沃尔夫斯堡的胜利（共3篇）
沃尔夫斯堡的胜利 篇1
两年前的8月2日, 吉利收购沃尔沃 (全部股权) 的交割仪式在伦敦举行。沃尔沃这个来自遥远北欧的汽车品牌因为和吉利的“联姻”而在中国受到前所未有的关注。当然, 李书福不负众望, 现在沃尔沃已在2010、2011连续两年实现盈利, 并成为沃尔沃汽车公司内部增长最快的市场和全球第三大市场。
收购以后, 沃尔沃能否凭借“中国身份”在国产、公车采购等方面会比其它豪华品牌多一些近水楼台的优势, 一直成为各方关注的焦点。殊不知好事多磨, 不仅《2012党政机关公务用车选用车型目录》 (征集意见稿) 见不到沃尔沃任何车型的影子, 国产一事也横生枝节。由于沃尔沃的注册地在瑞典, 虽然100%被中国企业收购, 但仍被视为“外资企业”, 如果进行国产, 很可能先要与国内一家汽车企业 (当然首选还是吉利) 共同设立一家合资公司才行。对此, 李书福戏称“自己与自己结婚”。
2011年, 沃尔沃中国市场以47150辆销售创历史新高, 同比增长55%, 国产事宜随之呼之欲出。在吉利进行收购时便大力进行支持的成都、大庆等市政府已经盼望这一天很久了。但以目前的审批进程来看, 其最初预计的2012年底国产的目标恐怕不太乐观。
身份的尴尬
国家发改委有关人士告诉《时代汽车》记者, 判断一家企业是中资还是外资, 要看企业是依哪国的法律注册的, 在哪个国家交税, 和投资者是谁没有关系。这就意味着, 不管谁收购了沃尔沃, 沃尔沃仍然是一家瑞典企业。沃尔沃的产品想要在中国生产, 按目前国家政策, 有两种途径, 一种是许可生产, 这是一种短期行为, 而且现在这种方式已经受到一定的限制;第二种就是在中国设立一家合资公司来生产, 这是目前最为常见的方式。
汽车工业协会的相关专家也表达了类似的观点:仅凭吉利的一已之力是无法完成收购的, 但吉利通过资本运作把它做成了, 在资本运作的条件下, 许多不可能的事情变成了可能。对沃尔沃三大生产基地, 他认为, 沃尔沃如果在大庆有驻地, 在东北打开市场, 在成都建立根据地, 打开西部市场, 这会是一件好事。当然物流成本也可能是一个问题, 但要看企业内部如何协调。关键是要考虑各工厂产能、所在地区市场容量, 以及未来的政策走向等。“如果没有政策惠顾, 单从市场角度, 它想要在2012年完成20万辆的销售目标 (中国市场) , 其竞争压力还是很大的。”但他同时相信, 在承认沃尔沃“外资企业”身份的前提下, 国家批吉利和沃尔沃的合资企业会很快的。
政策的左右
今年以来, 内资乘用车企业市场占有率明显下滑, 有关专家预计, 可能会降到28%以下。“这最主要原因是多年来国家政策偏差所致, 技术腐败、不团结、战略错误是内因”, 资深业内人士指出, 而“国家安全、汽车强国、出口转型都主要靠内资企业”。他希望国家在解决内资企业负增长上有所行动。
国家在入世以后逐渐根据WTO要求进行各种经济制度、政策的变革, 以适应开放的市场经济发展的需要。现在汽车市场发展风云变幻, 同样需要政府及时制定适合时宜的发展政策, 以推动产业良性发展, 巩固和提高内资企业和自主品牌地位。
如果沃尔沃享受自主品牌待遇, 对占领政府公务车市场有很大优势。但这是奔
针对现在合资企业纷纷推出自主品牌的情况, 国家发改委吴卫指出, 国家的汽车产业政策中从来没有提过合资企业必须有合资自主品牌, 推出合资自主品牌是企业的自愿行为。而业内专家则针锋相对地指出, 政府不出政策却鼓励合资自主, 进行暗箱操作。要改变目前内资企业份额下滑的问题, 核心是要承认目前汽车市场政策有严重的问题, 同时还要较快落实大家合理可行的建议。
