7国际化经营战略

7国际化经营战略（精选8篇）

7国际化经营战略 篇1

模拟训练题

一、名词解释

1．战略联盟

2．合资企业

3．间接出口

4．直接出口

5．国际化战略

6．非股权安排

7．BOT项目

二、简述题

1．简述基本的企业国际化经营战略。

2．简述出口的阶段性。

3．简述BOT投资项目的选择标准、实施条件及风险。4．简述合资经营的基本形式。5．简述企业建立战略联盟的动机。6．简述企业战略联盟的优势。

三、选择题

1．下列属于股权安排的是（B）。

A、风险（创业）合同B、合资企业

C、国际转包D、工程承包

2．上海施乐复印机属于下列（C）类型的合资。

A．生产合作B．科研合作C．营销合作D．配送合作

3．关于多国本土化战略和全球化战略，下列描述错误的一项是（C）。

A．业务经营的区域定位都超越了本国国境

B．都是为了通过跨国的经营运作获取某种竞争优势

C．都寻求在所进入国外市场上实行基本一致的战略模式

D．都是通过股权或者非股权安排来跨国界经营的控制与协调

4．关于战略联盟，下列描述错误的一项是（D）。

A．合并或兼并是战略联盟的结束

B．联盟的各方必须是独立的实体

C．战略联盟本质上是联盟各方的一系列协议安排

D．战略联盟从相互之间的完全公开市场行为到联盟的终结，中间包括一系列分立的联盟类型

5．战略联盟最重要的控制手段是（B）。

A．协商B．收益权安排和控制权安排

C．联盟各方的市场地位D．联盟的资源投入沉淀成本

6．交互分销协议被看成战略联线的一种补充形式，其原因在于（A）。

A．协议中往往包含比较多的授权成分

B．协议的各方不是独立的实体

C．牵入了资金股权安排

D．可能会涉及多家企业实体的参与

7．关于虚拟企业，下面描述错误的是（C）。

A．可以看成某种战略联盟，因为它实际上涉及到了资源互享的优先权问题

B．可以看成某种战略联盟，因为它从根本上来说是一些特定或者标准化协议

C．不能看成战略联盟，因为它根本没有涉及到联盟中的实体控制问题

D．虚拟企业往往会涉及到信息的共享

8．从企业战略管理的角度来讲，企业国际化经营的竞争优势效应包括（ABC）

A．转移特殊竞争力

B．实现区域经济效益

C．实现最佳经验曲线效应

D．降低成本和扩大市份额

9．企业国际化经营战略的基本类型包括（ABCD）。

A．国际战略B．多国本土化战略

C．全球化战略D．跨国战略

10．战略联盟的主要目的包括（ABCD）。

A、防御B．追赶C．维持D．重组

四、论述题

1．论述企业国际化经营的目的。

2．论述企业建立战略联盟的形式。

3．论述国际化经营中市场进入的模式及其优缺点。

五、案例

1999年8月，中国科学院声学研究所科龙声学实验室正式挂牌成立。这个联合实验室将专门从事家用电器噪声和振动控制技术的研究和开发工作。有关人士认为，中科院与企业联合建立实验室，是技术与市场直接结合的一种崭新尝试，竟对科技界和企业界产生深远的影响，对推动国家知识创新体系建设、提高家电噪声控制水平、促进科学技术向市场转化都有重要的意义。

中科院声学所与科龙集团决定发挥各自在技术和市场上的优势，开展长期的真诚合作，共同研究家电噪声和振动控制技术并加以应用。双方合作建立的“中国科学院声学研究所科龙声学实验室”（下称“联合实验室”），分别设于北京中关村的中国科学院声学研究所和广东顺德的科龙集团公司内，统一挂牌。“联合实验室”每年根据市场需求设立研究课题或技术攻关项目，完成后可申请或接受社会课题以扩大影响。中科院声学所在与科龙集团合作期内不得再与家电行业其他单位建立类似产品的联合实验室和类似项目合作。

中科院声学所是国内实力最强的噪声控制技术研究单位，全所共有科研人员700多人，其中中国科学院院士就有5人。与企业合作建立实验室，在声学所的历史上是第一次。通过合作，可以促进声学所的科研成果迅速向现实生产力转化，促使声学所的科研人员走出“象牙塔”，直接与企业技术人员密切合作，改变过去科研工作特别是应用研究偏离企业和社会需求的状况。声学所将借此开始全面系统地进入家电领域的噪声和振动控制研究。

科龙集团是中国最大的制冷家电企业集团，主要生产冰箱、空调和冷柜，拥有“科龙”、“容声”、“华宝”、“三洋科龙”等多个品牌。“容声”牌冰箱和“科龙”牌空调都是中国家电行业的名牌产品。容声冰箱连续8年产销量稳居全国同行业第一位，科龙空调连续6年在全国空调质量检测中名列前茅。科龙公司对产品噪声的控制能力在国内处于领先水平，产品噪声低于国家标准，但技术无止境，科龙追求精益求精的境界。科龙集团几年来一直坚持“科技领先，质量取胜”的经营方针，特别是重视科学技术的研究、开发与运用。科龙集团在日本设立了研究所，在公司内部建立了一套适应知识经济时代要求的技术创新体系，共有工程技术人员2000余人，确保科龙集团始终站在科学的前沿阵地，保持长远的科技竞争优势。现在，科龙集团与中科院声学所建立联合实验室，是提高噪声控制技术水平的最佳捷径，能够在较短的时间内占领噪声控制技术的制高点，提高产品的市场竞争力，使科龙集团在激烈的市场竞争中立于不败之地。

思考题

1．结合案例内容和相关背景资料，分析中科院声学所和科龙集团建立联合实验室的基本战略考

虑和战略意义。

2．从科龙集团的角度，结合案例内容和相关背景资料分析联合实验室可能会给科龙集团带来的竞争优势基础。

7国际化经营战略 篇2

一、钻井行业国际化经营的必要性

1. 国际石油工业发展的必然要求。

钻井是石油勘探开发的主要手段, 约占石油开采成本的50%~80%。由于石油工业是资金密集型、技术密集型、资源分布极不均衡的产业, 无论是西方发达国家, 还是亚、非、拉发展中国家, 绝大多数都是通过国际合作来进行石油勘探、开采和加工。世界石油工业一开始就是一个开放的经济体系, 现代石油工业更发展成为世界性、国际性的产业。石油工业的发展离不开国际市场, 石油钻井业参与国际竞争是国际石油工业发展的必然, 走出去参与国际竞争更是未来的发展趋势。

2. 行业发展的客观要求。

中国是人口大国, 资源稀缺。与之相反, 石油钻井施工队伍庞大, 生产能力过剩。目前国内有1000多台石油大钻机, 按现有生产能力计算, 其中有一半是过剩的。目前国内市场已饱和, 石油钻井要发展就必须走出去, 充分利用两种资源、两个市场, 搞开放型经济、国际化经营, 这是我国可持续发展战略的需要, 也是加快我国石油钻井业的发展步伐, 解决我国石油钻井业发展中的一些深层次矛盾的需要, 是钻井业参与国际竞争的内在动力。

3. 石油工业发展的实际需要。

原油属于不可再生的战略性资源, 涉及国家的安全。仅靠进口, 不但数量、价格受制于人, 而且存在较大风险。我国石油工业的发展遇到了一系列深层次的矛盾:资金不足、技术落后、资源不足等。要解决这些问题, 就必须走国际化经营之路。钻井业是石油工业的龙头, 在石油工业国际化经营的过程中有着举足轻重的作用。如果我国海外石油开采全部依赖国外钻井承包商, 一是价格高;二是外汇流失;三是受制于人, 不利于石油工业的国际化经营。

二、钻井行业国际化经营的战略选择

分析我国钻井行业国际化经营的外部环境与内部条件, 困难与机遇并存, 优势与劣势同在。如何寻找能够利用机遇、规避风险、发挥优势、弥补劣势的战略, 我们可以用SPACE模型及SWOT分析技术。

