沃尔玛的经营战略和信息技术战略

沃尔玛的经营战略和信息技术战略（共7篇）

沃尔玛的经营战略和信息技术战略 篇1

专业：计算机科学与技术学号：名字：刘鹏东

095405036021

沃尔玛的经营战略和信息技术战略

美国《财富》杂志日前公布了2010全球500强企业排名，零售商沃尔玛营业凭借4082.14亿美元的收入重新荣登榜首。说起沃尔玛，不禁要用传奇来形容。1962年山姆·沃尔顿在阿肯色州成立沃尔玛公司。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，并多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。现在，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多 万人，每周光临沃尔玛的顾客有2亿人之多。管理如此大的公司，每天接待如此多的顾客，还能做得有条不紊，并且将沃尔玛的品牌做大做强！在经营管理方面，沃尔玛独树一帜的成就让全世界的企业都难以望其项背！

不过，我们还是可以从沃尔玛的发展历程一窥端倪„„

经营伊始相对于其他大的连锁零售企业，沃儿玛只是一个不起眼的竞争者，但就在其他连锁零售仍旧以传统方式经营时，沃尔玛开始将重金投入各种信息系统建设：1969年，沃尔玛成为全世界最早使用计算机跟踪存货的企业，1974年又全面实现S.K.U.单品级库存控制，1980年沃尔玛最早使用条形码代替手工劳动，这大幅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品

从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，1983年沃尔玛同休斯公司合作，将一颗耗资 2400万美元的人造卫星发射升空，成为全球第一个发射物流通信卫星的企业。1984年最早使用CM品类管理软件，1985年最早采用EDI，1988 年最早使用无线扫描枪，1989年最早与宝洁公司等大供应商实现VMIECR产销合作，1990年，沃尔玛成为美国第一大零售商，2001年 在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首„„由此可见，公司信息化之路正是沃尔玛的成功之路。

沃尔玛正是利用信息技术强化了经营管理，从而击败了所有零售业对手，独占鳌头。沃尔玛的信息技术管理主要应用于以下五个方面。

1.完善的物流管理系统

沃尔玛推行的是“统一订货，统一配送”。他拥有由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流配送系统。各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。商品成交后，就被直接送往公司的配送中心。沃尔玛在美国建立了70个由高科技支持的物流配送中心，配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。沃尔玛的商店备有8万种以上的商品，其中有85%的货都是由公司的配送中心直接供应，而其他竞争者只能达到50%到60%的水平，销售成本也因此要比零售行业平均低2%—3%。通过

迅速的信息传递与先进的电脑跟踪系统，沃尔玛可以在全美范围内快速地输送货物，使各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和存货成本。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。2.客户关系管理

在客户关系管理上，沃尔玛每周都对顾客期望和反馈进行调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，并通过直接调查收集到的顾客期望及时更新商品的组合和组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的购物享受。3.先进的供应链体系

沃尔玛的供应链是典型的大型零售业主导型，它的管理主要由4部分组成：顾客需求管理，供应商和合作伙伴管理，企业内和企业间物流配送系统管理和基于互联网、内联网的供应链交互信息管理。

1）顾客需求管理。沃尔玛采用的拉动式供应链是以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。

2）供应商和合作伙伴管理。沃尔玛通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，建立伙伴关系。

3）供应链交互信息管理。在沃尔玛，除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。4.网上零售

沃尔玛早在1996年7月，就推出了公司的电子商务网站。当时，公司这一集成了高技术及传统零售业务优势的电子商务网站，提供了基于SSL加密协议的在线信用卡交易处理，能够使因特网用户在浏览网站时将中意商品加入购物篮中，并方便地进行在线结算，订购的商品则经美国联合邮包服务公司直接送至客户手中。

在新公布的2010全球电子商务或购物企业网站排行榜上，沃尔玛的电子商务网站排名只列第5位，可见沃尔玛的实力之强！5.数据仓库

利用数据仓库技术，沃尔玛对商品进行市场类组分析，即分析哪些商品顾客最有希望一起购买。沃尔玛数据仓库里集中了各个商店一年多详细的原始交易数据，在这些原始交易数据的基础上，沃尔玛利用自动数据挖掘工具（模式识别软件）对这些数据进行分析和挖掘。沃尔玛公司近年来用大容量的数据仓库进行数据挖掘和客户关系管理，对其3000多家零售店的80000种商品时刻都能把握住利润最高的商品品种和数量。利用数据仓库，沃

尔玛在商品分组布局、降低库存成本、了解销售全局、进行市场分析和趋势分析等方面均有卓越表现。

沃尔玛的成功不仅仅得益于迅捷、科学、超前的信息处理技术和高度发达的物流配送技术，还依靠从创业伊始山姆·沃尔顿就提出的“天天平价，顾客满意”的服务信条！对顾客来说，优质的服务和平时的价格是对零售商满意程度的最大考核，而对于零售商来说，超低的成本和快捷的信息供给是成功的不二法门！

“让顾客满意”始终排在沃尔玛公司目标的第—位，“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”是公司的基本经营理念。在美国，只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。

此外，沃尔玛还重视企业文化的建设。沃尔玛公司的企业文化建设，不是体现在墙上挂标语、对外搞宣传，而是体现在企业上下实实在在的行动之中。公司有一套十分健全的企业文化制度，保证了“口 号与行动一致性”，这可以从以下几条原则看出。

（1）日落原则。这是沃尔玛公司的标准准则，它指的是今日的工作必须在今日日落之前完成，对于顾客的服务要求要在当天予以满足，做到日清日结，决不延迟。

（2）“比满意更满意”原则。许多年前，山姆．沃尔顿就对其员工提出了一个颇为苛刻的要求，即：要向每一位顾客提供比满意更满意的服务，一项服务做到让顾客满意还不够，还应努力想方设法加以改进，以期提供比满意更好的服务。

（3）“十步服务”原则。所谓“十步服 务”，就是沃尔玛公司要求员工：无论何时，只要顾客出现在你十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮什么忙。

（4）“薄利多 销”原则。

沃尔玛的成功在于它能够利用信息技术参与企业经营活动，节约了成本，实现了“天天平价”及“顾客满意”，强化了企业的核心价值，提高了企业的竞争能力。对于传统零售业来说，其经营的成败决定于收集、处理和传播信息的能力以及对信息技术的充分利用。信息技术推动着零售业实现信息的高效流动，从而节约了时间；能够与供应商和顾客建立起良好的连动机制，实现了快捷的产销结合；随时监控自身的运作质量，为迅速地适应市场及时作出调整；可大幅度地降低运营成本，提高了企业经济效益。

沃尔玛的经营战略和信息技术战略 篇2

企业融资的目的是为了投资,该融资决策是由财务战略指导的,投资的最终结果则形成企业的各种资产,企业不同的投资结构会形成不同的资产结构,形成不同资产结构的过程是由经营战略指导的。通常情况下,当企业资产结构和资金总额固定不变的情况下,增加短期资本如流动负债的比例,企业的盈利水平则会增加,同时企业的财务风险也会上升;反之,当增加长期资本的比例,企业的盈利水平则会降低,当然企业的财务风险也会下降。另外,对象性资产的偿债能力强但盈利能力差,功能性资产的盈利能力强但偿债能力差,当企业资产总额和资本结构固定不变的情况下,若增加对象性资产投资的比例,则会使企业的盈利能力下降,同时企业的风险也会下降;反之,功能性资产增加,则企业的盈利能力会增加,企业的风险也会增加,因此,在资本结构一定的情况下,企业应合理安排其资产结构,保持适当的流动比率和速动比率,即在财务战略一定的情况下,企业要根据财务战略制定经营战略,合理配置协调战略关系,使风险和收益均衡,才能实现企业价值最大化的目标。

资产结构和资本结构(经营战略和财务战略)相互作用,相互配置共同决定企业的财务和经营风险,盈利能力和偿债能力以及企业的市场价值。经营战略指导企业资金管理战略,而资金管理是一种营运能力。营运能力体现在企业对资产的利用效率,倘若企业资产有闲置浪费现象,说明企业可能缺少相应的可利用资金偿还自己的债务或者进行再投资。若企业的营运能力较强,说明企业的获利能力强,为企业按期偿还债务提供保障,同时,可以树立企业的良好形象,为企业融资提供便利。因此,企业营运能力越强,说明资产结构配置越合理,财务风险也就越小。其次,盈利能力是影响财务风险的重要因素。由于盈利能力是企业长期稳定的现金来源,是企业提升现金流量的一种方法,更是企业偿债和信誉的保障条件。一般而言,盈利能力越强,企业产生财务风险的可能性就越小。同时,经营战略在一定程度上决定盈利能力的大小,由于制定正确的经营战略,可以提升企业的市场竞争力,扩大产品销售量,增加企业营运能力,控制经营风险最终实现企业的长期盈利。