当记者问到吉利沃尔沃合资公司审批进展时, 吴卫指出, 以前国家的产业政策对汽车合资是“支持”, 现在改为“允许”。在汽车行业, 合资公司外方持股比例不能超过50%是沿用2004年的汽车产业政策。吉利与沃尔沃的合资公司股比可能不是50%:50%。现在国家发改委已收到吉利和沃尔沃想要成立合资公司的材料, 正在按流程审核。只要符合国家法律法规、政策规定的条件就会顺利进行;如果有不符合的, 或者尚待完善的地方, 就要进一步完善。审批时间取决于材料的完备性和政策的符合性。如果投资额很大, 则需要更多细节考察。而且根据2004年汽车产业政策, 发改委需要再报国务院核准。
记者通过沃尔沃企业内部相关人士了解到, 吉利收购沃尔沃然后在国内生产这种情况是超出了当初政策制定者考虑的范围的, 这是一种新的商业模式。但他对沃尔沃尽快国产非常有信心, 该人士表示, 几年前如果没有国家支持, 沃尔沃的收购也不会成功。相信现在政府对沃尔沃的国产也会提供必要的支持。
沃尔玛成功的秘密 篇2
沃尔玛于1996年进入中国, 在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌, 包括购物广场、山姆会员商店、中型超市等, 截至2014年, 已经在全国21个省、自治区、4个直辖市的约170个城市开设了400多家商场、7家配送中心和9家鲜食配送中心, 在全国创造了约9万个就业机会。
沃尔玛成功的秘密是什么?
一个男人, 揣着梦想, 坚信自己的判断力, 揭开了沃尔玛故事的序幕。男人能极大地调动人的积极性, 激励起一群人追随他的目光, 创造出世界上最独特的公司和革命性的商业模式, 该模式还对美国以及全球数以百万计饮食男女的生活水平造成了巨大的影响, 此时, 沃尔玛的故事成形了。谦逊实干的沃尔玛人不愿停留在以往的成绩上, 他们还在做着更大的梦, 从而推动故事向前发展……
多数商界观察者会承认:沃尔玛的故事是一个成功奇迹, 一个自由企业制度的成功范例--也许是最伟大的例子。一个男人和他的妻子拿出省下的6000美元, 又向亲戚们借了些钱, 投资于一个小店。55年后, 从小店开始的生意扩张到全球, 做成世界上最大的公司--这, 若非奇迹, 也足以令人感叹不已。
故事还在继续。事实上, 它可以被很多人复制, 然而, 绝不会有两个相同的故事。
秘诀是什么?经常有人问:“沃尔玛是怎么干的?”“有什么秘诀吗?”必须如实地承认, 沃尔玛没有什么秘诀, 没有万能公式。故事不像小说那样复杂、有着成千上万的情节曲折;事实上, 它是如此简单, 您若非明眼并且心态开放, 甚至会错过要点。最简单的道理往往是最难抓住的, 因为它看起来像大白话。许多聪明、受过良好教育、能言善辩的人会藐视简单的东西, 总在想:“不可能这么容易”, 或“要是这么容易别人早做了”, “真正的秘诀是什么呢?”另一些人, 则把沃尔玛的成功全归于好运, 萨姆恰恰被这种好运砸中了头。
如果把有眼光、勤奋、诚实、关心顾客、追求卓越、快乐工作等同于运气的话, 那么沃尔玛这群人, 实在是世界上活着的最幸运的一群人!
并不是说沃尔玛的成功很容易--其实一点儿都不容易, 也肯定不是靠单纯的运气, 虽然我们多数人都把能为沃尔玛服务看作走运。沃尔玛能有今天, 是无数优秀、乐于奉献的人付出无数辛劳的结果。有许多艰难的决策需要做出, 许多障碍需要克服, 在商界的跋涉中也常常风险环生。可是, 若是一帆风顺, 成功就不会那么伟大了, 也不会那么让人感到甜蜜喜悦了。
沃尔玛怎么做的?