1. 战略地位与行动评价。

SPACE模型是一种战略类型选择技术。企业战略依不同的研究目的, 可分为不同类型与形式。在一定区间内, 以离散整数对应标记评判标准, 从而得到FS群组指标与ES群组指标所包括各因素的定量得分, 然后加总计算其算术平均数, 从而得到FS—ES轴上的得分。同理, 可得到CA—IS轴上的得分。由FS—ES轴上的得分及CA—IS轴上的得分, 可以得出目前我国钻井行业适宜选择竞争型的战略类型。

2. SWOT分析。

SPACE模型实现了战略类型选择, 对于同一类型下的战略形式的选择可借助SWOT分析技术。企业所处的外部环境既提供了企业发展的机遇, 也潜伏着对企业发展的威胁;并且企业较之业内其他企业, 既有优势, 也有劣势。战略形式的选择应充分考虑机遇与威胁的每一个因素, 从而能够把握机遇与规避风险。通过在考虑影响我国钻井行业竞争战略实施变量的基础上, 运用SWOT分析方法, 最终确定目前合资是我国钻井行业国际化经营的最佳战略选择。

三、合资战略的实施及建议

一般说, 合资能够较好地适应东道国市场的需要、降低政治风险及其他经营风险, 充分利用合资伙伴的优势及享受东道国资源利用及其他优惠待遇。目前, 我国钻井公司正置身于入世以来动荡的市场竞争环境中, 因此应在巩固国内钻井市场的基础上, 大力开拓国际市场, 加强管理创新, 努力提高国际市场竞争力。为此, 我国钻井公司在实施合资战略上可以从以下几方面做出积极努力:

1. 加强对国际市场的分析。

目前国际上油价持续走高, 按照市场配置资源的规则, 必然引起投资增加, 进而引起钻井工作量的增加。国际石油工业已经经历了相当长的发展历程, 形成了相对稳定的利益格局。在这种形势下, 我们的市场目标应定位在第三世界的产油国和受西方国家制裁的产油国。一方面这些国家和我国关系比较友好;另一方面这些国家的石油工业技术服务水平和基础工业比较落后, 加之地理环境和气候条件恶劣等原因, 是我们扩大市场份额的有利地区。

2. 选择适宜的调控组织。

调控组织的选择是我国钻井公司实施国际化经营战略的重要组成部分。针对我国钻井公司的规模及相应的合资战略, 我国钻井公司可以选择国际部结构, 即在集团总部的调控组织体系中单独设立一个国际部门, 负责协调和控制集团所有的海外经营活动。但需要注意的是, 调控组织的选择也只能是相对的。我国钻井公司应遵循权变原则, 随着跨国经营范围和规模的扩大, 应对所选择的调控组织做必要的调整。

3. 全方位与国际接轨。

按国际标准和国际惯例组织生产和项目运作, 是企业进入国际市场的前提。我国钻井公司为了加快跨国经营的进程, 一方面应该安排专人收集国际标准、国际惯例, 包括国际间谈判的规则、规范、行文惯例和标准合同等;另一方面, 依据国际标准来进行工程施工、技术服务和相关设备制造等, 并且邀请国外资深机构进行评价, 尤其是要获得钻井设备的API (美国石油学会) 授权, 从而获得国外石油公司的认可。

4. 加大对跨国人才培养开发力度。

目前, 人才问题己成为制约我国钻井行业国际化经营发展的瓶颈。为此, 跨国人才的开发培养问题应引起我们足够重视。人才开发有多种途径, 有效的选拔是重要基础, 而培训也是最重要的方式。各钻井公司要开阔思路, 大胆探索人才开发利用的途径, 根据系统和专业建立起涉外人才库, 统一管理, 真正实现人力资源的共享, 为创造出富有竞争力的国际化公司、加快国际化进程奠定坚实的人才基础。

四、结束语

我国家电企业国际化经营战略思考 篇3

一、先到发达国家投资设厂

海尔集团是这种模式的典型代表。海尔走出去采取了“先难后易”的原则，即先进入发达国家和地区投资建厂进行生产，在产品占领市场之后，再到发展中国家和地区投资建厂。这种战略具有一定的优势。因为与发展中国家相比，发达国家和地区的市场发展程度高，投资环境良好，消费水平高，市场规模大，投资机会多。更重要的是，这些国家和地区是世界上新产品、新技术、新信息的主要来源地和集散地，家电企业在这些国家和地区投资经营有利于吸收新技术、研发新产品。对于我国家电企业来说，如果能够在发达国家和地区投资建厂组织生产和销售，必然会提高品牌的知名度和竞争力，提高产品在国际市场和国内市场的竞争力，使产品能够顺利进入发展中国家，同时扩大产品的出口量。但是，我国家电企业在技术水平、产品创新以及企业经营机制、市场化方面都和发达国家和地区存在较大的差距，尤其是不具备核心技术。因此，在发达国家投资建厂必然面临比国内市场更激烈的市场竞争和更大的风险。如果我国的家电企业不能拥有某方面相对优势的产品和技术，这些差距会成为难以逾越的障碍。

二、先到发展中国家投资设厂

更多的家电企业在开展国际化经营时选择了先易后难的道路。他们首先进入东南亚、非洲、拉美等发展中国家和地区。TCL集团的国际化经营就是从东南亚的越南开始的。还有格力集团在巴西建立了空调组装厂，科龙集团在马来西亚和印度投资建厂，康佳集团在印度、墨西哥和印尼投资建厂。通常来说，先到发展中国家投资建厂是许多企业开展国际化经营的选择。因为发展中国家和地区的市场发展程度、经济发展水平、科技水平和综合国力不如发达国家，而我国的家电产品相对于发展中国家来说具有相对的技术优势，在发展中国家具有广阔的潜在市场。中国家电企业在发展中国家投资建厂所承担的风险更小。

三、采取跨国并购的方式收购外国品牌

跨国并购也是我国家电企业开展国际化经营的方式之一。2001年6月，海尔集团收购了意大利迈尼盖蒂的冰箱厂，实现了中国白色家电企业首次跨国并购。通过这次收购，海尔在欧洲获得了本土化的白色家电生产基地。TCL集团在德国也采取了这种策略。随着主要的国际投资方式的改变，跨国并购逐渐成为企业国际化经营的战略之一。通过对外国家电企业的并购，我国企业可以大大地缩短投资周期，减少投资成本，获得被并购企业的市场、现有经营管理人才和技术人才以及无形资产，减少市场壁垒，甚至可以从某种程度消除竞争者，增强自身的竞争力。另一方面，跨国并购也存在着某些难以克服的困难。首先，对被并购企业的价值评估就存在困难。其次，并购后的整合也并非易事，需要耗费很长的时间，收效也不一定令人满意。而且，并购的失败率比新建企业要高得多。

四、做OEM（贴牌生产)，以产品打入国际市场

采取这种战略的典型是格兰仕集团。格兰仕以受让国际知名品牌生产线的方式进行生产，然后将其所生产的产品按照比这些名牌企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方，由对方利用自己的品牌、销售网络在国外销售。OEM这种战略可以解决我国家电企业生产过剩的问题，充分利用闲置资源，满足企业短期利益的需要。通过OEM方式，我国家电企业可以充分利用国内劳动力成本低的比较优势和规模优势，无需投资就能获得外国公司的先进生产线以及外国公司的市场份额，节约营销费用，快速而低成本地扩大自己的生产能力，提高产品性能。这也有利于我国企业向国外学习先进的生产技术和管理经验，提高中国家电企业的竞争力，减少我国企业技术风险和市场风险，从一定程度上消除竞争对手，减少全球扩张的阻力。另一方面，越来越多的国内家电企业进行贴牌生产，导致国产品牌日益减少甚至消失。OEM生产的家电产品一般来说技术含量较低，产品的核心技术仍然掌握在外国家电企业手中，我国企业很难通过OEM得到核心技术。