以上所述,由于财务战略决策会导致一系列涉及资源使用的“次一级”的决策和经营活动,也就是说财务战略决策会影响经营决策,因此在进行战略配置决策时,要充分考虑各种影响战略的因素,做到最优战略配置实现企业价值最大化。

二、基于财务风险和经营风险配置的战略关系分析

在企业的生产经营活动中,不同的经济结构会给企业带来不同程度的财务风险和经营风险,同时,风险管理的过程就是追求与战略目标相融合的过程,因此,从财务风险和经营风险的角度来探讨战略配置关系。

(一)财务风险的分析与控制

通常情况下,财务风险由企业的筹资决策决定的,企业的财务风险水平由企业的筹资结构所决定。而目前在国际上,通常用财务杠杆系数来表示财务风险,其计算公式为:

通过上述公式可以得出:债务利息和息税前利润这两个因素共同决定财务杠杆系数的大小。通常情况下,企业在正常盈利的时候,DFL通常大于1,也就是息税前利润的增加会引起每股盈余增长幅度更大,而当息税前利润呈负增长时,通常能够成倍的引发每股盈余下降。

财务杠杆作用包括两种情况:(1)现有主权资本与负债比例固定不变的情况下,息税前收益变动引起对所有者权益的影响。(2)在息税前收益不变的情况下,分析负债比率的变动对资本收益率的影响。假设某公司L为举债经营的公司,E和D分别表示其普通股东权益和负债的价值,则公司的资产价值为V=E+D。假设不考虑所得税,则公司L的资产回报率为

从上式可以看出D/E的杠杆作用:权益资本收益率的期望值与资产回报率的期望值之差等于D/E与资产回报率期望值和负债利率之差的乘积。当E(a)>d时,若D/E越大,则E(r)越大;反之,E(r)就越小。当资产回报率的期望值小于负债利率时,财务杠杆起负作用,权益资本收益率的期望值低于资产回报率的期望值,而且负债越多,权益资本收益率就越低。

由此可见,财务杠杆有正效应和负效应。因此,企业在做出财务战略决策时,需对财务杠杆负效应进行有效的管理,对财务风险进行合理正确的分析和评定,并在此基础上制定出有效的经营战略,从而合理构建战略配置关系以达到企业可持续发展。

(二)经营风险的分析与控制

经营风险是一种内在风险,它是由于企业的管理人员在经营管理中出现战略失误进而导致企业收益变动的不确定性。它源于企业不恰当的目标和战略,在一定程度上会影响企业的偿债能力和运营能力,进而激化企业的财务风险。任何企业都存在一定的经营风险,对于正在迅速变化之中的中国企业来说,经营风险往往是由各种原因所致,但在一定程度上,经营风险通常是由企业的投资决策决定的,而投资决策一定程度上是由企业的资产结构决定的。固定成本是影响经营风险的可定量分析的主要因素。而通常情况下,经营杠杆系数用来表示经营风险,计算公式如下:

假定企业的利润—销量—成本保持线性关系,可变成本在销售收入中所占得比例不变,固定成本也保持稳定,经营杠杆系数也可通过销售额和成本来表示:

由公式(2-4)可知,经营杠杆系数与安全边际率的乘积为一。按照国际标准,企业安全性检验标准如表1:

由表1可以得出:通过经营杠杆系数测定企业安全程度,正确判定企业经营风险大小,进而为财务战略决策即财务风险的制定措施提供依据。

三、基于杠杆匹配的风险收益分析

经营杠杆是企业选择经营战略即资产结构决策中一个重要因素。例如,以劳动密集型产业为主的企业与以资本密集型产业为主的企业成本结构就有所不同,相对于劳动密集型企业,资本密集型企业固定成本相对较高,可变成本相对较小,这使得资本密集型企业的经营杠杆系数较高,普通股股东的风险性相对较大。然而,企业在经营杠杆上所做的决策可以利用财务杠杆做出的决策进行补偿。为了节约股东的组合改变成本,平衡经营战略决策和财务战略决策所带来的影响,企业领导层可以在两类杠杆的战略决策上做出权衡。

在实际经营中,财务风险和经营风险怎么配置有待于企业考虑各相关具体因素之后作出选择。因此,企业可以通过控制经营杠杆系数来控制经营风险,与此同时,通过适度提高负债比率提升财务风险,这样就可以用较低的经营风险抵消较高的财务风险,进而控制企业的总体风险;企业也可以通过降低财务杠杆系数来降低财务风险,同时增加固定成本比例提高经营杠杆系数来控制企业总风险水平,增加企业的收益。因此,当配置财务战略和经营战略关系时,可以通过财务风险和经营风险的配置关系控制总风险水平提高企业总收益。

四、结论

企业财务战略和经营战略的配置决策决定了企业杠杆大小,即企业的财务风险和经营风险。因此企业在进行战略配置决策时,要在期限和数额上协调资产和资本结构,充分发挥财务风险和经营风险的相互稀释效应,均衡收益与风险的关系,进而增加企业价值。同时,从战略的角度看,投资者期望企业在风险一定的情况下保持经济收益的上升和可持续增长,因此,财务战略随着企业经营风险的变动而进行互逆性调整。

摘要：面对当今的市场竞争规则,企业为了实现可持续发展,不仅要制定完善的科学管理制度,还要从战略思维的观念发展企业,因此,从经济结构上分析财务战略和经营战略的联系机制,引出风险收益均衡下的资产资本结构,进而说明战略配置关系;同时,通过经济结构与风险的关系,阐述了战略配置与风险配置的关系,进而得出企业战略配置模式。

关键词：财务战略,经营战略,经济结构,风险

参考文献

[1]冯静.财务杠杆与财务风险防范[J].商业研究,2004(18):121—122.

[2]肖霞,陈万江.资产结构的财务意义[J].西华大学学报(哲学社会科学版),2006(12):51-52.

[3]陈吉东.企业战略风险管理探析[J].财会通讯,2008(04):114—115.

从财务角度看沃尔玛的经营战略 篇3

【摘要】企业经营活动要对企业财务产生影响，这并不意味着财务总是滞后和被动。财务与企业经营战略融合能够取得长远的效果。以沃尔玛经营战略为线索，探讨其中包含的财务问题或许只是一种尝试。本文拟从财务角度对沃尔玛的经营战略进行剖析，并提出相应的支持企业战略经营的理财理念、途径和方法。

一、引言

沃尔玛在我国的扩张能力引人注目，已成为零售业学习的样板和研究的样本。从经营战略来看，沃尔玛“天天平价，始终如一”。它的低价销售不只是一种商品，而是所有商品；不只是一时的，而是常年的；不只是一地的，而是所有地区的（肖怡 2001）。从信息化资源来看，沃尔玛的成功是建立在信息技术整合资源优势，信息技术战略与零售的整合基础上的（詹正茂 2003）。从现场营销来看，沃尔玛重视争取理性顾客，要让顾客在熟悉的地方方便地找到商品，体现在商品的选择和每日低价的贯彻上（郭佳信 2005）。从人力资源管理来看，沃尔玛的组织结构是一个倒三角形，位于最上层的不是公司老总而是公司员工，管理者和员工是一种服务和被服务的关系，体现了山姆的管理理念。管理者是如何对待员工的，员工就是如何对待顾客的。员工在沃尔玛受到的重视程度是一般企业不能比拟的（董进才 2004）。这些分析和研究是有益的，对改善和提高我国零售企业的竞争能力提供了不同寻常的视野、努力的方向和示范的效应。

二、财务管理目标的实现

从零售企业的盈利模式和沃尔玛的经营战略来看，财务没那么复杂，财务管理目标其实相当简单，就是赚取资金差价。赚取资金差价就等于在为股东创造财富。如果能多、快、好、省地赚取资金差价，就是在为股东多快好省地创造财富，企业价值或者股东财富最大化的财务管理目标就得到了实现。问题是如何又多又快地赚取资金差价呢？沃尔玛的经营战略及其成长历程或许能够给予比较好的诠释。

沃尔玛的经营战略是“天天平价，始终如一”。从开业到现在，到永远将信守这个不变的承诺。所谓天天平价是指比竞争对手的售价要低，并不是低于经营成本的亏损销售。以市价300元的茶叶为例，供应商给一般商家的价格为130元左右，这些商家还要收取入场费、上架费等不确定的费用。沃尔玛没有这方面费用，得到供应商的报价只是100元。与竞争对手相比，沃尔玛采取不收其他费用的策略，赢得了在商品进价方面30元的相对优势。如果沃尔玛茶叶流程的运作成本远远低于30元的话，其相对价格优势就凸显出来了，这为天天平价经营战略打下了坚实的基础。