没有哪个单一因素让沃尔玛成功--他们做的许多事情协同起来, 产生乘数效应, 让努力的效果倍增。若是观察某个长期发展才取得巨大成功的企业或组织, 你会发现:有好几个关键因素在起重大作用。相信沃尔玛有自己的故事, 有几个明显且独特的因素在他们的成功故事中唱主角。
沃尔玛始于萨姆·沃尔顿想拥有自己商店的梦想。他珍惜和浇灌这个梦想--带着神圣的责任感, 并想在实现梦想的同时促进个人成长--结果, 梦想长大了, 冲破了他和别人最大胆的想象。
沃尔玛的使命很激动人心:看看我们能做出什么, 不为金钱目标, 而为服务他人。不论面前有何挑战, 需要做出何种决策, 我们都不愿意背离这种使命。当然, 它与我们开发产品, 制定策略, 整合资源和人力去实现盈利模式以获得长期成功并不矛盾。每个真正成功的企业都必须努力实现持续性发展。即便我们寻求利润, 但我们永远不会放弃为顾客服务的初衷。
沃尔玛孕育并保有一种独特的企业文化, 它的核心价值观和信仰已深入企业骨髓。问问那些在沃尔玛干过20年、30年、40年甚至更长时间的人, 他们会告诉你虽然企业在壮大, 时间在流逝, 但最基本的文化从来没有变过。在沃尔玛持续、非凡的成功中, 文化是最重要的因素。我相信, 历代继任领导人传承企业文化的努力会影响深远。
沃尔玛真正地善待员工。这体现在提供有竞争力的薪水、投资选择权、福利、内部晋升机会以及其他种种。然而, 真正独特的是各层级的人之间可以自由开放地接触、协作。人人都受尊重, 人人都有尊严。他们坚信每个人对企业的成功都很重要, 他们最好的想法和实践都是来自商店的一线。
沃尔玛向每位员工强调:他们必须在每一天的工作中专注地服务好每一位客人。他们都深深知道:顾客是他们的衣食父母。不管是在商店门口安排迎宾, 在仓库里备齐货物, 还是实行“天天低价”策略, 都有责任尽最大的力量去超出顾客的期望。
沃尔玛在工作的方方面面都提倡追求卓越。他们始终追求做得好, 更好, 直至最好。于是, 我们不怕改变, 而是主动迎接改变。我们不坐等问题爆发, 而是想办法把已经不错的系统和环节更完善。
沃尔玛重视执行, 强调干事, 提倡“我能”的态度。这意味着把工作搞定, 又快又好地实现目标。这还意味着警惕机构膨胀和萌生自私的官僚作风。一个公司可以眼光正确, 产品优良, 但是必须有人去干, 去向目标努力, 去把产品推广。与此同时, 他们相信:做每件事都得抱着点儿紧迫感--绝不延迟, 绝没借口, 绝没繁文缛节--现在就动手!为了完美执行, 他们关注每个层次的细节。他们认为, 即便一个人升任经理, 他 (她) 也有责任适当地参与一线工作。
沃尔玛自创立伊始就在技术应用上投入大量资金。许多公司都在技术上投资颇大, 但回报很小。要想提升回报, 关键是让所有的技术开发和应用都围绕着最重要的商业活动进行。对于沃尔玛, 就是运用技术让顾客满意, 反过来, 技术又会给沃尔玛带来超凡的竞争优势。
沃尔玛追求卓越的精神要求我们解决好经营中的最基本问题。光说一点:把商品从供货商那里弄到商店架子上就得费尽千番周折, 然而, 我们想方设法在配送中最大限度节省开支, 并杜绝任何形式的浪费。最终, 我们为整个零售业创造了革命性的供应链管理。
……
还有很多, 这就是沃尔玛成功的秘密。
也许, 有人觉得它并不适用于您的企业或机构。也许, 有人还不相信我们的成功真的源自这些精心孕育的法则, 而依然认为它是靠运气、靠时机。也许, 有人对自己企业的运营方式已经完全满意;也许, 有人正在被自己公司面临的无尽挑战和存在的无尽问题弄得焦头烂额。
是不是该试一试了?