上述几种战略各有特点，效果也都很显著。其它企业若要学习国际化经营，还必须明确以下两点：

一、正确选择和把握价值链的战略环节

迈克尔·波顿在其竞争优势理论中提出了价值链的概念。他指出，价值链是包括生产、影响、原材料管理、研究开发、人力资源、信息系统以及企业基础设施等一系列不同的价值创造活动。价值链主要分为主体活动与支持活动。主体活动包括生产、营销、交货和售后服务；支持活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基本职能活动。

价值链的各个环节之间相互关联和影响。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的战略环节。一个企业走向世界，不需要在所生产的产品的一切价值活动上都领先，只需要保持产品价值链上战略环节的特定优势。

我国的家电企业虽然具备一定的竞争力，但它们在进入国际市场的初期还没有能力，也没有必要像大型跨国公司那样创造企业的全球价值网，其现实的选择就是根据企业已有的能力系统和外部环境选择价值链上的一两个关键环节，集中资源，建立相对竞争优势。

对于以海尔为代表的走先到发达国家投资建厂道路的家电企业来说，其战略环节是价值链上主体活动的两个环节：市场营销和服务。在这两个环节上，企业一方面通过大规模销售服务，逐渐建立起遍及全球的组织网络和维修服务网络；另一方面通过严格的管理和控制，树立“高质量服务”的信誉，塑造出具有知名度的品牌，并将它逐步打入国际市场，形成自己的相对竞争优势。其它很多走先到发展中国家投资建厂道路的家电企业，他们的战略环节是价值链上主体活动的生产经营环节，通过严格控制生产成本，生产出性能价格比高的产品打入国际市场。

家电企业选择价值链的战略环节，必须站在企业的长远发展战略的高度，分析企业优势是在于生产管理还是营销与服务。如果企业的价值链战略环节是营销和服务，那么企业就要把重点放在市场营销和服务上以树立强劲的品牌。如果企业的价值链的战略环节是生产经营，那么企业就要充分发挥自身在生产上的优势。对于我国跨国经营的家电企业来说，价值链上的营销和服务环节应该是最终的战略环节。因为从产品价值链来说，生产制造处于产品价值链的最低端，获利空间很小，而市场营销与服务处于价值链的最高端，通过市场营销和服务的开拓，企业可以塑造出自己的品牌。而拥有国际品牌就能拥有高附加值。

二、如何处理品牌经营与OEM的关系

品牌经营和OEM都是国际化经营的经营战略。对于从事0EM的家电企业来说，它们不必注重研发和营销问题。技术可以从国外企业引进，营销也可以交给国外企业负责。因此，企业可以有效规避技术研发的风险、广告宣传的风险、市场销售的风险，但是企业利润也因此较薄。

品牌的塑造和管理需要大量的投入并会带来一定的风险。品牌也具有价值感和认同度，可以产生实质的购买力。知名国际品牌可以增强企业的竞争优势，使企业更容易开拓、巩固和扩展国际市场，为企业带来高额利润。正如美国市场营销专家Larry Light所言，“拥有市场比拥有工厂重要多了，唯一拥有市场的途径是先拥有市场优势的品牌”。在世界消费者市场范用内，企业最终的市场竞争体将体现在品牌的竞争，品牌成为竞争的本质。我国的家电企业要参与竞争，就要拥有国际品牌。

我国家电企业跨国经营的目标就是要打造国际品牌，而不是只成为跨国公司的生产基地。我国家电企业的生存方式应该是通过品牌增加竞争力，在国际市场上谋求生存和发展，而不是仅仅通过生产产品获得生存。

根据我国家电企业的现实情况和发展目标，我们可以把从事生产和品牌经营视为我国家电企业进行国际化经营的两个阶段。

营销和服务能力以及品牌经营和扩展实力还不够的家电企业进行国际化经营时，可以先抓住生产经营这个战略环节。这既可以缓解企业现阶段生产过剩的局面，降低企业成本，又可以在这段时间内壮大企业自身实力，提高技术水平和产品质量，提高员工素质，提高经营管理水平，提高核心竞争力。同时，利用国际知名企业的品牌、销售及服务网络等资源，把自己的成品成功地打入国际市场，学习先进企业的技术，提高产品质量，提高员工素质。等到时机成熟，再在国际市场上进行品牌经营。

具备一定的营销和服务能力以及品牌推广力和品牌影响力的家电企业在进行国际化经营时，可以采取品牌经营的方式，利用自身产品的品牌效应和影响力开拓市场，扩大市场份额。在经营过程中，要管理和维护自己的品牌。另一方面，这类家电企业可以和跨国家电企业合作，利用自己的生产能力、国内市场的渠道优势、非核心技术上的工艺优势等换取它们的部分核心技术，加强技术研发，逐渐掌握生产家电产品的核心技术，增强自身的国际竞争力。

7国际化经营战略 篇4

课程代码：001

51一、单项选择题(本大题共15小题，每小题1分，共15分)

在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。

1.关于国际化企业的内涵，下列说法正确的是()

A.国际化企业就是产品在国外生产但在国内市场进行销售的企业

B.国际化企业就是引进了外资，以满足国内市场需要为主要目标的企业

C.国际化企业就是有涉外经营业务的企业

D.国际化企业就是以国际市场为导向，以满足国外市场需要为主要目标的企业

2.美国著名管理学家彼得•德鲁克在《后资本主义社会》一书中提出的战略理论是()

A.战略再造理论B.知识经营战略理论

C.企业核心能力理论D.战略同盟理论

3.某冰箱企业长期只生产和销售各种型号冰箱，并通过不断扩充现有产品线来扩大冰箱生产规模，该冰箱企业采取的发展战略是()

A.同心多样化发展战略B.集中型发展战略

C.相关多元化发展战略D.复合型多样化发展战略

4.以年销售收入、年平均资产为标志划分的企业规模被称为()

A.企业的组织规模B.企业的生产规模

C.企业的人员规模D.企业的经营规模

5.一些小企业生产和经营的产品具有与众不同的特色，“人无我有”，以特色取胜，这些小企业采取的战略属于()

A.补缺经营战略B.特色经营战略

C.承包经营战略D.联合经营战略

6.某机械制造企业在制定经营单位定位战略时，把旗下的一个经营单位定位为进行零部件加工生产，则此时采取的经营单位定位战略是()

A.下游产品定位战略方案B.上游产品定位战略方案

C.负投资战略方案D.中游产品定位战略方案

7.2003年7月，海信、康佳等5家企业发起成立了“闪联”组织，目的是制定“3C”产业标准。这些企业通过成立“闪联”进行合作的战略应属于()

A.产品生产型合作战略B.科技开发型合作战略

C.资源开发型合作战略D.市场开发型合作战略

8.根据组织结构与企业经营战略间的关系，如果企业进行非相关型多种经营，那么适宜采取的组织结构类型为()

A.职能制B.事业部制

C.母公司制D.混合结构

9.企业生产的高、中、低不同技术水平的产品所占的比重被称为()

A.产品方向结构B.产品材质结构

C.产品序列结构D.产品技术结构

10.任何一个SBA(战略经营领域)都是环境引力与企业实力的结合部，奶牛SBA的特点是

()

A.环境引力大、企业实力大B.环境引力大、企业实力小

C.环境引力小、企业实力大D.环境引力小、企业实力小

11.某企业专为宾馆生产方便牙刷和小块香皂，该企业应采取的产品内在质量特性战略是

()

A.长寿命产品战略B.适中寿命产品战略

C.短寿命产品战略D.合格性能战略

12.企业文化可分为若干层次，企业的经营哲学、企业精神属于()

A.企业表层文化B.企业深层文化

C.企业幔层文化D.企业浅层文化

13.企业通过从拥有先进技术的单位购进比较先进的技术或专利，然后进行开发的科技战略属于()