按照一般理财的理念，在获得了比较大的相对价格优势后，企业只要采取与竞争对手贴近的价格销售商品，就可以获得比较高的销售利润率了。但沃尔玛没有这么做，而是采用比竞争对手低20%左右的差价销售商品。这样做的目的有两个，一是让消费者感觉物有所值；二是通过提供更高价值的服务，进一步拉开与竞争对手的距离，提升顾客的满意度和忠诚度，引导消费者更多地、重复地购买沃尔玛的商品，使沃尔玛更多的商品更好地、更快地周转起来，为财务目标的最大化提供动力。

沃尔玛没有收取供应商的进场费等费用，这些费用就需要依靠内部灵活高效的流程管理来消化，沃尔玛以其卓越的流程运作做到了这一点。在运销成本方面，竞争对手一般为销售额的5%，沃尔玛为1.5%；在商品损耗方面，竞争对手的商品损耗率为2%，沃尔玛为1.1%；在人工成本方面，沃尔玛1.8万平方米营业面积可经营约2.5万种商品，营业员人数只有300人，而同样经营规模的我国商业企业一般需2000人左右；在经营成本方面，沃尔玛经营成本占销售额的15.8%，而绝大多数零售企业的经营成本都在40%左右。沃尔玛的低价格是成本节约和规模效益的自然结果（王婉芳 2001）。

沃尔玛是将经营战略与财务管理目标有效地结合起来的专家，在经营中融入财务，在财务中体现经营，以财务为线索，以经营为手段，透过多快好省地赚取差价的途径，实现财富最大化的财务管理目标。

三、现金周转模式的应用

从形式来看，现金周转模式是用于确定企业日常最佳现金持有量的方式之一。现金周转期=存货周转期+应收账款周转期-应付账款周转期。用企业经营的财务数据，并假定企业经营和财务状况能够持续下去，预测企业的现金周转期，再根据企业年现金需要量预测值，确定企业的现金最佳持有量。然而，从实质来看，在现金周转模式中隐含着企业经营战略的线索。对市场需求做出快速反应，需要加快存货周转和应收账款周转，同时延迟应付账款周转，为企业经营战略提供资金支持。现金周转模式为企业提供了战略性的分析线索。

如果说好和省地赚取差价是沃尔玛实现财务目标的途径，那么多和快地赚取差价则是实现财务目标最大化的方式了。为了更多、更快地赚取差价，沃尔玛需要按照现金周转模式，加快现金周转，提升存货周转与应收账款周转，相应地延长应付账款周转。但是在经营实践中，如果将存货周转，应收账款周转等财务指标转化成经营任务和要求的话，沃尔玛就会面临着两难的境地。从经营来看，沃尔玛的库存单位必须复杂，以满足不同顾客的特殊要求，实现天天平价的经营战略和销售增长的经营目标。从财务来看，提高库存单位的复杂性就会增加库存，扩大资金的占用额，延缓存货的周转。财务目标与经营目标在这里发生了碰撞，沃尔玛是要成长还是要利润呢，沃尔玛又如何兼顾这两方面的要求，实现这两方面目标的呢？它采取的是建立一个灵活高效的物流配送系统战略。

沃尔玛的配送系统可以做到总部与各利润中心之间双向语音、数据传输的实时连接；可以在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量进行全部盘点，并及时补货；可以调整车辆送货的最佳线路，保持销售与配送同步；可以提高工作效率，加快存货的周转。为了保持配送系统的灵活性，满足不同地区卖场对商品需求的差别，沃尔玛没有采取统一的库存标准化制度，而是允许特定区域的商店根据自己的实际情况制订自己的库存标准。这样在确保商品多样性、库存单位复杂性的同时，又大大降低了整个库存系统的成本（安佳·V·扎柯尔 2002）。

在强大的销售网络，灵活高效的信息系统和配送系统的支持下，沃尔玛的存货平均周转天数为17天，应付账款周转扣除应收账款周转为62天，现金周转期为负的45天。也就是说沃尔玛可以免费占用供应商资金长达45天，如果沃尔玛每天的资金需要量为50亿，则可以获得2250亿的自有资金。这笔资金可以贷给供应商进行战略投资，也可以用于扩张性再投资，开拓新的投资经营项目和建设新的连锁店，还可以用于其他相关的金融投资领域，如股票、证券、期货、保险等项目，借以获取更多的资金利润。对于销售庞大的零售业来说，利用现金周转模式所获得的免费商业信用，赚取额外的收益以填补本行业微利也不失为一种理财理念。

四、长期资产的使用效率

提高资产使用效率不能只是挂在嘴上，而应当落到实处，并与企业的经营战略结合起来。对于零售业来说，正确的选址，是成功的一半。从财务的角度来看，是提高长期资产使用效率的关键点。沃尔玛在美国选址于郊区，符合美国社会居住分散，普遍以车代步的现实，但将这种选址模式移植到中国未必奏效。在进军中国市场的过程中，沃尔玛最初多选择在城郊结合部，而不是靠近大的居民区，由于公共交通不够便利，限制了到沃尔玛消费的客户流量，影响了资产的使用效率。随着经营战略布局的加快，沃尔玛也慢慢地适应了本土化的需求，将繁华商业旺地作为布局的一个选项。

当布局合理，围绕配送中心密集建店，使建店达到一定的数量规模，形成销售网络时，配送中心的潜能就可以发扬光大了。凭借配送中心的支持，沃尔玛销售网络在时间、空间和便捷等方面的优势就会发挥得淋漓尽致，成为沃尔玛的核心竞争力。因此，正确地选址对销售店面客流量和销售额的完成至关重要，也对使用长期资产的商品销售和服务应分摊的单位成本的下降提供了保障。

在提升资产使用效率方面，正确选址和建立卖场，只是搭起了一个销售平台，还需要好的卖点来配合，才能实现资产使用效率的提升，避免花钱赚吆喝。如何进行现场销售呢？沃尔玛没有精心布置，陈列没有经常变化，少有的场内促销，顾客却能在熟悉的位置方便地找到需要的商品。“如果你在沃尔玛找不到她，或许你根本不需要她”。满足多数顾客的日常生活所需，方便顾客“一站式购物”，就是沃尔玛现场销售的精髓。沃尔玛是天天平价的创始者，坚持所有品类的商品长期保持较低价格，让顾客不必费心研究价格，就能够降低整体消费开支，增加了顾客对沃尔玛的信任和亲和力。同时这种现场销售策略减少了理货、变价以及应付需求波动的人力需求，实现了货流的高流量和稳定性，提高了采购的规模经济，符合沃尔玛一贯重视成本控制的风格。（郭佳信 2005）

尽管沃尔玛在信息技术方面投资巨大，拥有自己的卫星定位系统，但沃尔玛还是将这些资产的应用发挥到极致。为了提高这些资产的利用效率，沃尔玛采用EDI与供应商连接，建立自动订货系统。通过网络系统，向供应商提供商业文件、发布采购指令、获取收据和装运清单等等，供应商也通过这个系统及时准确地把握其产品的销售情况。当然供应商使用这套系统并不是没有代价的，比如沃尔玛让宝洁公司利用其系统管理存货，从中获得好处，但同时又要求宝洁在其商品上直接打上沃尔玛的价格条形码，并按照零售单位的要求直接分拣包装上架，以节省人工费用和分拣成本。或许这就是堤内损失堤外补吧。信息系统一方面得到了充分利用；另一方面供应商也间接地承担了系统运营的部分成本。

物流环节的规模经济与灵活高效的配送系统共同作用降低了沃尔玛的物流成本。沃尔玛的配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则达到4.5%-5%。沃尔玛凭借规模采购和长期合作的关系，说服供应商支付物流费用，在采购价格商定后，沃尔玛从5％的运费扣点中可获取2%的物流利润。这样来看，沃尔玛的物流系统不是只花钱，不赚钱的成本系统，而是创造部分利润的物流系统。

五、品牌资产的潜力

在以知识经济和信息化为特征的社会里，品牌经营已成为企业不能忽视的竞争力量了。企业产品和服务有了知名品牌，往往意味着更容易“骗人”，（张维迎 2005），更容易进入市场，更多地选择经营战略，获取市场份额和品牌溢价。知识经济和信息化造就了今天这样规模的买方市场，买方市场为零售商提供了大量的机会，网络的兴起和电子商务的出现使中小中介逐渐淘汰出局，而成就了沃尔玛这样的大型零售商。在以较低的价格和更高价值供应的争夺战中，大型零售商们无情地抬高了消费者欲望，并越来越多地左右着为其供货的供应商的盈利能力。