其实生命中, 成功的秘密本来就是——当机会来临时, 你已经准备好了。
远见:
远见, 是一切伟大事业的始发点。当别人把世界看作一块狭小的陆地时, 克里斯多弗·哥伦布的目光却穿越欧洲, 看到了更大的一块土地。当别人口口声声谈论着体能极限时, 罗杰·班尼斯特却认为自己可以在四分钟内跑完一英里。当“聪明人士”拿出数据证明太空旅行不太可能时, 美国国家航空和宇宙航行局 (NASA) 的工作人员已经完成了人类在月球上行走的初步设想。
远见 (或说愿景) , 就是我们为明天画下的蓝图--换句话说, 即希望明天的自己怎么样。每本领导力书籍都把有远见列作领导者的必备素质。每个好的领导者也知道看到未来、描述未来是他的责任。可危险的是大家都在大谈远见, 以致许多领导者把描述和灌输远见看作固定的模式。
远见, 不仅仅是写在纸上而后贴在餐厅公告栏上的陈述, 也不是年度报告上醒目的文字, 实际上, 它是您从事经营的理由。
领导者必须对远景有激情, 他必须拿出强烈的欲望要将其实现;做的所有决策应该符合他的远见;必须有难度、有挑战性, 但也不是不能实现;必须激动人心--只有这样, 才能激发下属朝着它努力。
而后, 领导者的角色就是把远见描绘成一张蓝图, 让下属接受它, 喜欢它, 向着它努力。这样一来, 整个公司的力量就聚焦在一个靶心上, 合力把蓝图变成现实。
萨姆的梦想很简单--拥有一家自己的商店。他的眼光也没被同时代的商业界人士认为是非常远大、独到, 或有野心。即便他的远见成了令人惊叹的事实, 还是有专家小瞧它, 把沃尔玛的成功归结于幸运, 而不是不折不挠地朝着愿景去努力。笔者想说, 很少有东西比愿景更有威力, 更能激发人的活力。
沃伦·巴菲特估算:通过天天低价政策等, 沃尔玛每年为顾客节省下100亿美元。
在2003年3月刊的《财富》杂志上, 巴菲特说:大家可以综合比一比, 他们 (沃尔玛) 对美国人的腰包作出的贡献比我能想到的任何一家企业都要多。
展望未来时, 萨姆并没有看到沃尔玛成为世界上最大的零售商。他只是想为小镇上的居民提供更愉快的购物经历。他想通过物美价廉的商品、愉悦的购物环境来提升他们的生活水平。他想同一群愿意付出的人来共同实现这个愿望。他坚信, 如果员工在工作时有视企业如家般的归属感, 那么实现起目标来就会更愉快, 更成功。后来, 作为一位精明的商人, 萨姆意识到如果商店成功了, 他还可以继续壮大自己的公司, 为更多更多的顾客服务。
要看到, 萨姆一开始并没有想在美国做最大的连锁零售店--更甭说是成为世界的头号老大了。数以万计的人都对未来充满雄心勃勃的梦想、宏伟的目标, 然而却得不到别人--投资者、顾客、员工的热情和支持, 有时候自己也坚持不下去。如果想让别人追随您, 要知道:他们会更愿意投入去做一件有价值的事, 而不是仅仅为了钱。
萨姆也从未想过要成为最出名、最富有的人。他的商业计划就是赚到钱, 让世界变得更美好。员工们拥戴这一点。顾客们也很喜欢。他们不停地到沃尔玛购物, 把萨姆的蓝图变成现实--甚至超出他的预期。萨姆从未动摇过为美国小镇居民服务的想法, 可是成功催生成功, 他开始尝试在中等城市, 而后是大都市开店。
大厦在增高, 根基却从未动摇:要通过提供物美价廉的商品, 帮助人们提高生活水平。
沃尔玛发明了一种以批发价零售的模式, 称为“折扣会员店”, 这是一种仓储式的商店, 先买会员卡, 交年费, 然后购物。顾客主要是小企业主, 他们能以批发价甚至更低买来商品再转卖给顾客, 当中省去不少费用。会员店里商品比较齐全。普通顾客也能在那里买会员卡, 购物。