A.技术引进型战略B.技术改造型战略

C.独立开发技术战略D.全新型技术开发战略

14.某公司是一家奶粉生产企业，在全国兴建了数个大型奶牛养殖场，该公司所采取的物力资源战略是()

A.联合开发资源战略B.自主开发资源战略

C.培植资源战略D.采购物力资源战略

15.由企业基层领导者为主体所组成的控制系统被称为()

A.战略控制系统B.业务控制系统

C.间接控制系统D.作业控制系统

二、多项选择题(本大题共5小题，每小题2分，共10分)

在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。

16.国际化企业应树立的战略思想有()

A.经营国际化观念B.生产全球化观念

C.国际市场营销观念D.产品整体化观念

E.联合参与国际竞争的观念

17.关于紧缩型战略的特点，下列说法正确的是()

A.对企业现有的产品或市场实行收缩、调整和撤退的措施，削减或放弃某些市场，甚至完全退出目前的经营领域

B.满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标

C.逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标水平

D.在资源运用上，采取严格控制和尽量削减各项费用支出，只投入最低限度经营资源的措施 E.力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固现有的竞争地位

18.某企业计划利用以下多种渠道筹集资金，其中属于外源型筹资渠道的有()

A.对社会公众发行股票B.向商业银行贷款

C.折旧准备基金D.企业内部的留成利润

E.公开发行债券

19.企业在不同产品寿命周期阶段应采取不同的产品战略，适宜在成熟期选择的产品战略有

()

A.改进或改革产品战略B.“新品完善”战略

C.优质低价战略D.“以新领先”的战略

E.产品差异化战略

20.科技战略具有的特点有()

A.稳定性B.从属性

C.超前性D.创新性

E.风险性

三、名词解释题(本大题共5小题，每小题3分，共15分)

21．科技开发型集团化战略

22．横向一体化战略

23．企业人才层次结构

24．用户满意标准战略

25．企业使命

四、判断改错题(本大题共5小题。每小题4分，共20分)

判断正误，在题后的括号内，正确的划上“√”。错误的划上“×”，并改正错误。

26．产品的价格和成本属于产品的有形要素。()

27．根据企业经营战略的层次体系，企业第三层次的战略被称为总体经营战略。()

28．服务性租赁要求租赁期满后，机器设备归承租方所有。()

29．内涵型投资战略的主要特征是将投资主要用于改造和更新产品，发展新产品，提高产品质量。()

30．阻击式防御战略要求当对手的进攻发生后，针对这种进攻的性质、特点和方向采取相应对策，维持原有竞争地位和经营水平。()

五、简答题(本大题共4小题，每小题5分，共20分)

31．简述大型企业应树立的战略思想。

答案:大型企业应树立的战略思想;（1）规模化经营思想（2）集约化经营思想（3）集团化经营思想（实质是以生产名优产品的企业为核心）（4）主力军经营思想（5）优势化经营思想（6）综合化经营思想（7）国际化经营思想

32．简述战略目标制定和选择的基本要求。

答案:战略目标制定和选择的基本要求：（1）战略目标必须有科学的依据（2）目标必须明确和具体，并规定出完成期限（3）目标必须具有挑战性，并切实可行（4）目标应突出重点（5）目标应形成一个完整的体系

33．简述企业文化的特点。

答案:企业文化的特点：隐形性；科学性；时代性；系统性；具体性；动态性

34．简述中小型企业在国民经济中的作用。

答案:中小企业的作用（1）拾遗补阙作用（2）就业的“蓄水池”作用（3）对技术革新的推动作用

六、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分）

35．试述企业内部环境分析的主要内容。

答案:企业内部环境分析的内容（1）企业一般情况分析（2）企业经营实力（产品竞争能力；技术开发能力；生产能力；市场营销能力<分析企业选择销售渠道的能力和企业自销的能力>；产品获利能力<盈亏分析和分析产品的资金利润率>）（3）企业成功的关键因素分析

36．试述企业选择市场营销组合战略应考虑的主要因素。

答案:市场营销组合战略的选择应考虑的因素（1）目标市场的特点（2）企业营销战略的任务（3）企业营销环境

（4）企业资源状况（5）市场营销预算

单选1 ~5DBBDB6~10BBCDC11~15CBACD

多选16ABCDE17ACD18ABE19ACE20BCDE

名词解释：

21科技开发型集团化战略：以智能密集企业为核心，联合工业企业，贸易企业，经融企业等组成的集团，以开发高新技术为目标的战略。

22横向一体化战略：指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合或兼并来扩大

经营规模，获得更大的利益的战略。

23企业人才层次结构：指企业由高层，中层，基层不同层次人才形成的比例。

24用户满意标准战略：出口企业的产品质量以安与用户在合同中所提出的质量标准，进行设计和生产的战略。

25企业使命：指企业的目的，性质任务及其在国家经济发展和社会进步中应该承担的社会责任等方面做出的规定.判断题

26错有形要素改为无形要素

27错把总体经营战略改为“职能战略”。或者第三层次改为第一层次.28错把归租方所有改为归还给租赁方所有或归租赁方公司所有。或将“服务性租赁”改为“融资性租赁”

29正确

7时代的经营管理智慧 篇5

现在我们面临“7时代”。什么是“7时代”？就是经济增长率是7％-7.9％，这叫“7时代”。

“7时代”在发生什么？

发达国家还没有完全从最近一次经济危机的创伤中恢复，所以“外需”还比较低，这对我们的外贸肯定有影响。由于发达国家经济增长慢，我们快，所以贸易摩擦增加。发达国家实行的都是所谓宽松的货币政策，实行低利率，大量发行货币，对我们也形成压力。发达国家搞去杠杆化，它的办法一个是鼓励在国外的企业回去，另一个就是减少对国外的投资，这几点都会对我们产生不利的影响。

我们往往靠大量投资和大量出口来拉动经济，但是这个模式看来是不可持续的。

大量投资造成的问题，第一是产能过剩；第二是库存积压；第三是投资效益降低，第四是环保问题增多。而随着大量货币投放出现的问题，一是通货膨胀，二是地方债务迅速增加。根据2011年和2012年的数据，地方债务大概都是10.7万亿元，2013年可能还要增加。美国次贷危机是把钱借给了没有还款能力的个人，中国的次贷风险是把钱借给没有还款能力的政府，有1/3的地方政府现在看来没有还款能力，所以将来造成的危机，可能要由中央政府承担。最坏的情况是，通过通货膨胀来稀释债务。

再一个是资产泡沫。2009年中国汽车销售额增加43%，住房销售额增加42%，造成了房价的上涨。这几年中央治理过剩产能，清理地方债务，抑制通货膨胀，都是在处理资产泡沫的问题。但是更重要的是，必须转变经济发展方式，不能光依靠投资和外贸来拉动经济了，这不是一件容易的事。

“7时代”意味着什么？

第一，“7时代”意味着中国经济增长从高速进入中高速阶段。经济增长率在7.5％左右，通货膨胀率3％左右，这样温和的通货膨胀和中高速的经济增长，可能在今后一段时间会一直保持。“7时代”的GDP首先是一个扎扎实实的GDP，我们宁愿要一个扎扎实实的7%，也不要一个带水分的9%.在这种情况下，实现经济发展方式的转变，要从过度依靠投资和外贸转向更多地依靠消费。这需要增加人民群众的收入，让大家有能力消费；要有社会保障体系，让大家敢于消费；要不断生产新的产品，让大家愿意消费。

第二，“7时代”意味着要从外延性增长转向内涵性增长。中国第二产业从业人员2亿人，创造的增加值是22万亿元，平均每人创造11万元社会财富，假设政府不收税，企业不留钱，工人就是11万元的收入，这个数比西方国家的退休或失业救济金也高不了多少。如果每个人创造的财富能够超过20万元，那很多问题就可以解决。所以，要向内涵性增长转变，提高劳动生产率，提高每个人创造社会财富的能力，这样才能把更多财富分配给人民群众。