沃尔玛家喻户晓，是一个服务品牌，因其在信誉、质量和安全等方面给予了消费者全新的感觉而成为“买得放心”的代名词。消费者到沃尔玛买东西一是货真价实；二是质量有保证；三是安全有保障；四是天天平价；五是服务周到。为了在“买得放心”方面实现对消费者的承诺，沃尔玛建立了严格的准入卖场标准，供应商想进入沃尔玛销售网络并非易事，就连海尔这样知名的家电企业，为了进入沃尔玛卖场，也使劲了浑身解数。

由于强大品牌力量，沃尔玛不需要对强大名牌的供应商另眼相看。沃尔玛可以为比较便宜，但令人尊敬的替代品牌提供合适的价格和位置，也能获得与名牌相比拟的业绩来大幅度地削减供应商名牌的力量（拉里·博西迪 拉姆·查兰 2005）。这样，由品牌产品为供应商带来的品牌差价，在沃尔玛的卖场遭到了无情的压制。在沃尔玛的销售网络中，供应商赚钱的策略就变成了不是靠提高销售利润率，而是靠更多的存货周转来提升资产利润率了。这恰好符合了沃尔玛天天平价的经营战略。

为了强制供应商实现最低总成本来提高收益率，沃尔玛还依靠品牌优势，不断地向供应商施加压力，要求供应商进行流程改造，使其同沃尔玛一样致力于降低成本的运作，同时又依靠沃尔玛独特营运管理技能，为供应商的人工成本、生产场所、存货控制及管理工作提供质询，帮助供应商降低成本，使供应商和沃尔玛从中获益。

当然，沃尔玛不仅压制了供应商的利润空间，而且要求供应商达到明星级的供货标准不是没有代价的，供应商为什么在如此苛刻的条件下还愿意与沃尔玛合作呢？其实除了东西在沃尔玛网络系统好卖之外，另一个原因是沃尔玛给了供应商一个稳定的预期。正如格兰仕的一位高层人士所言：“像沃尔玛这种国外的零售商虽然把价格压得比较低，但和它打交道比较容易计算成本，赚钱还是赔钱心里有谱，而且回款也比较准时。很多国内的卖场价钱倒是压得不多，但一会儿出一个主意要钱，根本不跟你商量就直接从货款里扣，你想撤出来，有时候还不让你撤，简直是关起门打狗”。在收益与风险的选择方面，供应商选择了风险控制，稳定的预期对供应商的经营风险乃至财务风险的把握至关重要。

六、结论

（一）财务管理目标只有与经营或者经营战略融合起来，形成与企业经营一致的业绩驱动能力，才能使企业获得可持续成长的动力，并最终得以实现。沃尔玛将消费者放在第一位的经营战略只是实现财务目标的一个途径，往往也是最成功的途径。与那些直接把股东价值最大化或者相关利益者最大化等作为财务管理目标的企业相比，没有了消费者，一切财务管理目标皆为零。平衡计分卡是用来配合战略评价和驱动企业经营业绩的，但它的思想也告诉我们，财务成果是靠赢得顾客来驱动的，顾客的赢得又是靠出色表现的流程来实现的，流程的灵活高效运作又需要不断的学习和成长以适应环境的变化。在财务、顾客、流程和学习成长方面，沃尔玛都能有效衔接，推动了经营战略的实现，也成就了财务管理目标的实现。

（二）现金周转模式可用于日常现金持有量的控制，也可以换个角度进行战略应用，关键在于如何看待现金流，周转率这些财务要素中所体现的经营思想和经营战略。沃尔玛通过最大限度提升存货周转和应收账款周转，并尽可能地延缓应付账款的周转，免费获得了大量的供应商的资金，为企业战略经营提供了财务资源。如何提升存货周转则是经营战略需要考虑的问题，如何延迟支付账款时间也只有在战略联盟和长远合作的前提条件下，供应商才会心甘情愿地接受。现金周转模式为沃尔玛内部流程的战略化投资提供了明确的线索和方向。

（三）提高长期资产的使用效率往往通过内部挖潜，通过重组，或通过出租来实现。沃尔玛给了我们另一个示范，也可以通过与供应商共同使用长期资产，让供应商分担部分成本费用的方式，提高资产的使用效率。当然，让供应商分担费用的条件是要让供应商有利可图，长期资产运作也必须灵活高效。这仍然是经营管理需要解决的问题，但财务还是为其提供了想象的空间，为改善企业财务成果做出了贡献。

沃尔玛的中国市场战略 篇4

这种局面也许不久就会改变，因为中国消费者在经济增速放缓的形势下，开始渴望打折商品了。没有谁的打折幅度能够像沃尔玛那样大。 已经批准了由沃尔玛主控中国一家主要电子商务网站的计划，从而为沃尔玛这个世界上最大的零售商进入这个世界最大的国家提供了数码平台。

沃尔玛目前在中国拥有370家店面，这些店面分属于几个不同的品牌，包括其标志性的 Supercenters(超级购物中心)、Sam’s Clubs (山姆俱乐部)以及较小的 Neighborhood Market stores(社区店)。沃尔玛很少公布其在国外各国的销售数据，但曾声称其当时在中国的329家店总收入为75亿美元，平均每家店不到2300万美元。沃尔玛于开了其在中国的第一家店，即位于深圳的山姆俱乐部。相比之下，位于美国本土的3800多家沃尔玛店铺去年的销售总额为2640亿美元，平均每家店约为7000万美元。

沃尔玛在中国市场上所面临的挑战，并不简单地等同于美国，

在美国，这个总部设在阿肯色州本顿维尔的大型连锁店几乎是一个神话般的角色，对其他竞争者，包括那些规模很小的夫妻店而言，它是不可战胜的低价杀手。在中国，为了赢得中国的消费者，沃尔玛与来自欧洲和中国国内的零售商们展开了激烈的争夺。沃尔玛在重庆市的几家店铺由于被控将普通猪肉的标签标成了有机食品，被重庆市当局强令关闭，几十名雇员被拘留，沃尔玛的形象也受到严重影响。为了防止外国公司控制本国市场， 在一定程度上就会采用官僚手段，而外国公司必须过这一关。

1号店是一个成熟的中国网上零售商，主要经营食品和日用品。沃尔玛对1号店的掌控，使其能立刻运用这个为成千上万的中国网上购物者所熟知的成熟品牌。此时正是中国网上购物和寻求打折商品的消费者人数迅速上升之时。过去几年来，中国广大的新兴中产阶级在追求炫耀性消费的过程中，一直就不在乎商品的价格，完全是一副暴发户的模样。但在目前经济增长缓慢的形势下，中国的消费者们很快对打折商品产生了兴趣。如果说沃尔玛懂得什么的话，那就是如何在市场上推出低价商品。

为了在中国展示自己的这一优势，沃尔玛必须利用互联网。尽管中国人很快地接受了西方的消费主义(主张以消费刺激经济)，但接受美国式的购物方式尚需时日。中国工厂生产的产品或许遍及了全世界连锁店的货架，但中国新兴的富裕人群，以及中国开始对西式的特许加盟店实行开放政策，意味着中国的消费者们不会有很多时间去适应那种自上世纪代超级市场诞生以来一直盛行美国的大型零售店。但既然互联网使人们所在之处与购物之处变得几乎毫不相干，价格就成了唯一的游戏规则。

沃尔玛的经营战略和信息技术战略 篇5

三、培训工作的原则、方针和要求

为确保培训工作具有明确的行动方向，人事行政部特制定了培训原则、方针和要求，用以指导全年

培训工作的开展。

1、培训原则

实用性、有效性、针对性为公司培训管理的根本原则。

2、培训方针

以提升全员综合能力为基础，以提高员工实际岗位技能、团队协作融合和工作绩效为重点，建立具有陆氏特色的全员培训机制，全面促进员工成长与发展和员工队伍整体竞争力提升，确保培训对公司业绩