没买就先付钱?这种商业模式不是人人都认可的, 然而, 这个做法是如此新颖、独特、诱人。那时, 沃尔玛的所有商店都设在小镇上, 折扣会员店的模式可以扩张并服务于大城市的顾客, 还能学习选购和销售食品。折扣会员店另一点很吸引人的地方是它可以帮助小企业更成功--毕竟, 这很符合沃尔玛的理念原则。萨姆总是喜欢扶助弱者, 不管那是一个人、一项事业还是一家企业。折扣商店是帮助别人的好办法。于是, 他们决定在大城市试一试。
1983年, 首家萨姆折扣会员店在俄克拉荷马市开张。成功来得迅猛。小企业主蜂拥到萨姆的折扣店, 因为那里有品类繁多的商品, 崭新、便捷、竞争力强, 而且价格非常便宜。沃尔玛从此在大城市扎根, 并开拓了一个新的零售领域:食品销售。
萨姆会员店开办的目标依然是:通过最好的服务、最棒的商品和最低的价格服务于顾客, 提高他们的生活水平。20多年后, 萨姆会员店成为美国零售业的一道风景--以至于大家认为它原本就是沃尔玛商业计划的重要一部分。过去10年间, 沃尔玛的收入从4400万美元增长到20多亿美元--增长率超过1000%!
这就是远见带来的数字回报。
他们继续保持目前的增长率, 萨姆·沃尔顿创办的公司将在10年之内成为世界上首个年赚一兆美元的企业。一个企业, 哪怕成长到拥有1400万名员工, 也是完全有可能保持着创始人定下的开拓进取的文化基调和目标感的。在多数公司实现一两百亿美元的收入时, 他们就早失去了最初的进取热情。等收入500亿美元时, 他们就成长到极限了--成功让他们变得满足、愚钝和迟缓。于是, 通常的故事是:一个曾经的快公司--态度、价值观、精神和执行力都很棒--最终变得懒怠, 并注定沦为平庸。可是, 沃尔玛不这样, 它始终势头强劲。
成功常常被人说得太笼统、太简单, 成功本身也是一个大问题。高度成功意味着高度风险。一个人爬上了山巅, 傲视一切, 于是忍不住自大了。当自我膨胀失控时, 谦逊就被逼得无处存身, 以前的远见变成了傲慢就写在脸上或表现在一举一动上。傲慢的我们会相信自己总是对的, 从而做出错误的决策, 并把别人都视作二等公民。
沃尔玛爬上了山之巅, 却没有膨胀。
寻找我们的“斯特拉斯堡” 篇3
法国东部的边境城市斯特拉斯堡,人口仅有区区三十万左右(在法国已经属于位居前十位的大城市了),是一座像中国苏州那样的古老水城。与巴黎相比,这里并不缺少博物馆、剧院等文化设施,街道上一家挨着一家和巴黎没有什么太多差别的浪漫的咖啡馆、优雅的艺术品商店、超强的创意小店,以及富有艺术气息的服装店等等,使得整个城市弥漫着一种非常小资的味道。斯特拉斯堡的对面,位于德国的一侧,是一个连红绿灯都没有、只有两三条街道的更为袖珍的小城市,火车站小到几乎就像一个传达室,城市里几乎没有超过三层的楼房,估计人口不超过万人,也是一样极富品位。
实际上,在欧洲的许多大城市附近,都散落着这样迷人优雅的“小地方”,充满了田园般的诗意生活。
眼下中国的小城市与大城市的差距,为人们涌入大城市提供了充足的理由,尤其是所谓落后地区的年轻人,正不断涌入本已不堪重负的中心城市。其实,比如北京周边,也散布着许多小城镇,但大多不够优雅,小商店里充斥着质量低劣的山寨货,更不要说艺术品店、咖啡馆了——当我们越来越厌倦了大城市的时候,我们的“斯特拉斯堡”又在哪里呢?