第三是重点，要从外生型动力转向内生型动力。不能总是靠政府的优惠政策、银行贷款等，而是更多依靠职工的积极性和创造力。

如何激发企业内生动力？

第一，要增强凝聚力，要调动职工的积极性和创造性。首先应该把职工看成企业最宝贵的资产，要善待职工。凡是要求职工做到的事，企业领导首先要做到，这一条非常重要。想服众就得以身作则，自己不起带头作用，你要人家来做就很难。

要提高职工的素质，加强职工的培训。有一个外国总经理，对企业人事部经理说：“你得加强培训。”人事部门经理说：“我培训了半天，他跳槽走了，不是白培训了吗？”总经理反问他：“如果你不培训他，他赖着不走，怎么办？”所以，对职工的培训是对人力资源非常重要的投资。

其实，如果真的把员工积极性凝聚起来，发挥他们的积极性，鼓励他们的创造性，这个企业就会基业常青。如果能做到这一点，最终的结果会给股东带来更高的收益。所以，要把职工放在第一位，顾客放在第二位，股东利益放在第三位。

第二，要提高竞争力。很多企业把竞争力理解成了价格，好像价格低了就有竞争力，其实不完全是这样。交货期、质量和售后服务，这些也是竞争力，而且在某种情况下，这种竞争力往往比价格竞争力还受到重视。而广义的竞争力更多了，包括开发新产品的能力，及时调整生产线的能力，甚至包括职工的创新能力等。

第三，培育创新力，一个企业如果没有创新是没有未来的。企业一把手主要不是想今天干什么，而是要想明天干什么。要做到这一点，就两句话：从内部找问题，在外部找机遇。

所谓从内部找问题，很简单，企业产品质量、能源消耗、原料消耗、资金周转率等指标，与同行相比怎么样？如果与同行排头兵比有差距，那么这里就有问题。一个企业如果不能做到国内领先、国际一流的话，是没有大的前途的。要做到国内领先、国际一流，就得跟现在先进的去比，敢于承认差距，敢于发动职工来研究怎么样赶上。所以从内部找问题，是发挥创新力、创造力非常重要的一个方面。

再说在外部找机遇。这要了解整个宏观经济的形势，要了解经济的新发展方向，这是非常重要的。而怎样从战略层面谋求进一步的发展？比较简单的一个是集成化——面向市场，向市场延伸，或者面向原料，向原料延伸，在产业链上向前、向后集成化发展。

香港7—11便利店经营制度经验 篇6

“7—11”是一间邻居便利店，其特色在方便快捷，全年三百六十五日，每星期七天，每日二十四小时不停营业。在这里顾客可以很快捷地买到所需要的东西，无论是杂品、糖果小食，甚至是即买即食的微波炉快餐食品，或人尽皆知的清凉饮品思乐凉均可随时买到。

在1992年底香港“7—11”便利店数目已超过二百八十间。“7—11”提供一个经营便利店的完善系统，其中包括训练、辅导、簿记、会计、贷款、广告及市场推广等，这里概述一下“7—11”店的结构。

1．物业部

“7—11”挑选铺位时非常严谨，采用现代化资料搜集方法，这些资料包括该区人口密度，附近行人流量，居民出入是否方便和附近一带的竞争性。资料经过分析后如果满意的话，便可购买或租铺，装修妥当后才交予特许经营商负责。

２． 器材设置

店内所有器材包括冷气机、大冻房、货架、收银机及冷冻柜等均在租借之列，维修保养则由特许经营商负责。

３． 货品方面

一间装修妥当、货品齐备的“7—11”便利店交予特许经营商后，一切订货及上货需由特许经营商负责，“7—11”更为特许经营商提供一批信誉、服务俱佳的供应商。各特许经营商享有供应货品的折扣及年终回扣。

４． 广告

“7—11”经常利用香港各种媒体作宣传，这为特许经营商带来更多生意。特许经营商也可另登广告，但须成功地完成店务训练课程，其中包括在店内实习训练及课室外训练课程。从中，特许经营商可以学到各种管理技巧及如何成功地经营一间“7—11”便利店。５． 雇员

虽然大部分“7—11”特许经营店多由家人合作经营，但也需要雇请一些全职或兼职员工，一切员工训练及薪金须由经营商负责。“7—11”根据特许经营商所提供的雇员薪金资料，每月以支票或自动转帐方式发薪金。

６． 簿记

“7—11”为特许经营商所经营的店面做会计笔记记录，经营商只需把每天营业所得现金存入指定帐户，特许经营商授权“7—11”代支一切店务开支及支付供应商贷款。７． 投资

经营一间“7—11”便利店，特许经营商需要付出一笔存货押金、手续费及其他牌照费用。但正确的数目要视其所选店铺而定，对一合格的申请人，“7—11”可能考虑贷款支持。每一位特许经营商须缴付经营权费，而实际经营权费则视所选择的店铺而定。

特许经营商所赚利润的高低取决于以下因素：

（1）管理才能；

（２）雇佣及员工能力；

（３）防止雇员或顾客偷窃货物的能力；

（４）控制存货的能力；

（５）推销能力；

（６）建立良好的顾客关系的能力；

（７）店铺清洁程度。

８． 利润

“7—11”加盟经营商应提供所属店铺的营业记录。利润方面，“7—11”占的毛利比例其实是特许经营商向“7—11”交付店租、器材、广告、市场推广、簿记、50%电费及长期顾问服务费用的63%。其余37%毛利则归特许经营商所有，但需支付如下开支：雇员薪金、物料、电话费、垃圾费、利息、牌照费、利润所得税、50%电费。其他毛利扣上述经常性开支，余下的即为特许经营商的净收入。

9． 用心赢得顾客的心

良好的顾客关系，是维持“7—11”亲切服务商誉的主要因素，要使更多顾客到“7—11”购物，关键在于用心赢得顾客的心。

所谓顾客满意，就是顾客对于所购买的商品和人员服务与事前所持的期待的实现程度，如果实现的效果能超过或符合原来的期待，即可称为满意；反之若无法达到事前的期待，就会不满意。

10． 建立顾客关系

“7—11”利用五大基本术语，建立最基本的顾客关系。下列的五句话，是超市连锁门市最常运用的对话，对公司而言，不但可营造良好的购物环境，树立企业亲切服务的形象，同时确保门市安全。对门市人员而言，可以建立良好的顾客关系、轻松愉快的工作环境。顾客则可通过这些基本用语，感受到被尊重和购物的满足感。

五大基本术语如下：

A． 您好，欢迎光临！

B． 先生（小姐），需要我帮忙吗？

C． 对不起，请稍等一下。

D． 谢谢，这是您的发票！

E． 欢迎再度光临！

除了基本的术语之外，门市人员还必须学习与顾客建立关系的技巧。如：亲切的招呼、了解客人的习惯、适度的面销、主动协助、善待儿童以及给顾客亲切的指示等。希望籍由这些方式，能够与顾客建立良好的关系，并提升顾客的满意度。

11． 购物评分

设立神秘购物者的用意，是希望能够真正了解门市平常营运及待客水平，不事先通知、不定时出现在门市，停留5—10分钟，感受门市人员的服务及门市商店形象的好坏。评定的重点有说话艺术、仪容整洁、态度亲切、快速服务、适当面销、主动给发票、适当包装及佩带身份牌等，满分是100分，得分90分以上即可获赠礼券以兹鼓励。

12． 商店形象竞赛

通过竞赛评分，提升各区门市平日商店形象水准，也可相互观摩，精益求精。评比的方式由总部负责，每季一次。在商店形象检查方面包括门市外围、外观、仪容术语、柜台区、自助区、卖场及机器等项目；在内部管理方面，包含报表管理、现金及档案管理等工作内容。应给表现优秀的门市发激励奖金，并于经营革新会议中公布名单。