达标和战略实施的推进力。

3、培训的六个要求

◇锁定战略与未来发展需求

◇锁定企业文化建设

◇锁定中层以及后备队伍能力发展

◇锁定学习型组织建设

◇锁定企业内部资源共享

◇锁定内部培训指导系统的建立和提高

四、培训工作目标

◇建立、理顺与不断完善公司培训组织体系与流程，确保培训工作高效运作；

◇传递和发展陆氏文化，建立员工特别是新员工对企业的归属感和认同感；

◇使所有在岗员工年内至少平均享有40小时的培训；

◇重点推进直线经理/主管的技能培训，以保证各部门具体工作保质保量完成；

◇进一步完善培训课程体系，确保培训内容和企业文化的一致性；

◇打造“综合能力提升”和“速融”两个系列品牌课程；

◇建立内外部培训师队伍，确保培训师资的胜任能力与实际培训效果；

◇推行交叉培训，实现企业资源共享和员工业务能力提升

沃尔玛的经营战略和信息技术战略 篇6

报告

目 录

第一章 基本情况 第二章 经营机制 第三章 目标市场 第四章第五章第六章第七章

业务规模

盈利能力与利润分配预案 内控机制及控制目标 准备金提取方案 2

第一章 基本情况

安徽中贝投资担保有限责任公司（以下简称“公司”）成立于2011年x月，地址位于合肥市高新区动漫园。公司主营业务为：以自有资金对外提供担保及为中小企业提供投资咨询服务等。公司现有员工70人,其中高级职称2 人,中级职称10人；本科学历23人，专科学历35人。截止到，注册资本实际到位资金 万元。目前全部股东由1个法人股东和2个自然人股东组成，其中：法人股东为自然人，出资额 21000万元，占比35%；自然人股东2人，出资额39000万元，占比65 %。

第二章 经营机制

根据目前担保市场发展情况，公司将经营机制定位于如下五个方面：

（一）信用考评机制

制定一套完整、科学的客户信用考评指标，包括个人客户信用考评指标和企业客户信用考评指标两个部分。个人信用考评指标主要应包括月收入、家庭财产、负担系数、学历、职业、职务、职称、户籍、年龄、过往信用记录等。企业信用考评指标主要应包括净资产、净利润、资产负债率、销售收入增长率、利润增长率、销售利润率、贷款按期偿还率、流动比率、速动比率、现金流量债务总额比以及企业法人代表和高层管理人员的综合素质等。客户按信用考评结果分四

个等级：得分在85分以上的为一级客户，是担保公司需要重点联系的业务对象；得分在75分以上85分以下的为二级客户，是担保公司需要积极争取的业务对象；得分在60分以上75分以下的为三级客户，是担保公司可以接受的业务对象；得分在60分以下的为四级客户，担保公司对这类客户一般不予提供担保。

（二）风险防范机制

主要包括风险评估、风险预防、风险监测和风险控制四个方面。

风险评估是根据对客户资信状况和反担保财产状况的调查，对担保项目的风险系数进行评估。风险系数越小，担保的安全性就越高；风险系数越大，担保的安全性就越低。因此，对代表风险度的风险系数要确定一个上限，当风险系数达到和超过这个上限时，就说明风险度过高，不宜担保。风险评估的关键，是要做到资信调查细致、反担保财产评估准确。

风险预防是针对项目运作过程中可能出现的各种风险，事先采取一些必要的防范措施，力求避免和减少风险。风险预防重点要把好“三关”：一是要把好客户资料的审查关，确保资料真实、合法、有效。个人客户要重点审查婚姻证明、家庭及工作单位地址和电话；二是要把好反担保财产产权关系的调查关，确保抵押或质押反担保财产产权真实、清晰、合法；未设定抵押或质押。三是要把好担保审批关，报到银行的项目必须经过正常的担保审批程序，不允许任何部门和个人有越权、越级和操纵行为。

风险监测是在担保项目运作过程中，随时对项目及各种潜在的风险因素进行跟踪、监控、测评，当发现风险达到一定程度时，及时发出警报。

风险控制是指风险一旦发生，就要通过风险抑制、风险分散、风险转移等办法，把风险程度和风险损失控制在最小范围内。贷款担保风险控制的重点在于建立两个系统：一是要建立担保贷款逾期催收系统，拥有多种行之有效的催收手段；二是要建立反担保财产处置变现系统，客户一旦违约，能以最快的速度和较好的价格处置反担保财产，实现资金回笼。

（三）资金补偿机制

随着担保规模的不断扩大，客户违约的数量也会不断增加，资金补给问题将日益突出。担保业务要想得到持续、健康的发展，必须有一个正常的、稳定的资金补充来源。

从最近几年看，担保公司可建立三条资金补充渠道：

1、实施增资扩股，吸收新的股东；

2、每年从担保盈利中提留适当比例用于充实担保资金；

3、开拓投资业务，用投资收益充实担保资金。

从长远来看，担保公司还有四条资金补充渠道应积极开拓。

1、发行有抵押的担保债券；

2、出售担保债权；

3、通过政府再担保；

4、通过证券市场筹资。

（四）利益激励机制

市场经济的本质特征就是商品生产和按劳分配。只有彻底消除平均主义，实行多劳多得，才能最大限度地调动每一个员工的积极性和创造性。事实上，企业的利益是建立在每一个员工的个人利益基础之上的，只有当员工意识到自己的劳动成效与其个人利益密切相关时，员工的工作能力才会得到最大限度地发挥。建立利益激励机制的重点是要抓好以下“三项制度”建设：

1、工资考核制度。要把职能部门的工资考核办法与业务部门的工资考核办法分立开来。职能部门人员的工资可由 “基本工资+效益工资”构成，业务部门人员的工资可由“底薪+提成”，构成工资级别的设置宜细、宜多，这样可为员工多提供一些晋级的机会。凡连续三个月超额完成任务或表现突出的，都可晋升一级。反之，如果连续三个月都完不成规定任务的，则应予以辞退。

2、职务升迁制度。部门经理、高级业务经理、业务经理每年考核、调整一次，能上能下。考核优秀的，可连任或升迁;考核平平的，易职试用，为期一年；考核不合格的，坚决撤换。

（五）发展创新机制的构建

担保公司要想获得长期、持续、稳定的发展必须抓好企业文化建设和业务品牌创新。企业文化建设的目的，是要培育企业全体员工共同的追求和共同的价值观，增强企业的凝聚力、鼓动力和竞争力。担保公司企业文化建设的任务：一是要培育公司的企业精神，用这种精神去统一意志、鼓舞士气、战胜困难；二是要塑造公司的良好形象，提升公司的知

名度和信誉度；三是要提高全体员工的综合素质，确保担保服务水平和服务效率的稳步提高。

业务创新是担保公司的生命，业务品种的开发和合作银行的开拓，是担保收入的源泉。公司要组织研发小组，不断开发、推出新的业务品种，增加创收渠道，降低经营成本，提高经济效益，同时，要制定奖励办法，对有重大业务创新、为公司创收作出重要贡献的人员予以重奖。

第三章 目标市场

公司将严格按照《融资性担保公司管理暂行办法》的规定，目标定位于为全市中小企业和“三农”融资提供服务，围绕着许可经营项目确定目标市场。如下所示：

贷款担保、票据承兑担保、贸易融资担保、项目融资担保、信用证担保、其他融资性担保业务；诉讼保全担保、投资担保、预付款担保、工程履约担保、未付款如约偿付担保等履约担保业务、与担保业务有关的融资咨询、财务顾问等中介服务、以自有资金进行投资。

上述目标市场，在首先完成人才储备的基础上多头并进，最终实现实现目标市场多元化发展。

第四章 业务规模

（一）密切银保合作，开拓和稳固可持续发展的平台。公司的业务特点决定了其生存和发展离不开银行的支

持，开拓与商业银行的合作是发展业务规模的必要途径。建立起银保间“绿色通道”，真正搭建起银行与中小企业之间融资的平台。

（二）创新业务品种，增强业务规模发展动力。公司要实现可持续经营，就需要不断探索业务模式及业务品种的创新，不仅要在融资担保领域，而且在非融资担保领域、投资服务领域等进行产品创新，不断提高自身的运营能力。一是转变观念，创新反担保方式。在融资担保工作中，根据中小企业资金规模小，落实反担保措施难的实际情况，除采用银行部门常规的保证、抵押、质押等反担保办法外，转变传统观念，一切从有利于风险目标可控出发，从有利于企业融资成本最小化出发，不断创新反担保措施，开发了应收帐款权利质押，车辆合格证质押，专利权质押，股权质押，许可证质押及出口退税质押等等，解决了中小企业因固定资产较小、抵押不足而导致融资难的问题。二是顺应市场，拓展业务品种。要做到公司的良性发展，必须解放观念，在做好政策性担保的同时，准确掌握市场的动向，开拓出符合市场需要的担保业务新品种，才能实现担保资金的滚动积累，将公司做大做强。公司树立了“以政策性融资担保为主，创造社会效益；以非融资担保为辅，创造经济效益”的理念，积极开拓非融资担保业务。由融资担保一项业务品种，发展为集融资担保、工程质量担保、合同履约担保、财产保全担保、出口退税质押担保、下岗失业人员小额贷款担保、投标保函担保等业务品种于一身，为公司的业务规模发展打下了坚实的基础。

