创新, 如果不经过企业运作, 不可能转化成规模产业, 不可能从知识、技术转变为物质财富, 更不可能完成从投入转变成新的知识和技术, 再从知识转变为更大的物质财富这一价值循环。《国家中长期科技规划》专题二组、国家创新体系常务副组长孔德涌指出, 中国的企业要成为技术创新主体还存在一些问题:一是研发投入总量远远不足。2004年我国大中型企业的研发经费954.4亿元, 仅相当于福特、通用公司一年的研发经费。政府科技投入对企业支持不够。企业急功近利, 缺乏长远打算, 重引进, 轻消化, 形成引进、落后、再引进的恶性循环。企业研发人员虽然多, 但高质量的人才都不愿意去企业, 硕士以上人才占有量只有2%左右, 企业的科技人员、企业家拿到科技成果奖的很少。企业应强化知识产权管理, 据统计我国对外技术依存度为54%, 科技对经济的贡献率为39%, 而美国、日本、芬兰等20多个全球公认的创新型国家, 其对外技术依存度低于30%, 科技对经济的贡献高于70%。

三、影响创新型企业发展的主要因素

创新型企业在追求持续发展过程中, 不仅要考虑近期的利润增加和市场份额的扩大, 考虑持续的长远的利润增长, 而且还要考虑与自然、资源、生态环境、社会、技术、人力的协调发展。在对国内创新型企业进行分析的基础上, 笔者认为, 影响创新型企业可持续发展的因素主要由以下几个方面。

一是经济和社会的可持续发展。经济和社会可持续发展是创新型企业可持续发展的基础。而社会、人口、资源、环境等因素的可持续发展又依赖经济的可持续发展。二是管理制度。管理制度是技术和管理创新的动力和基础, 也是创新型企业创新发展的前提和根本保证, 建立企业自主创新与创新发展的体制和机制, 有利于从体制上、机制上打破和消除影响企业创新发展的各种障碍。如果没有一个好的管理制度, 企业也就失去创新的动力, 企业的持续发展就不能得到保证。三是创新人才。创新型企业的竞争实际上是人才的竞争。创新人才不仅是创新型企业创新的基础, 而且是可持续发展的根本保证。四是持续创新。创新型企业的生存和发展最主要取决于企业的核心竞争能力。创新型企业的活力是其自身的可持续发展的来源, 而其自身活力又来源于创新型企业的创新机制以及对科学技术创新成果的转化。五是企业文化。创新型企业的可持续发展主要依靠核心竞争力, 核心竞争力来自于核心技术, 核心技术来自于管理, 而管理靠的是企业文化。企业文化对企业的影响是各个方面的, 它是企业可持续发展的基础与动力。六是知识产权。在知识经济时代, 知识产权拥有量成了衡量一个企业核心竞争力的重要标准。然而, 我国的一些企业普遍缺乏对自主知识产权的开发、创造、保护、运用和管理的重视, 知识产权意识和知识产权战略意识薄弱, 因而严重影响了企业在国际市场、参与全球市场的竞争。

四、创新型企业长远健康发展的方法与途径

知识产权是自主创新的主要衡量指标, 也是创新型企业参与市场竞争的重要手段。知识产权的创造和应用能力, 已经成为企业综合竞争力的最重要的体现。目前, 我国创新型企业面对严密的法律制度及高度关注知识产权保护的对手, 必须提高专有技术、商标使用权等知识产权合法拥有能力及经营能力, 并强化法律保护管理。管理创新与技术创新互为支撑。

首先, 管理创新与技术创新互为支撑、交替进步。管理和技术的互动作用表现在两方面:技术创新的每一个环节都离不开管理。比如, 在立项阶段, 要对市场环境、客户需求、相关产业、竞争对手等进行全面的可行性研究和战略决策;在研发过程中, 要有周密的科研队伍的组织和研发流程的设计, 特别要注重制定有效的科技人才激励政策;在决定大规模投产时, 生产、流程、员工培训、物料供应、品质保证等方面的组织工作可能面临新的调整;新产品投放市场之后, 营销管理将会遇到更大的挑战等。技术创新活动只有依托与之相适应的高效、协调的组织运作, 才能达到预期的目的, 才能定型为有市场意义的科技成果, 才能形成新的竞争优势。

其次, 管理和技术的创新活动在企业的发展历程中, 是一个交替进行、循环提升的过程。一般说来, 企业在其生命周期不同阶段, 或者在同一阶段的不同背景下, 所遇到的主要矛盾是不一样的, 这个主要矛盾通常被叫做“瓶颈”或“短板”。这些“瓶颈”或“短板”式样很多, 但归结起来只有两个, 一个叫“管理困惑”, 一个叫“技术困惑”。当管理领域中的某一个或几个问题成为企业发展的主要障碍的时候, 管理变革、创新就成为当务之急;当产品或服务问题成为企业发展的主要障碍的时候, 技术创新就成为当务之急。企业不断解决这两个“困惑”的过程, 就是不断进步的过程。企业成长过程中, 技术进步总是向管理提出变革要求, 管理通常以组织变革方式保证技术创新顺利实施, 并且巩固技术创新的成果。企业的技术进步是没有止境的, 因而企业的管理创新也永不停止。

参考文献

[1].宋光华.建设创新型企业[J].信阳师范学院学报 (哲学社会科学版) , 2006 (6)

[2].张金水, 张志彤.创新型企业衡量标准研究[J].科技管理研究, 2006 (10)