13． 消费者实态调查报告

此项调查报告的目的是为了了解一般民众到便利商店消费的情形，了解“7—11”的形象及市场定位，发掘对便利商店功能及服务的扩张，同时比较“7—11”在同质及异质方面的优弱势。调查为定点调查，对象为16—60岁之间男女，有效样本1000名。营业时间方便、地点方便、可以自由选择商品、商品陈列整齐美观、结帐速度快、提供服务较便利、卖场气氛佳、商品容易寻找及店员服务态度好的便利店教具优势。

14． 顾客服务教育训练

“7—11”的顾客服务教育训练系统分为四个阶段。

第一阶段为基本训练，对象是新进人员，课程则是针对基本术语与顾客服务方面，目的是了解建立顾客关系的方法，让学员了解基本术语之运用，及如何服务于顾客。

第二阶段是初阶训练，对象是储备店副理，课程内容主要是顾客满意的议题，目的是使学员能在门市运用正确的方法与技巧，建立良好的顾客关系，并确实使顾客满意。

第三阶段是进阶训练，是针对店经理的特训。以不定期会议教导店长如何处理突发状况、塑造和谐的工作及专场气氛。

顾客抱怨的处理是训练的重点。耐心倾听、尊重顾客、诚心道歉、立即解决、遵守公司规定，是顾客抱怨事件的处理原则。顾客抱怨的处理技巧包括了解顾客的不快、了解原因并解决，同时将问题反映至相关单位，作事后追踪。“7—11”于1988年首先采用800免付费消费者服务电话，消费者可通过网站上的意见信箱表达意见。

7国际化经营战略 篇7

钢铁产业是国民经济的支柱产业, 对于一国的国民经济和综合实力的评估有着重大意义。随着我国经济的高速发展和不断的城市建设, 钢铁产业的发展是跨越式的前进, 短短几年时间, 我国钢铁产业从无到有, 从净进口转变为净出口, 粗钢产量年年递增, 全国各地掀起钢铁热潮。但是, 由于我国钢铁上游资源短缺、国际贸易壁垒严重, 我国钢铁企业在自身不断壮大的同时, 面对世界钢铁行业的冲击, 越来越感到力不从心。融入世界, 分享世界资源, 降低生产成本;展开国际合作竞争战略, 走国际化经营的道路慢慢成为我国钢铁行业做大做强, 抗衡国际的唯一选择。

一、国内外钢铁企业国际化经营现状

(一) 国际钢铁巨头们的国际化发展状况

1、米塔尔公司是目前世界上最大的钢

铁集团, 在钢铁业内被称为“全球化程度最高”的公司, 在全球四大洲的16个国家拥有钢铁工厂, 雇员超过22.5万人。米塔尔公司从印度的一个钢铁作坊最终变成年发货总量4920万吨, 创收2264亿元人民币的大型跨国集团, 走过了10多年国际跨国并购之路。目前该公司的国际化经营活动已全部整合到名为“钢铁解决方案与服务”的框架中, 在这一框架下集合了分布在32个国家和地区的200多家分支机构, 面向20多万家客户提供各类钢材产品以及后期的技术支持、咨询和转让等增值服务。其业务涵盖60多个国家。

2、日本新日铁公司, 日本最大的钢铁公司, 也是世界大型钢铁公司, 总公司在东京。

为应对全球化竞争的不利局面, 新日铁公司加快了与全球大型相关企业的合作步伐。新日铁与欧盟阿赛洛等大钢厂合资开发汽车板项目, 互相提供汽车板生产技术, 共同供应日欧汽车厂的高品质汽车板。与韩国浦项互相持股, 共同开发钢铁技术。新日铁总裁Shoji Muneoka称, 海外扩张是当务之急, 新日铁将继续实施海外增长战略, 新日铁需要加强海外投资和软联盟, 已成为全球化的公司, 更好的与阿赛洛——米塔尔及其他对手公司相竞争。

(二) 国内钢铁企业的国际化经营道路

与世界钢铁巨头紧锣密鼓的抢占全球市场和资源的气势相比, 中国钢铁企业的国际化战略还处于刚刚起步的阶段, 大多是企业对于国际化经营的理解还仅限于“进口原材料, 出口产品”的层次。就算是领悟到国际化发展的重要性, 但是国内企业集中度不高, 规模小, 实力弱, 自身管理和人才素质上较低, 在海外扩张方面实力远逊于国外大型企业, 局面极为被动。只有少数几个大钢厂有一定的海外扩展业务。宝钢是目前国内最大的钢铁企业。也是较早的实施国际化战略的钢铁企业之一, 宝钢的国际化经营已形成了贸易服务、资源开发、航运、生产实体的总体功能构架。形成了覆盖世界的贸易网络, 促进了产品出口, 保障了原材料的稳定供应, 降低了采购成本。除宝钢外, 首钢、鞍钢、武钢等钢厂也纷纷推出了各自国际化发展战略, 在海外合资建厂、参股矿山等以降低成本, 规避贸易壁垒。武钢开展合资合作的海外项目已达37个, 包括15个铁矿项目、12个海外贸易和深加工项目、9个煤矿项目和1个钢铁生产项目。武钢国际资源公司副总经理谢海平说, 到目前为止, 武钢通过参股、控股、项目合作等方式, 已锁定海外铁矿石权益资源量近100亿吨, 每年可获得相当可观的权益铁矿产品。

二、我国钢铁企业国际化战略的机遇与挑战

(一) 国内钢企实施国际化发展战略的机遇

1、国家一直在鼓励和支持国内企业

“走出去”, 走出去战略的核心思想是“以利用两个市场, 两种资源作为核心……形成你中有我, 我中有你, 相互渗透的安全局面”, 随后, 国家实施一些列措施鼓励有实力的企业走出去, 走出国门, 参与国际竞争, 是我国当前国际化战略的总体思想和政策支持。

2、国际化发展战略是全球经济一体化的大势所趋。

中国进入WTO后, 向世界吹响了要求参与和竞争的号角。在全球各经济实体的相互竞争中, 闭守自封, 自给自足, 安于现状的经营状态势必会被国际化的大企业所吞没。世界的经济网络已经毫不犹豫的网住了中国, 只有顺应国际化的要求, 积极参与国际间合作, 才能守住自己的成果, 不断发展壮大。

3、先进国家、先进企业已经有了一定的成功经验可以借鉴。

对于中国企业, 海外经营战略才刚刚起步, 国内一些大型企业的海外经营, 也多半限于进口原材料和产品的出口, 经营项目不够多元化。对于刚起步的国内企业, 可以多借鉴全球成功跨国企业、先进国家的成熟做法, 规避风险, 快速发展。但也要结合中国本土特点, 有选择的吸收。

(二) 我国钢企国际化发展的挑战

企业国际化经营是企业经营管理的高级形式, 是一个复杂的系统工程, 不仅需要企业内部拥有足够的实力和管理能力, 同时也需要外界多方面的支持和配合, 包括在国家政策、财税、法制等方面的支持。目前, 我国钢铁企业在国际化经营发展的问题和挑战主要有:

1、缺乏国际化经营长远、统一的战略部署。

根据国务院发展研究中心企业对中国最大的500家企业资料的分析, 发现60%的企业在2005年以前就有各种各样的海外投资形式和经营活动, 但是由于企业规模小, 管理不够完善, 缺乏合理的海外经营战略部署, 甚至是过早的踏入国际竞争行列, 使得我国海外经营企业在国际竞争中屡屡受挫。反倾销、海外呆坏帐、并购失利等现象屡见不鲜。对于钢铁企业也面临这种问题, 全球优秀的跨国公司的海外发展战略, 都是“先国内, 后国际”, 在自身发展成熟的基础上, 有一套完备的海外战略思路;而中国在海外发展的道路上, 比较多的是盲目跟风, 缺乏长远的战略举措, 这是中国钢铁企业谋求海外发展需要注意问题的第一项。