第五章 盈利能力与利润分配预案

（一）年营业利润

按照公司担保业务、投资业务、投资咨询等年获利预计xx万元。

（二）利润分配预案

按照国家有关文件要求，特制订如下利润分配程序：

1、弥补亏损；

2、按照税法规定，企业亏损在一定年限内可用税前利润抵补，超过规定的年限，就只能用税后利润抵补；

3、提取法定盈余公积；

4、提取任意盈余公积金；

5、按照《安徽省融资性担保公司管理暂行办法》公布之日（2010年6月2日）起施行规定，计提未到期责任准备金、担保赔偿准备金；

6、向投资者分配并支付利润。

第六章 内控机制及控制目标

为控制风险采取以下措施。

（一）建立科学的管理制度。主要包括以下内容：

1、总经理在授权范围内对信用担保项目审批、担保金额代偿与追债负全部责任。总经理可授权业务部经理负责审批担保项目，各授权审批人员对总经理负责。

2、为增强担保业务操作的客观性和公正性，提高操作的透明度，使各级管理人员既相互制约，又职责明确，有必要建立审、保、偿分离制度。

3、中小企业信用担保机构对符合条件的单个担保项目在总量控制的前提下，依据申保企业资信状况及担保贷款的风险度、数量和性质确定单笔担保金额的审批权限。总经理在信用担保机构董事会的授权范围内实施担保操作，担保部门经理在总经理授权范围内进行担保操作，分别对董事会和总经理负责。

4、对特殊担保项目实行集体审批制度。下列情形之一的担保项目，由信用担保机构董事会集体审批：同一担保项目累计担保金额超过限额的；单笔担保金额数量较大的；暂不符合担保条件或特殊的担保项目。

5、实行内部稽核。稽核部门应定期（如每个季度）对担保部门进行稽核，稽核人员既不参与对受保企业的检查与评估，也不参与担保部门的日常担保工作。

6、建立担保业务报告制度。担保部门应定期（如每个季度或每月）将担保业务运作情况向董事会报告，报告采用书面总结与当面陈述相结合的形式。报告内容主要包括对受保企业资信状况，担保债务种类、金额、期限及使用状况、反担保措施等。

7、建立离职审计制度。担保项目审批人员在调离原工作岗位时，由监事会会同政府审计部门对其履行职责情况进行审计，存在问题的。依责任轻重由相关部门依法依纪追究责任。

（二）加强制度体系建设

1、科学设置业务流程。科学的业务流程能够对业务实行有效的过程控制，使不同部门不同业务人员分清责任，相互监督，共同防范风险，也能进一步提高我们的工作效率。有条件许可时我们可以借助科技手段，设计网络化办公模式，通过网络系统逐级完成调查项目（报告）的受理、撰写、审核、批准以及归档等流程。

2、建立科学的风险评价体系。担保业经营的风险较大，与其获利不成比例，这就要求我们必须将代偿率降低到一个很低的水平，否则我们很难生存下去。风险评价体系的建立可以对申保企业的风险进行量化评价，减少人为的误差。公司的风险评价体系建设采取内外结合的方式，在公司内部由风险管理部根据相关的规定采取科学的计算方法来测算，在公司外部与有资质的评级公司合作，共同完成对客户的风险评价。

3、加强反担保方案的设计能力。在总结前段时间工作的基础上，组织相关专家制定一套合法、有效、操作性强的反担保形式，并明确相关落实办法。力求业务经理在规划反担保方案时使每个项目所对应的反担保措施对风险可控制，在落实时可操作，与客户交涉时可接受。

4、建立保后监管机制。将承保业务按质量进行分类，针对不同的分类结果制定不同的对策，采用不同的手段，切实保证每一笔担保不出现坏账、死账和呆账，即使有危险情况也要尽量把损失减到最小，同时对反担保方案的执行情况进行动态监督，以防流于形式。

5、建立科学的人事管理制度。包括人员招聘、录用、激励、奖惩、责任承担、业务考核等内容，科学的人事管理制度能最大限度地挖掘员工潜能，调动员工积极性，并在一定的框架内控制风险，强化管理。

（三）加强公司品牌的建设

注重企业形象与公共关系，逐步塑造以民生担保品牌为核心的企业形象。具体宣传手段包括:

1、利用各种会议、研讨会、培训班等活动的机会开展宣传，提高民生担保在业内的知名度，扩大影响力。

2、与新闻媒体合作，以多种方式刊登相关的宣传文章、企业形象广告和担保服务、担保投资的介绍，组织开展各种宣传教育活动，制造有利的社会舆论影响。

3、印制企业形象宣传册、宣传彩页和宣传片，按担保业务品种分别印制宣传单页，向目标用户群、银行、房地产开发商、大宗商品经销商、中介机构等进行发放。并将媒体对公司的报道编制成册发放。

4、根据需要，公司适时举办新闻发布会，在相关报刊及杂志中进行报道，并将由专人负责继续从事这一有效的工作。

5、对业务完成情况进行阶段性考核，及时发现问题，并确定解决问题的方案，保证全年任务指标顺利完成。

第七章 准备金提取方案

按照《安徽省融资性担保公司管理暂行办法》公布之日（2010年6月2日）起施行，第四十五条规定：按照当年担

沃尔玛全球总裁详解“未来战略” 篇7

麦道克 (Mike Duke) 和妻子苏珊第一次走进这间木质装修的办公室, 却不觉有何不适。“那是一个星期天的下午。”麦道克表示。当天, 他们做完礼拜 (这是他们四十年家庭生活的习惯) , 去麦当劳吃午餐。然后花了整个下午来装饰房间, 一起挂上照片, 麦道克按妻子的建议, 把物品放到书架上。

接着, 他坐回椅子上, 对妻子说:“我是第四个坐进这间办公室的人, 这是多么无上的光荣。”

不错, 前几个主人在全球商界声名显赫:山姆·沃尔顿 (Sam Walton) 开创了零售业的低价理念, 戴维·格拉斯 ( (David Glass) 加速全球扩张, 李斯阁 (Lee Scott) , 麦道克的老上级, 重塑了公司形象。他们给麦道克留下了一个年销售收入约4千亿美元、8500多家门店和210万名员工的巨无霸, 以及这间又小又旧的办公室。

麦道克注意到, 墙上的镶板残破了, 家具斑斑驳驳, 办公桌上有很多划痕。有人劝他弃旧翻新, 但他说:“不, 我想保留这张桌子, 你可以从这个木头家具中找到非常伟大的历史。”

在麦道克眼中, 这些家具中蕴藏着使沃尔玛成为行业领袖的基因。

但挑战在于, 2009年初履新的麦道克正赶上后金融危机时代, 全球消费市场在强烈震荡中重塑价值体系。这迫使麦道克不仅要从中感悟历史, 还必须探寻未来。

对沃尔玛这种规模的公司来说, 保持业绩增长是基本而艰难的工作, 不过麦道克干得不赖。2010财年第一季度, 沃尔玛销售额为991亿美元, 同比增长6%, 高于分析师预期;第二季度, 虽然美国本土销售下滑1.8%, 但海外市场获7.3%的增长, 使公司总体实现了3.6%的利润率。最新公布的第三季度财报显示, 由于国际业务增长强劲, 第三季度利润增长为9%, 为此沃尔玛还抬高了全年盈利预期。但正如麦道克在股东大会上所言:“尽管我们对近期的表现感到骄傲, 却无法保证未来的成功。”

在这间塞满历史的办公室, 麦道克正努力率领全球最大的公司尝试最新锐的零售变革。在内部, 这被称为“未来沃尔玛” (The Next Generation Walmart) 战略。“未来的沃尔玛会成为一个多管道的、能让顾客进行不同方式购物的公司。”麦道克说到。

11月11日, 沃尔玛美国网站对六万种商品实行免费配送, 无最低消费额限制, 此举将搅乱电子商务领域的既有秩序—有些做法, 几乎不像是一家拥有数十年历史的传统公司所为, 比如, 提倡绿色没什么稀奇, 但沃尔玛选择的合作伙伴之一竟是瑞典快时尚服装制造商H&M。

但“未来沃尔玛”的要义不只于此, 而是使沃尔玛成为一家真正的全球化公司, 包括强调服务客户本地化、业务模式共享并利用沃尔玛全球供应链资源, 以及强化诚实、甚至有点耿直的公司文化。

你也可以视为这是随全球化扩张而来的调试。当沃尔玛入驻中国这样的新兴市场, 会发现其引以为傲的合规文化和“天天低价”概念与本土化相悖。这意味着, 沃尔玛的跨国特质被凸显的同时, 每个市场间的沟通, 以及培养真正的跨市场人才, 会成为真正的挑战所在。“作为一家跨国公司, 是非常需要‘未来的沃尔玛’这样的提法的。我们可以从世界各地进行学习, 运用到其他国家或地区去。”麦道克表示。