2、总体技术水平不高, 缺乏资金和国际化人才。

我国虽是产钢大国, 但是在技术装备和管理水平方面, 还不能算是强国, 与发达国家相比还有一定差距, 在国际化经营上也受到限制。同时, 钢铁扩展海外业务, 需要大量资金投入, 良好的资金链和融资渠道是海外战略的基础。另外, 钢铁企业国际化经营的又一瓶颈是既熟悉钢铁工业, 又了解国际经营、贸易的多元化人才。21世纪是人才的竞争, 在钢铁企业国际化经营中, 人才需求尤为重要, 中国钢企在国际上能夺取一方立足之地, 需要大量多元化人才供应。

三、中国大型钢铁企业国际化经营的战略措施

(一) 中国大型钢铁企业多外投资形式

1、收购与创建的选择。

收购与创建相比各有其自身的优劣势, 根据我国钢铁工业的具体情况, 应选择收购为主, 对于具有相当实力的企业可以选择创建。收购海外合适的企业, 可以迅速进入当地市场, 扩大经营范围, 利用被收购企业的市场营销能力、技术, 结合企业自身的管理和实际情况, 快速凸显其优势和竞争力。

2、企业形式的选择。

一旦决定在国外投资设立企业, 从法律形式来看有两种选择, 即设立分公司或子公司。一般考虑两个因素:一是本企业的实力与社会形象。如果本企业实力雄厚, 知名度很高, 选择分公司形式较好。反之则选择子公司的形式。二是东道国的法律限制。法律对于分公司和子公司的约束条件不同, 选择较为宽松的公司形式为宜。我国钢铁企业在外设立公司一般为子公司形式。

(二) 实施产品差异化战略

对于我国钢铁产品出口, 了解国际钢铁的细分市场, 把握自身钢铁产品的优势, 推出差异化战略, 迅速抢占市场。比如鞍钢, 在1995年-1999年, 鞍钢中厚板找准目标市场, 进入美国、加拿大和比利时等国家, 平均每年销售26万吨。

(三) 国外直接投资办厂、办矿

国外直接投资办矿、办厂是钢铁企业国际化发展战略必不可少的环节, 通过补偿贸易、参股、控股等多种合作方式, 参与境外铁矿资源的开采和废钢加工, 保证钢铁生产供应;也可以选择投资环境较好的国家办厂, 进行钢铁产品深加工, 这样可以避开贸易壁垒, 减少贸易摩擦。

(四) 培养和引进国际化人才

适合跨国企业和国际化经营的管理人才是目前钢铁企业海外战略的瓶颈之一, 我国钢铁企业应通过科学的人力资源体系吸纳和培养合格的多元化人才, 熟悉企业生产、技术、产品、国际贸易、商业惯例等, 以母公司培养现有进出口贸易人才为主, 利用投资所在地当地人才为辅, 成为企业国际化经营的人才战略。

综上所述, 钢铁企业国际化经营是未来大型企业面向国际竞争的必要条件和必经之路, 我们还处在初期的摸索和尝试阶段, 需要参与竞争的勇气, 但更需要循序渐进, 稳扎稳打, 抓住现有的优势和有利时机, 充分调动各方能力, 不断提升竞争能力, 从而在国际化竞争中获取生存和发展空间。

参考文献

[1]、李昱 国内外主要钢铁企业实施国际化战略的经验与启示 武汉冶金管理干部学院学报 2008.3

[2]、雷保中 世界钢铁巨头米塔尔 产权导刊 2006. (7)

7国际化经营战略 篇8

离开SMG电视新闻中心副主任和看看新闻网总经理的岗位，带着互联网背景踏进了影视剧的热土，如今陈思的身份是，上海东方明珠新媒体股份有限公司副总裁、影视制作事业群总裁，上海尚世影业有限公司总经理。

“影视剧是我的兴趣所在，从一个消费者、同行转变为影视内容的制作者，可以更清晰地从它的成型过程感受其内核。当然，直面市场感受到的压力也更直接。”陈思坦言。但乐趣和压力并不止于此。因为转型的不只是陈思，还有尚世影业。用他的话来说，这不是一次单纯的工作调动，而是站在了一个改革的关口——尚世影业要从国有企业向市场化转型。

2015年6月19日，新组建的上海东方明珠新媒体股份有限公司在上海证券交易所正式挂牌。交易完成后，SMG尚世影业被注入新的上市公司，成为SMG及上市公司新媒体战略中的内容生产引擎。这意味着，其要克服思维惯性、管理惰性，接受市场的检验。

即使没有内部体制的改革，政策和市场也在倒逼影视制作者转变思维。“一剧两星”政策出台，媒体融合下电视剧收看渠道变得更加多样，资本涌入正在颠覆着影视剧的行业格局，作为一家拥有国企背景的影视剧制作公司，尚世影业如何转型？

市场化运营 调动生产积极性

从影视剧制作公司到整体大战略中的重要一环，如今的尚世影业已经成为东方明珠内容板块的旗舰型事业群。与上市公司在渠道、服务业务中产生的关联，也使其在影视产业链的前端和后端延伸得更加顺畅。

公司成立之初，尚世影业主要的服务对象是东方卫视，双方的关系几乎是一种“店铺与后工厂式”的连接。基于东方卫视在受众和内容上的定位，尚世影业制作的影视剧多以都市现代情感题材为主。

如今，市场化的要求迅速提高，尚世影业对市场的瞄准也不只是电视平台，而是所有客户市场，首先对内容题材进行了拓展。据陈思介绍，去年开始，除了年代剧、都市剧，尚世影业也开始制作古装剧，都市剧中也加入了更多偶像化元素。此外，公司的产品形式也更加丰富，不仅试水网络剧、网台联动剧、周播剧，在影游联动、剧影联动等跨界合作方面也有了新的尝试。

为了进一步释放内部制片人的积极性和能动性，尚世影业建立了市场化的制片管理体制，推出独立制片人制度，并逐步推进制片人激励机制改革。其中，最优秀的制片人可以享受跟市场上的制片人同等待遇，也会从超额利润分享机制中受益。

“独立制片人制度的推行不仅为公司内部制片人提供了更好的创作保障，也为市场上的制片人进入尚世影业提供了可能性，我们可以面向市场选择适合项目的制片人团队。”陈思表示，制定规则只完成了改革的第一步，好作品的诞生才是对制度的肯定。

在他看来，中国的影视业体系已经完全市场化，但还没有形成很好的制片人体系和行业规范，希望通过尚世影业的尝试和努力，能够使制片人这个职业在行业内的地位得到重视和提升。“对于一部剧的成败，个人的作用非常关键。影视行业想要适应市场，就应该在管理、分配、组织等资本组织方式上进行改革，否则我们的竞争力会逐渐丧失。”

精品化战略

打造多元优质内容

尚世影业曾投资制作过《蜗居》《浮沉》《长大》《产科男医生》《刑警队长》等精品大作，也一直以坚持生产高品质剧为己任。在陈思看来，影视剧的投资跟一般商品的投资不一样，需要有自己的理解。而精品化，能经得起时代的考验，是尚世影业对其生产内容的定位。

“尚世影业不做低成本、快收型的产品，高投资、制作周期偏长但质量和市场影响力更大的作品是我们的选择。”陈思表示，想要打造多元、优质的媒体内容，首先要对项目有正确的理解。

以IP为例，如果把IP理解为“在网络上流行的小说”可能比较粗浅。IP的概念跟内容的可延展性密切相关，而可延展性则分两种：一种是单一作品具有可延展性。如人物设计、故事内核很好，以至于可以产生多季内容。第二种是在题材、形式上具有很强的延展性。除了电视剧以外，该IP天然地可以让大家联想到电影、舞台剧或者游戏等，这是跨平台的延展性。

而影视公司对IP的定位，即围绕一个IP要做多大的产能，则会决定其是否可以走精品化路线。是想草草了事，尽快让IP进入市场，还是希望有所积累，通过长远计划使其在各个环节进行衍生，得到市场认可？

对此，陈思肯定地告诉记者，“我们希望制作的内容不仅在一段时间被观众接受，而是可以被长时间认可并且有更多衍生的可能性。定位一旦清楚了，编剧、导演、演员等生产元素自然也不能差。”

“2016年，周播剧值得关注，而周播剧出精品的概率也會大于日播剧。”这是陈思的判断。

事实上，今年尚世影业参与投资的周播剧《他来了，请闭眼》从一开始就向美剧看齐，两集讲述一个案例。据陈思介绍，接下来尚世影业也有很多这样的项目，如与日本富士台合作的翻拍剧《求婚大作战》《约会，恋爱究竟是什么》都会以网络周播或网台周播的形式播出。

作为国内影视剧制作的领先企业之一，尚世影业在坚持正确舆论导向及核心价值观的原则下，秉承“都市气质、现实关注”的创作理念，努力拓展影视剧创作的新题材、新类型，确保每年对精品大剧、商业大片、类型电影等的投资，全力提升精品剧作数量，不断推出高质量、有影响力的剧目和影片。

据工作人员介绍，目前，尚世影业已获得《在不安的世界里安静地活》《晨昏》《输赢》《误入浮华》《重器》等小说的开发权，而《烈火海洋》《夜孔雀》《长街行》《神探夏洛克》（大电影）《约会，恋爱究竟是什么》也会在2016年与观众见面。“我们将加强对小说、剧本等文学版权、IP的储备力度，提高项目策划和原创能力，为影视剧创作提供源源不断的内容。”陈思表示。

此外，对于院线纪录片这一类型电影的投资是尚世影业的一个特色，尽管营收和利润并不大，但公司依然会坚持每年投资一到两部在院线播放的纪录片，这是尚世人对积极向上的精神与人文情怀的坚持。

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战略性合作 拓展国内国际市场

“未来，尚世影业将通过与国内外优秀影视制作机构建立战略合作关系、跨国合作拍片等方式，拓展面对全球市场的电视剧投资和制作业务，与国际市场接轨，提高内容制作水平，创作更多优秀影视作品。”陈思表示。

据他介绍，目前，尚世影业已经完成了与美国迪斯尼公司合拍的纪录电影《诞生在中国》的摄制，明年该片将在全球上映，同时第二部合拍片的筹备工作也在进行当中，2017年双方合作的其他院线大片也会在全球上映。

此外，尚世影业跟英国BBC也建立了良好的合作关系。其中，《神探夏洛克》（大电影）将在2016年初有望首次和中国观众见面，双方还将联合摄制纪录电影《地球2》，促成改编经典巨作的想法。近日，尚世影业又与日本富士电视台签署了战略合作协议，约定在未来三年内共同完成至少5部日剧在中国市场的重制。

“制作理念上的一致性是促成这些合作的主要原因。”与此同时，陈思认为，除了在作品版权方面的合作，国外影视剧制作机构的产业运行模式、管理经验也都值得借鉴，而今年较为成功的是周播剧的试水。

“中国观众很幸福，可以连续看完所有的剧集，但这不符合商业规律。”陈思表示，一部电视剧应该在广告商反应过来的时候开始收益，相比日播剧，周播剧留有的盈利空间更明显。

比如《他来了，请闭眼》的播放时间长达3个月。陈思认为，在这段时间里，很多运作都是可以产生的，“当话语体系、模式越来越接近国际时，内容的创作也会随之改变，相信周播剧之后季播剧也会越来越多。”

事实上，加入上市公司后，尚世影业要做的是影视制作事业群，其职能是为整个上市公司积攒人气、流量。因此，除了内容制作，演艺培训、艺人经纪、内容营销等业务都将为公司转型储备资源。

據尚世影业副总经理王庆丰介绍，尚世影业将与国内知名的互联网专业营销公司合资设立内容营销服务平台，为国内外知名品牌提供基于影视内容的专业营销服务。

为了准确把脉用户需求，尚世影业出资3亿元收购新三板挂牌的成熟影视公司——西安同大（嘉行传媒）20%的股权，以资本手段实现外延式扩张。在股权投资的同时，与嘉行团队就IP开发、影视制作、艺人经纪等领域达成一系列战略合作。

针对影视制作和播出机构都将注意力转向90后、00后趋势，尚世影业与国内知名垂直类视频网络社区——哔哩哔哩弹幕网合资设立“哔哩哔哩影业”，从事针对年轻收视人群的内容制作和宣传推广，完善市场布局。

此外，尚世影业也在尝试影视剧与舞台剧的联动，目前正在拍摄中、即将于2016年公映的电影《21克拉》就是从舞台剧改编而来。依借与SMG及上市公司的耦合，通过“购投联动”、“影游联动”及投资合作等创新方式，实现与上市公司各事业群及台、集团各业务板块的深度耦合与业务协同，“未来我们将通过品牌授权或代工等多种方式进行内容衍生产品的拓展，外围衍生将支持影视主业的发展。”王庆丰表示。

全媒体融合

挖掘影视产品价值

正如陈思所言，新媒体战略是市场和组织对于尚世影业的必然要求。

随着媒体融合的逐渐加强，中国影视剧市场也发生了很大变化。电视之外产生了更多观看电视剧的终端，市场逐步从B2B向B2C转变。电影更是如此，在视频网站和各种互联网终端，“买票看片”已经成为用户的主动行为，互联网在影视剧行业产生的作用越来越大。“IPTV、OTT、互联网自制以及手机移动端的应用等渠道仍然是东方明珠的强项。因此，‘新媒体’也是上市公司对于尚世影业的定位之一。”陈思告诉记者。

那么，新媒体环境为影视制作业带来了哪些新的题材、类型和模式，尚世影业又将如何进一步挖掘影视内容的价值？

对此，陈思认为，首先是题材的突破。“目前视频网站在探案、玄幻、穿越、异能甚至鬼怪等题材均有所涉猎。与此同时，互联网天然的互动性也使其可以直接与用户发生关系，甚至向其收费，这些形式的出现都丰富了影视剧题材。”

题材的丰富性也激发了电视剧创作的灵活性以及类型的多元性。“电视剧未必一定是40分钟一集，10分钟、25分钟也可以，我们可以根据题材、类型进行时长的调整，一个小品或是段子也可以拍成电视剧。而除了互联网独播的网剧以外，拿许可证的电视剧也可以在互联网上进行首播，这说明电视剧在播放环节也已形成新的模式。”陈思表示，如今，卫视之间的竞争已经不是主要矛盾，最大的变化是观众对新媒体的接受程度越来越高，这促使内容创作者的想象力更丰富。

顺势而为，尚世影业全面启动内容生产环节的新媒体战略。

据了解，尚世影业将以云平台及互联网大数据分析为依托，凭借新媒体渠道资源及优势，进行个性化内容生产，大力发展新媒体渠道定制剧业务及经营模式，为新媒体渠道提供高度定制的内容资源，拓展网络自制剧蓝海市场。

而在内容生产方式上，尚世影业也要向用户需求主导方式转型，积极合理运用微博、微信、“娱乐宝”等新兴互联网平台工具，充分发挥规模化的粉丝经济效应，贴近并引导用户需求，助力媒资产品营销，提升用户数量、粘性、体验及忠诚度。

此外，其将携手业内的标杆企业、行业新锐，共同探索并创作新媒体环境下的不同媒体产品样式及形态。“希望可以通过一系列的措施，实现与包括新媒体在内的不同播出渠道对接，深度挖掘新媒体背景下媒资产品的价值，加码市场收益。”陈思表示。

（薛少林）