为了不让广阔的市场扰乱沃尔玛的步伐, 务实的麦道克把创新建立在传统的根基之上。其实, “未来沃尔玛”的宗旨来自李斯阁对其创始人山姆·沃尔顿名言的扩充:“为顾客节省开支, 使他们生活得更好” (Save Money&Live Better) , 这是伴随全球化扩张过程, 对“天天低价”传统的一次革新。当外部世界疾速变幻, 推陈出新的技术加速改变人们的生活方式时, 沃尔玛需要坚持一个简单的原则:但凡创新, 均以顾客需求为基准。

“我的压力可能是继续成为最大的零售商, 但最重要的是, 我们要成为顾客认为的最好的零售商。”麦道克说。

在中国, 你可以近距离感觉到这场变革。今年9月, 位于北京大郊亭的沃尔玛购物广场经过三个月翻修, 以“Hypermarket new Proto (大卖场新型样板店) ”之名迎接中国即将到来的消费升级时代—入口处的新标识泄露了该公司推陈出新的决心:“沃尔玛”三个蓝色大字旁, 多了个形态活泼的“火花”。

沃尔玛公司 (Wal-Mart Stores, Inc.) (NYSE:WMT) 是一家美国的世界性连锁企业, 以营业额计算为全球最大的公司, 其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业, 是世界上雇员最多的企业, 连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。

最直观的改变是门店被四种不同颜色划分, 首要位置是粉红色区域, 主要售卖化妆品、婴儿用品及女性服装, 针对零售卖场的主力消费者:女性;第二个蓝色区域主攻男性市场, 列有服装、电器及电子产品;往里走, 是绿色的鲜食和干杂区, 放置蔬菜、肉类、水果;最后的橙色区域属于家庭趣味区, 那些非日常必需品、饮料、酒类均分布在此。

不要小看这种改造。沃尔玛历来重视按照顾客需求陈列商品。麦道克到中国巡店, 会仔细观察店面的颜色, 标识设置, 电器陈列, 希望从中探寻消费习惯或发掘新的消费需求。最近的访华过程中, 他发现, 中国消费者不仅对传统食品感兴趣, 也开始饶有兴趣地品尝来自世界各地的食物。

无论未来沃尔玛战略多么宏伟与创新, 仍需落实在细节上, 并最终回归到消费需求上。对刚刚完成原始积累的中国零售产业来说, 沃尔玛的做法颇值得钻研。

事实上, 作为行业领导者, 沃尔玛的方方面面都具有案例意义。包括这场变革对公司掌门人能力的多重要求—至少, 需要两个麦道克, 一个高瞻远瞩, 另一个则不放过任何细节。只要会议时间一到, 麦会毫不客气地起身。当麦道克被要求求证时, 他大笑着举起手边的文件夹, 上面贴着红红绿绿的N次贴, 写满行程:“瞧, 每一分钟都是被计算着的。”

这位执掌全球头号公司的首席执行官60岁了, 他得争分夺秒。

实干家

不难想象, 执掌这样一家公司的变革, 很容易费力不讨好。麦道克似乎是个合适人选:这位有五个孙子的老人亲和力强, 有股浑然天成的纯朴劲儿, “他属于温文尔雅的那一型人, 很老实、本分的一个人。”一位和麦道克打过交道的人告诉笔者, 他归结为麦道克拥有乔治亚理工学院的工程师背景, 同时也是少年时代的务农经历使然。

在大公司里, 这种风格有助于个人以平和的立场避开公司政治的动荡。1995年, 并非CEO的李斯阁任命新加入沃尔玛的麦道克担任物流部门的高级副总裁, 后者成为李斯阁的亲信。李斯阁上任后, 深感沃尔玛的管理水平不能与其他Fortune500强企业比肩, 意欲招聘更多大学毕业生, 同时为管理层提供更好的培训。但这些决定却遭到众多守旧派老臣的反对, 其中不乏创始人山姆·沃尔顿的老友。

在李斯阁排除异己的过程中, 作为李的亲信属下, 麦道克有时不得不开除一些员工。他曾因此深受煎熬, 但最终他认为:“就这件事情来说, 也许并不存在对错。”

当然, 与李斯阁相比, 麦道克仍欠煽动力。“他还需要成长。你知道, 这些领导人的学习能力都是惊人的。”一位沃尔玛中国籍高管这样说道。

但在“老好人”的外表下, 麦道克有着领导者强势的一面。

对此, 作为如今与麦道克合作最紧密的人, 沃尔玛国际业务总裁兼首席执行官董明伦 (Doug Million) 感受颇深。“他非常有紧迫感和竞争意识, 预期总是很高。当他设定了一个目标, 要改变可难了。”董明伦表示。

显然, 年纪是麦道克的瓶颈, 李斯阁比他只年长一岁。这督促他尽可能快地发现问题、研究问题, 并迅速行动。所幸, 这是麦道克的长处。“他是一个实干家。”李斯阁如是评价他的继任者。

麦道克的务实风格和沃尔玛传统相得益彰。他买了一辆二手保时捷911卡雷拉跑车, 不会在平日开去上班, 只能在周末过一把瘾。

这种行事风格某种程度上也成就了麦道克登上职业顶峰。据沃尔玛的合作伙伴说, 与当时CEO位置最有力的竞争者艾思华 (Eduardo Castro-Wright) 试图掌控一切的管理风格相比, 麦道克的温和低调更讨人喜欢。当然, 麦道克作为国际部CEO的业绩也是重要助力, 在他负责国际业务的三年中, 沃尔玛的海外销售额从600亿美元增长到1000多亿。

在这三年中, 他便展露出实干型领导者的决断力。沃尔玛在德国市场投入巨大却寸步难行, 时任全球CEO李斯阁认为应从长计议, 但麦道克果断建议退出德国市场。“你知道那个时候做这个决定非常艰难, ”当对笔者提及此事时, 麦道克说:“我必须判断什么才是真正长远发展的, 如果不是的话, 我们就应该把资源投放到更好的市场。”

快速判断公司处境, 做出正确决策, 涵盖了CEO工作的要义。但对沃尔玛这类规模庞大的老牌公司来说, 如何在关于变革的决策中继往开来, 则是个挑战。本质上, 沃尔玛不会有从零开始的创新。免费网购看似是个创举, 但其根本仍有赖于沃尔玛在物流领域的长期积淀—小玩家不可能与物流公司签署低价协议, 也无法大范围设立物流配送中心, 因而无力吸收免费送货带来的成本压力。

更好的生活

事实上, “未来沃尔玛”的战略, 是在金融危机后沃尔玛不断调整与变革的基础上产生的。

电子商务是无法忽略的趋势。沃尔玛在美国推出了一个叫做“今日到达” (Pick Up Today) 的项目:允许顾客在网上订货, 并选择由快递送上门, 或到指定的800家门店提货。对沃尔玛而言, 该项目的目标顾客还包括那些在沃尔玛鲜有分布或压根没有的地方。

但就包括实体店在内的整体业务来说, 情况更为复杂。世界零售业即将进入商品价格透明化的时代, 麦道克相信, 价格领导者才是未来的赢家。这意味着必须坚持低价模式。对低端消费群来说, 这的确难以抗拒, 但麦道克也意识到:“我认为有时顾客需要最好的价格, 有时候他们需要不同的、独特的产品, 而我们应该提供所有这两种。”

简言之, 沃尔玛必须在多种市场及多重需求间寻求动态平衡。

在美国本土市场, 创始人沃尔顿所倡导的略显杂乱无章的陈列方式已让沃尔玛失去了不少顾客, 尤其是高端顾客, 而Target之类的后起之秀等则瞄准了对购物环境日益苛求的美国消费者, 将沃尔玛流失的客流揽入怀中。

麦道克告诉笔者, 在针对本土顾客的调研中, 大家普遍反映沃尔玛的门店过于拥挤, 甚至让他们无处着手购物, “我们听取了他们的建议。”沃尔玛美国团队决定为本土消费者提供一个从物理到心理上都更为干净的购物环境, 他们开始清理堆满打折品的通道, 并减少了货架上的商品, 数量高达几千种。预期中, 销售会进一步集中在那些原本就拥有良好销量的商品上。

结果却出人意料地糟糕, 即便排除经济危机的影响, 本土市场的销售也下跌得有些过分, 还持续了五个季度。“我们改变得太过头了。”论及此, 麦道克坦言。他迅速下令, 重新听取顾客的建议, 放回那些他们需要的商品, 恢复了通道上的部分打折商品, 还就此下放了更多权力给各门店。鲜为人知的还有, 他撤换了主要制订及执行此项任务的两位高管。

“他们 (美国团队) 不能太偏向这边, 也不能太偏向那边, 需要寻找一个平衡点。”在总结这次销量下跌从而进行弥补的教训时, 麦道克如是说。所有的决策都只围绕着消费者需要什么, 前提是行动得快。

源于这一动力, “未来沃尔玛”的战略在各个细小环节上都在重塑这家传统零售公司。譬如, 在购物中心这个业态上, 沃尔玛的增长空间已小得可怜, 它打算重新设定选址战略, 不再远离大城市市中心, 而准备缩小身躯, 推出3万至6万平米的社区商场而非动辄十几万的购物中心, 钻入各大城市。沃尔玛的计划是, 在广撒网之前, 在未来几年间进行30至40家店的测试。甚至, 沃尔玛还野心勃勃地想踏足美国富足阶层最集中的典型城市, 纽约。

面向未来

在这场事无巨细的试验中, 最吸引麦道克的莫过于变幻莫测的中国市场。“消费力的增强, 中产阶级的崛起, 希望过上更好的家庭生活, 这些都是沃尔玛愿意提供的。”麦道克说。过去三年, 中国经济总量的增长幅度前所未有, 超过英国工业革命, 及二战后的日本、巴西等国家经济总量增速。

所以, 你要相信北京沃尔玛新型样板店里的每个细节都经过深思熟虑的设计。角落里暗藏着不少“秘密武器”, 比如加有感应器的冰柜, 只有人走到近处灯才会打开。此外, 烘焙区域制作面包过程中, 阵阵香味会从特殊的管道中飘出, 引发食欲;在绿色生鲜区, 有个能吐出菜谱的机器, 以此为缺乏烹饪经验的年轻消费者提供帮助。

在未来店中, 沃尔玛重新引入了一度被撤出门店的电脑这个品类, 在电视机区域, 甚至加入了最前沿的3D电视, 据张雷介绍, 此举意在吸引渐渐成为消费主力的年轻人, 不再像以往那样单纯针对中老年消费群。

但与美国市场的试验类似, 这家店也需要巧妙平衡叠加的消费需求。对中国消费者来说, 低价永远是诱人的。为此, 沃尔玛在入口处摆放一个专门放彩页的架子, 两周左右更换一次, 促销信息一目了然;在卖场里, 超低价商品用黄色价签特别显示出来, 其他则用红色, 以示区别。但鉴于物流成本差异, 这家未来店无法做到每件商品与对手比实现最低价, 而是突出“一篮子”的总体低价。

其实, 所有调整, 均以本土化为基准。值得留意的是, 在刚刚入店的位置, 有一个主题促销墙, 放着空调等应季促销品。“我们发现中国的老百姓很喜欢跟季节挂钩的主题促销, 比如接下来会有火锅促销。”张雷说——这种做法恰恰是大润发这样的台湾零售商的惯常营销手段。

“我觉得是他们的战略开始起作用了, 产品线有了定位, 门店也形成规模, 渐渐有了议价的能力。”一位宝洁人士如此总结沃尔玛中国这两年的迅速发展。

事实上, 沃尔玛中国实践“未来沃尔玛”概念的过程, 也正是摸索中国消费升级的过程。

随着中国一二线城市的消费理念趋于成熟, 零售市场的差异化逐步开始, 不同的业态和定位区分会日臻明显。“大家都在尝试, 有很贴近本土的, 有生存能力很强的, 也有发展速度很快的, 现在逐步趋向于稳定, 定位很明确。”一位在中国零售业供职十多年的人士告诉笔者。

1996年进入中国内地市场的沃尔玛并非一位迟到者。但在过去十几年中, 其始终在本土化和其强大的沃尔玛文化、集权管理及权力下放之间摸索最灵活的平衡术。

一名沃尔玛中国的离职高层记得, 2008年前的沃尔玛为坚持“天天低价”原则, 而延缓盈利:放弃供应商给的渠道费, 要求供应商降低进货价格, 却遭拒绝。“其实沃尔玛早该挣钱了, 打破有些规则之后就能挣钱了。”

曾经, 门店权力的下放是沃尔玛纠结的另一困境。一位宝洁面向沃尔玛的销售人员告诉笔者, 与沃尔玛员工打交道最大的感受就是, 规矩多, 什么都是“总部说了算”, 在节日营销和针对地区特色的区域采购上, 沃尔玛也相对较弱。这两年, 以前的弱项正逐步加强。

回溯这一成长历程, 至今天的未来店, 沃尔玛的模式比中国消费者的成长提前了一点, 但终究还是契合了崛起的新兴消费力量。

重塑沃尔玛

在中国, 沃尔玛着力宣传的使用LED灯的节能门店、农超对接, 以及沃尔玛中国区总裁兼CEO陈耀昌强调的女性领导力计划, 都是麦道克上任以来极力倡导的。当然, 你也可以将这些看作沃尔玛吸取了在美国本土发展的教训, 无论在业态定位还是商业模式之外, 沃尔玛中国在政府、合作伙伴与顾客眼中, 都拥有一个面向更中高端顾客、正直、热心环保的未来型业态的正面形象。

尽管沃尔玛在不同市场中境遇迥异, 但都折射出沃尔玛在传统模式与新需求、全球化与本地化之间的自我博弈。这是沃尔玛作为世界上最大的零售商, 在数十年发展中必经之路。

因此, 可以想见, 面向未来的战略也是对以往磕磕碰碰的经验, 得失的修正。

2000年代, 时任全球CEO李斯阁一开始并没有过多在意诉讼事件所产生的负面影响, 他坚信这一切不过是那些精英人士的挑剔看法。幸而, 这位精明的商人很快意识到问题的严重性。沃尔玛自己所做的调查显示, 大约有少于1%的人表示, 他们会因为这些影响声誉的事情而不再去沃尔玛购物。尽管数字没有那么糟糕, 但长久下去, 影响的扩散在所难免。

2005年后期, 沃尔玛开始正式向那些隆隆的非议声击出回应。他们请来了爱德曼公司为其打造公关形象, 向更多的绿色组织和NGO讨教, 为员工提高了医疗福利。内部成效看起来不错, 认为得不到保障的沃尔玛员工人数从2007年到2008年的一年里下降了40%。

很难说重塑品牌形象与重视企业责任之间存在直接的因果关系, 但对沃尔玛来说, 这使其意识到行业领袖地位的名声及随之而来的风险性。回忆起这段艰难时光, 董明伦说:“我觉得我们的问题在于, 我们并没有意识到我们是一家大公司了, 我们仍然认为我们还是很小。而作为大公司, 需要承担更多的社会责任, 不仅仅是为顾客服务。”

2008年, 李斯阁提出“沃尔玛要可持续发展”。当年夏天, 他来到中国, 召集了供应商召开针对供应商的可持续发展大会。之后不久, 沃尔玛宣布未来在其门店提供的产品都将贴上绿色标签。据董明伦向笔者介绍, 他们将在不添加成本的情况下, 对提供产品的供应商列出15个问题, 例如:你知道温室气体有哪些么?你支持二氧化碳方面的项目么?你知道你工厂设备的组成么?以此来提升供应链的整体意识。

这个方向被嵌入“未来沃尔玛”的战略中, 麦道克为此算了一笔总账:“全球有超过10亿人以务农为生, 其中数亿人每天生活费不足2美元。随着全球人口激增, 食品生产必须增加近70%才能满足2050年90亿人口的生存需要。”

但相比李斯阁时代的观念, “未来沃尔玛”更强调地区差异性。以沃尔玛的农超对接为例, 印度的目标是50%的鲜食采购来自于农超对接项目;在中国, 将有15%的农超对接产品从绿色食品认证升级到有机食品认证;日本, 减少35%的店内食品浪费, 增加直接采购的农民数量。

其实, 未来沃尔玛战略是沃尔玛近年来各种新举措的集成。在商业常识中, 这被视为领导力的展现。麦道克在领导力方面所做的最重要的决策时, 他说:“关于人才的决定总是最重要的, 比如我启动了一个叫做女性领导力的项目。”

但另一方面, 麦道克始终认为仅有领导力, 难以驾驭沃尔玛。“在我看来, 在今天的世界, CEO需要兼而有之, 不仅仅是一个好的领导者, 还必须是一个好的管理者。”麦道克强调说, “像沃尔玛这样的公司是需要两者都拥有的。”

怎么说呢, 作为一个实干型的领导者, 麦道克总能以自己的方式, 将战略与细节结合起来。“我的工作不仅是画一张大的蓝图, 而是在店里, 参与到生意的细节中去。”麦道克说到。